UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

rea de Gestin de la Produccin
GP314 V

PLANEAMIENTO Y DIAGNSTICO ESTRATGICO

CALZADOS PARA DAMAS

GRUPO:
-

ALBINAGORTA CHACON, JOEL

ASENCIOS LOVON, NINO ALVARO
GIL VALLADARES, JUAN DIEGO
QUISPE RUIZ, CARLOS
SOLARI CAMARGO, DAYANT NICOLS

-2015 I-

20112065A
20111023C
20114506E
20082524C
20112555I

I1
I1
I1
I1
I1

RESUMEN

NDICE

RESUMEN....................................................................................................... ii
INTRODUCCIN.............................................................................................. 4
CAPTULO I..................................................................................................... 2
ANLISIS DE SITUACIN................................................................................. 2
1.1

ANLISIS EXTERNO............................................................................ 2

1.1.1

PESTE (Anlisis de entorno general).................................................2

1.1.2

CINCO FUERZAS DE PORTER.......................................................6

1.1.3

MATRIZ EFE.................................................................................. 8

1.2

ANLISIS INTERNO............................................................................. 9

1.2.1

ORGANIZACIN............................................................................9

1.2.2

AUDITORIA INTERNA....................................................................9

1.2.3

CADENA DE VALOR.....................................................................11

1.2.4

ANLISIS FINANCIERO................................................................13

1.2.5

CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................16

1.2.6

LIDERAZGO................................................................................ 17

1.2.7

MATRIZ EFI................................................................................. 17

1.3

ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL..................................................18

1.3.1

DIMENSIONES ESTRATGICAS...................................................18

1.3.2

GRUPOS ESTRATGICOS...........................................................19

1.3.3

FACTORES CRTICOS DE XITO..................................................19

1.3.4

MATRIZ MPC............................................................................... 20

CAPTULO II................................................................................................... 22
FORMULACIN ESTRATGICA.......................................................................22
2.1 ESTRATEGIAS EXTERNAS.....................................................................22
2.1.1

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN................................................22

2.1.2

ESTRATEGIAS DE INTENCIN.....................................................23

2.1.3 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN...............................................23

2.1.4 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS............................................................23
2.1.5 ESTRATEGIAS MODALIDADES M&A..................................................23

INTRODUCCIN
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo
plazo, algo que no pasa desapercibido para la empresa Ciara.
Ciara es una empresa, dedicada a la elaboracin de modelos exclusivos de
zapatos en cuero, cuenta para la distribucin locales propios, y usando una
estrategia de integracin vertical, han logrado tener propios talleres de
confeccin, es por ello que no solo venden en tiendas sino que tambin
responden a pedidos de los clientes segn los gustos de ellos y elabora otro
tipo de productos como accesorios pero en menor cuanta.
Ciara es una empresa mediana por el nmero de trabajadores (25), sin
embargo ha logrado posicionarse en el mercado al cual est dirigido a las
mujeres de Niveles Socioeconmicos A, B y C; a pesar de que la industria del
calzado es un mercado altamente segmentado y de alta competencia al tener a
Bata, Platanitos entre otras dentro de la industria.

ASPECTOS GENERALES
-

NOMBRE:
Empresa de Calzados para Dama
DIRECCIN: Calle, Domingo Elas, 980 Surquillo Lima
PRODUCTOS: Calzados y accesorios femenino hechos en base a cuero.
MERCADO OBJETIVO: Mujeres de 15 - 50 aos de los Niveles
Socioeconmicos A, B y C.
ORGANIZACIN:
o La pequea empresa cuenta con 25 trabajadores.
o Hora de entrada: 8:00 Hrs. Hora de salida: 20:00 Hrs.

o Cuentan con 4 tiendas ubicadas en: Miraflores, Jess Mara, Mega

Plaza, Lima (Huallaga).
o Fabrican tambin carteras, correas, monederos de cuero.

CAPTULO I
ANLISIS DE SITUACIN

1.1

ANLISIS EXTERNO

1.1.1 PESTE (Anlisis de entorno general)

Es el anlisis de oportunidades y amenazas, el cual nos dar una

perspectiva de los mbitos econmicos, poltico, socio- cultural,
tecnolgico y ecolgico de la empresa, los mismos que cuentan
con una probabilidad de ocurrencia.
a. Poltico
En el mbito poltico, la industria del calzado femenino tiene
libertad de competencia, as como incentivos para la inversin,
una economa de mercado slida con un 3.5% de crecimiento
esperado del PBI peruano para el 2015, segn el comentario
del titular del BCR, Julio Velarde, durante un evento en Nueva
York. Adems, el estado peruano incrementara sus fuerzas
para combatir el contrabando fortaleciendo una poltica de
Estado de crecimiento.
Tambin debemos mencionar que la produccin de calzado en
la regin Arequipa disminuy en 50% en los ltimos aos
debido al ingreso de calzado chino y de otros pases con
aranceles bajos que ocasionan competencia desleal. En
Arequipa se fabricaba un milln de pares de zapatos al ao,
hoy en da solo se llega a 500 mil pares, afectando a 2 mil
productores que no pueden competir con el calzado sinttico
chino que cuesta entre 30 y 50 soles cuando el calzado de
cuero arequipeo supera los 80 soles, enfatiz el presidente
de la Asociacin de Productores de Calzado de Arequipa, Luis
Cuno. Pero no solo las importaciones de calzado afectan la
economa nacional sino tambin el contrabando por ello se
exige al Gobierno defender la produccin nacional,
puntualiz el dirigente.

b. Econmico
6

Dentro del marco macroeconmico multianual 2013-2014

publicado por el Ministerio de Economa y Finanzas, el actual
gobierno puso en marcha un programa econmico basado en
garantizar la viabilidad fiscal y la estabilidad macroeconmica.
Para lograr eso, viene desarrollando diversas polticas: i) de
crecimiento sostenido que le permitan competir en mercados
mundiales sobre la base de productividad y fuerza laboral; ii)
de reduccin de la pobreza y de la pobreza extrema que
evidencie

un crecimiento con responsabilidad social; iii) de

crecimiento monetario que

tenga su fundamento en la

estabilidad y credibilidad; y iv) de oportunidades de inversin.

Teniendo en cuenta la tendencia de la economa de nuestro
pas, la estabilidad financiera le permite a la industria de
calzado femenino, entre ellos Ciara, tener precios en sus
productos de forma razonable y accesible, considerando la
calidad del producto.
c. Sociocultural
En la poblacin de hoy en donde muchas mujeres toman
cargos ejecutivos con un 27% y son empresarias segn revelo
el International Business Report (IBR) de Gran Thorton, existe
una mayor preocupacin por la moda e imagen y una
homogeneizacin de las tendencias preferentes de los
consumidores. Las consumidoras de calzado estn interesadas
en la innovacin y elegancia que tiene los calzados cada
temporada.
Con esta tendencia a estar a la moda las personas tienen
grandes

variedades

ocasionando

en

para

que

la

eleccin

estos

de

calzados

clientes

cambien

constantemente la marca de calzado y es de vital

importancia de las empresas poder crear fidelidad de estos
clientes.

Cabe resaltar, que en la industria de la moda que incluye la del

calzado. Se crean la necesidad en el cliente y luego la escasez.
Si la persona no compra inmediatamente lo que le gust, no lo
encontrar cuando vuelva. Esto es posible, como menciona un
artculo Crear la Necesidad para vender ms publicado en la
pgina web www.soycomercial.com, en algunas culturas que
tienen el pensamiento, tengo que estar a la moda.
Per 21 y Arellanos Marketing presentaron en su edicin N 43
de PorgresAr, la pgina del empresario crece, con el tema
de En que gasta nuestro cliente. El cual nos indica que la
poblacin gasta un 8% de sus ingresos en ropa y accesorios,
teniendo un alza, si se trata de mujeres en los Niveles
Socioeconmicos A, B y C y si es en Lima. Adems, que los
sectores B y C a causa de las migraciones, estn en
constante crecimiento y buscan adecuarse a la moda, el
cual incluye los calzados.
En el mismo estudio, nos indica que en los sectores A y B, se
espera un tasa de 25% de compras a travs del comercio
electrnico para el 2015.

d. Tecnolgico
-

Alto desarrollo e innovacin tecnolgica en pases de

Europa y Estados Unidos. En Espaa, se tiene a INESCOP
(Instituto Espaol del Calzado y Conexas) que maneja la
informacin sobre los servicios para las industrias de
calzado, sus conexas y auxiliares, formada por las propias
empresas

para

abordar

colectivamente

actividades

tecnolgicas de inters sectorial, que no pueden ser

-

llevadas a cabo individualmente.

La compra y venta de productos o de servicios a travs
de

medios

electrnicos,

tales

como internet y

otras redes
-

informticas

se

est

difundiendo

rpidamente.
Innovacin tecnolgica en los medios, mtodos y tcnicas
de llegada al cliente, como accesorios, probadores y entre
otros. Segn el artculo La impresora 3D revolucionara la
industria del calzado, publicado en la pgina web
www.abc.es, esta tecnologa es usado en el proceso de

creacin de diseos futuros.

La llegada de los productos a los clientes tambin se
debe mucho a la difusin de propagadas en redes
sociales.

e. Ecolgico
- Materia prima, de la mejor calidad; cumpliendo los
estndares de calidad en especial la ISO 14000.

1.1.2 CINCO FUERZAS DE PORTER

En cuanto al modelo de PORTER, podemos decir que las 5 fuerzas

de anlisis son determinantes para hallar el grado de atractivo de
esta empresa de calzados.

a. Amenaza de entrada de nuevos competidores

No se vislumbra algn problema para la empresa, dado que los
distribuidores locales ya tienen un contrato de exclusividad con
la empresa, sus precios son adecuados para el segmento que
atienden, su marca ya est posicionada en el mercado peruano
y bajo el principio de venta de calidad rpida.

b. Rivalidad entre los competidores

Como uno de los componentes centrales del modelo de Porter,

es el principal determinante de la competitividad de la industria.
Para la empresa, que produce calzados para damas de
calidad, la competencia entre rivales es muy alta por las
empresas que tambin se dedican a estos productos (Bata,
Navigata zapato, Platanitos, etc.).
Presentan liquidaciones de productos con precios bajos,
publicidad agresiva (abarca todos los medios), ofrecen calidad,
diseo, tecnologa, innovacin, crdito al alcance de todos y
una produccin sustentadas por contratistas que igualan la
distribucin de la empresa.

c. Poder de negociacin con los proveedores

Contamos con proveedores como CURPISCO y LAVARESINA,
los proveedores estn ya vinculados con las decisiones de
compra de la empresa y como est este proceso integrado
verticalmente, gran parte del proceso de produccin se realiza
en las fbricas pertenecientes al grupo. Cuando llega la materia
prima a la empresa este debe pasar por un control de calidad
para verificar que el producto este en adecuadas condiciones.
Estos proveedores facilitan la negociacin de la materia prima
ya que compran grandes volmenes.

d. Poder de negociacin de los clientes

Creemos que estos pueden tener cierto poder de negociacin
cuando son muchos, estn en grupos asociados o compran
volmenes importantes, pero esto no ocurre en nuestro pas.
Las compras son de manera individual y no hay ligas de
consumidores. Adems existe una tendencia poco fiel del

10

cliente hacia la empresa, sabe que puede cambiar cuando lo

estime conveniente y esto constituye un problema para la
empresa que no puede integrar hacia atrs en la escala.

e. Amenaza de Ingreso de productos sustitutos

Pareciere afectarle a la empresa, pues los principales
productos con mayor grado de sustitucin son los que la
empresa vende, que son productos con vida corta (obedecen a
una moda), productos con mrgenes altos o aquellos que
tienen una mejora en las relacin precio/ calidad.

1.1.3 MATRIZ EFE

PESO

VALOR

PONDERACIN

Tecnologa de punta

0.08

0.24

Comercio Electrnico

0.12

0.48

Mercado slido

0.15

0.6

Crecimiento NSE B y C debido a las

migraciones

0.05

0.1

Publicidad en Redes Sociales

0.05

0.05

Clientes con alto grado de

infidelidad

0.22

0.44

Alto grado de competencia interna.

0.05

0.15

Contrabando

0.13

0.39

Incertidumbre a la moda

0.1

0.2

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

11

Ingreso de empresas extranjeras.

TOTAL

0.05

1.00

0.1
2.75

De la evaluacin utilizando la Matriz EFE, se obtiene que el resultado es

mayor que el promedio, lo que nos indica que la empresa responde bien
ante las oportunidades y contrarresta las amenazas que se les presenta.

1.2 ANLISIS INTERNO

1.2.1 ORGANIZACIN

Gerente General
(Ral Obando)
Gerente de
Marketing
"Jesus
Tello"

Gerente
Comercial
Guillermo
Obando
Distribucin

Ventas

Gerente de
Planeamiento
Luis Filho
Programa de
Ventas

Administracin
12

Gerente de
Produccin
Erick Obando

Software

Produccin

Asistente de
Contabilidad
Jessica
Mendoza
Mano derecha
del contador

1.2.2 AUDITORIA INTERNA

a. Marketing
Fuerza de venta poco desarrollada?

SI

NO

SI

NO

SI

NO

La calidad de productos es buena?

SI

NO

Realizan control de inventario?

SI

NO

La relacin con proveedores es buena?

SI

NO

desarrollados?

SI

NO

Cuenta con certificacin de calidad?

SI

NO

SI

NO

b. Investigacin y desarrollo
Realiza Investigacin constante?
c. Gerencia
Existe un orden a nivel gerencial?
d. Operaciones

Los Canales de distribucin estn

e. Finanzas
Tiene un adecuado control a su
sistema financiero?

f. Recursos humanos

13

Cuenta con trabajadores con

Experiencia?

SI

NO

1.2.3 CADENA DE VALOR

Fuente: Elaboracin Propia

ACTIVIDADES DE APOYO

A) Infraestructura de la Empresa

14

Respecto a la planificacin de la empresa, est a cargo de Luis Filho, l

se encarga de realizar todo el planeamiento y direccin estratgica de
Ciara, de identificar oportunidades de negocio y desarrollar estrategias
que aseguren la adecuada direccin de la organizacin.
B) Gestin de Recursos Humanos
El encargado de realizar las contrataciones es el jefe del rea que lo
realiza conjuntamente con el Gerente General. Ambos se encargan de
las contrataciones, remuneraciones y polticas de gestin de personal.
No existen polticas de capacitaciones, pero se est trabajando en ello.
Ya que se comenta que se desea realizar capacitaciones en SENATI.

C) Desarrollo de la Tecnologa
Dentro de la tecnologa de la empresa se tienen diferentes mquinas
que facilitan la confeccin de zapatos; sin embargo, este proceso es
siempre acompaado del personal. Actualmente el mercado posee
mquinas que realizan todo el proceso de manera continua, lo que
ayudara mucho en caso de ser implementado.
D) Compras
El encargado de realizar las compras referentes a los suministros es el
gerente de marketing, esto es luego de que el jefe de produccin enve
mediante una solicitud de pedido las cantidades que se necesitan para
continuar con la produccin. Respecto a las compras de maquinarias u
otro tipo de artefacto de gran costo, lo realizar la Gerencia General.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

A) Logstica de entrada
En los procesos de logstica de entrada, se realiza la homologacin de
proveedores la cual consiste en la eleccin del proveedor que cumpla
15

con los requisitos de la orden compra. La empresa realiza compras

nacionales a la empresa CURPISCO, la cual le provee el principal
insumo, que es el cuero. Luego tambin se realiza una inspeccin de las
compras realizadas donde el personal de logstica revisa el cuero y
observa si se encuentran en ptimas condiciones.
B) Operaciones
Los principales procesos operativos de la empresa son aquellos que se
dan en el proceso de produccin, los cuales son de acuerdo al modelo
de zapatos que se va a entregar. Para la produccin de tacos se realizan
los procesos con mayor seguridad y cuidado. Mientras que para la
produccin de sandalias se realiza de una manera ms sencilla y rpida.
C) Logstica de salida
En la logstica de salida se realiza el respectivo procesamiento de
pedidos de clientes, luego que la orden de despacho es recibido por el
jefe de distribucin, el cual se encargar de realizar dicho proceso.
D) Marketing y ventas
Dentro de este proceso se realiza las operaciones de publicidad y
promocin de ventas encargadas principalmente por los asistentes de
ventas dirigido por el seor Guillermo Obando. Por el lado de la
publicidad, se realiza poca por parte de la empresa. Lo que si se
observa son promociones que se ofrecen a los clientes dependiendo la
temporada en la que se encuentran.
E) Servicio Post-venta
Respecto a las actividades de reclamos y devoluciones son canalizadas
directamente con el Gerente General, quien se encarga de establecer
medidas correctivas respecto a ello. No existe un servicio de post venta
directamente, pero sera muy importante implementarlo.
1.2.4 ANLISIS FINANCIERO
-

Balance General:

16

Balance general de CIARA para los 31 de Diciembre de 2013 y

2014:

Estado de Ganancias y Prdidas:

En el siguiente cuadro se muestra el Estado de Resultados en los
aos 2013 y 2014 para CIARA:

Ratios Financieros:

17

En las tablas posteriores se calcularon los ratios generales de

Actividad, Solvencia, Endeudamiento y Rentabilidad para la empresa
en estudio.
-

Ratios de Actividad

.Rotacin de Inventario: Se ha mejorado a comparacin del ao pasado

ya que sale ms veces.
Das de Duracin de Inventario: Las existencias estn menos tiempo en
los almacenes.
Rotacin de clientes CxC: Los clientes han incrementado las veces que
sacan a crdito.
Periodo de cobro: Se han disminuido los das promedio en los cuales se
realiza el cobro.
-

Ratios de Solvencia

Razn Corriente: Aunque el ltimo ao ha bajado, puede afrontar sus

deudas a corto plazo
Prueba cida: No ha variado mucho, pero sus inventarios podran
generar problemas.
Tesorera: Se ve que el ndice es muy bajo aunque haya crecido en el
ltimo ao.
-

Ratios de Endeudamiento

18

Grado de Deuda: La cantidad de pasivos se ha incrementado respecto a

la de activos.
Grado de propiedad: La propiedad de los dueos ha disminuido en
comparacin a los activos.
Compromiso patrimonial (Pasivo entre patrimonio): Se ha usado ms
prstamos que capital.
-

Ratios de Rentabilidad

Retorno sobre Inversin: El rendimiento ha bajado de 6 a 2 cntimos por

cada sol de activo.
Retorno sobre Capital: El rendimiento ha bajado de 11 a 5 cntimos por
cada sol de capital.
Margen de Utilidad: El margen ha disminuido de 5 a 2 cntimos por cada
sol de venta.
1.2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
CIARA

cimienta

su

crecimiento

xito

en

los

siguientes

comportamientos organizacionales:
-

Cultura de xito:

Se trazan objetivos exigentes y se trabaja tenazmente hasta alcanzarlos.

Se busca mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en el rubro de
fabricacin de calzado para damas siempre a la vanguardia en los
diseos de los modelos.
-

Orientacin a la persona:
19

Se reconoce el valioso aporte del personal al crecimiento y xito de la

corporacin. Se fomenta el trabajo en equipo y se valora el
profesionalismo, iniciativa y creatividad de los colaboradores.
-

Cumplimiento de las obligaciones:

Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y

tica, as como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el
estricto acatamiento de las leyes del mercado en que se opera.
-

Dedicacin al trabajo:

Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicacin de

los colaboradores se oriente a brindar productos de la ms alta calidad
para asegurar la satisfaccin de los clientes.
-

Prudencia en la administracin de recursos

Se reconoce la importancia de planificar y gestionar racionalmente los

recursos de la corporacin para asegurar su solidez y continuidad en
beneficio de sus proveedores, clientes y colaboradores de CIARA.
1.2.6 LIDERAZGO
El estilo de liderazgo ms conveniente para CIARA es la siguiente:
Liderazgo Orientado al Empleado:
Se motivar mucho a todos los colaboradores de la empresa CIARA, ya
sea con la capacitaciones en SENATI que tiene planeado realizar la
empresa y tambin con un incentivo econmico variable a base de
objetivos planteados, es decir, a cada colaborador se le asignarn
objetivos mensuales y si este los cumple, se har acreedor de un
incentivo econmico.
Esto se har con la finalidad de tener una relacin amistosa, de confianza
y respeto entre todos los colaboradores de la empresa CIARA, incluyendo
al Gerente General.
1.2.7 MATRIZ EFI

PESO
FORTALEZAS

20

VALOR

PONDERACIN

Buena calidad de productos

0.2

0.8

Investigacin constante

0.05

0.15

Buena relacin con proveedores

0.1

0.3

Control de inventario

0.05

0.15

Buen control del sistema financiero

0.1

0.4

Trabajadores con experiencia

0.05

0.15

Fuerza de venta poco desarrollada

0.2

0.2

Canales de distribucin poco desarrollado

0.1

0.1

Falta de orden a nivel gerencial

0.1

0.2

No cuenta con certificacin de calidad

0.05

0.1

DEBILIDAD

TOTAL

1.00

De la evaluacin utilizando la Matriz EFI, se obtiene que el

resultado es mayor que el promedio, lo que indica en lneas
generales que la empresa se encuentra bien y aprovechando su
fortalezas, pero tambin que no est esforzndose en mejorar y
eliminar sus debilidades.

1.3 ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

1.3.1 DIMENSIONES ESTRATGICAS
Actualmente se tiene una diferencia negativa de estrategias en
comparacin con las empresas BATA y Platanitos, que son sus
competidores, pero cabe resaltar que se tiene una ventaja competitiva con
respecto a la calidad de sus productos. Por lo cual se debe aprovechar
esta estrategia para seguir creciendo la participacin en el mercado.
Las dimensiones estratgicas que comparten las empresas mencionadas
son:

21

2.55

Calidad de Producto
Precios
Enfoque al cliente
Personal calificado

1.3.2 GRUPOS ESTRATGICOS

Las empresas ms similares a CIARA son las empresas BATA y
Platanitos, por ende son competencias directas a la empresa estudiada.
Asimismo, cabe resaltar que estas 3 empresas mencionadas, tienen
estrategias muy parecidas. Por eso que CIARA est trabajando para
mejorar sus estrategias para sobresalir en este rubro.
1.3.3 FACTORES CRTICOS DE XITO
De acuerdo a la misin, visin y objetivos se estableci una lista de
objetivos de la empresa, estos se filtraron y se obtuvo lo siguiente:
Incrementar la rentabilidad
Fidelizar a los clientes
Crecimiento sostenido
Mejorar del nivel de satisfaccin de clientes actuales
Mejora en la calidad de procesos
Luego de ello se realiz una lista de factores de xito que sirviera como
medio necesario para alcanzar objetivos.
Objetivos
Incrementar la rentabilidad

Factores de xitos
-Competitividad de Precios

Fidelizar a los clientes

-Lealtad de Clientes
-Efectividad en la publicidad.

Crecimiento sostenido
Mejorar del nivel de satisfaccin de
clientes actuales
Mejora en la calidad de procesos

-Participacin del mercado.

-Calidad de producto.
-Tiempos de entrega.
-Preparacin del Personal
- Asegurar abastecimiento.

Luego, se realizaron las preguntas correspondientes para determinar los

factores dentro y fuera de control.
Factores de xito dentro del control de la Organizacin.

22

 Es el FE esencial para cumplir los objetivos?

Requiere especial cuidado en su realizacin, es decir, recursos
especialmente cualificados?
Factores de xito fuera del control de la Organizacin.
Es el FE esencial para cumplir los objetivos?
Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
Si no ocurre el FE Podran alterarse las estrategias con el fin de
minimizar el impacto de dicho incumplimiento, suponiendo que
hubiese suficiente tiempo disponible?
Por ltimo solo se consideran aquellos factores de xitos claves. Siendo
los factores xitos los siguientes:
Objetivos
Incrementar la rentabilidad
Fidelizar a los clientes
Crecimiento sostenido
Mejorar del nivel de satisfaccin de

Factores de xitos
-Competitividad de Precios.
-Lealtad de Clientes.
-Participacin del mercado.
-Calidad de producto.

clientes actuales
Mejora en la calidad de procesos

-Preparacin del Personal.

1.3.4 MATRIZ MPC

Esta matriz de perfil competitiva a desarrollar a continuacin nos ayudar
a identificar a los principales competidores de la empresa Ciara y
determinar su posicin competitiva de acuerdo a ciertos factores que
consideramos crticos para el xito y el liderazgo competitivo de una
empresa dedicada al sector de produccin y comercializacin de calzado
para damas. Dentro de los factores crticos de xito tenemos los
siguientes:
Participacin del mercado.
23

Calidad de producto.
Competitividad de Precios.
Lealtad de Clientes.
Preparacin del Personal.

Luego con el fin de otorgar una ponderacin a cada factor desarrollamos

la siguiente matriz:

Para el desarrollo de matriz se menciona que los principales competidores

de CIARA son los siguientes: Bata y Platanitos. La calificacin ser entre 1
y 4, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1=
mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa.

De esta matriz tambin se observa lo siguiente:

24

Ambos competidores estn por encima de CIARA.

Se posee una ventaja competitiva en el factor de xito Calidad de
Producto, esto se debe a que todos sus productos se realizan con
cuero de primera calidad, esto se puede aprovechar y realizar
estrategias y de esta manera mejorar su participacin del
Mercado.

25

CAPTULO II
FORMULACIN ESTRATGICA
2.1 ESTRATEGIAS EXTERNAS
2.1.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
INTEGRACIN VERTICAL:
-

Integracin vertical hacia atrs con sus proveedores, CURPISCO

y LAVARESINA, los proveedores estn ya vinculados con las
decisiones de compra de la empresa y como est este proceso
integrado verticalmente, gran parte del proceso de produccin se
realiza en las fbricas pertenecientes al grupo. Cuando llega la
materia prima a la empresa este debe pasar por un control de
calidad para verificar que el producto este en adecuadas
condiciones. Estos proveedores facilitan la negociacin de la

materia prima ya que compran grandes volmenes.

Integracin con sus intermediarios, como las tiendas de los
centros comerciales.

2.1.2 ESTRATEGIAS DE INTENCIN

Desarrollo de mercado: en cuanto a ampliar su mercado en
diferentes zonas del pas, tanto para mujeres nios y caballeros.

26

2.1.3 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

La

empresa

CIARA,

implementara

una

estrategia

de

diversificacin del tipo Concntrica, ya que debera incorporar

productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro del
negocio, que en este caso son calzados.
Otras de las razones por las cuales CIARA debera aplicar esta
estrategia de diversificacin son el crecimiento lento o casi nulo
de la industria en la cual se encuentra la empresa, que ao a ao
presenta mrgenes de crecimiento con tendencia a cero, tambin
como se observa en los estados financieros, el incremento de las
ventas de la empresa, es decir la demanda, fomentara este tipo
de diversificacin y la hara viable para la empresa (ciclo de vida
del producto), por ltimo hay que tener en cuenta que CIARA,
nunca ha innovado en productos nuevos dentro de su lnea de
negocio, de tal manera debera ver esta opcin como una
oportunidad de mejora, y de un mejor

posicionamiento de su

marca.

2.1.4 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Dentro de las estrategias defensivas que podra aplicar CIARA,

son las de adoptar acuerdos o firmar contratos de exclusividad
con canales y proveedores, para que as no puedan recurrir a
ellos; llenar brechas, as como ampliar las lneas de productos de
la compaa, para ocupar brechas y nichos vacantes que pudieran
tomar los retadores; aumentar las coberturas de garantas para
sus productos principales, mantener precios bajos en los
productos o servicios, aproximndose o hacindoles similares a
los de los competidores, as como hacer importantes descuentos
por volmenes de pedido de calzados, facilidades en la

27

financiacin y condiciones de entrega, desalentando a los

competidores.
Aplicando estas estrategias defensivas CIARA, va a tener una
mayor flexibilidad para adaptarse a los acciones de sus
competidores, ya que segn la matriz MPC, la empresa se
encuentra

posicionada

por

debajo

de

sus

principales

competidores. La tendencia es la de lograr principalmente que la

marca gane prestigio, y ubicar los productos en canales de
distribucin que garanticen ventas, e incrementos en los
mrgenes de ganancia.

28