CAPITULO 5 LA CREACIN DE LAREALIDAD SOCIAL: las organizaciones como

culturas
La idea de que la organizacin en s misma es un fenmeno cultural que vara segn
el estado de desarrollo de la sociedad.
La cultura vara de una sociedad a otra. Esto nos ayuda a comprender las variaciones
de las organizaciones entre naciones.
Patrones de las culturas y subculturas.
Las culturas se crean y las organizaciones son constructoras de realidades sociales.
Cultura: Modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de
conocimientos, ideologas, valores, leyes y un ritual diario.
Organizacin y contexto cultural.
Aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes,
sera un error desechar las diferencias culturales internacionales. Las caractersticas
distintivas de muchas sociedades de la organizacin estn crucialmente enclavados
con el contexto cultural en que se han desarrollado. Por ejemplo existen diferencias
marcadas entre empresas de Japn, Inglaterra y EEUU.
En la empresa japonesa se combinan los valores culturales del campo de arroz
(cooperacin, ganamos o perdemos todos juntos, esfuerzo, solidaridad, etc.) con el
espritu de servicio del samuri.
Una diferencia con occidente por ejemplo es que en muchos pases de occidente la
cultura individualista conduce a buscar y ganar la propia dignidad compitiendo con los
dems y contra el sistema para resaltar nuestra unicidad y distintividad. Por otro lado
en Japn las condiciones culturales permiten a los trabajadores conseguir su propia
dignidad a travs del servicio con el sistema aunque haya muchos aspectos del
sistema muy poco gratos. En este sentido el espritu del samuri impregna la totalidad
de la cultura. Muchas veces desde occidente se ha tendido a sobreestimar la facilidad
con la que las tcnicas y mtodos de Japn pueden trasplantarse de un contexto a
otro, pero es precisamente el contexto el que marca la diferencia entre el xito y el
fracaso. En EEUU, para ilustrar como la cultura conforma la direccin, la tica del
individualismo competitivo es probablemente la ms claramente dominante.
Para comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su
organizacin tenemos un medio de comprender la importancia de las diferencias
nacionales en el comportamiento organizativo. La cultura aporta cdigos de accin
que reconocemos como normales y nos permite ver las actividades que no
concuerdan con tales cdigos como anormales. Un conciencia completa de la cultura
nos muestra que todos somos igualmente con respecto a esto. Adoptando la postura
del extranjero cultural podemos ver las organizaciones, sus empleados, sus prcticas
y sus problemas desde una nueva y fresa perspectiva.
Culturas y subculturas colectivas.
La influencia de la cultura es raramente uniforme. Dentro de una cultura puede haber

individuos con diferentes personalidades mientras comparten mucho en comn con

grupos y organizaciones. Es el fenmeno conocido como cultura colectiva. Las
organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de
cultura y subcultura. Los patrones de creencia compartidos (somos como una familia,
los mejores de la industria, etc.) divididos o integrados, y soportados por varias
normas operativas y rituales, pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de
la organizacin para conseguir los retos que afronta.
En diferentes organizaciones se ven diferentes tipos de estilos creados por la
direccin pues las actitudes y visiones del equipo directivo tienden a impactar
significativamente en el carcter que impregna a toda la organizacin. (ej.: si el
director quiere que todas las semanas haya una reunin y que las cosas estn
totalmente estudiadas y no haya lagunas para ese momento contra peligro de
despido, se creara una atmosfera de tensin en toda la organizacin). Los lderes
formales no tienen el monopolio en la creacin de la cultura organizacional aunque si
una ventaja en el desarrollo de valores y cdigos de comportamiento ya que tienen el
poder de recompensar y castigar a los que sigan o ignoren sus reglas. Sin embargo la
cultura no es algo que se impone en un punto social, al contrario, se desarrolla
durante el curso de la interaccin social.
Los grupos tnicos llegan a crear divisiones subcultura les dentro de la organizacin
surgiendo diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan
crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la organizacin.
Creando la realidad organizacional.
Significado, comprensin y sentido compartidos son diferentes modos de describir la
cultura. Al hablar de cultura realmente se est hablando de proceso de estructuras
reales que nos permitan ver y comprender ciertos hechos, acciones, objetos,
expresiones y situaciones de modos distintos. Estos modelos de comprensin tambin
ofrecen la base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y significativo.
La cultura seguir unas reglas o una representacin?
Uno normalmente se comporta conforme a un cdigo no escrito en la sociedad (no
interrumpir, no eructar, etc.), si uno trastornara estas normas el orden inevitablemente
se romper. La naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas
sociales. La habilidad de aplicar una regla requiere mucho ms que el conocimiento
de la regla en si ya que las reglas son invariablemente incompletas (ej.: el juez
aunque tiene las leyes y el conocimiento de las caractersticas del conflicto prefiere
escuchar las versiones de los acusados, y aplica las leyes segn le parecen y no en
su justa medida).
Implcitamente tomamos decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar
cualquier norma o regla, muchas de esas decisiones y asunciones se hacen por
completo inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento sobre
situaciones establecidas, apareciendo tales acciones como completamente
espontaneas (Ej.: charla de ascensor con una vieja). Nuestra actuacin es muchas
veces distinta segn el contexto.

Aunque normalmente nos vemos viviendo una realidad con caractersticas objetivas,
la vida nos exige mucho ms. Requiere que tomemos un papel activo en la
construccin de nuestra realidad a travs de numerosos esquemas interpretativos,
aunque estas realidades puedan tener por si mismas el habito de imposicin en
nosotros porque las cosas son as (Uno ve lo que quiere ver ms all de todo). Con
este medio debemos intentar comprender la cultura como un progresivo y actual
proceso de construccin de la realidad que nos lleva a un completo fenmeno de
cultura viva (cada persona crea y recrea el mundo en que vive).
La organizacin: una representacin de una realidad compartida.
Estas cuestiones son centrales en la tarea de anlisis organizacional. La visin
representada de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son
esencialmente estructuras de realidades que descansan en las mentes de sus
miembros que se concretan en series de reglas y relaciones. La estructura, las reglas,
las polticas, las descripciones de tareas actan como puntos de referencia primarios
en el modo de pensar y dan sentido al contexto en el que trabajan.
El proceso de formacin de un individuo o grupo como lder depende ltimamente en
la habilidad de crear un sentido de realidad compartido. Encontramos que los grupos
ms unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento comn y compartido,
mientras que los grupos fragmentarios tienden a caracterizarse por mltiples
realidades. Los smbolos, mitos, hitos, ceremonias decoran la superficie de la vida
organizacional y dan indicios de la existencia de un sistema de significados mucho
ms profundo.
Ventajas y desventajas de la metfora cultural.
La exagerada fe que tenemos al colocar tcnicas o anlisis cuantitativos para dar
credibilidad y la falta de reflexin y sentido crtico que acompaan su empleo. En caso
de fallar el anlisis nunca ser desacreditado y se preservara la apariencia de
racionalidad. Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de creencias
que realzan la importancia de la racionalidad para dar credibilidad y seriedad en sus
predicciones cuando en realidad se basan en corazonadas. El mito de la racionalidad
nos ayuda a ver ciertas acciones como legtimas, crebles, y normales evitando la
discusin y el debate que surgira de reconocer la base insegura y ambigua que
subyace en muchos de nuestros valores y acciones.
Dirige la atencin al significado simblico e incluso mgico de mucho de los aspectos
ms racionales de la vida de la organizacin (reuniones, carpetas apiladas, saco y
corbata, etc.)
Muestra que la organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y en
esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados, la metfora
ofrece un nuevo foco para la creacin de la accin organizada (reinterpreta muchos
conceptos y procesos tradicionales de la direccin).
Nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de las relaciones organizacinentorno. Llegamos a comprender nuestro entorno a travs de sistemas de creencias
que guan nuestras interpretaciones y acciones.

Contribuye a la comprensin organizacional. Tradicionalmente dos procesos de

cambio se han conceptualizado como problema de cambiar tecnologas, estructuras,
habilidades, y motivaciones de los empleados. Mientras esto es correcto en parte, el
cambio efectivo tambin depende del cambio en imgenes y valores que guan a las
acciones.
Mientras muchos directivos formulan que lo que es bueno para la organizacin estar
inevitablemente en el inters de los empleados, desarrollan el arte de dirigir en un
proceso de control ideolgico. La metfora puede as influir y proporcionar una
manipulacin completa y totalitaria.
Nuestra comprensin de la cultura es generalmente mucho ms fragmentada y
superficial que la realidad y esto lleva a una visin mecanicista de la cultura cuando
en realidad es hologrfica y por lo tanto no es fcil de dirigir el control de ella por
ningn grupo de individuos.