2

A COMUNICAO NA EMPRESA E SUA INFLUNCIA NOS

PROJETOS
Srgio Marcos Silva Leito1

Resumo
Este artigo tem como objetivo mostrar como as falhas no processo de comunicao podem ser
uma das principais causas de fracassos em projetos corporativos. A comunicao eficaz um
dos grandes desafios para as organizaes modernas. Muitos dos erros nas empresas podem
ser atribudos s falhas de comunicao. As informaes, quando no divulgadas de forma
adequada, podem at causar transtornos. A perda de tempo para reverter situaes crticas,
oriundas de boatos criados dentro de uma organizao, pode comprometer a produtividade e
gerar conflitos. Muito tempo se perde por no se ter uma informao, ou se faz uma tarefa
errada por no saber o que fazer. A comunicao est ligada produtividade e ao ganho de
tempo. Investir em comunicao, entre outros benefcios, faz ganhar tempo, gera
produtividade, eficincia, reduz custos e obtm sucesso na conduo dos projetos.
Palavras-Chave: Comunicao. PMI. PMBOK. Falhas na Comunicao. Projeto.

Introduo
A comunicao na empresa uma tarefa em constante desenvolvimento. Enganam-se
aqueles que pensam que se trata de um assunto muito simples. Comunicar-se de forma eficaz
um desafio que muitas organizaes enfrentam, j que muitos empreendimentos so malsucedidos por falhas de comunicao. Ter um sistema de comunicao eficaz deveria ser uma
estratgia considerada necessria para as empresas que buscam o crescimento.
Podemos definir comunicao como o relacionamento entre as pessoas, dividindo e
trocando experincias, idias, sentimentos, informaes, modificando mutuamente o meio
onde esto inseridas. A comunicao dentro da organizao est relacionada comunicao
humana. Neste caso, mudamos apenas o contedo das experincias compartilhadas, as quais
relatam o cotidiano da organizao.
A comunicao interna (organizacional) tem grande importncia para o andamento das
atividades de diversos setores de uma empresa. Dentro de uma corporao muitas
informaes geradas no so transmitidas de forma eficaz, intencionalmente ou no. A maior
parte dessas informaes gera impactos diretos na vida dos funcionrios ou de seus projetos.
A rapidez na transferncia de informaes e a tecnologia, aliadas competncia
tcnica dos funcionrios, trazem um grande peso para competitividade das empresas. Muitas
vezes, quando os funcionrios atuam em grupo, ocorre a falta de sinergia por conta da
divergncia de opinies, sem que haja um senso comum, o que acarreta atrasos na obteno
dos resultados.

Bacharel em Administrao de Empresas pela Federao das Faculdades Celso Lisboa, ps-graduado
em Anlise de Sistemas, certificado ITIL, e Administrador de Sistemas na Santana Textiles.

Mais adiante verificaremos como os problemas de comunicao oneram a execuo

dos projetos. Esse tipo de situao ocorre na maioria das empresas de forma semelhante aos
casos que sero citados neste artigo. Poderemos constatar que falhas na comunicao, ou
simplesmente a falta de comunicao leva a perdas de produtividade, considerando tambm a
perda do valor agregado ao produto ou servio oferecido.
No decorrer deste artigo veremos como a comunicao est embasada na
informaes entre transmissor, receptor e o meio da comunicao, e tambm
informao se movimenta dentro de uma organizao, tendo como pano de
gerenciamento de projetos atravs do planejamento da comunicao e de
comunicao efetuada na empresa afeta os projetos de forma positiva ou negativa.

troca de
como a
fundo o
como a

O presente trabalho est dividido em trs captulos: no primeiro captulo encontra-se o

conceito de comunicao pessoal e comunicao empresarial, contendo informaes gerais,
objetivos e justificativa. O captulo 2 abrange um resumo detalhado da disciplina
gerenciamento da comunicao dentro do guia PMBOK. O captulo 3 apresentamos um caso
onde o resultado do projeto altamente impactado pela aplicao do gerenciamento da
comunicao. Na concluso estabelecida a anlise e interpretao dos trs captulos, alm
das consideraes finais, recomendaes e limitaes do trabalho, alm de conter as
referncias bibliogrficas em que este trabalho foi baseado.

1 - A Comunicao na Empresa
Para muitos gestores a comunicao negligenciada pela maioria das corporaes.
Podemos perceber que a m comunicao a causa de grandes problemas em diversas
companhias. Na comunicao temos o processo de transmisso da mensagem e de
recuperao, necessrias para o controle da comunicao por parte da fonte, devendo ficar
disposio das organizaes para ordenamento e cumprimento das metas e objetivos.
Segundo Dinsmore (2005):
A comunicao um processo indireto. Ao contrario de uma transmisso rpida e clara dos
conceitos de A para B, ela composta de uma srie de passos algumas vezes hesitantes que precisam de
ateno constante para assegurar a continuidade. O emissor deve conceber nitidamente a idia, traduzila adequadamente em um cdigo ou linguagem apropriada, transmiti-la claramente atravs do meio
2
correto e monitorar o esforo de decodificao do receptor.
A organizao deve buscar o equilbrio entre emissor e receptor. Essa integrao
obtida graas ao processo de comunicao. O contedo da comunicao na empresa no
atinge a pessoas isoladas, mas a grupos que podem ser constitudos por todos os membros da
empresa ou por setores. Existe um processo mental de seleo, rejeio, aceitao e
interpretao de mensagem e informao.
A comunicao na empresa varia de acordo com o tamanho, a complexidade e a
presso no sentido de eficincia e estrutura de controle. Uma organizao possui trs fluxos
de comunicao: descendente, ascendente e lateral. O volume e a direo da comunicao
constituem o centro de processamento da eficincia organizacional. Por exemplo: muita
informao (quantidade) descendo para os nveis inferiores sem muito retorno gera distores
e freqentemente cria problemas de engajamento.

DISMORE, Paul. O Gerenciamentos de Projetos e o Fator Humano. Rio de Janeiro, Qualitymark Editora
2005.

As empresas enfatizam as comunicaes instrumentais verticais para produo efetiva.

Para esse tipo de comunicao encontramos alguns problemas. Uma grande quantidade de
comunicao instrumental no fluxo descendente inibe e bloqueia os caudais das comunicaes
que, por falta de vazo para subir at o topo, passam a correr bilateralmente, criando redes
informais de comunicao, que constituem focos de tenso e alteram comportamentos
normativos.
Em primeiro lugar, so necessrios os meios pelos quais os empregados possam se
identificar e se relacionar mutuamente. Deve-se estabelecer efetiva integrao entre os fluxos
horizontal e vertical.
Uma comunicao eficaz no , como primeira vista pode parecer, um ato de como
emissor e receptor se envolvem numa mensagem, com resultados claros e consensuais para os
dois. O emissor pode ter claramente em vista o objetivo da sua mensagem com o qual
concorda o receptor, mas ambos podem se comportar de maneira diferente como se tivessem
mensagens diferentes.
A eficcia do desempenho comunicativo no a mesma coisa que desempenho
comunicativo. A eficincia comunicativa deve ser vista como a potencialidade do emissor de
afetar outros, de modo a faz-los seguir suas extenses.
A recepo defeituosa a parte final dos problemas de comunicao. Ela pode ocorrer
porque o receptor decodifica impropriamente a mensagem e no consegue compreend-la,
muito embora ela possa ter sido concebida, codificada e transmitida eficazmente atravs de
um meio sem rudo.
O fator determinante do crescimento organizacional sempre foi a comunicao. Toda
organizao depende para seu crescimento e prosperidade da manuteno, da confiana na sua
integridade e no bom senso de sua poltica de ativao. Seja no que diz respeito ao seu
pessoal, seja no que diz respeito aos seus clientes, fornecedores e acionistas, e isto s se
consegue com um programa de comunicao.
Para sobreviver, a empresa necessita criar mecanismos de informao que a capacitem
a conhecer o ambiente onde ir atuar, o mercado onde dever competir, e o prprio ambiente
interno onde congrega a sua estrutura.
Nos momentos de crise, sabendo-se que as tenses internas propiciam condies para
contestao dos valores empresariais, o sistema de comunicao ser um dos melhores
instrumentos para atenuar conflitos. O compromisso empresarial ser estabelecer uma poltica
de comunicao calcada em princpios de verdade, na medida em que a manipulao e o
escamoteamento dos fatos acarretaro, inexoravelmente, terrveis prejuzos.
A comunicao na empresa objetiva modificar e adaptar o comportamento das
pessoas, influenciando atitudes e preferncias, carreando todas as aes com vistas execuo
das metas programadas. Uma das maneiras de assegurar a eficcia dos atos comunicativos
definir os limites do comportamento e dos atos comunicativos. Alguns elementos devem ser
levados em considerao:
1.
2.
3.
4.

Nmero e natureza dos elementos fsicos do processo comunicativo.

Maneira de utilizao dos meios empregados para transmisso/recepo de mensagem.
Caracterizao dos receptores.
Formas e elaborao e estruturao de mensagens.

O resultado de um programa de comunicao pode ser medido de vrias maneiras.

Caso a comunicao seja tratada como despesa e algo no necessrio, isso se trata de um vcio
de omisso.
Para que o emissor descubra se a mensagem original foi recebida, o processo de
comunicao deve ser verificado. Isso exige um feedback, ou seja, o caminho de volta do
circuito da comunicao. O processo de feedback deve ser objetivo para ser til. Se for
distorcido ou corrupto, apenas confunde o emissor. O feedback deve fornecer ao emissor uma
indicao clara de que a mensagem foi recebida, e simultaneamente deve apontar os assuntos
nebulosos.
O feedback sobre o contedo fundamental, de modo que os emissores possam estar
certos de que comunicaram de fato, e no simplesmente tentaram transmitir uma mensagem.
Alm disso, o feedback reala a eficcia de uma tcnica de comunicao.
A comunicao dentro da empresa deve ser conduzida por uma pessoa responsvel
pelas estratgias, tticas, normas, fluxos, mtodos, processos e planos. Tudo isso apoiado por
tcnicas que denotem uma cultura e identidade organizacional. A viso da comunicao
atravs da alta direo deve ser de que a comunicao faz parte do plano estratgico a agregar
valor mensurvel para a organizao.
Felizmente, existe a preocupao de setores e escalas avanados em incorporarem o
componente da comunicao como varivel importante e tecnicamente vivel para medio
de resultados positivos nas empresas. Isso ser visto no captulo terceiro num estudo de caso.
Apontamos a comunicao como importante para o planejamento estratgico das
empresas. Entendemos que a comunicao d consistncia s estratgias de planejamento
necessrias para a sobrevivncia, a expanso e a diversificao empresariais.
Os resultados a apontar so muitos, mas podem ser retricos quando no se apiam
em medidas concretas e palpveis. A estratgia da comunicao consiste no plano da empresa
em transmitir ao seu pblico. A estratgia a definir quem so esses pblicos, por que
importante comunicar-se com eles, quando e onde a comunicao deve acontecer, quem o
responsvel pelas comunicaes e o que deve ser dito.
Em comunicao devemos tomar cuidado em respeitar a individualidade das pessoas,
inclusive a forma como cada uma processa a informao. Quando isso considerado,
praticamente todas as mensagens podero ser feitas de forma eficaz.
Podemos concluir que dentro de uma empresa todas as comunicaes importantes
requerem planejamento que, feito da forma correta, poder fazer a diferena entre vender uma
idia ou v-la ignorada ou colocada de lado.

2 A Comunicao em Projetos
No captulo anterior vimos a comunicao e a sua importncia dentro do contexto da
empresa. Neste captulo veremos o papel da comunicao no ambiente de projetos, pois este
igualmente importante na empresa. Os projetos inclusos em seu portflio necessitam de
gerenciamento, e a comunicao um fator importante nesse processo.
A revista Mundo PM, edio de 6 de dezembro de 2006, reproduz um estudo efetuado
pelo PMI-Rio, que tem como uma das suas concluses que a comunicao o segundo fator
menos considerado pelas empresas durante a fase de planejamento de projetos.

A mesma revista diz que o estudo informa que a comunicao percebida como o
segundo maior fator de problemas em projetos, sendo em primeiro lugar o fator prazo.
Podemos considerar que sem uma informao confivel e no tempo adequado, uma
tomada de deciso fica seriamente prejudicada, ou em alguns casos invivel. Desta forma, os
problemas passam a se acumular ao invs de serem resolvidos, o que em muitos casos vem
afetar negativamente os cronogramas.
Segundo Marcio Galvo em seu artigo, a boa ou m comunicao tambm tem
reflexos diretos na moral da equipe, o que pode se refletir em um maior (ou menor) nvel de
cooperao e produtividade.
Apesar de percepo de que a comunicao deveria ser considerada na fase inicial do
projeto (planejamento), a mesma ignorada. Com isto podemos entender que muito dos
problemas encontrados no ambiente dos projetos est diretamente relacionado a falhas na
comunicao.
Embora a comunicao seja um requisito comum a todos os projetos, algumas
necessidades especficas fazem com que ela seja diferente, adequando-se aos projetos.
A comunicao to importante em um projeto que o PMI incluiu um captulo
destinado a esse assunto. Uma das caractersticas de um gerente de projeto a da
comunicao eficaz, ou seja, o gerente do projeto um comunicador e deve passar a maior
parte do tempo se comunicando com todos os interessados no projeto, com a equipe do
projeto e com o patrocinador.
No PMBOK terceira edio o captulo relacionado a gerncia das comunicaes traz
quatro processos, a saber: Planejamento das Comunicaes, Distribuio das Informaes,
Reportar o Desempenho, e Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas.
O PMBOK na quarta edio incluiu mais um processo denominado Identificao das
Partes Interessadas, e este passou a ser o primeiro processo do gerenciamento das
comunicaes.
Segundo o PMBOK:
O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os
processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e
destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de
gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes
3
que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas.

O gerenciamento das comunicaes est presentes nas fases de iniciao,

planejamento, execuo, monitoramento e controle dos projetos, ou seja, em praticamente
todo o projeto, com exceo da fase de encerramento. Para que o projeto tenha sucesso
necessrio planejar a comunicao na fase de planejamento do projeto.
Para que o planejamento da comunicao possa ser feito preciso ter o registro das
partes interessadas, onde so identificados de forma proativa na parte inicial do projeto. No
fim dessa fase tem-se o plano de gerenciamento das comunicaes.
O plano de gerenciamento das comunicaes colocado em prtica na fase de
execuo do projeto, quando as informaes necessrias so passadas a todos os interessados
no tempo adequado. No caso de informaes especiais sobre o projeto, tais como relatrios de
status, indicadores de desempenho etc. O processo referente ao desempenho envolve a coleta
3

GUIA PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Project

Management Institute, 2004.

e distribuio dos dados relacionados a esse tipo de informao, como por exemplo, relatrio
de desempenho, anlise de valor agregado do projeto, previses de desempenho futuro, com
base nas informaes levantadas do projeto. A ultima parte relacionada ao gerenciamento das
comunicaes so as questes relacionadas aos stakeholders (interessados), que tratam da
resoluo de problemas.
As comunicaes em projetos podem ser afetadas pelos fatores ambientais da empresa
e pelas influncias organizacionais. So fatores ambientais a cultura e a estrutura
organizacional, os padres e as normas governamentais ou da indstria, a infraestrutura
disponvel, os recursos humanos (competncia), e vrios itens que, interna ou externamente
influenciam o projeto de alguma forma, afetando o contexto em que ele realizado (empresa).
No devemos de levar em considerao os processos, as polticas e os procedimentos
organizacionais existentes na empresa. Estes devem ser levados em considerao na
confeco do plano de gerncia das comunicaes. Podemos citar polticas de qualidade,
procedimentos especficos para tratamento de informaes financeiras. Polticas de
seguranas da informao existentes so documentos importantes e que no devem ser
desconsiderados.
Ao se fazer a anlise dos requisitos da comunicao, o objetivo identificar a
necessidade da informao que dever chegar aos principais interessados no projeto. Para que
essas necessidades possam ser adequadamente definidas e gerenciadas, torna-se necessria
uma avaliao do valor dessas informaes de forma a mostrar que realmente relevante para
cada interessado, pois nem toda informao til para todos.
A falta de avaliao do valor relativo das informaes pode fazer com que as mesmas
sejam disseminadas de forma excessiva ou inadequada. Portanto, devemos evitar o
desperdcio de recursos associados com o envio de informao desnecessria. O PMBOK
recomenda que os recursos do projeto s sejam consumidos na transmisso de informaes
que possam contribuir diretamente para o sucesso do projeto. Isso no significa que s as boas
notcias devem ser comunicadas, e sim o que for relevante deve ser comunicado (deve ser
considerada a necessidade de cada interessado).
Outros aspectos dos projetos devem ser levados em considerao, tais como: o tipo de
projeto que est sendo executado, os relacionamentos existentes entre as partes interessadas,
os departamentos interessados ou afetados, as reas ou disciplinas especializadas que esto
envolvidas no projeto, a quantidade de pessoas que esto envolvidas no projeto e a localizao
das pessoas.
papel do gerente de projeto descobrir a necessidade de comunicao das partes
interessadas no projeto, a forma como elas pretendem receb-las e a frequncia. Uma vez
identificadas as necessidades dos principais interessados no projeto, as suas expectativas
podem ser gerenciadas de forma adequada. Segundo o PMI, o gerente do projeto deve intervir
de forma proativa no comportamento dos interessados do projeto. Com isto ele dever
alavancar o apoio, evitando atitudes que sejam desfavorveis ao projeto.
O gerente de projeto dever identificar quem realmente precisa trocar informaes
dentro do projeto, e com isso ser evitado o overhead de informaes desnecessrias.
Outro aspecto a ser levado em conta como essas informaes devero ser enviadas e
por qual meio. Segundo o guia PMBOK, as metodologias usadas para transferir informaes
entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma
equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves at reunies

demoradas ou incluir como mtodos de comunicao desde simples documentos por escrito
at itens que podem ser acessados on-line (por exemplo, cronogramas e bancos de dados).
Os fatores da tecnologia das comunicaes que podem afetar o projeto incluem:
A urgncia da necessidade de informaes. O sucesso do projeto depende da
pronta disponibilidade de informaes atualizadas frequentemente? Ou seriam necessrio
relatrios por escrito emitidos regularmente.
A disponibilidade de tecnologia. Os sistemas j implantados so adequados? O
projeto precisa de mudanas para poder dar suporte adequado?
A formao de pessoal esperada do projeto. Os sistemas de comunicaes
propostos so compatveis com a experincia e especializao dos participantes do projeto?
H necessidade de treinamento e aprendizado extensos?
A durao do projeto. Existe a probabilidade de que a tecnologia disponvel mude
antes de o projeto terminar?
O ambiente do projeto. A equipe se rene e opera com a presena fsica dos
membros ou em um ambiente virtual?
Segundo o artigo da revista Mundo PM, os mtodos de armazenamento e distribuio
das informaes que podem ser utilizados so:

Mtodos de distribuio eletrnica (e-mail, fax, videoconferncia, aplicaes de

instant messaging, voz sobre IP etc).

Mtodos presenciais (reunies, palestras, conferncias, aulas etc).

Mtodos de armazenamento e distribuio de informaes (banco de dados,

arquivos, manuais, documentos impressos, intranets corporativas, software
especializados para gerncias de projetos etc).

O gerente de projetos deve considerar os fatores acima citados e escolher o que melhor
se adequar ao projeto. Algumas informaes se perdem se forem divulgadas tardiamente.
Tambm deve ser levada em conta a familiaridade que a equipe e os demais interessados no
projeto tm com as ferramentas que sero adotadas no projeto. Caso seja necessrio dever
haver um treinamento prvio da ferramenta
O plano de gerenciamento do projeto um documento que dever ser atualizado
durante a vida do projeto, cabendo ao gerente do projeto fazer os ajustes que se fizerem
necessrios na medida em que o projeto evolui.
Das competncias que o gerente de projetos deve possuir, a mais relevante a
capacidade de se comunicar, pois o gerente o principal responsvel pela integrao dos
diversos aspectos do projeto, ou seja, o gerente a nica pessoa que tem a viso geral do
projeto.
Cabe ao gerente de projeto criar um ambiente propcio onde todos os participantes
possam reportar as informaes de forma proativa, no tempo certo e adequado. Segundo
Marcio Galvo, no basta fazer investimentos vultosos para transformar todos os membros
da equipe em comunicadores profissionais: basta investir no desenvolvimento das
competncias bsicas de comunicao e durante o planejamento produzir um plano de
comunicaes que seja compatvel com as necessidades do projeto. Enfim, usar o bom senso,
e procurar evitar que o 'timo seja inimigo do 'bom'.

3 Caso em Gerenciamento das Comunicaes

O estudo de casos que sero retratados a seguir foi escrito e publicado por Paul
Dinsmore, Amrico Pinto, Adriane Cavalieri e Margareth Carneiro, em 2008. Eles descrevem
de maneira bem objetiva como muitos projetos enfrentaram de maneira positiva ou negativa
os diversos aspectos do gerenciamento das comunicaes.
Conforme mencionado na introduo, os casos utilizados aqui foram obtidos atravs
de pesquisa bibliogrfica. Atualmente existe pouca literatura acerca de casos brasileiros em
projetos. Esta pesquisa descritiva e exploratria. A investigao descritiva visa observar,
registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenmenos sem manipul-los. O objetivo da
pesquisa exploratria familiarizar-se com o fenmeno ou obter outra percepo do mesmo e
descobrir novas idias, sendo recomendada quando h poucos conhecimentos sobre o tema.
O interesse em agrupar este caso fazer uma conexo entre as disciplinas do PMBOK,
principalmente gerenciamento da comunicao, que o tema deste trabalho.

3.1 Caso Parque Terra Encantada

Vamos analisar o caso do Parque Temtico Terra Encantada, que foi construdo na
cidade do Rio de Janeiro, na segunda metade dcada de 90. O empreendimento tornou-se um
exemplo de como um belo projeto pode ser mal-sucedido em funo de falhas em seu
gerenciamento.
A falta de uma comunicao adequada com importantes stakeholders representou um
verdadeiro gatilho para a inexorvel queda de um empreendimento onde foram investidos
centenas de milhares de dlares.
O Parque Temtico Terra Encantada foi o primeiro parque temtico construdo na
cidade do Rio de Janeiro, em uma rea total de 300 mil metros quadrados, na Barra da Tijuca.
O empreendimento foi concebido para ser o maior e melhor parque temtico da
Amrica Latina, construdo a um custo total aproximado de US$ 230 milhes, sendo
esperados 3 milhes de visitantes s no primeiro ano de operao, provenientes de todo o
Brasil.
O parque teria cerca de 600 funcionrios, todos contratados e treinados especialmente
para trabalhar em um parque temtico. Estimava-se que mais de 1.200 postos de trabalho
seriam gerados nas lojas, restaurantes e fornecedores do parque.
Toda a concepo e o planejamento do parque envolveram dezenas de empresas das
mais diversas reas de atuao, incluindo renomadas empresas nacionais e internacionais.
Aps dois adiamentos sucessivos, no dia 15 de janeiro de 1998, o Parque Temtico Terra
Encantada foi finalmente inaugurado, contando com a participao de visitantes, convidados
e imprensa.
Em1997, os meios de comunicao comearam a anunciar a inaugurao do parque,
formando uma grande expectativa na populao. A inaugurao do parque tinha sido prevista
para o dia 12 de outubro de 1997, Dia das Crianas. Poucos meses antes da data prevista,
chegou-se concluso de que seria impossvel terminar a construo dentro do prazo
planejado, o que fez com que a data de inaugurao fosse alterada para 20 de dezembro e,
finalmente, para o dia 15 de janeiro de 1998.

10

Os acionistas optaram por inaugurar oficialmente o empreendimento na data marcada

(5 de janeiro de 1998), no comunicando aos visitantes e imprensa a real situao do
parque (pendncias na construo). A falta de uma comunicao efetiva com estes dois
importantes stakeholders (visitantes e imprensa) foi um verdadeiro gatilho para que o
empreendimento entrasse numa espiral de insucessos.
No dia 15 de janeiro de 1998, o Parque Temtico Terra Encantada foi inaugurado com
suas principais atraes ainda fora de operao, dezenas de lojas fechadas, instalaes ainda
em obras e o preo do ingresso mantido em R$ 30, apesar de boa parte do parque no estar
acessvel.
Eram esperados 3 milhes de visitantes em 1998. Entretanto, ao fim deste mesmo ano
o parque havia recebido apenas 1,4 milho. Em 1999, esse nmero caiu para 1 milho, e em
2000, para menos de 800 mil visitantes. Com sua imagem seriamente afetada e com receitas
muito abaixo do esperado, o Parque Terra Encantada entrou em um turbilho de problemas
que perduraram durante os anos seguintes.
Em 2005, o Terra Encantada ainda continuava em operao, porm completamente
desfigurado de seu projeto original. A tematizao fora abandonada, as atraes prometidas
no foram inauguradas, instalaes foram mantidas em estado precrio e os acionistas se
empenhavam principalmente em honrar compromissos referentes concordata pedida em
2000.
Dois importantes stakeholders visitantes e imprensa foram mal gerenciados
durante a fase de inaugurao do empreendimento, fato este que causou um grande
desalinhamento entre as expectativas desses stakeholders e a realidade do projeto.
No caso em estudo, a falta de habilidade na comunicao com importantes
stakeholders do projeto comprometeu a tal ponto a imagem do empreendimento que
praticamente inviabilizou qualquer possibilidade de recuperao do investimento nos anos
seguintes.
Por isso fundamental, em situaes como essa, identificar e gerenciar
adequadamente os principais stakeholders do projeto, j que podem influenciar de forma
expressiva nos resultados esperados, levando at mesmo belos projetos ao fracasso completo.
O Terra Encantada acabou provocando uma frustrao generalizada. A imprensa noticiou
amplamente os problemas existentes no parque, dando destaque aos visitantes que se sentiam
enganados
ao
pagar
o
valor
integral
da
entrada
por
um parque visivelmente inacabado.
A falta de um plano de comunicao acarretou a frustrao dos stakeholders, por no
terem as suas necessidades atendidas, e com isto a imagem do empreendimento ficou
seriamente comprometida. Um bom plano de comunicao, conforme visto no captulo
anterior deve identificar quem so as partes interessadas, quais os seus interesses e
expectativas no projeto e procurar passar o mximo de informao, visando que os seus
interesses sejam atendidos de forma satisfatria.
Faltou tambm um plano para gerenciamentos dos stakeholders aps a inaugurao do
parque, com explicaes detalhadas sobre o projeto recm-inaugurado, que estava atrasado e
inacabado, visando minimizar a insatisfao dos clientes e da imprensa com o objetivo de
mudar a imagem negativa que o empreendimento havia conquistado, a fim de evitar que os
prejuzos ao projeto fossem se acumulando.
Para que um projeto tenha sucesso necessrio planejar a comunicao na fase de
planejamento do projeto. Para que o planejamento da comunicao possa ser feito preciso

11

ter o registro das partes interessadas, onde so identificados de forma proativa na parte inicial
do projeto. necessria, ainda, uma avaliao do valor dessas informaes, de forma a
mostrar que realmente so relevantes para cada interessado. A falta dessa avaliao de valor
relativo das informaes pode fazer com que as mesmas sejam disseminadas de forma
excessiva ou inadequada.
A funo do gerente de projetos descobrir a necessidade de comunicao das partes
interessadas no projeto, a forma como elas pretendem receb-las e com que frequncia. Uma
vez identificadas essas necessidades, as suas expectativas podem ser gerenciadas de forma
adequada.

CONCLUSO
Neste trabalho discutimos sobre a comunicao na empresa e como ela influencia o
desenvolvimento de projetos, podendo se tornar uma grande aliada para o sucesso
empresarial. Na opinio do autor, baseada no estudo das referncias bibliogrficas que
fundamentaram este trabalho, gerenciar a comunicao um desafio em qualquer rea de
negcio, no entanto, na gesto de projetos um desafio ainda maior.
Podemos observar que os fatores ambientais e culturais da empresa influenciam
fortemente a comunicao entre seus colaboradores. Os fatores humanos tambm influenciam
de forma positiva ou negativa o contedo a ser transmitido.
A gesto do fator humano nas organizaes requer dos gerentes uma compreenso
apropriada do comportamento de seus subordinados, devendo o gestor diagnosticar os
problemas organizacionais ocasionados por falhas na comunicao e ajudar a organizao a
resolv-los, tornando a comunicao eficaz.
O conceito moderno de gerncia nos ensina que a funo gerencial , hoje,
basicamente, uma funo de comunicao. Sabendo lidar com as pessoas atravs da
comunicao e compreendendo a empresa como um sistema integrado, o gerente poder
conseguir a melhor utilizao das habilidades tcnicas de seus funcionrios e faz-las
convergir para os objetivos organizacionais. Se as habilidades lhe faltarem, no conseguir ser
um gerente eficaz, mesmo que tenha grande habilidade tcnica.
O presente estudo nos leva a concluir que para comunicar-se com eficcia o gerente
precisa conhecer bem os assuntos a serem tratados. Assim, precisa conhecer-se como emissor
da mensagem, conhecer o receptor, sabendo falar-lhe em linguagem inteligvel e adaptada
sua cultura e aos seus valores, sua classe social, ao seu nvel hierrquico, aos seus interesses
e expectativas. Alm disso, precisa conhecer o assunto e a melhor maneira de comunic-lo
(escolha dos canais). A dificuldade provm de que na empresa moderna cada vez mais os
assuntos se tornam complexos e especializados, pois ningum possui isoladamente todas as
informaes necessrias.
A comunicao ainda falha na maioria das empresas, e isso nem sempre ocorre por
falta de ferramentas. A comunicao eficaz leva em considerao diversos aspectos, como
cultura, nvel social, contexto, meio e todas as formas de rudo existentes no processo.
No decorrer deste trabalho pudemos comprovar que na comunicao, e em muitos
outros aspectos, a tecnologia vem em segundo lugar. s vezes pode at prejudicar a
comunicao, quando utilizada de forma errada. iluso pensar que a tecnologia, por si s,
resolve problemas. Quem resolve problemas, agiliza os processos e inova so as pessoas.

12

A comunicao um processo pessoal. A fonte e o recebedor da comunicao so

pessoas. Ao transmitir ou receber alguma mensagem o indivduo procede de acordo com suas
caractersticas pessoais selecionando a mensagem, interpretando-a, modificando-a,
acrescentando e/ou suprimindo aspectos. Em suma, colorindo-a de acordo com suas prprias
caractersticas.
Mas a comunicao ainda muito mais difcil do que parece se temos em vista o seu
conceito. Na analise de um dos casos, entendemos que comunicar no significa simplesmente
informar, como se pode pensar. A comunicao envolve compreenso e persuaso. S existe
comunicao se a mensagem for compreendida e, mais ainda, se houver persuaso.
Podemos concluir que a gesto da comunicao em projetos o conjunto de
iniciativas necessrias para garantir a gerao, coleta e distribuio, o armazenamento, a
recuperao e a destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e
adequada. A comunicao efetiva fundamental para o sucesso do projeto, pois assegura que
a informao correta ser entregue parte interessada (stakeholder) no momento certo e com
eficincia.
De modo geral, os dados obtidos neste trabalho indicam que muitos projetos falham
porque o processo de comunicao no leva as informaes aos tomadores de decises com a
antecedncia necessria, fazendo com que tais informaes se tornem meros registros de
pouco valor ou de controle.
Conforme dito no segundo captulo, cabe ao gerente de projeto identificar os canais e
os meios de comunicao adequados a esses canais. Saber se o contedo transmitido foi
devidamente compreendido e se todos os envolvidos esto comprometidos com os objetivos
do projeto.
amplamente conhecido no meio de gerenciamento de projetos que o processo de
comunicao ocupa a maior parte do tempo do gerente de projetos.
Pelos processos definidos no guia PMBOK, podemos identificar que o planejamento
das comunicaes considerado essencial para alcanar o sucesso nos projetos. Algumas boas
prticas podem auxiliar este fluxo de informaes e mitigar o risco de o Gerente de projetos
no comunicar decises importantes para os envolvidos.
Aps a elaborao do plano de comunicao importante a sua divulgao para os
envolvidos, com a finalidade de que todos fiquem cientes e comprometidos com a sua
execuo. O prximo passo executar o que foi planejado no plano de comunicaes.
O gerente de projetos no pode esquecer tambm o papel desempenhado pela
comunicao informal dentro da empresa, sabendo tirar partido dela como complementao
comunicao formal.
O presente trabalho objetivou avaliar o impacto que a comunicao na empresa tem
na gesto de projetos. Por no ter sido encontrado estudo similar na pesquisa bibliogrfica,
disponvel at a presente data, no foi possvel realizar anlises comparativas entre o impacto
que a comunicao em projetos tem nas empresas. Sendo esta pesquisa referencial, fica a
sugesto para que futuros estudos comparativos sobre gerenciamento das comunicaes em
projetos nas organizaes possam ser desenvolvidos.

13

BIBLIOGRAFIA
CORRADO, Frank M. A Fora da Comunicao: quem no se comunica. So Paulo.
Makron Books, 1994.
REGO, Francisco Gaudncio Torquato do. Comunicao Empresarial/ Comunicao
Institucional: conceitos, estratgias, sistemas, estrutura, planejamento e tcnicas. So
Paulo. Summus Editorial, 1986.
NEVES, Roberto de Castro. Comunicao Empresarial Integrada: como gerenciar:
imagem, questes pblicas, comunicao simblica, crises empresariais, Rio de Janeiro.
Mauad , 1994.
DINSMORE, Paul; Neto, Fernando Henrique da Silveira . Gerenciamento de Projetos e o
Fator Humano. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2007.
DINSMORE, Paul. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro
base para certificao PMP. 2 ed. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2008.
DINSMORE, Paul Campbell; PINTO. Amrico; CAVALIERI, Adriane; CARNEIRO,
Margareth F. Santos. Projetos Brasileiros: casos reais de Gerenciamento. Rio de Janeiro.
Brasport , 2007.
GALVAO, Marcio. Planejamento das Comunicaes em Projetos. Revista Mundo PM,
Curitiba. Ano 1, n. 06, p. 70-75, dez/jan. 2006.
RABECHINI Jr.,Roque;CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de Projetos na
Prtica. So Paulo. Editora Atlas, 2006.
GUIA PMBOK. Um Guia para Gerenciamentos de Projetos. 3 ed. Project Management
Institute. EUA, 2004.
GUIA PMBOK.Um Guia para Gerenciamentos de Projetos. 4 ed. Project Management
Institute. EUA, 2009.