Gestin del Conocimiento - Artculos y Entrevistas

Entrevista a Rubn Caligari

Gerente de Gestin del Conocimiento de E&P en Petrobras Energa S.A.
Durante la entrevista que el Gerente de Gestin del Conocimiento de Direccin de
Exploracin y Produccin de Petrobras Energa S.A., Rubn Caligari, brind a
LEARNING REVIEW, nos cont cmo comenz este proyecto, quienes son los usuarios y
participantes, cmo se benefician, cules son las perspectivas, entre otras cuestiones.
La gestin del conocimiento (GC) se ha instalado en el vocabulario de muchos CEOs, directores,
gerentes; pero muchas veces no porque realmente estn implementando un programa de GC en sus
empresas, o proyecten hacerlo a corto plazo; de hecho son muchos quienes hablan de gestin del
conocimiento sin siquiera saber realmente a qu se refiere este trmino, tal como lo expuso Javier
Martnez Aldanondo en su columna de nuestro anterior nmero.
Edicin tras edicin, LEARNING REVIEW les ha ido aproximando artculos, entrevistas, informes
especiales, casos de estudio sobre gestin del conocimiento; en esta oportunidad queremos acercarles
la experiencia que lleva ms de 3 aos en la Direccin de Exploracin y Produccin de Petrobras
Energa S.A.

Learning Review: A qu rea y pblico involucra el programa

de gestin del conocimiento que tienen implementado en
Petrobras?
Rubn Caligari: Nosotros empezamos este proyecto dentro de la Direccin de Exploracin y
Produccin (E&P), que es uno de los negocios ms grandes de las empresas de Petrobras Energa.
Actualmente estamos trabajando en 5 pases de Latinoamrica con este proyecto. Vale decir que
nuestro programa de GC involucra reas centralizadas, como servicio tcnico, pero tambin reas
ms operativas, y de ingeniera que estn en los distintos yacimientos de los diferentes pases. El
programa apunta a todos quienes estn involucrados en reas tcnicas; independientemente de la
posicin jerrquica o antigedad
"Creemos que es necesario que los niveles gerenciales estn involucrados claramente con estas
prcticas, motiven e incentiven a su gente para que acte colaborativamente."

LR: Cules fueron las razones para implementar un

programa de gestin del conocimiento?
RC: Nosotros comenzamos en 2002 al identificar indicadores comunes a muchos organizaciones
(poca distribucin de mejores prcticas, reincidencia y falta de conexin entre equipos de trabajo) y
ah fue donde detectamos la necesidad de definir concretamente qu significaba GC para este
negocio y para esta organizacin. Una de las primeras cosas que vimos fue que haba una necesidad
del negocio de hacer GC. Si no existe esta necesidad y uno se lanza a implementar un programa de
GC es muy probable que se pierdan ventajas competitivas, y se pague un costo en tiempo, plata, y
calidad, que es inadmisible en este contexto competitivo. Ahora, cmo hacer, qu hacer y qu es GC
en este negocio, es otro tema. Empezamos entonces en 2002 a trabajar sobre estas definiciones, y yo
dira que para 2003 tenamos los ejes centrales, lo que llamo los "key drivers" de la GC para E&P:

nuestra manera de ver las cosas. Porque tampoco creo que esto sirva para cualquier empresa ni para
cualquier negocio. Luego comenzamos a implementarlos lentamente, y actualmente dira que
estamos en un proceso avanzando de implementacin, no que hemos terminado.

LR: En qu consiste este programa? Cules son las

principales funcionalidades que tiene?
RC: El programa se basa en 3 ejes centrales. Primero: definir conocimiento. Es decir, poner el eje en
los contenidos; esto implica definir qu es conocimiento para esta organizacin, para este negocio,
para la forma en que nosotros hacemos las cosas.
A partir de estas definiciones tratamos de hacer cosas concretas y no anunciar programas abstractos.
Es decir, presentar alguna iniciativa concreta, por ejemplo: comunidades de prctica, o un programa
de Peers Review, en lugar de anunciar "vamos a hacer GC". Porque creo que si a la gente que est
involucrada en operaciones en el da a da le hablamos de GC en abstracto, podra parecerles que
viene un programa ms, cuando en realidad hablar de GC es hablar del negocio. Entonces, el segundo
punto sera hablar de iniciativas concretas y no de programas abstractos. Y el tercero es el ms
importante, el cambio cultural. De alguna manera hay que empezar a gestionar el cambio cultural, y
nosotros pensamos que la nica forma es que venga de arriba hacia abajo. Es decir, un
involucramiento directo y acciones directas de la alta direccin, y de ah para abajo a toda la
organizacin.

LR: Entonces, en este caso tambin fue necesaria una

estrategia de cambio cultural para implementar este
programa?
RC: S. Yo dira que es imprescindible; y no dira "fue", sino que es y va a ser siempre porque es
esencialmente una cuestin de actitud. Muchas veces el ingrediente ms importante se olvida cuando
se habla de GC, y ste es la necesidad de hacer un cambio cultural profundo para pasar de un
paradigma de conocimiento y poder, a un paradigma de valor en funcin de lo que uno es capaz de
crear. Esto implica trabajo colaborativo, compartir, y una serie de nuevos conceptos que son
fundamentalmente culturales; despus vienen las herramientas y todo lo dems. Es un proceso
permanente.
"Si a la gente que est involucrada en operaciones en el da a da le hablamos de GC en abstracto,
podra parecerles que viene un programa ms, cuando en realidad hablar de GC es hablar del
negocio", comenta Caligari.

El Programa de GC en s
LR: Concretamente de qu forma se gestiona el conocimiento
con este programa?
RC: Hay mltiples iniciativas. Sin embargo los expertos identifican una iniciativa como la ms
importante de todas, la que ms resultados les da -esto est en libros, no lo vengo a descubrir yo-, y
son las Comunidades Tcnicas, o las Comunidades de Prctica. Estos son grupos transversales, no

jerrquicos, virtuales la mayora de las veces, que involucran a personas que aunque no estn en una
misma locacin fsica, ni trabajando en el mismo activo o pas, comparten conocimientos, problemas,
metodologas, soluciones, bibliografa, expertos y experiencias. Uno debe generar la forma para que
estos grupos, a travs de la plataforma -que es una plataforma tanto tecnolgica como cultural-,
intercambien todas sus experiencias, sus conocimientos y se metan unos en los problemas de los
otros, pidan ayuda cuando la necesitan y ayuden cuando les piden colaboracin. As el conocimiento
empieza a fluir y ah es donde tambin se producen nuevos conocimientos. Se crea el conocimiento
de la Organizacin.
En nuestro programa de GC llamamos a estos grupos Comunidades Tcnicas; en este momento hay
22 en funcionamiento y agrupan tanto a nuestros expertos como a los ms juniors. En este
intercambio y flujo de conocimiento ponemos mucho esfuerzo, porque creemos que de esta manera
estamos revitalizando a la organizacin.
Hay otras iniciativas, por ejemplo, incorporar a los procesos el mecanismo del Peers Review. Este
mecanismo se utiliza para determinadas etapas de procesos que no pueden darse por cumplidas, y
pasar a las etapas siguientes, si no ha sido sometido el producto, el proyecto, a una revisin crtica
por pares. Gente de afuera del proyecto toma conocimiento del mismo a travs de una
documentacin preparada de antemano, despus en una serie de reuniones -que pueden durar
algunos das o eventualmente una semana-, se hace una crtica tcnica muy cuidadosa de todos los
aspectos puestos a consideracin. Hay una metodologa que nosotros tenemos para esto. Y se
concluye con una serie de recomendaciones que pueden ser: seleccionar una metodologa, un
procedimiento, una tecnologa, una marca, un tipo de equipo en lugar de otro, o reforzar
determinado clculo con ms datos, etc. Nosotros tenemos algunos ejemplos en donde hemos
ahorrado mucho en tiempo y dinero e, incluso, seguridad, solamente por poner en contacto expertos
que vienen de afuera y hacen una revisin crtica. Y hay otras iniciativas; hay formas de gestionar la
documentacin que se genera dentro de la organizacin para que no quede perdida, o para que sea
fcilmente identificable y recuperable. Tambin hay iniciativas que tienen que ver con circular
experiencias para que otros las aprovechen y de ser necesario las repliquen en sus unidades de
Negocio.

LR: Cmo se hace para motivar a que los participantes de las

distintas comunidades expongan sus experiencias y sus
opiniones?
RC: Este es un tema central. Nosotros hemos discutido bastante cul es el carcter de los incentivos.
Yo sostengo que todos tienen que tener incentivos, tanto el que pide ayuda como el que la brinda.
Ahora, el carcter de estos incentivos depende de cada organizacin y de su cultura. Nosotros no
tenemos un programa de incentivo monetario, porque pensamos que ese incentivo va a llegar por otro
lado, asociado a los resultados de negocio que est obteniendo cada uno. Pero s creemos que es
necesario que los niveles gerenciales estn involucrados claramente con estas prcticas, motiven e
incentiven a su gente para que acte colaborativamente. A su vez, tambin hay algunos incentivos un
poco ms concretos como, por ejemplo, que el ascenso tcnico dentro de las jerarquas tcnicas est
explcitamente asociado con compartir las experiencias. Entonces, la persona que da un curso,
publica un trabajo, o participa en un Peers Review, tambin est cumpliendo con algunos requisitos
para satisfacer los objetivos individuales que tiene. Debe haber una asociacin entre objetivos
individuales y objetivos organizacionales de transferencia de conocimiento, para que todos entiendan
que cuando estn compartiendo el conocimiento de cualquier manera, tambin estn trabajando para
sus objetivos. En esta lnea estamos trabajando, lo que no quiere decir que hayamos llegado hasta el
final.

Adems y a partir de una directa relacin de las iniciativas de la GC con el negocio y con los
resultados, la gente sola se encamina, porque estas son iniciativas muy motivantes. Esto tiene que ver
con el desarrollo profesional; y a todos realmente nos motiva mucho el desarrollo y la calidad. Yo
creo que el xito pasa por ah.
"Si no existe esta necesidad y uno se lanza a implementar un programa de GC es muy probable que
se pierdan ventajas competitivas, y se pague un costo en tiempo, plata, y calidad, que es inadmisible
en este contexto competitivo."

LR: Miden los resultados de este programa o tiene proyectado

medirlos de alguna forma?
RC: Hay que medirlos, de alguna manera u otra, para poder saber si estamos movindonos en la
direccin que queremos o no. Por ahora estamos llevando estadsticas bsicas que se comparten con
el management de manera que todos los gerentes sepan cmo est actuando su gente, su negocio y
sus equipos en esta iniciativa de GC. Por otro lado, y lo que me parece ms importante de medir, son
los resultados concretos que se pueden obtener, por ejemplo, sealar lo que se llama en las
bibliografas las "Historias de Guerra"; estas son "historias" positivas o negativas que sealan a la
organizacin, no para marcar culpables o para premiar al campen, sino para decir: "fjense los
efectos positivos o negativos que puede tener una buena o una mala GC". Nuestro enfoque es sealar
esos ejemplos permanentemente como para que la gente entienda claramente que estamos hablando
de resultados concretos.
Perspectivas cercanas

LR: Existe la posibilidad de que este proyecto se implemente

en otras unidades de Petrobras Energa?
RC: S, de hecho nosotros tenemos algunos mecanismos internos en la organizacin por el cual estas
experiencias o iniciativas circulan. Es decir, las otras unidades de negocio, con sus respectivas
modalidades, estn haciendo cosas parecidas. Tenemos tambin mecanismos de comunicacin que
nos permiten mirarnos entre s y tratar de detectar mejores prcticas.

LR: A futuro, cmo va a seguir desarrollndose este programa

que est implementado pero que an no ha terminado? De
hecho no creo que tenga un final...
RC: Coincido con eso, es decir, esto no se termina nunca. Lo que nosotros buscamos es la
incorporacin paulatina de estas iniciativas a los procedimientos habituales de la organizacin; de
manera que lo que hoy es explcito pase a estar implcito en nuestra forma de trabajar. Cuando las
iniciativas de este programa de GC se incorporen a la cultura de la Organizacin, nosotros ya no las
vamos a identificar como procesos a los que tenemos que medir y seguir, sino que van a estar
incorporados en nuestras acciones dentro de la Organizacin. Ese es el futuro al que apuntamos.