Cambio organizacional: por qu es necesario y

cmo afrontar la resistencia al mismo?

JUEVES, DICIEMBRE 27, 2012 BLANCA CARBALLO NO COMMENTS

Mucho se ha dicho respecto a que las organizaciones deben tener la capacidad de

adaptarse eficaz y rpidamente a los cambios con el fin de sobrevivir. Esto es
entendible, pero cules son las presiones especficas que indican que es momento de
cambiar? Y cmo se puede afrontar este cambio?
Tambin es entendible que dada la resistencia natural e inevitable de todo ser
humano al cambio, cualquier cambio que se plantee puede no funcionar, y/o tener
consecuencias muy distintas de las que se pretenda obtener, por lo que surge la
pregunta: cmo hacer frente a esta inevitable resistencia?

En un mundo en constante evolucin como el actual, mltiples presiones se

ejercen sobre una organizacin para que se adapte, tal como lo menciona Hellriegel &
Slocum (2009). Una de estas presiones es la globalizacin de los mercados, que segn
Mateus & Brasset (2002) provoca que la competencia sea cada vez mayor, porque no
slo se mantiene en un solo lugar, sino que est diseminada por todo el mundo. De igual
manera, ligada al fenmeno de la globalizacin se presenta una extensa difusin de la
tecnologa de la informacin y de las redes de computacin, ya que al tener unidades de
operacin diseminadas alrededor del mundo, se requieren mtodos eficaces para la
coordinacin y cooperacin, tal como lo explica Hellriegel & Slocum (2009).
Adems, otra de las presiones que tiene una organizacin para adaptarse son los
cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones. La fuerza
de trabajo es cada vez mejor educada, est menos sindicalizada y se caracteriza por
valores y aspiraciones cambiantes; buscan recompensas adecuadas y un equilibrio entre
el trabajo y otros aspectos de su vida.
Desde luego, los cambios en la globalizacin, tecnologas de informacin y en la
fuerza laboral representan slo algunos de los retos que enfrentan las organizaciones;
todos estos restos ocasionan cambios en ellas, los cuales pueden ocurrir inevitablemente

o ser intencionales, es decir, son planeados, orientados hacia el logro de las metas que se
haya planteado.
De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009), estos cambios pueden surgir desde
dos enfoques: el econmico, donde lo que se busca es la generacin de utilidades con un
liderazgo de arriba hacia abajo, usando estrategias que motiven a travs de incentivos; y
el de desarrollo organizacional, que busca el desarrollo de las competencias de los
empleados con un liderazgo participativo, y sin depender de los incentivos para motivar,
sino de la cultura organizacional.
Sin embargo, para orientar cualquier cambio, primero debe partirse de un
diagnstico organizacional. Para explicar lo que significa un diagnstico se presenta la
siguiente analoga: cuando una persona acude a un mdico porque se siente mal, le
proporciona al mdico una lista de sntomas (funciones corporales alteradas) para que
ste, con ayuda de exmenes, anlisis clnicos y otros estudios, pueda obtener ms
informacin sobre sntomas, que le permitan identificar la enfermedad del paciente y
proponer una terapia.
De la misma manera que el mdico examina a un paciente en busca de sntomas
y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana (modelo de
referencia), para identificar enfermedades (problemas) y proponer una terapia para sanar
al paciente, una organizacin debe someterse a un proceso de bsqueda de problemas
para proponer soluciones (terapia o cambio). As como el mdico tiene en su mente, lo
que significa ser una persona sana, el analista de organizaciones deber tener un modelo
mental de lo que debera ser su organizacin funcionando correctamente (modelo de
referencia), lo que le permitir identificar desviaciones (problemas) a travs de los
sntomas que deber identificar a travs del anlisis del sistema, explicado
anteriormente.
El diagnstico entonces, no slo permite identificar los sntomas presentes en el
sistema y estructurar los problemas del mismo (enfermedades), sino que le permitir
proponer soluciones (terapia) para tratar de acercarlo al modelo de referencia que tiene
en su mente. Esta terapia implica un cambio, lo que significa que la organizacin deber
moverse de lo conocido a lo desconocido, y por ello siempre es lgico pensar que la
gente opondr una resistencia a este cambio.
Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), esta resistencia al cambio puede
ser individual y organizacional. De manera individual, de acuerdo a Urcola (2000), una
persona se opone a un cambio por tres razones: 1) no saben de qu se trata y cmo les
afectar; 2) no pueden afrontar los requerimientos que el cambio les exige; y 3) no
quieren alterar la situacin que mantienen porque es conocida y cmoda.
En trminos organizacionales, la resistencia se puede dar por diversas razones.
Por ejemplo, la cultura puede ser el factor principal que puede rechazar o no un cambio,

ya que no es fcil de modificar. Asimismo, otro factor puede ser el contar con una
estructura organizacional rgida y el apego a la jerarqua de autoridad, que puede
provocar que los empleados recurran slo a ciertos canales de comunicacin especficos
y centren la atencin slo en sus propios deberes y responsabilidades. Tambin, dado
que el cambio exige capital, tiempo y gente muy capacitada, aunque se desee hacer
cambios, si se tienen limitaciones en los recursos o si ya se tienen inversiones fijas
(equipos, edificios, terrenos), estos cambios no podrn llevarse a la prctica Tampoco
podrn realizarse si ya existen acuerdos con otras organizaciones, como negociaciones y
contratos laborales que les impidan realizar algn cambio.
Siendo realistas, la resistencia al cambio el algo que siempre estar presentar en
cualquier iniciativa de cambio. Por ello, todo administrador debe aprender a identificar
las fuerzas que presionan en favor del cambio y las que se oponen, para potencializar las
primeras y minimizar las segundas, y convertirse en agentes de cambio eficaces.
Hellriegel & Slocum (2009) mencionan que algunos mtodos que sido resultado
exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes: 1)
Empata y apoyo, para identificar quines les preocupa el cambio y a comprender la
naturaleza de sus preocupaciones; 2) Comunicacin, ya que una informacin adecuada
reduce los chismes y los temores infundados, y ayuda a los empleados a prepararse para
el cambio; y 3) Participacin e inclusin, porque empleados participantes en la
planeacin y puesta en prctica del cambio estarn ms comprometidos a poner en
prctica los cambios planeados, y es ms probable que generen la certeza de que
funcionarn correctamente que aquellos empleados que no han participado.
Asimismo, para promover el cambio se puede emplear mtodos interpersonales
(programas de cambio centrados en la conducta, apoyndose en la inclusin y
participacin activa de los empleados), mtodos de equipo (que buscan conseguir una
forma de manejar los problemas de desempeo del equipo), y mtodos organizacionales
(que apuntan a cambiar el diseo, sistemas de premiacin, cultura y sistemas de las
organizaciones).
Las organizaciones hoy en da pasan por momentos muy complejos, debido a
que el entorno se ha convertido en un fenmeno caracterizado por el caos y un gran
dinamismo. Sobrevivir es una cuestin de no slo suerte sino de talento, disciplina,
visin, fortaleza e innovacin.
Es necesario que toda organizacin se someta a revisiones peridicas para
determinar su nivel de desempeo, y con ello evitar sorpresas desagradables que pueden
poner en riesgo la sobrevivencia de la misma. Pero no es suficiente conocer el estado de
salud de la organizacin, sino se deben emprender experiencias de cambio para acercar

a los ideales que se haya identificado, tratando eficazmente con la resistencia inherente
a cualquier cambio.
Esta resistencia es uno de los mayores retos que debe afrontar una organizacin
cuando se ha planteado una iniciativa de cambio, y aunque no hay recetas mgicas para
eliminarlo, se considera imprescindible involucrar a todas las personas afectadas, para
que de esta manera participen en las decisiones y no las vean como imposiciones sino
como ideas propias para el bien comn.