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Evolucin de la manufactura y su
impacto en el diseo o seleccin del sistema.
1.1 Taylorismo
1.1.1
1.1.2
Teora
Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar
sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la libertad de realizar
sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta. El autor lo describe de esta manera:
encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y
destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de
todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con ms
experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la
ms econmica de realizar el trabajo. De ah que sus principios vistos en su perspectiva
histrica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovacin
frente al sistema.[2] Se debe reconocer aqu que Taylor representa el sueo de una poca,
como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo XX donde era imperativo
alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente[3] aunado a una explosin
demogrfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.
Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henry Fayol, es el uso del
tiempo, ya que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin, mientras
que Taylor se enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor
eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el rea de la pirmide de la organizacin
que estudiaban, una es el nivel operario que es el rea de estudio de Taylor mientras que
Fayol se dedic al estudio del rea superior de la organizacin, como l deca "el arte de
gobernar".
El problema fundamental para los empresarios resida en su incapacidad para reducir costos
y mantener los mrgenes de beneficios cuando los obreros conservaban intacta su
capacidad de controlar el trabajo y los ritmos de produccin debido a que muchas
actividades dependan de los conocimientos acumulados por los artesanos, y porque las
tcnicas de gestin interna de las fbricas eran similares a las existentes en los talleres
artesanales.
Las dificultades que interferan en la obtencin de los beneficios esperados incitaron a
Taylor a realizar sus investigaciones y dio como resultado la llamada organizacin
cientfica del trabajo. Los aspectos ms importantes de su doctrina significan, a nivel de la
empresa, la organizacin de las tareas de produccin basndose en una doble divisin del
trabajo: la existente entre las distintas tareas y las tareas de concepcin y de ejecucin.
Las tareas realizadas por los operarios deban ser simplificadas al mximo, de modo que su
grado de dificultad fuese el mnimo posible. Con este fin el flujo de produccin era dividido
y subdividido de manera tal que cada trabajador slo realizaba una nfima parte del proceso
de fabricacin. La responsabilidad por esta divisin tcnica del trabajo estaba a cargo de las
llamadas Oficinas de Mtodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo
que hacan los obreros, definan minuciosamente las tareas y los tiempos correspondientes,
las descomponan en tareas simples.
Sin duda, la separacin entre mano y cerebro es un paso en la divisin del trabajo
desarrollada por el capitalismo pero se institucionaliza recin en el siglo XIX y sobre todo a
principios del XX, cuando las divisiones de la ingeniera industrial, los departamentos de
planeamiento y diseo ocupan un lugar importante en el trazado y administracin de tareas.
Se ha comprobado que esta organizacin del trabajo, donde las tareas son simplificadas,
concebidas y controladas por departamentos especiales tuvo sus efectos sobre la capacidad
tcnica de los trabajadores, dando origen a un proceso de degradacin de las aptitudes y
habilidades laborales existentes o, dicho en otros trminos, a la descualificacin de los
trabajadores. As, en USA, la difusin de las prcticas tayloristas signific una
desvaloracin en los oficios, ya que los conocimientos de los obreros importaban cada vez
menos, y en consecuencia provoc un debilitamiento de los lazos entre la poblacin obrera.
En la prctica, el nuevo sistema permita el control de los patrones sobre la produccin y
sobre los trabajadores con lo que se liberaban de los conocimientos acumulados por ellos.
Taylor intent eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros y
establecer por medio de cronmetros el tiempo necesario para realizar cada tarea especfica.
con el deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de la industria.Cada
trabajador desempeaba una funcin especfica, lo que dio lugar a una mejora de la
calidad, una optimizacin de los tiempos y un aumento de la produccin. Sin
embargo, el exceso en la especializacin y la repeticin montona
de movimientos
generaba distracciones, accidentes, ausentismo laboral, prdida de
la
calidaddel
trabajo, y la insatisfaccin del obrero (nunca vea el producto terminado).
La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin porque
signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la
produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y
1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilizacin del sistema de Taylor.
Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el artesano poda decidir cunto tiempo le
dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de
trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades
de la competencia en el mercado.
1.1.2.1 Taylorismo u organizacin cientfica del trabajo
Consistente en la especializacin del trabajo y la eliminacin de los tiempos
muertos y los movimientos intiles de los trabajadores. Esto se lograba a travs de tres
mtodos fundamentales:
La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y
reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin estructural de mercado
(por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a una reformulacin
prctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.
Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organizacin
del trabajo eran las siguientes:
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros
lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que
emplea.
5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia
los movimientos ms rpidos y los que permiten emplear mejor los materiales ms
tiles.
1.1.3
Estudio de Movimientos.
Estandarizacin de herramientas.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera de
cmo se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran la
produccin deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin. Segn l,
los administradores:
1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la
cual sustituye al viejo modelo emprico.
2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les
forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y
aprenda por s mismo como poda mejorar.[4]
1.1.4
Referencias
Brown, Philip; Lauder, Hugh; Asthon, David, The Global Auction: The Broken
Promises of Education, Jobs, and Incomes, Oxford University Press, 2011, ISBN
978-0-19-973168-8
1.2 El Fordismo
1.2.1
La industria del automvil y la aportacin de Henry
Ford a las nuevas formas de organizacin industrial
1.2.1.1
clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansin
global por parte del liberalismo capitalista.
Produccin en serie.
la categora de potencia mundial en slo dcadas. La crisis mundial del mercado del
petrleo en 1973 advierte la cada del modelo de bienestar (o keynesiano en otras
regiones ms liberales) lo que se har mundialmente efectivo ocho aos despus con
el proyecto neoliberal global impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a
principios de la dcada de los 80.
1.2.2 El tipo de gestin fordista presenta ciertos rasgos generales que le
caracterizan
Causas externas: (1973 1979): la crisis se hace explcita a partir de las tendencias
mencionadas arriba, sumadas al alza del precio del petrleo (hasta ese momento insumo
fundamental y barato para la industria), que provoc una alta inflacin, la baja de los
beneficios para el sector capitalista, evidenciando la imposibilidad de supervivencia del
mtodo. En un primer momento, la va de solucin era el ajuste de los salarios y el ataque
a las conquistas laborales obtenidas en aos anteriores. La estrategia choc con la
resistencia del movimiento obrero, favorecido por la alta concentracin y sindicalizacin de
los mismos y los bajos niveles de desempleo. Ante los sostenidos aumentos de los salarios
los empresarios comienzan a aumentar el precio de los productos, produciendo procesos
inflacionarios. Frente a la puja distributiva con el sector sindical, las nuevas tecnologas
impulsaron las tendencias de automatizacin y flexibilizacin de los procesos productivos.
De esta manera se comienza a desestructurar al movimiento obrero. Las nuevas tecnologas,
junto a la notable expansin del desempleo a partir de los 70, permitir la implementacin
de una nueva organizacin del trabajo.
Dcada del 80: aplicacin de medidas de corte neoliberal. La salida exigira no slo la
aparicin de un nuevo rgimen de acumulacin (y de relaciones laborales) que garantizara
una nueva etapa de crecimiento estable de las economas centrales. La crisis brind la
oportunidad para que las corrientes conservadoras propagaran el cuestionamiento a la
excesiva presencia estatal en la economa, el aumento del dficit fiscal, etc. Ante el
agotamiento de la demanda domstica (mercado interno), se buscan estrategias de salida de
la crisis en la lucha por conquistar mercados externos de otros pases. Como estrategia de la
salida de la crisis, el salario vuelve a ocupar el lugar de un costo, impulsando el descenso
del mismo, adquiriendo a su vez una dimensin internacional, dado que determina el nivel
de competitividad de la economa nacional.
1.2.4 Consecuencias sociales
1.2.4.1
Monotona laboral
Uno de los problemas que tuvo que afrontar el planteamiento fordista fue el de la
monotona del trabajo, que puede dar lugar a problemas de productividad; el modelo de
desarrollo fordista se basa en tres componentes:
1. El paradigma tecnolgico de Ford, o sea, taylorismo unido a mecanizacin.
2. Un rgimen de acumulacin: consumo en masa, crecimiento de salarios ligado a la
produccin.
3. Modo de regulacin: negociacin colectiva, legislacin laboral y estado del bienestar.
1.2.4.2
Sindicatos
1.2.5 Bibliografa
1.3 Toyotismo
1.3.1 El toyotismo, modelo de produccin eficiente
Qu es el toyotismo? Es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen de mejora en la productividad.
El toyotismo tiene su origen en la industria textil, en particular en la creacin de un telar
automtico.
La Segunda Guerra Mundial, como todos los fenmenos sociales que afectan el curso de la
civilizacin dando lugar a impresionantes avances tanto econmicos, como sociales y tecnolgicos,
dio paso a drsticos cambios en todas las reas de nuestra actividad.
Si nos limitamos al rea de la produccin y el comercio, no es una sorpresa constatar el
impresionante cambio del sistema de produccin y comercializacin de los pases orientales,
empezando por Japn y despus China y Corea. Eficiencia es la palabra clave de ese cambio, y en
el toyotismo encontramos su aplicacin ms integral.
pensamiento Lean.
Taiichi Ohno basndose en su experiencia textil,
reorganizo la forma en la cual estaban dispuestas las
mquinas en la planta, de manera que un operario
pudiera atender a ms de una mquina a la vez y
adems estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del
trabajo y los materiales (otro de los principios del
pensamiento Lean). Taiichi decidi adems, que sera
mucho ms eficiente y econmico para la produccin
de los automviles, hacer pull (tirar segn la demanda)
de los materiales y los subconjuntos segn fueran
requeridos por el montaje en lugar de empujarlos
(push) hacia las lneas de fabricacin. Ohno bas su
idea del pull en el sistema de reposicin de productos
utilizado en los supermercados que visit durante su
estancia en los Estados Unidos y a partir de este
concepto, desarroll el sistema kanban.
Qu es el toyotismo? Es un sistema
integral de produccin y gestin surgido
en la empresa automotriz japonesa del
mismo nombre. Es un ejemplo clsico de
la filosofa Kaizen de mejora en la
productividad. Como filosofa de trabajo,
el toyotismo tiene su origen en la industria
textil y en particular en la creacin de un
telar automtico, cuyo objetivo es mejorar
la vida de los operarios liberndolos de las
tareas repetitivas.
Basndose en estas innovaciones es cmo nacen los conceptos de jidoka (automatizacin) y pokayoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a tiempo) y
muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de produccin Toyota.
La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en los
siguientes siete tipos:
Artculos defectuosos
Exceso de produccin
Costos innecesarios de transporte
Tiempo de espera
Inventarios
Movimientos innecesarios
Procesos innecesarios
1.3.1.1 Qu implica la filosofa Kaizen?
"Lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".
Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo
la accin de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminacin del
desperdicio (muda).
1.3.1.2 Qu representa la muda?
Muda significa desperdicio o despilfarro, en japons; en este contexto, significa todo lo que no
aada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la organizacin.
Otro concepto bsico del toyotismo es el kanban, tcnica de produccin en la cual se dan
instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de produccin,
instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a otro, anterior a ste, y
estn en funcin de los requerimientos del cliente, es decir, se produce slo para el cliente y no para
un inventario.
En el kanban, cada proceso produce slo lo necesario, tomando el material requerido de la
operacin anterior. Existen tres tipos de kanban:
Produccin
Transporte
Seal (representa una cierta cantidad de material)
1.3.1.3 Tcnica poka-yoke
Es una tcnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del poka-yoke es la de eliminar
los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores.
Existen tres niveles de poka-yoke
1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran.
2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto.
3. Detecta un defecto despus de ocurrido antes de la siguiente operacin.
Para llevar a cabo el toyotismo, existe una herramienta que incrementa la efectividad en la
aplicacin de las dems y refuerza la participacin del personal en todos los procesos de
mejoramiento. Esta herramienta se conoce como el sistema de las cinco "S", que se conforma de
los siguientes conceptos (cuyo nombre principia con esa letra):
SEIRI.- Clasificacin y eliminacin
SEITON.- Ordenamiento
SEISO.- Limpieza en equipo y rea de trabajo
SEIKETSU.- Estandarizacin
SHITSUKE.- Sostenimiento
trabajo/roles): pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptar casi
inmediatamente la produccin en funcin de la demanda (ejem: producir ms coches con
techo abierto si los encargados lo exigen). Es el trabajador quien debe adaptarse. As los
trabajadores en Japn trabajan muy a menudo 10 horas diarias (ocho horas normales y dos
suplementarias). Si la produccin baja, estas dos horas se suprimen. Esto plantea un
problema para los trabajadores, ya que su eliminacin produce una prdida importante de
ingresos para los asalariados (23.8% por da). Adems, el obrero se vuelve polivalente:
debe poder efectuar distintas tareas, rotando por diferentes puestos. As podr ejercer varias
funciones en la empresa y ocupar el lugar que la direccin le exige. Deber ser un
trabajador capaz de hacer un diagnstico y corregir los problemas que se puedan presentar,
con capacidad de adaptarse a los cambios, de trabajar en equipos, con mayores
calificaciones.
1.3.6 El trabajo en cuadrilla o en equipo: se trata de grupos flexibles y autogestionados
de trabajadores, cada uno de los cuales tiene un lder. Se promueve dentro de cada equipo
una rotacin peridica de tareas y se toman las decisiones colectivamente para mejorar el
proceso productivo del cual son totalmente responsables. El equipo de trabajo asume las
tareas indirectamente productivas ligadas a sus puestos de trabajo, por ej, la puesta a punto
de las mquinas y equipos, el mantenimiento y las pequeas reparaciones, la gestin del
stock y el control de calidad. Dentro de los equipos existe una gran autonoma de los
trabajadores para tomar decisiones respecto de los problemas emergentes a nivel de puestos
de trabajo, por ej, interrumpir la marcha del proceso productivo cuando ste marcha de
manera ineficiente. Para promover la cooperacin entre sus miembros, estimular la
motivacin y brindar una mayor satisfaccin a los trabajadores, se reducen internamente las
diferencias salariales y el nmero de niveles de remuneracin. El monto de los salarios se
ajusta finalmente a los resultados econmicos de los equipos de trabajo y se relaciona
directamente con los resultados de la empresa.
En consecuencia, stas son algunas de las tcnicas post tayloristas que comienzan a
generalizarse, lenta pero progresivamente, a medida que se va constatando su mayor
eficiencia.
La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin vinculacin/ejecucin
tiene que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de
mercados externos. A pesar de que slo un pequeo grupo de pases cumplen con ese
escenario, el toyotismo tambin ha manifestado formas hbridas en otros pases con el
objetivo de perseguir la reduccin de costos y el estmulo social a los trabajadores.
marcha la produccin.
La eficacia del mtodo japons est dado por los llamados cinco ceros: cero error,
cero avera (rotura de una mquina), cero demora, cero papel (disminucin de la
burocracia de supervisin y planeamiento) y cero existencias (significa no
inmovilizar capital en stock y depsito, es decir, slo producir lo que ya est
vendido, no almacenar ni producir en serie como en el fordismo).
1.3.8 Bibliografa
http://www.wikilearning.com/monografia/las_nuevas_formas_de_organizacion_del
_trabajo-el_valor_de_la_calidad/15611-3
http://academic.uprm.edu/~mvpizzini/MVP/HTMLobj203/Fordismo_Taylorismo.pdf
Dedicamos este primer post a la filosofa que impregna nuestra actividad: la Excelencia
Operacional. Segn una encuesta realizada entre CEO de todo el mundo, su prioridad
principal es la excelencia en la ejecucin de las operaciones.
El Premio Shingo( Shingo Prize), una organizacin que reconoce el xito en esta disciplina,
ha identificado las claves principales que sus ganadores han considerado para lograr la
Excelencia Operacional.
1. Respeto a cada individuo
2. Dirigir con humildad
3. Buscar la perfeccin
4. Asegurar la calidad en la fuente
5. Flujo de valor y sistema de jalar
6. Adoptar el pensamiento cientfico
7. Enfocarse en el proceso
8. Pensar sistemticamente
9. Crear constancia en el propsito
10. Crear valor para el cliente
No es sencillo de definir la
Excelencia Operacional. Algunas
definiciones son muy amplias.
Frecuentemente
acabamos
teniendo definiciones que parecen
muy acadmicas tales como
siendo de clase mundial, Ser
globalmente el mejor, o
Excelencia en todo lo que
hacemos pero son difciles de
traducir en aplicaciones prcticas.
Peor an, terminamos con tantas
interpretaciones de lo que es
excelencia Operacional que se carece de de una definicin precisa y de una ruta a seguir
para lograrla.
Para definir apropiadamente la Excelencia Operacional, debemos primero hacernos unas
preguntas fundamentales sobre la naturaleza de la mejora continua, Lo ms importante
sobre lo que se centra la mala interpretacin de la mejora continua misma.
Frecuentemente escuchamos que la mejora continua es una actividad (jornada) que nunca
termina, y con cubrirla, mejoraremos la operacin por siempre.
Sin embargo, estableciendo la meta de la mejora perpetua para hacer las operaciones ms
eficientes, podemos incrementalmente reducir los costos, pero no garantiza que nuestro
negocio va a crecer. Qu tan bueno es tener una fbrica eficiente si el cliente ya no requiere
nuestro producto?
Para nivelar las operaciones que logren el crecimiento de nuestro negocio, primero tenemos
que entender lo que es realmente la excelencia operacional, y entonces saber como nosotros
podemos lograrla. Piensa en ello contestando la siguiente pregunta A donde no s llevar
nuestra jornada de mejora continua? Una buena respuesta es que nuestra jornada nos
llevar a la excelencia operacional, o al punto en el cul Todos y cada uno de los
empleados pueden ver el flujo del valor hacia el cliente, y arreglar ese flujo antes de que
falle. Mientras esta definicin puede parecer simple, es la simplicidad donde radica lo
mgico.
Definiendo la Excelencia Operacional de esta forma, aplica a cada nivel en la organizacin,
desde los ejecutivos hasta los empleados que producen el producto. Es clara, concisa,
practica y, lo ms importante, accionable y enseable. Todos en la organizacin lo logran.
Ellos saben que en sus areas respectivas, deber haber un flujo visible de productos o de
informacin. Ellos deben ser capaces de reconocer si ese flujo es normal o anormal y qu
hacer en el caso de que sea anormal, todo ello sin requerir la asistencia del gerente.
Con esta definicin, podemos empezar a ensear el verdadero flujo de valor esbelto
llevndolos a un nivel superior. Ahora podemos crear flujos de valor que no nicamente
fluyan a la tasa de la demanda del cliente, sino hacerlos visuales de tal forma y a tal grado
que cada empleado en la organizacin pueda fsicamente ver el flujo.
Todos nosotros hemos escuchado de la fbrica visual, pero esto es diferente. No estamos
hablando de identificar herramientas, equipos, procesos, y donde los departamentos estn
ubicados. Por lo contrario en Excelencia Operacional, visuales son estrictamente para el
tiempo de flujo. Y estos visuales son fciles de entender por todos, al punto en que un
visitante puede entrar a nuestra operacin y decirnos si estamos a tiempo sin hacer ninguna
pregunta, o pedir algunos reportes, o ver a los reportes computarizados. La intencin es
hacer la operacin tan visual que cada empleado pueda ver el valor del flujo al cliente y
decir si el flujo es normal o anormal.
Una vez que todos pueden distinguir de un flujo normal o a uno anormal, el prximo paso
es crear lo que es conocido como trabajo estndar para un flujo anormal. En esta fase,
creamos el trabajo estndar para corregir cuando ocurran condiciones anormales en el
flujo. Esto significa que la gente trabajando en el flujo (ya sea en el piso de manufactura o
en la oficina) tiene una metodologa estndar para corregir las cosas cuando estas van mal.
El resultado final es algo llamado flujos de valor auto-curables, lo que significa que
cuando los flujos de interrumpen en alguna parte de la operacin, los empleados que
trabajan en el flujo son capaces de arreglarlo sin la necesidad de que intervenga el gerente.
Esta ltima fase es una caracterstica crtica, debido a que una vez que logramos la
Excelencia Operacional, no requeriremos ms la intervencin del gerente en la realizacin
diaria de las operaciones. En su lugar, el tiempo utilizado liderando las operaciones puede
ser usado trabajando con ventas y en la innovacin de los procesos para desarrollar nuevos
productos que el cliente quiere que se ajusta a las capacidades de las operaciones. El
resultado es tiempo utilizado en actividades que generan crecimiento de alto nivel.
La llave para el xito en la excelencia operacional inicia con la definicin correcta, una que
todos, a todos los niveles de la operacin, puedan entender cmo lograrla. De esta forma,
cada empleado, cada empleado ver que los esfuerzos para nuestra mejora continua no son
eliminando el desperdicio o reduciendo los costos. En su lugar, la meta final es tener
operaciones claves en la creacin y entrega de productos que los clientes quieren tal que se
establezca un crecimiento perpetuo del negocio.
Definicin. Treacy y Wiersema, en su libro The Discipline of Markets Leaders,
identifican tres disciplinas: excelencia operativa, liderazgo en producto (o servicio) y
customer intimacy (difcil de traducir, pero referente a la habilidad de un proveedor de ser
aceptado como colaborador habitual por parte del cliente). Los lderes del mercado
sobresalen en una de estas disciplinas y presentan resultados aceptables en el resto. Las
organizaciones que aspiran a la excelencia operativa, se esfuerzan por alcanzar una
combinacin de calidad, precio, facilidad de compra y servicio superior a la de la
competencia.
1.4.2.1
continua hechas famosas por la Toyota en el mundo de la manufactura, tales como JustoA-Tiempo, Kaizen, One Piece Flow(Flujo de una sola Pieza), Jidoka, Smed, Heijunka.
En 2010 el grupo Opexgroep (una compaa Danesa) introdujo la Excelencia Operacional
como el estndar ms alto posible para productos y servicios confiables.
En una era de extensa de fraudes corporativos, engaos y crisis. Ellos dicen que la
administracin de la calidad y del desempeo de una compaa debe de ser regresar a
server los intereses del cliente. En las organizaciones modernas este es reemplazado por
modelos, mtodos e instrumentos que reconocen la necesidad de productos y servicios
confiables y honestos. Esto se llama Confiabilidad Centrada en Administrar (RCM
Reliability Centered Management).
1.4.3
Establezca un destino.
Para
lograr
la
Excelencia
Operacional, primero tenemos que
establecerlo como un destino para
nuestra organizacin. Pero para
entender a donde estamos tratando de mover la organizacin, necesitamos comprender
exactamente qu es la Excelencia Operacional: a qu se parece, como funciona y, tal vez
tan importante, qu no es.
Una vez que definimos la Excelencia Operacional, necesitamos entonces crear un mapa
gua que todos en la organizacin puedan seguir para alcanzar nuestro destino. El mapa
inicia con la educacin de cada empleado, sin importar su posicin en la compaa, tal que
todos entiendan que es la Excelencia Operacional y que requieren hacer en su rea para
lograrla.
1.4.3.1
El Destino
Una vez que fijamos nuestro destino hacia la Excelencia Operacional y entender lo que es,
necesitamos crear el mapa gua que nos llevar ah.
El Mapa Gua
Una vez que enseamos a cada empleado a pensar de la misma forma con respecto a la
mejora continua y a la Excelencia Operacional, podemos iniciar con el lado ms prctico de
lograr la Excelencia Operacional, construyendo un mapa gua. Lo que es clave no es tener
una reunin donde con tormenta de ideas elaboremos un plan de implementacin para
llegar ah. En su lugar estamos detrs de algo ms.
Simplemente ponemos, primero nuestro diseo de como la operacin debe de trabajar
cuando el cliente no da las lneas gua del diseo de la orden. Estas son anlogas a las
leyes de la fsica qu los ingenieros usan cuando disean un avin o un carro. Incluidos
entre los criterios de diseo estn ocho lneas gua del diseo del flujo de valor de principio
a fin y diez lneas gua para un modelo mixto de marcapaso (el marcapaso es un nico
punto en el flujo de valor en que se logra la programacin). Existen tambin seis lneas gua
para manejar los recursos compartidos, nueve para el diseo del flujo de valor de una
oficina, y seis para el diseo de una cadena de suministros.
Todos estos pasos caen dentro del primer principio de la Excelencia Operacional, que es el
diseo de flujos esbeltos de valor. El resto del mapa gua trata con la implementacin del
diseo en la forma de paso a paso. Juntos, la forma paso a paso (o nuestro mapa gua) va
como a continuacin se muestra:
1. Diseo de flujos de valor esbeltos.
2. Hacer flujos de valor esbeltos.
3. Hacer el flujo visual.
4. Crear trabajos estndar para el flujo.
5. Hacer flujos visuales anormales.
6. Crear trabajos estndar para los flujos anormales.
7. Incluir a los empleados en el mejoramiento del flujo.
8. Realizar actividades de ofensiva (Perform offense activities)
Estableciendo el destino y la construccin del mapa gua, nos movemos rpidamente haca
el logro de la Excelencia Operacional. Es clave que cada empleado entienda la definicin y
como impacta su rea especfica de trabajo y la funcin laboral. Es tambin crtico que
sigamos el mapa gua que fue creado usando los principios y el proceso paso a paso para
implementar el diseo.
Piensa en esta forma: Las compaas que saben adnde van simplemente llegarn ms
rpido, y las compaas que logran las Excelencia Operacional harn crecer sus negocios
tomando una parte del mercado ms probablemente a diferencia de aquellas quienes no
lo hacen.
Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y
facilidad de compra que ninguna compaa competidora puede satisfacer. Es decir, la
empresa ofrece productos efectivos, eficientes y de bajo costo. Algunas de las principales
caractersticas de las empresas operacionalmente excelentes son: a) se centran en la
eficiencia y en la coordinacin de sus esfuerzos; b) Funcionan con precisin planificada; c)
desarrollan una relacin muy estrecha y sincera con los proveedores; d) utilizan
intensivamente sistemas de informacin integrados, confiables y rpidos; e) recompensan la
eficiencia; f) ofrecen un servicio sencillo y estandarizado, entre otras.
Sin embargo con la Excelencia Operacional se busca conseguir ejecutar de la mejor
manera posible en cuanto a tiempos y costos - lo definido en la estrategia elegida. Para
la excelencia operacional se emplean herramientas como la calidad total, la reingeniera de
Debido a esta confusin, creo que se puede aclarar todo empleando una sencilla frmula:
Competitividad = Lo competitivos que somos estratgicamente + Lo competitivos que
somos operacionalmente.
Con esta frmula se plantea que es igualmente importante la estrategia que la excelencia
operacional. Si no es as, deberamos emplear unos coeficientes correctores:
Competitividad = (Coeficiente de Importancia estrategia) (Competitividad
estratgica) + (Coeficiente de Importancia operaciones) (Competitividad operacional)
As, nuestra experiencia de acuerdo con el enfoque de famosos estrategas como Michael
Porter nos indica que es ms importante la estrategia que las operaciones para la
competitividad de la empresa. Dicho de otra manera, es ms competitiva una
organizacin con una buena estrategia y un mal desarrollo de sus operaciones que una
organizacin excelente operacionalmente hablando y que tenga una mala estrategia.
1.4.4
Ventaja competitiva: 4 pasos para la excelencia
operativa en los procesos de negocio
En el estado actual de las cosas, la empresa tiene poco que ocultar si el competidor se
interesa por ella. El ocano azul es cada vez ms utpico.
El nico reducto que parece resistir a la hora de lograr una ventaja competitiva son los
procesos de negocio que sirven para entregar ms valor al cliente que la competencia. Y
una cosa parece ir engarzada con la otra: la excelencia operativa en los procesos de
negocio es fundamental para la entrega de valor.
Algunas encuestas apuntan que lograr un 9-10% de desempeo en algunos procesos clave
de la empresa es suficiente para dar el salto del ocano rojo al azul y, si esa mejora, se
mantiene de forma prolongada en el tiempo, las diferencias con los competidores aumentan
exponencialmente. Claro est que el problema al que se enfrentan muchos ejecutivos radica
en identificar cules son esos procesos mejorables que pueden llevar a la ventaja
competitiva.
Los esfuerzos de identificacin a veces se diluyen entre la alta y media Direccin, la falta
de recursos o talento, o simplemente la gestin de proyectos. Otras veces el esfuerzo se
centra mayoritariamente en alguna rea considerada estratgica. Este planteamiento termina
impidiendo centrarse en varias de ellas en una transposicin de que las ramas no dejan ver
el bosque. Una vez ms, la empresa necesita distinguir lo importante de lo irrelevante, los
factores crticos frente a los superfluos.
En resumen, se trata de:
1. Identificar en la cadena del producto dnde puede estn los 3-4 procesos crticos que
aportan ms valor al cliente y que ayudan en la estrategia del negocio y acercan los
objetivos financieros y de rentabilidad;
2. Diseccionar esos procesos para conocer y eliminar todo aquello que es superfluo y
no est asociado al valor para el cliente;
3. Ensamblarlos de nuevo con medidas que reduzcan su complejidad. Tal vez este
punto sea el ms crtico, ya que se trata de reinventar el proceso manteniendo el sustrato del
mismo decidiendo cmo se van a ejecutar de nuevo sin ese envoltorio que le haca perder
valor para el cliente, y
4. Establecer mejoras que se vayan implementando en un continuum para que la
mejora y el desempeo no sea un proceso finito, sino que se mantenga en el tiempo y los
competidores se alejen cada vez ms. En este sentido, contar con una estructura adecuada
para guiar a la organizacin en un proceso de mejora y perfeccionamiento de forma
sostenida se hace imprescindible.
Tambin es necesario que la empresa y su estructura humana asimilen que mantener a
raya a la competencia es parte de la cultura empresarial. Finalmente no hay que olvidar
la necesidad de adoptar algn tipo de tecnologa que permita monitorizar los indicadores
necesarios para conocer cmo se desarrolla en el tiempo ese continuum de mejora
.
1.4.5 Bibliogrfia
1- Duggan, Kevin J. Design for Operational Excellence: A Breakthrough Strategy for
Business Growth. McGraw-Hill. New York. 2011.
2- Ibid.
3- Liker, J. 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest
Manufacturer.
4-The Operational Excellence Framework 2010
5- Operations Excellence, Smart Solutions for Business Success,Roland Schwientek and
Axel Schmidt. Ed. Palgrave Macmillam
1.4.6
Sitios WEB
http://www.opexgroep.nl/en/operational_excellence/operational_excellence/
http://winred.com/management/competitividad-estrategia-y-excelencia-operacional/gmxniv116-con1646.htm
http://www.youtube.com/user/InstituteOpex
http://books.google.es/books?id=Fm8aU6xYUYC&printsec=frontcover&dq=Design+for+Operational+Excellence&hl=es&ei=sUD8T
ofgMIKLhQe207m4AQ&sa=X&oi=book_result&ct=book-
thumbnail&resnum=1&ved=0CDEQ6wEwAA#v=onepage&q=Design%20for
%20Operational%20Excellence&f=false
http://www.greatsystems.com/oefaq.html
http://networkedblogs.com/qkZgo
http://www.degerencia.com/articulo/la_excelencia_operativa_y_el_servicio_al_cliente_un_
matrimonio_indivisible_
http://excelenciaoperacionalmr.blogspot.mx/
http://en.wikipedia.org/wiki/Operational_excellence
http://en.wikipedia.org/wiki/Shingo_Prize_for_Excellence_in_Manufacturing
Tabla de contenido
Unidad I Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o seleccin...1
1.1
Taylorismo................................................................................................. 1
1.1.1
1.1.2
Teora......................................................................................................
1.1.4
Referencias.............................................................................................
1.2 El Fordismo.................................................................................................. 7
1.2.1 La industria del automvil y la aportacin de Henry Ford a las nuevas
formas de organizacin industrial.......................................................................
1.2.1.1 Origen y desarrollo del fordismo......................................................7
1.2.2 El tipo de gestin fordista presenta ciertos rasgos generales que le
caracterizan........................................................................................................
1.2.3
1.2.4
Consecuencias sociales........................................................................11
Bibliografa............................................................................................ 11
1.3 Toyotismo...................................................................................................... 13
1.3.2 El toyotismo y la crisis productiva de los aos 70.................................................15
1.3.7 Caractersticas del toyotismo...........................................................................18
1.3.8 Bibliografa.................................................................................................. 19
1.4
Excelencia Operativa............................................................................... 20
1.4.1
1.4.2
Qu es la excelencia Operacional?................................................................20
1.4.3.1 El Destino....................................................................................... 25
El Mapa Gua............................................................................................... 27
1.4.4 Ventaja competitiva: 4 pasos para la excelencia operativa en los
procesos de negocio.......................................................................................... 29
1.4.6
Sitios WEB............................................................................................. 31