Racionalizao do Trabalho

Joo Paulo do Carmo

Fases da Racionalizao
Nos EUA, o engenheiro Frederick W. Taylor (1856-1915) iniciou os estudos para
aplicar nas fbricas uma organizao do trabalho baseada em princpios que
resultam de uma investigao com carcter cientfico. Este modelo conhecido por
taylorismo foi exposto na sua obra Princpios de Direo Cientfica da Empresa,
publicada em 1911.
O taylorismo consiste na diviso do trabalho em tarefas simples executadas com
preciso por gestos simples e repetitivos. Pretendia deste modo, eliminar os tempos
mortos e os gestos desnecessrios, alcanar a especializao do operrio mediante
um automatismo rigoroso, a fim de aumentar a produtividade.
Henry Ford, em 1913, aplicou o taylorismo indstria automvel (produo do
Modelo T), introduzindo nas suas fbricas a linha de montagem para, segundo o
prprio, levar o trabalho ao operrio, em vez de levar o operrio ao trabalho.
Tapetes rolantes faziam chegar s peas aos operrios que, sem se deslocarem,
trabalhavam como uma autntica mquina humana, segundo a cadncia imposta
pelas engrenagens. Deste modo, poupavam-se todos os gestos inteis ou lentos, o
que resultou num extraordinrio aumento da produtividade. Obtinha-se assim a
produo em massa que caminhou no sentido da uniformizao e da padronizao
de certos artigos ou peas, produzidas em srie e em grande quantidade. A este
processo deu-se o nome de estandardizao (uniformizao dos artigos produzidos
atravs do fbrico em srie). Embora eficazes do ponto de vista do patronato, os
mtodos taylorizados foram muito contestados pelas federaes de trabalhadores e
tambm por numerosos intelectuais, tanto nos EUA como na Europa, onde se
difundiram rapidamente. Criticavam-lhes a racionalizao excessiva, que retirava
toda a dignidade ao trabalho, transformando-o operrio num mero autmato, escravo
de uma cadeia de mquinas.

Evoluo histrica - teorias racionais

Em uma perspectiva histrica, as cincias humanas so marcadas por trs
concepes de mundo e de homem que apresentam caractersticas distintas: a
cosmocntrica, a teocntrica e a antropocntrica (FREITAS, 2000). Na primeira
concepo, a cosmocntrica, os homens eram meros expectadores assujeitados aos
imperativos do Cosmo que tudo regia. Trata-se de uma viso de homem abstrato, ahistrico e subjugado a uma moral de carter metafsico. Na segunda concepo, a
teocntrica, os fundamentos que explicam todas as coisas, incluindo a produo do
conhecimento, permaneciam situados externamente ao homem, entretanto,
deslocando-se dos imperativos do Cosmo foram incorporados pelos desgnios de
uma ordem divina, de um Deus criador, que a tudo regia.
A terceira concepo, a antropocntrica, emerge no Renascimento, poca em que
se

verificam

transformaes

radicais

no

mundo

europeu

decorrentes

do

mercantilismo, movimento que levou descoberta de novas terras e acumulao

de riquezas pelas naes em formao (Frana, Itlia, Espanha e Inglaterra),
caracterizando uma transio para o capitalismo e para a formao de uma nova
organizao econmica e social. A burguesia que emergia como uma nova classe
social, visando a alcanar a sua prpria emancipao, reivindica a libertao do
homem da sua condio de assujeitado imutabilidade das leis do universo e
defende a possibilidade de desvendar a Natureza.
A administrao cientfica um modelo de administrao criado pelo americano
Frederick Winslow Taylor no fim do sculo XIX e incio do sculo XX e que se baseia
na aplicao do mtodo cientfico na administrao com o intuito de garantir o
melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos.
Taylor procurava uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo que o
trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produo.
Assim, ele observou que os sistemas administrativos da poca eram falhos. A falta
de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos
administradores do trabalho dos operrios e a forma de remunerao utilizada foram
as principais falhas estudadas por Taylor.

Assim, em 1903, ele publica o livro Administrao de Oficinas onde expe pela
primeira vez suas teorias. Taylor prope a racionalizao do trabalho por meio do
estudo dos tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e
testado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por
todos os operrios com a padronizao do mtodo e das ferramentas.
Os operrios deveriam ser escolhidos com base em suas aptides para a realizao
de determinadas tarefas (diviso do trabalho) e ento treinados para que executem
da melhor forma possvel em menos tempo. Taylor, tambm, defende que a
remunerao do trabalhador deveria ser feita com base na produo alcanada, pois
desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais.

Teoria da Administrao Cientfica

A Teoria da Administrao Cientfica surgiu no final do sculo XIX, com Taylor, em

decorrncia do desenvolvimento industrial, e a partir da viso dos administradores
da necessidade de intensificar e melhorar a produo.
Esta teoria tem como objetivo o aumento da eficincia, atravs da eliminao de
todo desperdcio do esforo humano; adaptao dos trabalhadores prpria tarefa;
treinamento para que respondam s exigncias de seus respectivos trabalhos;
melhor especializao de atividades e estabelecimento de normas bem detalhadas
de atuao no trabalho, isto , predominava a ateno para o mtodo de trabalho,
para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro
determinado de sua execuo, que constituem a chamada Organizao Racional do
Trabalho (CHIAVENATO, 1983; FLEURY & VARGAS, 1983).
A principal caracterstica da Administrao Cientfica a "nfase nas tarefas e
tcnicas de racionalizao do trabalho atravs do estudo de tempos e movimentos",
que se preocupava em racionalizar a produo, numa viso extremamente
mecanicista e microscpica do homem (CHIAVENATO, 1983; FLEURY & VARGAS,
1983; TEIGER, 1985).

Princpios da Administrao Cientfica

Em seu segundo livro Principles of Scientific Management (Princpios de
Administrao Cientfica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porm
com maior nfase em sua filosofia, e introduz os quatro princpios fundamentais da
administrao cientfica:
Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por procedimentos
cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser
planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar
sua execuo.
Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com as
suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de
acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida.
Princpio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar
de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da
meta.
Princpio da execuo distribuir as atribuies e responsabilidades para que o
trabalho seja o mais disciplinado possvel.
A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revoluo no sistema
produtivo seguiu sendo aperfeioada ao longo dos anos apesar das crticas e sem
dvida alguma a precursora da Teoria Administrativa. Contriburam para o
desenvolvimento da administrao cientfica: Frank e Lilian Gilbreth que se
aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga
propondo princpios relativos economia de movimentos; Henry Grant que trabalhou
o sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson que definiu os doze
princpios da eficincia; Morris Cooke que estendeu a aplicao da administrao
cientfica educao e s administraes pblicas; e Henry Ford que criou a linha
de montagem aplicando e aperfeioando o princpio da racionalizao proposto por
Taylor.
As principais crticas administrao cientfica (AC) de Taylor so:

 Para os crticos a AC transformou o homem em uma mquina. O operrio tratado

como apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de
tomar iniciativas.
A padronizao do trabalho seria mais uma intensificao deste do que uma forma
de racionalizar o trabalho;
A superespecializao do operrio facilita o treinamento e a superviso do trabalho,
porm, isso reduz sua satisfao e ele adquire apenas uma viso limitada do
processo;
A AC no leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A anlise de seu
desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produo;
A AC prope uma abordagem cientfica para a administrao, no entanto, ela
mesma carece de comprovao cientfica e teve sua formulao baseada no
conhecimento emprico;
A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organizao no abrangendo,
por exemplo, o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais;
A AC trata da organizao como um sistema fechado sem considerar as influncias
externas.

Teoria das Relaes Humanas

1. Origem
Essa escola foi basicamente um movimento em oposio Teoria Clssica de
Administrao. Nasceu da necessidade de corrigir-se a tendncia desumanizao
do trabalho decorrente da aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos aos
quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Naquela poca, num pas
eminentemente democrtico como os EUA, j se observava a reao dos
trabalhadores e seus sindicatos contrria a Administrao Cientfica que era
interpretada como um meio sofisticado de explorao dos empregados em favor de
interesses patronais. Nesta abordagem, o indivduo deixa de ser visto como uma

pea da mquina e passa a ser considerado como um todo, isto um ser humano,
com os seus objetivos e insero social prpria.
As

investigaes

nas

relaes

humanas

incluram

psiclogos,

socilogos,

antroplogos, cientistas polticos, professores e praticantes de administrao. A

abrangncia de seus assuntos foi extensa, mas poucas reas foram evidenciadas.
Grande nfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfao do empregado,
tomada de deciso do grupo e estilos de liderana. Apesar das descobertas dos
psiclogos sobre a natureza da percepo e motivao e sua introduo na literatura
organizacional, o foco do movimento de relaes humanas recai mais sobre o grupo
do que sobre o indivduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderana
autocrtica. Relativamente pouca ateno foi dada a estrutura organizacional.
A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao
humana para a produtividade. Questes como sentimentos, atitudes e relaes
interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta
com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organizao. O homem passou a
ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A
partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitasse
a relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos
organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das
pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da
organizao.
A partir de estudos realizados na Universidade de Michigan, Estados Unidos,
observou-se que as caractersticas do lder taylorista e do lder de relaes humanas
permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. H certos lderes que se
inserem mais na primeira situao e h outros que se identificam mais com a
segunda. Assim, surgiram dois conceitos, o de orientao para a produo e o de
orientao para o empregado. Os lderes orientados para a produo tendem a ser
autoritrios e enxergam as pessoas como recursos para a organizao. Os lderes
orientados para o empregado tendem a agir democraticamente, enxergando as
pessoas como seres humanos na organizao.

Tentando reagir ao tradicionalismo da organizao cientfica do trabalho, que

considerava o homem de um ponto de vista atomstico e simplista, como apndice
da mquina ou mero ocupante de um cargo na hierarquia, surgiu, nos anos 20, a
partir das experincias de Elton Mayo, a escola das relaes humanas. A nova teoria
deu nfase ao homem e ao clima psicolgico de trabalho, enfatizando a necessidade
do trabalhador pertencer a um grupo. Consideraram principalmente as expectativas
dos trabalhadores, a organizao e liderana informais e a rede no convencional de
comunicaes (Chiavenato apud Proena, 1983).
Alguns autores salientam que os pressupostos considerados nesta escola so
considerados incompletos na medida em que no alteram, de forma alguma, o modo
como o trabalho organizado na organizao taylorista, so mudanas perifricas.
Noulin (1992) salienta que estas mudanas referem-se ao aumento das vantagens
materiais: melhorias das condies fsicas do trabalho, aumento do nmero de
pausas, direito de falar durante o trabalho, reduo dos horrios e sobre a funo da
hierarquia como estimuladora. Desta forma, as mudanas foram encaradas mais
como uma compensao ou complemento do que como uma contradio ao
taylorismo.
A Escola das relaes humanas desenvolve uma abordagem mecanista, a exemplo
de Taylor que considerava o homem uma engrenagem da organizao. Mas com
ela, o grupo que se torna a engrenagem essencial do funcionamento dos sistemas.
possvel conhecer cientificamente seus mecanismos para agir em um sentido
favorvel produo. Considerava o indivduo e o grupo como um elemento de um
conjunto, que precisaria ser conhecido, mas ao qual no era conferido nenhum tipo
de deciso (Proena, 1993).
Enfatizando, a teoria das relaes humanas surgiu com o objetivo de "corrigir a forte
tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos
rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se".
Esta teoria apresentou duas etapas de desenvolvimento (CHIAVENATO, 1983):
a. Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho: nesta etapa era feita
a verificao das caractersticas humanas que cada tarefa exigia do seu executante
e a seleo cientfica dos empregados baseada nessas caractersticas. Tendo como

temas de estudos a seleo de pessoal, orientao profissional, mtodos de

aprendizagem e de trabalho, fisiologia do trabalho e o estudo dos acidentes e da
fadiga;
b. Adaptao do trabalho ao trabalhador: esta etapa caracteriza-se pela crescente
ateno voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com certa
predominncia desses aspectos sobre o produtivo. Esta etapa tem como temas de
estudos a personalidade do trabalhador e do chefe, a motivao e os incentivos do
trabalho, a liderana, as comunicaes, relaes interpessoais e sociais dentro da
organizao.

Principais Autores
Elton Mayo

Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o

fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relaes Humanas. Como
professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de Empresas de
Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne da Western
Eletric, em Chicago de 1927 1932. Mayo escreveu trs livros, baseados nas
descobertas das experincias realizadas em Hawthorne, e que deram origem
teoria das Relaes Humanas: The Humam Problems of an Industrial Civilization
(1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political
Problem of an Industrial Civilization (1947). Colaboraram com Mayo nas pesquisas
em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relaes Humanas em Harvard
e Willian J. Dickson funcionrio do Departamento de Pessoal de Hawthorne.

Experincia da Hawthorne

A experincia de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo
e seus colaboradores em uma fbrica da Western Electric Company, situada em

Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos

relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficincia dos
operrios, medida pela produo. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se
estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotao do pessoal e do
efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operrios.
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia eram
prejudicados por variveis de natureza psicolgica. A partir da, eles tentaram
eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, motivo pelo
qual a experincia se prolongou at 1932, quando foi suspensa devido crise de
1929. A fbrica da Western Electric Company, j desenvolvia uma poltica de pessoal
voltada para o bem estar dos seus operrios e com a experincia pretendia, no o
aumento da produo, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A
experincia se desenvolveu em quatro fases, vistas seguir:

Primeira Fase

Na primeira fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito da iluminao sobre o

rendimento dos operrios. Para isso, tomou-se dois grupos de operrios em salas
diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas sendo um grupo
experimental, ou de referncia, que trabalhava sob luz varivel e o outro grupo, o de
controle, que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo todo.
Para surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao entre as duas
variveis, (iluminao e rendimento dos operrios) mas sim a existncia de outras
variveis como o fator psicolgico. Baseados em suas suposies pessoais, os
operrios se julgaram na obrigao de produzir mais quando a iluminao
aumentava, j quando diminua a iluminao o mesmo ocorria com a produo. A
prova de que as suposies pessoais (fatores psicolgicos) que influenciavam a
produo, veio quando os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de
mesma potncia (fazendo os operrios crerem que a intensidade variava) e o
rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operrios supunham
trabalhar.

10

Segunda Fase

A Segunda fase da experincia iniciou em abril de 1927, com seis moas de nvel
mdio constituindo o grupo de experimental ou de referncia separadas do restante
do departamento apenas por uma divisria de madeira. O restante do departamento
constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condies.
A pesquisa foi dividida em doze perodos experimentais, onde foram observadas as
variaes de rendimentos decorrentes das inovaes a que eram submetidas.
As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a que seriam
submetidas (aumento de salrios, intervalos de descanso de diversas duraes,
reduo de jornada de trabalho, etc), bem como dos objetivos da pesquisa e dos
resultados alcanados. Nos dozes perodos experimentais a produo apresentou
pequenas mudanas, fazendo com que ao final no se tivesse os resultados
esperados. O que se pode notar que novamente aparecia um fator que no podia
ser explicado somente pelas condies de trabalho e que j havia aparecido na
experincia sobre iluminao. As concluses a que os pesquisadores chegaram
foram que:

Um grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade.

Havia um ambiente amistoso e sem presses.

No havia temor ao supervisor.

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.

O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

Terceira Fase

Baseados nas concluses de fase anterior em que as moas do grupo de referncia

tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se
afastando do estudo das melhores condies fsicas de trabalho e passaram a
estudar as relaes humanas, pois a empresa apesar da sua poltica de pessoal
aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operrias em
relao superviso, aos equipamentos de trabalho e a prpria empresa.

11

A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de

inspeo, seguindo-se no de operaes e mais tarde nos demais setores de fbrica.
A empresa atravs do programa de entrevistas pretendia obter maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como
receber sugestes que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido a
boa aceitao do programa, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para
absorver e ampliar o programa de pesquisa. Das 40.000 empregados da fbrica,
entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000.
O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alterao, isto , passou-se a adotar a
tcnica da entrevista no diretiva na qual o operrio se expressava livremente sem
que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prvio. Nesta etapa, em
que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existncia de uma
organizao informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam
ameaas da Administrao ao seu bem estar.

Quarta Fase

A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932, tendo

como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Para isso foi formado
um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois
inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados
esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produo do grupo.
Os pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma produo que
julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produo de
forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de
excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores,
foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operrios.
Esta experincia foi suspensa em 1932, devido crise de 1929, porm a Quarta fase
permitiu o estudo das relaes entre a organizao formal de fbrica e a
organizao informal das operrios.

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Concluso da Experincia

O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela capacidade

fsica dos operrios. O comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo
(agem como parte do grupo).
O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais
(agem de modo a obter recompensas sociais ou a no obter sanes sociais).
A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja
estrutura nem sempre coincide com a organizao formal.
A existncia de grupos sociais que se mantm em constante interao social dentro
da empresa.
A moral do trabalhador influenciada pelo contedo e pela natureza do trabalho.
Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior
ateno.

KURT LEWIN

Linha do tempo

09/09/1890 - Nasce Kurt Lewin na Prssia

1914 - doutora-se em filosofia Universidade de Berlim

1926 - Primeira \Obra A investigao em psicologia sobre comportamento e

emoo.

1926 - Professor titular de Psicologia da Universidade de Berlim

1933 - Estatuto acadmico tomado por poder nazista

1933 - Foge da Alemanha

1933 - Passa pela Inglaterra e vai para EUA convidado para ensinar na
Universidade de Stanford (Califrnia)

1934 - Professor de Psicologia na Universidade de Cornell Nova York Ctedra

de psicologia de da criana na Universidade de Iowa direo de um Centro de

13

Pesquisa ligado ao departamento de Psicologia "Child welfare research center"

Publicao de dois trabalhos dynamic theory of personality" e "Principles of
topological psycology"

1939 - Volta a Universidade de Stanford

1939 - Orientaes das pesquisas alteram-se para psicologias dos grupos que
seja dinmica e guestiltica

1940 - Torna-se professor na Universidade de Harvard

1945 - Funda a pedido do MIT um centro de pesquisas em dinmica de grupo,

que se torna o mais clebre nos EUA

1947 ( 12 de fevereiro) Com 56 anos morre Kurt Lewin

Kurt Lewin foi o psiclogo que deixou a herana mais importante para o movimento
das Cincias do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relaes Humanas
para o movimento seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores
dedicados Administrao e Psicologia Industrial de dcada de 1960. Com
Gordon Allport, Lewin foi a maior influncia para a introduo da Psicologia.
Se situarmos em 1921 o incio da verdadeira carreira de pesquisador de Kurt Lewin,
verificou que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de sua vida
universitria, de 1939 a 1946, explorao psicolgica dos fenmenos de grupo. E
estes oito anos constituem um marco decisivo na evoluo da psicologia social. E tal
modo que, vinte anos aps sua morte, a pesquisa em psicologia social continua
inspirando-se, em grande parte, nas teorias e descobertas de Kurt Lewin.
Por sua modstia intelectual, seu bom senso, pela sua capacidade de
experimentao e pelo realismo cientfico de experimentao, conduziu a psicologia
social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constitua para Lewin
uma opo estratgica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisvel,
esclarecer e tornar inteligvel a psicologia dos fenmenos de grupo. Foi neste
sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientao que transformou a psicologia
social numa cincia experimental; autnoma.

14

Suas contribuies

Criao da Teoria de Campo

Criao da Pesquisa Ao

Considerado o fundador de Dinmica de Grupo

A partir dele houve uma gradativa diversificao das cincias sociais.

Kurt Lewin citado como o "pai" da pesquisa ao. Ele tinha muito interesse na
relao da justia social e a investigao rigorosa. (especialmente aps perder sua
famlia na Alemanha). Inicialmente queria criar uma mudana social positiva.

Lutava contra o racismo, estudava a democracia e a troca de os hbitos

alimentares na guerra.

Desejava investigar algo que fosse relevante para a realidade e imediatamente

aplicvel e til.

Estava interessado nas foras (valncias como chamava): o que instiga ou

desanima algum a ir para ao ou a ter determinado comportamento?

Tinha interesse nas formas como representamos graficamente a realidade (como

percebemos o que esta acontecendo ao redor de ns e dentro de ns?)

Queria desenvolver modelos teis de investigao modelos teis para fazer e

responder perguntas.

Baseado em seus interesses e trabalho de investigao prvia, conduziu com seus

estudantes (1946) o desenvolvimento de uma metodologia de investigao chamada
pesquisa-ao. A pesquisa-ao tem enfoque na informao, interao, colaborao.
Constitui-se de mltiplos passos para investigao e soluo de problemas. uma
forma de comprovar as ideias na prtica como meio de melhorar e incrementar o
conhecimento acerca de um tema. Consiste em quatro passos: Planejamento, Ao,
Observao e Reflexo. um processo colaborativo no qual os membros os
membros de uma equipe de pesquisa-ao trabalham juntos para solucionar um
problema refletindo criticamente sobre suas aes e suposies. Recompilam a
informao acerca de seus comportamentos, aes, resultados e julgamentos.
Os participantes so ao mesmo tempo sujeitos e objeto da experincia. Seus
experimentos demonstraram que as atitudes de liderana tm correlao direta com
a moral e produtividade dos funcionrios. Essas descobertas foram, no entanto, mais
15

populares entre os funcionrios que os empregadores. Considerado o precursor da

dinmica de grupo, suas ideias so at hoje estudadas e aplicadas como grandes
foras propulsoras da administrao. Seu interesse centrou-se em pequenos grupos,
analisando as variveis de coeso, padres grupais, motivao, participao,
processo decisrio, produtividade, preconceitos, tenses, presses e formas de
coordenar um grupo. Seu interesse por esse campo baseado na mesma teoria de
Chester Barnard de que a empresa composta de pequenos grupos estabelecidos
formal e informalmente.
Segundo Lewin, a dinmica de grupo o estudo das foras que agem no seio dos
grupos, suas origens, consequncias e condies modificadoras do comportamento
do grupo. Sua importncia para organizao a de que, considerando os grupos
responsveis pelos atingimento dos objetivos organizacionais, a variao no
comportamento do grupo de conhecimento vital para o administrador. A formao
do grupo fundamenta-se na ideia de consenso nas relaes interpessoais, ou seja,
concordncia comum sobre os objetivos e sobre os meios de alcana-los, resultando
a solidariedade grupal.
Esses fatores psicolgicos possuem autonomia, uma vez que o grupo no funciona
num vcuo, mas formado a partir de uma organizao mais ampla. Isso d a ideia
genrica de que um grupo pode estar representado por uma empresa, governo,
pas, igreja. Outro fator que influencia a agregao de grupos so suas condies de
igualdade quer socioeconmica, de religio, cor, raa, quer mesmo de ideias.

Teoria de Campo Lewin

Para Kurt Lewin "O comportamento produto de um campo de determinantes
interdependentes (conhecidos como "espao de vida" ou "campo social" ). As
caractersticas estruturais dessa campo so representadas por conceitos extrados
da topologia e da teoria de conjuntos e as caractersticas dinmicas so
representadas atravs de conceitos de foras psicolgicas e sociais" (Zander, 1967),
Em 1935 Kurt Lewin j referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao
importante

papel

da

motivao.

Para

melhor

explicar

motivao

do

comportamento, elaborou a teoria de campo que se baseia em duas suposies

16

fundamentais: comportamento derivado da totalidade de fatos coexistentes ao seu

redor; Esses fatos tem u carter de um campo dinmico, no qual cada parte do
campo depende de uma interao-relao com as demais outras partes.
O comportamento humano no depende somente do passado ou do futuro, mas do
campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o "espao de vida que
contm a pessoa e seu ambiente psicolgico".
A teoria de campo segundo a definio de Lewin, no uma teoria no sentido
habitual, mas um "mtodo de anlise das relaes causais e de elaborao dos
construtos cientficos. Est intimamente ligada teoria da Gestalt, sobre tudo no
que se refere interdependncia das diferentes relaes causais entre o parcial e o
global na experincia do comportamento. Entre os conceitos de base da teoria de
campo figuram:

espao de vida: todos os fatos que existem para o indivduo ou grupo num dado
momento;

a tenso a energia, a necessidade, a valncia e o vetor, que constituem conceitos

dinmicos essenciais para analisar o comportamento;

processos como a percepo, a ao e a recordao, meios pelos quais as

tenses de um sistema se igualam;

a aprendizagem que provoca mudanas vrias, por exemplo da motivao

(adquirir novos gostos ou averses), ou a mudana do grau de pertena ao
grupo, por exemplo assimilar uma nova cultura.

Necessidades Humanas Bsicas

Pode-se definir como necessidade a fora consciente ou inconsciente que leva um

indivduo

determinado

comportamento.

Essas

necessidades

motivam

comportamento humano, dando-lhe direo e contedo. Ao longo de sua vida, o

indivduo evolui por trs nveis de motivao: medida que vai crescendo e
amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo
necessidades de nveis gradativamente mais elevados. Os trs nveis de motivao
correspondem s
17

Necessidades fisiolgicas ou vegetativas - So as necessidades vitais do ser

humano. So inatas e instintivas. As principais necessidades vegetativas so as
de alimentao, sono, exerccio fsico, satisfao sexual, abrigo e proteo contra
os elementos e de segurana fsica contra os perigos;

Necessidades psicolgicas - So exclusivas do ser humano. So aprendidas e

adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e
complexo de necessidades. Raramente so satisfeitas em sua plenitude.
Podemos citar: necessidade de segurana ntima, necessidade de participao,
necessidade de autoconfiana, necessidade de afeio;

Necessidades de auto-realizao e de expresso criativa - So produtos da

educao e da cultura. Tambm so raramente satisfeitas em sua plenitude.

Segunda a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar

satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos
feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos,
porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao das
necessidades individuais com o propsito de motivar o comportamento.

Ciclo Motivacional

Todo o comportamento do indivduo motivado. O ciclo motivacional pode ser

explicado atravs de seis variveis. O corpo humano permanece em estado de
equilbrio at que um estmulo o invada, surgindo assim uma necessidade. Essa
necessidade gera uma tenso no indivduo a qual conduz para um comportamento
ou ao que provoque a satisfao daquela necessidade. Se a necessidade
satisfeita, o indivduo retorna ao equilbrio psicolgico.

Frustrao

A satisfao de necessidades nem sempre obtida. Sempre que alguma satisfao

18

 bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao e, consequentemente, a tenso

existente no liberada pelo indivduo, ocasionando um estado de desequilbrio. De
outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra soluo, que denominada
compensao ou transferncia. A compensao ocorre quando o indivduo tenta
satisfazer uma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de
outra necessidade complementar ou substitutiva.

Taylorismo e Fordismo

denominado taylorismo o movimento de racionalizao do trabalho que se inicia

no final do sculo passado e, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo
no incio deste sculo.
Segundo Proena (1993), no incio do sculo XX, o engenheiro americano F. W.
Taylor foi um dos primeiros a utilizar um mtodo de organizao objetiva do trabalho,
conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organizao Cientfica do Trabalho
(OCT),

ou

simplesmente

Taylorismo,

obtendo

grande

repercusso

na

industrializao nascente. Muito jovem, preocupou-se com o esbanjamento de

tempo, que significava para ele o tempo morto na produo. Assim sendo, ele iniciou
uma anlise racional do tipo cartesiana por meio da cronometragem de cada fase do
trabalho, eliminado os movimentos muito longos e inteis. Desta forma, conseguiu
dobrar a produo. Infelizmente, este mtodo, bastante lgico do ponto de vista
tcnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicolgicos e
fisiolgicos, das condies de trabalho.
A

cronometragem

definiu

para

cada

operrio,

um

trabalho

elementar,

desinteressante, uma vez que era parcelado, e que deveria ser realizado dentro de
um tempo previsto pelos engenheiros (Bart, 1976).
Taylor observava existir uma grande variedade de modos de operao e de
ferramentas para cada atividade, considerando que os trabalhadores eram
incapazes de determinar os melhores, por falta de instruo e/ou capacidade mental.
Ao mesmo tempo, acreditava que os mesmos tinham uma certa indolncia, natural

19

ou premeditada, na execuo de suas tarefas. Enfatizava, assim, ser de vital

importncia gerncia exercer um controle real sobre o processo de trabalho, o que
s poderia ser feito na medida em que a mesma dominasse o seu contedo, o
procedimento do trabalhador no ato de produzir.
Fleury apud Proena (1993), a partir dos textos de Taylor, relaciona as hipteses
operativas para a estruturao do trabalho dentro do esquema citado anteriormente
como sendo:
"Existe uma maneira tima de realizar uma tarefa, para obt-la deve-se
examinar

realidade

de

uma

forma

cientfica".

" necessrio separar o planejamento da execuo do trabalho".

"Deve-se promover a seleo do melhor operrio para cada tarefa,
promovendo-se o seu treinamento e o seu desenvolvimento, substituindose o hbito corrente de deix-lo escolher o seu prprio trabalho e de
treinar
"Todo

da
trabalhador

maneira
procura

maximizar

que
seus

for
ganhos

capaz".
monetrios".

"Deve-se evitar a formao de grupos de trabalho".

Enfim, Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de
desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rpida,
funcionava como uma mquina. O homem, para Taylor, podia ser programado, sem
possibilidades de alteraes, em funo da experincia, das condicionantes
ambientais, tcnicas e organizacionais (Noulin, 1992). A reduo do trabalho mental
tambm enfatizada na medida em que a superespecializao da tarefa levou a
simplificao do trabalho a um nvel elevado, desprovendo o indivduo de sua
capacidade pensante (Dallagnelo, 1994).
Visando obter maior intensidade no processo de trabalho, Henry Ford retoma e
desenvolve o taylorismo atravs de dois princpios complementares. Os mesmos so
definidos pela integrao, por meio de esteiras ou trilhos dos diversos segmentos do
processo de trabalho, assegurando o deslocamento das matrias primas em
transformao; e pela fixao dos trabalhadores em seus postos de trabalho. Deste
modo, garantida que a cadncia de trabalho passa a ser regulada de maneira

20

mecnica e externa ao trabalhador, a regulao do trabalho coletivo (Ruas apud

Proena 1993).
No Fordismo, a segmentao dos gestos do taylorismo torna-se a segmentao das
tarefas, o nmero dos postos de trabalho multiplicado, cada um recobrindo o
menor nmero de atividades possveis. Fala-se, ento, de uma parcelizao do
trabalho que se desenvolver igualmente no setor administrativo.
O sistema taylorista-fordista percebe as organizaes como mquinas e administrlas significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma
racional, clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente, controlar,
controlar. (Wood apud Dellagnelo 1994).
Enfim, quase na mesma poca do desenvolvimento da organizao taylorista do
trabalho, estabelecia-se na Frana, por Henry Fayol, uma doutrina de estruturao
administrativa da empresa (rigidez militar da via hierrquica), sempre com o objetivo
de obter o mximo rendimento. Contudo, os trabalhadores conservavam um papel
passivo e deveriam obedecer a ordens, cujas razes eles mal compreendiam.

Enriquecimento de Cargos
O Enriquecimento de Cargos uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a
partir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores
consideraram a motivao do trabalhador, ao analisar a relao entre a
personalidade dos mesmos e o contedo do trabalho.
Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as
necessidades humanas a uma pirmide. Esta teoria salientava que homem se sentia
satisfeito quando alcanava as suas necessidades: fisiolgicas, de segurana,
sociais, de estima e de autorrealizao.
Relacionando essas ideias com os princpios da organizao taylorista, pode-se
afirmar que so satisfeitas somente as necessidades fisiolgicas e de segurana,
no tendo o trabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas
mais no topo da pirmide.

21

Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivao-Higiene colocando que os fatores

determinantes da satisfao profissional no os mesmos que levam a insatisfao
profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higinicos so
extrnsecos ao trabalho, ou seja, no esto ligados diretamente ao trabalho
desenvolvido, tais como, condies de trabalho e salrio, poltica e prticas
administrativas, superviso e relaes interpessoais. J os fatores motivacionais so
os que possibilitam o crescimento psicolgico das pessoas e so intrnsecos ao
trabalho

desenvolvido,

tais

como,

interesse,

realizao,

reconhecimento,

responsabilidade e promoo. Qualquer melhoria nos mesmos poder motivar

melhor desempenho.
Segundo Noulin (1992), Herzberg mostrou que o homem pode investir em suas
capacidades e as desenvolver se o contedo do trabalho que proposto a ele o
motive.
Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois
tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro).
(Moro, 1997).
Para Argyris (apud Fleury e Vargas, 1983), o enriquecimento de cargos concebido
"como uma ampliao do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades
para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as
caractersticas de personalidade de pessoas maduras".
A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um conjunto de ideias
para organizar o trabalho denominado enriquecimento de cargos. Baseavam-se,
fundamentalmente, pela ampliao do contedo do trabalho, seja por Rotao de
Cargos (rodzio), Ampliao Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num
nico cargo), Ampliao Vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo), ou
pela combinao dessas alternativas (Fleury apud Proena, 1993).
Fleury (1985) considera que este mtodo apresenta-se como uma espcie de
corretivo para as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao
desse ltimo para ser introduzido, "o Enriquecimento pressupe que exista alguma
coisa no enriquecida". Ressalta, ainda, que o cargo enriquecido para o

22

trabalhador sem que o mesmo participe do processo no ocorrendo assim, grandes

modificaes na distribuio de poder na empresa (Proena, 1993).
Assim, enriquecimento de cargos, significa a reorganizao e ampliao do cargo
para proporcionar a adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao
intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas,
identidades com as tarefas e retroao.
Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante. Aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
Tipos de Enriquecimento de Cargos:

Enriquecimento

vertical:

busca

tarefas

mais

complexas

maiores

responsabilidades.

Enriquecimento lateral/horizontal: busca vrias tarefas de igual complexidade e

responsabilidade.

Vantagens de adequar o cargo ao ocupante:

Melhorar o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho.

Inclui novas oportunidades de iniciar outras mudanas na organizao e na

cultura organizacional.

Melhora a qualidade de vida no trabalho.

Aumenta a produtividade.

Reduz taxas de absentesmo e rotatividade.

Eleva a motivao intrnseca do trabalho, como tambm a sua satisfao.

Consequncias indesejveis e negativas do enriquecimento do trabalho.

Provoca uma sensao de ansiedade e de angstia nas pessoas e at o

sentimento de explorao pela organizao.

Ambiente de trabalho influencia as expectativas das pessoas.

Resistncia a mudanas das tarefas e a insegurana quanto possibilidade de

no aprender o novo trabalho.

Aspectos motivacionais do desenho de cargo

23

Percepo do significado do trabalho: o grau em que o ocupante sente que seu

trabalho importante e que atribui para a organizao.

Percepo da responsabilidade pelos resultados do trabalho: o grau em que o

ocupante sente-se pessoalmente responsvel pelo trabalho e que os resultados
dependem dele.

Conhecimento dos resultados do trabalho: o grau em que o ocupante toma

conhecimento do seu trabalho e autoavalia o seu desempenho.

O enriquecimento de tarefas ou cargos para CHIAVENATO (1983) consiste "em uma

constante substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas
mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado,
oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo".
Deste modelo surgiram trs teorias, a de Maslow ou Teoria da Hierarquia das
Necessidades, em que comparava as necessidades do ser humano a uma pirmide,
onde na base encontravam-se as necessidades fisiolgicas e no topo as
necessidades de autorrealizao. Esta teoria preconizava que o indivduo
encontrava-se satisfeito quando alcanadas as suas necessidades, surgindo desta
forma o comportamento do nvel acima, assim sucessivamente, at chegar ao
comportamento do nvel mais elevado da pirmide.
Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois
tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro).
Para ARGYRIS (1973), o enriquecimento de cargos concebido "como uma
ampliao do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que
os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as caractersticas
de personalidade de pessoas maduras" (apud FLEURY e VARGAS, 1983).
E a terceira teoria foi apresentada por Herzberg, na qual se apresentam os fatores
motivacionais ou motivadores e os fatores higinicos. Os fatores motivacionais
proporcionam uma satisfao, isto , numa situao de trabalho existem os fatores
que esto presentes e levam o trabalhador a ficar satisfeito, mas tambm podem
estar ausentes e que no levam o trabalhador insatisfao. E proporcionam ao
trabalhador o crescimento psicolgico individual, reconhecimento profissional e sua

24

autorrealizao dependem das tarefas que realiza no trabalho, isto , esto

relacionados com a organizao do trabalho (CHIAVENATO, 1983; FLEURY e
VARGAS, 1983).
Ao contrrio dos fatores motivacionais, os fatores higinicos quando no presentes
levam os trabalhadores insatisfao, porm quando presentes, no levam
necessariamente satisfao. Estes fatores esto relacionados com as condies
de trabalho, isto , condies fsicas e ambientais de trabalho, benefcios oferecidos
pela empresa, salrio, entre outros, e esto voltados para evitar o sofrimento do
trabalhador (CHIAVENATO, 1983; FLEURY e VARGAS, 1983).

Corrente Sociotcnica
A corrente Sociotcnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto
Tavistock de Londres, nos anos 50, sob a coordenao de E. Trist e de F. Emery
(Noulin, 1992).
Segundo Fleury, apud Proena (1993), coloca que as tcnicas de organizao do
trabalho, acima analisadas, originaram-se de diferentes hipteses sobre a questo
da produtividade. A Organizao Cientfica do Trabalho parte da concepo
eminentemente tcnica, enquanto o Enriquecimento de Cargos enfatiza o sistema
social, praticamente desconsiderando as condicionantes tcnicas da produo.
Surge ento a corrente sociotcnica que, tendo como base a teoria geral dos
sistemas, classifica as empresas como sistemas abertos sociotcnicos.
O modelo sociotcnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada,
processamento e sada. Assim, a organizao enquanto sistema de produo recebe
(importa) matrias-primas (energia, informao, recursos) do meio ambiente,
processa essas matrias-primas, atravs de uma converso, em energia,
informaes, produtos acabados ou semiacabados e servios, que so exportados
conforme exigncias do meio ambiente (Santos et al, 1997).
Segundo este modelo, a organizao concebida como um sistema sociotcnico,
estruturado em dois subsistemas:

25

subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas caractersticas

fisiolgicas e psicolgicas, o seu nvel de qualificao: formao e experincia, as
relaes sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do
trabalho.
subsistema tcnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as
condies tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as
instalaes, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos
e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada
operao (Santos et al, 1997).

A abordagem sociotcnica fundamenta-se nos seguintes princpios:

1. a organizao um sistema aberto que interage com o meio ambiente:
A empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor
combinao entre os sistemas tcnico e social, a inter-relao entre a empresa e o
seu ambiente, considerando que o problema essencial e de adaptar-se a seu
ambiente, s condicionantes da concorrncia, etc.
2. a organizao tem uma capacidade de autorregulao;
3. a organizao pode alcanar um sistema aberto que interage com o meio
ambiente;
4. a organizao pode alcanar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e
utilizando diferentes recursos.
A abordagem sociotcnica mostra que a tcnica e a organizao no podem ser
pensadas independentemente uma da outra. No que haja uma ligao
determinstica entre elas: uma tcnica no determina um nico modo de
organizao; mas toda mudana tcnica tem incidentes sobre a organizao e
inversamente. A empresa um sistema sociotcnico no qual toda modificao de um
elemento reflete no sistema inteiro.

26

No modelo bsico adotado pela abordagem sociotcnica envolve as seguintes

etapas (Garcia, 1980):

Avaliao inicial: nesta etapa os atributos bsicos do sistema de produo so

identificados e as principais caractersticas do meio ambiente so determinadas;
Identificao das unidades de operao: nesta etapa so identificadas as operaes
fundamentais que caracterizam e descrevem as transformaes ocorridas no processo
produtivo;
Anlise do sistema social: nesta etapa so analisadas as relaes sociais dentro da
organizao;
Anlise do sistema tcnico: nesta etapa so analisados os aspectos tcnicos do
sistema de produo, em particular as instalaes, as mquinas, as ferramenta, os
procedimentos tcnicos de controle e os sistemas de apoio deciso;
Especificao do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa especificada a rede de
clientes-fornecedores, para a elaborao de polticas e estratgias da organizao;
Avaliao: nesta etapa so avaliados os impactos provocados por iniciativas especiais;
Recomendaes: nesta etapa so elaboradas as propostas de mudana da organizao.

Nesse ponto considera-se importante a colocao de alguns aspectos da

denominada Teoria das Contingncias que confirmam e complementam o tpico aqui
exposto. Segundo Chiavenato (apud Proena, 1993) a abordagem contingencial
salienta que a estrutura e o funcionamento de uma organizao so dependentes da
sua interface com o ambiente externo. Consequentemente, no se atinge a eficcia
seguindo um nico e exclusivo modelo, ou seja, no h uma nica melhor maneira

27

(the best way) de se organizar. Tudo depende da considerao das caractersticas

ambientais e tecnolgicas relevantes para cada organizao. Assim, as duas
variveis identificadas como produtoras de maior impacto sobre a organizao so o
ambiente e a tecnologia.

Grupos Semiautnomos.
Os Grupos Semiautnomos surgiram a partir das questes levantadas pela corrente
sociotcnica. Fleury, apud Proena (1993), define este esquema como sendo "uma
equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so
designadas ao grupo, sem que haja uma predefinio de funes para os seus
membros". Suas caractersticas bsicas so a autorregulao, a cooperao mtua
entre os membros do grupo e o uso de habilidades mltiplas dos mesmos.
Bresciani, apud Proena (1993), salienta que no existe uma sistemtica para a
implantao de um GSA, uma vez que sua formao depender do tipo de trabalho
e pessoas que compem o sistema scio tcnico. As formas bsicas preveem
grupos funcionando em srie, paralelo ou independente, cooperao progressiva,
individual completa ou cooperativa. A sua implantao tem os principais obstculos
provenientes das limitaes tecnolgicas preexistentes e da resistncia geral
mudanas.
Os grupos semiautnomos surgiram da concepo sociotcnica para anlise das
organizaes, da concepo tcnica, da administrao cientfica e do sistema social,
do enriquecimento de cargos, para a analise da organizao, porm tambm
levando em conta o sistema produtivo. Isto , o sistema produtivo s atingir o seu
mximo de produtividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema
tcnico e social (FLEURY e VARGAS, 1983).
O grupo semiautnomo caracteriza-se pela formao de uma equipe de
trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so determinadas ao
grupo, sem que haja, portanto, uma predefinio de funes para os membros.
Apresentando como pontos mais positivos em sua formao, no aspecto social, a
cooperao exigida entre os trabalhadores, e no aspecto tcnico, a aquisio da

28

autorregulao, permitindo ao sistema de produo uma grande flexibilidade

(FLEURY e VARGAS, 1983).
Com todas as transformaes sofridas nos processos de organizao do trabalho,
verifica-se que a organizao moderna do trabalho caracteriza-se por uma relao
capital-trabalho muitas vezes atrasada, em que muitas empresas ainda utilizam a
racionalizao das tarefas, jornadas de trabalho desgastantes e longas, ritmos
acelerados, repetitividade e condies ambientais desfavorveis que geram
acidentes do trabalho tpicos e provocam doenas ocupacionais, alm de deflagrar
fadiga mental e patolgica, aguda e crnica. Fazendo-se necessrio um estudo da
organizao do trabalho sob o prisma de mudanas para que se proporcione ao
trabalhador a possibilidade de participao nas mudanas e decises para a
melhoria das condies de trabalho e, consequentemente, no resgate de sua
integridade fsica e psquica.

Pontos de convergncia e divergncia entre a ergonomia e organizao do

trabalho.
Segundo Santos et al (1997), a organizao do trabalho comporta, ao mesmo
tempo, um aspecto que visa obter a eficcia no trabalho e outro que materializa a
diviso tcnica do trabalho, entre aqueles trabalhadores que projetam e aqueles que
executam o trabalho.
A definio pela ergonomia, de critrios em matria de organizao do trabalho no
assim to simples:

Os critrios exclusivos de eficcia do sistema de produo, colocados pela organizao

do trabalho, no so aceitveis em ergonomia, porque certas formas de organizao do
trabalho, julgadas "eficazes" num determinado momento, se traduzem por efeitos
desfavorveis sade do trabalhador;
Os critrios de "consenso social" so de extrema fragilidade, e no devem ser
superestimados.

29

A definio da organizao do trabalho em uma determinada situao

H muitos debates sobre a questo das determinantes da organizao do trabalho.
Por exemplo, em que medida a organizao do trabalho determinada pelos
procedimentos tcnicos (determinismo tecnolgico), ou, ao contrrio, a organizao
do trabalho totalmente definida pelas relaes sociais existentes na empresa
(determinismo sociolgico).
A teoria contingencial das organizaes considera que existe, de fato, em cada
situao particular, um conjunto especfico de vrios fatores, que conduz, escolha
de uma determinada forma de organizao do trabalho. Dentre estes fatores podese citar:

Os procedimentos tcnicos de produo;

As caractersticas da populao disponvel (compreendendo tambm os supervisores e os
gerentes);
Os grupos sociais existentes, as relaes que existem entre eles e suas estratgias.

Estes fatores, normalmente, no so objetos de uma descrio explcita. As

diferentes possibilidades em matria de organizao do trabalho so raramente
explicitadas, a fim de se estabelecer um debate na empresa, sobre as vantagens e
os inconvenientes, de cada soluo proposta. Durante a implantao de um sistema
de produo, frequente que a organizao do trabalho seja definida pela simples
reconduo de formas existentes, anteriormente ao projeto, ou de outras solues.
A posio da Ergonomia que um novo investimento, um projeto industrial, a
ocasio de uma reflexo de fundo sobre os sistemas organizacionais existentes e
sobre as modificaes que so possveis de ser introduzidas. Como visto
anteriormente, o interesse da Ergonomia o enriquecimento dos objetivos iniciais do

30

empreendedor. Neste sentido, necessrio definir que assegurar a gesto do

projeto, no que diz respeito organizao do trabalho.

A ampliao e o enriquecimento das tarefas

O enriquecimento de cargos foi proposto como uma forma de tornar o trabalho
sempre novo e desafiador, com isso satisfazendo s necessidades dos indivduos e
proporcionando uma melhora na produtividade (Fleury & Vargas, 1983). Mas isto
nem sempre aplicado, na realidade ocorre uma ampliao da tarefa, mas dentro de
um esquema extremamente rgido e formalizado. A nica mudana visvel foi em
relao ao parcelamento das tarefas, ou seja, no mais era entregue a um
trabalhador uma parcela elementar do trabalho, mas um conjunto de tarefas, embora
as tarefas em si continuavam sendo planejadas minuciosamente.
Ainda refora Fleury apud Santos et al (1997), esta ampliao pode ocorrer no
sentido horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo) ou
vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo). Assim, a ampliao vertical
de tarefas consiste em confiar a um trabalhador tarefas suplementares, de natureza
diferente aquelas que ele j efetuava sobre o posto de trabalho. Ex.: um operador de
produo encarregado de executar tarefas de manuteno, de controle, etc.
Vantagens para o trabalhador:
1. controle sobre o ritmo;
2. diversidade de tarefas;
3. desenvolvimento das competncias do operador e
4. identificao do produto final, etc.
Outros aspectos devem ser considerados:
1. interesse dessa ampliao melhor considerao do conjunto dos fatores que
contribuem para a qualidade da produo;
2. riscos de um aumento da carga de trabalho se os meios apropriados no so
empregados;
3. risco que o operador seja levado a interiorizar conflitos que existiam
anteriormente entre dos servios: conflitos "qualidade/quantidade" ou conflitos

31

"continuao da produo /parada para manuteno".

4. Necessidade de apoio a deciso do operador (critrios) e possibilidade de
recursos se for preciso.

As qualificaes profissionais
Vrias disciplinas abordam esta questo, sendo o sentido dado a esta palavra
tambm bastante variada.
A Ergonomia coloca em evidncia a "qualificao operativa" empregada numa
determinada atividade de trabalho. A qualificao operativa representa apenas uma
parte da qualificao pessoal do trabalhador, adquirida de sua histria, de sua
formao, de sua experincia, de suas atividades fora do trabalho. A qualificao
operativa no tem relao direta com a classificao profissional (remunerao).
Durante o desenvolvimento de um projeto industrial, importante caracterizar no
somente as qualificaes operativas, mas tambm as potencialidades que
representam as qualificaes pessoais reais, que no so investidos na organizao
atual.
Segundo Berbaum apud Santos et al (1997), "a aprendizagem um processo de
construo e de assimilao de uma nova resposta em relao a uma nova situao
de problema".
A primeira vez que a pessoa realiza uma tarefa senti mais dificuldade do que quando
j est acostumada, tendo mais probabilidade para erros e fadiga. Com o tempo a
coordenao motora e muscular vai melhorando, o consumo de energia se reduz, a
fadiga diminui e sua produtividade aumenta.

Organizao do Trabalho
A evoluo e mudanas do modo de produo e dos tipos de organizao sempre
estiveram atreladas ao desenvolvimento e s exigncias de modificaes nas formas
do trabalho, mas foi precisamente a partir de 1780, com o incio do perodo da

32

Revoluo Industrial, que surgiu uma forma mais organizada do trabalho, em

decorrncia da ruptura das estruturas corporativistas da Idade Mdia; com o
desenvolvimento tcnico, com o aperfeioamento das mquinas e com a descoberta
de novas tecnologias; e a substituio do tipo artesanal de produo por um tipo
industrial. E como consequncia das transformaes ocorridas aconteceu um
desenvolvimento acelerado da industrializao e consequentemente do trabalho
assalariado.
Devido a estas transformaes ocorridas na sociedade econmica, do trabalho de
subsistncia ao trabalho assalariado e das presses exercidas sobre os patres no
final do sculo XVIII e incio do XIX em relao s condies de trabalho e a formas
de organizao do trabalho, comearam a surgir novas propostas de organizao do
trabalho que foram se adaptando ao longo do tempo de acordo com as mudanas
socioeconmicas, evoluindo do trabalho artesanal para o trabalho industrial,
passando inicialmente por modelos como o taylorismo e fordismo, chegando aos
dias atuais com situaes de neotaylorismo e modelos com formas mais
democrticas, tais como, o enriquecimento de cargos e os grupos semiautnomos.
FLEURY (1987) classifica os modelos de organizao do trabalho em dois grandes
grupos: o primeiro denominado como Modelo Clssico, que representado pela
administrao cientfica, surgido em decorrncia de um perodo conflituoso da
sociedade norte-americana, especialmente em se tratando das relaes de trabalho
e que segundo o autor "permitiu um desbalanceamento total das relaes de foras,
provendo o patronato de um esquema extremamente autoritrio". E no segundo
grupo encontram-se os Novos Modelos de Organizao do Trabalho "que rompem
basicamente com os princpios e tcnicas tayloristas, dentre os quais o autor inclui
as propostas de enriquecimento de cargos e os grupos semiautnomos, ambos
assentados em premissas implcitas sobre as necessidades humanas (em geral com
a relao do trabalho), e o modelo japons de organizao do trabalho, como um
modelo integrado lgica organizacional e cultura japonesa" (apud GUIMARES,
1995).

33

GUIMARES (1995) cita outro autor que faz diversas classificaes das correntes
da organizao do trabalho, ORSTMAN (1984) que as divide em trs grupos, por ele
denominados:
1. Abordagens tecnocrticas: nestas abordagens incluem-se, o prprio taylorismo e
as correntes dele derivadas; a corrente ou Escola de Relaes Humanas; e o
enriquecimento de cargos.
2. Abordagens liberais: incluem-se os grupos de auto formao ("T-Groups"),
baseados em tcnicas de dinmica de grupos e a do Desenvolvimento
Organizacional.
3. Abordagem sociotcnica: esta abordagem corresponde nica tentativa de
superar o taylorismo, tendo como proposta a inovao organizacional do trabalho,
atravs dos grupos autnomos de produo.
As teorias organizacionais podem ser apresentadas em cinco grupos de acordo com
as

abordagens

apresentadas

por

ORSTMAN

(1984)

FLEURY (1987):

Modelo Clssico ou abordagens tecnocrticas

Dentro das abordagens tecnocrticas, classificada por ORSTMAN (1984) ou do
Modelo Clssico apresentado por FLEURY (1987) pode-se considerar as teorias da
Administrao Cientfica, a Clssica e a das Relaes Humanas.
Teoria Clssica da Administrao
Quase na mesma poca em que Taylor desenvolvia a Administrao Cientfica,
desenvolvia-se na Frana, por Henri Fayol, em 1916, a Teoria Clssica que se
caracterizava pela "nfase na tarefa realizada pelo trabalhador", isto , tendo como
princpios: diviso do trabalho; autoridade e responsabilidade; unidade de comando
e direo; centralizao e hierarquia ou cadeia escalar.
Este processo se d em decorrncia de uma gesto participativa, que de acordo
com SILVA FILHO (1995) "os processos participativos possibilitam ao homem

34

exercer suas capacidades intelectuais, proporciona melhores ambientes de trabalho

e, consequentemente, uma melhor condio de vida".

Modelos japoneses
O Japo aps Segunda Guerra Mundial precisou reconstruir a sua indstria, partindo
de uma estrutura transfigurada e arrasada pela guerra, para a necessidade se
recuperar, e com isto evoluiu mais rapidamente que os outros pases. Com isto,
comeou a emergir como uma potncia industrial, com um novo modelo de
organizao, denominado "Modelo Japons de organizao" (FLEURY e FLEURY,
1995).
Para FLEURY e FLEURY (1995), a organizao industrial japonesa trouxe vrias
inovaes, por se manifestar em praticamente todas as dimenses do processo
organizacional. E os princpios que nortearam este processo foram: "raciocnio
sistmico; orientao estratgica; colaborao na competio; uso inteligente e
objetivo da informao; integrao dos processos de deciso na empresa; e
aprendizagem e inovao".
Segundo WOOD (1993), este modelo japons de organizao recebeu alguns
termos, tais como, toyotismo, japonizao, ohnoismo e sonyismo que entraram para
o mundo do trabalho. Estes termos referem-se a um modelo de administrao da
organizao do trabalho que proporcionou inovaes no sistema de produo, como
just-in-time, kanban, circulo de controle de qualidade (CCQ), controle de qualidade
total (TQC) e gesto participativa entre outros (VIEIRA, 1996 e WOOD, 1993).
Just-in-time: corresponde a um processo de produo que capaz de responder
instantaneamente demanda, sem necessidade de estoque adicional, isto ,
produz-se o necessrio, nas quantidades requeridas e dentro de um tempo
necessrio, mantendo-se os estoques em nveis mnimos (HALL, 1988; HUTCHINS,
1993; e VIEIRA, 1996). Segundo HUTCHINS (1993) o just-in-time uma meta ou um
objetivo que se traa e para atingi-lo necessrio envolver, desenvolver e integrar
muitos conceitos e tcnicas e que se deve comear pela mudana cultural da
empresa.

35

Kanban: " um sistema de controle da produo comandado atravs do uso de

cartes onde quem determina a fabricao de um novo lote o consumo das peas
realizado pelo setor seguinte" (RIBEIRO, 1989). Para o autor o kanban elimina os
controles burocrticos.
Circulo de controle de qualidade (CCQ): so pequenos grupos de trabalhadores,
que atuam na mesma rea, que se renem regularmente para analisar problemas
operacionais de seu local de trabalho e a seu nvel de deciso, visando
implantao de solues, sendo considerado como a melhor abordagem para a
motivao do trabalhador (CAMPOS, 1994; HUTCHINS, 1993; e RIBEIRO, 1989).
Para RIBEIRO (1989) o "CCQ parte da premissa de que a melhor maneira de
resolver problemas operacionais utilizar a experincia, o conhecimento e a
criatividade de quem produz, inspeciona e testa o produto."
Controle de qualidade total (TQC): segundo CAMPOS (1994) "TQC o controle
exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as
pessoas", isto , para satisfazer as necessidades das pessoas e para garantirem a
sua sobrevivncia as empresas passaram a ter a qualidade como um objetivo bsico
a ser atingido em todas as etapas do processo de produo.
VIEIRA (1996) escreve que:
"o controle da qualidade total (TQC) busca embasamento na escola da
Administrao Cientfica no momento em que emprega o "melhor mtodo" de
trabalho, treinando os trabalhadores para que possam dele utilizar-se; busca
embasamento na escola de Relaes Humanas, adotando conceitos e prticas
sobre o comportamento humano (desenvolvidas por Mayo, Maslow, Herzberg e
McGregor), a fim de minimizar os conflitos da relao capital/trabalho e gerar maior
motivao nos empregados, apoia-se nas descobertas da Teoria dos Sistemas,
quando considera as organizaes como sistemas abertos que devem encontrar
uma relao apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivncia e apoia-se
na teoria da Contingncia, quando correlaciona o ambiente e as caractersticas
organizacionais. Por fim utiliza-se do controle estatstico de processos, do
planejamento e da administrao estratgicos, e todo conhecimento ocidental sobre
a qualidade, principalmente o trabalho de Juran".

36

Para CORIAT (1993) estes modelos propiciaram um conjunto de inovaes

organizacionais relativas gesto do trabalho, mantendo conexo com os mtodos
de ordenao das fabricaes (just-in-time), na liberalizao das oficinas e no
princpio do trabalho em tempos flexveis e "tempos partilhados".
Segundo RIBEIRO (1989) alm do descrito pelos outros autores os modelos
japoneses visam obter a plena utilizao dos recursos humanos, por meio da
explorao de sua capacidade, estimulando participao ativa na produo. Tendo
como consequncia do envolvimento dos trabalhadores nas solues de problemas
e a ampliao de suas habilidades e motivao.

Processos participativos
Da mesma forma que ocorreram as mudanas dos modelos organizacionais de
acordo com o processo evolutivo do modo de produo, as formas de participao
do trabalhador no processo de trabalho tambm evoluram, de acordo com a
necessidade de adequar melhor a produtividade em relao ao trabalhador.
GUIMARES (1995) e SILVA FILHO (1995) escrevem em seus trabalhos que
quase impossvel estabelecer um conceito de participao, mas que existem formas
e propostas de interpretar a participao do trabalhador no processo de trabalho,
porm ambos objetivam a participao como um instrumento de conquista, de forma
que possibilitem ampliar o controle dos trabalhadores sobre as decises e o
processo de trabalho.
Para GUIMARES (1995) quatro so as diferentes correntes e ideologias que
conferem s origens dos referenciais terico conceituais e as bases ideolgicas que
esto associadas participao, sendo elas:
a. Gerencialista: que tem como base terica a Escola de Relaes Humanas, tendo
como estratgia organizacional a administrao participativa, isto , esta corrente
considera a participao dos trabalhadores como um meio de atingir a eficcia
organizacional, em que as pessoas so instrumentos para a consecuo desta
eficcia. E a participao utilizada como um meio de aumentar a satisfao do

37

empregado e reduzir a resistncia mudana, tambm visando eficcia

organizacional.
b. Psiclogos humanistas: tm como base as Teorias Psicolgicas da Motivao
Humana (Maslow, Argyris, McGregor), associada ideologia dos recursos humanos,
esta corrente preocupa-se essencialmente com os efeitos do trabalho sobre o
desenvolvimento pessoal e a sade do trabalhador e tendo como objetivo central a
eficcia mxima dos resultados organizacionais.
GUIMARES (1995) destaca que esta corrente no difere da anterior, pois as duas
tendem para "a manipulao do trabalhador para atingir a eficcia mxima dos
resultados organizacionais".
c. Democratas clssicos: tm como base terica as Teorias Democrticas Clssicas
(Rosseau, Tacqueville, S. Mill) e est associada ideologia democrtica, esta
corrente prope novas relaes de trabalho cooperativo e de igualdade, atravs da
pratica continua da participao.
Segundo GUIMARES (1995) nesta corrente "h uma espcie de sabedoria coletiva
que predomina na sociedade: as pessoas so capazes de tomar decises
inteligentes e eficazes e, individualmente, tm interesse e responsabilidade pelo
bem-estar pessoal e coletivo".
d. Esquerda participativa: baseia-se nas Correntes Marxistas no leninistas (Gramsci
e seguidores) e est associada ideologia socialista, esta corrente defende que a
participao no se restringe somente s questes relacionadas diretamente com as
situaes de trabalho, mas tambm deve ser ampliada a todas as esferas da vida
pessoal.
A partir dos referenciais terico conceituais que originaram as diversas bases e tipos
de participao, GUIMARES (1995) descreve que os mesmos esto sintetizados
em trs propostas, que so a de democracia industrial, administrao participativa e
qualidade de vida no trabalho.

38

Eras da qualidade
Para entendermos a importncia das ferramentas da qualidade, sua eficincia e
eficcia, importante entendermos primeiramente a abrangncia do conceito de
qualidade e sua aplicao nas organizaes e na vida das pessoas.
A qualidade no deve ser mais concebida como um ato isolado ou departamento
especfico, mas deve ser uma concepo de pensamento e atitude a ser praticada
em todos os processos organizacionais.
No podemos atuar com qualidade sem falar da renovao dos valores pessoais e
da organizao, do alinhamento com a estratgia, do desenvolvimento da liderana,
do alinhamento com modelos organizacionais, da gerao de resultados em curto,
mdio e longo prazo, da adequao realidade emergente, da participao de todos
os nveis organizacionais, da poltica ganha- ganha, da realizao pessoal e busca
incansvel de propsito em todas as aes, da contribuio com a sociedade, da
quebra de paradigmas, do enfoque tcnico para o enfoque holstico, das medies
de desempenho, do estabelecimento de objetivos e metas, da sua relao com a
cultura corporativa e de tantas outras relaes. A qualidade no mais somente uma
questo de tcnica, uma questo de princpios que renovam o pensamento
organizacional por meio dos indivduos.
Portanto, as ferramentas da qualidade podem ser teis ou no, tudo vai depender,
resumidamente, de quem, como, em que contexto e com qual propsito ser
utilizada.

Histria e evoluo
A noo de administrao da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum, em
1957. Mas recentemente tem sido desenvolvida por meio de vrias abordagens
amplamente conhecidas, introduzidas por vrios estudiosos da qualidade como
Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
A seguir algumas das caractersticas de cada fase de evoluo:

39

 Inspeo: o objetivo desta fase era a constatao e a retificao de erros. O

funcionrio inspecionava o produto um a um;
Controle de Qualidade: mtodos estatsticos, desempenho do processo e padres
de Qualidade so estabelecidos. Inspeo em determinadas peas ou lotes;
Garantia da qualidade: sistemas de qualidade, custo da qualidade, soluo de
problemas e planejamento da qualidade;
Gesto da qualidade total: envolve a organizao, estratgia da qualidade, trabalho
em equipe, empowerment dos funcionrios, clientes e fornecedores.
Observando os aspectos de cada fase da evoluo da qualidade podemos concluir
que o aparecimento do controle estatstico do processo ocorreu na fase do controle
de qualidade e as ferramentas da qualidade na fase da garantia da qualidade.

O controle estatstico do processo e as ferramentas da qualidade

O controle estatstico do processo e as ferramentas da qualidade tm um papel

importantssimo no gerenciamento da rotina do dia-a-dia das organizaes. Ela
possibilita uma ao eficaz contra problemas e dificuldades que as organizaes
apresentam durante todo o processo de concepo de um produto ou servio.
Para conciliar as diferentes vises de qualidade podemos admitir que a qualidade
seja a adequao do produto ou servio ao uso pretendido e s expectativas dos
clientes. Assim, o uso da expresso adequao ao uso e s expectativas dos
clientes indica que h um processo com entradas e sadas em que esto envolvidas
as necessidades dos clientes, regulatrias e de produto/operao.
Segundo Slack et al (1996), o propsito de descrever a qualidade percebida pela
adequao ao uso e s expectativas dos clientes podermos identificar lacunas
para diagnosticar problemas de qualidade e, assim, aplicar as ferramentas de
qualidade para seu monitoramento, melhoria e anlise para soluo de problemas.

40

Portanto, pode-se definir quatro lacunas de qualidade sendo:

Lacuna 1: a lacuna entre as especificaes do consumidor e as especificaes das
operaes: A qualidade percebida pode ser pobre pelo desalinhamento entre as
especificaes de qualidade internas do produto e as especificaes que so
esperadas pelos consumidores. Para o fechamento desta lacuna necessrio maior
consistncia entre especificao do produto com especificaes esperadas do
consumidor por meio de uma ao, principalmente, das competncias de marketing,
operaes e desenvolvimento de produtos/servios;
Lacuna 2: a lacuna conceito-especificao pode ser percebida porque h um
desalinhamento entre o conceito do produto ou servio e a forma como a
organizao especificou a qualidade do produto ou do servio internamente. Por
exemplo, um produto alimentcio barato e eficiente em sua ao nutricional, mas a
incluso de um tipo especfico de processo ou matria-prima pode ter agregado
custos e ter tornado o produto menos eficiente em termos do prprio conceito de
alimento barato. Para o fechamento desta lacuna necessrio um alinhamento entre
conceito/projeto e especificao internas por meio de uma ao, principalmente, das
competncias de marketing, operaes e desenvolvimento de produtos/servios;
Lacuna 3: a lacuna especificao de qualidade qualidade real consiste em uma
diferena perceptvel entre a qualidade real do produto ou servio prestado e suas
especificaes. Para o fechamento desta lacuna necessrio garantir que o produto
real seja igual ao especificado internamente por meio de uma ao, principalmente,
da competncia de operaes;
Lacuna 4: a lacuna qualidade real - imagem comunicada uma distoro entre a
comunicao externa da organizao ou entre a imagem de mercado e a qualidade
real dos servios ou produtos entregues ao consumidor. Isso pode ser o resultado de
a funo de marketing estabelecer expectativas inatingveis nas mentes dos
consumidores ou de as operaes no proporcionarem o nvel de qualidade
esperado pelos consumidores.

41

Para o fechamento desta lacuna necessrio que as promessas feitas aos clientes
possam ser cumpridas pelo pessoal da operao por meio de uma ao,
principalmente, da competncia de marketing. A existncia de qualquer dessas
lacunas provvel que resulte em uma qualidade percebida pobre, portanto
importante que os executivos, gestores e lderes das organizaes utilizem tcnicas
e ferramentas da qualidade para auxili-los nesta incansvel busca da excelncia.

O controle estatstico do processo

O controle estatstico do processo tem como ideia base que um processo, para ser
excelente, deve respeitar uma variao controlada e dentro de padres,
possibilitando a garantia da qualidade do produto por meio do controle de seu
processo produtivo, possibilitando que a inspeo por atributos tenha maior eficcia
e que a qualidade possa ser monitorada, principalmente, durante a produo.
Estaremos abordando a importncia e alguns conceitos fundamentais deste mtodo
de controle de processo.
Cada vez mais se torna importante o controle estatstico do processo, devido ao fato
de processos como inspeo no serem 100% eficazes como parece, uma vez que
estaramos inspecionando 100% do que foi produzido. O problema que um
trabalho alienante de efetuar inspees repetitivamente em um mesmo tipo de
produto leva o executor desta inspeo a distrao e a no mais observar os pontos
importantes, deixando passar produtos com problemas e, assim, comprometendo a
qualidade no cliente final.
Uma segunda razo pela qual podemos dar importncia ao CEP que ele ajuda a
reduzir o nmero de produtos com defeito ou erro, devido s melhorias que sero
realizadas na linha de produo. Essas melhorias ou correes so desenvolvidas
por meio da utilizao das ferramentas da qualidade.

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A implantao do CEP

Para a eficcia de implantao do CEP, podemos recomendar as seguintes aes:

O estabelecimento de uma equipe de implantao multidisciplinar com profissionais
de projetos, processos, qualidade, operao e manuteno, possibilitando maior
sinergia e uma viso mais abrangente do processo e seus fatores de influncia;
Implantar inicialmente uma inspeo por atributos, possibilitando a atividade de
inspeo final. Pode-se utilizar como referncia a norma NBR 5426. Para Costa et al
(2004), nem sempre por meio de mensurao por atributo que se pode avaliar a
qualidade de um produto. Sua aplicao inicialmente recomendada e sua
facilidade devido ao baixo custo e sua facilidade de implantao;
Determinar os limites de controle, pontos de medio e capabilidade do processo
produtivo. A capabilidade do processo a medida da aceitabilidade da variao do
processo. A medida mais simples de capabilidade (Cp) dada pela razo entre a
faixa de especificao e a variao natural do processo (isto , cerca de trs
desvios-padro);
Implementar os grficos de controle para variveis, sendo o mais comum o grfico
para controlar a mdia da amostra (X) e outro utilizado para controlar a variao
dentro da amostra pela medida da faixa (R). A faixa utilizada porque mais
simples de ser calculada do que o desvio-padro da amostra. O estabelecimento dos
limites de controle superior e inferior varia conforme a variao da amostra, assim
estabelecendo ento os pontos de controle do grfico;
Finalizando, a interpretao dos grficos de controle muito importante, sendo a
interpretao mais bvia quando os pontos de controle ultrapassam os limites
superiores ou inferiores, porm, alm disso, outros pontos devem ser levados em
considerao para efetuar investigao como comportamento alternante do grfico
de um ponto acima e outro abaixo da mdia de forma alternada, comportamento
estranhamente muito prximo ou sempre na mdia, dois pontos seguidos e prximos
do limite de controle, cinco pontos em sequncia acima ou abaixo da mdia,

43

tendncia aparente em um sentido de subida ou descida e sbita mudana de nvel

com grande variao.
Portando, o controle estatstico do processo uma ferramenta extremante eficaz
para o desenvolvimento da garantia da qualidade.
Ferramentas da qualidade
O mtodo de soluo de problemas fundamental para que o sistema de gesto da
qualidade possa ser gerenciado por meio do ciclo PDCA (Planejar - Fazer - Checar Agir) de modo que a qualidade possa ser planejada, estabelecida, mantida e
melhorada continuamente.
As ferramentas da qualidade so tcnicas que se utilizam para definir, mensurar,
analisar e propor solues para os problemas que interferem o desempenho do
trabalho de um processo, auxiliando o fechamento das lacunas de qualidade. Essas
ferramentas so de simples aplicao, porm a escolha da ferramenta adequada
muito importante para a eficcia da soluo do problema.
Existe uma quantidade significativa de ferramentas da qualidade, porm vamos
conceituar a aplicao, de forma resumida, das seguintes ferramentas:
Ciclo PDCA;
Coleta de dados e folha de verificao;
Brainstorming;
Diagrama de causa e efeito;
Plano de ao 5W2H.
Porm indicamos que importante o aprofundamento do estudo de cada ferramenta
para melhor compreenso e viso das possibilidades de aplicao e utilizao das
mesmas.

44

O ciclo PDCA
uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execuo de uma
determinada ao. Tambm traduz o conceito de melhoramento contnuo, implicando
literalmente em um processo sem fim. O ciclo PDCA tambm conhecido como ciclo
de Deming, assim chamado em homenagem ao famoso guru da qualidade.
O ciclo comea com o estgio P (de planejar), que envolve o exame do atual mtodo
ou do problema a ser estudado, envolvendo a identificao da necessidade, anlise,
estabelecimento dos objetivos e a determinao do mtodo, formulando um plano de
ao utilizando a ferramenta 5W2H.
O prximo estgio do ciclo o D (da execuo) e aborda a necessidade e execuo
de treinamentos como a execuo do plano de ao. Neste estgio podemos aplicar
um novo ciclo
PDCA para resolver problemas da implementao. A seguir no estgio C (de checar)
o objetivo avaliar se a nova soluo tem eficcia e est propiciando o resultado
esperado, coletando informaes para uma nova anlise. Finalmente no estgio A
(da ao) busca-se desenvolver a padronizao da soluo e a anlise de sua
extenso para outras aplicaes, ou se o problema no foi corrido realizada uma
nova tentativa por meio do aprendizado adquirido com a primeira volta do ciclo
PDCA.

Coleta de dados e folha de verificao

A coleta de dados consiste em registrar dados de forma organizada em um
determinado perodo em uma folha de verificao padronizada. Para organizaes
que possuem um sistema de gesto da qualidade a folha de verificao so os
registros da qualidade, ou seja, muitas vezes alguns formulrios para apontamentos
de controle.
importante que a folha de verificao seja elaborada de forma a facilitar a
estratificao das informaes necessrias para desenvolvimento de relatrios
gerenciais, diagramas de pareto e outros estudos.

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Brainstorming (tempestade de Ideias)

O brainstorming uma tcnica para gerao de ideias utilizando o conhecimento e
experincias individuais de cada pessoa envolvida com a soluo do problema.
Utilizada na fase do planejamento (P) do PDCA auxilia no processo de anlise e
determinao das causas mais importantes.
A reunio de brainstorming tem a participao de dois personagens: o coordenador e
os participantes. O papel do coordenador enviar previamente aos participantes
uma nota de reunio, explicar detalhadamente as etapas do brainstorming, no
permitir que ideias sejam ridicularizadas pelos participantes, no induzir as ideias a
um raciocnio nico e promover participao de todos com liberdade de expresso
de forma organizada.
O papel dos participantes participar intensamente, respeitar opinies e ideias, no
monopolizar as discusses e promover a unio e o esprito de equipe.
O brainstorming deve seguir as seguintes regras:
O ideal um grupo com dez pessoas, no mximo;
O coordenador deve explicar a meta e o objetivo do brainstorming;
As pessoas devem refletir sobre as possveis causas e organizar suas ideias
separadamente por tipo de causa, conforme organizao do diagrama de causa e
efeito;
Opinar individualmente em primeira instncia;
Opinies coletivas em segunda instncia;
Pontuar as opinies em 5 (altamente relacionada), 3 (relacionada) e 1(baixa
relao). A pontuao dada em funo da relao da causa com o efeito em
questo;
Analisar e determinar as contramedidas;

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 Elaborar um plano de ao conforme 5W2H.

Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa
O objetivo evidenciar uma relao entre o resultado de uma medida de qualidade
(efeito) e as suas causas relacionadas. Ao realizar o brainstorming para evidenciar
as causas, por meio do processo de pontuao possvel determinar em um ponto
de vista multidisciplinar as causas mais provveis para correo do efeito. Tem uma
vantagem muito grande a utilizao desta ferramenta em funo de sua facilidade,
clareza e agilidade em aplicao na rotina de trabalho.
Para maior eficcia a utilizao desta ferramenta importante a integrao com o
brainstorming, desenvolver um diagrama para cada problema, garantir a visibilidade
e os registros desta anlise e no sobrecarregar demais o diagrama.
Plano de Ao 5W2H
Uma forma simples de planejar as aes operacionais, o 5W2H consiste na
formatao de um plano respondendo as seguintes questes: O que? (What?), Por
qu? (Why), Onde? (Where), Quando? (When), Quem? (Who?), Como? (How) e
Quanto Custa? (How Much?).
Pode-se organizar o plano de ao 5W2H da seguinte maneira:
O plano de ao 5W2H uma maneira simples que contm todas as informaes
necessrias para o acompanhamento e a execuo da ao pretendida. Podemos
complement-lo com a elaborao de um grfico com prazos e tarefas e o
relacionando entre elas.

Pirmide de Maslow

A interpretao da pirmide nos proporciona o cdigo de sua teoria: Um ser humano

tende a satisfazer suas necessidades primrias (mais baixas na pirmide de
maslow), antes de buscar as do mais alto nvel.

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Por exemplo, uma pessoa no procura ter satisfeitas suas necessidades de

segurana (por exemplo, evitar os perigos do ambiente) se no tem cobertas suas
necessidades fisiolgicas, como comida, bebida, ar, etc.

Os degraus da pirmide de maslow so:

Necessidades fisiolgicas
As necessidades fisiolgicas so satisfeitas mediante comida, bebidas, sonho,
refgio, ar fresco, uma temperatura apropriada, etc. Se todas as necessidades
humanas deixam de ser satisfeitas ento as necessidades fisiolgicas se
transformam na prioridade mais alta. Se oferecerem a uma pessoa solues para
duas necessidades como a necessidade de amor e o de fome, mais provvel que
a pessoa escolha primeiro a segunda necessidade, (a de fome). Como resultado,
todos os outros desejos e capacidades passam a um plano secundrio.

Necessidades de segurana
Quando as necessidades fisiolgicas so satisfeitas ento o ser humano se volta
para as necessidades de segurana. A segurana se transforma no objetivo de
principal prioridade sobre outros. Uma sociedade tende a proporcionar esta
segurana a seus membros. Exemplos recentes dessa perda de segurana incluem
a Somlia e o Afeganisto. s vezes, a necessidade de segurana ultrapassa a
necessidade de satisfao fcil das necessidades fisiolgicas, como passou, por
exemplo, os residentes de Kosovo, que escolheram deixar uma rea insegura para
buscar uma rea segura, contando com o risco de ter maiores dificuldades para
obter comida. Em caso de perigo agudo a segurana passa a frente das
necessidades fisiolgicas.

Necessidades de amor, Necessidades sociais

Devemos ressaltar que no possvel fazer equivaler o sexo com o amor. Mesmo
que o amor pode se expressar como parte sexualmente, a sexualidade pode em
momentos ser considerada s na sua base fisiolgica.
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Necessidades de estima, Necessidade de Ego

Isto se refere valorizao de um mesmo outorgado por outras pessoas.

Necessidades do ser, Necessidades de Autoestima

So as necessidades instintivas de um ser humano de fazer o mximo que pode dar
de si, suas habilidades nicas. Maslow o descreve desta forma: Um msico deve
fazer msica, um pintor, pintar, um poeta, escrever, se quer estar em paz consigo
mesmo. Um homem (ou mulher) deve ser o que pode chegar a ser. Enquanto as
anteriores necessidades podem ser completamente satisfeitas, esta necessidade
uma fora contnua.

Motivao
Maslow nos oferece vrios cdigos no mbito da motivao. Se quisermos motivar
s pessoas que temos a nosso ao redor devemos buscar que necessidades tm
satisfeitas e tentar facilitar a consecuo do degrau superior imediatamente.

Organizao Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao
dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma
tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada
operao. Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da
anlise cientfica e um detalhado estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de
substituir mtodos empricos erudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o
nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).
A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

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Estudo dos Tempos e Movimentos

O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do
trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios
execuo de cada operao de uma tarefa Metdica e pacientemente analisando a
execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as
tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis
eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados
ou unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de
esforo ao operrio. A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e
movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum
levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. A esse
tempo mdio eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de
sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.),para resultar o
chamado "tempo padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo
destinado sua execuo.
Os objetivos do estudo de tempos e movimentos so:
1- Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano.
2- Adaptao dos operrios tarefa.
3-Treinamento dos operrios.
4- Especializao do operrio.
5- Estabelecimento de normas de execuo do trabalho. Estudos de tempos e
mtodos

Tempos cronometrados
A cronometragem, cujo objetivo medir a eficincia individual, um dos mtodos
mais empregados na indstria para medir o trabalho.
Finalidade do estudo de tempos
50

As medidas de tempos padres de produo so dados importantes para:

A empresa elaborar o seu planejamento, utilizando com eficcia os recursos
disponveis e, tambm, para avaliar o desempenho de produo em relao ao
padro existente;
Fornecer os dados para a determinao dos custos padres, para levantamento de
custos de fabricao, determinao de oramento e estimativa de custo de um
produto novo;
Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produo,
comparar roteiros de fabricao e analisar o planejamento de capacidade.
Etapas para determinao do tempo padro de uma operao.
Um estudo de tempo no pode ser iniciado sem que algumas etapas sejam
cumpridas. As etapas descritas a seguir no so mandatrias, mas representam um
bom comeo para um estudo de tempo consistente:
Discutir com todos os envolvidos o tipo de trabalho que ser executado, procurando
obter a colaborao dos encarregados e dos operadores do setor;
Treinar o operador que ir executar a operao, conforme o estabelecido;
Elaborar um desenho esquemtico da pea e do local do trabalho paraauxlio e
registro;
Determinar o nmero necessrio de cronometragens ou ciclos;
Determinar o tempo mdio (TM), aps as cronometragens;
Avaliar o fator de ritmo ou velocidade da operao, o tempo normal (TN),
tolerncias para fadiga e para necessidades pessoais;
Determinar o tempo padro (TP) da operao.
Avaliao da velocidade do operador
A velocidade V do operador determinada subjetivamente por parte do
cronometrista, que a referencia assim denominada velocidade normal de operao
qual atribudo um valor 100 (ou 100%). Para evitar erros, prtica habitual o
treinamento e o retreinamento sistemtico e contnuo da equipe de cronometristas,
utilizando-se operaes padronizadas ou operaes realizadas dentro da empresa e

51

para as quais se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade normal

100.
Determinao das tolerncias
No possvel esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupes o dia inteiro.
Assim, devem ser previstas interrupes no trabalho para que sejam atendidas as
denominadas necessidades pessoais e para proporcionar um descanso, aliviando os
efeitos da fadiga no trabalho.
Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais considera-se suficiente
um tempo entre 10 min e 25 min (5% aproximadamente) por dia de trabalho de 8
horas.
Tolerncia para alvio da fadiga. Ambiente de trabalho com excesso de rudo, mais
de 80 dB, iluminao insuficiente, menos que 200 lux, condies de conforto trmico
inadequadas, temperatura ambiente fora da faixa de 20 a 24centgrado e umidade
relativa abaixo de 40% ou acima de 60%, entre outros geram fadiga. As tolerncias
concedidas para a fadiga tm um valor entre 10% (trabalho leve em um bom
ambiente)

50%

do

tempo

(trabalho

pesado

em

condies

inadequadas).Geralmente, adota-se uma tolerncia variando entre 15% e 20% do

tempo(fator de tolerncia entre 1,15 e 1,20) para trabalhos normais realizados em
um ambiente normal, para as empresas industriais. Trabalhos em escritrios o fator
de tolerncia situa-se em torno de 1,05.
As tolerncias podem tambm ser calculadas em funo dos tempos de permisso
que a empresa se dispe a conceder.
Determinao do tempo padro
Uma vez obtidas as n cronometragens vlidas, deve-se:
Calcular a mdia das n cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC) ou
tempo mdio (TM)
Calcular o tempo normal (TN): TN = TC x V
Calcular o tempo padro (TP): TP = TN x FT

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Exemplo: Uma operao de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se
o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade
mdia do operador em 95% e foi atribudo ao trabalho um fator de tolerncia total
(pessoais e para fadiga) de 18%. Calcular o tempo padro da operao. Soluo:
TC = tempo cronometrado = 4,5s
TN = tempo normal = TM x V = 4,5 x 0,95 = 4,28s
TP = tempo padro = TN x FT = 4,28 x (1 + 0,18) = 5,05s
ESTUDO DE TEMPOS
a anlise de uma dada operao para determinar o tempo necessrio para
execut-la de maneira efetiva. O estabelecimento correto do tempo-padro, para
operaes industriais, muito importante para as vrias fases a uma fabricao bem
sucedida. Essas diferentes fases em que o tempo padro pode ser usado com
vantagens so:
Base para pagamento de mo-de-obra;
Base para determinao da quantidade de unidades produtivas, designadas para
um operador; qualificado alcanar, em ritmo normal de trabalho;
Planejamento e controle de produo;
Base para determinar a eficincia do operador e da fbrica;
Auxiliar na preparao de oramento;
Auxiliar na melhoria de mtodos;
Auxiliar no treinamento de novos operadores.

TEMPO PADRO
Os planejadores necessitam ter a disposio, padres de tempo para poder calcular
o tempo previsto de cada operao necessria no processamento de um novo
produto. Sem esses padres no seria possvel
Decidir sobre qual o melhor mtodo para produzir;
Fornecer tempos para a programao;
53

Preparar dados para estimativas de custo.

Etapas para Determinao do Tempo Padro
Martins (1999) descreve algumas etapas a serem seguidas para a determinao do
tempo padro:
1. Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, com o objetivo de
obter colaborao dos encarregados e operadores.
2. Definir o mtodo e dividir em operaes.
3. Treinar o operador para que ele desenvolva conforme o mtodo estabelecido.
4. Anotar na folha de observao todos os dados adicionais necessrios.
5. Elaborar um desenho esquemtico da pea e do local de trabalho.
6. Realizar uma cronometragem preliminar para determinar o nmero necessrio
para a cronoanlise.
7. Determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados.
8. Determinar o tempo mdio.
9. Avaliar o fator de ritmo (velocidade) e determinar o tempo normal.
10. Determinar a tolerncia para a fadiga e para as necessidades pessoais.
11. Colocar os dados obtidos em grficos de controle para verificar sua qualidade.
12. O critrio para a diviso depende do sistema a ser adotado. Em seguida,
classifica-se cada um dos micromovimentos e obtm-se o tempo correspondente
nas respectivas tabelas.

Estudo da Fadiga Humana

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O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Foi realizado

estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. O
estudo dos movimentos tem trs finalidades:

Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.

Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.

Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de

movimentos.
Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi
proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano,
na disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.
Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho
e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada
operrio se especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e
elementares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicao. Essas ideias
tiveram rpida aplicao na indstria americana e estenderam-se rapidamente a
todos os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio
perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecera sua maneira de trabalhar e passou
a ser treinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de
trabalho. A ideia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao:
quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia.
SISTEMAS PRODUTIVOS - LAYOUT
Arranjo Fsico
O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos
recursos de transformao. Colocado de forma simples, definir o arranjo fsico
decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal de
produo. (Slack: 2007, p. 160). Planejar o arranjo fsico de uma certa instalao

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significa tomar decises sobre a forma como sero dispostos, nessa instalao, os
centros de trabalho que a devem permanecer. Centro de trabalho qualquer coisa
que ocupe espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas,
mquinas, equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc. (Moreira, 2008, p.
239). Em todo o planejamento de arranjo fsico ir existir sempre uma preocupao
bsica: tornar mais fcil e suave o movimento do trabalho por meio do sistema, quer
esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais.
Sistemas Produtivos
Antes de abordar arranjo fsico importante relembrar quais so os tipos de sistema
produtivos e de que forma eles podem influenciar no planejamento da produo e
principalmente no arranjo fsico. Os sistemas produtivos podem ser classificados de
acordo com a relao entre o volume produzido e a variedade de produtos que
passam por sua empresa. Normalmente, quando h um grande volume de produo
a variedade de produtos manufaturados pela empresa pequena. No outro extremo,
quando a variedade grande existe uma tendncia de o volume ser pequeno.
Os sistemas de produo mais conhecidos so:
a) Projeto so exemplos de empresa que trabalham com processo por projeto:
estaleiro (construo de navio), construtora (construo de edifcios), etc.
b)Lotes/Bateladas so exemplos de empresas que trabalham com processo por
lotes: empresas de manufatura de mquinas, produo de alimentos congelados
especiais, confeco (roupas), autopeas, etc.
c) Massa/Contnuo so exemplos de empresas que trabalham com processos de
produo em massa: fbricas de bens durveis (televiso, geladeiras), indstria
automobilstica, indstria de cervejas, etc.
Estes

diferentes

tipos

de

processo

produtivo

exigem

tambm

diferentes

planejamentos de produo, dentre eles o planejamento do arranjo fsico (layout).

56

As decises sobre o arranjo fsico so decises tticas e se tornam importantes por

trs motivos principais:
Aumento da Capacidade
Frequentemente as empresas necessitam aumentar sua capacidade produtiva, e isto
se d, muitas vezes, em funo de uma elevao na taxa de demanda. Para
aumentar a capacidade produtiva da empresa comum ampliar do nmero de
mquinas, equipamentos e pessoal, o que forar uma adequao na alocao
desses recursos. Uma fbrica, por exemplo, que aumenta o nmero de mquinas de
5 para 8, ir precisar rever o posicionamento destes equipamentos para um melhor
aproveitamento do espao disponvel.
Racionalizao no Dispndio de Dinheiro em Instalaes
Antes de se construir uma nova rea na empresa torna-se necessrio rever o arranjo
fsico existente. Um restaurante, por exemplo, antes de construir uma rea exclusiva
para fumantes, importante verificar se um novo arranjo das mesas pode fazer com
que se crie uma rea para fumantes, sem investir em obras.
Dificuldades Tcnicas para Futuras Alteraes
Quando tratar de grandes equipamentos, necessrio elaborar um estudo detalhado
de localizao, levando em conta uma posterior dificuldade de movimentao. Como
pode ser observado, um perfeito arranjo fsico dos equipamentos depender de uma
definio precisa do nmero de equipamentos que ser alocado em uma
determinada rea na empresa. Exemplos: quantidade de mesas em um restaurante,
quantidade de caixas automticas em uma agncia bancria, quantidade de
mquinas em um fbrica ou at mesmo a quantidade de leitos em um hospital.
Tipos de Arranjo Fsico (Layout)

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Os tipos de Arranjo Fsico (Layout) so normalmente classificados de acordo com os

diferentes tipos de sistemas produtivos.
Arranjo fsico por produto (linha de montagem) corresponde ao sistema de
produo contnua.
Arranjo fsico por posio fixa (o material permanece fixo): corresponde ao sistema
de produo por projetos.
Arranjo fsico celular (clula de manufatura): consiste em arranjar em um s local,
mquinas diferentes que possam fabricar produtos inteiros.
Arranjo fsico por processo (funcional): corresponde ao sistema de produo por
fluxo intermitente.
Por Produto:
As mquinas ou as estaes de trabalho so colocadas de acordo com a sequncia
das operaes e so executadas de acordo com a sequncia estabelecida sem
caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado no
processo.
Caractersticas:
Adequado a produtos com alto grau de padronizao;
Possui fluxo de material previsvel;
Pode ser ajustado taxa de produo;
Alto investimento de capital (mquinas);
Altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitrios de mo-de-obra e
materiais.
Vantagens:
Baixo custo unitrio devido ao alto volume de produo;
Simplificao no manuseio de materiais;
Baixos custos de treinamento devido rotina e simplificao das operaes.
Desvantagens:

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Natureza do trabalho altamente repetitivo.

Por Posio Fixa
o arranjo fsico caracterstico das empresas com processo de produo por
projeto. Neste tipo de arranjo o produto tende a ficar esttico em uma determinada
posio enquanto os recursos produtivos (mo-de-obra, mquinas, equipamentos,
etc) se deslocam at o local onde os produtos so construdos, montados ou
manufaturados. Esta imobilidade, normalmente, proveniente de fatores como peso,
tamanho, formato ou localizao.
Celular
O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios.
Caracterstica:
Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto.
Elevado nvel de qualidade e produtividade
Reduo de transporte de material e estoques
A responsabilidade sobre o produto fabricado centralizada
Por Processo ou Funcional
o arranjo fsico caracterstico de muitas indstrias e atividades prestadoras de
servio. Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo so desenvolvidos
na mesma rea e tambm operaes ou montagens semelhantes so agrupadas na
mesma rea. O material se desloca buscando os diferentes processos. Este arranjo
fsico permite a flexibilidade do processo ou do projeto do produto.
Caractersticas:
Linha variada de produtos;
Os produtos percorrem centros de produo formando uma rede defluxos;
Taxas de produo relativamente baixas;

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Os equipamentos so mais flexveis;

Custos fixos relativamente baixos e custos unitrios de matria-prima e mo-deobra so relativamente maiores.
Vantagens:
Flexibilidade do sistema; equipamentos relativamente mais barato;
Mo-de-obra mais motivada quando comparada produo em massa.
Desvantagens:
Estoque elevado de matria em processo;
A programao e controle de produo tendem a ser complexo;
O manuseio de material tende a ser ineficiente.

SISTEMAS DE PRODUO PUXADO E EMPURRADO

Do ingls push system, o sistema de Produo Empurrada determinado a partir
do comportamento do mercado. Neste modelo, a produo em uma empresa
comea antes da ocorrncia da demanda pelo produto. Ou seja, a produo
depende de uma ordem anteriormente enviada, geralmente advinda de um sistema
MRP (Material Requirement Planning). Aps o recebimento de tal ordem, feita a
produo em lotes de tamanho padro. Aqui no existe qualquer relao com a real
demanda dos clientes da empresa.
O chamado fluxo contnuo de produo tambm no tem importncia neste modelo
de produo, uma vez que a produo ocorre isoladamente em cada unidade fabril
utilizada no processo. Desta forma, enviada uma ordem de produo ao setor
responsvel, que produz os itens e depois os empurra para a prxima etapa do
processo produtivo, da o nome produo empurrada. O controle do que deve ser
produzido, em qual quantidade e em que momento, realizado pelo MRP.
Os lead times deste tipo de produo precisam ser conhecidos antecipadamente,
uma vez que as quantidades produzidas sem o conhecimento da real demanda

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dependero dos materiais fornecidos. A produo empurrada conhecida como um

sistema de inventrio zero, mesmo isto no sendo um fato real.
Este modelo de produo surgiu no incio da era industrial, onde a qualidade dos
produtos no importava muito, uma vez que existia uma demanda praticamente
infinita em um mercado sem competio. O volume dos produtos produzidos para
atender a esta demanda era a nica preocupao das indstrias.
A produo puxada controla as operaes fabris sem a utilizao de estoque em
processo. Neste modelo, diferentemente da produo empurrada, o fluxo de
materiais ganha relevante importncia. Aqui, a demanda gerada pelo cliente o
start da produo. O controle de o que, quando e como produzir determinado
pela quantidade de produtos em estoque. Assim, a operao final do processo
percebe a quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente,
saram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado.
Desta forma, cada processo produtivo puxa as peas fabricadas no processo
anterior, eliminando, assim, a programao das etapas do processo produtivo
atravs do MRP. Neste tipo de produo o consumo do cliente que determina a
quantidade produzida, gerando o que chamamos de sistema com nvel mnimo de
inventrio.
A produo puxada surgiu em um cenrio onde a qualidade comeou a determinar a
compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-se
necessrio um modelo produtivo mais avanado e menos esttico.
Por fim, faz-se importante ressaltar que possvel utilizar este dois tipos de sistema
produtivo em um nico sistema, com produo puxada e empurrada em pontos
distintos do processo. Esta integrao d-se com a utilizao do Sistema Kanban em
harmonia com o MRP, entre outros.

Bibliografia

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Taylor: O Homem do Tempo. Acessado em:http://www.administradores.com.br

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