El Sistema DISC y su Correlacin con otras Posturas

Introduccin
Desde los inicios de la humanidad el estudio de la persona desde su
psique, estas cuestiones han tratado de ser explicadas y estudiadas. Para
muchos la creacin divina, para otros, la influencia de los astros en la forma
de ser de las personas, los cientficos le apuestan por la gentica, los
socilogos por las relaciones sociales que han sido, factores decisivo en el
comportamiento de los seres humanos.
Hoy por hoy, an cuando se crea que el problema ya ha sido
ampliamente estudiado y resuelto, existen muchos puntos de vista no muy
claros e incluso antagnicos al respecto. Para algunos sectores de la
psicologa, los factores externos que afectan al individuo durante su
formacin son decisivos. Para otros, en cambio, la carga gentica de la
persona es la que marca en definitiva la conducta del individuo durante su
vida.
En este recopilado electrnico se pretende mostrar en forma
condensada la relacin que tiene el sistema de la clasificacin de los
Temperament0os con algunas reas del conocimiento que trata de explicar
muchas de las tendencias humanas y de clasificar a los individuos por medio
de sus caractersticas conductivas predominantes. Tal es el caso de la "Teora
de los cuatro temperamentos bsicos", promulgada y publicada por el Doctor
Tim Lahaye desde la dcada de los sesenta del recin pasado siglo de donde
hasta el momento como estudiante de IESDI, has analizado en el curso
anterior y que seguramente ser til en el proceso de la construccin de las
habilidades necesarias para lograr ser un consejero exitoso.

Antecedentes del DISC

Ya en el curso pasado has hecho una investigacin profundamente del origen

del DISC como teora predominante en el entender del temperamento
humano sin embargo es importante que partamos de los postulados clsicos
ya revisados y ahora fortalecidos en este escrito.
Preguntarse el por qu las personas hacen lo que hacen, es tan antiguo
como la humanidad y est basado en la observacin del comportamiento.
Las respuestas a esa pregunta han ido evolucionando y han pasado por
diferentes etapas.

Empdocles. 444 a.C.

Fue el fundador de la escuela de medicina en Sicilia. Sostena que todo
provena de cuatro races o elementos: tierra, aire, fuego y agua. La
combinacin de esos 4 elementos daba un nmero infinito de formas. stas,
influenciadas por dos fuerzas naturales, amor y odio, conformaban el
comportamiento humano.
Hipcrates 400 a.C.
Fue el observador de las personas por antonomasia. Se dio cuenta del efecto
del clima y el terreno sobre el individuo. Defini cuatro tipos de ambiente a
los que asign un comportamiento y una apariencia para cada ambiente,
incluso sugiri qu personas conquistaran a otras en la batalla basado en las
condiciones ambientales en las que fueron criados. Crea que el ambiente y
el terreno afectaban el comportamiento y la apariencia. Hipcrates avanz
en sus teoras y lo siguiente que hizo fue identificar cuatro temperamentos
(sanguneo, melanclico, colrico y flemtico) que asoci con cuatro fluidos
corporales (sangre, bilis negra, bilis y mucosa).
Galeno 130 d.C. 200 d.C.
Vivi en Roma y tambin habl de la incidencia de los fluidos sobre el
comportamiento y el temperamento. La explicacin sobre los
temperamentos era que si se tiene un fluido fro y rpido se es directivo,
dominante y decisivo y con tendencia a persona lder; si se tiene un tipo de
fluido rpido templado o caliente ser tan caliente o tan rpido tu boca
tendr la necesidad de expresar y estars hablando todo el tiempo; si tienes
un fluido que es templado y lento se estar orientado a la familia, de
comportamiento estable y relacional; si se tiene un fluido lento y fro se es
un pensador, un meticuloso un perfeccionista una persona que quiere datos
exactos en detalle.
Carl Gustav Jung 1875-1921
Carl Gustav Jung nace en Suiza. Fue un mdico psiquiatra, psiclogo y
ensayista, figura clave en la etapa inicial del psicoanlisis; posteriormente,
fundador de la escuela de Psicologa analtica, tambin llamada Psicologa de
los complejos y Psicologa profunda. Desarroll los tipos psicolgicos.
William Moulton Marston 1893 1947
Nacido en Saugus, Massachusetts, William Marston fue educado en la
Universidad de Harvard, donde recibi su licenciatura en Derecho.
Posteriormente obtiene un doctorado en Psicologa en 1921. Despus de
ensear en la Universidad de Washington DC y la Universidad de Tufts en
Medford, MA, Marston viaj a Universal Studios en California en 1929, donde
pas un ao como Director de Servicios Pblicos.

El psiclogo y el inventor
Marston est acreditado como el creador de la prueba sangunea sistlica de
presin, utilizada en un intento de detectar el engao, que se convirti en
uno de los componentes del detector de mentiras moderno. Debido a este
trabajo, Marston estaba convencido de que las mujeres son ms honestas y
confiables que los hombres, y podran trabajar ms rpido y con ms
precisin. Durante su vida, Marston siempre defendi las causas de las
mujeres de aquella poca.
El modelo terico DISC
William Moulton Marston fij su inters psicolgico en las personas
normales o tpicas. Estaba interesado en los retos diarios de las personas
comunes u ordinarias. No le interesaba la conducta psictica o la
enfermedad mental en general. Marston quera desarrollar una unidad de
medida de la energa mental. El DISC fue en parte el resultado de su
investigacin acerca de la medicin de la energa del comportamiento y la
conciencia. Aunque su intencin al desarrollar la Teora DISC era demostrar
sus puntos de vista acerca de la motivacin humana.
En 1928 Marston public Emotions of Normal People (Emociones de las
Personas Normales), y aunque haba escrito acerca de DISC 4 aos antes,
fue en este libro donde present formalmente la teora DISC. En 1931
Marston public un segundo libro acerca de la teora, Integrative
Psychology (Psicologa Integrativa). La Teora DISC fue uno de los primeros
intentos de aplicar psicologa a personas ordinarias, fuera de un mbito
puramente clnico.
II

El Temperamento en la vida cotidiana

Al examinarlos cuatro temperamentos bsicos, se est en una mejor

condicin para entender que no hay influencia ms significativa que impulse
en forma natural las acciones y reacciones del ser humano, incluso las ms
cotidianas. Pongamos de ejemplo algunas actividades comunes y cotidianas
de las personas.
El temperamento y la capacidad de manejo. Preponderantemente I,
son conductores errticos de vehculos. A veces conducen a gran velocidad,
pero sin que exista razn aparente pierden inters en la velocidad y reducen
la marcha. Viajar en el asiento de atrs de un (I), puede resultar
decididamente peligroso. Le interesan tanto las personas, que cuando habla
quiere mirarlas a la cara, incluso mientras maneja. Dado que es un sper
conversador presta muy poca atencin a la ruta.
Los preponderantemente D, son osados demonios de la velocidad, que
avanzan adelantndose a los otros vehculos por cualquier lado. Siempre de

recorrer en un perodo de tiempo ms de lo que es humanamente posible, e

intentan ganar tiempo conduciendo furiosamente entre un compromiso y
otro. Por extrao que parezca rara vez lo multan, pues tiene la habilidad
para tener el ojo puesto en el retrovisor y estar atento a los policas de
trfico.
Los preponderantemente C, jams salen de la casa sin prepararse
para el viaje con la antelacin necesaria. Estudian el mapa y conocen la
mejor ruta de principio a fin. Los (C) son los que estn en mejores
condiciones para mantener un registro completo de la historia del vehculo,
incluyendo el consumo de gasolina, aceite y las reparaciones. Son legalistas
por naturaleza, y por lo tanto raras veces viajan a grandes velocidades
El Preponderantemente S, por su parte es el conductor mas lento de
todos. Es el ltimo en arrancar en una interseccin; raras veces cambia de
carril, y constituye un peligro por su indecisin cuando entra en la autopista
desde una rampa lateral. Conduce como si anduviera de paseo los siete das
de la semana. Pocas veces lo multan, casi nunca tiene accidentes, pero
puede ser un peligroso obstculo en la carretera.
El temperamento y el jardn. El (I) normalmente se levanta temprano
el sbado para arreglar su patio. Con gran entusiasmo prepara las
herramientas (posee todos los elementos que se conocen porque es incapaz
de resistirse a comprar lo que le ofrecen). Con todo, a la media hora, lo ms
probable es que est de lo ms feliz charlando con un vecino. Antes de
completar la jornada le pide al hijo que recoja las herramientas y resuelve
arreglar el jardn la prxima semana. El (I) es uno de los grandes
postergadores del mundo.
El (D) detesta el trabajo del jardn y por ello, cuando lo encara, lo hace
como con espritu de venganza. Trabaja a una velocidad increble a fin de
terminar cuanto antes. Si poda una planta seguramente lo har para todo el
ao.
El (C) tiene una aptitud natural para hacer crecer cosas y
generalmente tiene el mejor jardn del barrio. Es la persona que les habla a
las plantas y las trata como a seres humanos. Casi todos los fines de
semana lo encontraremos de rodillas hacindole la "manicura" al jardn.
El jardn del (S) ofrece el espectculo de un hombre que a media
maana est degustando su tercera taza de caf. Es capaz de hacer el
trabajo con calidad, y se encarga escrupulosamente de l, sencillamente
porque el impulso de hacer lo que corresponde es superior a su deseo de
descansar.
El temperamento y los hbitos gastronmicos. Los (I) comen todo lo que
tienen a la vista De paso, en un restaurante casi nunca consultan el men
antes de que llegue el mesonero, pues seguramente estar conversando. Los

(D) son comensales estereotipados, pues su men vara slo

excepcionalmente de un da para otro, y cuando se lo sirven, se lo traga a
grandes bocados, a menudo hablando mientras comen o mastican. Los (C)
son comensales fastidiosos. Les lleva una eternidad resolver lo que van a
pedir, pero una vez que tienen la comida delante saborean cada bocado. Los
(S) comen con gran deliberacin e invariablemente son los ltimos en
terminar. Es por eso que generalmente no aumentan de peso.
El temperamento y la pareja. As como hay una ley fsica que indica
con toda certeza que los polos opuestos se atraen y los polos semejantes se
repelen. As mismo actan los temperamentos en la relacin de pareja.
Difcilmente dos personas con temperamentos similares lleguen a casarse.
Por ejemplo una pareja (I), siendo los dos extrovertidos por naturaleza
vivirn compitiendo por ocupar el mismo escenario toda la vida. Los (D), por
otra parte les exigen tanto a los dems que no solamente no se casaran
entre s, sino que probablemente ni siquiera lleguen a salir juntos ms de
una vez. Se la pasaran discutiendo por cada cosa y luchando por conseguir
el dominio en la relacin. Podra ser que dos (C) se casaran, pero es muy
poco probable. Sus rasgos analticos les sirven para descubrir cualidades
negativas en los dems, y por ello ninguno de los dos buscar al otro. Sera
raro que dos (S) se casasen, por cuanto ambos se volveran seniles antes de
que uno de los dos lograra reunir las energas suficientes para declarrsele al
otro.

III Analoga del Sistema DISC

Las metforas o el pensamiento simblico son uno de los factores que
crean diferencias entre culturas, igualmente las metforas o smbolos
pueden crear diferencias en la forma en que vemos el mundo, Anthony
Robbins comenta en uno de sus libros que en un seminario trat con una
mujer que se quejaba de todo y que daba mucha importancia a detalles
mnimos que cualquier otra persona dejara pasar, Robbins busc la metfora
con la que vea la vida y la encontr:
Poco a poco el barco se hunde.

Si piensas que cada detalle que no funcione y cada imperfeccin va

hundiendo el barco de tu vida seguro que estaras quejndote y alarmndote
por cualquier cosa.
En la psicologa podemos encontrar algo denomina Arquetipo los cuales
son figuras bien construidas, modelos o patrones que tienden a aparecer en
todo lo existente a pesar de las diferentes culturas, por ejemplo la figura de
un viejo sabio es comn en todo el mundo y en todas las culturas, por lo
general estos arquetipos eran tambin representados con metforas.
Los psiclogos luego de interactuar con mucha gente van descubriendo
patrones de conducta que se repiten casi universalmente los cuales slo
pueden ser identificados despus de una larga experiencia con diferentes
personas.
Por ejemplo en todo el mundo vemos que es comn que las personas sobreestimen su carrera profesional, puedes tenerlo todo (salud, amistades,
dinero, buena reputacin, fama, gran espiritualidad, etc.) y sentirte mal si
no te desenvuelves bien en tu carrera profesional, as como puedes estar
perdindolo todo (sufriendo un divorcio, perdiendo la vida social, teniendo
problemas econmicos, perdiendo la salud poco a poco y obteniendo mala
fama) y sentirte bien si ests desenvolvindote bien en tu carrera
profesional. Es algo que yo he visto en todo el mundo, varios expertos
tambin lo han visto y estoy seguro que t tambin conocers casos as.
Hay psiclogos que aseguran que las conductas a veces nos vienen en
paquetes que la presencia de un par de conductas conllevarn
ineludiblemente a otras, por ejemplo que alguien que es desaseado y
demuestre tener baja autoestima automticamente ser una persona muy
desordenada.
Pues bien en la vida tambin existen estos arquetipos, segn algunos
psiclogos las siguientes figuras pueden ser consideradas Los cuatro
temperamentos modernos, segn algunos expertos los temperamentos son
una predisposicin fsica o qumica hacia cierto tipo de conductas y a
diferencia del carcter, la personalidad, la identidad, etc. Los temperamentos
no se pueden modificar.
Scrates aseguraba que siempre tuvo una debilidad por el alcohol sin
embargo no era alcohlico, pero tuvo que vivir toda su vida con esa
predisposicin al alcohol.

Pues estos son los cuatro temperamentos, todos tenemos un poco de cada
uno pero hay uno que predomina nuestra vida, igualmente podemos reforzar
las cualidades de un temperamento:

El Rey.- es acogedor, un poco pasivo, lgico, ordenado, le gustan las

cosas directas y dar ordenes precisas que el no llevar a cabo, se
caracteriza por su sabidura, muchas personas vienen hacia el para
pedir consejo. (c)

El Guerrero.- es una persona segura y activa, est dispuesto a

enfocarse en la actividad que se debe hacer y entregarse en cuerpo y
alma a ello, puede ser lgico y ordenado como el rey, sin embargo el
Guerrero es de las personas que dicen hagmoslo de una vez cuando
hay alguna tarea que debe realizarse con precisin, los Guerreros son
quienes protegen a su familia y amigos, son ambiciosos y laboriosos.
(D)

El Mago.- es una persona llena de confianza, es una persona muy

creativa y aventurera, es capaz de encontrar soluciones creativas
donde parece haber slo un callejn sin salida, sus acciones pueden
ser vistas por otros como magia, es capaz de hacer cosas que a otros
les parece imposible. Los Magos son el centro de atencin, por lo
general son artistas, vendedores o personas con gran poder de
influencia. (I)

El Amante.- es una persona artstica y creativa como el mago, pero es

pasivo como el rey, son personas con crianza amorosa y romntica.
Estos son los msicos o escritores tmidos, tiene una gran capacidad
de empalizar con otras personas tanto en su alegra como en su
tristeza, depende hasta cierto punto del afecto y aprobacin de los
dems. (S)

Estos cuatro temperamentos estn expresados en forma metafrica, quiz te

identifiques ms con el Rey pero necesites algunas cualidades del Guerrero,
trata de verte a ti mismo como un Guerrero durante algn tiempo pero
esfurzate por potenciar las tiles cualidades del tu principal temperamento.

IV

El DISC y el Comportamiento Organizacional

Desde hace dcadas los gerentes han buscado mejorar el

funcionamiento organizacional, esta situacin es tan antigua como la cultura.

Anteriormente se vea a las organizaciones como una forma de alcanzar la
competitividad y obtener beneficios sobre la base de una divisin horizontal
del trabajo y vertical de la decisiones, donde exista alguien en la cspide
que era quien pensaba y los dems eran los autmatas que se les pagaba
para que hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la estructura
de una organizacin lineal.
Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un
pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no son
vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo;
en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema de
relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el
mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son
producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones en
donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de
aprender que tienen los empleados - conocindose que las organizaciones
cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de
aprendizaje del personal que poseenLos gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn
aguantar mucho tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace
indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las
organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo analizamos de manera
holstica, sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las
relaciones personas-organizacin deben verse como un todo, tenindose
como entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en
la gestin administrativa. Adems, los gerentes necesitan tener buenas
habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores,
ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la
organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser
directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga.
2. Conceptualizacion de la naturaleza e importancia del comportamiento
organizacional.

Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el

concepto que nos brindan varios autores:
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y

estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el

propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia
de una organizacin." Stephen P. Robbins (1998)
"El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una
herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo
general a la conducta de las personas en toda clase de organizacin" Davis,
K & Newstrom J. (1991)
"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los
grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa".
"Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y
estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de
aplicar esos conocimientos para e desarrollo de stas". Gigson
Inferimos, de los conceptos anteriormente sealados, que el objetivo
del comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan
mejorar las organizaciones adaptndolas a la gente que es diferente, ya que
el aspecto humano es el actor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organizacin, siendo sin duda el estudio del cambio
uno de los aspectos ms relevantes en todo estudio organizacional
En el mismo orden de ideas, diremos que quizs el tema ms importante
que estudia el CO es el cambio. Este tema est vinculado con otros muy
importantes, como la cultura, el liderazgo, la motivacin y otros los cuales se
interrelacionan entre s como parte de un solo sistema, por ello, para
conocer realmente que es el comportamiento organizacional, debemos, sin
duda, entender esos otros aspectos y conocer su conexin con la
organizacin y sus miembros.
La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se
pueden entender las otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una
interdependencia muy alta. El problema que enfrentamos como
dependientes del desarrollo terico es que el conocimiento viene
fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas de las
nuestras, lo que quizs nos dificulte la aplicacin de ciertas experiencias
organizativas, ya que segn los estudiosos la cultura nacional tiene un
mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional, sin embargo
toda organizacin puede crear su propia cultura organizacional , es decir

puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de

significado compartido entre sus miembros ,que la distinguir de cualquier
otra, dndole a sus miembros un sentido de identidad, generndoles un
compromiso con algo ms grande que el inters personal e incrementando la
estabilidad del sistema social.
En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual
sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el
desarrollo de las funciones grupales. No es una persona que se impone al
grupo sino que es el grupo quin lo elige, siendo reconocido por sus
integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. Si lo
trasladamos al plano empresarial, al lder lo elegirn los miembros que
integran la empresa. El lder en una empresa es como los buenos amigos, ya
que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y en
las malas. Que adems tengan disposicin de comunicarse con los dems,
que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen
excusas, que se preocupen por el trabajo y su gente, que sean constructores
de redes de energa humana y que cuando no estn los recuerden por todo
lo bueno que hicieron y no por lo malo que dejaron.
La motivacin es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento
organizacional y puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzos hacia la consecucin de los objetivos organizacionales
condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
personal. Para el estudio de la motivacin se emplean diversas teoras (de la
necesidad, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad,
de la expectativa y otras) sin embargo, toda motivacin necesariamente
debe estudiar la cultura, ya que los elementos a reforzar para obtener mejor
y mayor motivacin varan de pas en pas, por ejemplo, un grupo de trabajo
se motivara mas cuando las clasificaciones de la cultura del pas califican
mas alto en el concepto de calidad total.
Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del
comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento
sistmico en donde todos sus elementos y/o aspectos se integran para
formar un todo. As mismo, debemos agregar al concepto de
comportamiento organizacional el hecho de que ste debe ser visto como
una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras diversas disciplinas

que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la

antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Una vez definido el CO, debemos ahora conocer que para su estudio se hace
necesario crear un modelo que atienda a tres niveles de anlisis: nivel
individual, nivel de grupo y nivel individual. En donde el conocimiento de
cmo actan sistemticamente ser lo que nos permitir entender el
comportamiento de la organizacin. Los tres niveles son anlogos a la
construccin por bloques y cada nivel es una consecuencia del anterior.
Primeramente tendremos los individuos con sus caractersticas propias,
luego con ello formaremos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel
del sistema organizacional donde uniremos los niveles anteriores como un
sistema nico.
En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento
organizacional debemos conocer que ste puede ser afectado por variables
dependientes e independientes. Las primeras pueden definirse como el
factor clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por otros
factores que repercutirn en la organizacin, mientras que las segundas
sern las mayores determinantes de las primeras..
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que
remarcan ms son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener
eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del
bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda
que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Rotacin.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que
labora en una empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era
satisfactorio pero pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos
y experiencia se va de la empresa.
Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se
sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:

Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables
por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al
estar en contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representar un
factor de estudio.
Variables a nivel de sistemas de organizacin.- los individuos, los grupos
conformarn la organizacin, por ende los procesos de trabajo, las polticas y
las practicas que realice la organizacin tendrn un impacto que debe
analizarse..
Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento
organizacional, explicaremos cul es la importancia del estudio del CO para
los gerentes, en tal sentido diremos que ste ayuda a:
Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del
conocimiento cultural del individuo lo que permitir conocer cmo ajustar las
polticas de la empresa
Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo
desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr
cambios positivos en la organizacin.
Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica
y la moral vayan de la mano.
Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades
interpersonales.
3. Elementos claves del comportamiento individual
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms
interesantes con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro
de las organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la
conducta o comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos
y factores de influencia.
La conducta de un individuo, considerada en un espacio y tiempo
determinados, se denomina 'comportamiento'. Toda conducta est
determinada por mltiples factores: los genticos o hereditarios y los
situacionales o del medio. Los primeros hacen referencia a la conducta
innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer; los segundos, a la

conducta concreta que se da ante una determinada situacin (aprendida) El

Patrn de Conducta, tambin denominado pauta de conducta, es el tipo de
conducta que sirve como modelo. Los patrones de conducta son normas de
carcter especfico que sirven de gua para orientar la accin ante
circunstancias especficas.
Como estamos relacionando la conducta individual con las
organizaciones, entendiendo que stas son elementos sociales, es
interesante saber como la psicologa social enfoca la conducta o el
comportamiento del hombre, siendo sus principales reas de investigacin
las siguientes: La socializacin que se define como el proceso de adaptarse o
formarse para un medio social especfico. Es cmo los individuos aprenden
las reglas que regulan su conducta con los dems en la sociedad, los grupos
de los que son miembros y los individuos con los que entran en contacto. El
cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones
aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia
determinados objetos, personas o grupos La Afiliacin social se
conceptualiza como el poder e influencia de factores que determinan con
quin y de qu modo se relacionan los individuos -si es que lo hacen-, si
intentarn ejercer una influencia sobre los dems o ser a su vez influidos por
otros. La Estructura y dinmica de grupos: En donde se estudia cmo el
individuo y el grupo se influyen mutuamente, donde se han tratado temas
como el del liderazgo, sus funciones, sus estilos y su efectividad. La
Personalidad y la sociedad: Las diferencias en el grado de motivacin hacia
el xito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen una importancia
decisiva para saber cmo se comporta una persona en diferentes situaciones
sociales. Los tipos de actitudes hacia la autoridad, as como la nocin de
personalidad autoritaria, estn relacionados con ciertos aspectos de la
conducta social. La comunicacin interpersonal Los psiclogos sociales
consideran el lenguaje y la comunicacin como algo central en la
organizacin de la vida social. La comunicacin no verbal se muestra cmo
una compleja comunicacin inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerpo y
es bsica para el funcionamiento armnico de la interaccin social. La
cognicin social abarca el estudio de cmo las personas se explican su propia
conducta y la de los dems, tambin estudia el efecto de todos estos
procesos en el pensamiento y la motivacin.
Una vez conocida la perspectiva que la psicologa tiene del comportamiento
individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio,

uniremos estas ideas con lo que el CO define como los elementos claves del
comportamiento individual que segn Robbins estn representadas por las
caractersticas biogrficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje,
variables individuales que son fcilmente claras de identificar en todas las
personas.
En relacin con las caractersticas biogrficas diremos que estas son de
fcil obtencin por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen
informacin contenida en el historial del empleado. Estas permiten que el
empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle
responsabilidades y desafos acordes con su perfil individual. Dentro de las
caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes:
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no
es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y
difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve
una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de
oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede
ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.
Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y
mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a
los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus
actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen
mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la
mujer esta ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero
se cree que elhombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y
estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y
necesitan velar sus intereses.
Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo
marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la
empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms
satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan
bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por
terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
El elemento nmero dos trata sobre las habilidades individuales y se
refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas
actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se

busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada

de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin
del empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos
vertientes a saber:
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las
actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete
dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser
identificada por la gerencia.
La gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el
beneficio de la empresa, por ello, se hace necesario primeramente conocer
que tipo de habilidades necesita cada trabajo con el objeto de seleccionar al
ms capacitado empleado para cumplirlo. Como segundo punto, el promover
o ascender personal deber siempre estar en estrecha relacin con las
habilidades que el nuevo sujeto tenga para cumplir cabalmente la nueva
asignacin. Como ultimo diremos que las habilidades deben ser
aprovechadas al mximo, pero no se debe perder de vista que a travs del
aprendizaje se pueden actualizar algunas que se crean perdidas, as como
tambin se pueden desarrollar nuevas conforme al tiempo y condiciones
dadas.
El tercer elemento a considerar es la personalidad, definindose esta como la
forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o
bien podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele
designar lo que de nico, de singular, tiene un individuo, las caractersticas
que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la emocin y el
comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo;
sta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad tambin
implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona
bajo diversas circunstancias. Las distintas teoras psicolgicas recalcan
determinados aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de
otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el
comportamiento. La personalidad se va formando a lo largo de la vida de la
persona y con base a dos factores que interactan constantemente como lo
son la herencia: factores que se dieron en el nacimiento como la estatura,

peso, gnero, temperamento, fsico; y el ambiente: los primeros

aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos
sociales que nos rodearon. Desde los primeros aos, los nios difieren
ampliamente unos de otros, tanto por su herencia gentica como por
variables ambientales dependientes de las condiciones de su vida
intrauterina y de su nacimiento. Algunos nios, por ejemplo, son ms
atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir
posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo
que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las
ambientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen
determinadas por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la
inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos
tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay que
tener en cuenta que no slo es relevante el hecho en s, sino tambin
cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la
personalidad en los que el individuo es ms sensible a un tipo determinado
de influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la
capacidad de manejar el lenguaje cambia muy rpidamente, mientras que
en otros es ms fcil desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse.
La mayora de los expertos cree que las experiencias de un nio en su
entorno familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean
satisfechas sus necesidades bsicas o el modelo de educacin que se siga,
aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree,
por ejemplo, que el nio al que se le ensea a controlar sus esfnteres
demasiado pronto o demasiado rgidamente puede volverse un provocador.
Los nios aprenden el comportamiento tpico de su sexo por identificacin
con el progenitor de igual sexo, pero tambin el comportamiento de los
hermanos y/o hermanas, especialmente los de mayor puede influir en su
personalidad. Algunos autores hacen hincapi en el papel que cumplen las
tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La antroploga
Margaret Mead convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta relacin
cultural al comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de
una, con el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas
caractersticas tnicas y vivir en el mismo lugar. Aunque tradicionalmente los
psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad de un individuo se
mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan este
enfoque, sealando que los rasgos existan slo en la ptica del observador,

y que en realidad la personalidad de un individuo vara segn las distintas

situaciones a las que se enfrenta
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de
la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios
estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en
forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A
travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles)
que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los
individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos,
sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Que surgen del anlisis de la denominada teora de los
temperamentos, en donde el D y I se convierten en los extrovertidos y el S y
el C en los introvertidos, los S y los I en los sensibles, intuitivos, pasionales
los C y los D en los racionales, perceptivos y juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de
caractersticas personales, en donde se muestran motivos, emociones,
valores, intereses, actitudes y competencias. Organizadas en el entorno
social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera
determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin,
debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la
personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de
las personas en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el
autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia
a correr riesgos
La orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de
realizacin estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas.
Incansablemente buscan el xito a travs de actividades donde los desafos
constituyen su mayor motivacin.
El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una
relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad
para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a
situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos
estn muy estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y
reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de

cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los
medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de
persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta
caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las
personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de
enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no
sern tan susceptibles a las situaciones del exterior . En los puestos
administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen
preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que
adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran
autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que
desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo.
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna,
controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores.
Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas
con mucho auto control suelen prestar ms atencin al comportamiento de
otros y son ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco
autocontrol. El auto control conlleva al xito en los puestos administrativos
donde se requiere el desempeo de muchos roles, incluso muchas veces
contradictorios.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones
que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las
personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si
mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias
pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras
organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una
empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar
decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos
depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.
El cuarto y ultimo elemento influyente en el comportamiento individual
es el aprendizaje , el cual Robbins (1994), al referirse a ste afirma:
"Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como
resultado de la experiencia. El aprendizaje se da constantemente... Un
cambio en el proceso de pensamiento no ser aprendizaje sino se acompaa

por una modificacin de conducta". Basados en esta definicin diremos que

el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica
nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo
largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o
actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese
conocimiento. Asi mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si
aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de
incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en cuenta que el
aplicar castigos quizs solo puede provocar efectos negativos.
En relacin a Cmo aprendemos?, se han presentado tres teoras que
explican el proceso por medio del cual se adquieren patrones de
comportamiento, las cuales son: el condicionamiento clsico, el
condicionamiento operante y el aprendizaje social. Seguidamente
resumiremos su contenido.
El Condicionamiento Clsico fue desarrollado por el psiclogo Ivan
Pablor a fines del siglo XIX y se basa en la teora de estmulo-repuesta y lo
vemos en una organizacin cuando por ejemplo por anos se ha ordenado el
arreglo y limpieza general ya que los altos ejecutivos tendrn una
inspeccin, por razones estimulo-respuesta el empleado asociara siempre
limpieza con visita de inspeccin, pero si por el contrario tiempo despus se
ordena limpieza y orden sin que se programe ninguna inspeccin, todos
continuaran pensando que vendr un inspeccin, ya que esta respuesta es
una accin condicionada en el aprendizaje del individuo y de la organizacin.
El condicionamiento Operante fue presentado por el psiclogo Skinnner y se
afirma que la conducta es una funcin de su consecuencia. Las personas
aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o
evitar lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un
comportamiento deseado llevara a la recompensa o la prevencin del
castigo. Si un comportamiento no se refuerza positivamente, decrecera la
posibilidad de que se repita.
El Aprendizaje social puede enfocarse como una extensin del
codicionamiento operante y se fundamenta en que la gente aprende a travs
de la observacin y de la experiencia directa, la cual es captada a traves de
su percepcin individual .

4. Contextualizacion del grupo y los factores de la organizacin que

intervienen en esta categora
En el contexto que enmarca al comportamiento organizacional surge
un elemento interesante y fundamental para la organizacin. ste se conoce
con el nombre de grupo y es integrado por el recurso bsico de una
estructura: el individuo. Por lo tanto, es determinante el estudio y anlisis
del grupo las actividades, los factores que lo afectan y las condiciones
contribuyentes al desarrollo del mismo dentro de la organizacin.
El grupo como parte de la organizacin posee varias definiciones dadas por
los estudiosos de la materia. Por ejemplo, McDavid (1986) explica que el
grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de
forma tal que cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que
determinan el papel de la relacin entre sus miembros y que regulan la
funcin del grupo y de cada uno de estos". Este punto de vista, muestra
directamente algunas particularidades que poseen los grupos; el formalismo,
las normas y funciones, dando un lineamiento fundamental para el desarrollo
acorde de cada elemento en el sistema.
As mismo, el autor Homans (1950) afirma que "el grupo es una serie
de personas que se comunican entre s durante un lapso de tiempo y cuyo
numero es suficientemente pequeo como para que cada persona sea capaz
de comunicarse con todos los dems, sin necesidad de intermediarios". En
este enfoque se expresa claramente la interaccin que existe entre los
miembros y que primordialmente surge una situacin de intercambio
funcional e interdependencia.
Otros especialistas conceptualizan el grupo dentro del marco del
liderazgo eficaz para cada miembro de grupo, segn la necesidad de la
organizacin. En tal caso, los individuos destacados presenten sus
actividades al grupo con ideas de enseanza y a la vez generar
responsabilidad, respeto y jerarqua. Ejemplo de esto, lo da OToole (1996)
quien seala que "en la actualidad se reconoce cada vez ms que el reto de
todo directivo consiste en saber sortear los peligros en forma decidida y
exitosa, manteniendo condiciones apropiadas que pueden simplemente
transformarse con efectividad cuando la organizacin lo requiera". En tal
sentido, evoluciona para la organizacin y en especial para el
comportamiento grupal, la concepcin del liderazgo contemporneo,

conllevando a la descentralizacin, atencin efectiva y la adaptabilidad a los

cambios en el menor tiempo posible.
Finalmente, se puede precisar que el grupo no es mas que un subconjunto o
sistema de una organizacin, conformada por individuos fundamentalmente
relacionados por la funcin asignada a esa pequea estructura, y que a la
vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interaccin
laboral y la bsqueda del desarrollo de la organizacin.
El comportamiento grupal en una organizacin depende de variables o
factores presentes en todo momento, orientando las actividades del grupo
segn lo requerido por dicha organizacin y a la vez por las funciones que
cumple. En este caso el rendimiento puede ser proporcional al grado de
instruccin que posee cada miembro y la forma en la cual el individuo
comprenda el trabajo del grupo. As mismo, los crticos hacen una
proyeccin del acto de un grupo segn las condiciones externas que le
impone la organizacin, siendo presentadas de la siguiente manera.
Estrategia de la organizacin: es estipulada por la direccin, de donde
parte la idea principal con relacin a las metas que se desea cumplir, esto
influye directamente en algunos grupos de la organizacin.
Estructuras de autoridad: busca definir el responsable de dar informaciones,
as como las tomas de decisiones. Por la tanto, permite la ubicacin de un
grupo de trabajo en determinado nivel de la estructura, el lder formal del
grupo y las condiciones formales que se derivan con otros grupos.
Regulaciones Formales: para darle a las organizaciones el toque de
formalismo, se crean procedimientos, normas, polticas y otras reglas para
lograr delimitar la conducta del empleado. Por tal motivo, el comportamiento
de los integrantes del grupo sern mas predecibles en la medida que las
regulaciones sean ms formales y exigentes.
Recursos organizacionales: la logstica utilizada por las organizaciones
(equipos, dinero, herramientas, etc.), tiene influencia directa en las
actividades del grupo. Por lo cual, merece de completo cuidado la buena
administracin de estos elementos y a la vez lograr el empleo correcto por
parte de los integrantes del grupo.
El proceso de seleccin de los recursos humanos: de los mtodos de
captacin, evaluacin y contratacin aplicados por dicha organizacin para
obtener sus trabajadores, depende el tipo de persona involucrada para cada
grupo y estructura.

La evaluacin de desempeo y el sistema de recompensa: es evidente que

estos dos tpicos influyen en el comportamiento grupal, ya que exigen a los
miembros su mxima capacidad e iniciativa para cumplir con su misin. Por
otro lado, es necesario la motivacin al personal a travs de las
recompensas, permitiendo el mejor desenvolvimiento de los grupos.
La cultura organizacional: bsicamente son las reglas no escritas en la
organizacin, pero que por cultura, conocimiento social y conductual del
hombre se adoptan y comparten entre los miembros de la organizacin.
Ambiente fsico de trabajo: esta ultima condicin externa trata simplemente
del bienestar, comodidad, espacio y ruido a los que pueden ser expuestos los
trabajadores en determinado lugar o momento, generando las respuestas de
los mismos en su rendimiento y comportamiento grupal.
Por otra parte, existen puntos de vista en donde se refleja el estudio de los
factores influyentes en el comportamiento grupal en dos situaciones bsicas,
los recursos de los integrantes y la estructura funcional del grupo.
En el primero, se relacionan los niveles potenciales de desempeo y los
aportes entregados por cada miembro. Por tal motivo, surgen dos recursos
importantes para la comprensin de este enfoque. Uno de ellos es la
habilidad, tanto fsica como intelectual establecen los lineamientos por los
que cada uno puede hacer las actividades y el grado de eficacia con que se
desempea. La otro es las caractersticas de la personalidad, de donde se
revela que los atributos individuales tienden a relacionarse de forma positiva
con la productividad del grupo, el clima y la cohesin. Todas las
caractersticas presentes en el hombre afectan directamente el desempeo
individual y su manera de interactuar e interesarse con las actuaciones de su
grupo.
En el segundo caso, la estructura del grupo da forma al
comportamiento global y posibilita la explicacin mas aproximada al
individuo, dndose fundamentalmente a travs de dos variables claves para
este punto. Inicialmente, el liderazgo formal establecido en toda
organizacin para la gerencia y direccin correcta de los grupos y
componentes del sistema, ocupando un lugar clave e importante para los
logros del grupo. Por ultimo, se estudia el papel del grupo, el cual se define
como un conjunto patrones de comportamiento, rol o funcin deseable para
una persona o grupo que se encuentra ubicado en una posicin de la
organizacin. Estos, deben ser claros y precisos en cuanto identidad,
expectativas, percepcin y posibilidades de conflicto.

5. Implicaciones del comportamiento de los empleados en las estructuras o

diseos organizacionales
A objeto de establecer la correspondencia entre los tres factores
(individuo, grupo y estructura) de la organizacin, se hace necesario
observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos
que conforman la estructura y la organizacin.
Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el
comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la
tecnologa de la informacin y el conocimiento permiten una creatividad
excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfaccin,
productividad y xito en las organizaciones frente al siglo XXI.
Keith Davis y Jhon W. Neustron (1994) en su texto Comportamiento Humano
en el trabajo, describen que el proceso de desarrollo organizacional admite
muchos mtodos y enfoques, a saber:
1. Diagnstico Inicial, tomado de las opiniones y consulta con la alta
gerencia para definir acciones que coadyuven las situaciones
problemticas de la empresa, elaborando los acercamientos de
desarrollo organizacional que tengan ms posibilidades de xito.
2. Integracin de la informacin. La aplicacin de encuestas para
determinar el clima de organizacin y los problemas conductuales.
3. retroalimentacin de la informacin y confirmacin. Grupos de trabajo
revisan la informacin obtenida para establecer a posteriori las
prioridades del cambio.
4. Identificar los estilos de temperamentos y evaluar los puestos y
actividades que los individuos pudieran ejecutar dentro de la
organizacin
5. Planeacin de la accin y solucin de problemas.
6. Construccin de equipos, donde gerente y subordinados trabajen
juntos como equipo en las sesiones de desarrollo organizacional.
7. Evaluacin y seguimiento. Para desarrollar programas adicionales en
reas de su competencia y que son necesarias para la eficacia de la
organizacin en s.

Cada da el quehacer profesional, exige de los individuos mayor preparacin

en el campo organizacional
6. Conclusiones
Somos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y
transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir
nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos
aprendido. Sin desconocer la importancia de historia, las soluciones no estn
en la tradicin, es necesario inventarlas.
El punto de partida bsico, es entender que la organizacin como
invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepcin del
hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que
el hombre realice su propia transformacin fundamental a travs del trabajo
con otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes,
ser lo nico que le permitir a las organizaciones sobrevivir en el futuro y
lograr la innovacin y la creatividad que demandan los cambios cada vez
ms acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto
para la organizacin como para las personas y la sociedad en general.
El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso
que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una
estructura y que su estado conductual va a repercutir en la produccin de la
organizacin, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos
organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa
En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego
a nivel mundial, los modelos tradicionales de administracin y gerencia,
diseados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir
el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas,
burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones
eficientes, productivas, flexibles y autnomas, conscientes de que lo que
realmente existen son las personas.
Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los
esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente
interno de la organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo
humano, su nivel de compromiso y su inters por participar realmente en la
vida de la organizacin. No podemos seguir separando la organizacin entre
los que piensan y los que hacen.
En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base
del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e

inspirado en la burocracia y las jerarquas, la ausencia de oportunidades y

retos es la norma. Limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y
acomodacin no es suficiente para abordar los nuevos retos que impone una
sociedad rpidamente cambiante.
Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser
humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto
renueva y aprende continuamente, pero que se ve limitado por una serie de
interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de imaginacin y
exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas,
objetivos y evaluaciones
El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas
tierras, sino en buscar con nuevos ojos. De lo que estamos hablando es
buscar nuevas realidades para viejos problemas.
Encontrar la potencialidad de los miembros de las organizaciones y
detectar las habilidades que estos poseen desde una perspectiva natural e
donde sus temperamentos se conforman con los de los dems ejecutando
una accin conjunta para un mejora social integral y organizacional.

Las organizaciones se ven cada vez ms expuestas a afrontar nuevos

retos y desafos, para lo cual deben inventar su propio proceso y seguir un
camino natural y autntico alejado de las "modas gerenciales" que tanta
confusin ha creado.
A modo de conclusin, podemos enfatizar que la tarea principal
describe la misin u objetivo primario que la empresa debe llevar a cabo.
Esta funcin tambin es primordial en el sentido de proporcionar un
parmetro para examinar todos los aspectos del funcionamiento de la
organizacin. Cuando todos los comportamientos organizacionales estn
enfocados en la provisin de las condiciones y recursos esenciales para el
logro de la misin, la institucin funciona bien y, al hacerlo, asegura
LUC BRUNET.
El clima de trabajos en las organizaciones. Definicin, Diagnstico y
Consecuencias. Editorial TRILLAS. Mxico 1997
JOS LUIS, PARDO DAZ.
Gestin del Cambio y Liderazgo. CD. Caracas 1998-1999.

Equipos Creativos y Diversidad Intangible

Por Juan Carrin

Los equipos creativos de xito presentan caractersticas un tanto
paradjicas. Conjugan la experiencia con las perspectivas frescas, la
libertad con una cierta disciplina, la profesionalidad con la buena actitud, la
planificacin con la improvisacin pero sobre todo tienen una cosa:
diversidad. Pero no slo diversidad visible (gnero, etnia) o tangible
(edad, estudios, experiencia), sino fundamentalmente intangible (formas
de pensar, de actuar, de aprender)
La pregunta es: Y cmo podemos conocer la diversidad intangible? Existen
mltiples herramientas, pero las que ms me gustan son el EDA, El DISC, la
teora de roles de Belbin y el eneagrama.
El EDA, es una herramienta desarrollada por David Kolb, que nos permite
descubrir nuestro estilo de aprendizaje. Kolb diferencia (a partir de dos
dimensiones: multiciplicidad vs. unicidad y pensamiento vs. accin)
cuatro estilos bsicos: asimiladores (pensamiento y unicidad),
divergentes (pensamiento y multiplicidad), convergentes (accin y
unicidad) y adaptadores (accin y multiplicidad). Pero a pesar de los
posibles conflictos, crear un equipo creativo pasa por mezclar.
Por ejemplo, el pensamiento divergente permite ver las cosas desde nuevas
perspectivas, es intuitivo y permite desarrollar conceptos novedosos. El
convergente por el contrario, es ms cuadriculado, ms ordenado, menos
brillante (si se quiere ver as), pero es el que hace que el divergente sea til.
Sin el pensamiento convergente el divergente se perdera en el limbo de la
nada. Las personas de pensamiento divergente crean lo novedoso, tienen las
ideas; pero las de pensamiento convergente hacen que sus ideas se
conviertan en realidad y sean tiles.
Lo cierto es que a los divergentes y convergentes les suele costar mucho
trabajar juntos, ya que a los primeros les gusta hacer muchas cosas a la
vez, y aprecian enormemente la variedad y el cambio; mientras que a los
segundos les gusta desmenuzar las cosas hasta el final, analizando hasta los
detalles ms nfimos (personas de tercer decimal).

Por su parte, a los adaptadores y asimiladores tambin les cuesta trabajar

juntos. Los adaptadores necesitan velocidad, accin y ejecucin, mientras
que los asimiladores buscan reflexin previa a la accin.
Pero los equipos creativos, no slo mezclan personas con diferentes estilos
de aprendizaje, tambin necesitan diferentes estilos de pensamiento. El
estilo de pensamiento es la forma inconsciente con la que una persona
observa y se relaciona con el mundo. Evidentemente, no hay un estilo mejor
que otro.
El psiclogo Suizo, Carl Gustav Jung, formul en 1921 un modelo de cuatro
tipos psicolgicos bsicos: extrovertido / introvertido, sensitivo /
intuitivo, reflexivo / emocional y crticos / perspectivos.
Posteriormente aparecieron modelos, como el DISC, que clasifican los
estilos de pensamiento a partir de dos dimensiones: el grado de
introversin o extroversin de las personas y el peso relativo que tiene
en la toma de decisiones los factores racionales y emocionales. Al
combinar stas dos dimensiones nos encontramos ante cuatro estilos de
pensamiento puros: D (racionales extrovertidos), I (emocionales
extrovertidos), S (emocionales introvertidos) y C (racionales introvertidos).

D (dominio y firmeza). Los D son decididos, firmes, competitivos,

exigentes, movilizadores, orientados a resultados, independientes, seguros
de s mismos, de voluntad recia; muestran una alta capacidad para tomar
decisiones rpidas, pero en ocasiones se vuelven bruscos y agresivos,
egocntricos, arrogantes y tienden a cuestionar la autoridad. Suelen estar
motivados por el poder.
I (influencia y libertad). Los I son entusiastas, carismticos, divertidos,
sociables, locuaces, abiertos, vigorosos y muy persuasivos. Les motiva el
reconocimiento, la interaccin con los dems y la libertad; pero no les
gustan los detalles y en ocasiones se vuelven extravagantes, descuidados,
indiscretos, excitables, atolondrados y suelen perder el sentido del tiempo.
Les motivan las relaciones.
S (sumisin y estabilidad). Los S son leales, cooperativos, tranquilos,
constantes, calmados, estables, cuidadosos, pacientes, modestos, saben
escuchar, y en general, se puede confiar en ellos. Piensan en los dems

antes que en ellos mismos y tienden a ser sumamente diplomticos y

prefieren no llamar mucho la atencin; pero tienden a resistirse a nuevas
ideas, a no expresar sus sentimientos, a ser testarudos, y a no buscar el
cambio de forma proactiva. Les motiva la seguridad por encima de todo.
C (acatamiento y rectitud). Los C son analticos, precisos, lgicos,
cuidadosos, formales, disciplinados, valoran la calidad y la exactitud por
encima de todo; pero tienden a ser reservados, tmidos, a no expresar sus
opiniones, a atascarse en los detalles y les cuesta mucho asumir riesgos y
tomar decisiones (para cualquier cosa montan una hoja de clculo de
30003000). En general, son tremendamente planificadores.
Hay que matizar que muy pocas personas tienen un estilo de pensamiento
puro (aunque todos tenemos una tendencia natural hacia uno de ellos). De
hecho, la mayora tenemos estilos mixtos: D-I, I-S, S-C, C-D, C-I, D-S (una
mezcla un peln rara), incluso D-I-C, I-S-C En muchos casos estas
mezclas se producen gracias a los diferentes roles que podemos asumir en el
trabajo y en la vida.
Por cierto, sera interesante relacionar los estilos de pensamiento DISC con
la teora de roles de Meredith Belbin Belbin plantea nueve roles en los
equipos:

Pero no slo es importante mezclar diferentes estilos de aprendizaje y de

pensamiento, incluso de roles, para configurar un equipo creativo de xito,
tambin hay que tener en cuenta la diversidad de habilidades tcnicas. Si
los equipos no poseen las habilidades tcnicas y la experiencia necesaria,
tendrn problemas para ejecutar las ideas que generan. Tambin son
importante tres ingredientes ms para que un equipo creativo funcione:
cooperacin (para el logro de un objetivo comn), confianza y cohesin.
Alguien piensa en todo esto a la hora de conformar los equipos? o los
equipos de trabajo se suelen configurar al azar?

Escrito en aprendizaje organizativo, creatividad, gestin del talento,

innovacin, personas, psicologa
Diciembre 13, 2009

Conclusiones
La teora de los temperamentos no constituye la respuesta definitiva a
la cuestin del comportamiento humano, y por sta y otras razones pueden
no resultar satisfactorias para todos. Pero de todas las teoras que se han
postulado sobre el comportamiento, la que se ha presentado proporciona la
explicacin ms til. Se podran mencionar factores adicionales para explicar
algunas otras diferencias, pero las mencionadas tendran que bastar.
Otra conclusin a la que se puede llegar despus de analizar las
caractersticas de cada uno de los temperamentos y sus combinaciones, es
que no existe un "mejor temperamento", por cuanto todas las
combinaciones de ellos encarnan virtudes que hacen una contribucin a la
humanidad. Lamentablemente, todas tienen debilidades tambin, y cuando
el individuo le da curso a estos ltimos, anula, o en el mejor de los casos,
limita sus potencialidades. Pareciera tambin que cuantos ms notables son
los aspectos fuertes de la persona, tanto mayor peligro reviste sus
debilidades potenciales.
Para cada individuo el xito parece depender de dos factores: (1)
encontrar el objetivo apropiado para los puntos fuertes, a fin de poder
adquirir la mejor formacin de que se dispone, dentro de los medios al
alcance, para orientar la vida hacia ese objetivo; y (2) vencer las debilidades
caractersticas del temperamento antes de que tengan la oportunidad de
entorpecer la expresin de las virtudes.
Por tanto, de nada vale desear ser distinto a lo que somos. Un
introvertido podr, con dedicacin y disciplina, lograr ser menos introvertido,
logrndose relacionar satisfactoriamente con su entorno, pero jams lograr
ser un extrovertido como el (I). Por su parte, el desordenado (I), podr,
poniendo una dosis extra de concentracin, ser menos desordenado de lo
que era y as no perder las llaves o el celular con tanta frecuencia, pero
jams podr adquirir el natural orden del (C).

VI

La Teora de los Temperamentos desde un Perspectiva Cristiana

Cuando yo era nio, hablaba como nio, pensaba como nio, razonaba como
nio; cuando llegu a ser adulto, dej atrs las cosas de nio. Ahora vemos
de manera indirecta y velada, como en un espejo; pero entonces veremos
cara a cara. Ahora conozco de manera imperfecta, pero entonces conocer
tal y como soy conocido. Ahora, pues, permanecen estas tres virtudes: la fe,
la esperanza y el amor. Pero la ms excelente de ellas es el amor. 1 Corintios
13: 11-13
Eres temperamental? / Que entiendes por esta palabra?
Es muy probable que en alguna situacin de tu vida, te comportaste tan mal
que a la hora de reflexionar en tu actitud, te preguntes: Por qu actu de
esta manera?/Y por qu otros compaeros actuaron tan bien en la misa
situacin que yo?...
Veras, tu temperamento no es lo malo, es muy posible que no conozcas aun
el potencial que tienes y lo mucho que puede ser trasformado por medio del
espritu santo. El da que conoces a Jesucristo y lo invitas a ser parte de tu
vida, no cambia tu personalidad en un instante, sino que comienza un
camino (para algunos largo y para otros corto) pero te aseguro que aceptar
los dones del espritu lo hace mas fcil, fortalecern tu carcter con un
propsito que Dios tiene reservado para ti.
Por lo tanto, si alguno est en Cristo, es una nueva creacin. Lo viejo ha
pasado, ha llegado ya lo nuevo! Corintios 5:17
La mayora de las personas que fracasan emocionalmente o en sus
relaciones sociales, familiares, espirituales o incluso amorosas, es porque no
se conocan as misas, y no supieron ver lo dones que el espritu santo les
estaba otorgando, por lo que tampoco fueron capaces de conocer a las
personas que los rodeaban.
Jams se puede llegar a conocer a una persona en su totalidad, pero si se
puede tener una muy buena idea de como es alguien en general si aplicamos
la base temperamental, tanto en ti mismo como en los dems.
No para juzgar, manipular, menospreciar, burlar, o hasta adular sino
simplemente para concientizarnos y notar las capacidades que podemos
tener y ponerlas por encima de las debilidades que podramos (en todo caso)
disminuir.
Para estar listos y fortalecidos para toda buena obra.

Pedimos que Dios les haga conocer plenamente su voluntad con toda
sabidura y comprensin espiritual, para que vivan de manera digna del
Seor, agradndole en todo. Esto implica dar fruto en toda buena obra,
crecer en el conocimiento de Dios y ser fortalecidos en todo sentido con su
glorioso poder Colosenses 1: 9-11
Esta teora puede ser una simple herramienta que te ayude a mejorar tu
personalidad y el trato que desarrolles con quienes te rodean, tanto en tu
familia, entre tus amigos (as), trabajo, escuela o iglesia. Cada persona es
nica y no pretendo etiquetar a nadie en lo absoluto, sino mas bien es
identificar las fortalezas y debilidades propias de los temperamentos
comunes para transformarlos siempre con la ayuda y sabidura de Dios.
Una REGLA DE ORO es:
No analicemos el temperamento de los dems si no es para relacionarnos
mejor con ellos.
Lo que a continuacin veremos son escritos que detallan la teora de los
temperamentos, una milenaria manera de explica el comportamiento de la
personalidad humana que ha sido perfeccionada en los ltimos aos. De
todas las teoras que explican la personalidad human (13 aproximadamente)
esta es la mas antigua y tal vez la mejor.
Sin embargo, esta versin es de mi autora y esta esencialmente basada en
varias propuestas, especialmente de los escritores: Florence Littauer y Tim
Lahaye.
Este tratado no pretende rotular ni encasillar a nadie en una categora
especifica, no es tampoco una formula salida de la manga ni se compara con
los horscopos o cosa esotrica o algo que se le parezca. En ocasiones es
utilizada en reclutamientos laborales he incluso es muy aprobada en muchas
iglesias cristianas, pues resulta ser muy adaptable a la vida de cualquier
creyente. La teora es fcil de entender, todo mundo se puede identificar.
Para un cristiano la naturaleza del viejo hombre es trasformado por el
Espritu Santo los temperamentos ayudan a identificar esta naturaleza
carnal y al saber cuales son nuestra debilidades y fortalezas podemos sacar
provecho de ellas para bien propio, de los dems y del cuerpo de Cristo.
Tome en cuenta tambin que, el comportamiento temperamental o emotivo
esta muy relacionada con el organismo, que responde fcilmente segn las

caractersticas genticas y/o en los cambios qumicos o metablicos que

constantemente se estn verificando en todos los tejidos del cuerpo
humano..
ALGO DE HISTORIA: Esta teora es muy antigua (500 a 400 aos antes de
Cristo, pocas de Hipcrates en la que se crea que el temperamento
humano se ubicaba en el cuerpo, y fue divido en 4 elementos (familiares
eran los 4 elementos de Agua/Tierra/Fuego/Aire norte/sur/este/oeste/ o
bien en este caso Sangre/Bilis Negra/Bilis Amarilla/ Flema.) La teora paso
por Galeno / Kant / Wundt y choca con Fred.
4 TEMPERAMENTOS
Si bien cada persona es diferente, compartimos caractersticas particulares
que nos familiarizan unos con otros, la teora de los temperamentos plantea
que nacemos con un temperamento de cuatro y que conforme crecemos y
segn en el entorno en que nos educan, nos forman un carcter, que mas
bien habla de nuestras races, tradiciones, traumas etc Y finalmente al ser
adultos tomamos el poder de nuestras vidas y la manipulamos a nuestro
antojo, ahora podemos escoger, y decidimos tomar una personalidad, que
queda determinada por la conciencia de lo que se vive y se percibe a cada
momento. Esta teora nos dice que el temperamento es algo con lo que se
nace y que en los momentos de punta (feliz, triste, de humor o de mal
humor) saldr a la luz esta caracterstica primordial y plasmada en ti para
siempre.

Todo cristiano, sea cual sea su temperamento, puede llegar a ser una
persona espiritual. Sin embargo, su temperamento influenciar tanto su
espiritualidad como su expresin.Cuando las personas acuden a Cristo, l los
recibe tal como son y tiene el mismo plan para todos: hacerlos conforme a
Su imagen (Romanos 8.29). Esta es la verdadera espiritualidad.
Espiritualidad no es un sentimiento emocional que nos transporta a una
relacin mstica con Dios.
Una es la gloria del sol, otra es la gloria de la luna, y otra la gloria de las
estrellas; porque una estrella es diferente de otra en gloria.
1 Corintios 15.41
1. Qu es Espiritualidad?

A. Un cristiano espiritualmente maduro es aquel que busca ser a la imagen

de Cristo: Est controlado por el Espritu Santo (Efesios 5.18) y
manifiesta los nueve frutos del Espritu (Glatas 5.22-23), que camina en
santidad, que conoce la Palabra de Dios y que busca con diligencia hacer
su voluntad porque le ama (Juan 14.21). La madurez es un proceso
gradual que depende de la entrega.
B. La madurez lleva tiempo, pero no una vida. La mayor parte de los lderes
cristianos del principio estaban activos en su liderazgo antes que hubieran
pasado ms de cinco aos de su salvacin.
C. La madurez y la espiritualidad van de la mano. Un recin convertido
puede ser momentneamente espiritual, pero slo un cristiano maduro
ser espiritual en el sentido completo.Y yo, hermanos, no pude hablaros
como a espirituales, sino como a carnales, como a niitos en Cristo. 1
Corintios 3.1. Ellos eran salvos, pero eran crticos, contenciosos y con
muchos otros problemas. A pesar de eso, tenan muchas manifestaciones
del Espritu (1 Corintios 12). Los dones no garantizan la madurez del
creyente.
2. El temperamento y su tendencia hacia la Palabra:
A. El xito del crecimiento en la vida espiritual radica principalmente en la
entrega personal a Dios y a su Palabra, por esta razn la Biblia se refiere
a s misma bajo las figuras de leche, pan y vianda.
B. Los sanguneos son personas espontneas e indisciplinadas que
realmente tienen que esforzarse para poder ser constantes en cualquier
cosa, especialmente en el estudio de la Palabra. Son tan susceptibles a
los estmulos externos y tan interesados en todo que dedican poco tiempo
a concentrarse en un solo asunto.
C. Los colricos tienen el problema que raras veces ven su necesidad de un
estudio bblico personal. Pueden ver lo importante que es para otros, pero
creen que no lo es para ellos. Tienen la tendencia de aplicar a otros la
Palabra y no a s mismos.
D. Los melanclicos son los ms constantes en el estudio diario, lectura y
memorizacin. Sin embargo, puede que se preocupen ms por lo tcnico
del texto que por su aplicacin personal. Pueden tambin que se critiquen
duramente por estar tan por debajo de aquello que la Biblia expone como
una palabra de aliento y bendicin.
E. Los flemticos tienen el problema de la constancia. Hacen tantas cosas al
mismo tiempo que dejan lo importante por lo urgente. Deben darse
cuenta de que deberan involucrarse en servir a Dios y no permanecer
aislados.
3. El temperamento y su tendencia hacia la oracin:

A. Todos los cristianos oran. La manera en que oran, sin embargo, es casi
tan variada como las personas. La instruccin que tengamos y nuestro
temperamento influencian nuestra vida de oracin.
B. Los sanguneos tienden a ser rpidos, impredecibles y espontneos hasta
en la oracin. Pocas veces apartan tiempo especfico para orar. Como no
les va la soledad, gustan pasar el tiempo con la gente que largos ratos
con Dios.
C. Los colricos son la actividad personificada. Al igual que Marta, preferiran
pasar el tiempo sirviendo al Seor ms que hablando con l. Prefieren
actuar sobre algn asunto que consultarlo primero con Dios.
D. Los melanclicos parecen tener menos problemas para la comunin con
Dios. Sin embargo, debe evitar su tendencia a que un arrebato emocional
o su espritu perfeccionista lo lleve a quejarse con Dios. Debe ms que
nadie dar gracias en todo, porque esta es la voluntad de Dios.
E. Los flemticos pueden tener una oracin ms eficaz cuando la hacen
dinmica. Una posicin sedentaria puede provocarle sueo. Se sugiere
que oren caminando o de pie.
F. Una manera sencilla, pero prctica, de ser edificados por la Palabra y la
oracin, es mantener un diario espiritual de lo que Dios obra en nosotros.
Si no hemos quitado las debilidades todava no somos nueva criatura, las
cosas viejas todava no han pasado. Pidamos al Espritu Santo que nos
moldee, debemos rendirnos a Dios para que l nos perfeccione o sino
seguiremos con las debilidades de nuestro temperamento.
Aunque nadie tiene un temperamento exclusivo, sino una mezcla de ellos,
podemos decir, que, aunque alguno predomine, existen cuatro
temperamentos bsicos. La idea es tratar de comprender el nuestro para
ayudarnos a observar nuestras habilidades (dones naturales) y defectos.
1) EL MELANCLICO
a) VIDA EMOTIVA
Cualidades: Rico interiormente, analtico, tierno, reflexivo. Original,
inmaterial.
Defectos: Depresivo, le gusta dar una imagen de sufrido. Tiene
preocupaciones injustificadas (preocupado, perturbado), orgulloso;
egocntrico, introspectivo.
b) SU VIDA DE RELACIONES
Cualidades: Amigo sacrificado, constante, cauteloso; afectivo para elegir
amistades.

Defectos: Critico severo; perfeccionista. Preocupado por lo que piensan los

dems. Capaz de explotar con ira si lo acosan. Rencoroso. Es aptico con los
que piensan diferente, dificulta sus relaciones.
C) EN SU TRABAJO
Cualidades: Perfeccionista, preciso, analtico. Termina lo que empieza. Apto
para trabajos creativos e intelectuales. Consciente, eficaz, es talentoso;
tiene rasgos de genialidad, conoce sus limitaciones.
Defectos: Indeciso. Ms terico que practico. Anteproyectos novedosos,
analiza las cosas en exceso, deprimindose. Elige tareas de mximo
sacrificio. Se pone irascible (irritable, furioso) cuando realiza trabajos
creativos.
SU MAYOR NECESIDAD.- Caminar por fe, ver el futuro con optimismo. El
Espritu Santo, puede ayudarle a amar a los dems, ser menos exigente as
mejora su capacidad de relacionarse. Obedecer y confiar mas en el Seor y
no en s mismo. Cambiar su pesimismo por gratitud. Superar su espritu
critico. Olvidarse de s mismo y servir a los dems. Entender que Dios quiere
su disposicin y no su perfeccin.
2)EL FLEMTICO
a) VIDA EMOTIVA
Cualidades: Confiable, equilibrado; de buen carcter, fcil de congeniar; de
animo alegre, apacible aunque de pocas palabras. Bondadoso, conciliador.
Defectos: No tiene autoconfianza, es pesimista, temeroso; se aflige, se
preocupa con facilidad; rara vez manifiesta sus emociones, es pasivo e
indiferente, se acomoda a las circunstancias de forma farisaica y egosta.
b) SU VIDA DE RELACIONES
Cualidades: Su compaa es agradable, tiene amistades numerosas, tiene un
sentido de humor agudo. Es conciliador, tiene afecto sedante (tranquilizante)
sobre los dems, es constante, fiel, diplomtico (prudente, formal),
pacificador, sabe escuchar; da un consejo solo si se lo piden.
Defectos: Huye de los compromisos, es egosta, mezquino (avaro,
miserable). Analiza las personas con indiferencia. Carece de entusiasmo,
puede ser terco. Es indiferente con los dems, le causa molestias a quienes
le disgustan. No se caracteriza por ser cordial. Afecta ser superior de los

dems.
c) EN SU TRABAJO
Cualidades: Es eficiente si se lo exige. Es practico, sencillo y conservador.
Hbil, prolijo, planifica su trabajo antes de empezar. Influye apaciguando
(pacificar, calmar) nimos; es confiable en lo que emprende.
Defectos: Actitud espectadora, calma y serena de la vida, no se
compromete, perezoso. Acepta el liderazgo a desgano, carece de
motivaciones; es indeciso. Se autoprotege de situaciones comprometedoras.
Resiste los cambios.
SU MAYOR NECESIDAD.- Reemplazar su carcter apocado (turbado,
desconcertado, temeroso); ganar confianza en s mismo, basado en una vida
controlada por el Espritu Santo. Amar y comprometerse por los dems
neutralizando su egosmo e indiferencia. Desarrollar motivacin por su
trabajo, percibiendo las necesidades de aquellos que lo rodean. Dejando de
lado su pereza y lentitud. Debe superar su pasividad, entregarse a s mismo,
dejar de actuar como si fuera un creyente y serlo realmente, admitir sus
temores como pecado y tratarlo como tal. No aparentar ante los dems
calma, autosuficiencia. Cuando por dentro hay tormenta, no desperdiciar
oportunidades de servir a Cristo, a causa de su temor a las personas y su
inseguridad, tanto en su familia como en la iglesia. (2 Timoteo 1:7).
3) EL COLRICO
a) VIDA EMOTIVA:
Cualidades: Seguro y firme en sus decisiones, voluntarioso, tenaz
(perseverante). Es autodeterminado (aprende solo), optimista, audaz
(arriesgado, atrevido), y valiente.
Defectos: Problemas con su carcter violento. Es porfiado (terco, testarudo)
e insensible a las necesidades ajenas. Es poco emocional, fro; no aprecia los
detalles estticos. Carece de simpata; es cortante (brusco), es impetuoso
(arrebatado, imprudente), violento, les disgustan las lagrimas, es vengativo
ante el que hace injusticia. Es orgulloso, le cuesta pedir disculpas. Es
excesivamente autosuficiente.
b) SU VIDA DE RE RELACIONES
Cualidades: No le exige a los dems lo que el mismo no puede hacer. No
pierde el animo con facilidad. Es un lder lleno de firmeza. Sabe juzgar a la

gente. Logra motivar a los dems. Sabe exhortar. No se achica ante las
circunstancias.
Defectos: Poco compasivo (don de misericordia), toma decisiones por otros.
Cruel, cortante, sarcstico (burln), tiende a ser dominante en un grupo. Es
arrogante (altanero, orgulloso, engredo), dictatorial (autoritario). Usa a la
gente para su beneficio, le cuesta perdonar, es vengativo. Se inclina a ser
intolerante (terco); altivo, dominador en su trabajo.
c) EN SU TRABAJO
Cualidades: Es buen organizador, promotor; posee intuicin para tomar
decisiones acertadas. Reacciona rpida y decididamente ante emergencias,
es perspicaz (capaz, prudente) y agudo (talentoso). Nunca vacila, es
sumamente practico, sabe estimular a los dems. Se propone metas y las
alcanza.
Defectos: Demasiado seguro de s mismo. Inclinado a proceder con astucia
(hipcrita, mentiroso). Porfiado (rebelde, terco) e impaciente por los
detalles. Poco analtico, fuerza a los dems a que se acomoden a su plan. Es
fastidioso, difcil de complacer; solo tiene tiempo para sus planes y
proyectos.
SU MAYOR NECESIDAD.- Poner al control del espritu santo su carcter
violento. El Espritu Santo puede ayudarlo a tener un corazn compasivo,
perdonador; ser menos sarcstico, dictatorial, mas dispuesto a escuchar a
los otros. Ser mas tolerante (comprensivo), menos ofuscado (rebelde,
terco). Saber que los dems pueden tener buenas ideas. Ser ms sensible a
las necesidades ajenas, confesar su carcter violento y su crueldad.
Desarrollar su belleza interior, mediante horas de oracin y meditacin en la
palabra.
4) SANGUNEO
A) VIDA EMOTIVA:
Cualidades: Clido y vivaz (alegre, eficaz). Tiene "carisma" (misericordia,
ternura). Comunicativo, nunca le falta de que hablar. Despreocupado, no le
aflige el futuro. Excelente narrador de cuentos. Vive en el presente. Su
conversacin tiene una cualidad contagiosa. Tiene chispa. Capacidad fuera
de lo comn para disfrutar de todo. Cordial (hospitalario).
Defectos: Llora con facilidad. Es emocionalmente imprevisible
(circunstancial). Le cuesta encontrar sosiego. Tiene arranques de enojo.
Exagera la verdad. Aparenta falta de sinceridad. No tiene control sobre s
mismo. Hace compras impulsivas. Se pone demasiado en evidencia
(demostracin).
B) SU VIDA DE RELACIONES

Cualidades: Hace amigos con facilidad. Es acogedor, optimista, agradable. Se

muestra siempre sonriente, amable. No le cuesta pedir disculpas. Es tierno,
comprensivo. Conversa con autenticidad. Comparte las penas, alegras de
otros.
Defectos: Quiere dominar la conversacin. No tiene fuerza de voluntad.
Depende de la aprobacin de los dems y busca hacer mritos. Disfruta de
la gente, luego la olvida. Busca excusas para su negligencia. Habla
demasiado de s mismo. Se olvida de sus promesas y compromisos.
C) EN EL TRABAJO
Cualidades: Produce una buena impresin inicial. Nunca se aburre porque
vive en el presente. Tiene don para cuidar enfermos. Inspira entusiasmo.
Defectos: Es totalmente desorganizado. No se puede confiar en l. Carece de
disciplina. Pierde el tiempo conversando cuando debera trabajar. Empieza
proyectos y no los termina. Se distrae con facilidad. No logra cumplir sus
metas.
SU MAYOR NECESIDAD.- Necesita que el Espritu Santo estabilice sus
emociones, calmar su espritu intranquilo. Con la ayuda de Dios puede llegar
a dominarse a s mismo, disciplinar su vida. Debe pedirle al Espritu Santo
que le ayude a reducir la atencin que se dedica a s mismo. Su costumbre
de dejar proyectos por la mitad, sus hbitos desorganizados debern
convertirse en cosas del pasado a medida que adquiera madurez en la vida
cristiana. Con la ayuda del Espritu Santo llegara a ser ms productivo. Ser
ms responsable, digno de confianza. Desarrollar una vida ms
autodisciplinada. Reemplazar su yo por una humildad genuina.
EJEMPLOS BBLICOS DE TEMPERAMENTOS TRANSFORMADOS POR EL
ESPRITU SANTO
PEDRO (UN SANGUNEO LLENO DEL ESPRITU)
Despus de pentecosts uso sus labios para predicar de Jesucristo. Desde
aquel momento Pedro se despojo de todo su egosmo, sin vanagloriarse
ms. Demostr frente al sanedrn (Hechos 4) una moderacin ajena a su
forma de ser, que solo podra ser inspirada por el Espritu Santo. Dedico su
vida a dar gloria a Cristo.
PABLO (UN COLRICO LLENO DEL ESPRITU)
Aparece en Hechos 8 como uno que consenta en la muerte de Esteban, el
primer mrtir cristiano. En el captulo 8 lo hallamos respirando amenazas y
muerte contra los discpulos. Vemos la transformacin dramtica de su
conducta luego de su conversin, siendo usado por Dios para llevar a
muchos al conocimiento de Jesucristo.

TOMAS (SE LLAMA DISCPULO DE LA DUDA)

Juan 20:25, Notorio caso de incredulidad a pesar de haber estado con el
maestro y de lo que le dijeron los discpulos: "al Seor hemos visto",
expreso su pesimismo diciendo: "Vamos tambin nosotros para que
muramos con l". Humanamente hablando era un fracaso pero al ser lleno
del Espritu Santo, Tomas se dedico al servicio de Dios. La Biblia no relata lo
que ocurri con Tomas, pero en Madras (capital del estado de Tamil Nadu,
India) esta su tumba, se considera autentica la historia de su ministerio.
Despus de pentecosts parece ser que tomas fue llevado por el Espritu a la
India. All enfrento toda clase de peligros y predico con valor la palabra de
Dios. Miles se convirtieron, se establecieron iglesias. Fue martirizado
(atormentado) por su fe, muri con coraje (valor), algo que el Espritu Santo
puede hacer. La actual iglesia del sur de la India se remonta a la obra de
Tomas.
ABRAHAM (UN FLEMTICO LLENO DEL ESPRITU SANTO)
El tranquilo, bonachn (cobarde, amable) Abraham. El temor domin toda su
vida. En una oportunidad su temeroso egosmo lo llevo a negar a su esposa
y hacerla pasar por su hermana. Este cobarde se transformo de tal manera
que se dijo de l: "Abraham crey a Dios y le fue contado por justicia"
(Glatas 3:6).
Autor: Christian Torres
Se puede cambiar el Temperamento
El apstol Pablo tradujo en palabras el desgarrador grito de desesperacin
que brota del corazn de toda persona sincera que lamenta sus debilidades:
Miserable hombre de m! quin me librar del cuerpo de esta muerte?
(Ro. 7:24, Versin Reina Valera 1909). Su respuesta es electri- zante:
Gracias doy a Dios, por Jesucristo Seor nuestro.
Efectivamente, el temperamento puede ser cambiado! No hay dudas de que
as es, segn lo manifiesta claramente Pablo en 2 Corintios 5:17: De modo
que si alguno est en Cristo, nueva criatura es; las cosas viejas pasaron; he
aqu todas son hechas nuevas.
Ya que el temperamento constituye nuestra vieja naturaleza, lo que el
hombre necesita es una nueva naturaleza. El hombre adquiere la nueva
naturaleza cuando recibe a Jesucristo en su vida. El apstol Pedro poda
hablar de este tema por experiencia personal, pues su temperamento
cambi espectacularmente al recibir la nueva naturaleza. En 2 Pedro 1:4 se

refiere a todos aquellos que han nacido de nuevo, por fe en Jesucristo,

como participantes de la naturaleza divina, habiendo huido de la
corrupcin que hay en el mundo a causa de la concupiscencia. La
naturaleza divina que la obtenemos por medio de Jesucristo es la nica va
de escape al control que ejerce sobre nosotros nuestro natural temperar
pues solamente por medio de l somos hechos "nuevas criaturas".
Cierto es que algunos pocos individuos, con gran fuerza de voluntad y
dominio de s mismos, logran cambiar algunos aspectos de su temperamento
y gran parte de su conducta, pero no curar todas sus debilidades. An ellos
han cado en sus vicios habituales y dominantes. Satans conoce muy bien
cules son nuestras principales debilidades temperamentales, y no dudemos
un instante de que usar su poder Para derrotarnos. Su mayor deleite, con
respecto a los cristianos, es verlos derrotados por sus propias debilidades.
Sin embargo, podemos lograr la victoria por medio de Jesucristo, cuyo
Espritu puede hacer que todas las cosas sean nuevas en la vida del
creyente.
En cierta ocasin, el doctor Henry Brandt, uno de los ms sobresalientes
siclogos cristianos de Amrica, afirm ante un grupo de pastores que si sus
pacientes no aceptaban a Cristo, nada poda hacer por ellos. No saba de
ningn tratamiento, en el mbito de *a sicologa, que fuera efectivo para los
problemas de comportamiento, pero en Jesucristo encontr la respuesta.
Para ilustrar ms an su absoluta confianza en el poder de Jesucristo, el
doctor Brandt dijo una vez: "Podemos re- currir a nuestro trasfondo como
una excusa por nuestro comportamiento, solamente hasta el momento de
recibir a Jesucristo como nuestro Seor y Salvador personal. Des- pus de
eso, contamos con un nuevo poder interior que nos capacita para cambiar
nuestra conducta".
Como pastor siempre me ha emocionado vivamente ver de qu manera el
Espritu de Dios toma un temperamento dbil y depravado y lo transforma
en un vivo ejemplo del poder de Jesucristo.
Admitamos que no todos los cristianos experimentan es- te poder
transformador. Interroguemos a un esposo a o una esposa convertidos y, en
algunos casos, aun los nios. En realidad, me duele tener que admitir que la
mayora de los cristianos no experimentan una completa transformacin de
sus temperamentos. La razn salta a la vista: el cristiano no ha
"permanecido" en una constante relacin con Jesucristo (Ver Juan 15:114).
Pero eso no altera el hecho de que en el preciso instante en que la persona
recibe a Jesucristo, recibe al mismo tiempo la "nueva naturaleza" que le
posibilita hacer suya la afirmacin de que "las cosas viejas pasaron; he aqu
todas son hechas nuevas". Veremos que este hen- chimiento del Espritu

Santo no slo lo ordena Dios a todos los cristianos (Ef. 5:18), sino que
controla la naturaleza del hombre de tal manera que vive, literalmente, la
vida de Cristo. Pero antes de tratar ese tema, es conveniente que
analicemos los tipos temperamentales bsicos y saber qu podemos esperar
que haga con nosotros el Espritu Santo.

Referencias Bibliogrficas

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