1.

NEGOCIAO: CONCEITOS BSICOS

Uma viso recente sobre o assunto de se conseguir ter ambos os

lados satisfeitos e com suas necessidades bsicas supridas
essencial na negociao. (ganha-ganha)
Com o tempo, foi-se percebendo que a negociao do tipo de atende
s um dos lados envolvidos tem pouca condio de manter a mdio e
longo-prazo. (ganha-perde)
Numa negociao deve-se buscar uma relao duradoura, que leve a
novos negcios futuros, que se mantenha e melhore com o tempo.
1.1 O que negociao?
Principais definies:
Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso (Cohen,
1980:13).
Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo
de se chegar a uma deciso conjunta (Fischer & Ury, 1985:30).
Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir
um acordo agradvel entre diferentes idias e necessidades (Acuff,
1993:21).
Negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de
afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as
pessoas a conversarem (Matos 1989:240).
Negociao processo pelo qual as partes se movem de suas
posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser
obtido (Steele et alii 1989:3).

Negociao um negcio que pode afetar profundamente qualquer

tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para
todos os participantes. (Nierenberg 1981:3)
Quatro questes estratgicas bsicas para a negociao:

Objetivos tangveis
Objetivos emocionais e simblicos
Resultados desejados
Impactos esperados nos relacionamentos

Negociadores estratgicos x negociadores convencionais.

1.2 Habilidades bsicas em negociao
Pollan & Levine (1994:6) afirmam que a negociao , depois de ler e
escrever, a habilidade mais importante das necessrias para se tornar
bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negcios. O fato
de existirem poucos negociadores efetivos deve-se a trs razes:
a. Muitas pessoas simplesmente no sabem negociar, j que
ningum ensina a negociar, quer seja na escola, quer seja em
casa.
b. As pessoas no acreditam que seja possvel aprender a
negociar, visto que, como isso no ensinado, pensam que seja
algo que no possa ser aprendido.
c. A terceira razo provavelmente a mais forte, o medo.
1.3 Planejamento da negociao
O primeiro passo bsico para a negociao identificar claramente
qual o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da
negociao, ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar.
Passos importantes:
a. Separar as pessoas do problema (isolar-se das questes
emocionais)
b. Concentrar-se nos interesses (verificar o que so comuns e
conflitantes)

c. Buscar alternativas para ganhos mtuos (criatividade, correr

riscos)
d. Encontrar

critrios

objetivos

(valor

de

mercado

como

referncia)
Ao discutir solues, nenhum dos lados precisa ceder ao outro. Ambos
devem, isso sim, acatar uma soluo justa, baseada em critrios
previamente discutidos e aceitos.
Etapas de uma negociao:
Fisher & Ury (1985:9) chamam esse mtodo de negociao baseada
em princpios e segundo eles, as quatro proposies fundamentais
da negociao baseadas em princpios so importantes, desde o
momento em que se comea a pensar na negociao at o momento
em que se chega a em acordo. Esse perodo pode ser dividido em trs
etapas:
a. Anlise: tenta diagnosticar a situao colhendo informaes,
organizando-as e ponderando sobre as mesmas.
b. Planejamento: procura-se gerar idias e decidir o que fazer,
sempre lidando com os quatro elementos bsicos.
c. Discusso: na qual as partes comunicam-se entre si para atingir
um acordo, novamente os mesmos quatro elementos so os
mais adequados.
Esse tipo de negociao, baseada em princpios, , sem dvida, muito
mais efetivo e duradouro do que aquele baseado em posies, e
chamando normalmente de barganha posicional, na qual cada um dos
lados toma uma posio, e defende-a e faz concesses para chegar a
uma soluo do compromisso. A barganha de posies cria estmulos
que paralisam a resoluo, colocando em risco a manuteno do
relacionamento, convertendo a negociao em disputa de vontades.
Variveis bsicas de uma negociao:

A escolha dos canais de comunicao depende dos participantes, de

suas caractersticas individuais e das habilidades pessoais, alm dos
objetivos definidos para a negociao. (sinestsico, auditivo e visual).
As trs variveis bsicas que condicionam o processo de negociao
so:
a. Poder:

palavra

poder

por

si

transmite

idia

de

superioridade, capacidade de fazer, exercer controle, dispor de

fora, autoridade, ocasio ou oportunidade de, ter direito, poder
fsico (matar, vencer...). Algo que soa conotaes negativas. No
entanto, essa generalizao apressada no justa com a
realidade. O poder, por exemplo, permite mudar a realidade e
alcanar objetivos. uma forma de ir de um lugar a outro.
Poderes

pessoais:

so

poderes

natos,

presentes

independentemente do papel desempenhado. (poder da

moralidade, poder da atitude, poder da persistncia,
poder de persuaso)
Poderes circunstanciais: os poderes abrangidos por essa
classificao enfocam a situao, o momento, o tipo de
negociao, a influencia do meio da mesma. De acordo
com as circunstncias, analisa-se um fato de maneiras
diferentes, enxergando-se o mesmo por ngulos diversos.
b. Tempo: o tempo significa a sucesso dos anos, dos dias, das
horas, que envolve a noo do presente, passado e futuro para
o

homem,

meio

acontecimentos
irreversveis,

contnuo

parecem

momento

ou

indefinido,

suceder-se
ocasio

no
em

apropriada

qual

os

momentos
(Ferreira,

1986:1661). Na negociao o tempo deve ser cuidadosamente

analisado, verificando como ele afeta o processo. importante
ressaltar que todas as partes envolvidas em uma negociao
normalmente tm um prazo-limite. Uma parte exercer um
poder maior sobre a outra se souber estimar o prazo-limite do

oponente. No se esquecer dos prazos previamente fixados

evita tumultos, concesses desnecessrias e pssimos acordos.
c. Informao: o ato ou efeito de se informar sobre algum ou
algo. Raramente se prev com antecedncia a necessidade da
informao

em

uma

negociao.

Depois

de

colher

as

informaes antes de iniciar a negociao, hora de efetivar a

busca dessas necessidades. O ponto-chave no processo de
negociao saber ouvir, escutar o que est sendo dito,
entender o que est sendo omitido, alm, de se observa a
expresso dos outros negociadores, como se comunicam, suas
expresses faciais, seus olhares, seus gestos, entonao ou
nfase, ou seja, as deixas que utilizam. Um bom negociador
deve saber captar os fatores no verbais em qualquer
comunicao.
Estratgias em negociao:
Um bom negociador deve ser recproco. Duas pessoas podero lidar
com suas diferenas de maneira mais habilidosa se ambas forem
racionais

compreenderem

perfeitamente

as

diferenas

de

percepo e cada uma. O princpio da reciprocidade familiar nas

negociaes importantes, nas quais um favor ou concesso de um
lado trocado por um favor similar ou uma concesso de outra parte.
Quando se pensa em classificar uma estratgia num processo de
negociao, dois aspectos bsicos devem ser considerados: a
importncia do relacionamento e a relevncia do resultado.
a. Estratgia de evitar: tende a levar a negociao para um perdeperde. Nesse tipo de negociao, nenhum aspecto to
importante para que se busque evitar um conflito posterior.
b. Estratgia de acomodao: abre-se mo dos resultados em
favor de preservao do relacionamento. Tende a levar uma
negociao perde-ganha.

c. Estratgia competitiva: trata-se do caso em que o negociador

busca ganhar qualquer custo, levando normalmente para uma
negociao ganha-perde.
d. Estratgia colaborativa: Neste caso tanto se priorizam o
relacionamento

quanto

os

resultados,

encaminhando

negociao para o ganha-ganha.

e. Estratgia do compromisso: trata-se de um enfoque combinado,
que utilizado em um grande nmero de situaes, por
exemplo,

quando

as partes

no conseguem atingir

boa

colaborao, mas ainda pretendem atingir alguns resultados e

ou preservar o relacionamento.
H outra maneira de se classificar as estratgias, essa se d atravs
dos

papeis

desempenhados

pelos

negociadores,

como

so

apresentados a seguir:
a. Negociador efetivo:
-

conhece

detalhadamente

os

fatos

relacionados

negociao
- documenta todas as declaraes
- faz questes realistas
- responde questes para esclarecer pontos
-

proporciona

informaes

complementares

quando

solicitadas
- preciso, cobre todos os pontos fundamentais
- em geral so insensveis as emoes
b. Negociador analtico:
- apresenta argumentos de maneira lgica
- certifica-se da estratgia e se necessrio faz adaptaes

- costuma negociar a agenda da reunio

- procura estabelecer as regras da negociao
- faz perguntas a outra parte
- algumas vezes perdem a perspectiva da negociao
- so vistos como frios
c. Negociador relativo:
- facilitador das relaes
- possui alta sensibilidade s reaes dos negociadores
- gosta de construir a confiana e observar as foras e
fraquezas dos oponentes
- se envolve tanto com o lado humano da negociao que
pode se perder do objetivo
- podem revelar informaes vitais inconscientemente
- podem se envolver emocionalmente em excesso
d. Negociador intuitivo:
-

costuma

ter

habilidade

de

trazer

idias

para

negociao
- enxerga claramente os pontos essncias da negociao
- os intuitivos podem no ser realistas, chegando a ser
perigosos
- freqentemente no vem defeitos ou riscos em suas
propostas
- em geral so indisciplinados
Negociao efetiva

Segundo Mills (1993:149), para se tornar um mestre em negociao

importante planejar o processo da negociao, focalizando os
objetivos a serem alcanados e ignorando eventuais posies que
possam emperrar a conciliao dos interesses envolvidos. A partir
disso, procura-se conhecer as prioridades, interesses e necessidades
prprios e da outra parte, o que pode ser conseguido por meio de
vrias conversas ao longo da negociao. Vale lembrar que, neste
processo,

ouvir

atentamente

ajuda

refletir

sobre

todas

as

informaes obtidas a analisar as estratgias e comportamentos que

devem ser adotados.
Para tanta, torna-se imprescindvel determinar a Melhor Alternativa
Negociao de um Acordo (MAANA), ser flexvel e criativo para buscar
o melhor acordo, utilizar o tempo a favor do processo, no permitindo
que as solues sejam firmadas pela simples necessidade de se
concluir uma negociao. Alm disso, testar aes com propostas
condicionais,

curtas,

fazendo

contrapropostas

instantneas,

explorando vrias opes, aumentando o nmero de variveis que

criam mais opes de ganhos mtuos permite melhores chances de
acordo no qual todos ganhem.
Algumas fontes de conflito dentro das organizaes podem ser:
a. competio por recursos limitados
b. choque de valores, muitas vezes retratado no conflito entre
filosofias, valores, educao e culturas diferentes
c. definir responsabilidades indesejveis a quem ir execut-las
d. mudanas que geram medo e desconfiana
O importante saber transformar uma negociao ganha-perde em
ganha-ganha. Alguns passos podem ajudar na reduo de conflito e
facilitao de acordo ganha-ganha:
a. as partes envolvidas devem gerenciar o conflito

b. melhorar a preciso da comunicao, isto , a questo

negociada deve ser entendida exatamente como ela pela
outra parte
c. controlar

as

questes

envolvidas,

principalmente

as que

gerarem grandes disputas

Alm disso, ser um negociador efetivo ajuda a negociar ganhaganha ao invs de ganha-perde. Para tanto, o negociador efetivo
deve:
- ser um bom negociador, isto , aproveitar, positivamente, as
oportunidades a todo tempo
- ser extrovertido, capaz de relatar facilmente, para todos, os
objetivos e propostas da negociao
- ser um bom lder no time da negociao, de forma a contribuir para
a finalizao de uma negociao ganha-ganha
- no temer um comportamento autoritrio do oponente
- ter habilidade para encontrar seu nvel mximo de negociao para
aceitar desafios e detectar possveis riscos
- conhecer suas limitaes e saber super-las
- ser flexvel, adaptando-se s situaes encontradas
- e principalmente, ser paciente e estar constantemente se auto
avaliando
1.4 Negociao e tica
Daft (1991) define tica como um cdigo de princpios e valores
morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo,
com respeito ao que certo ou errado. Assim, v-se que a tica
estabelece padres sobre o que bom ou mau na conduta e na

tomada de decises, quer seja no plano pessoal, que sob o ponto de

vista organizacional.
A tica uma questo importante nas negociaes e depende muito
dos valores das pessoas envolvidas na negociao e do ambiente na
qual elas esto inseridas. H quatro possibilidades bsicas:
a. comportamentos que no sejam nem ticos e nem legais
b. comportamentos que sejam ticos, porm no legais
c. comportamentos considerados legais que, porm no so ticos
d. comportamentos legais e ticos segundo padres daquele
grupo