Liderazgo

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las

personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce
como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del
resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u
organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de
ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el
liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos
que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin
de forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la
mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un
elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para
sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros
mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la
educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen
con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos
mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos,
por ejemplo).
Lder
Lder, del ingls leader, es una persona que acta como gua o jefe de
un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes
debe reconocer sus capacidades. Por ejemplo: Necesito un lder dentro
de este equipo, Todos pusimos de nuestra parte para ganar, pero
tenemos que reconocer que no lo habramos conseguido sin nuestro
lder.
El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus
palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen
en conjunto por un objetivo comn. De acuerdo a su forma de ejercer la
conduccin del equipo, el lder puede ser considerado autoritario (toma
las decisiones sin dar explicaciones al respecto), democrtico (permite
que todos opinen y decide por consenso) o laissez faire (es el lder
liberal, aqul con una conducta pasiva que delega el poder en los
dems).

El lder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades
innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces
resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la
experiencia que va acumulando. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de
decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin,
etc. que el lder tiene que conocer y dominar.
Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo,
as como la lectura de libros sobre la materia. Tambin es de gran
utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qu se est haciendo
bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades,
tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a
situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.
Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su
desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeo
vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a
ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la
vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y
que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de
irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las
riendas de la organizacin.
La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la
formacin de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde
su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer
en profundidad el terreno en el que uno se mueve.
El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de
tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este
deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado.

No obstante, el lder no tiene que ser un especialista en la materia, pero

si tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita tener
ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla
(sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.).
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del
resto del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las
circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas
terminar por rechazarlo.
Los subordinados entienden que el lder no tiene que conocer hasta el
ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos), pero s
esperan de l un conocimiento suficientemente slido.
Habilidades de un lder
Muchos son los retos que enfrentan los lderes de hoy, nos encontramos
en una poca de francos cambios vertiginosos en temas de
globalizacin, tecnologa, mercadotecnia, reformas gubernamentales,
fuerza laboral e incertidumbre econmica.
Este clima de grandes y rpidos cambios exigen una rpida adaptacin
de las empresas y exigen habilidades y actitudes nuevas de parte de los
lderes de hoy.
La mayora de las competencias que un lder actualmente debe tener
son conductuales y pueden ser aprendidas y desarrolladas, enlistamos
10 habilidades que requiere el lder de la actualidad.
1. Pensamiento Estratgico.
El lder sabe cul es el trabajo de hoy, siempre va un paso a delante y
toma decisiones para el futuro de la empresa. Evala los mtodos y
sistemas de trabajo actuales. Establecer prioridades segn las metas
principales. Aprende cosas nuevas. Fomenta la innovacin apoyando a
los talentos que asumen riesgos inteligentes.
2. Colaboracin.
No es suficiente que el lder mantenga una actitud positiva al servicio y
la colaboracin, adems debe cerciorase que sesgos de colaboracin
entre el personal o las distintas reas de la empresa.
3. Comunicacin.

El lder debe saber expresarse correctamente por todas la vas

competentes a su cargo, es decir, pequeos grupos, grandes
conferencias, comunicacin uno a uno, redaccin, va e-mail, incluso en
las redes sociales. El lder adems debe vigilar que las distintas reas de
la empresa mantengan comunicacin eficientemente para mejorar cada
uno de los procesos, ya que ningn proceso es completamente aislado y
se ahorra mucho tiempo y dinero eliminando problemas de
comunicacin.
4. Inteligencia emocional.
Est probado que las emociones se contagian, un lder que muestra
optimismo, confianza en s mismo y empata, se debe reconocer que la
fortaleza emocional es clave para el liderazgo.
5. Pensamiento Crtico.
Los pensadores crticos cuestionan la sabidura convencional, lo que se
da por hecho, las inferencias y las teoras no comprobadas, suelen
preguntarse porqu se hace as?, cmo se sabe que este proceso es el
correcto?. Se preguntan de manera automtica para acelerar la toma de
buenas decisiones, para no causar "parlisis por anlisis".
6. Motivacin.
En nuestro pas es un punto que no muchos toman en cuenta, la
motivacin suele ser el hacer sentir afortunado al trabajador por tener
un empleo o darles exclusivamente recompensas monetarias. En
realidad se debe pagar lo justo y entender que hay otros motivadores
como crecer en competencias, autonoma, y nuevas oportunidades de
crecimiento laboral.
7. Retroalimentacin.
El Lder de hoy requiere observar siempre el trabajo de lo dems y
apuntarle a los dems cuando es sobresalientemente bueno, o el caso
contrario, cuando hay muchas deficiencias, pero no slo se trata de
sealar sus apuntes, sino que debe buscar soluciones y
nuevos
enfoques.
8. Hacer frente a las conversaciones difciles.
No hay que evitarlas, y en lo posible tampoco postergarlas, se debe
aprender a actuar con destreza bajo la presin del interlocutor, hay que

recordar que un lder soluciona problemas y genera confianza, es

momento de ponerlo en prctica.
9. Ser un Coach.
El lder no debe hacer el trabajo de los dems, el lder debe preocuparse
porque cada quien haga su trabajo efectivamente, ayuda a la gente a
aprender, a mejorar su trabajo y a tomar decisiones por s mismos. Ser
lder hoy en da implica saber alimentar las habilidades de los dems.
10. Saber explotar su imagen.
Es importante hacerse notar como una persona con valores y
responsabilidad. Hablar de temas
como diversidad, integridad,
comunidad y actitud de servicio, por ejemplo, debe ser cosa de todos los
das en la empresa, hay que fomentar los valores institucionales y
demostrar quin mejor que un lder para hacerlo.
Liderazgo pedaggico
En un post anterior os deca que un buen lder es aquel que se ha
trabajado a s mismo y que est en condiciones saludables de guiar a
otros en su propio desarrollo. Personalmente me encanta esta definicin
de lder ya que lleva implcita una serie de aspectos importantes que nos
enmarcan en un paradigma diferente:
La condicin indispensable de que el lder se haya trabajado a s mismo,
es decir, que busque desarrollarse como persona, autoconocerse,
potenciar sus virtudes y trabajar sus limitaciones, aprendiendo a estar
en y con el mundo, en la bsqueda constante del bienestar personal.
La intencin de querer guiar a otros en su propio desarrollo, a que otros
puedan desarrollarse a s mismos y a autoconocerse, potenciando las
virtudes de las personas y facilitando el camino de la mejora personal,
siendo un modelo de autosuperacin en la bsqueda del bienestar
propio.
Partiendo de esta base, me gustara acercar mnimamente la figura del
lder al aula y para ello la primera pregunta que me gustara responder
es: un profesor puede ser lder?.
Como veamos en el post que haca referencia ms arriba, el lder no se
autoproclama sino que es escogido. La diferencia entre un docente y (lo
que podramos llamar) un lder pedaggico es que el primero es una

autoridad oficial, estatus que proviene de los niveles superiores de la

institucin educativa, mientras que el lder pedaggico disfruta de una
autoridad moral que proviene de los estudiantes, a travs de un acuerdo
voluntario entre los propios estudiantes y la figura del profesor. Esta
diferencia tiene unas consecuencias directas en el tipo de relacin que
se establece, en tanto que el docente crea relaciones de dominiosubordinacin y el lder pedaggico relaciones horizontales en las que se
comparten una posicin, unas normas y unos valores.
En base a lo que he explicado, podramos definir el liderazgo pedaggico
como el proceso de ejercer una influencia mayor de lo que permite o
posibilita la propia institucin educativa, hasta lograr que los estudiantes
tambin sean lderes. En este sentido, para entrenarnos en el liderazgo
pedaggico que comento hay una serie de requerimientos
metodolgicos que pasan por:
Vivir desde la necesidad de cambios: la vida es cambio, por lo que
nuestra prctica en el aula ha de poder adaptarse a las circunstancias y
necesidades de cada momento. Como dijo Gandhi, nosotros hemos de
ser el cambio que deseamos ver en el mundo.
Actuar incondicionalmente: nuestra alternativa en la conducta
pedaggica es doble: por un lado, podemos centrarnos en el tener y, en
consecuencia, en la preocupacin (tener un sueldo, tener un libro
didctico, tener una pdi o recursos tecnolgicos, tener un buen director
de centro) o, por el contrario, podemos centrarnos en el ser y, en
consecuencia, en la influencia (ser ms fraternal, igualitaria y libre).
Revisar peridicamente el historial de diagnstico pedaggico de los
alumnos, con el objetivo de acercarnos ms a la realidad especfica de
cada uno de ellos y tener una visin ms holstica de la persona con la
que estamos trabajando.
Pero, qu caractersticas debe reunir un profesor para gestionar su aula
desde el liderazgo pedaggico? Para dar respuesta a esta pregunta me
basar en los comportamientos asociados que el diccionario de
competencias clave atribuye al liderazgo, adaptndolo en la medida de
las posibilidades a la realidad de un aula, y que se distribuyen en cuatro
niveles:
Nivel 1: Comunica y orienta al grupo

Lidera bien las clases o sesiones: planifica lo que se va a trabajar y los

objetivos especficos, controla el tiempo, asigna los turnos de habla, etc.
Se asegura de que el grupo dispone de toda la informacin que necesita
para hacer las tareas. Explica las razones que le han llevado a tomar una
decisin que afecta al grupo o a parte del grupo. Mantiene una relacin
cercana con el grupo y conoce qu est pasando.
Nivel 2: Promueve la excelencia y la motivacin del grupo
Utiliza estrategias complejas para mantener alta la motivacin del grupo
y para conseguir buenos niveles de productividad: asignacin de equipos
de trabajo y de tareas, distribucin del espacio del aula, uso de los
espacios del centro en relacin con las tareas, etc. Escucha y promueve
la participacin y la aportacin de ideas. Se preocupa por facilitar un
buen clima de trabajo. Se asegura que las necesidades del grupo estn
cubiertas: obtiene los recursos y la informacin que necesita. Da
instrucciones o demostraciones, junto con las razones subyacentes,
como estrategia de aprendizaje.
Nivel 3: Delega y desarrolla el grupo para conseguir aprendizajes
significativos
Delega responsabilidades transmitiendo confianza, formando y haciendo
un seguimiento afectivo y efectivo. Facilita feedback positivo de mejora
a cada estudiante para desarrollar y motivar. Desarrolla a cada
estudiante segn sus caractersticas e intereses. Establece planes de
accin y ofrece sugerencias especficas de mejora.
Nivel 4: Se posiciona como un lder y comunica una visin de futuro
convincente
Se asegura que el grupo participe de los objetivos, de la misin, del
clima, de las normas, etc. Acta como modelo a seguir. Tiene un carisma
genuino, comunica su visin de futuro generando entusiasmo, ilusin y
compromiso en el grupo. Genera alto compromiso ante los retos a
conseguir.
Liderazgo estratgico
Es el proceso de ofrecer la direccin e inspiracin necesarias para crear
e implementar una visin, una misin y las estrategias para lograr y
respaldar los objetivos organizacionales. La concepcin del liderazgo

estratgico, parte de un esquema sinrgico entre cuatro componentes:

liderazgo, mando, comunicacin y estrategia.
Funciones interpersonales
Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de
representacin, de lder y de enlace.
Los lderes desempean la funcin de representacin cuando actan en
actividades legales, ceremoniales y simblicas en nombre de la
organizacin o del departamento que dirigen. En general a los ejecutivos
se les considera figuras emblemticas de la organizacin.
La funcin del lder es desempear las labores administrativas para que
opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o
gerente. Por lo tanto, la funcin de lder domina todo el comportamiento
administrativo.
Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con personas
externas a la organizacin. Ser enlace significa crear toda una red de
contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y
aceptacin.
Funciones informativas
Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de
supervisin, difusin y de portavoz.
Los Lderes desempean la funcin de supervisin cuando obtienen
informacin. La mayor parte de la informacin se analiza para detectar
problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la
unidad organizacional. Parte de esta informacin se transmite a otras
personas de la unidad (funcin de difusin) o gente externa (funcin de
portavoz).
Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar informacin al
resto del personal de su unidad en la organizacin. Los administradores
tienen acceso a informacin restringida a sus subordinados.
Los lderes desempean la funcin de portavoz cuando rinden informes a
personas externas a su unidad en la organizacin. Los administradores
deben informar a su jefe (consejo de administracin, diseo, director
general) y a personas externas a la unidad (otros departamentos.,
clientes, proveedores).

Funciones decisorias
Las funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades de
emprendedor, manejo de problemas, asignacin de recursos y
negociador.
El lder desempea de emprendedor al innovar e iniciar mejoras. Los
lderes frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la
funcin de supervisin. Por ejemplo crear nuevos productos y servicios,
o mejorar los existentes.
Los lderes desempean la funcin de manejo de problemas cuando
realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. El
manejo de problemas es una reaccin a un hecho imprevisto, que
genera una dificultad. Los lideres desempean la funcin de asignacin
de recursos programan, solicitan autorizacin y realizan actividades
presupuestarias.
El lder desempean la funcin de negociador cuando representa a su
unidad de organizacin en transacciones rutinarias y extraordinarias sin
limites fijos, como fijar un solo precio o trminos para la venta o
adquisicin de un producto o servicio o el pago que se dar a algn
empleado. Cuando no hay precios, pagos o condiciones fijas, los lderes
tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos que
necesitan.

Liderazgo comunitario:
Es cuando una persona tiene la capacidad de influir ms que otros
miembros de la comunidad en el desarrollo de actividades o la toma de
decisiones a favor de la comunidad. El lder debe tomar decisiones en
algunas ocasiones, pero deben de ser apoyado por la comunidad. Es all
donde se mira la clase de liderazgo que tiene esta persona. Hay tres
grandes grupos de habilidades que la persona lder debe de manejar
para poder orientar adecuadamente a una comunidad:
-

Habilidades humanas:

Incentivos: Incentivos: Reconocer pblicamente el trabajo de los

miembros de su grupo o comunidad.

Motivacin: Motivacin: Mantener a los miembros del grupo animados

a continuar trabajando por el desarrollo de la comunidad.
Conduccin: Conduccin: Saber orientar a su grupo, esto quiere decir
saber cundo convocar a reunin, delegar, actividades, etc.
-

Habilidades tcnicas:

El manejo de recursos: Administrar de una buena forma, el dinero y

los bienes de la comunidad.
La coordinacin: Buscar apoyo o asesora con otros grupos o
instituciones y mantener una buena comunicacin.
Afrontar adecuadamente los problemas: Buscar la forma pacfica de
resolver los conflictos en su grupo o comunidad. sta puede ser el
dilogo.
-

Conocimientos tericos:

Organizacin: Saber cmo distribuir las actividades de su grupo o

comunidad, lo que permitir una mejor utilizacin del tiempo, espacio y
recursos.
Planificacin: Ordenar adecuadamente todas las actividades y distribuir
los recursos para cada una de ellas.
Evaluacin: Despus de cada actividad, promover una evaluacin con
los miembros del grupo o la comunidad para darse cuenta de cmo va el
trabajo, y con esto, poder mejorarlo en las prximas actividades
planificadas.
Reflexin y Anlisis: Saber interpretar los acontecimientos que se dan en
el pas y su comunidad lo que le permite actuar de forma adecuada en el
qu hacer del desarrollo comunitario por lo que es una de las principales
Habilidades.
El liderazgo administrativo
Son pocas las funciones que conlleven una responsabilidad mayor que
desarrollar exitosamente el rol de lder dentro de una empresa. Una
intricada red de conexiones
se despliegan y culminan es estos
individuos que haciendo uso del liderazgo administrativo se encargaran
de hacer funcionar eficazmente la maquinara empresarial. Arengar a las
masas: esta siempre ha sido la tarea ms importante en cualquier tipo

de empresa que se ha desarrollado jams. Hacer uso conciente de la

palabra y de todo el abanico de herramientas con las que cuenta una
persona para motivar a un grupo de gente a cumplir con una
determinada meta es una de las habilidades mas preciadas y mas
buscadas en los empleadores de hoy en da.
El liderazgo administrativo crea lderes concientes de su verdadero
potencial que harn todo lo que se encuentre en su poder para motivar
a su grupo de trabajo a conquistar las metas ms ambiciosas. Estos
sujetos se encuentran al tanto de cual es su verdadero rol en la
compaa, cual es su deber y cual es su funcin principal para con sus
subalternos: lograr sacarles el mayor jugo posible a las potencialidades
de estos. Estar en presencia de un sujeto instruido en las artes del
liderazgo administrativo es estar en presencia de una persona conciente
de peso especifico, capaz de sobrellevar a conciencia las tareas mas
comprometidas que puede afrontar un hombre de negocios. Su ser
estar en sintona con las necesidades de su empresa y dedicara todo su
tiempo a solucionar de la manera en la que le sea posible las
problemticas que en el recaigan.

Liderazgo poltico
El liderazgo poltico es detentado por aquella persona que rene las
calidades de conductor, integrador, articulador, conocedor, protector y
encauzador del pueblo, segn un modelo valorativo determinado.
El liderazgo importa entender que el pueblo cree en l, le tiene fe y
confianza para regir los destinos de la comunidad. De esa fe popular y
de la propia vocacin poltica del conductor poltico, nace un lder
poltico, que indefectiblemente deber contar con seguidores, y poder
tomar decisiones que influyan en ellos y gobierne su conducta.
Ser jefe es un concepto sociolgico, que no entraa un juicio de valor, el
jefe es el que manda. En el lder hay una valoracin positiva, un
reconocimiento de su figura como capacitada y con aptitud de mandar,
lo que lo legitima como tal. Su personalidad, su prestigio, su reputacin
moral, su capacidad de entender los problemas sociales, lo hacen un
jefe con fortaleza, o ms precisamente una autoridad, protegida de los
embates sociales, o con posibilidad de encabezar una accin contra el
poder de turno, en caso de ser un lder revolucionario.

Se distinguen as el lder fundacional, como por ejemplo los libertadores

San Martn o Bolvar; el lder reparador, como Gandhi; y los lderes que
ejercen autoridad, seguidos por su pueblo, en ejercicio legtimo del
poder. Max Weber los llam dominadores carismticos.
En la actualidad los medios masivos de comunicacin son muy
importantes a la hora de construir lderes polticos, o retirarles esa
cualidad, por la influencia que dichos medios ejercen sobre la opinin
pblica.
Director lder
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupe, es
decir, un padre de familia ser el padre y no por ello se convierte en el
lder, como mucho podr ejercer una fuerte presin, responsabilidad,
influencia en los miembros de su ncleo familiar, y no por ello ser el
lder, podramos decir que sera el jefe. Si nos centramos en los
hermanos no se convierte en lder el ms mayor sino el que de todos
ellos rena las cualidades necesarias para conseguir serlo.
Al igual que en la vida diaria surgen los lderes en la empresa tambin
podemos encontrarnos con algunos de ellos, los cuales consiguen que la
gente les escuche, les preste atencin, les admiren.
La pocin, el estatus, que se ocupe dentro de una compaa no te da el
privilegio, el derecho o la autonoma para ser lder. El liderazgo no viene
impuesto, el liderazgo es algo que se gana de una manera u otra. Por
muy gerente, dueo, jefe o director que sea de una organizacin no
significa que vaya a convertirme en lder, muchos de ellos ya lo
quisieran y jams lo consiguen. La cuestin radica en que la mayora no
saben ser lderes ni que significa este "Palabro".
Eres jefe o lder? Qu es lo que quieres conseguir ser? En la empresa
en ocasiones se confunde la palabra lder y jefe. No es lo mismo Jefe que
Lder. Por qu?
Cuando hablamos de tipos de liderazgo dentro de la empresa hacemos
referencia al papel que juega ste con el trabajador y a la conducta.
Cuando lder y director coinciden tienen la funcin y la capacidad de
influir en sus colaboradores y conseguir que realicen sus tareas con
entusiasmo para la consecucin de objetivos en pro del bien comn.

Puede ocurrir que el jefe y el lder sean personas diferentes, lo cual nos
lleva a diferenciar liderazgo de poder jerrquico:
El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, el lder es
quien goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.
El jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por miedo a
posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes
(no tiene autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus
planteamientos, sern aceptados por el resto de la organizacin.
El liderazgo no es slo un rol reservado a la cpula directiva de una
empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con
independencia del puesto que ocupe.
Una de las responsabilidades del lder de una empresa es promover este
espritu de liderazgo en todos los niveles de la organizacin. Un lder que
no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo
de trabajar es un lder que en cierto modo ha fracasado. Adems, el lder
tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus
colaboradores con vista a que el da de maana pueda sustituirle.
Lo quieres conseguir?
Una vez que has conseguido que te sigan y te has ganado el corazn de
todos aquellos que deseas es importante que los mantengas. Llegar a
ser lder puede ser ms o menos fcil, lo complicado es mantenerse ah.
Si lo quieres conseguir es necesario que desarrolles unas habilidades,
destrezas, actitudes, fortalezas, que harn que dure mucho tiempo este
liderazgo, siendo eficaz y eficiente en tu Roll. Antes de ello responde a
las siguientes preguntas:
Lo quieres conseguir? Por qu?, entonces responde a las siguientes
cuestiones:
Dnde ests?
A dnde vas?
Cmo quieres llegar a all?
Con qu recursos cuentas?
Cules son tus limitaciones?

Cules son tus capacidades?

Qu debes evitar?
De qu te alejas?
A qu te acercas?
Qu sabes acerca de los lderes?
Quines son y que capacidades tienen?
Tienes un buen mapa?
Conoces el territorio?

Docente lder
El rol del docente lder se define como una persona que posee la actitud
y las habilidades para cuestionar las ordenes existentes, de modo de
cambiar y transformar las formas habituales de la escolarizacin en
otras personas, la concepcin de lder esta intrnsicamente ligada a la
bsqueda de la innovacin y el cambio a travs del cuestionamiento
constante de las practicas cotidianas.
En este sentido, el sistema educativo tiene por misin explicita o
implcita preparar a cada docente para este cometido social, en las
complejas sociedades actuales la participacin en el proyecto comn
rebasa ampliamente el mbito poltico en sentido estricto. En realidad
cada miembro de la colectividad debe asumir responsabilidad para con
los dems de forma cotidiana, en sus actividades profesionales,
culturales, sociales y de consumidor.
Por consiguiente, hay que preparar a cada persona para la participacin
informndoles y orientndoles a conocer sus derechos y deberes, pero
tambin desarrollando sus competencias sociales y fomentando el
trabajo en equipo en la escuela, ya que la preparacin para una
participacin activa en la vida comunitaria se ha convertido en una
misin educativa.
De tal manera, la investigacin se presenta como un espacio
fundamental desde el punto de vista terico, ya que permite dar a
conocer a la comunidad en general y a algunos docentes la concepcin y

basamentos por los cuales fue creado el Proyecto Educativo Integral

Comunitario (PEIC), as como toda la fundamentacin conceptual y de
igual manera, conocer su trascendencia en el mbito educativo integral
comunitario.
Asimismo, la investigacin es relevante desde el punto de vista
pedaggico, por que permite al docente poseer el entendimiento, el
conocimiento,
la
visin,
accin,
disposicin,
de
cuestionar,
problematizar, experimentar y evaluar desde el aula cualquier necesidad
e inters que se presenta en el mbito educativo haciendo participacin
activa de la escuela, familia, comunidad, consejos comunales, entre
otros.
Desde el punto de vista practico, es fundamental esta investigacin ya
que por medio de la construccin de la matriz FODA se logr crear
estrategias y acciones que permitieron consolidar todas las gestiones
necesarias para lograra las solucin de los problemas detectados.
De igual forma, la investigacin se presenta a nivel social, al promover
desde el mbito educativo actividades de participacin social familiaescuela- comunidad, centrada en las necesidades y aspiraciones
sentidas por el colectivo que conforman el plantel y su entorno, para
luego buscar as alternativas que permitan el mejoramiento de la calidad
de la educacin como un hecho de significacin social.
Asimismo, la investigacin es relevante a nivel educativo porque es un
producto de la participacin colectiva donde se integran docentesestudiantes- familias- asociacin civil- padres y representantes- consejo
comunal con el fin de desarrollar y materializar metas de la vida
comunitaria y escolar, orientado y formando a la comunidad en general,
para dar solucin a sus problemas en busca de una educacin de calidad
y equidad.
A nivel institucional, la investigacin se presenta bajo un proyecto
educativo integral comunitario el cual enfoca su importancia hacia el
trabajo escuela- comunidad, por que permite diagnosticar y orientar
todas las necesidades que poseen, y as dar inicio al trabajo integrado
para dar soluciones a todos los problemas que existan, a su vez, incluir a
todos los entes activos de la comunidad para trabajar en beneficio del
desarrollo de la escuela y su estructura como imagen educativa digna,
agradable y espacio de motivacin.

Del mismo modo, la investigacin justifica su relevancia en la

especialidad en planificacin educacional y observadora de problemas
educativos donde el docente se involucra y asume su rol de lder,
planificando actividades para dar respuestas a una necesidad de
acondicionamiento de la estructura fsica escolar, que le permite mejorar
las condiciones del proceso de aprendizaje aplicando diversas
estrategias, herramientas y tcnicas en funcin de orientar a la
comunidad en general en el proceso de formacin de los educando.
CTA o Supervisor educativo lder
Lo que debe saber:
Existen innumerables definiciones y opiniones sobre supervisin
educativa, pero todas coinciden en considerarla como el eje que impulsa
las acciones de mejoramiento y perfeccionismo del currculo; su papel
fundamental es el de determinar situaciones, descubrirlas y emitir
juicios sobre cmo debe procederse en cada caso, mejor dicho es el
mejoramiento de la instruccin, la evaluacin del docente, el liderazgo
del currculum y la administracin escolar (Lastarria, 2008).
Debe poseer la capacidad directiva, ser un lder tcnico, humano,
educativo, simblico y cultural, que le permita al personal ejercer sus
responsabilidades orientando los proceso educativos hacia el logro de
las metas propuestas. (Isaac, 1997).
Debe contar con madurez pedaggica, elocuente sentido humano, que
sea capaz de guiar con inteligencia y elocuencia a los docentes, tener la
habilidad de crear y mantener buenas relaciones en los centros que el
coordina, deber dirigir sin que se sienta como una imposicin ms bien
como una propuesta. As mismo debe contar con dinamismo y mantener
un puente abierto entre l y los docentes (Rivas,2012).
En base a la anterior se puede indicar que un buen supervisor para
desempear su funcin dentro de la institucin educativa debe de ser un
experto en el currculo educativo, es decir que conozca y maneje
hbilmente el plan de estudios y el contenido, debe de conocer los
proyectos educativos de la institucin, tener buena capacidad para
comunicarse efectivamente, y saber escuchar a su equipo. Por qu es
necesario que el supervisor tenga los conocimientos de lo anterior?
Porque de otra manera al no conocer el currculo, ni los proyectos es
como el dicho; si no sabe a dnde va, cualquier camino es bueno.

As mismo, el supervisor debe de alcanzar una madurez pedaggica, la

cual se logra mediante la preparacin continua de s mismo, a fin de
estar listo para los cambios constantes que se tienen hoy en da y que
se dan por medio de programas o currculo y tambin por la
responsabilidad que representa su cargo ya que ellos son agentes para
los cambios en el proceso educativo.
Adems de estos conocimientos, para poder llevar al equipo a la meta
deseada debe ser buen lder y orientar el rumbo para alcanzar los
objetivos. Por medio del sentido humano, puede motivar a las personas
que l dirige sin ningn obstculo, lo mismo que entiende es capaz de
entender sus emociones, necesidades, fortalezas y debilidades. La
comunicacin en doble sentido es un factor determinante para lograr el
xito cualquier supervisor, como receptor (supervisor) de comunicacin
debe entender con claridad la informacin exacta que el transmisor
(docente) est enviando. Con un buen comunicador no hay cabida para
mala interpretacin, conjetura o murmuracin, adquiriendo y
consolidando con esto buenas relaciones entre la escuela y la
comunidad.
Lo que debe saber hacer:
Lo que debe saber hacer un supervisor educativo es tener una nocin
ms clara y concreta de los objetivos de la educacin, un concepto claro
y flexible de los programas y competencias que se pretenden formar.
Debe saber tomar decisiones, manejar adecuadamente las relaciones
humanas y sugerir cambios, tener iniciativa para proponer opciones de
trabajo y plantear soluciones, capacidad para dirigir grupos, escuchar,
retroalimentar y relacionarse.
Resulta complicado hablar o enlistar las habilidades profesionales que
deber poseer un supervisor, ya que aunque a veces queramos
separarlas en ms de una ocasin pueden encajar en el mismo
concepto. A continuacin se presentan las habilidades profesionales de
un supervisor educativo:
1. Saber escuchar y empata: el supervisor ayuda a establecer la
comunicacin entre los que estn al da a da con los alumnos y ejercicio
el currculo y los administradores.

2. Observacin y anlisis de problemas: el supervisor debe de investigar

la raz de los problemas para as poder coordinar a las personas con
conflictos similares y canalizarlos con especialistas.
3. Liderazgo: el supervisor ejerce funcin de lder en cuanto a estimular
y convencer a los miembros del sistema educativo a compartir ideas,
recursos, brindar apoyo a sus compaeros, entre otros.
4. Negociacin y mediacin: el supervisor es facilitador de acuerdos
resultantes de sesiones de evaluacin, escucha a los individuos cuando
discuten, recomienda sugerencias a los maestros y proporciona ayuda.
5. Madurez emocional e imparcialidad: el supervisor debe de ser justo y
sostener que las decisiones deben tomarse atendiendo a criterios
objetivos, sin influencias de sesgos, prejuicios o tratos diferenciados por
razones inapropiadas. Deber ser productor de la bsqueda de decisiones
consensuadas.
6. Organizacin y gestin de calidad: el supervisor debe de ser auditor
de la gestin del sistema educativo en todos sus niveles
7. Creatividad e innovacin: el supervisor debe de ser facilitador de
espacios de participacin e Impulsor y conductor de innovaciones
8. Comunicacin y discrecin: el supervisor debe de ser productor de
informacin ascendente y descendente.
Definitivamente para el logro y correcto desarrollo de estas habilidades
no solo se debe contar con la preparacin y trayectoria del supervisor y
tampoco se puede esperar que alcance estas habilidades de forma
individual, sino ms bien debe contar con el respaldo institucional,
materializado en programas y procedimientos previamente y claramente
establecidos. As mismo se debe tener una presencia continua y
comprometida en los centros, reduciendo las tareas burocrticas las
cuales son de rutinas y con ello desmerecen la eficacia de la labor del
supervisor.
Lo que deber ser:
Se visualiza un modelo de supervisin diferente, centrada en una
persona ms carismtica, proactiva, democrtica, encargada de trabajar
con los dems para mejorar la prestacin del servicio educativo, dando
prioridad en su quehacer cotidiano, a lo humano por sobre lo material y

administrativo, en una posicin de apertura y comprensin del otro, que

revele habilidad autentica y sincera en la vivencia de las relaciones
humanas (Rojas y Campos,2002).
Con lo mencionado, vemos que la cualidades del supervisor bsicamente
son las de una persona que aun teniendo un puesto con un nivel alto en
la jerarqua del sistema educativo, no deja a un lado su condicin de ser
humano comprometido en la bsqueda del cambio ya que representa la
piedra angular para la realizacin del mismo, pero est consciente que
su labor son un conjunto de actividades para lo cual necesita de los
dems actores del proceso educativo. Y sabe de antemano que al
brindar el apoyo necesario a los dems se construye un ambiente de
trabajo encaminado al xito y por ende a una educacin de calidad.
Para realizar la labor de supervisor acadmico ste debe de ser servicial
y comprometido, adems le debe gustar su labor ya que debe aplicar
todo su conocimiento y experiencia obtenida a travs de su trabajo para
que garantice la calidad del servicio educativo, ya que el va a orientar y
re-direccionar las acciones del centro educativo por lo tanto debe ser
tico en su desempeo y no dejarse influir por favoritismo.
Las actitudes que debe de mostrar un supervisor educativo son; respeto,
responsabilidad social y educativa, sensibilidad, actitud analtica,
apertura a la comunicacin, liderazgo, apertura a la crtica y a la
retroalimentacin, entre otras.

Estas actitudes deben de tomarse para que le permita desarrollar las

competencias exigidas por las tareas que realiza, desarrollando sus
objetivos personales, realizando investigaciones constantes para
establecer viabilidad de los objetivos que se pretenden.