UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERA EN SISTEMAS, ELECTRNICA E INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE AUTOMATIZACIN

PRINCIPIOS DE GESTIPN DE LA CALIDAD
TTULO:

Resumen capitulo 5 y 5a Administracin de operaciones Chase.

REA ACADMICA:

INDUSTRIAL Y MANUFACTURA.

CICLO ACADMICO Y PARALELO:

OCTAVO SEMESTRE.

ALUMNOS PARTICIPANTES:

Borja Fabricio
Lascano Edisson

MDULO:
DOCENTE:

Sistemas de Manufactura.
ING. Ing. Csar Rosero Mg..
OCTUBRE 2015 MARZO 2016

CAPITULO 5
ANLISIS DEL PROCESO

Proceso

Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma insumos y los transforma
en productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto para ella que los insumos
originales.

Proceso

El resultado en los procesos no siempre son los productos finales tambin se puede
generar servicios. Ejemplo: Un hospital donde los recursos son encarnados por
doctores, enfermeras y auxiliares que se combinan con un insumo que es el paciente
que la finalidad que se pretende es en base a un tratamiento recuperar su salud.

Proceso

El anlisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como:

cuntos clientes pueden manejar el proceso por hora?,cunto tiempo tarda
atender a un cliente?, qu cambio necesita el proceso para expandir la
capacidad?, cunto cuesta el proceso?

El tiempo del ciclo de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre

Tiempo de entre el final de unidades sucesivas.

ciclo

La utilizacin es la proporcin de
tiempo durante el cual un recurso
est de verdad activo en relacin
con el tiempo disponible para su
uso.
Es importante mantener bajo el
costo de la comida de modo que
se ofrezca a un precio barato.
Muchos casinos ofrecen incluso
comidas gratis. Cun importante
es un servicio rpido? Valo as:
cada minuto que los clientes estn
en el restaurante, dejan de
introducir dlares en la mquina
tragamonedas. Por tanto, la
velocidad es importante porque
afecta los ingresos que generan
los juegos del casino.

Anlisis de comparacin de
las mquinas tragamonedas

Anlisis de comparacin de
las mquinas tragamonedas

Anlisis de comparacin de
las mquinas tragamonedas

Se
tiene
dos
maquinas
tragamonedas
utilizadas
en
casinos donde el casino tiene el
5% de utilidad donde la maquina
de construccin mecnica por su
constitucin interna hace que los
mecanismos que la accionan
hagan que se pierda tiempo
obteniendo una reduccin en la
liquidez final, siendo altamente
fiable la implementacin de,
maquinas electrnicas mucho
mas rpidas y que dejan mayores
rditos econmicos.

La velocidad de la tragamonedas
tiene un efecto considerable en
los ingresos del casino.
Para apreciar el ingreso total del
casino se deben considerar todos
los dems procesos que generan
ingresos, como las mesas de
blackjack y de pquer, juegos de
keno, dados y otros ms. Muchas
veces, el anlisis de una empresa
implica la evaluacin de una serie
de actividades independientes,
como en el caso de la mquina
tragamonedas.

Quizs el desempeo agregado

de cada actividad individual
baste para comprender el
proceso global . Por otro lado,
muchas veces es preciso
considerar la interaccin
sustantiva entre actividades o
procesos individuales .

TIPOS DE PROCESOS
Es conveniente clasificar los procesos de modo que describan el diseo del proceso. La
primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso
de una sola etapa o uno de varias etapas.

El amortiguamiento se refiere a un
espacio de almacenamiento
entre etapas, donde se coloca el
producto de una etapa antes de
emplearlo en una etapa posterior.
El amortiguamiento permite que
las etapas operen en forma
independiente. Si una etapa
alimenta a una segunda etapa sin
un amortiguador intermedio,
entonces se supone que las dos
etapas estn ligadas
directamente. Cuando un
proceso se disea as, los
problemas que se pueden
presentar con ms frecuencia son
bloqueo y ocio .

El bloqueo se presenta
cuando se deben
detener las actividades
de la etapa porque el
artculo recin
terminado no se puede
depositar en ningn
lugar.

El ocio se presenta
cuando las actividades
de una etapa se deben
detener porque no hay
trabajo.

Considere un proceso de dos etapas en

cuyo caso la primera tiene un tiempo de
ciclo de 30 segundos y la segunda un
tiempo de ciclo de 45 segundos. Si el
proceso debe producir 100 unidades,
entonces, por cada unidad producida, la
primera etapa quedara bloqueada
durante 15 segundos.

Qu sucedera si se colocara un
inventario amortiguador entre las dos
etapas? En este caso, la primera etapa
terminara las 100 unidades en 3 000
segundos (30 segundos/unidad 100
unidades). Durante estos 3 000 segundos,
la segunda etapa solo terminara 66
unidades ((3 000 30) segundos/45
segundos/unidad).

Se restan los 30 segundos de los 3 000

segundos porque a la segunda etapa se
privan los primeros 30 segundos. Esto
significara que el inventario llegara a 34
unidades (100 unidades 66 unidades)
durante los primeros 3 000 segundos. Todas
las unidades se produciran en 4 530
segundos. En este caso, la segunda etapa
se llama cuello de botella , pues limita la
capacidad del proceso.

Este proceso de fabricar por pedido solo se

activa en respuesta a un pedido colocado
. El inventario (de trabajo en proceso y de
bienes terminados) se mantiene al mnimo.
En teora, se esperara que el tiempo de
respuesta fuese lento porque es preciso
terminar todas las actividades antes de
entregar el producto al cliente. Los
servicios , por su naturaleza, muchas veces
aplican procesos de fabricacin por
pedido.

McDonalds revolucion el proceso de

produccin de hamburguesas con una
estrategia de gran volumen. La ilustracin
5.2A muestra un diagrama del proceso
tradicional de McDonalds.

Hasta hace poco, las hamburguesas se

asaban en lotes. Las hamburguesas
estndar (por ejemplo, la Big Mac, con
dos hamburguesas de carne, salsa,
lechuga, queso, pepinillos y cebolla dentro
de un pan con semillas de ajonjol) se
preparaban y almacenaban en una
canastilla para la entrega inmediata al
cliente.

Una persona calculaba la demanda

normal y colocaba los pedidos para tener
en la canastilla el inventario en un nivel
adecuado, con lo cual controlaba el
proceso entero. Se trata de un proceso de
fabricar para existencias muy eficiente que
genera productos estndar para entregar
con rapidez al cliente.

Fig 1. Representacin de fabricar por existencias

Procesos
Hbridos

Cadencia

Los procesos hbridos combinan las caractersticas de fabricar por pedido y

fabricar para existencias. En este caso, los dos tipos de procesos son
alternativas paralelas al final del proceso. En la forma hbrida ms comn,
un producto genrico se fabrica y almacena en algn punto del proceso.
A continuacin, estas unidades genricas se terminan mediante un
proceso final que se basa en los pedidos colocados.

La cadencia se refiere a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que
pasan por un proceso. En un proceso en serie , el trnsito de los objetos por
cada actividad (o etapa) muchas veces sigue pasos mecnicos con cierto
ritmo para coordinar la lnea.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE PRODUCCIN Y LEY DE LITTLE

Ley de
Little

Ley de
Little

Ley de
Little

Los sistemas sencillos se analizan con rapidez mediante un principio conocido como ley de Little .
Esta ley postula una relacin de largo plazo entre inventario, produccin y tiempo de ejecucin
de un sistema de produccin en estado estable. La relacin es:
Inventario = Tasa de rendimiento Tiempo de procesamiento

Como se vio anteriormente, la tasa de rendimiento es la tasa promedio de largo plazo en que los
artculos se desplazan por el proceso, y el tiempo de procesamiento es el que tarda una unidad
para pasar por el proceso de principio a fin.
Es posible ver la ley de Little como una relacin entre unidades tiempo. El inventario se mide en
cantidad de piezas, tiempo de ejecucin en das y produccin en piezas por da.

Se aplica a estaciones de trabajo individuales, a lneas de produccin de pasos mltiples, a

fbricas o incluso a cadenas completas de suministro. Adems, es vlida en procesos con ndice
variable de llegada (o ndice de demanda ) y tiempo de procesamiento ; se aplica a sistemas
individuales o mltiples de produccin, e incluso a sistemas que no sean de produccin, en donde
el inventario represente personas, pedidos financieros u otras entidades.

La ley de Little es en realidad mucho ms general

que una simple forma de conversin entre unidades.
Se aplica a estaciones de trabajo individuales, a
lneas de produccin de pasos mltiples, a fbricas o
incluso a cadenas completas de suministro. Adems,
es vlida en procesos con ndice variable de llegada
(o ndice de demanda ) y tiempo de procesamiento
; se aplica a sistemas individuales o mltiples de
produccin, e incluso a sistemas que no sean de
produccin, en donde el inventario represente
personas, pedidos financieros u otras entidades.

Una medida comn es el valor total promedio de

inventario en el proceso. Desde el punto de vista de
la contabilidad es la suma del valor (al costo) del
inventario de la materia prima, del trabajo en
proceso y de artculos terminados. Adems del valor
total de este inventario, otra medida es la rotacin
de inventario , o el costo de artculos vendidos
dividido entre el valor promedio de inventario.

MEDICIN DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS

La productividad es la proporcin entre productos e insumos. La productividad total

de los factores se suele medir en unidades monetarias, como dlares, al tomar el valor
de la produccin en dlares (bienes y servicios vendidos) y dividirlo entre el costo de
todos los insumos (es decir, materiales, mano de obra e inversin de capital).
Productividad

Eficiencia

Tiempo de
corrida

La eficiencia es una proporcin entre la produccin real de un proceso y un

parmetro determinado . Por ejemplo, piense en una mquina diseada para
empacar cereal con un ritmo de 30 cajas por minuto. Si resulta que los operadores de
un turno producen con un ritmo de 36 cajas por minuto, entonces la eficiencia de la
mquina es de 120% (36/30). Con el trmino eficiencia tambin se mide la ganancia o
prdida de un proceso. Por ejemplo, si se invierten 1 000 unidades de energa en un
proceso diseado para convertirlas a otra forma de energa y el proceso solo produce
800 unidades de la nueva energa, entonces el proceso tiene una eficiencia de 80 por
ciento.

El tiempo de corrida es el que se requiere para producir un lote de piezas.

Se calcula al multiplicar el tiempo requerido para producir cada unidad
por el tamao del lote.

Tiempo de
operacin

El tiempo de preparacin es el que se requiere para preparar la mquina a efecto de fabricar un artculo particular. Las mquinas que
requieren mucho tiempo para su preparacin por lo general sacarn las piezas en lotes. El tiempo de operacin es la suma del tiempo de
preparacin y el tiempo de la corrida para un lote de piezas que pasan por una mquina.

El tiempo del ciclo es el que transcurre entre el inicio y el fin de una labor.
Tiempo de
ciclo

Tiempo de
procesamiento

Tasa de
rendimiento

Otro trmino relacionado es tiempo de procesamiento , el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad y el que se espera en
una fila. Como ejemplo simple, piense en una lnea de montaje por pasos que tiene seis estaciones y funciona con un tiempo de ciclo de 30
segundos. Si las estaciones estn situadas una despus de la otra y cada 30 segundos las piezas pasan de una estacin a otra, entonces el
tiempo de procesamiento es de tres minutos (30 segundos 6 estaciones/60 segundos por minuto).

La tasa de rendimiento es el porcentaje de productos que se espera del proceso durante un periodo determinado. La tasa de rendimiento de
la lnea de montaje es de 120 unidades por hora (60 minutos/hora 60 segundos/minuto 30 segundos/unidad). En este caso, el ndice de
procesamiento es lo contrario del tiempo del ciclo en trminos matemticos.

La velocidad del proceso (tambin llamada proporcin o ndice del procesamiento) es la proporcin entre el tiempo total de procesamiento
y el tiempo de valor agregado. El tiempo de valor agregado es el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad de modo til.
Si se supone que todas las actividades propias del proceso son de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma de los
Velocidad del
tiempos de las actividades operativas del proceso.
proceso

Reduccin del tiempo de procesamiento

A continuacin se presentan algunas sugerencias para
reducir el tiempo de ejecucin de un proceso que no
requiere adquirir nuevo equipamiento. Con frecuencia,
lo conveniente es una combinacin de ideas.

1. Desempee actividades en forma paralela . La mayor parte de los

pasos del proceso de una operacin se desempea en secuencia. El
enfoque en serie da por resultado que el tiempo de ejecucin del
proceso entero sea la suma de los pasos individuales ms el transporte y el
tiempo de espera entre pasos. Un enfoque paralelo disminuye el tiempo
de procesamiento hasta 80% y genera un mejor resultado.

Un ejemplo clsico es el desarrollo de productos, en cuyo caso la

tendencia actual es la ingeniera concurrente. En lugar de crear un
concepto, hacer esquemas, preparar una lista de materiales y hacer un
diagrama de los procesos, todas las actividades las realizan en forma
paralela equipos integrados. El tiempo de desarrollo disminuye
enormemente y las necesidades de todos los involucrados se abordan
Cambiedeladesarrollo.
secuencia de las actividades . Los documentos y
durante 2.
el proceso

productos muchas veces se transportan a las mquinas, a los

departamentos, a los edificios y dems, y despus se llevan de
regreso. Por ejemplo, un documento va y viene entre dos
oficinas varias veces para su lectura y firma. Si se modifica la
secuencia de algunas de estas actividades, el documento
puede ser objeto de un mayor procesamiento desde que llega a
un edificio por primera vez.

3. Disminuya interrupciones . Muchos procesos se efectan con intervalos relativamente

largos entre actividades. Por ejemplo, las rdenes de compra tal vez solo se giren cada
tercer da. As, las personas que preparan los reportes que derivan en rdenes de compra
deben tener presentes las fechas lmite para cumplirlas, porque si se mejoran los tiempos de
estos procesos se ahorran muchos das de procesamiento.

Ejemplos de anlisis de procesos

 El anlisis de procesos es una habilidad bsica

necesaria para comprender cmo opera un
negocio.

El solo trazo de un diagrama de flujo, que

muestre el trnsito de los materiales o la
informacin en la empresa, ofrece muchos
datos. El diagrama debe incluir todos los
elementos de las operaciones y cmo
embonan entre ellos. No olvide indicar dnde
se guarda el material o dnde forman la fila los
pedidos. Muchas veces, 90% o ms del tiempo
que se requiere para servir a un cliente
transcurre en la simple espera. Por tanto, con
solo eliminar el tiempo de espera se mejora en
gran medida el desempeo del proceso.

CAPITULO 5A

Decisiones del diseo de puestos

Puede definirse como

la funcin de
especificar las
actividades laborales
de un individuo o un
grupo en un contexto
organizacional

Su objetivo es crear
estructuras laborales
que satisfagan las
necesidades de la
organizacin y su
tecnologa

as como los
requerimientos
personales e
individuales de la
persona que ocupa el
puesto

Decisiones que implican

Control de calidad como parte del puesto del

trabajador

Capacitacin cruzada de los trabajadores para

que desempeen labores que requieren mltiples
habilidades.

Participacin del empleado y enfoques de

equipo para disear y organizar el trabajo.

Las
siguientes
tendencias
afectan
estas
decisiones

Informar a los empleados de apoyo por

medio de correo electrnico e internet , con el
fin de expandir la naturaleza de su trabajo y su
capacidad para desempearlo.

Amplio uso de trabajadores temporales

Creacin de centros de trabajo alternativos ,

como oficinas compartidas, trabajo a distancia
y oficinas virtuales, que complementen o
sustituyan los contextos tradicionales de las
oficinas.

Automatizacin del trabajo manual pesado

Compromiso de la empresa de ofrecer

empleos gratificantes y satisfactorios para
todos los empleados .

Desarrollo del lugar de trabajo sustentable

Consideraciones
conductuales para el
diseo de puestos

Grado de
especializacin
laboral

Enriquecimiento del
trabajo

Sistemas
sociotcnicos

1.- Grado de especializacin laboral

2.- Enriquecimiento del trabajo

implica adaptar un
trabajo especializado
para que resulte ms
interesante a la
persona que ocupa el
puesto.

Los beneficios del

enriquecimiento del
trabajo para la
organizacin se
manifiestan en la
calidad y la
productividad

se ampla
verticalmente si el
trabajador participa
en la planeacin

Se dice que un puesto

se ampla
horizontalmente si el
trabajador
desempea una
mayor cantidad de
actividades

Hoy en da, la
prctica general
consiste en aplicar
tanto la ampliacin
horizontal como la
vertical a un puesto
dado y llamar
enriquecimiento del
trabajo al enfoque
completo

3.- Sistemas socio-tcnicos

muchos pases
aplican el enfoque
sociotcnico , y con
frecuencia los
denominan grupos
de trabajo
autnomos

se enfoca ms en la
interaccin entre la
tecnologa y el grupo
de trabajo

pretende desarrollar
puestos que adapten
las necesidades de la
tecnologa del
proceso de
produccin a las
necesidades del
trabajador y el grupo
de trabajo.

los individuos o el
grupo de trabajo
requieren un modelo
de actividades
laborales integradas
en forma lgica

Sus resultados son una

mejor calidad y una
mayor productividad

Medicin y estndares laborales

Medicin del trabajo

El propsito
fundamental es
establecer tiempos
que sirvan de modelo
para una labor

1. Programar el trabajo
y asignar capacidad

2. Ofrecer una base

objetiva para motivar
a la mano de obra y
medir su desempeo

3. Presentar
cotizaciones de nuevos
contratos y evaluar el
desempeo de los
existentes

4. Proporcionar puntos
de referencia para
mejorar

TCNICAS DE
MEDICIN LABORAL

Usadas para medir

el trabajo y
establecer
estndares

mtodos
directos

Estudio de tiempos

se utiliza un cronmetro para

medir los tiempos del trabajo

mtodos
indirectos

muestreo del trabajo

implican llevar registro de

observaciones aleatorias de
una persona o de equipos
mientras trabajan.

sistemas de datos de
tiempos y movimientos
predeterminados
(STMP)

suman datos de tablas de

tiempos de movimientos
genricos desarrollados en
un laboratorio para
encontrar el tiempo
correspondiente al trabajo

datos elementales

se suman tiempos que se

toman de una base de datos
de combinaciones similares
de movimientos para llegar
al tiempo correspondiente al
trabajo.

ESTUDIO DE TIEMPOS
Algunas reglas generales para la clasificacin en
elementos son:

Definir cada elemento del trabajo

de modo que dure poco tiempo,
pero lo bastante para
cronometrarlo y anotarlo.

Tiempo normal:

Si el operario trabaja con equipo

que funciona por separado (es
decir, si el operario desempea
una actividad y el equipo
funciona de modo
independiente), dividir las
acciones del operario y las del
equipo en elementos diferentes.

Definir las demoras del operador o

del equipo en elementos
separados.

Tiempo estndar:

MUESTREO DE TRABAJO
implica observar una parte o muestra de la actividad laboral.
Despus, con base en lo que se encuentre en la muestra, se
establecen afirmaciones respecto de la actividad.

Para
perfeccionar
este clculo
se deben
decidir tres
puntos clave.

1. Con qu grado de confiabilidad

estadstica se desean los resultados?
2. Cuntas observaciones se
necesitan?
3. En qu momento preciso se
deben hacer las observaciones?

Aplicaciones principales del

muestreo del trabajo

1. Proporcin de la demora
para determinar el
porcentaje de tiempo de la
actividad correspondiente
al personal o al
equipamiento.

2. Medicin del desempeo

para elaborar el ndice de
desempeo de los
trabajadores

3. Estndares de tiempo
para obtener el propio de
una labor.

La preparacin de un estudio con muestreo del

trabajo sigue cinco pasos
1. Identificar la o las actividades
especficas que son el objeto
central del estudio.

2. Calcular la proporcin de tiempo de la

actividad en cuestin en relacin con el
tiempo total

3. Establecer la exactitud deseada de los

resultados del estudio.

4. Establecer las horas especficas de cada

observacin.

5. Durante el periodo del estudio, cada dos o

tres intervalos se debe calcular de nuevo el
tamao que requiere la muestra con los datos
recopilados hasta ese momento. De ser
necesario, se debe ajustar el nmero de
observaciones.

COMPARACIN ENTRE
EL MUESTREO DEL
TRABAJO Y EL ESTUDIO
DE TIEMPOS

El muestreo del trabajo

tiene varias ventajas

1. Un solo observador
puede efectuar varios
estudios de muestreo del
trabajo al mismo tiempo.

2. El observador no
necesita ser un analista
especializado, a no ser
que el propsito del
estudio sea establecer
un estndar del tiempo

3. No se requieren
aparatos para medir el
tiempo.

4. El observador puede
dedicar menos horas a
estudiar el trabajo en un
periodo extenso dentro
del ciclo.