Production, v. 24, n. 2, p. 337-350, Apr.

/June 2014
doi: http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132013005000018

Disfunes na implementao da gesto de portflio

de projetos: um estudo quantitativo
Daniela Santana Lambert Marzagoa*, Marly Monteiro de Carvalhob
*dslm0401@usp.br , USP, Brasil
b
marlymc@usp, USP, Brasil

Resumo
A gesto de portflio de projetos vem ganhando relevncia nos ltimos anos. Trata-se de uma atividade que vincula as
prticas estratgicas da empresa com a rotina da conduo de projetos. Este trabalho tem como objetivo identificar as
principais disfunes na implementao da gesto de portflio nas empresas brasileiras. Essa relao foi estabelecida
de forma quantitativa por meio de dados de uma pesquisa do tipo Survey com 45 empresas, pela qual se concluiu
que boa parte das organizaes utiliza os conceitos de gesto de portflio, mas com lacunas nos principais processos.
Ainda h, portanto, desafios e oportunidades quanto alocao de recursos para os projetos, seleo de projetos
baseada em poder e quanto qualidade das informaes utilizadas. Esses desafios esto relacionados ao tratamento
de projetos por categorias na seleo, s ferramentas utilizadas para priorizao, retroalimentao do resultado dos
projetos no planejamento estratgico e participao da liderana no processo.

Palavras-chave
Gerenciamento de projetos. Gesto de portflio. Desafios.

1. Introduo
A gesto do portflio de projetos pode ser definida
como uma srie de modelos, procedimentos e processos
que visam administrar um conjunto de projetos de
forma sistmica (CARVALHO; RABECHINIJUNIOR,
2008).
A importncia desse tema se deve necessidade
de a empresa conseguir, com recursos financeiros,
humanos e tecnolgicos limitados, aproveitar as
oportunidades de projetos que lhe confiram maior
vantagem, de acordo com a estratgia competitiva
adotada pela organizao (ROZENFELDetal., 2006).
Em estudo realizado por Block e Frame (2001) foi
constatado que nas empresas que possuem escritrios
de projetos, apenas 41% dos escritrios se ocupam
com as questes inerentes gesto de portflio de
projetos. No entanto, Rodrigues, RabechiniJunior
e Csillag (2006) identificaram que em 65,28% dos
PMOs no Brasil as prticas de portflio devem estar
includas nas atribuies do escritrio.
As prticas de gesto de portflio de projetos
passam pela identificao das oportunidades de
projetos, avaliao inicial da viabilidade dessas ideias,

avaliao dos potenciais projetos segundo critrios

estratgicos, priorizao dos projetos, seleo dos
projetos, alocao dos recursos, acompanhamento da
carteira em curso e retroalimentao dos resultados
dessa carteira na seleo de projetos e no planejamento
estratgico.
O tema gesto de portflio nasceu com Markowitz
(1952), tratando inicialmente da gesto de portflio
de investimentos. Na gesto de projetos, a gesto
de portflio um foco mais recente cujos primeiros
trabalhos relevantes datam da dcada de 1990.
Devido ao grau de novidade da questo da gesto
de portflio de projetos, muitas organizaes ainda
enfrentam desafios e problemas em sua implantao.
Os objetivos deste trabalho so identificar o
estado atual de implementao das prticas de gesto
de portflio de projetos em empresas brasileiras e
determinar se existe alguma relao entre o grau
de implementao dessas prticas e as dificuldades
enfrentadas pelas empresas na manuteno de um
portflio de projetos que atenda as necessidades
estratgicas da companhia.
*Poli, USP, So Paulo, SP, Brasil
Recebido 23/05/2011; Aceito 03/08/2012

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Marzago, D. S. L. et al.
Disfunes na implementao da gesto...um estudo quantitativo. Production, v. 24, n. 2, p. 337-350, Apr./June 2014

O desdobramento deste trabalho para o

atendimento desses objetivos est estruturado nas
seguintes sees: sntese do quadroterico, onde
sero levantados os principais construtos relacionados
caracterizao das prticas inerentes gesto de
portflio de projetos; metodologia de pesquisa,
descrevendo a forma de obteno e tratamento das
informaes levantadas; resultados, com a apresentao
dos principais achados de estatstica descritiva e
inferncia estatstica obtidos a partir dos dados
coletados; discusso, relacionando os resultados
estatsticos s suas implicaes prticas sobre os
construtos tericos e concluses, descrevendo os
principais aprendizados do trabalho e suas limitaes.

2. Sntese do quadroterico
Segundo o PMI (PROJECT, 2006), pode-se definir
portflio como um conjunto de projetos, programas
e outras prticas agrupados de forma a facilitar as
prticas de gesto que visam atingir os objetivos
estratgicos, no sendo o portflio, portanto, uma
atividade temporria como os projetos.
De acordo com Castro e Carvalho (2010a,b), as
prticas do PPM esto concentradas no nvel ttico,
uma vez que elas tm como objetivo identificar as
aes que devem ser realizadas pela empresa para
alcanar objetivos e metas estratgicas. No entanto, h
uma forte relao com o nvel estratgico, no qual so
definidos os objetivos, as metas e a disponibilidade de
recursos, e com o nvel operacional, onde os projetos
so de fato realizados.
A gesto de portflio de projetos vem sendo
de forma crescente tema de pesquisas acadmicas,
em especial sob o enfoque dos critrios especficos
necessrios para sua implantao em desenvolvimento
de novos produtos (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT,
1997; GRIFFIN, 1997; MONTOYA-WEISS; CANTALONE,
1994; WHEELRIGHT; CLARK, 1992), indstria
farmacutica (SENN, 1998) e da Tecnologia da
Informao (BARDHAN; SOUGHSTAD, 2004). Esses
autores relatam a incerteza inerente tomada de
deciso nesse tipo de projeto, que conflita com o
interesse estratgico desses projetos muito aliados
ao conceito de inovao.

2.1. O processo de gesto do portflio de

projetos
A gesto de portflio de projetos (portfolio project
managementPPM) um processo dinmico onde os
projetos em andamento esto em constante reviso e,
neste processo, os projetos novos e em andamento so

constantemente avaliados, priorizados e selecionados.

(COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT,1997).
Vrios autores propem frameworks de gesto de
portflio de projetos, conforme a sntese apresentada
no Quadro1. Entre as prticas de PPM mais frequentes
na literatura esto o estabelecimento dos critrios
de deciso, a definio da alocao de recursos, a
categorizao dos projetos, avaliao e seleo de
projetos e controle do portflio.
Existe certa controvrsia entre os principais
autores quanto ao tratamento recomendado para
diviso dos projetos do portflio em categorias
especficas. Enquanto alguns autores defendem que
para uma melhor avaliao projetos de natureza
semelhante devem ser agrupados em categorias com
recursos especficos e competir por esses recursos
(WHEELWRIGHT; CLARK, 1992; CHIEN, 2002;
ARCHER; GHASEMZADEH, 1996), outros, como
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997), defendem que
a organizao possui uma quantidade limitada de
recursos de uma maneira geral, ento a disputa pelos
mesmos recursos ocorrer independente de tipologias
ou classificaes e que, portanto, importante para
a gesto do portflio que os potenciais conflitos
sejam detectados independentemente das categorias.
A categorizao dos projetos tambm defendida
pelo PMI (PROJECT, 2006), que recomenda que os
projetos sejam inseridos em categorias, cada qual com
um objetivo estratgico. Wheelwright e Clark (1992)
propem inclusive que um mix ideal de projetos deve
ser buscado pelo balanceamento das categorias.
J no que diz respeito aos frameworks tericos
com relao alocao de recursos para os projetos,
a maioria dos trabalhos menciona a importncia
dessa atividade, porm no a descreve em detalhes
(WHEELWRIGHT; CLARK, 1992; COOPER; EDGETT;
KLEINSCHMIDT, 1997; ARCHER; GHASEMZADEH,
1999). A maioria das contribuies nesse tema vm da
rea de pesquisa operacional, que prope algoritmo
para a otimizao no uso dos recursos disponveis
de acordo com a prioridade dos projetos.

2.1.1. Ferramentas no processo de gesto de

portflio de projetos
O uso de ferramentas ao longo dos processos
de gesto de portflio de projetos permite o
estabelecimento de uma estrutura formal de
comunicao e de deciso (COLDRICKetal.,2005).
Segundo Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997),
existe tambm uma relao entre as ferramentas
utilizadas no processo de seleo, avaliao e
priorizao e o desempenho do portflio. Embora
os mtodos financeiros apaream como os mais
utilizados, os melhores desempenhos so obtidos

Archer e
Ghasemzadeh (1999)

Wheelwright e Clark
(1992)

Shenhar (2001)

McFarlan (1981)

Dye e Pennypacker
(1999)

Afirmam que a estratgia e a alocao de

recursos devem estar vinculadas.

No propem um processo para a identificao

de recursos, mas indicam que esses devem ser
conhecidos, a fim de se chegar ao portflio
ideal, cuja alocao de recursos se d nos
processos seleo do portflio timo e ajuste
de portflio.

Critrios de deciso
Definio e alocao dos recursos
Pressupem que os recursos disponveis so
Contemplam, no processo de
conhecidos, no propondo nenhum processo
preparao, as atividades de
especfico para sua definio. Uma vez
identificao e definio de
definidos os recursos, sua alocao parte do
critrios dentro de cada empresa.
processo de constituio da carteira.
Colocam a necessidade de se
Todos os projetos competem por recursos
definir claramente os critrios
independentemente de sua categoria. A
para tomada de deciso,
alocao dos recursos deve respeitar as
integrando os critrios entre
prioridades estratgicas da empresa e o
os gates, de maneira a evitar
volume de recursos dedicado a cada projeto
conflitos. No modelo Stage-Gate deve respeitar essa priorizao estratgica.
enuncia-se a importncia da
Pressupem que os recursos disponveis so
clareza e alinhamento dos
conhecidos e comentam a necessidade de
critrios com os imperativos
alocar esses recursos no processo projetos
estratgicos.
priorizados e alocados no Stage-Gate.
Colocam a necessidade de
Expem a necessidade de compatibilizar
clareza nas informaes a
o nmero e tamanho dos projetos com os
respeito dos projetos em
recursos disponibilizados.
avaliao.
No prev um processo para
Pressupe que os recursos foram conhecidos
definio dos critrios, supondo a partir do processo de seleo e, desse
que a organizao utilize as
momento em diante, os considera como
metas e objetivos j definidos
alocados oficialmente, a partir do processo de
em seu plano estratgico.
autorizao
No faz parte da atividade da gesto
de portflio a adequaoda capacidade

organizacional s suas necessidades, ainda que

a disponibilidade de recursos afete o portflio.

No propem um processo
especfico para a determinao
desses critrios, mas aventam
a necessidade de utilizao
das diretrizes estratgicas no
processo de avaliao.

Kerzner (2001) e
Kessler e Chakrabarti
(1996)

PMI (PROJECT,
2006)

Cooper, Edgett e
Kleinschmidt (2000)

Cooper, Edgett e
Kleinschmidt (1997)

Rabechini Junior,
Maximiano e Martins
(2005)

Avaliao e seleo dos projetos

Esta etapa de fundamental importncia uma vez que em

geral existem mais projetos propostos do que recursos para
sua execuo.

Argumentam sobre a complexidade

do acompanhamento por parte do
corpo executivo devido ao volume de
projetos.

A prioridade dos projetos, tanto

em processo de seleo como em
andamento, pode mudar em funo
do cenrio do ambiente da empresa e
se faz necessria a avaliao de toda a
carteira, inclusive a em andamento.

Argumentam que as tcnicas a serem utilizadas devem levar

em conta uma srie de fatores econmicos, estratgicos,
de risco e de mercado, mas que o conjunto de critrios de
avaliao deve ser comum, para permitir uma triagem dos
projetos antes do processo de seleo. H pouco progresso
para estabelecer mtodos que envolvam todos os critrios,
mas necessrio tentar priorizar a contribuio estratgica
de forma comparativa.

Utilizam a classificao de Archibald (1992)

em projetos comerciais, de pesquisa e
desenvolvimento, de construo, de sistemas,
de gerenciamento e de manuteno e
entendem que a organizao deve adaptar
todo o processo de seleo de projetos e seus
critrios em funo de cada categoria.

Classificam os projetos em projetos

derivativos, projetos de plataforma, projetos
de ruptura, projetos de P&D e projetos de

aliana e parceria e sugerem que os recursos

devem ser alocados de forma independente
em cada categoria.
Considera as tipologias de projetos de acordo
com sua complexidade (quantidade de
subsistemas ou subitens inclusos no escopo
do projeto) e incerteza tecnolgica (grau

de desconhecimento da empresa sobre o

domnio tcnico requerido para executar o
projeto).
Prope que os projetos sejam avaliados segundo as

dimenses de tamanho, tecnologia a ser utilizada,

organizao da documentao e volatilidade do escopo.

Realizado dentro dos processos de

mudana estratgica e identificao e
reviso e publicao dos resultados.

proposta uma tcnica de pontuao para a anlise na

fase de avaliao e apresenta algumas recomendaes
para os processos de seleo, priorizao, balanceamento e
autorizao.

Prope uma classificao baseada em

objetivos estratgicos, durao, tamanho e
reas responsveis.

No processo ajustar o esquema de

portes, so realizadas modificaes
no portflio e no processo de
avaliao.

Controle do portflio
No processo de reviso e controle
estabelece a identificao de
desvios nos projetos em execuo e
conseguinte reviso no portflio, para
acomodao dos desvios.

Estebelecem que os imperativos estratgicos sejam

utilizados no modelo de pontuao do
Stage-Gate e tambm na avaliao dos projetos. No
processo de reviso do portflio, apresentam os processos
checar a prioridade dos projetos e checar o balanceamento
e alinhamento estratgico, determinando os projetos que
devem ser conduzidos ou no, bem como a ordem de
prioridade.

Propem um processo denominado avaliao, mas no o

detalham. No processo chamado constituio da carteira,
descrevem a construo de uma lista prioritria de projetos,
sem nfase nas tcnicas utilizadas.

No contemplam (orientado ao
desenvolvimento de novos produtos)

No contemplam

Categorizao dos projetos

Quadro1. Comparao entre as prticas descritas pelos autores sobre a abrangncia da PPM.

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quando mais de um mtodo aplicado, notadamente

quando mtodos financeiros so utilizados em
conjunto com outras ferramentas para ponderar
as demais necessidades da organizao frente aos
desafios estratgicos.
Vrios autores vm trabalhando na questo da
elaborao de mtodos quantitativos para tomada
de deciso em portflio de projetos para equilibrar
critrios de maximizao financeira com a estratgia
do negcio e os riscos envolvidos, levando em conta
os recursos disponveis e os benefcios obtidos no
s do ponto de vista financeiro (ROGERS; GUPTA;
MARANAS, 2002; LIN; HSIED, 2004; HENRIKSEN;
TRAYNOR, 1999). Alm disso, h um grupo de autores
preocupado em estabelecer modelos para que as
incertezas dos projetos possam de alguma maneira
ser consideradas nas ferramentas de deciso (WANG;
HWANG, 2007; BLAUetal., 2004; GUSTAFSSON; SALO,
2005). H tambm autores que propem modelos que
aliam dados financeiros a modelos de probabilidade,
como Girotra, Terwiesch e Ulrich (2003), Wehrmann
e Zimmermann (2005), Bardhan e Sougstad (2004)
e Tiggemann, Dwoeaczyk e Sabel (1998).
As ferramentas mais utilizadas na gesto de
portflio de projetos foram sintetizadas com base
nos levantamentos realizados por Cooper, Edgett e
Kleinschmidt (1997, 1998, 2000).

2.1.2. Stakeholders do processo de gesto de

portflio de projetos
O processo de gesto de portflio de projetos,
com suas prticas e ferramentas, envolve um grupo
variado de pessoas. Blauetal. (2004) evidenciam que
o envolvimento dos gestores em processos de gesto
de portflio de projetos, proporciona organizao
uma viso mais clara do valor de seu portflio, ainda
que eles possam considerar o processo complicado.
Lin e Hsied (2004) concluem que o envolvimento
da liderana da empresa na gesto de portflio de
projetos fundamental para a manuteno do processo
em longo prazo, convergindo com a proposio
de Wheelwright e Clark (1992), que discutem a
importncia fundamental da liderana na seleo
do portflio e no planejamento de longo prazo do
sequenciamento dos projetos, como garantia do
alinhamento estratgico a partir da distribuio dos
recursos entre as categorias de projetos. Cooperetal.
(2001) tambm reforam que as empresas com melhor
desempenho na gesto de portflio de projetos
so aquelas nas quais a alta liderana toma para
si como misso a gesto de portflio de projetos,
havendo, portanto, consenso na literatura de que o
envolvimento dos stakeholders pode ser considerado
um fator crtico de sucesso.

2.1.3. Disfunes no processo de gesto de

portflio de projetos
O objetivo do processo de gesto de portflio
de projetos assegurar o uso mais adequado dos
recursos da organizao para garantir os resultados
esperados. No entanto, diversos autores alertam para
as disfunes na gesto de portflio de projetos
(GRIFFIN, 1997; ROGERS; GUPTA; MARANAS, 2002;
LINetal., 2008; HENRIKSEN; TRAYNOR, 1999;
ENGWALL; JERBRANT, 2003).
Elonen e Artto (2003) compilam as principais
disfunes, que podem ser descritas como: falta de
vnculo entre estratgia e seleo de projetosnem
sempre as prioridades desenhadas no planejamento
estratgico esto nos projetos selecionados e possvel
que haja investimentos em temas no priorizados;
existncia de portflios pobresprojetos fracos, com
pouca probabilidade de sucesso, no so separados
adequadamente dos temas com grande potencial;
relutncia em matar projetosmudanas no cenrio
interno ou externo da empresa que fazem com
que um projeto no mais se justifique, ou projetos
cujo desenvolvimento est aqum do esperado
seguem at o final, mesmo que sua existncia seja
questionvel; falta de foco x poucos recursosnmero
exagerado de projetos frente aos recursos disponveis,
levando a atrasos e perda de qualidade nos projetos
conduzidos; priorizao exclusiva de projetos rpidos
e fceisseleo de projetos que no leva em
conta as principais oportunidades da empresa e sim
aquelas mais simples, fazendo com que vantagens
importantes deixem de ser criadas; excesso de
informao e informao sem qualidadeos gestores
so sobrecarregados com informaes sobre os
potenciais projetos, sendo que vrios desses dados so
questionveis, tornando o processo decisrio complexo
e incerto; e escolha de projetos baseada em poder:
quando no h informaes confiveis para a seleo
dos temas, as decises so interdependentes e h um
ambiente de discrdia, possvel que o processo de
seleo de projetos seja dominado pelo exerccio
poltico, prejudicando as caractersticas da carteira.

2.1.4. Hipteses de pesquisa

Dado o quadroterico apresentado, possvel
alm de identificar os principais prticas, ferramentas
e stakeholders, formular hipteses que relacionem
essas variveis independentes, com o surgimento de
disfunes como varivel dependente. Seria possvel
que a insuficincia em alguma das prticas, ferramentas
ou stakeholders resultasse em alguma das disfunes
descritas?

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Com base nesses questionamentos foram

estabelecidas as trs hipteses da pesquisa.
H1: Empresas com processos mais aderentes s
prticas descritas na gesto de portflio de projetos
apresentam disfunes da gesto de portflio de
projetos com menor frequncia;
H2: Empresas que utilizam uma variedade maior
de ferramentas, contemplando tambm aspectos no
financeiros, apresentam disfunes da gesto de
portflio de projetos com menor frequncia;
H3: As empresas em que a alta liderana participa
da gesto de portflio de projetos apresentam
disfunes da gesto de portflio de projetos com
menor frequncia,
O relacionamento dessas trs hipteses est
representado na Figura1.

3. Metodologia de pesquisa
Para validar as hipteses apresentadas, foi
elaborado um formulrio de pesquisa contendo
questes fechadas e abertas. As questes fechadas
utilizaram em sua maioria escala Likert para as
respostas, exceto no caso onde mltiplas respostas
eram possveis, no qual foi proposta uma lista de
mltipla escolha.
As sees do instrumento abordaram a identificao
do respondente, questes gerais sobre o tipo de projeto
conduzido na organizao; a existncia de gesto de
portflio de projetos e sua abrangncia; periodicidade
das prticas de portflio; participantes do comit de
avaliao; ferramentas utilizadas no suporte deciso;
desafios e problemas encontrados na gesto de
projetos; questes demogrficas sobre o respondente
e a empresa; porcentagm da estrutura da empresa
envolvida com a conduo de projetos; existncia ou
no de um escritrio de projetos; tamanho, influncia
e experincia desses escritrios. As questes relativas
avaliao das prticas adotadas para o gerenciamento
do portflio de projetos e identificao do perfil do
entrevistado e da empresa foram feitas baseadas no

Figura1. Modelo proposto para o desempenho da gesto de

portflio de projetos.

341

questionrio de Castro (2008) e as questes relativas

aos desafios e problemas foram elaborados com base
em Elonen e Artto (2003).
Com esse instrumento, foram propostas 7 variveis
de resposta para as disfunes encontradas na gesto
de portflio de projetos, 20 variveis explanatrias
para esses desafios e 2 variveis moderadoras (tipos
de projetos e segmento de atuao), conforme o
Quadro2.
Esse questionrio foi disponibilizado para respostas
na internet por meio de uma ferramenta de coleta de
pesquisa (Survey Monkey), com registro dos endereos
IP utilizados pelos respondentes para evitar vis de
mltiplas respostas do mesmo usurio.
O link para o formulrio foi enviado por e-mail
em 20/7/2009 para 76 empresas de diversos ramos
no Brasil, por meio de lista de contatos inicial, e
retransmitido pelo mtodo bola de neve, sempre
solicitando o preenchimento das respostas por parte
de um responsvel pela rea de projetos. At o dia
5/9/2009 foram obtidas 45 respostas (taxa de resposta
de 59%), das quais foram obtidas 30 respostas com
100% dos dados preenchidos (64% das respostas
obtidas ou 38% da amostra inicial).
As respostas em escala Likert foram convertidas
para pontuao para tratamento como varivel
quantitativa. Essa transformao foi realizada para
avaliar de forma mais completa a extenso da relao
entre os fatores estudados e o desempenho, que uma
necessidade para os pesquisadores que visam entender
as relaes de associao de eventos dentro da gesto
de portflio (MONTOYA-WEISS; CANTALONE, 1994).
Uma vez que o nmero de variveis do estudo
grande com relao ao nmero de respostas vlidas
obtidas, o relacionamento entre essas variveis no
pode ser realizado utilizando-se tcnicas de regresso
mltipla.
A tcnica de regresso por mnimos quadrados
parciais (partial least squaresPLS) reduz o nmero
de dimenses, maximizando a covarincia entre
uma matriz de dados X e uma matriz de variveis
de resposta Y.
Comparada tcnica de regresso por principais
componentes (PC), essa tcnica traz a vantagem de
que enquanto o PLS busca decompor um sistema de
matrizes em que a covarincia entre as projees de X
e Y seja mxima, a tcnica utilizada no PC aperfeioa
os vetores que explicam os vetores responsveis
pela maior parcela da varincia em X, mas que no
necessariamente so os mais relevantes para Y (ABDI,
2003), conforme a Figura2.
O mtodo PLS consiste em obter uma soluo
para a equao que a soluo da relao linear entre
os principais componentes de X com os principais
componentes de Y, conforme a Figura2.

Armadilhas na PPM

Segmento de
atuao da empresa

Tipos de projetos
conduzidos

Estrutura de apoio
(PMO)

Presena de
ferramentas no
processo de PPM

Presena dos
stakeholders do
processo de PPM

Frequncia do
processo

Processos de PPM

Elemento do PPM

Escala

A organizao avalia, seleciona e prioriza os projetos de forma padronizada (com periodicidade definida e comit de anlise definido)?
A organizao tem clareza de suas prioridades estratgicas?
A organizao classifica os projetos em categorias distintas?
A organizao avalia os projetos de acordo com as prioridades estratgicas?
A organizao tem clareza da disponibilidade de recursos (humanos, tecnolgicos, financeiros etc.) para gesto e execuo de projetos?
A organizao avalia, seleciona e prioriza os projetos de forma especfica para cada categoria?
Todos os projetos so comparados entre si e concorrem pelos mesmos recursos, independentemente da categoria?
Todos os projetos de uma mesma categoria so comparados entre si e concorrem pelos recursos destinados categoria?
Likert com cinco nveis
Os projetos so avaliados, selecionados e priorizados individualmente e no concorrem pelos recursos com os demais projetos?
A disponibilidade de recursos considerada na seleo e priorizao dos projetos?
Os recursos so alocados aos projetos de acordo com a prioridade definida?
As informaes referentes aos projetos em execuo so consideradas nas fases de avaliao, seleo, priorizao de projetos e alocao
de recursos?
Os projetos em execuo so reavaliados periodicamente, podendo ser paralisados para que os recursos sejam direcionados a outros
projetos?
As informaes referentes aos projetos em avaliao e execuo so utilizadas no processo de planejamento estratgico?
Semestral (dummy)
Qual a periodicidade das reunies de avaliao de portflio?
Anual (dummy)
Trienal (dummy)
CEO (binomial)
Diretores (binomial)
Quem participa do comit de avaliao do portflio?
Gerentes funcionais (binomial)
Gerentes de projeto (binomial)
Mtodos financeiros (anlise do valor presente lquido
etc.) (binomial)
Modelos de ponderao (tabelascom pesos e notas)
(binomial)
Quais ferramentas a empresa utiliza para apoio s decises relacionadas ao portflio?
Diagrama de bolhas (binomial)
Checklists. (binomial)
Mtodo de opes reais (real options) (binomial)
Programao linear para ajuste dos recursos (binomial)
Sua empresa possui escritrio de gerenciamento de projetos?
Sim/No (binomial)
Quantos funcionrios possui o escritrio de projetos?
Likert com quatro nveis
H quanto tempo o escritrio de projetos atua na empresa?
Likert com quatro nveis
Qual a abrangncia de atuao do escritrio de projetos?
Likert com quatro nveis
Mudanas organizacionais (binomial)
Quais categorias so utilizadas para classificao dos projetos da organizao?
Desenvolvimento de produtos e processos (binomial)
Melhorias operacionais (binomial)
Comrcio (dummy)
Qual o setor de atuao da sua empresa?
Indstria (dummy)
Servios (dummy)
Falta de vnculo entre estratgia e seleo de projetos
Portflios pobres
Relutncia em matar projetos
Falta de foco x poucos recursos
Likert com quatro nveis
Priorizao exclusiva de projetos rpidos e fceis
Excesso de informao e informao sem qualidade
Escolha de projetos baseada em poder

Questes

Quadro2. Variveis de pesquisa relacionando prticas, ferramentas e stakeholders da PPM com suas disfunes.

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Figura2. Modelo conceitual de relacionamento entre variveis

explanatrias (X) e variveis (Y) no PLS.

4. Resultados
Sobre as variveis demogrficas do grupo estudado,
percebe-se grande abrangncia entre os segmentos
de atuao das empresas, num total de 20 setores
pesquisados. Os setores predominantes foram
Qumica e Petroqumica, Construo Civil, Servios
Especializados e Telecomunicaes, com 10,7%
dos respondentes cada. Na maioria das empresas,
verifica-se que a grande maioria dos envolvidos na
conduo de projetos atua em perodo parcial e que
11 organizaes (39,3% dos respondentes) possuem
escritrio de projetos.
Os respondentes informaram quais os temas
tratados por meio de projetos dentro da organizao.
Nota-se que os temas mais comuns so mudanas
na operao e produo (78,1%), desenvolvimento
de novos produtos (56,3%) e desenvolvimento de
tecnologias e sistemas de informao (56,3%).
Das organizaes pesquisadas, 19 empresas
(59,4%) concordam total ou parcialmente que sua
organizao possui uma avaliao sistemtica e
padronizada para a avaliao de projetos, 7 (21,9%)
apresentaram avaliao neutra e 6 organizaes
(18,8%) negaram o uso de prticas estruturadas para
a gesto de portflio.
Quando inquiridos sobre o tipo de prticas
desenvolvidas dentro da gesto de portflio, os
respondentes, em sua maioria, disseram concordar
total ou parcialmente com as proposies dos itens
descritos, conforme a Tabela1. No entanto, as
organizaes demonstram ter diferentes critrios de
avaliao de projetos, sendo que 12 (41,38%) delas
realiza uma avaliao geral para todos os tipos de
projetos e 18 (55,17%) realizam avaliaes separadas
por categorias.
A grande maioria das organizaes (15 respostas
ou 78,9% dos respondentes) avalia seus projetos

343

semestralmente ou anualmente e na grande maioria das

organizaes o comit que participa dessas discusses
composto por diretores e gerentes funcionais (16
respostas ou 84,2%). Nessas reunies, os mtodos
mais frequentemente utilizados so os modelos de
ponderao (15 respostas ou 78,9%) e os mtodos
financeiros (14 respostas ou 73,7%).
A maioria das empresas relatou baixa ocorrncia de
problemas na gesto de portflio (Tabela2). Entre os
mais frequentemente citados, aparecem a falta de foco
relacionada falta de recursos (14 respondentes ou
50%) e a escolha poltica de projetos (11 respondentes
ou 39,3%). Quando inquiridos sobre os motivos de
alguns problemas ocorrerem de maneira frequente ou
recorrente, as respostas recebidas descrevem situaes
polticas dentro da organizao, como influncia
hierrquica e barreiras entre departamentos; falta de
vnculo entre recursos alocados e projetos escolhidos
e falta de viso de longo prazo, conforme pode ser
visto no Quadro3.

5. Discusso dos resultados

Utilizando-se o mtodo PLS para realizar a
correlao entre a frequncia de ocorrncia de
problemas em gesto de portflio e o grau de aderncia
das organizaes s prticas de gesto de portflio e
realizando-se interaes com a incluso e excluso de
variveis para a busca de equaesestatisticamente
vlidas ao nvel de significncia de 95% e maximizando
os valores de R2, percebe-se, de acordo com os
coeficientes, que quanto mais os respondentes
discordam de que a alocao de recursos foi realizada
de acordo com as prioridades definidas h um
forte aumento na frequncia indicada de problemas
enfrentados.
Nota-se tambm que isso ocorre quando os
respondentes atribuem uma alta discordncia ao uso
das informaes de avaliao e execuo dos projetos
ao processo de planejamento estratgico.
Alm disso, verifica-se nos coeficientes que a no
ocorrncia de avaliaes por categoria ou avaliaes
individuais dos projetos influencia positivamente nas
avaliaes. Embora os coeficientes para o critrio
de avaliao geral dos projetos sejam baixos, as
respostas excludentes indicam que as organizaes
que apresentam menores relatos de problemas so
aquelas que tratam o portflio da organizao de
uma maneira geral.
Utilizando-se o mesmo mtodo e incluindo-se
outras variveis importantes como as ferramentas
utilizadas na seleo do portflio, o nvel hierrquico
dos participantes dos comits, a periodicidade
de avaliao e os tipos de projetos realizados
na organizao (varivel moderadora), temos os
coeficientes da Tabela3.

Marzago, D. S. L. et al.
Disfunes na implementao da gesto...um estudo quantitativo. Production, v. 24, n. 2, p. 337-350, Apr./June 2014

344

Tabela1. Grau de concordncia das organizaes com o tipo de atividade desenvolvido na gesto de portflio.

1. A organizao tem clareza de suas prioridades

estratgicas.
2. A organizao classifica os projetos em
categorias distintas.
3. A organizao avalia os projetos de acordo
com as prioridades estratgicas.
4. A organizao tem clareza da disponibilidade
de recursos (humanos, tecnolgicos, financeiros
etc.) para gesto e execuo de projetos.
5. A organizao avalia, seleciona e prioriza os
projetos de forma especfica para cada categoria.
6. Todos os projetos so comparados entre
si e concorrem pelos mesmos recursos,
independentemente da categoria.
7. Todos os projetos de uma mesma categoria so
comparados entre si e concorrem pelos recursos
destinados categoria.
8. Os projetos so avaliados, selecionados e
priorizados individualmente e no concorrem
pelos recursos com os demais projetos.
9. A disponibilidade de recursos considerada na
seleo e priorizao dos projetos.
10. Os recursos so alocados aos projetos de
acordo com a prioridade definida.
11. As informaes referentes aos projetos em
execuo so consideradas nas fases de avaliao,
seleo, priorizao de projetos e alocao de
recursos.
12. Os projetos em execuo so reavaliados
periodicamente, podendo ser paralisados para que
os recursos sejam direcionados a outros projetos.
13. As informaes referentes aos projetos em
avaliao e execuo so utilizadas no processo
de planejamento estratgico.

Concordo
totalmente
13
43,33%
12
41,38%
10
34,48%
6

Concordo
parcialmente
12
40,00%
11
37,93%
11
37,93%
8

No concordo
nem discordo
3
10,00%
1
3,45%
5
17,24%
4

Discordo
parcialmente
1
3,33%
3
10,34%
1
3,45%
7

Discordo
totalmente
1
3,33%
2
6,90%
2
6,90%
4

20,69%

27,59%

13,79%

24,14%

13,79%

5
17,24%
6

9
31,03%
6

8
27,59%
4

2
6,90%
8

5
17,24%
5

20,69%

20,69%

13,79%

27,59%

17,24%

11

17,24%

37,93%

13,79%

13,79%

17,24%

12

10,34%

17,24%

6,90%

24,14%

41,38%

13
44,83%
9
31,03%
9

7
24,14%
12
41,38%
10

4
13,79%
6
20,69%
6

2
6,90%
1
3,45%
2

3
10,34%
1
3,45%
2

31,03%

34,48%

20,69%

6,90%

6,90%

31,03%

31,03%

20,69%

6,90%

10,34%

12

41,38%

24,14%

10,34%

20,69%

3,45%

Tabela2. Frequncia dos principais desafios enfrentados na gesto de portflio.

Falta de vnculo entre estratgia e seleo de

projetos: nem sempre as prioridades desenhadas no
planejamento estratgico esto contidas nos projetos
selecionados e possvel que haja investimentos em
temas no priorizados.
Portflios pobres: projetos fracos, com pouca
probabilidade de sucesso no so separados
adequadamente dos temas com grande potencial.
Relutncia em matar projetos: mudanas no cenrio
interno ou externo da empresa que fazem com que
um projeto no mais se justifique, ou projetos cujo
desenvolvimento est aqum do esperado seguem at
o final, mesmo que sua existncia seja questionvel.
Falta de foco x poucos recursos: um nmero exagerado
de projetos frente aos recursos disponveis, levando a
atrasos e perda de qualidade nos projetos conduzidos.
Priorizao exclusiva de projetos rpidos e fceis:
seleo de projetos que no levam em conta as
principais oportunidades da empresa e sim aqueles
mais simples, fazendo com que vantagens importantes
deixem de ser criadas.
Excesso de informao e informao sem qualidade:
os gestores so sobrecarregados com informaes
sobre os potenciais projetos, sendo que vrios deles
dados so questionveis, tornando o processo decisrio
complexo e incerto.
Escolha de projetos baseada em poder: quando no
h informaes confiveis para a seleo dos temas,
as decises so interdependentes e h um ambiente
de discrdia, possvel que o processo de seleo
de projetos seja dominado pelo exerccio poltico,
prejudicando as caractersticas da carteira.

Recorrente
(acontece mais de
75% das vezes)
3

Muito frequente
(acontece entre 50% e
75% das vezes)
4

Frequente (acontece
entre 25% e 50%
das vezes)
11

Pouco frequente
(acontece menos de
25% das vezes)
11

10,3%

13,8%

37,9%

37,9%

10

10

7,1%

21,4%

35,7%

35,7%

11

17,9%

14,3%

28,6%

39,3%

10

10

14,3%

35,7%

35,7%

14,3%

14

3,6%

17,9%

28,6%

50,0%

13

3,6%

32,1%

17,9%

46,4%

11

14,3%

25,0%

21,4%

39,3%

Marzago, D. S. L. et al.
Disfunes na implementao da gesto...um estudo quantitativo. Production, v. 24, n. 2, p. 337-350, Apr./June 2014

345

Quadro3. Depoimentos dos respondentes sobre as disfunes na gesto de portflio de projetos.

Presso por resultados no curto prazo e falta de disciplina e tambm a falta de aplicao de metodologias na gesto de projetos e respectivos
recursos como, por exemplo, capital de risco.
Barreiras culturais, silos de poder, benefcio global (tangvel e intangvel) do portflio no claramente apurado e falta de alinhamento da
estratgia corporativa para otimizao do portflio.
[...] rotina e projetos so coordenados pelas mesmas equipes, tirando muito o foco dos projetos.
Falta de uma base estratgica clara, com objetivos e metas bem definidos e de mdio-longo prazo.
Falta de conhecimento dos gestores de negcios.
[...] matar os pet projects devido cultura enraizada de se trabalhar em silos ou com objetivos (remunerao) dissonantes ou em total
desalinhamento ou desconhecimento da estratgia => necessidade de, em paralelo, se trabalhar na formao em gesto de projetos (bsica)
para a alta hierarquia e equipes com ao de mudana de cultura muito bem planejadas; essencial patrocnio da alta hierarquia.
Os recursos dos projetos fazem parte do oramento global da empresa, incluindo administrativo e fixo; quando o oramento global
congelado de um ano para outro, os recursos para projetos so menores para o mesmo portflio de projetos do ano anterior.
Apesar de haver critrios bem definidos de priorizao, muitas vezes o processo decisrio se baseia no poder hierrquico do solicitante. Alm
disso, para a escolha dos projetos e gestores, no h um dimensionamento correto dos recursos, o que muitas vezes sobrecarrega pessoas que
esto muito envolvidas na rotina, prejudicando assim o andamento dos projetos.
Os projetos fracos surgem como opo devido ao fraco desempenho na elaborao da estratgia. A falta de recursos se deve
inadequaodas ferramentas de gesto. A escolha de projetos com base em poder acontece justamente por causa dos portflios pobres.

Nota-se que com a incluso das demais variveis os

valores de R2 diminuem, ou seja, consegue-se explicar
uma quantidade maior da variao das notas quanto
ocorrncia dos problemas quando as demais variveis
so consideradas, embora os modelos continuem a
ser significativos.
Com a incluso das demais variveis na Tabela4,
percebe-se que a presena do CEO, o uso de
ferramentas financeiras e grficos de bolha reduzem
a ocorrncia de problemas na gesto de portflio.
Por outro lado, nota-se a diferena do desempenho
da gesto de portflio ao tratar-se de projetos
relacionados s mudanas na operao/produo
(com menor ocorrncia de problemas) e projetos
relacionados ao desenvolvimento de tecnologias e
sistemas de informao (com maior ocorrncia de
problemas).
Relacionando-se os achados das ferramentas
estatsticas com as hipteses propostas ao longo do
trabalho, tem-se o seguinte embasamento estatstico
do Quadro4.
Chama a ateno o fato de que os coeficientes das
variveis de entrada 1, 2, 5, 6, 7, 8, 12 e 13 (Tabelas3
e 4) tenham comportamento muito parecidos em todas
as equaes. Tambm relevante o fato de que, entre
as variveis de sada, a equaoestrutural para cada
uma delas tambm tenha comportamento semelhante.
Fazendo-se a estatstica do alfa de Cronbach para
verificar se essas perguntas referem-se ao mesmo
construto terico, percebe-se que todas as variveis
de sada se referem ao mesmo construto, com um
alfa de 0,9043, enquanto as variveis de entrada 1,
2, 3, 5 e 12 tambm se referem ao mesmo construto
com um alfa de 0,8406.
Os resultados demonstram que a maioria das
organizaes pesquisadas conta com alguma

estruturao no que tange gesto de portflio de

projetos, o que se refletiu nos bons resultados gerais
com relao aos problemas e desafios encontrados.
Dentro das organizaes, os problemas relatados
com maior frequncia foram: a questo do nmero
exagerado de projetos face aos recursos disponveis;
a sobrecarga de informaes para os gestores; e a
predominncia do exerccio poltico na seleo de
projetos.
Nos resultados estatsticos, chama a ateno
que tanto para os principais desafios relatados como
para as demais variveis de sada os coeficientes mais
significativos estejam relacionados com a alocao de
recursos de acordo com as prioridades estabelecidas.
Parece claro que h uma relao dessa varivel com
a questo do exerccio poltico de seleo, avaliao
e priorizao de projetos.
Outra caracterstica peculiar a significncia
estatstica das variveis relacionadas separao dos
projetos em critrios. Os coeficientes de correlao
obtidos para essas variveis indicam que as empresas
encontram maiores dificuldades para trabalhar seu
portflio quando ele est agrupado em categorias
do que quando realizam uma gesto unificada do
portflio. Esse resultado corrobora a proposio de
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997) e refora a tese
de que, dado o fato de os recursos serem nicos, tratar
os projetos separadamente pode causar distores
nas alocaes de recursos, conforme constatado na
pesquisa.
Outra crtica importante decorrente dos dados
a retroalimentao dos dados do portflio em curso
com respeito ao planejamento estratgico. Pode-se
inferir que essa lacuna de utilizao das informaes
de projetos com relao aos nveis estratgicos permite
uma distoro entre o intento original dos projetos e

Caractersticas
da gesto
Coeficientes de portflio
de correlao (quanto maior
obtidos pelo a nota, mais
mtodo PLS. o entrevistado
discorda da
ocorrncia).

Relevncia estatstica
2,779
-0,069
0,067
0,010
0,082
0,167
0,157
-0,332
0,013

-0,167

1. A organizao tem clareza de suas prioridades estratgicas.

2. A organizao classifica os projetos em categorias distintas.

5. A organizao avalia, seleciona e prioriza os projetos de

forma especfica para cada categoria.

6. Todos os projetos so comparados entre si e concorrem

pelos mesmos recursos, independentemente da categoria.

7. Todos os projetos de uma mesma categoria so comparados

entre si e concorrem pelos recursos destinados categoria.

8. Os projetos so avaliados, selecionados e priorizados

individualmente e no concorrem pelos recursos com os
demais projetos.

10. Os recursos so alocados aos projetos de acordo com a

prioridade definida.

12. Os projetos em execuo so reavaliados periodicamente,

podendo ser paralisados para que os recursos sejam
direcionados a outros projetos.

13. As informaes referentes aos projetos em avaliao

e execuo so utilizadas no processo de planejamento
estratgico.

24,960%

0,008

Falta de vnculo
c/ estratgia

Constante

R2

p-value

Varivel de sada (quanto maior a nota Y, menor a ocorrncia de problemas)

-0,186

0,002

-0,361

0,164

0,174

0,079

0,002

0,058

-0,086

2,825

23,465%

0,003

Portflios
pobres

-0,196

0,041

-0,404

0,204

0,218

0,119

0,029

0,113

-0,060

2,116

33,836%

0,011

Relutncia em
matar projetos

-0,154

-0,031

-0,280

0,109

0,116

0,036

-0,021

0,005

-0,098

2,857

23,590%

0,010

-0,184

0,040

-0,381

0,193

0,206

0,113

0,028

0,108

-0,056

2,503

20,190%

0,001

Falta de foco x Priorizao de

poucos recursos projetos fceis

Tabela3. Resultados e coeficientes da regresso PLS entre as prticas de gesto de portflio e as disfunes da gesto de portflio.

-0,173

0,017

-0,344

0,164

0,175

0,087

0,012

0,073

-0,069

2,690

27,810%

0,011

Excesso de
informao

-0,204

0,013

-0,402

0,188

0,200

0,096

0,009

0,077

-0,087

2,510

40,220%

0,008

Escolha baseada
em poder

346
Marzago, D. S. L. et al.
Disfunes na implementao da gesto...um estudo quantitativo. Production, v. 24, n. 2, p. 337-350, Apr./June 2014

Coeficientes
de correlao
obtidos pelo
mtodo PLS.

0,361

Tipo de projetos
desenvolvidos
(dummy (0/1)

0,012
-0,235
0,006
0,119

D-Desenvolvimento de novos produtos

E-Desenvolvimento de tecnologias e sistemas de

informao

F-Pesquisa e desenvolvimento

G-Mudanas na operao / produo

-0,065

0,337

0,146

0,007

-0,289

0,015

-0,080

0,444

0,414

0,321

0,261

C-Diagrama de bolhas

-0,089

-0,072

0,068

0,055

0,039

0,108

0,088

0,032

0,056

0,046

-0,362

0,038

0,031

-0,295

-0,035

-0,028

0,128

0,006

-0,255

0,013

-0,071

0,392

0,365

0,283

-0,078

0,034

-0,319

0,060

0,095

0,050

0,033

-0,031

-0,115

2,870

3,077
-0,130

3,188
-0,106

31,023%

0,000
16,133%

0,029

Relutncia em
matar projetos

0,012

Portflios
pobres

21,390%

Falta de vnculo
c/ estratgia

A-Mtodos financeiros

Periodicidade de avaliao (quanto maior a nota, menos frequentes os

comits)

Ferramentas

Relevncia estatstica

p-value
R2
Constante
1. A organizao tem clareza de suas prioridades
estratgicas.
2. A organizao classifica os projetos em categorias
distintas.
5. A organizao avalia, seleciona e prioriza os projetos
de forma especfica para cada categoria.
6. Todos os projetos so comparados entre si e
concorrem pelos mesmos recursos, independente da
Caractersticas
categoria.
da gesto de
portflio (quanto 7. Todos os projetos de uma mesma categoria so
maior a nota, mais comparados entre si e concorrem pelos recursos
destinados categoria.
o entrevistado
8. Os projetos so avaliados, selecionados e priorizados
discorda da
individualmente e no concorrem pelos recursos com os
ocorrncia)
demais projetos.
10. Os recursos so alocados aos projetos de acordo
com a prioridade definida.
12. Os projetos em execuo so reavaliados
periodicamente, podendo ser paralisados para que os
recursos sejam direcionados a outros projetos.
13. As informaes referentes aos projetos em avaliao
e execuo so utilizadas no processo de planejamento
estratgico.
Stakeholders
A- CEO (dummy 0/1)

Varivel de sada (quanto maior a nota Y, menor a ocorrncia de problemas)

0,134

0,006

-0,266

0,014

-0,074

0,409

0,382

0,296

-0,082

0,036

-0,333

0,062

0,099

0,052

0,035

-0,032

-0,120

2,500

16,097%

0,001

Falta de foco x
poucos recursos

0,129

0,006

-0,256

0,013

-0,071

0,393

0,366

0,284

-0,079

0,034

-0,320

0,060

0,095

0,050

0,033

-0,031

-0,115

3,291

19,050%

0,003

Priorizao de
projetos fceis

Tabela4. Resultados e coeficientes da regresso PLS, incluindo participantes dos comits, mtodo de seleo, periodicidade de avaliao e tipos de projeto.

0,124

0,006

-0,246

0,013

-0,068

0,379

0,353

0,274

-0,076

0,033

-0,309

0,058

0,092

0,048

0,032

-0,030

-0,111

3,134

23,031%

0,011

Excesso de
informao

0,207

0,010

-0,410

0,021

-0,114

0,631

0,588

0,455

-0,126

0,055

-0,514

0,096

0,153

0,080

0,053

-0,049

-0,185

2,855

18,629%

0,000

Escolha baseada
em poder

Marzago, D. S. L. et al.
Disfunes na implementao da gesto...um estudo quantitativo. Production, v. 24, n. 2, p. 337-350, Apr./June 2014
347

348

Marzago, D. S. L. et al.
Disfunes na implementao da gesto...um estudo quantitativo. Production, v. 24, n. 2, p. 337-350, Apr./June 2014

Quadro4. Resumo do suporte estatstico encontrado para as hipteses levantadas.

Hiptese

Resultado estatstico

H1: As empresas com processos mais aderentes s prticas descritas na gesto de portflio de
projetos apresentam menor frequncia de disfunes da gesto de portflio de projetos

Parcialmente suportada

H2: As empresas que utilizam uma variedade maior de ferramentas, contemplando tambm aspectos
no financeiros, apresentam menor frequncia de disfunes da gesto de portflio de projetos

Suportada

H3: As empresas em que a alta liderana participa da gesto de portflio de projetos apresentam
menor frequncia de disfunes da gesto de portflio de projetos

Suportada

seus resultados, que permite um uso poltico durante

as prticas de gesto de portflio.
A significncia estatstica da presena do CEO
nos comits de avaliao do portflio, ainda que
com uma amostra pequena (quatro casos), demonstra
que a gesto de portflio cumpre melhor a sua
funo quando assume mais fortemente seu papel
estratgico dentro da organizao, minimizando
principalmente os aspectos relacionados ao uso do
poder para a seleo de projetos no prioritrios, de
forma coerente com o proposto por Wheelwright e
Clark (1992) e Cooperetal. (2001).
O uso de mltiplas ferramentas, em especial
mtodos financeiros em conjunto com diagramas de
bolha, tm um efeito significativo sobre a riqueza do
portflio desenvolvido e desencorajam as disputas
polticas sobre o portflio. Esse resultado consistente
com a proposio de Cooper, Edgett e Kleinschmidt
(1997), que enfatiza o uso das ferramentas no
financeiras, bem como com a de Coldricketal. (2005),
que relata a influncia das ferramentas no processo
de comunicao e de deciso na seleo de projetos.
Observando-se as respostas abertas quanto aos
motivos das dificuldades enfrentadas, so mencionados
problemas relacionados elaborao da estratgia
e correta avaliao dos recursos disponveis para
os projetos.
A anlise tambm trouxe luz a dificuldade
especfica da gesto de portflio de projetos de TI,
cujo desempenho foi sistematicamente menor que o
das demais categorias, inclusive de reas com grau de
incerteza grande, como pesquisa e desenvolvimento
e desenvolvimento de novos produtos.
Comentrio relevante a observao de que
embora todas as equaesapresentadas sejam
estatisticamente significativas, os valores de R2 no
so altos (oscilando entre 15% e 40%), o que indica
que outras variveis explanatrias so possveis para
complementar o diagnstico da gesto de portflio
no cenrio apresentado.

6. Concluses
O estudo trouxe informaes relacionadas ao
estado da gesto de portflio nas empresas examinadas,

demonstrando que h um bom nvel de adeso das

empresas a essas prticas, implicando em uma melhoria
de desempenho dos portflios.
Dentre as disfunes apontadas por Elonen e
Artto (2003), as mais frequentes na amostra estudada
foram a ocorrncia de escolha poltica de projetos e
de conflitos de recursos por falta de foco. Os dados
desta pesquisa mostram que essas dificuldades
podem ser reduzidas com prticas que facilitem a
alocao correta dos recursos segundo as prioridades
desenhadas, com a participao dos altos executivos
nos comits de deciso. Alm disso, importante
o apoio de mltiplas ferramentas, como suporte
ao tratamento da informao utilizada na seleo,
avaliao e priorizao dos projetos que compem
o portflio no somente no momento inicial, mas
tambm retornando tais informaes para a tomada
de deciso estratgica da empresa.
Em um prximo estudo, sugere-se identificar as
razes que levam s dificuldades na gesto de portflio
com a utilizao de categorias distintas de projetos,
em contraste com alguns construtos tericos, bem
como com as causas dessas dificuldades.
Esse tipo de pesquisa apresenta limitaes inerentes
ao mtodo selecionado. As respostas da pesquisa
refletem a percepo dos respondentes, o que pode
introduzir algum tipo de perturbao nas respostas.
O receio inerente aos gestores de mencionar as
falhas ou dificuldades no trabalho, detectado por
Montoya-Weiss e Cantalone (1994), tambm pode
causar algum vis nas respostas predominantemente
positivas.
Devido ao nmero de observaes baixo, o mtodo
PLS pode obter equaode regresso, porm com o
poder do teste reduzido e consequente aumento do
erro tipo II (CHIN; TODD, 1995). O uso de variveis
dummy para a caracterizao de presena/ausncia
de algumas caractersticas no processo de gesto de
portflio tambm aumenta o erro quadrtico das
equaes, levando a valores de R2 menores.
Outra limitao possvel para os resultados est
relacionada limitao geogrfica do estudo, que
se restringiu s estruturas de gesto de portflio de
projetos de empresas em atuao no Brasil.

Marzago, D. S. L. et al.
Disfunes na implementao da gesto...um estudo quantitativo. Production, v. 24, n. 2, p. 337-350, Apr./June 2014

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Agradecimentos
Agradecemos CAPES e ao CNPq o suporte ao
projeto de pesquisa.

Pitfalls in Project Portfolio Management implementation:

a quantitative study

Abstract

Project Portfolio Management (PPM) is an issue that evolves over time. This activity links strategic activities with the
project development routine. The goal of this work is to identify the current state of PPM in Brazilian companies and
the relationship between this state and the issues and challenges found. This relationship was established by using the
quantitative data of a survey applied to 45 companies, where we could find that most companies are actually using
PPM tools. However, there is still some improvement to be made concerning resources allocation, power based project
selection, and quality of information used. These challenges are statistically related to the categorization of projects
and the selection tools used, to feedback from current projects for strategic planning and senior management
participation in the process.

Keywords
Project management. Portfolio management. Issues.