Metodologias de Desenvolvimento de Novos Produtos Industriais

Manuel Jos Lopes Nunes
Metodologias de Desenvolvimento de Novos

Produtos Industriais
Dissertao submetida Universidade do Minho para obteno do grau de Doutor no

Ramo de Engenharia de Produo e Sistemas na rea de Engenharia Econmica.
Departamento de Produo e Sistemas

Escola de Engenharia da Universidade do Minho
2004
Metodologias de Desenvolvimento de Novos Produtos Industriais
ii
Ao meu pai
iii
iv
Agradecimentos
Ao Doutor Antnio Paisana pelo seu empenho, orientao e conselhos dados, no
sentido de desenvolver um trabalho positivo.
Doutora Ana Cristina Braga pelo seu apoio e orientao na elaborao deste
trabalho.
minha esposa pela sua motivao, compreenso e fora, com que sempre me
acompanhou.
minha filha pela sua vivacidade e fora impulsionadora.
Aos meus pais, eterna gratido, pela sua dedicao e amparo, com que sempre me
acolheram.
Finalmente, a todos os que tornaram, directa e indirectamente, possvel a execuo
deste trabalho.
vi
Resumo
O produto o principal meio que a empresa pode utilizar na orientao dos seus recursos para
as exigncias do mercado, no sentido de proporcionar valor aos clientes e alcanar, deste modo,
os objectivos da organizao. No entanto, a estratgia de produto contem decises complexas
que afectam e condicionam a organizao, quer interna quer externamente. O desenvolvimento
de novos produtos, ou a alterao da carteira de produtos actual, exige o compromisso de todas
as reas funcionais para configurar, de forma integrada e slida, a oferta proporcionada ao
mercado.
Actualmente, um dos principais objectivos das empresas consiste em desenvolver e introduzir
novos produtos no mercado num perodo de tempo reduzido. Este objectivo originou o
aparecimento de uma nova forma de gesto do processo de concepo e desenvolvimento de
novos produtos o Desenvolvimento Acelerado de Novos Produtos. A possibilidade de criar e
sustentar uma vantagem competitiva, baseada na reduo do time-to-market dos novos
produtos, justifica que os gestores do processo de concepo e desenvolvimento procurem
definir uma srie de tcnicas e metodologias que permitam essa reduo.
A reviso bibliogrfica realizada permitiu desenvolver um questionrio com o objectivo de
caracterizar o sector industrial e o meio envolvente das empresas, analisar a estratgia de
inovao de produtos e as actividades de concepo e desenvolvimento de novos produtos da
empresa no mercado e determinar o nvel de utilizao de algumas tcnicas e metodologias que
permitem reduzir o time-to-market dos novos produtos. Esta reduo permite melhorar a
eficincia do processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos.
No estudo realizado identificam-se algumas tcnicas e metodologias que permitem reduzir o
time-to-market dos novos produtos. Com base numa amostra de 32 empresas do sector dos
componentes para a indstria automvel em Portugal, analisa-se a relao entre essas tcnicas
e metodologias e o time-to-market, e, entre essas tcnicas e metodologias e o xito de novos
componentes no mercado.
A anlise estatstica dos dados, realizada no mbito deste projecto de investigao, permitiu
verificar que existe uma relao directa entre o xito dos novos produtos e a utilizao de
algumas tcnicas de fabrico/industrializao, tecnologias da informao e tcnicas de design. A
anlise efectuada indica tambm a existncia de factores determinantes do xito dos novos
produtos, como a reduo do time-to-market e o grau de participao no processo de concepo
e desenvolvimento do departamento de marketing, do departamento de produo, dos
engenheiros e designers, dos clientes e dos fornecedores.
Os factores que emergem do mercado global actual determinam a existncia de produtos com
um ciclo de vida cada vez mais reduzido. Isto implica a necessidade de procurar meios que
permitam a reduo do time-to-market dos novos produtos e o xito desses produtos no
mercado. Nesta dissertao, aps a anlise fundamentada da problemtica da inovao de
produtos nos mercados industriais, procurou-se desenvolver um conjunto de tcnicas e
metodologias que permitem reduzir o time-to-market dos novos produtos. No entanto, importa
salientar que o objectivo no optimizar o ciclo de desenvolvimento dos novos produtos nas
empresas. O objectivo procurar determinar o time-to-market mais adequado, atravs da
utilizao de um conjunto de tcnicas e metodologias que permitam melhorar a eficincia do
processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos nas empresas do sector dos
componentes para a indstria automvel em Portugal.
Palavras-Chave: Estratgia de Novos Produtos; Desenvolvimento de Novos Produtos; Time-toMarket
vii
viii
Abstract
The product is the main instrument a company has to direct its resources in order to meet
market needs, offer value to its customers and, in this way, attain the organizations goals.
However, the product strategies involve complex decisions which affect the organization,
internally and externally. New product development or changes in the current product portfolio
demand a commitment from all functional areas in an organisation in order to configure the
market supply in an integrated and solid way.
Presently, one of the companies main goals consists of developing and introducing new products
in the market in shortest period of time. This led to the emergence of a new type of
management in process conception and development of new products the Accelerated Product
Development. The possibility of creating and maintaining a competitive advantage based on the
reduction of time-to-market of the new product explains the fact that, increasingly, managers
try to define a series of techniques and methodologies which make this reduction possible in the
conception and development of new product process.
The bibliography research that was undertaken constituted the basis for building the
questionnaire that was used in this project, which aimed at (a) characterising the industrial
sector and the environment where companies operate, (b) analysing the product innovation
strategy and the companies activities of conception and developing new products in the markets,
(c) determining the rate of utilization of techniques and methodologies that reduce time-tomarket of new products.
In the present study, a number of techniques and methodologies which help reducing the new
products time-to-market were identified. Based on a sample of 32 companies belonging to the
industry car components in Portugal, an analysis was made of the relationship between these
techniques and methodologies and the time-to-market, and between former and the success of
new components in the market.
According to the statistic analysis made, there is a direct relationship between success of the
new products and the use of some techniques of manufacture/industrialization, information and
design technologies. The analysis made also indicates the existence of other determining factors
in the success of new products, such as the reduction of new product time-to-market and the
participation level of marketing and production departments, engineers and designers, clients
and suppliers in process of conception and development of new products.
One of the most important factors that characterize current market globalization is the
increasing reduction in product life cycles. This indicates the need to find means that promote
reductions in new products time-to-market and its success in the market. In this dissertation
there is a comprehensive analysis of product innovation in industrial markets and a number of
techniques and methodologies that reduce new products time-to-market are presented.
However, it is important to point out that the objective of this research was not the optimization
of the development cycle of new products. The objective was to determine a number of
techniques and methodologies susceptible of improving the process of conception and
development of new products, with a view to reducing their time-to-market. The case studied
was that of the industry of car components in Portugal.
Key-words: New Product Strategy; New Product Development; Time-to-Market.
ix
ndice Geral
Agradecimentos
Resumo
Abstract
ndice geral
ndice de figuras
ndice de quadros
Lista de siglas, abreviaturas e acrnimos
INTRODUO ......................................................................................
1. Enquadramento e objectivos .....................................................................

2. Estrutura da dissertao ..........................................................................
1
3
7
PARTE I REVISO BIBLIOGRFICA ............................................
CAPTULO 1 O XITO DA INOVAO DE PRODUTOS NOS MERCADOS

INDUSTRIAIS ..........................................................................................
1.1. Conceito de novo produto industrial .....................................................
1.2. Causas do fracasso das inovaes de produto nos mercados industriais .....
1.2.1. Modelos de classificao das variveis que afectam o resultado dos
novos produtos ..............................................................................
1.3. Medidas do resultado de um novo produto industrial ...............................
23
33
CAPTULO 2 FACTORES QUE CONDICIONAM O RESULTADO DA

INOVAO DE PRODUTOS NOS MERCADOS INDUSTRIAIS ........................
2.1. Factores estratgicos ..........................................................................
2.1.1. Vantagem do produto ....................................................................
2.1.2. Sinergia tecnolgica ......................................................................
2.1.3. Sinergia de marketing ...................................................................
2.1.4. Estratgia ....................................................................................
2.1.5. Recursos da empresa ....................................................................
2.1.6. Nvel de risco assumido .................................................................
2.2. Factores do meio envolvente ...............................................................
2.2.1. Potencial do mercado ....................................................................
2.2.2. Competitividade no mercado ..........................................................
2.2.3. Ambiente corporativo ....................................................................
2.3. Factores de processo ..........................................................................
2.3.1. Protocolo .....................................................................................
2.3.2. Excelncia nas actividades preliminares ...........................................
2.3.3. Excelncia nas actividades de marketing ..........................................
2.3.4. Excelncia nas actividades tcnicas .................................................
2.3.5. Apoio da gesto de topo ................................................................
2.3.6. Anlise financeira/de negcio durante o processo de desenvolvimento .
2.4. Factores organizacionais .....................................................................
2.4.1. Comunicaes internas/externas ....................................................
42
42
42
45
46
47
53
53
54
55
56
58
60
63
64
66
69
70
73
73
74
11
11
15
xi
2.4.2. Estrutura organizativa do processo de desenvolvimento de novos

produtos industriais ........................................................................
CAPTULO 3 O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS NOS
MERCADOS INDUSTRIAIS ........................................................................
3.1. Meio envolvente e desenvolvimento de novos produtos industriais ............
3.2. O processo de desenvolvimento de novos produtos industriais .................
3.3. Fontes de vantagem competitiva associadas estratgia de novos
produtos nos mercados industriais .........................................................
3.3.1. Qualidade ....................................................................................
3.3.2. Servios ......................................................................................
3.3.3. Controlo de custos ........................................................................
3.3.4. Capacidade de inovao ................................................................
3.3.5. Reduo do time-to-market ...........................................................
3.4. Acelerao do processo de desenvolvimento de novos produtos industriais
3.4.1. Velocidade como um dos objectivos principais da empresa .................
3.4.2. Estratgias de produto baseadas na reduo do time-to-market dos
novos produtos industriais ...............................................................
3.4.3. Estratgias de introduo de novos produtos no mercado industrial
importncia de uma excessiva acelerao ..........................................
75
79
79
81
85
86
88
88
89
89
90
92
93
94
PARTE II DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO .....................
97
CAPTULO 4 A REDUO DO TIME-TO-MARKET DOS NOVOS PRODUTOS

INDUSTRIAIS COMO FACTOR DE VANTAGEM COMPETITIVA .....................
4.1. Medidas do ciclo de desenvolvimento de um novo produto industrial .........
4.2. O time-to-market como factor de vantagem competitiva .........................
4.2.1. O time-to-market como factor de xito dos novos produtos ................
4.3. Factores determinantes do time-to-market ............................................
4.3.1. Utilizao de equipas de desenvolvimento multifuncionais ..................
4.3.2. Participao dos clientes no processo de design ................................
4.3.3. Participao dos fornecedores no processo de design .........................
4.3.4. Gesto simultnea de actividades ...................................................
4.3.5. Caractersticas do mercado ............................................................
4.3.6. Utilizao de tcnicas avanadas para a reduo do time-to-market ....
4.3.7. Nvel de compromisso e apoio da gesto de topo ..............................
4.3.8. Nvel de qualidade do novo produto ................................................
99
99
105
112
114
117
118
118
119
119
120
120
120
CAPTULO 5 TCNICAS PARA REDUZIR O TIME-TO-MARKET DOS

NOVOS PRODUTOS NOS MERCADOS INDUSTRIAIS ..................................
5.1. Classificao das tcnicas para reduzir o time-to-market dos novos
produtos nos mercados industriais .........................................................
5.2. Tcnicas de concepo .......................................................................
5.2.1. Especificao do produto ...............................................................
5.2.2. Desdobramento da funo qualidade ou quality function deployment
(QFD) ...........................................................................................
5.2.3. Anlise conjunta ou conjoint analysis ..............................................
5.2.4. Design para a excelncia ou design for excelence ..............................
5.2.5. Design para a fabricao e montagem ou design for manufacturability
and assembly (DFMA) .....................................................................
xii
122
122
126
130
132
135
136
137
5.2.6. Design para os ensaios/testes ou design for testability (DFT) ..............

5.2.7. Design para a operacionalidade ou design for operability (DFO) ..........
5.2.8. Mtodos de Taguchi ......................................................................
5.2.9. Optimizao multidisciplinar do design ou multidisciplinary design
optimization (MDO) ........................................................................
5.2.10 Design modular e design adaptvel ou design for adaptability (DFA) ...
5.2.11. Inovao incremental ..................................................................
5.2.12. Transferncia rpida da concepo de novos produtos .....................
5.2.13. Tecnologia de grupo ....................................................................
5.2.14. Fabricao rpida de prottipos ou prototipagem rpida (rapid
prototyping) ..................................................................................
5.2.15. Anlise modal de falhas e seus efeitos failures mode effect analysis
(FMEA) .........................................................................................
5.3. Tcnicas organizacionais .....................................................................
5.3.1. Tcnicas de gesto simultnea .......................................................
5.3.1.1. Engenharia simultnea .............................................................
5.3.1.2. Marketing simultneo ou concorrente .........................................
5.3.2. Processos de desenvolvimento de novos produtos industriais por
etapas ..........................................................................................
5.3.3. Equipas de desenvolvimento multifuncionais ....................................
5.4. Tcnicas de fabrico/industrializao ......................................................
5.4.1. Planeamento das necessidades de recursos (MRP) ............................
5.4.2. Just in time ..................................................................................
5.4.3. Sistema de optimizao da tecnologia de produo ...........................
5.4.4. Controlo estatstico de processos (SPC) ...........................................
5.5. Tecnologias da informao ..................................................................
5.5.1. Desenho assistido por computador ou computer aided design (CAD) ....
5.5.2. Engenharia assistida por computador ou computer aided engineering
(CAE) ...........................................................................................
5.5.3. Produo assistida por computador ou computer aided manufacturing
(CAM) ...........................................................................................
5.5.4. Produo integrada por computador ou computer integrated
manufacturing (CIM) ......................................................................
5.5.5. Troca de dados electrnica ou electronic data interchange (EDI) .........
5.5.6. Internet e Intranet ........................................................................
5.5.7. Sistemas periciais ou expert systems ..............................................
5.5.8. Groupware ..................................................................................
5.5.9. Gesto de dados de produto ou product data management (PDM) .......
140
140
141
CAPTULO 6 METODOLOGIA ..................................................................

6.1. Breve caracterizao do sector dos componentes para a indstria
automvel em Portugal ........................................................................
6.2. Metodologia da investigao ................................................................
6.2.1. Introduo ...................................................................................
6.2.2. Questionrio ................................................................................
6.2.3. Inqurito .....................................................................................
6.2.4. Anlise dos dados .........................................................................
6.3. Anlise e discusso dos resultados .......................................................
6.3.1. Introduo ...................................................................................
6.3.2. Caracterizao da amostra .............................................................
6.3.2.1. Parte I ...................................................................................
217
142
143
144
147
150
151
153
155
155
160
163
170
175
191
193
195
200
201
203
205
206
207
208
209
210
211
212
213
217
226
226
227
229
230
232
232
232
232
xiii
6.3.2.2. Parte II ..................................................................................

6.3.3. Resultados ...................................................................................
6.3.3.1. Tcnicas de design ................................................................
6.3.3.2. Tcnicas organizativas ...........................................................
6.3.3.3. Tcnicas de fabrico/industrializao .........................................
6.3.3.4. Tecnologias da informao .....................................................
6.3.4. Factores determinantes do xito dos novos produtos no sector dos
componentes para a indstria automvel em Portugal .........................
6.3.4.1. A medida do xito ...................................................................
6.3.4.2. Determinantes do xito ............................................................
6.3.5. Factores determinantes do time-to-market dos novos produtos no
sector dos componentes para a indstria automvel em Portugal ..........
6.3.6. Aplicao das diferentes tcnicas de design nos fabricantes de
6.3.7. Aplicao das diferentes tcnicas organizacionais nos fabricantes de
6.3.8. Aplicao das diferentes tcnicas de fabrico/industrializao nos
fabricantes de componentes para a indstria automvel em Portugal .....
6.3.9. Aplicao das diferentes tecnologias da informao nos fabricantes de
CAPTULO 7 CONCLUSES E FUTURA INVESTIGAO ...........................
7.1. Concluses e contribuio do trabalho desenvolvido ...............................
7.1.1. As tcnicas de reduo do time-to-market de novos produtos no sector
dos componentes para a indstria automvel em Portugal ...................
7.1.2. O futuro do processo de concepo e desenvolvimento de novos
produtos no sector dos componentes para a indstria automvel em
Portugal ........................................................................................
7.2. Limitaes do trabalho desenvolvido e perspectivas de trabalho futuro ......
233
237
242
245
246
248
249
249
250
252
254
256
260
261
264
264
265
269
272
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..............................................................
273
ANEXO
ANEXO
ANEXO
ANEXO
297
307
319
321
xiv
1
2
3
4
Verso preliminar do questionrio ..........................................

Verso final do questionrio ...................................................
Carta de apresentao do trabalho de investigao ................
Anlise da fiabilidade interna do questionrio ........................
ndice de Figuras
Figura 1: Categorias de novos produtos ........................................................
Figura 2: O tringulo do xito dos novos produtos .........................................
Figura 3: Modelo explicativo dos factores crticos no processo de
desenvolvimento de novos produtos ...............................................
Figura 4: Modelo conceptual dos factores que afectam o desenvolvimento de
novos produtos ............................................................................
Figura 5: Modelo de Craig e Hart .................................................................
Figura 6: Modelo de Poolton e Barclay ..........................................................
Figura 7: Modelos de desenvolvimento de novos produtos ..............................
Figura 8: Ambiente e rendimento das equipas de desenvolvimento de novos
produtos .....................................................................................
Figura 9: Ciclo design-fabrico-teste ..............................................................
Figura 10: Gesto da acelerao do processo de desenvolvimento e introduo
de novos produtos no mercado industrial ........................................
Figura 11: Curva logstica: rendimento versus tempo .....................................
Figura 12: O ciclo de vida da inovao .........................................................
Figura 13: Ciclo da inovao e time-to-market ..............................................
Figura 14: Elementos do time-to-market ......................................................
Figura 15: A empresa imitadora tem menos oportunidades .............................
Figura 16: Implicaes financeiras do time-to-market ....................................
Figura 17: O preo do tempo ......................................................................
Figura 18: Time-to-market de novos produtos e resultados empresariais ..........
Figura 19: Evoluo das alteraes no design entre as empresas que utilizam a
QFD e as que no utilizam .............................................................
Figura 20: Etapas da aplicao da tcnica DFMA ............................................
Figura 21: Etapas dos Mtodos de Taguchi ...................................................
Figura 22: Estratgia multiprojecto ..............................................................
Figura 23: Produo tradicional ...................................................................
Figura 24: Processo tradicional de desenvolvimento de produtos .....................
Figura 25: Processo de desenvolvimento simultneo ......................................
Figura 26: Simultneo versus sequencial ......................................................
Figura 27: Efeitos da publicidade anterior ao lanamento ................................
Figura 28: Estrutura de um processo stage-gate ...........................................
Figura 29: Determinantes da efectividade do trabalho em equipas
multifuncionais ............................................................................
Figura 30: Qualidades do lder ....................................................................
Figura 31: Estrutura funcional .....................................................................
Figura 32: Estrutura matricial .....................................................................
Figura 33: Estrutura autnoma ...................................................................
Figura 34: Relao entre distncia e comunicao .........................................
Figura 35: Viso funcional de um sistema PDM ..............................................
Figura 36: Empresas portuguesas versus estrangeiras ...................................
Figura 37: Peso do sector automvel na actividade ........................................
Figura 38: Dimenso das empresas (volume de negcios em 2001) .................
Figura 39: Dimenso das empresas (n de trabalhadores em 2001) .................
Figura 40: Estrutura da cadeia de fornecimento ............................................
Figura 41: Peso dos fornecimentos em 1 linha .............................................
12
21
23
25
27
29
62
78
84
91
93
102
103
104
105
107
108
116
134
139
141
148
156
158
159
161
169
171
177
178
182
183
185
188
214
220
221
221
222
225
225
xv
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
xvi
42: Nmero de trabalhadores ............................................................

43: Nvel de concorrncia no sector ....................................................
44: Crescimento do mercado ............................................................
45: Rentabilidade do sector ..............................................................
46: Estabilidade do meio envolvente ..................................................
47: Importncia da inovao tecnolgica na competitividade .................
48: Aplicao das tcnicas de design ..................................................
49: Grau de satisfao da aplicao de cada tcnica de design ...............
50: Processo de natureza funcional-sequencial versus processo de
natureza simultnea .....................................................................
51: Aplicao das tcnicas organizacionais ..........................................
52: Grau de satisfao da aplicao de cada tcnica organizacional ........
53: Grau de participao nas equipas de desenvolvimento
multifuncionais ............................................................................
54: Aplicao das tcnicas de fabrico/industrializao ...........................
55: Grau de satisfao da aplicao de cada tcnica de industrializao ..
56: Aplicao das tecnologias da informao .......................................
57: Grau de satisfao da aplicao de cada tecnologia da informao ....
58: Ranking de Inovao 2003 (SII-1) ...............................................
233
234
234
235
235
236
255
256
257
258
258
259
260
261
262
262
270
ndice de Quadros
Quadro 1: Categorias de novos produtos em funo da tecnologia e do mercado
Quadro 2: Classificao dos diferentes tipos de desenvolvimento de novos
produtos .....................................................................................
Quadro 3: Factores que determinam o xito e o fracasso dos novos produtos ....
Quadro 4: Regras de ouro para o xito de um novo produto ............................
Quadro 5: Avaliao do desenvolvimento de novos produtos ...........................
Quadro 6: Esquema de anlise organizacional: as 7S de Mckinsey ...................
Quadro 7: Avaliao do desenvolvimento de novos produtos ...........................
Quadro 8: Linhas de investigao na literatura de novos produtos ...................
Quadro 9: Diferentes medidas de rendimento de novos produtos .....................
Quadro 10: Medidas de resultado mais adequadas segundo a estratgia
empresarial ..............................................................................
Quadro 11: Desenvolvimento da estratgia tecnolgica de acordo com a
evoluo do mercado .................................................................
Quadro 12: Determinantes do processo de desenvolvimento de novos produtos
Quadro 13: Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos
industriais ................................................................................
Quadro 14: O custo de chegar tarde ao mercado ...........................................
Quadro 15: Redues no tempo de introduo de novos produtos ....................
Quadro 16: Factores determinantes do time-to-market ..................................
Quadro 17: Tcnicas para a reduo do time-to-market dos novos produtos .....
Quadro 18: Importncia do processo de design .............................................
Quadro 19: Tcnicas de concepo ..............................................................
Quadro 20: Fases e aces tpicas da QFD ....................................................
Quadro 21: Comparao entre diversas estratgias de concepo de novos
produtos ..................................................................................
Quadro 22: Tcnicas de prototipagem rpida ................................................
Quadro 23: Diferentes denominaes do conceito de engenharia simultnea .....
Quadro 24: Regras para a implantao de um sistema stage-gate ...................
Quadro 25: Tcnicas de fabrico/industrializao ............................................
Quadro 26: Meios utilizados pelo just in time ................................................
Quadro 27: Vantagens do sistema just in time ..............................................
Quadro 28: Principais analogias entre o JIT e o DIAP .....................................
Quadro 29: Ferramentas utilizadas pelo SPC .................................................
Quadro 30: Tecnologias de informao relacionadas com a reduo do time-tomarket .....................................................................................
Quadro 31: Importncia da indstria automvel na economia em 2001 ............
Quadro 32: Distribuio regional das empresas de componentes .....................
Quadro 33: Peso dos principais subsectores ..................................................
Quadro 34: Principais tecnologias nas empresas portuguesas ..........................
Quadro 35: Projectos de concepo e desenvolvimento de novos produtos na
empresa ...................................................................................
Quadro 36: Estrutura do processo de concepo e desenvolvimento de novos
produtos na empresa .................................................................
Quadro 37: Consistncia interna da questo 5 ..............................................
Quadro 38: Factores retidos e varincia total explicada da questo 5 ...............
Quadro 39: Consistncia interna da questo 8 ..............................................
13
14
18
19
22
26
30
32
34
41
52
81
100
108
113
115
123
127
129
133
149
152
160
174
193
195
197
197
202
204
219
222
223
224
237
237
239
239
240
xvii
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
Quadro
xviii
40: Consistncia interna para validao da questo 8 .........................

41: Consistncia interna da seco tcnicas de design da questo 10 ....
42: Consistncia interna da seco tcnicas de design da questo 10 ....
43: Consistncia interna para validao da seco tcnicas de design da
questo 10 ...............................................................................
44: Consistncia interna da seco tcnicas organizativas da questo 10
45: Factores retidos e varincia total explicada da seco tcnicas
organizativas da questo 10 .......................................................
46: Consistncia interna da seco tcnicas de fabrico/industrializao
da questo 10 ...........................................................................
47: Factores retidos e varincia total explicada da seco tcnicas de
fabrico/industrializao da questo 10 ..........................................
48: Consistncia interna da seco tecnologias da informao da
questo 10 ...............................................................................
49: Factores retidos e varincia total explicada da seco tecnologias da
informao da questo 10 .........................................................
50: Indicadores de xito dos novos produtos .....................................
51: Determinantes do xito dos novos produtos .................................
52: Determinantes do time-to-market dos novos produtos ..................
53: Determinantes do xito dos novos produtos .................................
242
243
244
245
246
246
247
247
248
248
250
251
253
268
Lista de Siglas, Abreviaturas e Acrnimos

AFIA
Associao de Fabricantes para a Indstria Automvel
AIMA
Associao dos Industriais de Montagem de Automveis
CAD
Computer Aided Design
CAE
Computer Aided Engineering
CAM
Computer Aided Manufacturing
CIM
Computer Integrated Manufacturing
DAP
Desenvolvimento Acelerado de Produtos
DFA
Design for Adaptability
DFE
Design for Excelence
DFMA
Design for Manufacturability and Assembly
DFO
Design for Operability
DFT
Design for Testability
EDI
Electronic Data Interchange
FMEA
Failures Mode Effect Analysis
Inteli
Inteligncia em Inovao
IStrat
Informao Estratgica para o Automvel
JIT
Just-in-time
KMO
Kaiser-Meyer-Olkin
MDO
Multidisciplinary Design Optimization
MRP
Manufacturing Resources Planning
OPT
Optimized Production Technology
PDM
Product Data Management
PIB
Produto Interno Bruto
QFD
Quality Function Deployment
SMED
Single Minute Exchange of Dies
SPC
Statistical Process Control
xix
xx
INTRODUO
1. ENQUADRAMENTO E OBJECTIVOS
O desenvolvimento de novos produtos e a capacidade de inovao so instrumentos
competitivos fundamentais para o xito a longo prazo e sobrevivncia da empresa
industrial. Atravs do desenvolvimento de novos produtos a organizao adapta-se,
diversifica-se e, inclusivamente, rejuvenesce-se ou reinventa-se para se adequar s
condies variantes da tecnologia e do mercado [Calantone, Cavusgil e Zhao, 2002;
Patterson, 1998; Atuahene-Gima, 1996].
Para alm de um contexto meramente acadmico, tambm nas empresas industriais
se est consciente do potencial que a comercializao de novos produtos tem para se
alcanar um crescimento corporativo e se obter lucro no futuro. A sofisticao
crescente das exigncias dos clientes considerada como uma das foras de mercado
emergentes com maior intensidade na ltima dcada, o que implica maiores exigncias
em termos de disponibilidade de opes de produto. Desta forma, a inovao e a
diferenciao so instrumentos imprescindveis para a manuteno e crescimento da
quota de mercado.
A importncia que o desenvolvimento de novos produtos tem na obteno e
sustentao da rentabilidade a longo prazo, pode justificar-se em funo de trs
factores: a) a rapidez com que evoluem e se substituem as tecnologias, o que
aumenta o perigo de obsolescncia da carteira de produtos que necessrio manter
actualizada [Johne, 1999; Edgett, Shipley e Forbes, 1992; Johne e Snelson, 1988a]; b)
a chegada fase de maturidade da maioria dos mercados, o que implica um maior
conhecimento e experincia dos clientes acerca das categorias de produtos disponveis
e, consequentemente, uma elaborao mais aperfeioada das suas preferncias e
exigncias, o que torna necessrio um compromisso com o desenvolvimento
permanente de novos produtos que satisfaam as novas exigncias e necessidades
[Loch, 2000; Barczak, 1995]; e c) a globalizao e intensificao da concorrncia, que
originou que as empresas procurem alargar e diversificar as suas carteiras de produtos
como meio de as tornar atractivas para os seus clientes e manter a sua fidelidade
[Loch, 2000; Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 1999].
Assim, as diversas investigaes realizadas desde o incio da dcada de oitenta fazem

referncia a este fenmeno. Por exemplo, Booz, Allen e Hamilton (1982) aps a anlise
de 700 empresas (60% das quais foram empresas industriais), concluem que 28% do
crescimento dessas empresas, nos cinco anos anteriores realizao do estudo,
gerado pela comercializao de novos produtos. Em investigaes similares, Tushman
e Nadler (1986) referem que 35% dos lucros das empresas analisadas resultam de
produtos com menos de dez anos, e Wind e Mahajan (1997) referem que 25% das
vendas das empresas consideradas resultam de produtos introduzidos no mercado nos
ltimos trs anos. Estes valores disparam nos sectores de alta tecnologia, onde os
factores competitivos referidos so mais extremos. Num outro estudo, Loch, Stein e
Terweisch (1996) fazem referncia ao facto de que na indstria electrnica 90% da
facturao provm de produtos que tm menos de cinco anos.
O principal obstculo que as empresas industriais tm de enfrentar na concepo e
desenvolvimento de novos produtos a elevada taxa de insucesso1 dos novos
produtos introduzidos no mercado. Crawford (1987) avalia a taxa de insucesso em
39% para os produtos de consumo e em 31% para os produtos industriais.
Dado que a concepo e desenvolvimento de novos produtos constitui, uma actividade
de elevado risco, este facto originou numerosos estudos com o objectivo de reduzir
esse risco atravs da compreenso das variveis que podem contribuir para obter
melhores ou piores resultados, e a consequente aplicao deste conhecimento pela
gesto da inovao de produtos [Cooper, 2003; Keizer, Halman e Song, 2002; Yusog,
2000; Souder, 1998; Griffin, 1997c; Mishra, 1996; Hart, 1993]. De acordo com Cooper
e Kleinschmidt (1995b) trata-se de obter uma seleco e hierarquizao2 adequada
dos projectos de novos produtos com maiores possibilidades de xito, assim como a
definio das caractersticas que o processo de concepo e desenvolvimento de novos
produtos deve apresentar para assegurar esse resultado.
1
importante esclarecer que ao longo deste trabalho de investigao se parte da premissa de que os
produtos foram comercializados, isto , que estes nascem quando efectivamente introduzidos no mercado.
Se um produto eliminado nas fases anteriores ao seu lanamento no mercado definitivo, mais do que
insucesso deveramos referirmo-nos no superao do processo de desenvolvimento.
2
Esta imprescindvel devido s mltiplas opes de desenvolvimento que podem existir, escassez de
tempo e aos recursos escassos.
O meio envolvente econmico mundial tem sido objecto de mudanas significativas nas
ltimas dcadas. Aps a Segunda Guerra Mundial, as empresas concentraram as suas
estratgias na inovao e em fortes campanhas de marketing. Posteriormente, nos
anos setenta, a eficincia converteu-se no objectivo prioritrio e as empresas lderes
em custos dominavam o mercado. Nos anos oitenta apareceram numerosas tcnicas
importadas do Japo que reduziam ainda mais
os custos e, por sua vez,
proporcionavam melhores nveis de qualidade; referimo-nos ao Just-in-Time, Optimal

Product Tecnology, Material Resource Planning e Total Quality Management.
Em meados dos anos oitenta, as empresas japonesas lderes, e algumas empresas
americanas e europeias, demonstraram o poder de duas novas dimenses de
vantagem competitiva: a variedade com um custo reduzido e o tempo de resposta
reduzido. Estas empresas reduziram o tempo necessrio para fabricar e distribuir os
seus produtos e, mais importante, reduziram o tempo necessrio para desenvolver e
introduzir novos produtos no mercado. Estas capacidades permitiram-lhes no apenas
reduzir os seus custos, mas tambm oferecer uma ampla gama de produtos, aceder a
novos segmentos de mercado e incrementar, em pouco tempo, a satisfao
tecnolgica dos seus produtos.
Assim, surge uma nova forma de competir no mercado, que foi denominada de
competncia baseada no tempo. A rapidez na resposta s necessidades do mercado
exige ser-se um perito no aproveitamento do tempo.
Conceber e desenvolver novos produtos num reduzido perodo de tempo, para que
estejam quanto antes disponveis no mercado, constituem uma das principais
preocupaes das empresas actuais. Deste modo, surge uma nova forma de gesto do
processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos centrada na reduo do
tempo
de
desenvolvimento
ou
time-to-market,
que
se
identifica
como
Desenvolvimento Acelerado de Produtos ou, simplesmente, Novo Processo de

Desenvolvimento.
A importncia atribuda ao time-to-market dos novos produtos, como factor de
vantagem competitiva, originou que uma das principais preocupaes dos gestores do
processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos seja a definio de uma

srie de tcnicas e modelos que ajudem a reduzir esse tempo.
O presente estudo com base numa amostra de 32 empresas do sector dos
componentes para a indstria automvel em Portugal pretende analisar a relao
entre as diferentes tcnicas e metodologias identificadas para conseguir redues do
time-to-market
de
novos
produtos,
com
especial
interesse
no
seu
nvel
de
aplicabilidade no sector objecto de estudo, e o time-to-market e o xito de novos

componentes no mercado.
Com base na reviso bibliogrfica realizada, foi desenvolvido um questionrio para
caracterizar o sector industrial e o meio envolvente em que a empresa desenvolve a
sua actividade, analisar a poltica de inovao de produto e as actividades de
concepo e desenvolvimento de novos produtos da empresa, avaliar o xito dos
novos produtos na empresa e, por ltimo, determinar o nvel de utilizao de
diferentes tcnicas e mtodos que permitem melhorar a eficincia do processo e
reduzir o ciclo de desenvolvimento.
A anlise estatstica dos dados obtidos, por utilizao de tcnicas estatsticas de
anlise multivariada, sugere que existe uma relao directa entre o xito dos novos
produtos
utilizao
de
determinadas
tcnicas
de
fabrico/industrializao,
tecnologias da informao e tcnicas de design. A anlise realizada tambm indica que

a reduo do time-to-market dos novos produtos e o grau de participao no processo
de concepo e desenvolvimento de novos produtos do departamento de marketing,
do departamento de produo, dos engenheiros e designers, dos clientes e dos
fornecedores constituem factores determinantes do xito dos novos produtos.
O trabalho desenvolvido no mbito desta dissertao, intitulada Metodologias de
Desenvolvimento de Novos Produtos Industriais, tendo por base de estudo a anlise
fundamentada da problemtica da inovao de produtos nos mercados industriais,
procurou, de alguma forma, contribuir para o desenvolvimento de um modelo baseado
num conjunto de tcnicas e metodologias, que permita enfrentar um mercado global
cada vez mais exigente. As caractersticas deste mercado esto relacionadas com o
aumento da especificidade de produtos com ciclos de vida cada vez mais reduzidos, o
que determina a necessidade de procurar mecanismos que permitam reduzir o timeto-market e aumentar o xito dos novos produtos no mercado. O futuro da empresa de
componentes para a indstria automvel passa por uma crescente utilizao das
tcnicas analisadas no presente trabalho de investigao. Este facto implica um melhor
conhecimento destas tcnicas, das suas vantagens e das dificuldades que podem surgir
no seu processo de implantao. No se trata de reduzir o mximo possvel o time-tomarket dos novos produtos, mas de procurar buscar o time-to-market dos novos
produtos mais adequado a cada empresa, em particular, em funo da dinmica
caracterizadora do meio envolvente em que cada empresa desenvolve a sua
actividade. De qualquer forma, a utilizao destas permitir melhorar a eficincia do
processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos, aumentando as
possibilidades de xito dos novos produtos lanados no mercado pelas empresas do
sector dos componentes para a indstria automvel.
2. ESTRUTURA DA DISSERTAO
A presente dissertao divide-se em duas partes distintas e visa o estudo da
importncia
da
reduo
do
time-to-market
de
novos
produtos,
como
factor
determinante da criao de vantagens competitivas sustentadas. Cada uma das partes

est dividida em captulos relacionados com os objectivos estabelecidos, de acordo
com uma estrutura que orienta o trabalho, atravs da anlise fundamentada da
problemtica da inovao de produtos nos mercados industriais e da apresentao de
um conjunto de tcnicas e mtodos que permitem obter uma reduo do time-tomarket e aumentar a taxa de xito dos novos produtos no mercado.
A parte I da dissertao apresenta uma reviso bibliogrfica sobre a inovao de
produto nos mercados industriais. Pretende-se reflectir acerca do conceito de novo
produto industrial, analisar as causas do insucesso das inovaes de produto e
determinar como avaliar o xito/fracasso das inovaes de produto. De seguida,
analisa-se o significado de diversos factores que condicionam o resultado da inovao
e as suas implicaes na gesto da inovao de produtos industriais. Tambm se
apresenta uma viso geral da problemtica associada gesto do processo de
concepo e desenvolvimento de novos produtos nos mercados industriais e analisamse algumas fontes de vantagem competitiva associadas estratgia de produto nos
mercados industriais: a qualidade do produto, o servio, a reduo de custos, a
capacidade de inovao e a reduo do time-to-market. Por ltimo, analisa-se a
importncia para a empresa industrial de acelerar os processos de inovao de
produto.
Na parte II da dissertao descreve-se o desenvolvimento do trabalho realizado e
apresentam-se as concluses resultantes. Salienta-se a importncia da reduo do
tempo de desenvolvimento e introduo de novos produtos no mercado industrial, ou
reduo do time-to-market de novos produtos, como factor determinante de
vantagens competitivas sustentadas, analisando-se as diferentes abordagens que
demonstram essa importncia. A seguir, prope-se uma classificao das principais
tcnicas identificadas para conseguir redues do time-to-market de novos produtos e
analisam-se essas tcnicas, com especial interesse no seu nvel de aplicabilidade no
sector dos componentes para a indstria automvel em Portugal, assim como na sua
influncia sobre o time-to-market e xito de novos componentes no mercado.
PARTE I
REVISO BIBLIOGRFICA
10
CAPTULO 1
O XITO DA INOVAO DE PRODUTOS NOS
MERCADOS INDUSTRIAIS
Ao longo deste captulo, aps reflectir sobre o que significa o conceito de novo
produto, abordam-se trs aspectos bsicos. Em primeiro lugar, analisam-se
algumas das causas do insucesso das inovaes de produto referidas com maior
frequncia na literatura cientfica e as diferentes classificaes propostas destas
variveis. De seguida, investiga-se como avaliar o xito/fracasso das inovaes de
produto.
1.1. CONCEITO DE NOVO PRODUTO INDUSTRIAL

Na maioria dos trabalhos de investigao sobre novos produtos, observa-se que
existe uma determinada relutncia em definir claramente o que se considera como
novo produto. Este facto assinala a dificuldade em delimitar este conceito e est,
deste modo, em conformidade com a grande diversidade de definies de novos
produtos industriais propostas.
Em geral, um novo produto pode definir-se desde a perspectiva do cliente ou da
empresa, o que origina conceitos diferentes. Tal como refere Crawford (1984a), do
ponto de vista da empresa, um novo produto constitui qualquer acrscimo na
carteira de produtos existente. Isto , qualquer artigo que no era anteriormente
comercializado pela empresa, e que passou a ser, quer atravs do seu
desenvolvimento e industrializao prprios quer atravs da sua aquisio no
exterior.3 Contudo, do ponto de vista do mercado, a novidade de um produto
determina-se pela percepo que os potenciais utilizadores tm do novo produto,
quando analisam a sua adopo. Na mesma linha de investigao, Danneels e
Kleinschmidt (2001) consideram que, na perspectiva do cliente, as caractersticas
da inovao, a capacidade de assumir riscos e os nveis de mudana em padres de
comportamento definidos constituem formas de novos produtos. Porm, na
3
As possveis formas de aquisio de novos produtos, que as empresas podem utilizar, e atravs das
quais evitam os custos de desenvolvimento directo, so a absoro de outras empresas, a compra de
determinadas patentes ou a aquisio de licenas e franquias [Kotler, 1995].
11
perspectiva da empresa, os desafios ambientais e os resultantes dos projectos de

investimento estratgico da empresa, assim como a evoluo tecnolgica e as
alteraes no mercado, constituem dimenses de um novo produto.
Assim, um utilizador pode classificar como novos produtos, alm dos que no
conhece por serem originais, os que adquire pela primeira vez, independentemente
destes j existirem no mercado, ou aqueles que identifica de forma diferente, em
consequncia de estratgias de reposicionamento desses produtos no mercado.
Combinando o grau de novidade com que os produtos so identificados pelas
empresas e pelo mercado, Booz, Allen e Hamilton (1982) distinguem seis
categorias de novos produtos (Figura 1): produtos novos para o mercado, novas
linhas de produtos, introduo de produtos nas linhas actuais da empresa,
melhorias ou revises dos produtos existentes, reposicionamentos e redues de
custo. As empresas, normalmente, procuram uma combinao adequada de
produtos das seis categorias referidas, que lhes permita, por um lado, aproveitar
todo o potencial das tecnologias que utilizam para a satisfao das diferentes
preferncias dos seus clientes e, por outro, antecipar a obsolescncia da carteira de
produtos iniciando a explorao de novas possibilidades tecnolgicas.
Figura 1: Categorias de novos produtos
Novidade para o mercado
Novas linhas de
produtos
20%
10%
ALTA
Produtos novos
para o mercado
26%
MDIA
26%
Introduo de produtos
nas linhas actuais
Melhoria dos
produtos
existentes
7%
Reduo de custos
11%
BAIXA
Reposicionamentos
MDIA
ALTA
Novidade para a empresa

Fonte: Booz, Allen & Hamilton (1982)
12
Outra classificao possvel do grau de novidade de um produto pode ser definida

em funo da tecnologia incorporada no produto (nova, melhorada ou sem
alteraes) e dos objectivos propostos para o mercado onde o produto
comercializado, tal como prope Smith (1981) (Quadro 1).
Quadro 1: Categorias de novos produtos em funo da tecnologia e do mercado
Objectivos dos
produtos
Incrementar novidades comerciais

Sem mudanas
tecnolgicas
Mercado sem
alteraes
Fortalecer o
mercado
Recomercializao
Mercado novo
Novas utilizaes
Tecnologia
melhorada
Nova tecnologia
Reformulao
Substituio
Produtos
melhorados
Aumento do
mercado
Aumento da gama de
produtos
Diversificao
Fonte: Smith (1981)
Por outro lado, Yoon e Lilien (1985) definem o que um novo produto em
comparao com o que constitui um produto reformulado. Para estes autores, um
novo produto implica uma mudana tecnolgica que lhe permita ser competitivo em
novos mercados, ou a aplicao, pela primeira vez, de tecnologia nunca antes
incorporada no produto. Os produtos reformulados incluem modificaes que
afectam a sua utilizao, reduzem o seu custo e possibilitam uma maior durao.
Johne e Snelson (1989) propuseram, de forma semelhante a Smith (1981), uma
classificao dos desenvolvimentos de novos produtos industriais. Esta classificao
diferencia vrios nveis de novidade na tecnologia utilizada, no mercado alvo e na
estratgia de marketing utilizada na comercializao do produto. O resultado da
sua anlise proporciona duas categorias bsicas de desenvolvimentos de novos
produtos: o desenvolvimento de produtos existentes, em que se incluem todas as
melhorias, extenses e actualizaes realizadas nos produtos das linhas existentes,
e o desenvolvimento de produtos novos, em que se inclui apenas as novas linhas
de produtos da empresa. A principal novidade da sua abordagem consiste em
identificar diferentes nveis de risco associados a cada tipo de desenvolvimento de
novos produtos (Quadro 2).
13
Quadro 2: Classificao dos diferentes tipos de desenvolvimento de novos produtos

Tecnologia
actualmente utilizada
na empresa
Poltica de marketing
desenvolvida pela
empresa
Nova poltica de
marketing, que, porm,
no utilizada
Nova tecnologia, que, porm,

ainda no foi utilizada na
empresa
Linha
actual
Nova
linha(+)
Linha
actual(+)
Nova
linha(++)
Clientes
actuais
DPE
DPN+
DPE+
DPN++
Novos
clientes (+)
DPE+
DPN++
DPE++
DPN+++
DPE+
DPN++
DPE++
DPN+++
DPE++
DPN+++
DPE+++
DPN++++
Clientes
actuais
Novos
clientes
(++)
DPE: Desenvolvimento de produtos existentes

DPN: Desenvolvimento de produtos novos
+
: Nvel de risco
Fonte: Johne e Snelson (1989)
O risco no lanamento de novos produtos aumenta com a utilizao de novas

tecnologias, que podem no proporcionar
os
resultados
de
funcionamento
esperados, a satisfao de novos mercados em que a empresa no tem qualquer

experincia, e o desenvolvimento de novas polticas de marketing para a
comercializao dos produtos. A interseco de cada um destes elementos
acrescenta nveis de risco a qualquer projecto de desenvolvimento de um novo
produto industrial. Em qualquer caso, as empresas devem manter um equilbrio
adequado entre os diferentes elementos, para que o nvel de risco resultante se
mantenha dentro de valores aceitveis, para que assim seja possvel sustentar o
crescimento da organizao.
No mbito deste trabalho de investigao, o estabelecimento de uma definio de
um novo produto industrial implica considerar, que cada desenvolvimento de um
novo produto envolve uma afectao de recursos humanos e financeiros e um nvel
de
crescimento
potencial
diferentes.
Se
interesse
pela
actividade
de
desenvolvimento de novos produtos resulta fundamentalmente da sua importncia

na sustentao e melhoria da competitividade da empresa, parece lgico que o
conceito de novo produto a adoptar se refira aos produtos que no constituam
simples
melhoramentos,
actualizaes
ou
reposicionamentos
dos
produtos
existentes. Pelo contrrio, devem ser aqueles que pressupem maiores nveis de
envolvimento da empresa, maior perda de recursos em caso de fracasso e maiores
14
expectativas de lucro em caso de xito. Consequentemente, entende-se como

novos
produtos:
os
produtos
includos
em
novas
linhas
de
produto
tecnologicamente avanadas ou os produtos includos nas linhas de produto

existentes, mas que apresentam uma ruptura tecnolgica e inovadora com os
restantes produtos dessas linhas. O mercado a que se destinam os novos produtos
um dos factores de risco que ir influenciar o resultado obtido. Porm, o grau de
novidade de um novo produto pode ser elevado, independentemente do tipo de
mercado de destino seleccionado para comercializar esse produto.
Em defesa do conceito proposto, pode referir-se que em alguns dos trabalhos mais
recentes, embora ainda no exista uma definio explcita, foram seleccionados
como objecto de estudo os seguintes: novos produtos que alm de terem sido
comercializados num perodo de tempo inicial curto, sejam significativos, isto , que
no representam apenas extenses ou reformulaes dos existentes [Cooper,
Edgett e Kleinschmidt, 1999; Kleinschmidt e Cooper, 1995]; novos produtos em
que foi considerada a hiptese de enfrentar novos competidores, mercados ou
necessidades insatisfeitas, o que indica, principalmente, o desenvolvimento de
novas linhas de produtos [Yap e Souder, 1994; Johne e Rowntree, 1991]. Deste
modo, Redmond (1995), que considera os novos produtos como instrumentos da
estratgia corporativa, acrescenta que devem ser considerados como novos
produtos, os que persigam objectivos estratgicos de importncia. Isto , os
produtos que implicam um esforo estratgico avultado ou uma afectao de
recursos considervel, e os produtos que apresentam um risco estratgico elevado,
ou uma elevada probabilidade de gerar uma perda significativa de recursos.
1.2. CAUSAS DO FRACASSO DAS INOVAES DE PRODUTO

NOS MERCADOS INDUSTRIAIS
O desenvolvimento de novos produtos tornou-se num dos factores determinantes
do xito empresarial. Em 1990 o volume de negcios realizado por produtos que
no existiam cinco anos antes era de 40% [Griffin e Page, 1996]. Esta percentagem
mais elevada para as empresas de alta tecnologia. Assim, estima-se que na
indstria electrnica cerca de 90% da facturao provm de produtos que tm
menos de cinco anos [Loch, Stein e Terweisch, 1996].
15
A importncia dos novos produtos nas vendas totais das empresas tem aumentado
ao longo do tempo, passando de 33% no perodo 1976-1981, para 40% em 19811986, 42% em 1986-1990 e 45% em 1990-1995 [Griffin, 1997a].
De modo idntico, os novos produtos tm um impacto fundamental sobre os lucros
das empresas. Assim, em 1982 os estudos realizados pela Product Development
and Management Association mostram que os novos produtos representam 23%
dos lucros das empresas. Em 1990, essa percentagem passou para 33,2 e em 1995
para 30% [Griffin, 1997c].
Contudo, esta crescente importncia do desenvolvimento de novos produtos
contrasta com as enormes dificuldades e incertezas associadas a esse processo.
Estudos realizados permitem estimar uma taxa de xito na introduo de novos
produtos no mercado inferior a 60%:
no Reino Unido, a taxa de xito situa-se nos 54,3% [Scott, Shipley e Forbes,
1992];
nos Estados Unidos da Amrica, as taxas oscilam entre os 47%, valor obtido
pela sociedade ACNielsen4 para o sector de produtos cosmticos, de artigos
de manuteno e de alimentao, e os 55% referido por Maidique e Zirger
(1984). As observaes mais recentes provm do estudo realizado pela
Product Development and Management Association com uma taxa de xito
de 59% [Griffin, 1997c], e do trabalho de Karakaya e Kobu (1994), em que
a taxa de xito de 68% para as empresas de alta tecnologia e de 60%
para as restantes;
no Canad, o estudo de Cooper (1979a e 1979b) revelou uma taxa de xito

mdia de 59%, destacando que 41% dos projectos que no tiveram xito,
apenas 19% fracassaram comercialmente depois do lanamento, uma vez
que cerca de 22% foram abandonados antes de serem introduzidos no
mercado;
no Japo, a taxa de xito foi estimada em 59,8% [Scott, Shipley e Forbes,

1992].
Existem vrios exemplos que ilustram a dificuldade de alcanar o xito no

lanamento de um novo produto no mercado. Quando Henry Ford liderava o
desenvolvimento de novos veculos fracassou estrondosamente com o lanamento
ACNielsen reports, disponvel em Hhttp://www.acnielsen.comH
16
do seu modelo Edsel em 1950, perdendo mais de 100 milhes de dlares. A Sony
sofreu perdas avultadas quando apostou no sistema de vdeo BETAMAX, e no no
sistema VHS (introduzido pela JVC no Japo em 1976), que se converteu no padro
do mercado. A classe A da Mercedes foi submetida a diferentes modificaes,
porque o projecto final apresentava uma estabilidade limitada quando se
efectuavam curvas a grande velocidade.
Estes exemplos confirmam que uma elevada percentagem dos recursos, que as
empresas investem no desenvolvimento de novos produtos, so incorrectamente
utilizados em projectos que fracassam aps a sua introduo no mercado ou,
inclusive, abandonados antes da introduo do mercado. Estima-se que 46% dos
recursos investidos pelas empresas norte-americanas so atribudos a projectos
que fracassam ou so anulados[Nobelius e Trygg, 2002].
O problema enfrentado pelas empresas consiste em definir os factores que
determinam o xito dos novos produtos, para poder estabelecer, antecipadamente,
a que projectos devem atribuir os seus escassos recursos. Em virtude da
importncia que o problema adquiriu, desenvolveram-se numerosas investigaes
que procuram identificar esses factores.
Um dos trabalhos iniciais foi realizado por Myers e Marquis (1969). Este estudo
utiliza dados de 567 produtos e processos desenvolvidos com xito em mais de 100
empresas e 5 sectores. Os resultados deste estudo evidenciam a importncia dos
aspectos comerciais, acima dos tecnolgicos, como determinantes do xito do
processo de desenvolvimento, e a importncia da integrao funcional para o xito
dos novos produtos.
A este trabalho inicial, seguiram-se outros que, atravs da mesma metodologia
(anlise de projectos desenvolvidos com xito, exclusivamente), identificaram a
importncia de uma orientao para o mercado como elemento determinante do
xito [Souder e Chakrabarti, 1978].
Por outro lado, realizaram-se uma srie de estudos que procuraram encontrar as
causas do fracasso (e no do xito) dos novos produtos [Cooper, 1979b]. As
principais causas de fracasso identificadas foram a falta de compreenso das
necessidades do mercado e a excessiva orientao para o produto.
17
A principal crtica, que se faz a estes estudos, que a anlise em separado do xito
e do fracasso ignora a possibilidade de analisar se as variveis que contribuem para
o xito determinam, por sua vez, os fracassos, e vice-versa. Por isso, torna-se
necessrio estudar simultaneamente os xitos e os fracassos, para definir as
variveis que influenciam ambos os resultados.
O projecto SAPPHO (Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic
Origins) foi o primeiro trabalho de investigao a incluir dados relativos a xitos e
fracassos [Rothwell, Feeman, Horseley, Jervis e Robertson, 1974]. A partir de 43
pares de xito/fracasso de empresas qumicas e fabricantes de instrumentos
cientficos do Reino Unido, este projecto identificou 41 factores relacionados
significativamente com o xito dos novos produto. Entre esses factores podia
destacar-se a compreenso das necessidades do mercado, orientao para o
mercado, desenvolvimento eficiente e liderana da gesto de topo (Quadro 3). Os
resultados dos diferentes estudos SAPPHO foram confirmados por estudos similares
realizados em outros pases como a Finlndia, a Hungria, a Alemanha e o Japo.
Quadro 3: Factores que determinam o xito e o fracasso dos novos produtos
Adequado conhecimento das necessidades dos utilizadores

Ateno poltica de marketing e publicidade
Eficincia na forma de realizar o processo de desenvolvimento de novos produtos
Utilizao eficiente da tecnologia externa empresa e da comunicao com centros

de know-how associados a essa tecnologia
Antiguidade na empresa e autoridade dos executivos responsveis pelo processo de
desenvolvimento de novos produtos
Fonte: Rothwell, 1992
No final da dcada de setenta foi realizado um estudo sobre 195 inovaes de

produto no Canad: o projecto NewProd [Cooper, 1979a e 1979b]. O primeiro
destes estudos examinou 102 novos produtos que obtiveram xito e 93 fracassos
em 103 empresas industriais. A principal diferena, entre a metodologia utilizada
neste estudo e no SAPPHO, que cada par xito/fracasso foi obtido da mesma
empresa, enquanto que no o estudo SAPPHO manteve apenas constante o sector
ou indstria para cada par. Isto permitiu que os estudos NewProd identificassem as
diferenas no resultado determinadas pelas caractersticas especficas de cada
empresa e da equipa de desenvolvimento de novos produtos.
18
Estes estudos foram posteriormente actualizados [Cooper e Kleinschmidt, 1990;

Cooper, 1990; Cooper e Kleinschmidt, 1987a; Cooper, 1985], tendo sido
confirmados os resultados do primeiro estudo. Estes estudos identificaram onze
factores significativamente relacionados com o xito na introduo de novos
produtos no mercado.
O factor mais determinante desse xito a vantagem do produto, isto , a

superioridade
singularidade
do
novo
produto
em
relao
aos
produtos
concorrentes. Em segundo lugar, destaca-se o conhecimento do mercado e a

orientao tecnolgica do novo produto. Existem outros factores identificados que
so considerados como barreiras para o xito, em concreto: apresentar um preo
relativo mais elevado, dinmica e competitividade do mercado; e outros, ainda,
identificados como determinantes para o xito: sinergias no marketing e gesto,
comunicaes eficazes e esforo no lanamento, assim como a necessidade,
crescimento e dimenso do mercado. Cooper e Kleinschmidt (1993a, 1993b)
resumem os resultados dos seus estudos estabelecendo quinze regras de ouro para
o xito de um novo produto no mercado (Quadro 4).
Quadro 4: Regras de ouro para o xito de um novo produto
1. Um produto superior
2. Uma forte orientao para o mercado
3. Um conceito de produto global
4. Anlise inicial intensiva
5. Definio exacta do conceito
6. Um plano de lanamento estruturado
7. Coordenao inter funcional
8. Apoio da gesto de topo
9. Utilizao das sinergias
10. Nvel de atraco/Propenso dos mercados
11. Pr-seleco de projectos
12. Nvel de qualidade do acompanhamento do novo produto aps a sua
introduo no mercado
13. Disponibilidade de recursos

14. Importncia do factor tempo
15. Necessidade de um processo por etapas
Fonte: Cooper e Kleinschmidt, 1993a e 1993b
Em 1995, Cooper e Kleinschmidt (1995a e 1995b) realizaram novos estudos no

projecto NewProd em empresas qumicas norte-americanas e europeias, onde a
19
vantagem do produto torna a ser o factor mais fortemente relacionado com o xito
financeiro dos novos produtos. No ltimo destes trabalhos comprova-se a existncia
de uma divergncia entre os factores que os executivos consideravam relevantes
para o xito e os factores que realmente esto altamente relacionados com o xito
financeiro do produto. Isto , os executivos continuam sem definir claramente quais
os factores que so determinantes para o xito empresarial.
Cooper (1998) assinala a existncia de trs factores chave para o xito das
inovaes (Figura 2):
1. Um processo de desenvolvimento de elevada qualidade, em que se requer:
nfase nas reas anteriores ao processo de design;
correcta e antecipada definio do produto;
forte orientao para o mercado;
existncia de pontos de reviso onde se decida sobre a continuidade ou o

abandono do projecto;
nfase na qualidade de execuo das actividades;
realizao de todas e cada uma das etapas do projecto;
flexibilidade do processo.
2. Estratgia de desenvolvimento clara e explcita:
objectivos para as diferentes unidades de negcio;
comunicar empresa o papel do desenvolvimento de novos produtos nos

objectivos da empresa;
fixar objectivos a longo prazo que permitam o desenvolvimento de

inovaes radicais.
3. Recursos adequados para o desenvolvimento de novos produtos, ou seja:
a gesto de topo ter de atribuir os recursos necessrios para o processo

de desenvolvimento;
o oramento de I&D ter de ser adequado;
os recursos humanos necessrios esto no lugar adequado e podem

dedicar o tempo necessrio ao processo de desenvolvimento.
Nos trabalhos do estudo Stanford Innovation Project, da Universidade de Stanford,

sobre a indstria electrnica dos Estados Unidos da Amrica, podem encontrar-se
resultados semelhantes [Terwiesch, Loch e Niederkofler, 1998]. Deste estudo
podem extrair-se cinco concluses importantes:
1. uma organizao e gesto interna excelentes so crticas para o xito do
produto;
20
2. os novos produtos devem proporcionar ao cliente um valor acrescentado

significativo;
3. as empresas devem escolher projectos compatveis com as suas capacidades
tecnolgicas, comerciais e organizacionais;
4. o compromisso da gesto de topo e o seu apoio ao processo de
desenvolvimento um elemento essencial para o xito;
5. o meio envolvente do mercado tambm define a probabilidade de xito dos
novos produtos; assim, os produtos pioneiros tm maiores possibilidades de
xito em mercados de reduzida rivalidade competitiva.
Figura 2: O tringulo do xito dos novos produtos
Processos de
desenvolvimento de
elevada qualidade
xito dos
novos
produtos
Estratgia de
novos produtos
Compromisso de
recursos
Fonte: Cooper, 1998
Em consequncia de todos os estudos mencionados, foi possvel identificar um

amplo
conjunto
de
variveis
relevantes,
que
necessrio
considerar
no
desenvolvimento de novos produtos, para garantir os resultados favorveis da

inovao. No quadro 5 indicam-se algumas das variveis referidas com maior
frequncia na literatura, assim como as aces preventivas que podem ser
realizadas para evitar o aparecimento de problemas.
21
Quadro 5: Avaliao do desenvolvimento de novos produtos

Varivel a
considerar
Necessidades
dos clientes
Anlise da
concorrncia
Conhecimento
do mercado
Conceito de
produto
Comunicao
organizacional
Time-to-market
Atitude da
direco
Tecnologia
Possveis fontes de conflito
Aces preventivas
Falta de compreenso adequada das

necessidades dos clientes, dos benefcios
que realmente esperam obter atravs do
produto.
Conhecimento insuficiente das foras e
fraquezas dos concorrentes, ignorncia
das suas estratgias competitivas e tipo
de oferta.
Anlise permanente das preferncias e

gostos dos clientes, compreenso e
acompanhamento durante o
desenvolvimento.
Evitar o sentimento de superioridade
da organizao, estudo sistemtico das
aces da concorrncia e suas
vantagens competitivas.
Desconhecimento das caractersticas dos

mercados, em relao ao potencial de
vendas, ritmo de crescimento,
incerteza...
Definio adequada do mercado a que

se destina a inovao, anlise da
previso da procura durante o
desenvolvimento, avaliao das
contingncias futuras.
Excessiva orientao para o produto,

ausncia de benefcios superiores, reais
ou diferenciados para os clientes, falta de
exactido na definio dos desempenhos
que deve apresentar.
Ausncia da adequada comunicao entre
departamentos e elementos da empresa
ou entre estes e os interlocutores
externos.
Orientao para o cliente no

desenvolvimento, identificao de
benefcios chave, teste de conceito e
de produto anteriores introduo no
mercado.
Preocupao com o desenvolvimento
de comunicaes fluidas a todos os
nveis, envolvimento da gesto de
topo, incentivos ao dilogo.
Perodos de desenvolvimento mais longos

do que o previsto, custos elevados,
atraso na data de introduo no mercado,
desaproveitamento de oportunidades.
Projectos de processos flexveis,

incorporao de tcnicas de
acelerao, conceito de produto
explcito e que no necessitem de
modificaes posteriores, atribuio de
recursos suficiente.
Diminuta preponderncia para a

actividade de inovao, atitude
desfavorvel perante a necessidade de
assumir riscos, ausncia de dilogo
estratgico.
Ausncia dos conhecimentos necessrios
na empresa para realizar
convenientemente a explorao da
tecnologia que se pretende utilizar ou
para que o produto incorpore os
desempenhos requeridos.
Gesto participativa e flexvel, criao

do clima adequado para a inovao,
envolvimento da gesto de topo,
compromisso de recursos humanos e
financeiros.
Desenvolvimento da estratgia
tecnolgica que permita organizao
estar consciente dos recursos
disponveis e dos que necessita criar
para manter a sua competitividade.
Capacidades de
marketing
Ausncia das capacidades de marketing

necessrias para a comercializao
adequada do produto. Desenvolvimento
ineficiente de estratgias.
Incorporao da orientao para o

mercado como forma de potenciar o
desenvolvimento de estratgias de
marketing e o controlo dos recursos
disponveis.
Canais de
distribuio
O produto no recebe o apoio esperado

dos canais de distribuio, de forma que
no chega ao cliente final nas condies
previstas.
Os possveis conflitos com o canal de

distribuio sero avaliados na escolha
das oportunidades de mercado
seleccionveis.
Meio envolvente
Mudanas no meio envolvente

empresarial que suponham novas
restries econmicas, tecnolgicas,
laborais ou de produo.
Projectos flexveis e anlise estratgica

permanente do meio envolvente.
Servio de
apoio
ps-venda
Ausncia de servios adequados aps o

processo de venda ou durante a
instalao.
Considerao do servio de apoio psvenda como um elemento bsico do

benefcio proporcionado. Anlise da
duas repercusso anterior introduo
do novo produto no mercado.
Fonte: Elaborao prpria
22
1.2.1. MODELOS DE CLASSIFICAO DAS VARIVEIS QUE AFECTAM O

RESULTADO DOS NOVOS PRODUTOS
Para abordar adequadamente o estudo das variveis que condicionam o resultado
dos novos produtos, necessrio adoptar uma classificao dessas variveis, que
permita sistematizar as concluses das diferentes investigaes realizadas. Uma
das primeiras classificaes, e possivelmente das mais simples, a que distingue
entre factores internos controlveis pela direco , relativos fundamentalmente
existncia de eficazes fluxos de informao, ao compromisso com o projecto e
preocupao com o mercado na empresa, e factores externos no controlveis ,
ou referidos regulao do meio envolvente competitivo [Souder e Chakrabarty,
1978].
Outro modelo dos factores crticos no processo de desenvolvimento de novos
produtos o elaborado por Maidique e Zirger (1984). Apresenta um carcter
explicativo, no sentido em que se procura referenciar as interaces que as
variveis agrupadas em cada factor exercem entre si. Distinguem-se, tal como se
pode observar na figura 3, cinco grupos funcionais.
Figura 3: Modelo explicativo dos factores crticos no processo de desenvolvimento de novos
produtos
Mercado
Clientes
lderes
Apoio da direco
I&D
Marketing
Mercado
Fonte: Maidique e Zirger, 1984
Em relao organizao, quatro deles so constitudos por factores internos: a

competncia das funes de marketing, I&D e produo, a aco da gesto de topo
orientada para a eliminao das barreiras entre essas funes, o planeamento de
actividades adequado e a comunicao a todas as funes dos objectivos a atingir
23
pela empresa. O quinto grupo inclui factores externos empresa, onde se incluem
as caractersticas do mercado em que o novo produto ser comercializado. Este
modelo foi avaliado empiricamente pelos autores, determinando-se a contribuio
relativa de cada grupo de factores para o resultado final [Zirger e Maidique, 1990].
Por outro lado, Cooper e Kleinschmidt (1987a) propem um esquema, actualizado
em sucessivos trabalhos de investigao [Kleinschmidt e Cooper, 1995a e 1995b],
cuja principal particularidade que transcende na sua anlise o limite das
actividades funcionais, para integrar uma perspectiva estratgica tanto do processo
de desenvolvimento de novos produtos como das suas caractersticas (Figura 4).
Distingue-se o meio envolvente corporativo ou meio envolvente interno (conjunto
de recursos, experincia e capacidades de marketing, produo e I&D de que a
empresa dispe) do meio envolvente externo ou mercado
para onde se
desenvolvem os novos produtos.

A avaliao emprica deste ltimo modelo permitiu agrupar os factores mais
significativos em dois grandes blocos: factores controlveis e factores no
controlveis, circunstanciais ou do meio envolvente. Entre os primeiros incluem-se
as variveis com efeito a curto prazo e que o director e equipa de desenvolvimento
controlam; os segundos referem-se a situaes preestabelecidas, que configuram o
ponto de partida do projecto e que no podem ser alterados pela empresa. Uma
concluso muito importante, resultante destas investigaes, que a influncia no
resultado dos novos produtos dos factores controlveis muito superior dos
circunstanciais, o que deve incentivar a importncia de uma adequada gesto do
desenvolvimento de novos produtos nas empresas.
Por outro lado, Lilien e Yoon (1989) agrupam os factores de xito e fracasso em
funo de trs critrios:
1. grau de generalidade, em que se distingue se os factores so relevantes
para as inovaes de produto, de processo ou para ambas; se so aplicveis
a
inovaes
destinadas
mercados
industriais,
de
consumo
ou
indiferentemente; e se se referem a inovaes de produto incrementais ou

radicais;
2. responsabilidade da gesto de topo, que compreende todos os factores que
reflictam as aces da gesto de topo, em relao estratgia de novos
produtos, especificao das actividades a desenvolver pelo marketing e
24
pela I&D e avaliao do potencial do mercado, assim como do ciclo de vida

previsvel para o produto, atravs da investigao de mercados;
3. nveis de controlo da direco, onde se estima em que medida os factores
so total ou parcialmente controlveis pela empresa e o grau de dinamismo
que representam. Isto , em que medida so o resultado de uma deciso
pontual (por exemplo, o gestor de produto decide planear o processo de
desenvolvimento de um novo produto da sua responsabilidade) ou se obtm
em resultado de uma srie de atitudes desenvolvidas anteriormente
(experincia e eficincia de marketing).
Figura 4: Modelo conceptual dos factores que afectam o desenvolvimento de novos produtos
MERCADO
Potencial do
mercado:
Dimenso.
Crescimento.
Grau de necessidade.
...
Natureza da
compra:
Nvel de risco.
Custo que implica.
Grau de
RESULTADO
xito versus
fracasso
ESTRATGIA
Vantagem do produto.
Vantagem qualitativa.
Estratgia de lanamento
Situao
competitiva:
Intensidade.
Nmero.
Agressividade.
PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS
Definio do produto.
Actividades do processo
Organizao do processo
EMPRESA
Sinergias: Tecnologia/Marketing
Familiaridade com o tipo de projecto
Fonte: Cooper e Kleinschidt (1987a) e Kleinschidt e Cooper (1995a e 1995b)
25
Johne e Snelson (1988b) classificam os factores de xito e fracasso adoptando

quatro perspectivas. Em primeiro lugar, os que fazem referncia ao meio
envolvente operativo e de mercado da empresa. Em segundo lugar, os que
resultam das aces ou atributos da empresa no seu todo. A seguir, dizem respeito
equipa responsvel pelo projecto de desenvolvimento. Por ltimo, os que se
referem ao papel que desempenham ou deveriam desempenhar determinados
indivduos no processo de desenvolvimento de novos produtos.
Apesar desta classificao inicial, os autores realizam uma reviso da literatura
classificando os diferentes factores de acordo com o esquema das 7S de McKinsey
(Quadro 6). Este esquema rene de acordo com sete epgrafes os elementos que
condicionam a eficincia na gesto de um negcio, embora possa ser utilizado com
a mesma validade para analisar projectos individuais [Johne e Snelson, 1989].
Quadro 6: Esquema de anlise organizacional: as 7S de McKinsey
Skills
Capacidades distintivas do pessoal chave
Strategy
Plano conducente atribuio de recursos
Structure
Shared
Caractersticas do organigrama da empresa

Objectivos compartilhados pelos elementos da empresa.
Style
Specialist
Cultura directiva da empresa

Tipo de especialistas funcionais empregados
Systems
Natureza do controlo dos processos executados

Fonte: Peters e Waterman, 1982
Craig e Hart (1992) utilizam factores relativos a seis reas fundamentais: tipo de
gesto existente na empresa, tanto a nvel organizacional como de projecto;
caractersticas
prprias
da
empresa;
estratgia
competitiva
de
produto
desenvolvidas; sistema de informao e de comunicao disponvel; tipo de

pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento de novos produtos e tipo de
processo utilizado, em relao s fases que o constituem (Figura 5).
26
Figura 5: Modelo de Craig e Hart
Tipo de empresa
Estratgia
Gesto
Pessoal
Sistema de
informao
Tipo de processo
Fonte: Craig e Hart, 1992
Uma das classificaes mais completas a de Montoya-Weiss e Calantone (1994).

Estes autores propem uma classificao dos factores de xito e fracasso que:
1. permite distinguir claramente um conjunto de factores apenas relacionados
com o processo de desenvolvimento de novos produtos. Isto , factores
resultantes do estudo da inovao ao nvel de projecto, perspectiva sob a
qual se desenvolvem numerosos trabalhos de investigao;
2. agrupa os restantes factores em categorias integradoras, geralmente
referidas na literatura sobre a matria. Identificam-se, por um lado, os
factores do meio envolvente ou factores no controlveis pela empresa,
reconhecidos como um grupo isolado na maioria das classificaes. Por
outro, no mbito do interior da empresa, separam-se os factores de
natureza estratgica os assinalados por Cooper e Kleinschmidt (1987b),
mais os que medem o grau de conexo da inovao com os recursos da
empresa, e cujo valor depende de uma deciso estratgica para cada
projecto, pelo que se considera correcta a lgica do agrupamento ; e os
factores organizacionais, que reflectem a estrutura de relaes e de
comunicao que existe na empresa.
27
A classificao de Poolton e Barclay (1998) diferencia entre factores estratgicos,

com efeitos a longo prazo, e factores tcticos ou operativos, com efeitos a curto e
mdio prazo, de acordo com o modelo apresentado na figura 6.
A anlise realizada literatura permite distinguir quatro tipos de factores que
afectam o resultado dos novos produtos (Quadro 7): os factores de processo, que
se referem s caractersticas do processo de desenvolvimento de novos produtos;
os factores estratgicos, que se referem ao modo como as empresas inovadoras
enfrentam a criao de novos produtos; os factores do meio envolvente externo,
que se referem s caractersticas do mercado em que se comercializam os produtos
da empresa; e os factores organizacionais, que reflectem a estrutura de relaes e
de
comunicao
que
existe
na
empresa.
pormenorizadamente analisados no captulo 2.
28
Estes
diversos
factores
sero
Figura 6: Modelo de Poolton e Barclay
Factores estratgicos
Apoio da gesto
de topo
Estratgia a longo
prazo centrada na
inovao
Compromisso a
longo prazo com os
grandes projectos
Flexibilidade e
capacidade de
resposta mudana
Assumir do risco
pela gesto de
topo
Apoio para a
criao de uma
cultura inovadora
Factores operativos
Boa comunicao
interna e externa
Inovao como
actividade de toda a
empresa
Marketing e
necessidades do
cliente
Indivduos
chave
Servio de psvenda e educao

do cliente
Gesto da
qualidade e estilo
de direco
Diferenciao
do produto
Bom planeamento
e controlo
Natureza
do mercado
Desenvolvimento
eficiente
Sinergia tcnica
e de produo
Fonte: Poolton e Barclay, 1998
29
Quadro 7: Avaliao do desenvolvimento de novos produtos

Factores estratgicos
Factores de processo
1.
Vantagem do produto: pretende-se que o

produto seja percebido como superior aos da
concorrncia, em termos de qualidade,
funcionamento, relao custo/benefcio...
2.
Sinergia de marketing: representa o grau

de adequao existente entre as necessidades
do projecto e os recursos e capacidades da
empresa, em relao s variveis de
marketing.
3.
Sinergia tecnolgica: representa o grau de

adequao existente entre as necessidades do
projecto e os recursos e capacidades da
empresa, em relao I&D, produo e
engenharia.
4.
Estratgia: indica o tipo de estratgia de

produto, que determina o desenrolar do
projecto e inclui as medidas do posicionamento
seleccionado, assim como da adequao do
produto estratgia global da empresa.
5.
Recursos da empresa: correspondentes a

nveis mais gerais que o tecnolgico ou o de
marketing, como, por exemplo, capital
financeiro, humano, meios de produo... e
representa a compatibilidade dos mesmos com
as exigncias do mercado.
6.
1.
Protocolo: faz referncia ao conhecimento e

compreenso na empresa de diversos aspectos
de mercado e tecnolgicos relativos ao novo
produto e que necessrio especificar antes de
iniciar qualquer processo de desenvolvimento.
Por exemplo, o mercado-alvo do novo produto,
as especificaes que deve satisfazer...
2.
Excelncia nas actividades preliminares:

refere-se capacidade demonstrada em
executar actividades anteriores ao incio do
processo de desenvolvimento e imprescindveis
para justificar a sua viabilidade.
3.
Excelncia nas actividades de marketing:

reflecte o grau de acerto com que se
desenvolvem as actividades de investigao de
mercados, teste de produtos, experincias
comerciais em mercados de ensaio,
publicidade, distribuio, lanamento de novos
produtos e servio.
4.
Excelncia nas actividades tcnicas:

refere-se eficincia no desenvolvimento fsico
do produto, nos testes de laboratrio, na
produo experimental, no incio da produo e
na obteno da tecnologia necessria.
5.
Apoio, controlo e capacidades da gesto

de topo: refere-se ao nvel de apoio que a
gesto de topo atribui ao projecto, assim como
o acompanhamento que realiza, o
compromisso dirio que assume e o controlo
que exerce sobre esse mesmo projecto.
Tambm se incluem as aces da direco no
mbito estratgico.
6.
Anlise financeira/de negcio: reflecte a

eficincia no desenvolvimento de anlises
financeiras e do negcio durante o processo de
desenvolvimento de novos produtos e antes do
lanamento definitivo desses produtos.
Aceitao do risco: reflecte o grau em que o

desenvolvimento de novos produtos, ou em
termos mais gerais a inovao, so aceites na
empresa desde a perspectiva do risco que
comportam.
Factores do meio envolvente
Factores organizacionais
1.
Potencial do mercado: mede o tamanho do

mercado, suas expectativas de crescimento, o
nvel de necessidade do produto para o
utilizador e a importncia da compra.
1.
Comunicaes externas/internas: referese coordenao e cooperao dentro da

empresa, entre departamentos e com as outras
empresas.
2.
Competitividade do mercado: reflecte a

intensidade da concorrncia, em relao ao
preo, qualidade, servio, ou nvel de
distribuio.
2.
3.
Meio envolvente: procura-se recolher as

caractersticas do meio envolvente operacional
da empresa, em relao ao nvel de incerteza e
regulamentao.
Factores organizacionais: analisa-se a

estrutura organizacional da empresa,
especialmente no que se refere ao processo de
desenvolvimento de novos produtos, embora
tambm se incluam avaliaes do
comportamento, tamanho, centralizao,
sistema de pagamentos e projecto de postos
de trabalho.
30
Como j se explicou, as classificaes anteriores procuram ordenar e agrupar em

factores as diversas variveis que afectam o processo de inovao de produtos
referidas na literatura, como forma de concretizar ou resumir as concluses empricas
alcanadas pelas diferentes investigaes. No entanto, Brown e Eisenhardt (1995)
procuraram organizar toda a literatura sobre novos produtos em funo do enfoque
central ou da filosofia de realizao dos diferentes estudos. Assim, possvel distinguir
trs grandes linhas de investigao: a) plano racional engloba os trabalhos em que
se considera que o xito do novo produto resulta de um planeamento e execuo
racional do processo; b) rede de comunicao: inclui os estudos que se centram na
importncia da comunicao interna e externa para garantir os objectivos desejados;
c) soluo de problemas disciplinada: trabalhos em que o factor determinante do xito
o desenvolvimento de novos produtos com um enfoque orientado para a soluo de
problemas.
O quadro 8 resume as principais caractersticas de cada linha de investigao, as suas
limitaes e as investigaes mais proeminentes dentro de cada grupo. Em relao s
limitaes assinaladas, necessrio realar que no questionam a relevncia dos
trabalhos referidos no campo da inovao de produtos, nem a importncia e a
validade das concluses obtidas nesses estudos. Qualquer estudo apresenta restries
ao seu desenvolvimento, de forma que apenas se sintetizam as mais comuns em cada
grupo. No entanto, necessrio ter presente que existe uma evoluo temporal
evidente de umas linhas de investigao para outras e, do mesmo modo, a eliminao
de umas limitaes em favor de outras.
31
Quadro 8: Linhas de investigao na literatura de novos produtos
PLANO RACIONAL
Caractersticas:
O desenvolvimento com xito de novos produtos
consequncia de processos planeados e
desenvolvidos de modo racional; isto , as
probabilidades de ocorrerem resultados positivos
aumentam quando o produto oferece vantagens
claras ao mercado, tem como destino mercados
atractivos e existe uma boa organizao interna.
Em concreto, uma boa organizao interna implica
a ateno s fases anteriores ao desenvolvimento,
a concorrncia de equipas de novos produtos
competentes e devidamente coordenadas, que
saibam aproveitar as sinergias da empresa, e o
apoio incondicional da gesto de topo.
Limitaes:
A utilizao de um nmero excessivo de variveis
em muitas investigaes origina uma grande
diversidade de recomendaes prticas at 40
ou 50 em alguns casos , o que limita a
operacionalidade dos resultados. Predominam as
anlises exploratrias e variadas, sendo frequente
a definio inexacta das variveis contempladas.
As fontes de informao baseiam-se na
valorizao de apenas um indivduo, com a
subjectividade que este comporta. No se
integram as concluses obtidas com as
abordagens de outras disciplinas que possam ser
relevantes.
Estudos representativos: Rothwell et al. (1974); Cooper (1979b); Maidique e Zirger (1985, 1984);
Cooper e Kleinschmidt (1987a); Rothwell (1992).
REDE DE COMUNICAO
Caractersticas:
A premissa bsica desta linha de investigao
consiste em que a comunicao entre os membros
das equipas de desenvolvimento, e entre estes e
os agentes externos, estimula a eficcia das
equipas ao melhorar-se a informao disponvel
e aumenta as probabilidades de xito. Deste
modo, a comunicao externa contribui para o
resultado favorvel ao criar um dilogo poltico
que permite ao grupo garantir os recursos
necessrios para o seu correcto funcionamento.
Limitaes:
O principal erro desta abordagem que ignora os
efeitos na inovao de outro tipo de variveis
associadas comunicao. Ainda que
metodologicamente se superem erros anteriores
utilizao da anlise multi-varivel, vrios
informadores, empreendedores mais capazes ,
as medidas de resultado utilizadas so mais
subjectivas. Tambm no se considera a
possibilidade de que a necessidade dos fluxos de
informao possa estar modulada pelo tipo de
inovao.
Estudos representativos: Katz e Tushman (1981); Katz (1982); Katz e Allen (1985); Keller (1986);
Ancona e Caldwell (1990); Dougherty (1990); Dougherty e Bowman (1995).
SOLUO DE PROBLEMAS DISCIPLINADA
Caractersticas:
O xito depende da existncia de equipas
multidisciplinares responsveis pelo
desenvolvimento de novos produtos que
disponham de determinada autonomia para
evidenciar a soluo do problema. necessrio,
no entanto, a existncia da figura do lder do
projecto que evite que os esforos se dissipem na
abordagem estratgica do conceito de produto. A
chave est no equilbrio entre a liberdade para
procurar solues eficazes a nvel do projecto e a
autoridade a nvel executivo.
Limitaes:
As propostas desta linha de investigao carecem,
em algumas ocasies, de realismo prtico. Assim,
ignoram-se as dificuldades que podem resultar da
motivao e formao adequada de equipas e o
trabalho dissimulado; do mesmo modo,
encomendam-se ao lder do projecto a execuo
de uma srie de tarefas muito especializadas e
complexas. Alm disso, o significado de algumas
variveis como o controlo, a viso do produto ou a
orientao sistemtica no suficientemente claro
e a maior parte das concluses referem-se a
empresas japonesas.
Estudos representativos: Clark e Wheelwright (1993); Iasinti (1993).
Fonte: Elaborado a partir de Brown e Eisenhardt (1995)
32
1.3. MEDIDAS DO RESULTADO DE UM NOVO PRODUTO

INDUSTRIAL
Antes de analisar os factores que condicionam os resultados da inovao, necessrio
definir o que se entende por xito ou fracasso de um novo produto. O nico ponto em
que existe consenso nesta matria na grande diversidade e na falta de uniformidade
das medidas utilizadas nos diferentes estudos realizados, o que dificulta seriamente a
generalizao dos resultados obtidos [Balbontin, Yazdani, Cooper e Souder, 1999;
Griffin e Page, 1996 e 1993; Cooper e Kleinschmidt, 1995a; Karakaya e Kobu, 1994 e
Craig e Hart, 1992]. De igual modo, a aplicao de uns critrios, ou de outros, afecta
as concluses obtidas em dois sentidos: podem variar o conjunto de factores crticos
identificados assim como a importncia relativa de cada um deles [Balbontin, Yazdani,
Cooper e Souder, 1999].
Em geral, distinguem-se dois grandes grupos de medidas: as pesadas (hard) ou de
carcter financeiro, que so as que predominam, e as leves (soft), que so as
subjectivas, ou no se referem a contribuies dos novos produtos directamente
quantificveis em termos econmicos. Alm de que, dentro de cada grupo, seria
possvel diferenciar vrios subgrupos [Cooper e Kleinschmidt, 1995a; Craig e Hart,
1992]. No entanto, Griffin e Page (1996) mencionam esta classificao identificando
cinco grandes conjuntos em que agrupam os diferentes critrios aplicados:
1. medidas de adopo do cliente;
2. medidas de rendimento financeiro;
3. medidas de resultado no mbito corporativo;
4. medidas de resultado ao nvel de programa de desenvolvimento de novos
produtos;
5. medidas de resultado ao nvel de projecto.
No quadro 9 prope-se uma classificao combinando as concluses obtidas por
Balbontin, Yazdani, Cooper e Souder (1999), Griffin e Page (1996 e 1993), Cooper e
Kleinschmidt (1995a) e Karakaya e Kobu (1994).
33
Quadro 9: Diferentes medidas de rendimento de novos produtos
MEDIDAS FINANCEIRAS DE XITO

A) Baseadas nos nveis de lucro
Nvel de rendimento, ou em que medida o
lucro gerado pelo produto excede ou no
supera os valores aceitveis na empresa para
o nvel de investimento realizado. RF
Nvel relativo de lucros gerados pelo produto
em comparao com os gerados por outras
inovaes comercializadas nos ltimos cinco
anos.
Nvel de satisfao dos benefcios esperados do
projecto. RF
Lucros proporcionados pelo produto menos os
custos de desenvolvimento.
Margem de lucro gerada.
Rentabilidade do investimento. RF
Crescimento dos lucros na empresa gerado
pela comercializao do novo produto. AC
Fracasso ou xito financeiro, isto , nvel de

lucro alcanado pelo produto em comparao
com os nveis de lucro aceitveis. RF
Lucros gerados pelo produto ao longo do seu
ciclo de vida.
Tempo necessrio para recuperar o
investimento e comear a obter lucros. RF
Recuperao do investimento realizado. RF
Nvel mdio de inputs sobre as vendas. RF
Ganho monetrio lquido, obtido das vendas
e/ou licena da inovao e da venda de knowhow gerado durante o processo de
desenvolvimento.
Importncia do programa de desenvolvimento
de novos produtos para a gerao de lucros na
empresa. RP
B) Baseadas nos activos da empresa

Crescimento dos activos.
C) Baseadas nos volumes de vendas
Rotao de existncias (variao provocada
pela inovao).
Exportaes. AC
Percentagem do crescimento das vendas. AC
Satisfao dos objectivos de vendas. AC
Vendas obtidas pelo novo produto em
comparao com as inovaes comercializadas
nos ltimos cinco anos.
Razo entre as vendas acumuladas nos trs
primeiros anos de comercializao e o
investimento em I&D no projecto.
Frequncia de compra dos produtos da
empresa em comparao com a frequncia
mdia dos produtos da categoria. AC
D) Baseadas no capital da empresa
Rentabilidade financeira (Lucro

Lquido/Recursos Prprios). RF
Capacidade de crescimento interno (Lucro
Retido/Recursos Prprios). RF
Quota de mercado interior alcanada aps os

trs primeiros anos de comercializao. AC
Idem, quota de mercado exterior. AC
Coeficiente de difuso alcanado pelo
produto, obtido ao ajustar a equao de
difuso.
Quota de mercado em termos do nmero de
unidades vendidas e do preo mdio de venda
unitrio. AC
Percentagem de vendas na empresa
resultantes de produtos comercializados nos
ltimos cinco anos. RE
Poltica de endividamento (Exigvel/Recursos

Prprios). RF
AC = Nvel de adopo pelo cliente

RNP = Resultado a nvel de produto
RP = Resultado a nvel de programa
RF = Resultado financeiro
RE = Resultado a nvel corporativo
Fonte: Elaborao prpria a partir de Balbontin, Yazdani, Cooper e Souder (1999), Griffin e Page (1996 e
1993), Cooper e Kleinschmidt (1995a) e Karakaya e Kobu (1994)
34
Quadro 9: Diferentes medidas de rendimento de novos produtos (continuao)
MEDIDAS NO FINANCEIRAS DE XITO

A) Baseadas no design
Nmero de prmios de design conseguidos.
Medida do prestgio atribudo pelos concorrentes ao design da empresa.
B) Baseadas no alcance das actividades de desenvolvimento de novos produtos
Nvel em que a empresa actualiza a sua carteira de produtos e comercializa inovaes em
comparao com o meio envolvente em que desenvolve a sua actividade.
C) Baseadas na excelncia na execuo das actividades de desenvolvimento
Nmero de novos produtos comercializados
pela empresa a partir dos projectos de I&D nos
ltimos cinco anos.
Percentagem de produtos comercializados com
xito em relao ao total de lanamentos.
Grau de cumprimento do oramento. RNP
Lanamento do produto a tempo. RNP
Cumprimento dos custos previstos. RNP
Nvel em que o produto alcanou os seus
objectivos de rendimento nos ltimos cinco
anos.
Nvel de xito do programa de

desenvolvimento de novos produtos em
relao aos concorrentes. RP
Ser os primeiros a introduzir o novo produto
no mercado. RNP
Nvel global de xito do programa. RP
Funcionamento do produto de acordo com as
especificaes. RNP
Nvel de satisfao das condies de
qualidade. RNP
D) Baseadas no mercado
Medida em que o novo produto proporcionou
empresa a possibilidade de se expandir em
novos mercados.
Nvel de satisfao proporcionado aos clientes.
AC
E) Baseadas na tecnologia
Grau de novidade da inovao tecnolgica.

RNP
Nvel de proteco conseguido por patentes.
Tempo utilizado no desenvolvimento. RNP
Potencial de mercado em termos da

importncia de trocar o produto por um
substituto.
Nvel de adopo da fora de vendas. AC
Inovaes comercializadas pela empresa nos

ltimos 20 anos.
Nvel em que a inovao permite introduzir
novas linhas de produtos. RE
F) Baseadas na comercializao do produto

O produto considera-se um xito comercial
quando supera o primeiro ano de
comercializao sem ser retirado do mercado.
Idem, quando existe consenso acerca da
satisfao dos objectivos fixados para o
mesmo em diferentes aspectos.
Se sobrevive mais do que quatro anos no

mercado.
Quando avaliado como um xito pela
direco da empresa com base no seu critrio
subjectivo. RNP
G) Baseadas na estratgia/caractersticas da empresa

Nvel em que a inovao coerente com a estratgia desenvolvida pela empresa. RE
Capacidade do projecto para obter o apoio da gesto de topo. RNP
Satisfao gerada na equipa de desenvolvimento. RNP
AC = Nvel de adopo pelo cliente
RNP = Resultado a nvel de produto
RP = Resultado a nvel de programa
RF = Resultado financeiro
RE = Resultado a nvel corporativo
Fonte: Elaborao prpria a partir de Balbontin, Yazdani, Cooper e Souder (1999), Griffin e Page (1996 e
1993), Cooper e Kleinschmidt (1995a) e Karakaya e Kobu (1994)
35
A crtica mais evidente aos ndices de natureza financeira que as consequncias do

desenvolvimento e introduo de um novo produto no se reduzem apenas a
resultados econmicos directamente quantificveis. A sua repercusso ultrapassa o
que este tipo de variveis pode indicar, pelo que para avaliar correctamente o
resultado atribuvel inovao necessrio completar a avaliao com outro tipo de
indicadores, os classificados como leves (soft). Neste sentido, Maidique e Zirger
(1985) assinalam: O xito define-se como o alcance de algo desejado, planificado...
enquanto que o benefcio financeiro uma medida do rendimento industrial fcil de
quantificar,...
fracasso
de
um
novo
produto
pode
gerar
importantes
desenvolvimentos ao nvel dos subprodutos, da organizao, da tcnica ou do

mercado.5
Outra crtica, que se efectua a este tipo de medidas, que a aptido da sua utilizao
est condicionada pelos objectivos estratgicos definidos pela empresa. Isto , se o
que uma empresa pretende, por exemplo, reduzir a concorrncia num mercado
atravs da introduo de um novo produto de preo inferior, seria inadequado medir o
rendimento desse produto em termos financeiros, dado que no se trata de maximizar
as receitas, mas de melhorar a quota de mercado [Karakaya e Kobu, 1994].
Independentemente da aptido das medidas financeiras em geral, tambm possvel
analisar como estas tm sido utilizadas na prtica. Assim, muito frequente
aplicarem-se indicadores dos resultados ao nvel corporativo para medir o xito dos
novos produtos. Assume-se,
implicitamente, que ambos os fenmenos esto
associados, mas considera-se que o rendimento corporativo consequncia de

mltiplas variveis, entre as quais, ocasionalmente, pode no se encontrar o xito dos
novos produtos [Karakaya e Kobu, 1994]. Porm, existem investigaes em que se
estabelece empiricamente a conexo entre o xito alcanado pela inovao e vrios
critrios de excelncia corporativa, o que modera a relevncia desta crtica
[Calantone, Vickery e Droge, 1995].
5
Os autores ilustram este tipo com a experincia de uma empresa que, aps comercializar um produto sem
xito, aproveitou a conjuntura para adquirir maiores conhecimentos acerca da tecnologia aplicada e do
mercado, que, posteriormente, lhe permitiram introduzir produtos no mercado com xito.
36
Por outro lado, a utilizao de uma nica medida de carcter financeiro, que se
observa em determinados estudos, pode ocasionar, em alguns casos, uma viso
parcial. Por exemplo, o crescimento das vendas de uma empresa aps o lanamento
de um novo produto pode resultar do desenvolvimento de polticas promocionais
agressivas, orientadas para conseguir uma rpida difuso desse produto, sem que
permita afirmar em todos os casos que o produto foi um xito [Hultink, Griffin, Hart e
Robben, 1997].
Em relao s medidas no financeiras, estas so, em geral, indefinidas, no tm em
conta os objectivos a alcanar pelo novo produto e apenas algumas foram
empiricamente determinadas. Algumas delas, contudo, so mais aceitveis. So as
baseadas no alcance e excelncia das actividades de desenvolvimento, dado que
permitem medir a capacidade de inovao da empresa e o xito dos seus programas
de novos produtos [Driva, Pawar e Menon, 2000].
A concluso, que parece resultar de todas estas contribuies, a necessidade de
considerar vrias medidas em simultneo, de forma que se compensem as limitaes
que apresentam. Ento, deve determinar-se, de entre todas, as que resultam mais
apropriadas.6
Neste
sentido,
realizaram-se
diversos
esforos
orientados
para
determinar que tipos de critrios prevalecem nas empresas para analisar os resultados
e os que so com maior frequncia aplicados na literatura. possvel considerar-se
que os critrios, que constituam um denominador comum, renam maiores vantagens
ou resultem mais adequados. As concluses obtidas realam vrios aspectos:
1. em geral, os investigadores medem com maior frequncia o resultado da
inovao ao nvel corporativo e de programa de desenvolvimento de novos
produtos. Contudo, nas empresas existe a tendncia de utilizar critrios de
resultado
centrados
no
processo
individual.
Portanto,
anlise
da
competncia imediata dos responsveis do processo. possvel que as
importante assinalar que entre as evidncias obtidas por Hultink, Griffin, Hart e Robben (1997),
encontra-se o facto de que as medidas indirectas de carcter financeiro apresentam nveis de correlao
significativos com as medidas directas desta natureza, o que justificaria a utilizao das primeiras desde a
perspectiva da maior facilidade de obteno de informao. Por outro lado, Cooper e Kleinschmidt (1993a)
constataram que existem nveis de correlao significativos entre as avaliaes das medidas financeiras e
no financeiras de resultados. Estes resultados permitem justificar que em algumas investigaes no se
apliquem, em simultneo, ambos os tipos de medidas e prevaleam as medidas financeiras indirectas,
embora metodologicamente seja mais proveitosa uma abordagem mltipla.
37
diferenas observadas em ambos os casos sejam o resultado de diferentes

nveis de capacidade para aceder informao;
2. as organizaes utilizam preferencialmente medidas financeiras e de adopo
do produto pelo cliente as quais podem classificar-se em trs grupos
fundamentais: xito na via tecnolgica em relao aos concorrentes, xito na
competitividade de preos e xito na rapidez de comercializao [Cooper e
Kleinschmidt, 1995a] enquanto que na literatura se aplica uma variedade
mais ampla de critrios, em funo do nvel de anlise seleccionado [Griffin e
Page, 1996];
3. o conjunto de variveis que so utilizadas com maior frequncia, tanto na
prtica como nos estudos empricos, podem resumir-se em [Griffin e Page,
1996 e 1993]:7
a) nvel de satisfao proporcionado aos clientes;
b) nvel de satisfao dos proveitos esperados do projecto;
c) crescimento dos proveitos na empresa gerado pela comercializao do
novo produto;
d) cumprimento dos custos previstos;
e) tempo necessrio para recuperar o investimento e comear a obter
benefcios;
f) percentagem
de
vendas
na
empresa
resultantes
de
produtos
comercializados nos ltimos cinco anos;

g) funcionamento do produto de acordo com as especificaes;
h) nvel de satisfao das condies de qualidade;
i)
pioneiros no mercado;
j)
introduo do novo produto no mercado na data definida;
k) rentabilidade do investimento.
Contudo, as investigaes mais recentes estabelecem que a utilizao de uns ou
outros critrios nas empresas pode variar em funo de factores como o horizonte
temporal da anlise dos resultados da inovao. Tambm estabelecem que a aptido
das medidas mencionadas no absoluta, mas que depende de variveis como o tipo
7
Todos os critrios mencionados podem ser enquadrados em alguma das categorias de xito desde a
perspectiva empresarial.
38
de novo produto analisado ou do tipo de estratgia empresarial [Calantone, Cavusgil e

Zhao, 2002].
Deste modo, nas empresas em que se trabalha essencialmente a curto prazo, os
critrios que adquirem maior relevncia so os relacionados com a rapidez de
desenvolvimento, enquanto que nas organizaes, em que prevalece a viso a longo
prazo, analisa-se prioritariamente se o produto alcana os objectivos financeiros
propostos e o nvel de satisfao ao cliente que proporciona [Hultnik e Robben, 1995].
Por outro lado, o tipo de novos produtos desenvolvidos e a estratgia empresarial
seguida implicam, respectivamente, a procura de objectivos distintos e atitudes
organizativas diferentes em relao inovao. Por este motivo, entende-se que as
categorias identificveis em ambas as dimenses condicionam as medidas de
resultado mais adequadas ao nvel de cada projecto individual de desenvolvimento, no
primeiro caso, e programa de novos produtos, no segundo [Griffin e Page, 1996].
De acordo com a classificao de novos produtos proposta por Booz, Allen e Hamilton
(1982), Griffin e Page (1996) estabelecem, entre um conjunto de diversas medidas de
resultado ordenadas em trs categorias: xito desde a perspectiva do cliente, desde
a ptica financeira e desde o ponto de vista do rendimento tcnico , aquelas que
proporcionam estatisticamente uma maior utilidade na medio do xito de um novo
produto. Os critrios estabelecidos por ordem de importncia em cada categoria so:
a) produtos novos para o mundo: adopo dos clientes, grau de satisfao que lhes
proporcionam, garantia dos objectivos de benefcios ou de rentabilidade financeira
definidos e vantagens competitivas conseguidas; b) novas linhas de produtos: quota
de mercado, vendas, satisfao dos clientes, satisfao dos objectivos de benefcios e
vantagens competitivas; c) incorporaes de produtos nas linhas: quota de mercado,
vendas, crescimento das vendas, satisfao, adopo, objectivos de benefcios e
vantagens competitivas; d) melhoramentos ou aperfeioamentos em produtos j
existentes: satisfao dos clientes, quota de mercado ou crescimento das vendas,
cumprimento
dos
objectivos
das
margens
financeiras
lquidas
vantagens
competitivas; e) reposicionamentos: adopo do cliente, satisfao ou quota de

mercado, objectivos de benefcios e vantagens competitivas; f) redues de custo:
39
satisfao dos clientes, quota de mercado ou crescimento das vendas, satisfao dos
objectivos de benefcios e rendimento ou qualidade do produto.
Em relao estratgia empresarial, uma das tipologias amplamente conhecida e
utilizada a proposta por Miles, Snow e Meyer (1978). Distinguem-se quatro grandes
orientaes estratgicas nas empresas: prospectiva, analisadora, defensiva e reactiva.
A dimenso chave que define esta classificao a velocidade com que as
organizaes reagem perante mudanas no meio envolvente modificando os seus
produtos e os mercados a que se destinam. As empresas classificadas como de
prospectivas seguem estratgias pro-activas, isto , caracterizam-se pela procura
contnua de novas oportunidades de negcio, sendo frequentemente as pioneiras em
novos mercados e desenvolvendo uma maior percentagem de produtos/servios
inovadores, embora prejudicando a rentabilidade a curto prazo. Consequentemente,
geram habitualmente mudanas e incertezas nos que se vm obrigados a reagir aos
seus concorrentes. As empresas analisadoras raramente so pioneiras na introduo
de um novo produto, mas seguem cuidadosamente as aces das empresas anteriores
para imit-las imediatamente, procurando superar qualquer imperfeio inicial na
comercializao. O grupo de organizaes defensivas basicamente constitudo por
empresas seguidoras, que procuram manter uma base estvel de clientes e produtos
oferecendo uma maior qualidade, preos mais baixos ou melhores servios. Predomina
a extenso de linhas de produtos que permita uma maior penetrao no mercado do
que o desenvolvimento de produtos realmente novos. A estratgia das empresas
reactivas considerada residual, em consequncia da imitao ineficaz de alguma das
anteriores ou da ausncia de uma estratgia clara. Trata-se de empresas que reagem
unicamente quando imposto pelo meio envolvente e, portanto, s inovam quando
imprescindvel.
O crescimento atravs do desenvolvimento de novos produtos mais importante para
as empresas prospectivas e analisadoras do que para as reactivas ou defensivas.
Deste modo, as medidas mais adequadas para avaliar o grau de xito dos programas
de novos produtos so as indicadas, por ordem de importncia, no quadro 10.
40
Quadro 10 Medidas de resultado mais adequadas segundo a estratgia empresarial

Prospectiva
Percentagem de
benefcios obtidos
de produtos com
menos de n
anos.
Nvel em que o
desenvolvimento
dos produtos
existentes coloca a
empresa em
condies de
aproveitar as
oportunidades
futuras.
Percentagem de
vendas derivadas
de produtos com
menos de n
anos.
Analisadora
Nvel em que os
produtos se
ajustam
estratgia do
negcio.
Rentabilidade do
investimento do
programa de
desenvolvimento
de novos produtos.
Percentagem de
benefcios obtidos
de produtos com
menos de n
anos.
Relao
xitos/fracassos.
Defensiva
Rentabilidade do
investimento do
programa de
desenvolvimento
de novos produtos.
Nvel em que os
produtos se
ajustam
estratgia do
negcio.
Reactiva
Rentabilidade do
investimento do
programa de
desenvolvimento
de novos produtos.
Relao
xitos/fracassos.
Nvel em que os
produtos se
ajustam
estratgia do
negcio.
xito global do
programa desde
uma perspectiva
subjectiva.
Fonte: Elaborado a partir de Griffin e Page (1996)
41
CAPTULO 2
FACTORES QUE CONDICIONAM O RESULTADO
DA INOVAO DE PRODUTOS NOS MERCADOS
INDUSTRIAIS
Neste captulo examina-se o significado de diversos factores que condicionam o
resultado da inovao e as suas implicaes na gesto da inovao de produtos
industriais. Em particular, analisam-se (a) os factores estratgicos, que se referem ao
modo como as empresas inovadoras enfrentam a criao de novos produtos, (b) os
factores do meio envolvente externo, que se referem s caractersticas do mercado
em que se comercializam os produtos da empresa, (c) os factores de processo, que se
referem s caractersticas do processo de desenvolvimento de novos produtos e (d) os
factores organizacionais, que reflectem a estrutura de relaes e de comunicao que
existe na empresa.
2.1. FACTORES ESTRATGICOS

2.1.1. VANTAGEM DO PRODUTO
Este factor foi identificado nos diferentes trabalhos desenvolvidos por Cooper, Edgett e
Kleinschmidt (1999), Song e Parry (1996), Atuahene-Gima (1996), Kleinschmidt e
Cooper (1995), Cooper e Kleinschmidt (1993a e 1993b, 1990, 1987a e 1987b), Zirger
e Maidique (1990), Cooper (1990, 1979a e 1979b), Maidique e Zirger (1984), entre
outros. Este factor pode classificar-se como um dos que tem maior influncia no
resultado alcanado pelo novo produto. Refere-se superioridade do produto desde a
perspectiva do cliente, sua maior capacidade para satisfazer as necessidades do
cliente em relao concorrncia ou, em linhas gerais, capacidade do novo produto
42
oferecer vantagens nicas e reais aos clientes, em termos de qualidade, melhor

relao custo/benefcio ou possibilidades mais amplas de funcionamento.8
No entanto, tambm se destacou a importncia de considerar entre as vantagens do

produto os aspectos intangveis da oferta, como o servio de apoio ao cliente, a
qualidade e disponibilidade da fora de vendas e a reputao da empresa, em
consonncia com o valor destas variveis como fontes de vantagem competitiva
[Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2004; Cooper, 1998; Cooper e Kleinschmidt, 1995a].
O desenvolvimento de um produto superior, na perspectiva do cliente, tem claramente

implcita uma adequada compreenso das necessidades tanto dos clientes como do
mercado. Vrios estudos assinalam a importncia da manuteno de relaes estritas
e contactos frequentes com os clientes ao longo do processo de desenvolvimento de
novos produtos, e da considerao destes como fontes fundamentais de ideias
[Ruyter, Moorman e Lemmink, 2001; Sherman, Souder e Jenssen, 2000; Campbell e
Cooper, 1999; Millson, Raj e Wilemon, 1997; Cooper, 1996; Datar, Jordan, Kekre,
Rajiv e Srinivasan, 1996; Cooper e Kleinschmidt, 1994; Karakaya e Kobu, 1994;
Ciccantelli e Magidson, 1993]. Assim, evita-se que a utilidade do produto seja apenas
relevante para a empresa, procurando que as suas possibilidades funcionais excedam
as necessidades prticas, mesmo que isso implique um aumento do custo do produto,
mas assegurando-se um maior xito dos novos produtos.
O estudo da orientao internacional do novo produto, como condicionante do seu

xito, revelou que os produtos projectados para satisfazer as exigncias dos mercados
8
Os itens que tm sido utilizados na literatura para referir este factor variam em funo do estudo
considerado, dado que o significado do termo valor para os clientes pode ser interpretado de diferentes
formas. Em geral, a lista mais utilizada pode resumir-se em: o produto oferece possibilidades tcnicas no
existentes nos concorrentes, satisfaz melhor as necessidades dos clientes do que a concorrncia, oferece
uma qualidade superior, soluciona um problema criado pelos produtos at ento comercializados, reduz os
custos dos clientes, o primeiro do seu tipo no mercado, pode ajustar-se s exigncias especficas de cada
cliente, o seu design permite preos mais baixos do que os da concorrncia, oferece um conjunto de
possibilidades tcnicas inexistente em algum outro produto, o design aplicado torna-o utilizvel a nvel
internacional, proporciona uma relao custo/benefcio superior em termos relativos, incorpora tecnologia
de ltima gerao, oferece uma relao adequada valor/dinheiro utilizado, supe um risco de compra
identificado baixo. Esta lista pode ser interpretada como um instrumento avaliador da viabilidade atribuvel
aos diferentes projectos da empresa. Isto , um produto que no seja capaz de ultrapassar a barreira
imposta pela concorrncia para oferecer vantagens superiores em algum conceito, ver seriamente
ameaado o seu xito no mercado.
43
internacionais obtm melhores resultados independentemente das medidas de xito

consideradas e experimentam menores taxas de fracasso [Golder, 2000; Driva,
Pawar, e Menon, 2000; Kleinschmidt e Cooper, 1988]. Embora no se possa
depreender causalidade destas afirmaes, a implicao prtica mais imediata que a
estratgia baseada no desenvolvimento de produtos para mercados internos resulta
inadequada, sendo mais rentvel criar produtos com dimenso internacional para ter
xito tanto dentro como fora das fronteiras nacionais [Deshpande, Farley e Webster,
2000; Golder, 2000; Yeoh, 1994; Szymanski, Bharadwaj e Varadarajan,1993].
Em relao ao grau de novidade dos novos produtos, importa considerar se o nvel de

inovao que os produtos incorporam pode afectar os resultados que alcanam, isto ,
se o maior ou menor carcter inovador determinante para o seu xito. Tendo como
referncia diversas medidas de resultado considerao global da empresa e no
mbito do produto9 Kleinschmidt e Cooper (1991) obtm evidncias empricas que
demonstram que existe uma relao em forma de U entre o grau de novidade e o
resultado da inovao. Isto , os produtos com um carcter inovador significativo
oferecem maiores possibilidades, quer de diferenciao quer de alcanar vantagens
competitivas. Porm, se no apresentam um carcter inovador significativo, mas
beneficiam da sinergia entre os conhecimentos e capacidades da empresa, a sua
comercializao muito mais fluida. Em ambos os casos, as empresas obtm
resultados muito favorveis. Contudo, se se trata de produtos moderadamente
inovadores isto , novos produtos que no apresentam um grau de novidade que os
diferencie claramente dos restantes e que no permitem uma comercializao
imediata com a infra-estrutura actual da empresa, mas que requerem um plano de
lanamento prprio, ento, o resultado ser inferior. A inovao de produtos
intermdia , portanto, a mais desaconselhvel, devendo-se procurar, sempre,
explorar as capacidades da empresa ao mximo ou alternativamente assumir riscos
[Song e Montoya-Weiss, 1998].
Danneels e Kleinschmidt (2001), referem que os investigadores devem ser minuciosos na escolha da
definio e medida do grau de novidade do produto, porque essa deciso pode determinar diferentes
concluses nas investigaes realizadas. Na prtica, os gestores do desenvolvimento de novos produtos
atribuem uma maior importncia avaliao das oportunidades de novos produtos em termos da sua
adaptao s capacidades e aos recursos da empresa, em vez do seu nvel de adequao ao mercado e
potenciais clientes.
44
Uma questo interessante consiste em analisar se as diferentes variveis identificadas

como vantagens do produto tm, de facto, a importncia que lhe atribuda pela
evidncia emprica. Neste sentido, parece existir uma grande coincidncia na maioria
dos itens relacionados com as vantagens de produto. Contudo, a qualidade superior e
a possibilidade de oferecer uma boa relao valor/preo, extremamente importantes
na perspectiva acadmica, aparecem subvalorizadas nas empresas, enquanto que a
importncia atribuda utilizao de tecnologias inovadoras, estratgia de preos
baixos e imagem de reduzido risco de compra superior que deveriam ter. neste
contexto que Kleinschmidt e Cooper (1995) sugerem a necessidade de uma mudana
de mentalidade nos executivos.
2.1.2. Sinergia tecnolgica

Este factor representa o grau de adequao existente entre as necessidades do
projecto e os recursos e capacidades da empresa relativamente a I&D, produo e
engenharia, isto , o nvel em que o projecto beneficia dos recursos desta natureza
disponveis na organizao. Esta ideia, sugerida quer por Peters e Waterman (1982)
que recomendam explorar os conhecimentos e a experincia da organizao, tornando
o processo menos turbulento e no questionando a validade da sua estrutura
organizativa , quer por Booz, Allen e Hamilton (1982) que identificam como
condicionante do xito do desenvolvimento de novos produtos a existncia de uma
vantagem comparativa, que pressupe a experincia acumulada em tipos de
desenvolvimentos
semelhantes
tem
sido confirmada
em
numerosas
outras
investigaes [Song e Parry, 1996; Maidique e Zirger, 1984; Cooper e Kleinschmidt,

1990 e 1987a; Zirger e Maidique, 1990].
De acordo com os estudos anteriores poderia interpretar-se que a sinergia limita a
possibilidade de enfrentar inovaes radicais. Contudo, no esse o facto, mas de que
as empresas, sem abandonar o desenvolvimento de inovaes radicais a mdio/longo
prazo, esgotem os recursos existentes, procurando explor-los e considerando-os
como os pilares do desenvolvimento de novas tecnologias, em vez de empreender
insistentemente iniciativas totalmente novas e desligadas das capacidades da empresa
[Song e Montoya-Weiss, 1998]. Assim, consegue-se equilibrar os nveis de risco
45
[Keizer, Halman e Song, 2002], rentabilizam-se os investimentos [Zirger e Maidique,

1990], reduzindo-se os custos com a experincia adquirida e consolidando-se a
posio competitiva da empresa [Yeoh, 1994].
Um aspecto importante consiste em no confundir sinergia com familiaridade. A
familiaridade refere-se comercializao, em mercados conhecidos, de produtos
desenvolvidos com tecnologias dominadas pela empresa. Um projecto pode alcanar
nveis de xito muito elevados sem ser familiar, sempre e quando exista sinergia, isto
, sempre e quando se tenha produzido uma correspondncia entre as vantagens
oferecidas pelo produto e a capacidade tcnica da empresa para as gerar ou, por
outras palavras, se tenha conseguido aplicar os recursos internos da organizao
gerao de vantagens no produto [Kleinschmidt e Cooper, 1995].
2.1.3. Sinergia de marketing
O conceito de sinergia de marketing muito similar ao de sinergia tecnolgica e

ambos tm sido identificados em simultneo nos mesmos estudos [Song e Parry,
1996; Olson, Walker Jr. e Ruekert, 1995]. Trata-se da existncia de um grande nvel
de correspondncia entre as necessidades do projecto e o sistema de distribuio da
empresa, os recursos e capacidades existentes no campo da comunicao
publicidade, relaes pblicas, marketing directo, promoes , a capacidade de
desenvolver investigaes de mercado, a cultura de servio e apoio ao cliente
[Calantone, Droge e Vickery, 2002; Calantone, Benedetto e Divine, 1993; Cooper e
Kleinschmidt, 1990], a capacidade e conhecimentos da fora de vendas e a
competncia de elaborar estratgias de preos [Calantone, Vickery e Droge, 1995;
Kleinschmidt e Cooper, 1995].
Este factor, do mesmo modo que a sinergia tecnolgica, tem uma grande repercusso
nos resultados [Holak, Parry e Song, 1991; Varadarajan e Clark, 1994], de forma que
quanto maior seja a ausncia destas sinergias, maiores sero as dificuldades da
equipa de desenvolvimento efectuar as suas tarefas [Song, Montoya-Weiss e Schmidt,
1997a; Olson, Walker Jr. e Ruekert, 1995]. Quer neste caso quer no das sinergias
tecnolgicas, a importncia atribuda na perspectiva das empresas a estas variveis
46
coincidente com a concedida na perspectiva acadmica [Kleinschmidt e Cooper,

1995], o que refora a transcendncia destes factores, que conjuntamente com a
vantagem de produto, representam as estruturas de natureza estratgica que com
maior frequncia tm sido includas nos estudos de novos produtos, examinando-se a
sua validade e significado estatstico [Song, Montoya-Weiss e Schmidt, 1997a;
Montoya-Weiss e Calantone, 1994].
2.1.4. Estratgia
A existncia de uma estratgia corporativa proporciona s empresas um esquema que

orienta as suas actividades e que as impulsiona para a aco num determinado
sentido [Millson, Raj e Wilemon, 1997; Barczak, 1995; Varadarajan e Clark, 1994;
Urban e Hauser, 1993]. Desta maneira evita-se que os elementos da organizao se
movimentem em direces opostas e que a competitividade seja prejudicada.
Na literatura sobre a gesto de novos produtos defende-se que o seu desenvolvimento
se deva enquadrar dentro da estratgia corporativa e no constituir uma iniciativa
isolada. Assim, a seleco de um projecto concreto de um novo produto deve resultar
da considerao dos objectivos empresariais e da adequao desse projecto a esses
objectivos [Danneels e Kleinschmidt, 2001; Tatikonda e Rosenthal, 2000; Cooper,
Edgett e Kleinschmidt, 1999; Cooper e Kleinschmidt, 1995b; Kortge e Okonkwo,
1989; Cooper, 1985]. Por este motivo, torna-se necessrio, por sua vez, que os
objectivos dos novos produtos estejam claramente definidos desde o incio para se
proceder seleco correcta dos projectos a desenvolver [Danneels, e Kleinschmidt,
2001; Tatikonda e Rosenthal, 2000; Cooper, 1994; Larson e Gobeli, 1989].
O papel da estratgia de negcio perante a inovao , em definitivo, o de
proporcionar o contexto e a justificao para a sua execuo [Calantone, Cavusgil e
Zhao, 2002; Danneels e Kleinschmidt, 2001; Golder, 2000; Patterson, 1998; Hegarty
e Hoffman, 1990]. Neste sentido, resulta de grande interesse a afirmao de Arthur
de Little de que [Nayak, 1991]: Uma deciso para empreender o desenvolvimento de
um novo produto constitui um planeamento de estratgia bsica... o desenvolvimento
deve ter um modelo definido racionalmente na infra-estrutura da organizao. A
47
seleco do novo produto tem que constituir parte do processo de planeamento a nvel
da direco para que seja coerente com os objectivos gerais da empresa.
Para garantir que a actividade de desenvolvimento de novos produtos no se produza
ad hoc, mas em conexo com a estratgia corporativa, de acordo com o exposto,
sugeriu-se como instrumento de apoio direco, a elaborao de estratgias de
desenvolvimento de novos produtos como parte da estratgia corporativa. Desta
forma, assegura-se, por acrscimo, que algum grau de inovao integrado na
actividade da empresa [Droge e Calantone, 1996; Craig e Hart, 1992].
Crawford (1984a) foi o primeiro a identificar como as grandes empresas inovadoras
desenvolviam regularmente o que qualificou como esquemas de novos produtos.
Estudos posteriores, em matria de xito/fracasso de novos produtos permitiram
examinar no apenas que a existncia de estratgias de novos produtos se verifica
com maior regularidade nas empresas que alcanam maiores nveis de rendimento
[Cooper e Kleinschmidt, 1997; Booz, Allen e Hamilton, 1982], mas que, alm disso, a
estratgia de novos produtos seleccionada condiciona os resultados alcanados pela
inovao.
Neste sentido, preciso clarificar que as empresas dispem de vrias alternativas de
estratgias para configurar o desenvolvimento de novos produtos. Crawford (1984a)
identifica quatro grandes dimenses que definem a estratgia de novos produtos na
empresa: tipo de produto, actividade do utilizador final, tipo de tecnologia utilizada e
tipo ou classe do seu utilizador final. Cooper (1990), contudo, descreve a estratgia
de novos produtos atravs de quatro categorias: natureza dos produtos desenvolvidos
pela empresa, tipo de mercado em que se pretende lanar o produto, natureza da
tecnologia aplicada e, por ltimo, a natureza, a orientao e o compromisso da
direco em relao ao processo de desenvolvimento de novos produtos. Por outro
lado, Urban e Hauser (1993) reduzem as estratgias de novos produtos a basicamente
duas categorias: reactivas10 e pro-activas.11 As estratgias reactivas dividem-se em
estratgias defensiva, imitadora, segunda empresa no mercado e de resposta. As
10
Reage-se a uma mudana externa que j ocorreu ou se prev que ocorra no curto prazo.
Nas estratgias pr-activas a empresa inicia a inovao, beneficiando por ser a pioneira no mercado,
embora logicamente com um risco maior. Gera-se a mudana e atribuem-se os recursos, de um modo
explcito, para evitar situaes no desejadas.
11
48
estratgias pr-activas so susceptveis de ser separadas em estratgias que

alternativamente atribuem maior preponderncia I&D, ao marketing, obteno de
novos produtos por aquisio ou atravs de licenas, e em estratgias que apoiam e
incentivam o pessoal da organizao a desenvolver novas ideias.
Importa questionar se existe alguma estratgia conducente obteno de melhores
resultados. Existem estudos que confirmam a existncia de repercusses negativas na
inovao, resultantes da ausncia de planeamento estratgico e de fixao de
objectivos concretos para os novos produtos [Cooper e Kleinschmidt, 1997; Dwyer e
Mellor, 1991], ou que comprovam existirem diferenas entre organizaes mais ou
menos inovadoras na formulao das estratgias de novos produtos [Barczack, 1995;
Johne e Snelson, 1989]. Cooper e Kleinschmidt (1997) obtiveram, a partir de um
conjunto consideravelmente amplo de variveis, um tipo de estratgia que parece
oferecer melhores resultados, independentemente do sector de actividade ou
dimenso da empresa. Esta baseia-se, contudo, em elementos coerentes com os
factores identificados como principais determinantes do xito de novos produtos.
Especificamente, as empresas com melhores resultados, de acordo com diferentes
medidas de rendimento contempladas (de natureza financeira e no financeira),
caracterizaram-se por:
a) uma orientao tecnolgica agressiva: forte orientao para a I&D e elevada
propenso para adquirir tecnologias novas;
b) uma estratgia orientada para o mercado, caracterizada pela realizao de
grandes esforos para identificar as necessidades dos clientes e a procura
muito activa de ideias de novos produtos;
c) o desenvolvimento de produtos com uma vantagem diferenciada, isto , com
uma melhor satisfao das necessidades dos clientes que os produtos da
concorrncia;
d) a utilizao de tecnologias avanadas, mas com um elevado grau de sinergia
com os recursos da empresa;
e) um programa de novos produtos diverso, com tecnologias e aplicaes no
excessivamente relacionadas umas com as outras.
A estratgia mencionada supe, implicitamente, o posicionamento dos produtos como
superiores aos da concorrncia, em termos de rendimento e nvel de satisfao
49
proporcionados, assim como a integrao das orientaes tecnolgica e de mercado.

Tambm denota que a empresa est disposta a assumir o risco que a inovao
acarreta.
Gatignon, Robertson e Fein (1997) referem a importncia que a definio de trs
orientaes estratgicas da empresa tem para o desenvolvimento de novos produtos:
orientao para o cliente, para o mercado e para a concorrncia. As principais
concluses destes autores sugerem que a utilidade de umas ou outras contingente,
porque resulta em funo da incerteza da procura e do crescimento do mercado.
Assim, a orientao para o cliente especialmente aconselhvel em situaes de forte
incerteza, uma vez que no se conhecem com exactido as necessidades e
preferncias dos clientes, e necessrio determinar as suas exigncias em concreto.
De igual modo, conveniente a presena de uma forte orientao tecnolgica que
permita empresa estar em condies de oferecer quaisquer exigncias tcnicas.
Contudo, se a incerteza baixa, adquire maior preponderncia a orientao para a
concorrncia, uma vez que como todas as organizaes tm o mesmo conhecimento
das caractersticas da procura, as maiores vantagens competitivas podem alcanar-se
atravs de um posicionamento da oferta melhor do que o dos concorrentes.
As taxas de crescimento do mercado elevadas aconselham o predomnio das

orientaes tecnolgicas e para a concorrncia, enquanto que se so baixas deve
prevalecer a orientao tecnolgica, j que a orientao para a concorrncia origina a
elevao dos custos de inovao.
No momento de desenvolver a estratgia de produto, uma questo fundamental a

existncia de um contexto em que se considerem simultaneamente as necessidades
do mercado e os objectivos comerciais da empresa, juntamente com as possibilidades
tecnolgicas disponveis ou que se est em condies de desenvolver, para que no se
produzam incoerncias entre ambas. Ou seja, necessrio integrar as estratgias
50
tecnolgicas12 e de mercado, questo sobre a qual se podem encontrar diferentes

argumentos na literatura:
1. Segundo Campbell e Cooper (1999), necessrio associar o desenvolvimento
da tecnologia com uma compreenso profunda das necessidades dos clientes
da
empresa,
possivelmente
para
estes
estar
nem
em
condies
sequer
de
imaginam,
desenvolver
mas
que
produtos
podem
que
resultar
extremamente teis, obtendo-se assim fortes vantagens competitivas.13 Alm

disso, a no considerao simultnea de aspectos de mercado e tecnolgicos
na estratgia, constitui uma das chaves do fracasso de muitos produtos
industriais em meios envolventes dinmicos [Karakaya e Kobu, 1994; Kortge e
Okonkwo, 1989].
2. Neste sentido, Nystrm (1985) desenvolve um modelo em que se classificam
as estratgias de produto em abertas e fechadas, em funo da combinao de
elementos das estratgias de marketing e tecnolgica. Os estudos empricos
desenvolvidos pelo autor revelam que, em resultado do desenvolvimento
isolado das estratgias de marketing e tecnolgica, frequentemente se
produzem incoerncias entre os elementos tecnolgicos e de mercado
associados isto , que no se segue nenhuma das estratgias mencionadas
em sentido estrito , o que prejudica a competitividade das empresas.
3. Por outro lado, a sucesso de ciclos de vida tecnolgicos origina que num
determinado momento seja possvel continuar a explorar uma tecnologia
concreta ou, alternativamente, passar para o nvel superior que define uma
nova tecnologia. A segunda opo supe maiores custos e menores lucros a
curto prazo, embora a longo prazo seja previsvel que se ultrapassem os
rendimentos da primeira. Em todo o caso, trata-se de uma deciso estratgica
que para ser considerada no momento adequado deve fazer-se luz de
consideraes de mercado necessidades, expectativas e potencial [Tpfer,
1995].
4. Por ltimo, se a estratgia de produto resulta da considerao simultnea das
estratgias tecnolgica e de mercado, a empresa poder equilibrar mais
12
A estratgia tecnolgica deve desempenhar, tambm, um papel na definio da estratgia corporativa,

dado que constituindo um instrumento competitivo fundamental da empresa industrial moderna
necessrio, em consequncia, que se considerem as exigncias culturais e organizativas essenciais para a
sua correcta execuo [Rothwell, 1992].
13
Para isso, torna-se imprescindvel, contar com a participao dos clientes desde o incio do
desenvolvimento de novos produtos [Ciccantelli e Magidson, 1993].
51
facilmente a disputa entre inovaes technological push e market pull, o que

reporta maiores benefcios empresa [Tzokas, Saren e Brownlie, 1997;
Brownlie, 1987].
necessrio considerar que a relao entre estratgia tecnolgica e de mercado no
esttica ou referida a um determinado instante de tempo, mas que se transforma
paulatinamente com as mudanas tecnolgicas e de mercado. A consequncia
imediata deste planeamento que se trata de desenvolver uma estratgia de produto
que se adeqe, em cada momento, as capacidades tecnolgicas da empresa com as
necessidades do mercado [Nystrm e Lilijedahl, 2002]. O quadro 11 procura reflectir
sobre como se produz a evoluo simultnea das mudanas no mercado, os aspectos
em que se encontra a investigao tecnolgica e o tipo de tecnologia que predomina
em cada caso.
Quadro 11: Desenvolvimento da estratgia tecnolgica de acordo com a evoluo do mercado
MUDANAS NO
MERCADO
OBJECTIVOS
TECNOLGICOS
Oportunidade
Desenvolver um produto capaz

de satisfazer as funes
desejadas
Desenvolvimento
Comercializao
Introduo
Padronizao
Melhoramentos
incrementais
Maturidade
Desenvolvimento de todas as
apresentaes tcnicas
adicionais que o mercado vai
solicitando
TECNOLOGIA
PREDOMINANTE
Tecnologia de funes:
Permitem a um produto
desenvolver a sua funo bsica
Tecnologia de funes
Tecnologia de caractersticas
Aperfeioamento das
possibilidades tecnolgicas
actuais do produto com o
propsito de estabelecer um
padro
Tecnologia de
caractersticas:
Atribuem utilidade ao produto
em termos de facilidade de
utilizao ou compatibilidade
A preocupao com os custos

desvia a ateno da tecnologia
Tecnologia de estrutura:
Permitem eliminar custos na
industrializao do produto
Fonte: Elaborao a partir de Nystrm e Lilijedahl, 2002
52
2.1.5. Recursos da empresa
capital
humano
da
empresa,
pelos
seus
conhecimentos
capacidades,
conjuntamente com os recursos financeiros de que se dispe para financiar a

inovao, adquirir tecnologias e desenvolver sistemas de produo eficientes,
condicionam os resultados da inovao dado que so a base sobre a qual possvel
construir ou no vantagens diferenciadas.
A disposio dos recursos humanos mais apropriados em cada funo do processo de
inovao permite alcanar fontes de vantagem competitiva sustentadas [McDonough,
2000;
Prahalad
Hamel,
1990].
Neste
sentido,
literatura
centra-se
fundamentalmente no tipo de desempenhos que deve existir no processo de gerao

da inovao [Smith e Blanck, 2002] e nas caractersticas psicolgicas mais adequadas
dos indivduos que vo assumir esses desempenhos [Johne e Snelson, 1988b].
Da mesma forma, todos os autores mencionados referem a necessidade de existirem
recursos humanos com capacidade de comunicao, de trabalho num contexto
multidisciplinar (grupos de trabalho), de avaliao das aces dos seus colaboradores
e de contribuir para a tomada de decises. Tudo isto devido, fundamentalmente,
transcendncia da cooperao inter funcional no desenvolvimento de novos produtos.
Em outros casos, insiste-se na necessidade de dispor de determinados especialistas
funcionais, principalmente em relao s actividades ineficientemente desempenhadas
na generalidade das empresas, entre as quais se destaca a investigao de mercados
[Dwyer e Mellor, 1991].
2.1.6. Nvel de risco assumido
A criao de um clima organizativo interno em que se favorea o desenvolvimento de

novos produtos uma das condies necessrias para que surja a inovao [Wind e
Mahajan, 1997; Craig e Hart, 1992]. A existncia deste clima equivale a afirmar que
em todos os nveis da empresa se reconhece a necessidade de mudar, j que todas as
inovaes supem algum tipo de alterao das actividades quotidianas e, portanto,
53
podem gerar resistncia ao seu desenvolvimento [Calantone, Benedetto e Schmidt,

1999; Johne e Snelson, 1988b].
Esta ideia foi expressa por Keizer, Halman e Song (2002), em termos de assumir o
risco. Para estes autores especialmente importante que se promova uma atitude
favorvel em relao ao risco na empresa, dado que inerente a todas as inovaes
e, no geral, tanto maior quanto mais elevado o benefcio potencial que pode resultar
da inovao. Este factor esta intimamente associado ao de apoio da gesto de topo
inovao, em virtude da sua responsabilidade na criao de um clima organizativo
capaz.
A repercusso da adopo da inovao como parte da actividade da empresa nos
resultados alcanados foi analisada por Maidique e Zirger (1984). Estes autores
referem que as empresas com maior xito so mais tolerantes com o fracasso tcnico
no seu esforo de promover o desenvolvimento de novos produtos. Deste modo,
Maidique e Zirger (1985) e Dwyer e Mellor (1991) afirmam que nas empresas com
melhores resultados se favorece a aprendizagem contnua como meio de promover a
criao de novos produtos. Booz, Allen e Hamilton (1982) determinaram, por sua vez,
que as empresas inovadoras com xito dispem de uma filosofia operativa que
incorpora o compromisso de crescer atravs do desenvolvimento de novos produtos,
salientando que o esforo inovador dos indivduos na organizao no ter efeito,
excepto quando a importncia desta reconhecida.
2.2. FACTORES DO MEIO ENVOLVENTE

Este tipo de factores reflecte o impacto das caractersticas do mercado sobre as
inovaes, em termos de dimenso, crescimento, competitividade, nvel de incerteza,
importncia da compra para o cliente e regulamentao do mercado. O motivo da
incluso deste tipo de variveis na investigao sobre novos produtos est nas
diferentes taxas de fracasso que se observam entre as indstrias, que no podem ser
apenas imputveis existncia de melhores caractersticas internas de umas
empresas ou outras. Isto obriga a considerar-se o macro ambiente empresarial para
54
procurar as possveis causas destes resultados [Calantone, Garcia e Droge, 2003;

Tuominem, Rajala, Moller e Anttila, 2003; Mishra, Kim e Lee, 1996; Redmond, 1995].
At ao momento, foram considerados factores que se referem apenas a aspectos que
podem ser controlados e melhorados pelas empresas. A partir deste momento, os
factores analisados transcendem o micro ambiente das empresas e transformam-se
em variveis dinmicas e no controlveis. de referir que Lilien e Yoon (1989)
atribuem, em termos gerais, maior transcendncia aco destes factores quanto
maior for o grau de novidade da inovao, uma vez que conseguiram estabelecer a
existncia de uma correlao positiva entre o grau de novidade do novo produto e as
mudanas ocorridas nos mercados a que se destina, em termos de nmero de
concorrentes e do seu ritmo de crescimento.
Karakaya e Kobu (1994) classificam as variveis do meio envolvente que afectam a
inovao em geradas pela concorrncia e no geradas pela concorrncia. Dentro do
primeiro grupo incluem-se o preo, o acesso aos canais de distribuio, os custos da
mudana para o cliente e, em geral, todas as variveis classificveis como barreiras
de entrada que no resultem de imposies governamentais. O esquema de
classificao
proposto
para
anlise
destes
factores
ajusta-se,
contudo,
classificao de Montoya-Weiss e Calantone (1994).
2.2.1. Potencial do mercado
Cooper e Kleinschmidt (1993b) estudam onze itens que procuram medir este conceito,
sendo significativas as diferenas de valores entre produtos com xito e sem xito
apenas para quatro deles: a importncia da compra para o cliente, a estabilidade da
procura, as condies econmicas que afectam o mercado e a dimenso desse
mercado. Contudo, itens de que seriam de esperar o mesmo resultado, com base em
investigaes anteriores, como o crescimento do mercado, a sensibilidade dos clientes
aos preos ou o nmero de clientes potenciais, no proporcionaram o mesmo
resultado.
55
O trabalho mencionado refere-se exclusivamente indstria qumica e, como

advertem os investigadores, os resultados devero ser interpretados neste contexto,
porque investigaes anteriores por eles realizadas proporcionaram resultados
contraditrios. Assim, em Song e Parry (1996) o nvel de atraco do mercado est
fortemente associado aos melhores resultados da inovao, de acordo com diferentes
medidas de xito, e, em Cooper e Kleinschmidt (1990), recomenda-se a utilizao do
nvel de atraco do mercado como critrio, entre outros, para avaliar as diferentes
alternativas existentes no incio do desenvolvimento de novos produtos.
Estes resultados so coerentes com as investigaes, como as de Maidique e Zirger

(1984), e posteriores, como as realizadas por Zirger e Maidique (1990) e Yap e
Souder (1994). Adicionalmente tambm o so com estudos de outra natureza, como
os modelos estratgicos utilizados para atribuir eficientemente recursos entre
produtos da empresa existentes e novos, em que se utiliza o nvel de atraco do
mercado como critrio de seleco [Urban, Weinberg e Hauser, 1997].
A anlise realizada parece indicar que o efeito do potencial do mercado na inovao
constitui um amplo campo de investigao. Existem indicadores que o associam ao
tipo de indstria e de desenvolvimento de novos produtos a realizar. No entanto, Song
e Parry (1996) advertem que a maior repercusso no resultado global do produto no
resultante de variveis no controlveis, mas das que dependem da aco directa da
empresa.
2.2.2. Competitividade no mercado
O papel deste factor tem tambm gerado um debate intenso na literatura. Assim,
Montoya-Weiss e Calantone (1994) e Song, Montoya-Weiss e Schmidt (1997a), aps
uma pormenorizada reviso bibliogrfica, referem que embora os efeitos da
competitividade do mercado tenham sido considerados em numerosos estudos, em
praticamente nenhum se apresenta informao estatstica que sustente a sua
repercusso significativa nos resultados alcanados.
56
Por outro lado, tambm existem trabalhos, como o de Cooper (1990), em que se
mostra a falta de incidncia desta varivel na inovao, pelo facto dos mercados
competitivos apresentarem um carcter lucrativo, atraindo empresas concorrentes, de
tal forma que os efeitos positivos de maiores lucros sejam contrariados por disputas
de quotas de mercado, tornando o efeito total sobre o resultado da inovao nulo.
Esta posio confirmada pelos estudos de Cooper e Kleinschmidt (1993a e 1987a),
Yap e Souder (1994) e Song, Montoya-Weiss e Schmidt (1997a), que explicam que a
repercusso deste factor nula mesmo nas primeiras fases do ciclo de vida do
produto. Estes investigadores justificam que a importncia atribuda na literatura
competitividade do mercado, tem sido mais por juzos especulativos do que por
evidncias empricas.
Porm, no que parece existir consenso, at ao momento, acerca do efeito
significativo que uma maior concorrncia do mercado tem na taxa de inovao das
empresas. No entanto, esta diminui com o aumento exponencial da presso causada
por outros factores, porque se trata de obter vantagens competitivas atravs de
outras vias, como podem ser as polticas de preo intimamente associadas aos
esforos observados na melhoria dos processos produtivos ou as estratgias de
comunicao [Terwiesch, Loch e Niederkofler, 1998; Fritz, 1989].
Redmond (1995) elabora uma srie de consideraes sobre esta matria que resultam
de grande interesse e que esto em consonncia com os resultados analisados,
relativamente s repercusses da competitividade no xito. Este investigador adopta o
que classifica de perspectiva ecolgica dos mercados. Assume que a maioria das
empresas perseguem estratgias de crescimento baseadas na inovao, de tal forma
que o efeito imediato do aumento de novos produtos no mercado a fragmentao
deste em segmentos cada vez mais especializados, que tm, do mesmo modo que os
ecossistemas, capacidade para manter com rentabilidade, ou com vida, um nmero
limitado de sujeitos ou produtos . Deste modo, no o nmero de concorrentes
que pode condicionar o resultado da inovao, mas a ausncia ou presena de
segmentos capazes de a rentabilizar ou de vantagens inerentes ao produto capazes de
atrair recursos escassos como as espcies mais fortes, que so as que sobrevivem -.
57
Consequentemente, mais do que o nmero de concorrentes que a empresa tem de

enfrentar, esta deveria vigilante s estratgias de crescimento aplicadas, porque estas
conduzem saturao dos mercados. Do mesmo modo, defende-se que as
condicionantes do xito da inovao evoluem com as caractersticas do mercado
[Terwiesch, Loch e Niederkofler, 1998]. Quando as necessidades esto plenamente
satisfeitas por vrios produtos concorrentes, ento podem ser considerados muitos
outros factores como a imagem corporativa, as promoes ou as campanhas de
lanamento. Pode ocorrer, inclusive, que operar sobre uma base de necessidades
conhecidas e sem grandes variaes em muitos mercados, torne necessrio planearse uma nova abordagem das actividades do processo de desenvolvimento de novos
produtos.
Uma questo diferente, ainda que relacionada com este factor, a que propem Loch,
Stein e Terweisch (1996) em relao ao caso das indstrias de alta tecnologia: o tipo
de variveis que define a competio em cada mercado condiciona os resultados do
processo de inovao; isto , tais variveis exigem uma determinada abordagem de
gesto do desenvolvimento de novos produtos, que no sendo considerada ir afectar
negativamente os seus resultados.
Por exemplo, se se atingiu um ponto de maturidade tecnolgica em que se compete
baseado no preo, ser necessrio procurar a reduo de custos, sendo ento
aconselhvel reduzir o tamanho das equipas e recorrer engenharia simultnea. No
entanto, o resultado do processo de desenvolvimento, por sua vez, o principal
determinante do processo de inovao no seu conjunto, e o xito do processo de
inovao condiciona a rentabilidade da empresa. Portanto, estabelece-se uma conexo
indirecta entre o tipo de vantagens competitivas perseguidas em cada indstria, o
estilo de concorrncia, e o resultado das inovaes na empresa perfeitamente
enquadrada com a gesto do processo de desenvolvimento de novos produtos.
2.2.3. Ambiente corporativo
Neste ponto, incluem-se todas as condicionantes da economia geral de um pas que

podem afectar o processo de inovao e, portanto, os seus resultados. Algumas
58
destas variveis, como a globalizao da concorrncia, a aco reguladora dos

governos, o nvel de incerteza e a evoluo das tecnologias, j foram abordadas na
caracterizao dos mercados industriais.
Contudo, outras variveis afectam de modo idntico a maioria dos mercados
competitivos, nomeadamente: as mudanas nos estilos de vida, as tendncias
scio-demogrficas, as mudanas polticas e culturais, o aparecimento de novos
materiais e fontes de energia, o poder crescente dos mercados financeiros, a
tendncia para a criao de alianas estratgicas entre empresas ou a evoluo das
relaes fabricante-distribuidor.
A maioria dos estudos sobre marketing ou sobre novos produtos reflectem acerca das
possveis consequncias de cada uma destas variveis na inovao, atribuindo-lhes
repercusses significativas. Contudo, interessante constatar que ainda no se
realizaram estudos empricos com o objectivo de avaliar, especificamente, a natureza
e o nvel da sua influncia sobre o xito ou fracasso dos novos produtos.
Elaboraram-se alguns trabalhos de investigao em que se procura analisar a
existncia de diferenas culturais significativas entre pases, no processo de
desenvolvimento de novos produtos ou formulao de estratgias de comercializao,
que possam justificar as diferenas observadas nos nveis mdios de rendimento dos
processos de inovao14 [Im, Nakata, Park e Ha, 2003; Nakata e Sivakumar, 1996;
Morris e Sexton, 1996; Kleinschmidt, 1995; Morris, Duane e Jeffrey, 1994; Donnellon,
1993; Funk, 1993; Shane, 1993; Edgett, Shipley e Forbes, 1992; Hegarty e Hoffman,
1990]. Embora no exista consenso, relativamente intensidade da incidncia das
variveis culturais, as investigaes mais recentes [Im, Nakata, Park e Ha, 2003;
Atuahene-Gima e Li, 2000; Nakata e Sivakumar, 1996; Kleinschmidt, 1995] concluem
que a repercusso destas muito acentuada, condicionando significativamente as
diferenas nos resultados alcanados.15
14
As principais comparaes foram estabelecidas entre empresas japonesas, americanas e europeias, com
acentuada preferncia, em relao a estas ltimas, pelas alems.
15
Nakata e Sivakumar (1996) consideram, como integrantes do conceito cultura nacional, cinco dimenses
chave: individualismo, democracia nvel em que as decises so tomadas por consenso e participao dos
afectados por essas decises , masculinidade medida em que prevalecem os valores associados ao ganho
pessoal face a outros mais altrustas como a preocupao com as pessoas, a qualidade de vida ou a ecologia
59
Tambm existem investigaes que procuram analisar as repercusses destas

variveis sobre o rendimento empresarial global [Dvir e Shenhar, 1990]. Inclusive,
tem sido reconhecido que existem diferenas nas taxas de fracasso das empresas em
funo da sua permanncia em um ou outro sector industrial [McDonough e Kahn,
1997].
Porventura, o estudo de variveis to gerais exige um esforo de anlise muito
superior ao que pode ser realizado nos estudos habituais, o que, acrescentando
certeza de que as variveis controlveis so as mais importantes no condicionamento
dos resultados dos novos produtos, justificaria a existncia de um maior nmero de
evidncias empricas.
2.3. FACTORES DE PROCESSO

O procedimento atravs do qual as ideias so geradas, avaliadas, geridas e
transformadas em produtos denomina-se de processo de desenvolvimento de um
novo produto [Webster, 1992]. Um dos erros mais comuns nos processos de
desenvolvimento no conseguir a execuo de todas as etapas que os integram. O
segundo mais frequente consiste em no realizar as etapas de uma forma disciplinada.
Ambos os erros explicam o incio de uma grande quantidade de projectos de novos
produtos que no alcanam o xito, o surgimento de atrasos e de oramentos
excessivos, a introduo tardia de novos produtos no mercado e, inclusive, o
abandono de projectos de novos produtos [Mishra e Lee, 1996].
Neste sentido, constatou-se, em vrias ocasies, que existe uma correlao positiva
entre o nmero de actividades realizadas no processo de desenvolvimento, e a
qualidade da sua execuo, e os resultados alcanados pelo projecto. Isto quer dizer
que, embora no seja imprescindvel utilizar um processo em que a sequncia das
tarefas seja nico, o importante que todas as actividades sejam executadas com um
, a averso ao risco e o tipo de mentalidade em relao ao futuro, esttica ou disposta a aceitar a

mudana.
60
nvel de eficincia mnimo aceitvel [Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2004; Cooper,

1998; Cooper e Kleinschmidt, 1995a, 1993b, 1986].
Na literatura, os investigadores, de reas cientficas e disciplinares variadas, tm
proposto
uma
grande
diversidade
de
modelos
para
orientar
processo
de
desenvolvimento de novos produtos. Cada um deles sugere uma srie de etapas cuja
execuo permite reduzir a incerteza associada ao processo de inovao e tomar a
deciso adequada em relao a continuar ou abandonar o projecto. Ainda que, em
geral, o nmero de fases difere, em todos os casos trata-se de obter e avaliar
simultaneamente informao de natureza tanto tcnica como comercial. A maioria dos
modelos concebidos apresenta uma sequncia de etapas, caracterizada pela tomada
de uma deciso do tipo go/no go no final de cada etapa. Porm, existem outros
modelos em que tal no ocorre. Isto , no se pretende que cada etapa do processo
seja executada de forma individual e controlada por uma determinada funo, antes
promovendo-se um estilo baseado na sobreposio de actividades [Langerak, Peelen e
Nijssen, 1999]. Esta abordagem permite encurtar os ciclos de desenvolvimento e
atenua
transio
de
uma
etapa
para
outra,
evitando
que
se
formem
estrangulamentos [Langerak, Peelen e Commandeur, 1997].

Na figura 7 apresentam-se quatro modelos que se consideram representativos das
diversas abordagens realizadas, devendo considerar-se que cada etapa proposta
implica uma grande complexidade e que se produzem interaces entre as mesmas.
O problema com os modelos de desenvolvimento de novos produtos que, tal como
se tem comprovado na prtica [Cooper e Kleinschmidt, 1995a], a importncia que os
executivos atribuem s etapas propostas, ou s tarefas que cada uma delas inclui,
muito menor do que a que deveria ser, de tal maneira que muitas so omitidas ou
incorrectamente
realizadas.
De
facto,
entre
os
aspectos
mais
negligenciados
encontram-se a investigao de mercados e a utilizao de mercados de teste. Alm

disso, existe uma grande resistncia utilizao de tcnicas de marketing que
facilitam
desenvolvimento
adequado
de
muitas
das
fases
propostas.
Nomeadamente, as tcnicas de gerao de ideias de novos produtos e de controlo do

conceito,
que
permitem
avaliar
eficcia
de
estratgias
alternativas
de
comercializao e de previso da procura. Todos estes instrumentos so basicamente
61
desconhecidos e ainda menos utilizados, despertando geralmente um reduzido

interesse entre os executivos responsveis pelos novos produtos, e atribui-se-lhe
pouca utilidade, o que expe uma deficincia muito sria na gesto da inovao
[Nijssen e Frambach, 2000; Nijssen e Lieshout, 1995].
Figura 7: Modelos de desenvolvimento de novos produtos
Desenvolvimento e
Teste de conceito
Gerao de
ideias
Anlise do
negcio
Filtragem das
ideias
Estratgia de
marketing
Comercializao
Teste de
mercados
Obteno do
produto
Fonte: Kotler (1995)
Reposicionamento
Identificao de oportunidades
Definio do mercado
Gerao de ideias
Sim
No
Design
Necessidades dos clientes
Posicionamento
Segmentao
Previso de vendas
I&D
Marketing-mix
Sim
No
Testes
Teste de produto e comunicao
Teste anterior ao lanamento
Teste de mercado
No
Sim
Introduo
Plano de lanamento
Acompanhamento do
lanamento
Sim
Gesto do ciclo de vida
Anlise da resposta do mercado
Controlo e defesa da concorrncia
Inovao e maturidade
No
Resultado
Fonte: Urban e Hauser (1993)

Fase 2
Avaliao
preliminar
Controlo 1
Definio
Controlo 2
De mercado
Tcnica
Financeira
Fase 3
Estudo
pormenorizado
do mercado
Desenvolvimento
Controlo 3
Produto
Fase 5
Validao
Controlo 4
Testes e planos
de marketing
Estudo tcnico
em profundidade
IDEIA
Fase 4
Comercializao
Controlo 5
Teste do
prottipo
Teste com
clientes
Execuo do
plano de
lanamento
Anlise de custos
Definio e
justificao do
produto
Produo
experimental
Controlo do
feedback do
mercado e dos
clientes
Incio dos planos

operativos
REVISO
Fase 1
Teste de mercado
Plano do
projecto, aspectos
legais
Reviso global
financeira e do
negcio
Fonte: Cooper e Kleinschmidt (1993b, 1990b, 1986)

Fase 0
Aprovao da
ideia
Controlo 0
Deciso de
continuar
Fase 1
Design
conceptual
Fase 2
Especificao e
design fsico
Controlo 1
Aprovao do
desenvolvimento
Fase 3
Desenvolvimento e
teste do prottipo
Controlo 2
Incio do design
Fonte: Voss, Blackmon, Hanson e Claxton (1996)

62
Controlo 3
Produo em
massa
Fase 4
Comercializao
Os factores de processo, a seguir analisados, agrupam e explicam as diferentes etapas

propostas pelos diversos autores. Em particular, realam a importncia de obter novos
produtos considerando, de maneira ordenada e desde o incio da actividade, quer os
aspectos tcnicos e de mercado relevantes, como o posicionamento desejado, de
forma a avaliar a viabilidade futura da inovao e planear adequadamente o seu
desenvolvimento. Deste modo, salienta-se a transcendncia do apoio da gesto de
topo durante o perodo de criao, sem o qual se torna impossvel a eficincia em
todas as fases do mesmo e a adequao das caractersticas do produto aos objectivos
estratgicos da empresa.
2.3.1. Protocolo
Crawford (1984b) foi o primeiro a alertar, de maneira explcita, sobre a necessidade

iniludvel de iniciar o processo de desenvolvimento de novos produtos procurando
definir com clareza os seguintes aspectos: a) o conceito dos novos produtos o que
os produtos deveriam ser e fazer, ou por outras palavras, os benefcios que deveriam
proporcionar ; b) o mercado alvo; c) as necessidades, preferncias e gostos dos
clientes desse mercado; e d) as especificaes e exigncias dos clientes. Estas
variveis consideram-se como determinantes das possibilidades futuras do projecto e,
portanto, torna-se necessrio consider-las antes do incio de qualquer processo de
inovao e alcanar um acordo generalizado entre as mesmas, para que o
desenvolvimento seja consistente. Apenas quando este protocolo prvio estiver
devidamente completo, e se as concluses da sua realizao assim o permitirem,
que se deve iniciar o processo de desenvolvimento. Na realidade, o protocolo promove
um determinado nvel de planeamento da actividade de inovao, com o objectivo de
garantir a complementaridade dos esforos no desenvolvimento de novos produtos
com a gesto estratgica da empresa.
possvel verificar que a definio consensual serve como ferramenta de comunicao
entre as funes envolvidas e de guia no desenvolvimento das tarefas e dos objectivos
a atingir, o que favorece a rapidez e eficincia do processo [Smith e Blanck, 2002]. De
igual modo, a presena deste factor est em perfeita conexo com a realizao
63
eficiente das actividades preliminares de marketing, dado que parte das mesmas so
necessrias para pr em execuo o protocolo, e as quais, por sua vez, influenciam
positivamente os resultados finais. A semelhana entre ambos os factores faz com
que, por vezes, sejam considerados em simultneo nos estudos referidos e no como
algo separado.
2.3.2. Excelncia nas actividades preliminares
As actividades preliminares referem-se a: a) seleco inicial de ideias de novos

produtos; b) realizao de avaliaes exploratrias do mercado e tecnolgicas para
determinar o ponto de partida no desenvolvimento, assim como as dificuldades e o
potencial que proporciona ; e c) a avaliao financeira inicial do negcio [Cooper,
1997].
A avaliao e seleco de ideias de novos produtos deve estar claramente diferenciada
da sua busca e identificao, para evitar que o processo seja interrompido de cada vez
que surge uma nova alternativa e que, com isso, o seu rigor seja limitado ou as
oportunidades desaproveitadas. Existem diferentes mtodos alternativos de gerao
de ideias de novos produtos amplamente referenciados [Nobelius e Trygg, 2002;
Montoya-Weiss e O'Driscoll, 2000; Reinersten, 1999; Cooper, 1997]. Em linhas gerais,
a empresa pode recorrer basicamente a duas fontes de inspirao: a) o mercado16
atravs da anlise da informao secundria publicada, ou da aplicao de tcnicas
qualitativas ou quantitativas de investigao ou b) as abordagens realizadas por
qualquer mbito interno funo tcnica, gesto de topo, vendedores, distribuidores,
pessoal do design, pessoal de marketing ou qualquer outro empregado da empresa .
Existem, alm disso, diversas tcnicas que procuram incentivar a criatividade dos
indivduos e que podem ser aplicadas no processo: entre estas importa salientar o
brainstorming, a anlise morfolgica, as relaes foradas, a cintica ou a listagem de
atributos.
16
Nos mercados industriais os clientes constituem uma fonte muito importante de ideias de novos produtos,
especialmente, quando o fornecedor no controla a tecnologia com que os clientes trabalham e estes
dependem do fornecedor para melhorar os seus mtodos de produo [Webster, 1992].
64
A seleco das ideias mais oportunas deve satisfazer dois critrios chave: a) abordar
os benefcios na perspectiva do cliente e b) ser compatvel com os recursos da
empresa e seus objectivos [Nobelius e Trygg, 2002]. A partir destas premissas gerais
possvel estabelecer listas de critrios relacionados com os clientes, com o mercado
e a concorrncia, com variveis financeiras e com as caractersticas da empresa para
determinar a alternativa que satisfaz o maior nmero de condies e sistematizar
assim a avaliao preliminar das ideias de novos produtos. bvio que o processo de
seleco est estritamente associado s avaliaes tecnolgica e de mercado prvias,
a partir das quais se obtm a informao que contribui para estabelecer a
identificao das melhores possibilidades.
Aps o processo de filtragem torna-se imprescindvel que a empresa realize uma
anlise financeira inicial, para determinar se a afectao de recursos necessria
rentvel em relao aos resultados esperados. Este um critrio de seleco muito
importante na prtica, devido s restries oramentais que normalmente surgem
[Reeder, Brierty e Reeder, 1991].
A relevncia das tarefas mencionadas para assegurar os resultados positivos da
inovao foi examinada em numerosos trabalhos [Nobelius e Trygg, 2002; MontoyaWeiss e O'Driscoll, 2000; Cooper, 1997; Rothwell, 1992; Rothwell Feeman, Horseley,
Jervis e Robertson, 1974]. Inclusivamente, Booz, Allen e Hamilton (1982) justificam a
maior rentabilidade das empresas japonesas, em comparao com as melhores
empresas americanas, no facto de que as primeiras dispem de um maior rigor inicial,
traduzido numa percentagem de despesa superior nas actividades preliminares.
As actividades preliminares devem ser consideradas como mais um elemento do
processo de desenvolvimento de novos produtos, e no como uma excepo, uma vez
que em muitos casos o que se produz uma transio imediata da gerao da ideia
para o desenvolvimento, sem definir o produto com exactido nem justificar o
projecto, embora tudo isto se reflicta significativamente nos resultados [Cooper,
1997]. Portanto, no mbito da direco deve existir uma conscincia clara desta
necessidade, em funo da qual se oramentam os custos das tarefas mencionadas e
se atribui pessoal e tempo ao seu desenvolvimento. Assim, consegue-se evitar as
pressas
iniciais
as
maiores
possibilidades
de
fracasso
associadas
este
65
comportamento. A realizao destas actividades prvias deve garantir que o

desenvolvimento programado se ajusta s necessidades estratgicas que o novo
produto industrial pretende satisfazer.
2.3.3. Excelncia nas actividades de marketing
O processo de desenvolvimento de novos produtos deve integrar a execuo de uma

srie de actividades de marketing, para alm das includas no ponto anterior,
claramente associadas ao resultado do mesmo e que, contudo, tambm no so muito
consideradas na prtica. A escassez de recursos econmicos e de tempo constituem as
razes mais amplamente apresentadas para justificar este facto. No entanto, parece
existir uma forte conexo entre a realizao destas actividades de marketing e o grau
de orientao para o mercado da empresa, de forma que esta ltima varivel que
justifica a sua incluso, ou no, no processo de desenvolvimento [Wren, Souder e
Berkowitz, 2000; Atuahene-Gima, 1996; Kleinschmidt, 1995; Rothwell, Feeman,
Horseley, Jervis e Robertson, 1974]. Neste mbito, Atuahene-Gima (1995) constatou,
de forma explcita, num estudo intersectorial, amplamente representativo, que existe
uma correlao positiva entre a orientao para o mercado, a eficincia na realizao
das actividades que constituem o processo de desenvolvimento de novos produtos e o
resultado alcanado por esses produtos.
Entre
as
tarefas
de
marketing
analisadas
na
literatura
encontram-se:
a)
desenvolvimento de uma investigao de mercados, orientada para pormenorizar as

preferncias e gostos dos clientes, assim como os critrios de compra com o objectivo
de integrar toda essa informao no design do produto; b) o teste de conceito; c) a
anlise da concorrncia orientada, principalmente, a determinao de fraquezas
competitivas que possam ser aproveitadas pela empresa; d) o teste de produtos; e) o
desenvolvimento de experincias comerciais
em mercados
de teste;
e f) o
desenvolvimento de um plano de lanamento de novos produtos, com a considerao

simultnea de todas as variveis de marketing e suas interaces [Wren, Souder e
Berkowitz, 2000; Deszca, Munro e Noori, 1999; Atuahene-Gima, 1996; Cooper e
Kleinschmidt, 1990a, 1990b, 1987a; Johne e Snelson, 1988a].
66
Um dos temas de maior destaque na literatura sobre novos produtos se a orientao

para o mercado constitui uma necessidade em funo do tipo de inovao que se
pretenda desenvolver (incremental ou radical). A necessidade da orientao para o
mercado para competir j foi previamente destacada, embora esta questo colocada
em relao ao xito/fracasso dos novos produtos seja uma questo acessria mas
diferente: se a orientao para o mercado tem efeitos mais significativos nos
resultados da inovao quando esta radical ou incremental.
No existe consenso relativamente a este tema. Slater e Narver (1994) defendem que
a orientao para o mercado mais decisiva no rendimento do produto quando se
trata de uma inovao radical, dado que o grau de aprendizagem a atingir, tanto na
empresa para o desenvolver e comercializar, como nos clientes para o usar, muito
superior. De acordo com este raciocnio, a exigncia de mudana maior quando se
produz uma inovao radical e essa mudana no ocorrer na direco adequada sem
o conhecimento apropriado do mercado e do cliente.
Contudo, as concluses de outras investigaes no permitem estabelecer a existncia
de relaes significativas entre as variveis mencionadas [Atuahene-Gima, 1996].
Uma possvel explicao deste facto que certos produtos muito inovadores possam
ser vendidos pela atraco que supe a sofisticao e complexidade da tecnologia que
incorporam [Song e Montoya-Weiss, 1998; Holak, Parry e Song, 1991].
Em relao investigao de mercados, a obteno de melhores nveis de informao

permite que as empresas possuam um melhor conhecimento das ofertas da
concorrncia e das preferncias dos clientes. De forma que, uma actividade que
inicialmente no proporciona qualquer receita de um modo directo, acaba por gerar
benefcios ao permitir empresa a possibilidade de oferecer melhores produtos e
servios no meio envolvente competitivo [Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 1999;
Adams, Day e Dougherty, 1998; Song e Parry, 1996; Calantone, Benedetto e Divine,
1993; Edgett, Shipley e Forbes, 1992]. No entanto, a utilidade da investigao de
mercados estar condicionada pela capacidade dos investigadores para traduzir
resultados complexos em concluses simples e conseguir o seu conhecimento pela
gesto de topo [Herstatt e Hippel, 1992; Hill, 1988].
67
Quando se trata de realizar testes de conceito do produto existe, frequentemente,

apreenso associada possibilidade de dar a conhecer as iniciativas da empresa
concorrncia [Herstatt e Hippel, 1992]. Neste sentido, pode ser importante, investigar
os critrios utilizados nas decises de compra das empresas clientes, como forma de
comprovar se o conceito do produto industrial est altura das exigncias que ter de
que
satisfazer
[Webster,
1992].
Em
qualquer
caso,
importante
que
desenvolvimento dos novos produtos tenha sempre incio com a avaliao das ideias,
no s nas condies actuais de mercado, mas tambm nas que podem existir quando
o produto vier a ser comercializado no futuro [Iansiti, 1996; Hill, 1988].
A utilizao de mercados de teste ou de venda limitada tambm tem sido criticada,
devido aos custos associados, ao conhecimento que os concorrentes podem obter das
estratgias de inovao da empresa e aos problemas resultantes da extrapolao de
resultados. No entanto, neste ltimo caso, a alternativa resultante da utilizao de
tcnicas estatsticas, como a regresso de dados histricos ou os modelos de difuso,
origina a necessidade de se obter informao acerca do volume de vendas, em
perodos anteriores, de produtos semelhantes, o que no resulta quando se trata de
produtos realmente inovadores [Montaguti, Kuester e Robertson, 2002].
O lanamento dos novos produtos no mercado, no pode ser considerado como um

elemento isolado do processo de desenvolvimento, mas como parte do mesmo, e deve
ser planeado durante a sua execuo. O plano de lanamento inclui a definio de
todas as variveis de marketing relacionadas com o novo produto estratgia de
preos, posicionamento, segmentos de mercado alvo, formao da fora de vendas,
campanhas de comunicao, estratgia de distribuio , e implica, por sua vez, o
dimensionamento da capacidade produtiva de acordo com as previses e objectivos de
crescimento de vendas [Debruyne, Rudy, Griffin, Hart, Hultink e Robben, 2002;
Hultink, Griffin, Hart e Robben, 1997].
Hultink, Griffin, Hart e Robben (1997) assinalam que os elementos com maior
influncia na eficcia da comercializao so, por ordem de importncia: a) a
qualidade do servio de apoio ao cliente e tcnico fornecido; b) a fiabilidade das
68
entregas de produto; c) a disponibilidade do produto no ponto de venda; d) a

qualidade da fora de vendas; e e) a magnitude do esforo no servio de apoio ao
cliente e tcnico. Um papel chave do marketing no lanamento de novos produtos
consiste em criar um meio envolvente conducente penetrao adequada do produto
no mercado, de modo que elimine todas as possveis barreiras ao processo de
adopo, alm das relativas ao comportamento dos clientes [Wind e Mahajan, 1997].
Segundo os autores referidos, isto consegue-se levando a cabo, como aco anterior
ao lanamento de qualquer novo produto, o teste de conceito, o teste de produto e a
utilizao de modelos de difuso para antecipar o comportamento do mesmo no
mercado.
2.3.4. Excelncia nas actividades tcnicas
Por actividades tcnicas entendem-se as actividades relativas ao processo de

desenvolvimento fsico e de produo dos novos produtos, isto : a) a anlise tcnica
preliminar do projecto antes do seu incio ; b) o processo de desenvolvimento
fsico; c) o teste de laboratrio do prottipo; d) a produo experimental; e e) o incio
da produo em grande escala.
Este factor foi identificado como condicionante da inovao em diferentes estudos
[Cooper, 1998; Cooper e Kleinschmidt, 1997; Calantone, Benedetto, e Schmidt, 1997;
Rothwell, 1992; Rothwell, Feeman, Horseley, Jervis e Robertson, 1974]. A anlise das
tarefas associadas com a excelncia tcnica transcende o mbito deste trabalho.
Contudo, torna-se relevante destacar dois aspectos:
1. a
considerao,
durante
desenvolvimento
de
novos
produtos,
das
necessidades especficas do funcionamento dos processos associados

inovao isto , o desenvolvimento paralelo da tecnologia de processo
juntamente com o novo produto , pode constituir uma arma estratgica para
a empresa industrial, uma vez que, deste modo, se evitam atrasos no incio do
funcionamento dos sistemas de produo [Pisano e Wheelwright, 1995];
2. a
manuteno
da
liderana
tecnolgica
um
objectivo
especialmente
importante no desenvolvimento de um novo produto nas empresas industriais

[Deshpande, Farley e Webster, 2000]. No entanto, devido ao carcter
69
pragmtico e orientado para a obteno de benefcios no processo de compra

industrial, o preo adquire tambm uma grande relevncia [Reeder, Brierty e
Reeder, 1991]. Por este motivo, no processo de desenvolvimento da tcnica, o
custo final no deve ser irrelevante. Este aspecto deve ser controlado na fase
do design, com a mesma importncia que a qualidade ou o funcionamento do
novo produto.
2.3.5. Apoio da gesto de topo
A aco da gesto de topo sobre o processo de desenvolvimento de novos produtos

ocorre no mbito global ou estratgico e, em particular, ao nvel de cada projecto de
desenvolvimento de um novo produto. Este factor no constitui, por si s, uma etapa
do processo de inovao, mas, sem dvida, que o apoio da direco imprescindvel
para o incio do processo e desempenha um papel insubstituvel na sua correcta
execuo. Assim, a gesto de topo deve contribuir para superar os obstculos
emergentes das mudanas necessrias para desenvolver novos produtos, conseguir
uma atribuio eficiente de recursos e avaliar a inovao no geral, apesar do nvel de
risco associado [Loch, 2000; Souder e Song, 1998; Zirger e Hartley, 1994; Yap e
Souder, 1994; Dwyer e Mellor, 1991].
Na literatura sobre novos produtos encontram-se estudos em que se analisam as

funes e responsabilidades da gesto de topo nestas duas perspectivas. A funo da
gesto de topo ao nvel da estratgia e da execuo dos projectos de inovao.
Considera-se que relativamente funo da gesto de topo ao nvel da estratgia, no
processo de desenvolvimento de novos produtos existem os seguintes aspectos
crticos:
1. orientao da gesto de topo: os executivos tm diferentes maneiras de
entender o design e desenvolvimento de novos produtos, que condicionam o
tipo de desenvolvimentos que se empreendem e os seus resultados.
Fundamentalmente, as atitudes podem classificar-se como orientadas, ou no,
para as necessidades do mercado. Neste sentido, Cooper e Kleinschmidt
(1995a) identificam vrios tipos de orientaes presentes em membros da
70
gesto de topo, das quais a mais associada s medidas de xito a que

classificam como equilibrada (combina as orientaes tecnolgica e de
mercado)
definem-na
como:
compromisso
com
tecnologia
conjuntamente com a utilizao de inputs apropriados do mercado para

conseguir produtos inovadores e adaptados s exigncias dos clientes. Alm
disso, necessrio que a orientao da gesto de topo para a inovao esteja
preparada para superar a tradio da empresa e permitir a criatividade na
definio dos desempenhos dos produtos e nas tecnologias a utilizar [Avlonitis,
Hart e Tzokas, 2000; Nayak, 1991]. Deste modo, consegue-se evitar que se
comercializem,
sistematicamente,
produtos
que
nunca
chegam
ser
relevantes;
2. apoio da gesto de topo: deve existir a tendncia adequada para a atribuio
dos recursos econmicos, materiais e humanos que so necessrios em
qualquer projecto de inovao. Huffman e Hegarty (1993) sugerem que o nvel
de apoio estar condicionado pela especialidade funcional do executivo e pela
natureza da inovao a desenvolver. Outros autores opinam que a chave do
envolvimento da gesto de topo nos projectos, fixando objectivos estratgicos
e comprometendo recursos para os projectos, que esses projectos sejam
abordados como alternativas estratgicas, o que pressupe conceder maior
relevncia criao dos novos produtos na mentalidade da gesto de topo
[Kleinschmidt, 1995];
3. funes da gesto de topo: entre as funes que a gesto de topo deve
assumir, em relao ao desenvolvimento de novos produtos, encontram-se a
de criar uma cultura e um sistema organizativos adequados para favorecer a
inovao [Huffman e Hegarty, 1993]. Estes autores referem que a cultura fixa
um estilo de direco, valores, prioridades e formas de relacionamento entre os
membros da empresa que condicionam o funcionamento global da mesma. Se
a cultura empresarial adequada, isto , se permite abordar os processos de
desenvolvimento correctamente e incentiva a que se assumam riscos, os
resultados melhoraro.
A direco tambm tem que se envolver com os projectos no mbito operativo, isto ,
conveniente que exista a figura de gestor de projecto, que em muitas situaes
referenciada como team leader ou product champion. Neste ltimo caso com
71
conotaes de gerao da ideia do novo produto pelo prprio lder. importante ter
presente, ao referir esta figura, que o nvel de controlo a exercer sobre o projecto e as
funes que tenha de assegurar dependem da estrutura organizativa global e de
projecto que existam na empresa [Huffman e Hegarty, 1993]. Em qualquer caso, a
importncia de que exista uma pessoa encarregada de impulsionar o projecto e seguir
a sua evoluo desde o seu incio at ao seu trmino, tem sido referenciada em
numerosos estudos [Smith e Blanck, 2002; McDonough, 2000; Kleinschmidt, 1995;
Cooper e Kleinschmidt, 1993b; Barczak e Wilemon, 1992 e 1989].
Nesta
perspectiva,
Barczak
Wilemon
(1992)
identificaram
quatro
funes
fundamentais que os lderes de projecto devem desempenhar: a) comunicao, que

consiste em transmitir ao grupo de desenvolvimento os objectivos do projecto e
facilitar a comunicao interna e externa durante o decurso do mesmo; b) criao de
um clima propcio, procurando consciencializar a equipa para a relevncia da tarefa
que desempenham enquanto inovadores, o que favorece a prpria actividade; c)
planeamento das actividades de desenvolvimento, em consonncia com a viso
estratgica da empresa, procurando que estas se tenham concludo da forma e nos
prazos necessrios; e e) intermediao, ou eixo de ligao entre o grupo, o resto da
organizao e os clientes da empresa. Tambm se considera que o controlo exercido
pelos responsveis do desenvolvimento deve ser subtil, isto , que no elimine as
iniciativas dos indivduos envolvidos no processo mas que oriente, ao mesmo tempo,
as aces empreendidas na direco estratgica desejada.
Num outro estudo posterior identificaram-se diversas diferenas entre os lderes que
conseguem melhores resultados e os que obtm o maior nmero de fracassos
[McDonough, 2000]. Assim, na sua opinio, os lderes com maior percentagem de
xitos operam em situaes de grande autonomia para gerir o projecto (incluindo a
escolha do pessoal que integra o grupo17), onde sentem que actuam com o total apoio
da gesto de topo, e onde compreendem e se identificam com os objectivos propostos
para o novo produto. Neste sentido, importante contar com a participao dos
17
Contudo, necessrio ter presente que segundo McDonough (2000) a convenincia de um estilo de
gesto mais participativo ou autoritrio est condicionada pela familiaridade com a tecnologia e sua fonte,
embora as suas concluses sejam elaboradas a nvel da acelerao de desenvolvimento de novos produtos.
72
lderes na definio desses objectivos.18 Estes resultados foram confirmados em

investigaes posteriores [Smith e Blanck, 2002], nas quais se acrescenta a
necessidade dos gestores de projecto disporem de mais tempo para a investigao
sobre as implicaes estratgicas da inovao, reforando a sugesto de atribuir um
maior envolvimento participao dos mesmos no planeamento estratgico.
2.3.6. Anlise financeira/de negcio durante o processo de desenvolvimento
Este factor foi inicialmente analisado nos trabalhos de Cooper (1988) e Cooper e
Kleinschmidt (1993b, 1990 e 1986).
Calantone, Benedetto e Schmidt (1997) referem que, para alm da anlise financeira
inicial, realizada na fase preliminar do processo de desenvolvimento de um novo
produto, necessrio repetir esta anlise, antes de se iniciar a produo e distribuio
do produto em grande escala, com o objectivo de determinar as expectativas de lucro
e decidir, definitivamente, sobre o lanamento do produto no mercado.
Em alguns os estudos realizados [Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 1999; Cooper e
Kleinschmidt, 1997 e 1995b] possvel verificar a existncia de uma correlao
positiva entre os melhores resultados da inovao e a execuo desta fase do
processo de desenvolvimento, assim como o nvel de eficincia com que executada,
o que implica a sua considerao como o ltimo critrio de deciso perante as
alternativas do projecto go prosseguir versus kill parar.
2.4. FACTORES ORGANIZACIONAIS

Acerca deste tipo de factores, a literatura cientfica aborda fundamentalmente dois
aspectos: a) a necessidade da existncia de comunicaes interdepartamentais e
intradepartamentais eficazes na empresa; e b) as estruturas organizativas mais
18
A gesto de topo, no entanto, deve procurar definir esses objectivos de forma que todos os elementos da
organizao os entendam, e no apenas os gestores, para conseguir o compromisso global de todas as
funes com os mesmos [Huffman e Hegarty, 1993].
73
apropriadas para favorecer, quer a nvel corporativo quer a nvel do projecto, o

processo global de inovao de produtos.
2.4.1. Comunicaes internas/externas
A informao constitui um elemento chave para a reduo da incerteza associada
inovao. Sendo assim, no suficiente gerar a informao, uma vez que, alm disso,
necessrio transferi-la entre as funes da empresa para que possa ser
efectivamente utilizada, o que supe que essas funes no actuem e se relacionem
como entidades isoladas. A premissa bsica que quanto melhor seja a comunicao
interna e externa dos indivduos envolvidos nos processos de desenvolvimento de
novos produtos, maior ser o nvel de xito alcanado [Millson e Wilemon, 2002;
Tatikonda e Rosenthal, 2000; Adams, Day e Dougherty, 1998; McDonough e Kahn,
1997; Dougherty e Bowman, 1995; Herstatt e Hippel, 1992; Ancona e Caldwell, 1990;
Dougherty, 1990].
Os benefcios da comunicao aplicam-se, fundamentalmente, acelerao do
processo de oferta da inovao no mercado, reduo de custos, reduo da
incerteza e deteco antecipada de problemas e dificuldades. As investigaes
cientficas realizadas tm prestado uma ateno especial relao marketing/I&D,
que pode resultar do reconhecimento implcito da necessidade de integrao das
perspectivas tecnolgicas e de mercado na empresa.
Os interlocutores da comunicao externa so os agentes externos organizao,
como os utilizadores lderes, os fornecedores, os distribuidores, os grupos sociais, etc.,
ou, at mesmo, a prpria concorrncia. Entre os benefcios, para alm dos j
mencionados, que este tipo de comunicao pode proporcionar, encontram-se:
conseguir acesso a novas tecnologias e/ou mercados, obter economias de escala e a
repartio dos riscos financeiros do investimento em novos produtos [Langerak,
Peelen e Commandeur, 1997]. A comunicao externa resulta favorecida pela
presena no desenvolvimento do novo produto dos denominados gatekeepers. Estes
so indivduos que dispem de uma grande capacidade de comunicao com todos os
nveis da empresa. Isso permite-lhes obter e compilar uma grande diversidade de
informao que proporcionam equipa e comunicar, por sua vez, as suas exigncias
74
ao exterior [Katz e Tushman, 1981]. Do mesmo modo, quanto maior for a variedade
de funes envolvidas no processo de inovao, a comunicao externa aumentar,
uma vez que as pessoas tendem a estabelecer dilogo, em maior medida, com as que
dispem de uma formao similar [Tatikonda e Rosenthal, 2000; Ancona e Caldwell,
1990].
Alm disso, identificaram-se uma srie de actividades, que realizadas pela equipa de
desenvolvimento de novos produtos facilitam a comunicao externa: a) procurar
conseguir apoios e recursos para o projecto no meio envolvente, tentando minimizar a
presso que pode ter origem em estruturas exteriores equipa; b) a coordenao
explcita das tarefas tcnicas e de design; c) a busca contnua de informao exclusiva
ou privada. Uma estratgia equilibrada de todas estas alternativas parece ser
determinante para alcanar melhores resultados [Millson e Wilemon, 2002; Ancona e
Caldwell, 1990].
Na comunicao interna, normalmente, os especialistas de cada rea funcional
consideram-se,
si
mesmos,
como
membros
de
sistemas
ou
mundos
de
conhecimento dspares, que se regem por princpios diferentes e que implicam uma
aproximao ou ateno prioritria aos problemas diferente. Este sentimento de
independncia no constitui uma causa do fracasso dos processos de inovao, mas
torna necessrio a existncia de uma interaco interdepartamental, que permita
superar a barreira que representa [Tatikonda e Rosenthal, 2000; McDonough e Kahn,
1997; Dougherty e Bowman, 1995; Dougherty, 1990].
2.4.2. Estrutura organizativa do processo de desenvolvimento de novos
produtos industriais
De acordo com diversas investigaes [Menon, Chowdhury e Lukas, 2002; Jassawalla
e Sashittal, 1998; Datar, Jordan, Kekre, Rajiv e Srinivasan, 1996; Droge e Calantone,
1996], existe uma relao entre certas formas organizativas e a capacidade da
empresa para conectar com o mercado. Este aspecto constitui um factor chave de
xito dos novos produtos, de forma que o tipo de estrutura organizativa do processo
de desenvolvimento de novos produtos industriais assume uma grande importncia.
Assim, as caractersticas da estrutura organizativa que se associam com maior
75
frequncia ao xito da inovao podem resumir-se na: a) existncia e funcionamento

adequado de mecanismos de integrao; b) existncia de sistemas de comunicao
eficazes; c) presena de gestores capazes de adoptar uma perspectiva de trabalho
integradora e multifuncional, de solucionar problemas e de assumir riscos; e d)
existncia de sistemas de controlo descentralizados.
Neste sentido, a estrutura flexvel parece ser a mais adequada para as empresas que
pretendam inovar de uma forma regular. Este tipo de estrutura permite aumentar a
capacidade
de
inovao
criatividade
dos
gestores,
incitar
comunicao
interpessoal, incentivar a abordagem dos problemas sob diferentes perspectivas,

incitar a participao de todos os elementos da empresa e a mudana de atitudes
[Calantone, Benedetto e Bhoovaraghavan, 1994; Calantone, Benedetto e Divine,
1993; Rothwell, 1992].
No entanto, a importncia da flexibilidade em relao formalidade parece no ser
to evidente. Assim, alguns autores advertem que a flexibilidade no recomendvel
em situaes de incerteza tecnolgica elevada [Karakaya e Kobu, 1994; Yap e Souder,
1994]. Nestes casos, e partindo do princpio de que no existem solues identificadas
para os problemas existentes, a troca de ideias na equipa de trabalho, para que
possam ser discutidas e melhoradas, pode resultar mais em perdas de tempo do que
em solues efectivas, pelo que se sugere que se oriente e se mantenha a equipa
dentro dos limites do problema atravs da autoridade.
Porm, os resultados at agora apresentados so insuficientes para adoptar uma
posio definitiva. Calantone, Benedetto e Bhoovaraghavan (1994) defendem a
flexibilidade no processo de desenvolvimento de novos produtos, em alguns sectores
industriais, enquanto que Iansisti (1996) afirma que esta deve desaparecer conforme
se avana nas fases de desenvolvimento de um novo produto.
A
formao
de
equipas
multidisciplinares,
responsveis
pelo
processo
de
desenvolvimento de novos produtos, desde o incio at ao final, a alternativa

considerada por um grande nmero de investigadores, como a mais apropriada para
garantir o xito dos novos produtos [Jassawalla e Sashittal, 1998; Datar, Jordan,
76
Kekre, Rajiv e Srinivasan, 1996; Iansiti, 1996; Barczak, 1995; Cooper e Kleinschmidt,
1995b].
No entanto, Calantone, Benedetto e Bhoovaraghavan (1994), ao investigarem a
relao existente entre as diferentes estruturas organizativas referidas na literatura19
e os resultados alcanados pelos novos produtos no mercado, no identificaram um
tipo de estrutura organizativa que seja claramente vantajoso. As suas investigaes
mostram que a organizao funcional parece constituir a pior de todas, seguida das
matrizes funcionais. Contudo, as vantagens e desvantagens das restantes so mais
difceis de discernir. Assim, as matrizes equilibradas parecem oferecer melhores
resultados no controlo de custos. Atravs das matrizes de projecto e das equipas de
trabalho possvel cumprir com maior eficincia os planos de trabalho. Neste mbito,
Barczak (1995) sustenta que para as empresas em que a tecnologia desfruta de uma
maior preponderncia, as equipas multidisciplinares e de I&D constituem os esquemas
que permitem alcanar os melhores nveis de rendimento.
O conjunto de estudos empricos realizados a este respeito no permitem adoptar uma
posio definitiva, devido s diferentes metodologias aplicadas e s diferenas entre
os tipos de inovao de produtos analisados. A generalidade parece indicar que a
estrutura organizativa mais adequada deve ser determinada de forma contingente,
isto , de acordo com as caractersticas prprias de cada projecto de desenvolvimento
de um novo produto [Droge e Calantone, 1996; Craig e Hart, 1992]. Assim, quanto
maior seja a correspondncia entre o grau de familiaridade da empresa com o
19
Essas estruturas organizativas so:

a) Organizao funcional: divide-se o projecto em tarefas que so atribudas a grupos de trabalho
das reas funcionais relevantes para cada um deles. O projecto coordenado a nvel da gesto
de topo.
b) Matrizes funcionais: designa-se um indivduo com a tarefa de supervisionar o projecto em todas
as reas funcionais. O seu trabalho consiste fundamentalmente em planear e coordenar o
projecto, mas com autoridade limitada sobre o pessoal envolvido no projecto, j que os
directores funcionais mantm o controlo sobre as tarefas da sua responsabilidade.
c) Matrizes equilibradas: neste caso, o supervisor das funes, alm de desempenhar a sua tarefa
de coordenao global, co-orienta o trabalho ao nvel das reas funcionais com os seus
responsveis. Nesta relao, o supervisor pode determinar o que necessrio fazer e o director
funcional como fazer.
d) Matrizes de projecto: atribui-se um director de projecto responsvel pela sua execuo
completa, enquanto que o papel dos responsveis de cada funo fica limitado afectao de
pessoal ao projecto, sempre que seja necessrio, e assessoria.
e) Equipas de trabalho: os membros da equipa abandonam as suas tarefas no interior dos
diferentes departamentos da empresa para se dedicarem a tempo inteiro ao projecto, sob o
controlo do director desse projecto. Os directores funcionais no participam nesta estrutura.
77
conceito de novo produto e a organizao do processo de desenvolvimento de novos

produtos, maiores sero a qualidade do produto, a obteno dos resultados comerciais
esperados do novo produto, a satisfao dos participantes no processo e a velocidade
de desenvolvimento [Menon, Chowdhury e Lukas, 2002; Olson, Walker e Ruekert,
1995]. Em qualquer caso, as caractersticas do ambiente de trabalho das equipas de
desenvolvimento que favorecem o seu rendimento podem agrupar-se em trs
categorias, de acordo com a figura 8.
Figura 8: Ambiente e rendimento das equipas de desenvolvimento de novos produtos
FACTORES
RELATIVOS S
TAREFAS
FACTORES
PESSOAIS
Objectivos, enfoque e planos de trabalho

da inovao perfeitamente definidos e
estveis no tempo.
Liderana e direco tcnicas adequadas.
Trabalho autnomo e profissionalmente
estimulante.
Pessoal com experincia profissional.
Compromisso com o projecto por parte
dos elementos da equipa e conscincia da
sua importncia para a empresa.
RENDIMENTO DA
EQUIPA
FACTORES
ORGANIZATIVOS
Organizao estvel a longo prazo.

Atribuio de recursos suficientes inovao,
especialmente os relativos a instalaes e
espao fsico.
Apoio geral da direco da empresa ao
projecto.
Recompensas adequadas pela obteno de
objectivos e reconhecimento do trabalho
desenvolvido.
Cultura organizativa que estabelea
prioridades e objectivos estveis.
78
Pessoal interessado pelo tipo

de trabalho desenvolvido.
Confiana mtua entre os
elementos da equipa e esprito
de trabalho em comum.
Boas comunicaes entre os
membros do grupo.
Reduzidas disputas de poder e
conflitos sem resoluo.
Segurana no posto de
trabalho.
CAPTULO 3
O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
NOS MERCADOS INDUSTRIAIS
Este captulo apresenta uma introduo geral ao desenvolvimento de novos produtos
industriais. Esta introduo pretende dar uma viso geral da problemtica associada
gesto do processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos nos mercados
industriais. De seguida identificam-se e analisam-se algumas fontes de vantagem
competitiva associadas estratgia de produto nos mercados industriais: a qualidade
do produto, o servio, a reduo de custos, a capacidade de inovao e a reduo do
time-to-market. Por ltimo, analisa-se a importncia para a empresa industrial de
acelerar os processos de inovao, ou de comercializar as inovaes de produto mais
rpido do que a concorrncia.
3.1. MEIO ENVOLVENTE E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS

PRODUTOS INDUSTRIAIS
O ambiente competitivo, em que as empresas industriais actualmente actuam,
caracteriza-se pela crescente globalizao dos mercados, pela sua intensidade
competitiva e pelo seu crescente dinamismo. As grandes empresas multinacionais
dominam grande parte dos sectores e mercados, caracterizados por um forte nvel
competitivo, de forma que qualquer aco de um concorrente tem uma resposta
imediata por parte dos restantes concorrentes.
A situao competitiva actual apresenta as seguintes caractersticas:
aumento da concorrncia a nvel internacional;
aumento dos nveis de exigncia s empresas fornecedoras, com elevados

nveis de qualidade nos bens e servios fornecidos, e prazo de entrega o mais
reduzido possvel;
79
mudanas tecnolgicas provocadas pelo aparecimento de novos materiais,

novas tecnologias da informao, etc.;
maior qualificao da procura, que cada vez tem uma maior conscincia da sua
influncia sobre as decises dos fabricantes, exigindo-lhes mais qualidade;
reduo do ciclo de vida dos produtos, que obriga a um contnuo lanamento

de novas geraes de produtos que procuram adaptar-se s alteraes nas
necessidades do mercado.
Neste ambiente caracterizado pela rapidez e turbulncia, o processo de concepo e

desenvolvimento de novos produtos constitui uma das principais vias para se obter
uma vantagem competitiva sustentada. Este processo assume uma particular
importncia devido a um conjunto de razes:
intensidade da concorrncia a nvel internacional. Nos ltimos anos, o nmero

de concorrentes com capacidade para oferecer um produto de qualidade a um
preo competitivo aumentou consideravelmente. Por outro lado, a abertura e
expanso dos mercados internacionais originou a concorrncia de zonas
geogrficas diversas, aumentando de forma notvel a intensidade da mesma;
mercados fragmentados e mais exigentes. Os clientes aumentaram o seu nvel

de exigncia, de forma que procuram produtos que se adaptem melhor s suas
necessidades especficas e com um custo baixo;
mudanas tecnolgicas. O espectacular aumento no nmero de novas

tecnologias e a notvel expanso do conhecimento cientfico contriburam para
criar novas oportunidades para satisfazer as necessidades do mercado. O
aparecimento de novas tecnologias, em reas como os materiais, a electrnica
e a biologia, originaram, e continuam a originar, mudanas na actividade
empresarial e na natureza da concorrncia.
O aumento da concorrncia internacional, o surgimento de novos segmentos e nichos

de mercado, e a acelerao do processo de mudana tecnolgica, originaram que o
processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos tenha que se realizar de
acordo com uma srie de especificidades (Quadro 12).
80
Quadro 12: Determinantes do processo de desenvolvimento de novos produtos

Capacidade requerida
Fora motivadora
1. Velocidade de resposta
Intensidade competitiva.
Mudana nas expectativas do
cliente.
Acelerao do processo de
mudana tecnolgica.
2. Produtividade elevada
3. Produtos diferenciados
e de qualidade
Variedade de produto.
Sofisticao do mercado.
Diversidade tecnolgica.
Exigncias dos clientes.
Mercados com elevada
concorrncia.
Intensidade competitiva.
Implicaes
Ciclos de desenvolvimento mais curtos.
Produtos melhor posicionados.
Influncia dos recursos crticos.
Aumento do nmero de projectos de
desenvolvimento com xito por pessoa.
Criatividade combinada com qualidade total.
Clientes integrados num autntico processo de
desenvolvimento multifuncional.
Fonte: Clark e Wheelwright, 1993
O novo meio envolvente competitivo exige das empresas uma adaptao contnua s
necessidades do mercado e uma reaco decisiva aos movimentos da concorrncia.
Nesta perspectiva, o processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos
deve ser rpido e eficiente, de forma a optimizar os escassos recursos disponveis.
Portanto, no se pode sacrificar a eficincia para conseguir uma maior rapidez, sendo
necessrio compatibilizar ambos os objectivos.
Em concluso, desenvolver um processo de concepo e desenvolvimento de novos
produtos rpido e eficiente essencial para triunfar no meio envolvente actual, mas
no suficiente. Os novos produtos, que qualquer empresa industrial introduza no
mercado, tero que satisfazer as necessidades dos clientes e adaptar-se s suas
exigncias especficas, conseguindo, deste modo, triunfar no mercado.
3.2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

INDUSTRIAIS
O processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos converteu-se num
factor chave para conseguir o sucesso empresarial: se nos anos oitenta todos os
esforos se concentravam na reduo do ciclo de industrializao e na implantao de
sistemas de produo flexvel, os anos noventa foram acompanhados de uma
81
mudana de perspectiva e uma preocupao com o processo de concepo e

desenvolvimento de novos produtos.
Este processo promove a realizao de um conjunto complexo de actividades, em que
devem intervir a maioria das reas funcionais da organizao. De acordo com as
abordagens referidas na seco 2.3. (Figura 7 Modelos de desenvolvimento de
novos produtos) que constituem uma base de referncia credvel para a construo
de um modelo para o desenvolvimento de novos produtos o processo de concepo
e desenvolvimento de novos produtos pode dividir-se em cinco fases ou etapas:
1. identificao de oportunidades e desenvolvimento do conceito;
2. planeamento e especificao do produto;
3. desenvolvimento e engenharia do produto e do processo;
4. testes e avaliao;
5. incio da produo.
Na primeira fase (identificao de oportunidades e desenvolvimento do conceito)
obtm-se informao sobre as necessidades e exigncias do mercado, identificando as
oportunidades existentes, os possveis movimentos e reaces da concorrncia, as
possibilidades tcnicas e os pedidos de fabrico. Esta informao combinada para se
estabelecer a arquitectura do novo produto. Durante esta fase define-se o design do
conceito, seleccionam-se os mercados-alvo, o nvel de rendimento, os recursos
necessrios e o previsvel impacto financeiro do novo produto.
Na segunda fase (planeamento e especificao do produto) define-se claramente o
produto,
identificando
as
suas
vantagens
competitivas
clarificando
sua
funcionalidade, e verificam-se com maior grau de exactido as estimativas realizadas

na fase anterior. Durante esta fase planifica-se o esforo a realizar at ao lanamento
do novo produto no mercado.
Uma vez aprovado, o projecto passa para a engenharia do produto ou do projecto.
Nesta terceira fase realizam-se a maioria das actividades de design de pormenor e de
desenvolvimento do produto, assim como dos processos produtivos necessrios para o
fabrico e posterior lanamento no mercado.
82
Em muitas ocasies, de forma paralela ou simultnea, tem incio a quarta fase (testes
e avaliao), em que se realizam os ensaios e avaliao correspondente s
concepes de novos produtos resultantes da terceira fase. Assim, procede-se ao
fabrico de prottipos e simulao do processo de fabrico, procurando detectar
possveis deficincias tanto do novo produto como do seu processo de fabrico.
Posteriormente, procede-se realizao de testes de mercado que permitem simular
as condies reais de mercado, quer num laboratrio (pr-teste de mercado) quer
numa pequena zona do mercado alvo do novo produto (testes alfa de mercado), com
o objectivo de seleccionar a estratgia de lanamento mais adequada e realizar uma
previso do volume de vendas.
Por ltimo, se a avaliao realizada na fase anterior favorvel, o produto passa para
a quinta fase, em que tem incio o fabrico grande escala. Realiza-se o lanamento do
novo produto no mercado, a sua distribuio inicial e as operaes do servio de apoio
ps-venda.
O processo de desenvolvimento de novos produtos descrito realizado de forma
iterativa, at alcanar o design mais adequado s exigncias dos clientes. Em cada
iterao aprende-se algo acerca do problema a resolver e as alternativas existentes
at que se obtm o design final e se completam as especificaes inicialmente
pormenorizadas. Este processo iterativo conhecido como Ciclo de concepofabricao-teste ou design-build teste cycle (Figura 9).
O ciclo consiste numa repetio das trs fases da figura. Na fase de design a equipa
de desenvolvimento aborda o problema e estabelece os objectivos do processo de
resoluo desse problema, isto , definem-se as denominadas especificaes do
produto. A seguir geram-se uma srie de alternativas ou possveis solues para o
problema considerado. O propsito das diferentes alternativas de design explorar as
relaes entre os parmetros de design e os atributos especficos exigidos pelo cliente.
Na fase de fabrico elaboram-se modelos ou prottipos para as diferentes alternativas
do design, com o objectivo de poder experimentar o funcionamento e o nvel com que
se satisfazem os atributos exigidos pelo mercado.
83
Figura 9: Ciclo design-fabrico-teste

Fases do processo de resoluo de problemas
Concepo
Fabricao
Estabelecer
objectivos
Gerar
alternativas
Objectivos
Abordagem
do problema
Design
actual
Fabrico de
modelos
ou
prottipos
Realizar
ensaios ou
simulaes
A1
Alternativa 1
Cumprem-se
os
objectivos
A2
Alternativa 2
Avaliar
resultados
A3
Alternativa 3
Repetir
o ciclo
Soluo
Diferena
Teste
No se cumprem
os objectivos
Fonte: Wheelwright e Clark (1994)
Por ltimo, a terceira fase ou fase de testes utiliza os prottipos ou modelos fabricados
anteriormente para avaliar o seu funcionamento. Se esta avaliao positiva e o
design resultante satisfaz os atributos exigidos pelo mercado, de acordo com os
objectivos definidos no incio do processo, o processo termina e pode iniciar-se a
produo em srie do novo produto. Em caso contrrio, isto , se o design resultante
no cumpre com os objectivos inicialmente definidos, o ciclo seria repetido at que
esses objectivos sejam satisfeitos.
A eficcia deste processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos
depender, no apenas da velocidade, produtividade e qualidade com que se realiza
cada etapa do ciclo, mas tambm do nmero de iteraes necessrias at se alcanar
a soluo ptima.
84
Em qualquer caso, o processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos

implica um conjunto complexo de actividades, que variam em funo do prprio
projecto e do tipo de inovao.
Por ltimo, se a avaliao realizada na fase anterior favorvel, o produto passa para
a quinta fase, iniciando-se a produo em grande escala; realiza-se a introduo do
novo produto no mercado, a sua distribuio inicial e as operaes de apoio psvenda.
3.3. FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA ASSOCIADAS

ESTRATGIA DE NOVOS PRODUTOS NOS MERCADOS
INDUSTRIAIS
O desenvolvimento de vantagens competitivas, que permitam empresa obter
maiores benefcios e garantir a sua sobrevivncia a longo prazo, desejvel em
qualquer contexto. A base da vantagem competitiva um produto ou servio que
proporcione valor aos clientes do negcio. O valor pode definir-se como a diferena
entre os benefcios que os clientes recebem da utilizao do produto e os custos que
incorrem para o encontrar, adquirir e utilizar [Slater, 1996; Slater e Narver, 1994].
Porm, proporcionar valor implica a realizao de um esforo organizacional
concertado, que possibilite a compreenso adequada do negcio dos clientes da
empresa, as suas necessidades actuais e latentes, assim como a possvel evoluo
dessas necessidades. Trata-se de diferenciar as caractersticas do produto que
proporcionam benefcios ao cliente das que simplesmente incrementam os custos, sem
acrescentar motivos adicionais compra.
No entanto, proporcionar valor no suficiente para obter vantagens competitivas,
sendo necessrio que o valor oferecido seja superior ao da concorrncia [Slater, 1996;
Slater e Narver, 1994], e que esta capacidade seja sustentada ao longo do tempo
[Tennant e Roberts, 2001]. possvel proporcionar mais valor atravs de estratgias
de diferenciao, de reduo do custo do produto ao longo do seu ciclo de vida ou,
alternativamente, atravs de obteno da melhor relao custos/benefcios. A
85
sustentao da vantagem competitiva implica que a empresa seja capaz de

desenvolver barreiras imitao e de identificar a origem de novas e melhores
oportunidades
de
negcio
que,
ao
serem
aproveitadas
pela
concorrncia,
enfraqueceriam a sua posio competitiva [Slater, 1996]. Ambas as reflexes

destacam a importncia da anlise contnua da concorrncia e do meio envolvente
como ferramentas competitivas. Contudo, existem foras do meio envolvente que
permitem prever um incremento muito forte da competitividade nos mercados
industriais e que tornam especialmente valiosa a capacidade de desenvolver e
introduzir novos produtos no mercado.
De acordo com a literatura cientfica, de seguida identificam-se cinco tipos
fundamentais de fontes de vantagem competitiva para a empresa industrial: a
qualidade do produto, o servio, a reduo de custos, a capacidade de inovao e a
reduo do time-to-market. A anlise pormenorizada de cada uma destas variveis
permite aprofundar alguns dos aspectos chave da definio de estratgias de produto
nos mercados industriais.
3.3.1. QUALIDADE
Actualmente, a qualidade e a uniformidade na qualidade j no constituem uma
opo, mas uma necessidade para as empresas que competem nos mercados
industriais, quer sejam pequenas, mdias ou grandes empresas. As principais razes
que impulsionam a melhoria da qualidade so as exigncias do mercado, as aces da
concorrncia ou o push da organizao, isto , a existncia na empresa de condies
que permitem essa melhoria nomeadamente o domnio de uma determinada
competncia tecnolgica, mudanas na organizao ou disponibilidade de capital.
As abordagens mais recentes definem a qualidade no como um valor absoluto, mas
como a conformidade com as exigncias do mercado e/ou as especificaes do
produto definidas pelo cliente. Isto , em termos das percepes, necessidades e
preferncias do cliente, o que exige uma cooperao efectiva entre a empresa e o
cliente, de modo a definir objectivamente o nvel de qualidade desejado [Armstrong e
Levesque, 2002; Morgan e Vorhies, 2001; Tennant e Roberts, 2001; Morgan e Piercy,
1992]. Na abordagem tradicional, as empresas adoptam uma orientao que procura
86
benefcios atravs da reduo de custos. Por exemplo, simplificando o design do

produto e os processos de industrializao para aumentar a fiabilidade e reduzir o
tempo de manuteno. Contudo, esta abordagem limita os benefcios que se podem
obter de uma estratgia de qualidade total, sendo necessrio incluir a opinio do
cliente para melhorar os benefcios obtidos.
A melhoria da qualidade da oferta comercial conduz, portanto, melhoria dos
resultados econmicos da empresa. No entanto, os maiores esforos na qualidade s
produzem este efeito quando se traduzem numa maior satisfao dos clientes, o que,
em ltima instncia, conduz sua fidelidade, ao passa a palavra positivo e ao
aumento dos benefcios [Armstrong e Levesque, 2002]. Nesta linha de raciocnio, a
satisfao do cliente industrial resulta da avaliao global do fornecedor, baseada na
experincia de compra e consumo ao longo do tempo, sendo o cliente o juiz da
qualidade. Assim, torna-se necessrio compreender os aspectos da percepo da
qualidade que tm um maior impacto na satisfao dos clientes industriais, para que
possam beneficiar das caractersticas da qualidade que incidem mais directamente na
inteno de compra.
Com base no que foi at agora referido, pode deduzir-se que um programa de gesto
da qualidade deve apoiar-se em trs pilares fundamentais, nomeadamente: a
orientao para o cliente, que permite proporcionar qualidade em termos das suas
necessidades e especificaes; a compreenso do processo, atravs do qual se
planifica a tomada de decises e se comercializam os produtos, e o envolvimento de
todos os recursos humanos da empresa no processo de gesto da qualidade.
importante realar a ideia de que a qualidade da responsabilidade de todos os
indivduos da organizao. Isto , todos devem participar na obteno e satisfao da
qualidade, no limitando esta responsabilidade aos departamentos tcnicos.
Apesar destas consideraes, pode referir-se que na maioria das organizaes os
programas e estratgias da qualidade dependem, em termos da sua definio, gesto
e execuo, das funes de industrializao e/ou de engenharia, independentemente
da importncia atribuda s necessidades e preferncias dos clientes. No entanto,
tambm certo que sem o envolvimento do topo da gesto, a concretizao destes
programas no , em geral, vivel. Contudo, o marketing desempenha, em muitos
87
casos, um papel muito limitado. No entanto, necessrio reivindicar um papel central

para esta actividade na gesto da qualidade, porque a funo de marketing deve
actuar como canalizadora do conjunto de conhecimentos do mercado para a empresa
e, portanto, das exigncias de qualidade da empresa [Morgan e Vorhies, 2001;
ONeal e Lafief, 1992].
3.3.2. SERVIOS
O servio associado aos produtos passou a constituir um meio fundamental de
diferenciao da oferta e melhoria da posio competitiva de uma empresa. Isto em
consonncia com a importncia crescente das propriedades aumentadas do produto
industrial e dos aspectos intangveis da qualidade do produto.
O servio, como valor acrescentado ao produto industrial, desempenha diversas
funes: 1) possibilita a compra; 2) facilita e/ou reduz o trabalho do comprador; e 3)
reduz a incerteza da compra e proporciona uma maior utilidade/fiabilidade ao produto.
Deste modo, a excelncia no servio constitui a base da fidelidade do cliente a longo
prazo [Slater, 1996; Lancioni, 1995] e contribui para atingir quotas de mercado
maiores do que os melhoramentos na qualidade das propriedades e caractersticas
fsicas do produto [Lemmink e Kasper, 1994].
A importncia do apoio ao cliente, como fonte de vantagem competitiva, torna
imprescindvel que a gesto de topo atribua tempo e recursos ao desenvolvimento de
uma estratgia deste tipo. O departamento de apoio ao cliente deveria depender
directamente
da
direco
geral,
de
modo
eliminar
atrasos
barreiras
organizacionais, minimizar erros, incrementar a comunicao e conseguir relaes de

longo prazo com os clientes [Lancioni, 1995].
3.3.3. CONTROLO DE CUSTOS
As empresas que intervenham em mercados altamente competitivos, mas que no
apoiem a sua actividade numa estratgia de liderana nos custos, necessitam de
desenvolver competncias que lhes permitam reduzir os seus custos para um nvel
prximo dos principais competidores. Isto , torna-se imprescindvel que as empresas
88
sejam mais eficientes do que a concorrncia no aproveitamento dos seus recursos.

Assim, necessrio implementar um processo de reengenharia das actividades
desenvolvidas pela empresa, para avaliar as fontes de reduo de custos [Kessler,
2000; Slater, 1996]. Este processo assume uma importncia acrescida, nos casos em
que a elevados nveis de concorrncia se acrescenta um crescimento reduzido de
muitos dos mercados actuais e, portanto, a dificuldade que da resulta para alcanar
economias de escala.
3.3.4. CAPACIDADE DE INOVAO
A capacidade de inovao e desenvolvimento de novos produtos desempenha um
papel fundamental na sobrevivncia e competitividade das empresas a longo prazo,
em termos de manuteno e crescimento da quota de mercado [Calantone, Cavusgil e
Zhao, 2002; Patterson, 1998; Atuahene-Gima, 1996]. Porm, alm disso, a inovao
nas empresas industriais, como fonte de vantagem competitiva, est estritamente
associada diminuio dos ciclos de vida dos produtos, rapidez do processo de
desenvolvimento de novos produtos, difuso e obsolescncia das novas tecnologias,
ao aparecimento de novas oportunidades de negcio (associadas a essas novas
tecnologias) e sofisticao crescente das exigncias dos clientes. As caractersticas
do mercado industrial implicam opes de produto competitivas, ou seja, produtos
caracterizados pela especificidade variada e evoluo contnua.
Os processos de inovao, quer ao nvel de produto quer de processo, exigem uma
significativa afectao de recursos da organizao e constituem uma actividade com
um nvel de risco elevado, devido s possveis taxas de insucesso resultantes
[Tatikonda e Rosenthal, 2000; Calantone, Benedetto, e Bhoovaraghavan, 1994;
Crawford e Rosenau, 1994; Karakaya e Kobu, 1994].
3.3.5. REDUO DO TIME-TO-MARKET
O ciclo de vida dos produtos industriais cada vez mais curto [Griffin, 2002]. As
empresas industriais necessitam de criar competncias para desenvolver e introduzir
novos produtos no mercado, num perodo de tempo cada vez menor. Assim, a
reduo do time-to-market de um novo produto transformou-se numa fonte de
89
vantagem competitiva, porque permite a resposta adequada s exigncias do meio

envolvente [Griffin, 2002; Lint e Pennings, 1999; Vesey, 1992]. Alm disso, atribui-se
outro tipo de benefcios a esta capacidade: 1) redues de custos significativas na
empresa, uma vez que as estratgias de acelerao do desenvolvimento de novos
produtos promovem uma utilizao mais eficiente dos recursos e minimizam os
estrangulamentos [Bayus, 1997; Millson, Raj e Wilemon, 1992]; 2) maior qualidade
dos produtos [Morgan e Vorhies, 2001; Tennant e Roberts, 2001; Cordero, 1991]; 3)
possibilidade de incorporar mais rapidamente os ltimos avanos tecnolgicos [Xu e
Wang, 2002; Montoya-Weiss e O'Driscoll, 2000]; e 4) maior capacidade de resposta
s mudanas nas preferncias dos clientes e a criao de nichos de mercado [Datar,
Jordan, Kekre, Rajiv e Srinivasan, 1996].
A velocidade desempenha um papel relevante, no apenas no desenvolvimento de
novos produtos, mas tambm na competitividade da empresa industrial, no que se
refere ao fornecimento dos produtos e perodo de resoluo de reclamaes. Estes
aspectos devem ser considerados na formulao e implementao de estratgias de
produto nas empresas industriais.
3.4. ACELERAO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

NOVOS PRODUTOS INDUSTRIAIS
Actualmente, a reduo do time-to-market ou, por outras palavras, a reduo do
tempo que decorre desde a definio de um novo produto at que este esteja
disponvel no mercado [Vesey, 1992], constitui um objecto de especial interesse nas
empresas industriais. Nesta perspectiva, importa questionar o que se pode entender
por acelerao do processo de desenvolvimento de novos produtos.
necessrio destacar que no existe uma definio abrangente deste conceito, porque
as empresas operam a diferentes nveis para conseguirem oferecer novos produtos em
perodos de tempo cada vez mais curtos. Assim, possvel distinguir trs campos de
actuao [Cooper e Kleinschmidt, 1997; Crawford e Rosenau, 1994]:
90
1. a nvel estratgico, onde se promovem mudanas na empresa para favorecer a

inovao, o planeamento dos novos produtos, a qualidade e a resposta rpida
s alteraes do mercado;
2. a nvel organizacional, em que se desenvolve um sistema de tomada de
decises flexvel, se cria uma cultura organizacional que favorea a rapidez em
todas as aces da empresa, se reduz a burocracia, se motiva os indivduos e
se definem prazos de execuo em todas as tarefas;
3. a nvel da implementao de mtodos de acelerao no mbito da organizao
do processo de desenvolvimento de novos produtos, da obteno de
tecnologia, da produo e da gesto da informao.
Para acelerar o processo de desenvolvimento de novos produtos industriais,
necessrio considerar os seguintes aspectos (figura 10): a velocidade como objectivo,
a escolha das estratgias de produto mais rpidas, as ferramentas que permitem
obter uma maior velocidade no desenvolvimento e introduo de novos produtos no
mercado.
Figura 10: Gesto da acelerao do processo de desenvolvimento e introduo de novos
produtos no mercado industrial.
VELOCIDADE COMO UM DOS OBJECTIVOS PRINCIPAIS DA EMPRESA
SELECCIONAR AS ESTRATGIAS DE PRODUTO MAIS RPIDAS
TCNICAS QUE PERMITEM OBTER UMA MAIOR VELOCIDADE NA INTRODUO DE

NOVOS PRODUTOS NO MERCADO
TCNICAS
DE DESIGN
TCNICAS
ORGANIZACIONAIS
TCNICAS DE
FABRICAO
TECNOLOGIAS DA
INFORMAO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E INTRODUO DE NOVOS PRODUTOS MAIS

RPIDO
91
3.4.1. VELOCIDADE COMO UM DOS OBJECTIVOS PRINCIPAIS DA EMPRESA

O processo de acelerao do processo de desenvolvimento e introduo de novos
produtos no mercado industrial inicia-se com a definio da velocidade como um
objectivo central da empresa. Isto , com o reconhecimento de que o tempo um
recurso escasso para a organizao e que do seu aproveitamento podem resultar
benefcios para a empresa. Um dos principais problemas resultantes da implantao
desta cultura que os executivos das empresas acreditam, de uma forma
generalizada, que os ganhos de tempo implicam necessariamente maiores custos a
curto prazo. Na realidade, a relao custos/ganho de tempo tem a forma de um U, de
modo que, inicialmente, a reduo dos perodos de desenvolvimento de novos
produtos industriais no incrementa os custos, antes reduzi-os. Contudo, apesar dos
esforos adicionais para obter redues de tempo, numa empresa que esteja a
funcionar no mnimo da curva o que sempre difcil , originarem maiores custos,
existem estudos que confirmam que os benefcios a longo prazo superaro o aumento
dos custos [Kessler, 2000].
Smith e Reinersten (1998) fazem referncia a dois estudos de finais da dcada de
oitenta que confirmam a posio de Kessler (2000). O primeiro, desenvolvido pela
Mckinsey & Co. (1989), refere que os produtos que sofreram um atraso de seis meses
na sua comercializao obtiveram 33% menos de lucro nos cinco primeiros anos do
seu ciclo de vida, enquanto que aqueles em que os custos superaram as previses em
50%, os lucros apenas sofreram uma reduo de 4%, quando comercializados no
prazo previsto. Neste sentido, um estudo da consultora Arthur de Little (1989) refere
que atrasos de seis meses podem reduzir os lucros ao longo do ciclo de vida entre 15
e 27%. Mais recentemente, Hultink e Langerak (2002) concluem que os atrasos na
comercializao, relativamente data de lanamento definida, reduzem o valor de
mercado das empresas. Contudo, os efeitos deste fenmeno podem ser atenuados
pelo nvel de competitividade da indstria, a dimenso da empresa e o seu grau de
diversificao.
No entanto, se a gesto no valorizar convenientemente as vantagens da reduo do
time-to-market, praticamente impossvel transformar a velocidade num objectivo
principal da empresa [Nijssen, Arbouw e Commandeur, 1995]. A diferena na
92
velocidade de desenvolvimento de novos produtos entre as empresas americanas e

japonesas consiste, precisamente, na ausncia desta atitude: enquanto que as
primeiras desenvolvem novas tecnologias mais rapidamente, as segundas preferem
comprometer mais recursos para introduzir mais rapidamente os novos produtos no
mercado [Song e Parry, 1996].
3.4.2. ESTRATGIAS DE PRODUTO BASEADAS NA REDUO DO TIME-TOMARKET DOS NOVOS PRODUTOS INDUSTRIAIS
Seguidamente importante analisar as estratgias que permitem acelerar o processo
de desenvolvimento e introduo de novos produtos nos mercados industriais. As
estratgias de inovao incremental supem um ganho de tempo para as empresas
em relao s estratgias de inovao radical (figura 11). Assim, o nvel de
rendimento do produto (indicado por Pb) atingido mais rapidamente com a
tecnologia inicial do que se a empresa optar pelo desenvolvimento de uma nova
tecnologia, de forma que a estratgia incremental parece ser adequada para acelerar
o processo de desenvolvimento de novos produtos [Song e Montoya-Weiss, 1998; Ali,
Krapfel e LaBahn, 1995].
Figura 11: Curva logstica: rendimento versus tempo.
RENDIMENTO DO PRODUTO
Nova gerao de produtos
Gerao de
produtos actual
Pb
T1
Pa
T2
Ta
Tb
TEMPO
93
Adicionalmente, este tipo de estratgias apresenta uma srie de vantagens: 1) so

menos dispendiosas; 2) permitem obter vantagens competitivas, atravs da oferta de
produtos
que
incluem
as
sinergias
resultantes
da
aplicao
das
tecnologias
disponveis; e 3) facilitam a difuso da inovao, atravs da familiaridade da empresa

com a sua comercializao e do mercado com a tecnologia. Porm, necessrio
reconhecer a necessidade da existncia de uma estratgia de inovao radical, a longo
prazo e mais lenta no seu desenvolvimento, para quando a tecnologia actual deixar de
ser eficiente e rentvel [Song e Montoya-Weiss, 1998].
3.4.3. ESTRATGIAS DE INTRODUO DE NOVOS PRODUTOS NO MERCADO
INDUSTRIAL: IMPORTNCIA DE UMA EXCESSIVA ACELERAO
De acordo com a tipologia base definida por Urban e Hauser (1993) sobre estratgias
de introduo de novos produtos no mercado, realizaram-se diversos estudos que
indicam que as empresas first-to-market (empresas que entram em primeiro lugar no
mercado) obtm vantagens significativas em relao s empresas seguidoras ou
imitadoras [Debruyne, Rudy, Griffin, Hart, Hultink, e Robben, 2002; Bayus, 1997;
Hendricks e Singhal, 1997; Calantone, Vickery, e Droge, 1995].
Contudo, segundo Lambert e Slater (1999) no h evidncia emprica de que as
empresas first-to-market obtenham sistematicamente maiores lucros, ao longo do
tempo, do que os seus concorrentes, excepto se se assumir que as empresas
imitadoras oferecem sempre produtos semelhantes aos da empresa inovadora. Se as
empresas imitadoras conseguissem melhorar o novo produto da empresa inovadora e
eliminar os possveis erros dessa empresa, iniciando a introduo do produto no
mercado com mais acerto, a situao poderia ser completamente diferente.
Porm, as ltimas investigaes empricas no sugerem que as estratgias utilizadas
na introduo dos novos produtos no mercado industrial determinam o resultado
alcanado pelo produto. Hendricks e Singhal (1997) sugerem que os resultados
obtidos pelos novos produtos dependem mais das capacidades e recursos da empresa
do que da estratgia adoptada. Nesta linha de preponderncia das capacidades da
empresa, Calantone, Vickery e Droge (1995) identificam diferentes vantagens e
desvantagens das estratgias de lder e de imitadora. Estes investigadores concluem
94
que se as empresas decidem competir com base no momento de entrada no mercado,

independentemente de ser o primeiro ou o seguidor imediato, necessrio que
disponham de processos de desenvolvimento de novos produtos melhores do que os
concorrentes, em termos de rapidez, flexibilidade e integrao na estratgia
corporativa. De facto, a sustentao da liderana supe, alm da utilizao de tcnicas
para reduzir o time-to-market, uma compreenso profunda do mercado e uma
afectao contnua de recursos, que possibilitem um processo de inovao contnuo e
a definio de uma estratgia de maior valor para o cliente [Hendricks e Singhal,
1997]. Esta perspectiva explica como, em alguns casos, so as empresas first-tomarket que obtm melhores resultados, enquanto que, em outros, so superadas
pelos concorrentes mais atrasados [Bayus, 1997].
Alm da estratgia de introduo dos novos produtos no mercado, tambm se
questiona a convenincia de uma excessiva velocidade na perspectiva da satisfao
dos clientes. Assim, a sucesso de geraes de novos produtos, cada vez mais
aperfeioados e a preos geralmente inferiores aos dos seus antecessores, pode
acabar por gerar uma sensao de insatisfao e insegurana no cliente, em relao
sua experincia de compra e utilidade do investimento [Debruyne, Rudy, Griffin, Hart,
Hultink e Robben, 2002]. Alm disso, podem surgir problemas de compatibilidade
entre os produtos actuais e os novos. Este processo resulta na tendncia de retardar a
compra dos novos produtos, o que dificulta a sua difuso no mercado e a consequente
obteno de lucros. Neste contexto, as empresas tm que avaliar a presso
competitiva em funo dos nveis da procura esperados e do potencial dos segmentos
alvo. Em alternativa, pode adoptar-se uma poltica de cobertura gradual do mercado,
segmento a segmento, de forma que os clientes no identifiquem grandes alteraes
no produto e, de acordo com o seu nvel de necessidades, no se sintam defraudados.
Na realidade, este um campo de investigao em permanente evoluo. A tendncia
actual consiste em considerar que os ganhos de tempo, no ciclo de desenvolvimento
de um novo produto, no provocam, por si s, melhores resultados empresariais. Isto
, a relao entre ambas as dimenses no imediata, uma vez que determinada
por uma srie de factores que a podem impulsionar ou retardar. Neste sentido, a
anlise do modelo proposto por Ittner e Lacker (1997) permite concluir que a
utilizao de equipas de desenvolvimento e de ferramentas de design avanado
95
(funo de qualidade ou design de ensaios) contribuem para melhorar os resultados

do time-to-market. Estes investigadores tambm defendem que a imitao dos
produtos da concorrncia elimina os benefcios potenciais que se poderiam obter. Os
efeitos de outras variveis, como a participao de clientes e fornecedores, ou a
sinergia estratgica, ao contrrio do que seria de esperar, so contraditrios.
96
PARTE II
DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
97
98
CAPTULO 4
A REDUO DO TIME-TO-MARKET DOS NOVOS
PRODUTOS INDUSTRIAIS COMO FACTOR DE
VANTAGEM COMPETITIVA
Neste captulo descreve-se a importncia da reduo do tempo de desenvolvimento e
introduo de novos produtos no mercado industrial, ou reduo do time-to-market de
novos produtos, como factor determinante de vantagens competitivas sustentadas,
analisando-se as diferentes abordagens que demonstram essa importncia.
4.1. MEDIDAS DO CICLO DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO

PRODUTO INDUSTRIAL
A crescente importncia da reduo do time-to-market dos novos produtos industriais,
como factor de vantagem competitiva, originou a realizao de numerosos estudos
com o objectivo de analisar a importncia, os resultados e os factores definidores do
ciclo de desenvolvimento de um novo produto industrial.
Um dos principais problemas, que os investigadores e os executivos tm enfrentado,
a dificuldade de definir uma medida adequada do ciclo de desenvolvimento de um novo
produto. Cada um procurou solucionar este problema de uma forma distinta, dando
origem a vrias medidas. Isto, por sua vez, originou alguma dificuldade, devido
impossibilidade de comparar os trabalhos realizados pelos diferentes investigadores.
Griffin (1993) considera que o processo de desenvolvimento de novos produtos pode

dividir-se em cinco etapas, de acordo com o quadro 13.
Em funo do nmero de etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos
industriais surgem diferentes conceitos ou medidas do ciclo de desenvolvimento de um
novo produto industrial. Assim, o que geralmente se denomina de tempo de
99
desenvolvimento o intervalo de tempo que decorre desde a fase de design

pormenorizado (fase 2) at fase de introduo do produto no mercado (fase 4).
Quadro 13: Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos industriais
Etapas
Actividades
Identificao da oportunidade.
Gerao de ideias.
Incio da etapa
Primeira reunio de planeamento.
Primeiro pedido dos clientes.
Data da entrada do concorrente no mercado.
Desenvolvimento do conceito.
Aprovao da estratgia ou ideia.
Desenvolvimento das
Primeira reunio de marketing (testes de conceito, produto-
especificaes.
mercado).
Design pormenorizado.
Desenvolvimento de prottipos.
Primeira reunio da equipa de desenvolvimento de novos

produtos.
Aprovao das especificaes.
Design do processo.
Primeira reunio de industrializao.
Testes piloto na fbrica.
Primeiro teste piloto.
Testes de industrializao.
Incio da produo.
Primeiro teste de industrializao.
Fonte: Griffin (1993)
Outro conceito, amplamente referenciado na literatura especializada, o de tempo de

mercado ou time-to-market. Este conceito define-se como o perodo de tempo que
decorre entre a definio do produto e o momento em que este introduzido no
mercado [Vesey, 1992]. Isto , englobaria desde a fase de desenvolvimento do
conceito ou aparecimento da ideia (fase 1) at introduo do produto no mercado
(fase 4).
Ao longo deste trabalho de investigao, o conceito de time-to-market ser utilizado
de forma mais ampla, incluindo tambm o que alguns autores denominam de tempo
de aceitao ou time-to-acceptance, isto , o tempo que decorre at atingir o valor
mximo de vendas do produto, ou, por outras palavras, o tempo que decorre at que
o produto seja definitivamente adoptado pelo mercado [Griffin e Page, 1996].
Portanto, o time-to-market, em sentido amplo, abranger a definio do produto at
100
sua adopo pelo mercado, isto , at ao momento em que comprado pelo cliente de
forma significativa, sendo satisfeita a necessidade identificada no mercado.
Esta definio mais ampla do conceito de tempo de mercado apenas faz referncia aos
objectivos que a empresa pretende atingir com a gesto do tempo. O objectivo da
empresa no apenas o de introduzir o novo produto em primeiro lugar no mercado.
O objectivo final da gesto do tempo conseguir que o produto seja adoptado pelo
mercado no menor tempo possvel.20
Lambert e Slater (1999) afirmam ser mais importante para a empresa que o seu
produto seja o primeiro na mente do cliente, quando este toma a deciso de comprar,
do que ser a primeira empresa a introduzir o novo produto no mercado. Ou seja, no
apenas importante ser os pioneiros na introduo do novo produto no mercado, mas
que os clientes pretendam comprar esse produto e, efectivamente, o faam.21
Outro conceito intimamente relacionado com o time-to-market o denominado ciclo
de vida da inovao, definido como o intervalo de tempo que decorre desde que
surge a oportunidade do novo produto e o momento em que se satisfazem os
primeiros clientes [Patterson, 1998]. Isto , inclui todas as referidas fases do
processo de desenvolvimento de um novo produto, desde a identificao da
oportunidade at introduo do novo produto no mercado (Figura 12).
Em relao ao conceito de time-to-market, definido de forma ampla, o ciclo de
inovao tem incio quando aparece a oportunidade e no quando tem incio o
desenvolvimento do novo produto, e termina quando ocorre a primeira venda e no
quando o produto alcana o seu potencial de vendas mximo.
20
No basta ser rpidos, necessrio que o processo de desenvolvimento seja realizado de forma eficiente e
que o produto resultante rena os requisitos de qualidade procurados pelo cliente. Velocidade, eficincia e
qualidade so trs exigncias imprescindveis para o xito empresarial.
21
Lambert e Slater referem-se a este objectivo como First to Mindshare, isto , ser os primeiros a atingir a
mente do cliente.
101
Fluxo de caixa
Figura 12: O ciclo de vida da inovao.
Ciclo de vida da inovao
Perodo de
lucro
lquido
Fim do
projecto
Incio da industrializao
Tempo
Identificao
da
oportunidade
Incio do
projecto
Limiar de
rentabilidade
Anlise e
compreenso da
Definio e planeamento
oportunidade
do produto
Satisfao dos
primeiros
clientes
Fonte: Patterson (1998)
Na comparao dos conceitos de time-to-market e ciclo de inovao (Figura 13),

observa-se a existncia de um tempo intil. Este tempo morto designado na
literatura anglo-saxnica como Fuzzy Front End e pode ser definido como o tempo
que decorre desde que se poderia ter iniciado o processo de desenvolvimento e o
momento em que este tem realmente incio [Reinersten, 1999].
102
Figura 13: Ciclo da inovao e time-to-market.

Definio
Adopo
Time-to-market
Tempo intil
Ciclo da inovao
Oportunidade
Introduo
A gesto adequada deste tempo morto pode proporcionar importantes aumentos da

capacidade competitiva, porque [Montoya-Weiss e O'Driscoll, 2000]:
1. o tempo morto representa, em mdia, entre um tero e metade do tempo do
ciclo de desenvolvimento de um novo produto industrial;
2. os ganhos de tempo neste perodo inicial so menos difceis de conseguir, dado
que o custo de reduzir o tempo aumenta exponencialmente medida que se
avana no processo de desenvolvimento do novo produto;
3. at ao momento, o tempo morto no tem sido alvo de uma ateno especial
por parte das equipas de desenvolvimento de novos produtos. Porm, a sua
adequada gesto pode constituir um importante factor de diferenciao e a
base de apoio para a obteno de vantagens competitivas.
A anlise dos procedimentos para gerir e reduzir este tempo morto no faz parte dos
objectivos definidos para este trabalho de investigao, que se focaliza na reduo do
time-to-market (definido de forma ampla).22 Este conceito de time-to-market engloba
uma grande quantidade de elementos sobre os quais haver que actuar para obter a
22
Para mais informao sobre a gesto do Fuzzy Front End, podem consultar-se: Khurana, A. e S. R.
Rosenthal (1998), Towards Hollistic Front End in New Product Development, Journal of Product Innovation
Management, vol. 15, n 1, pp. 57-74; Cooper, R. G. (1997), Fixing the Fuzzy Front End of the New
Product Process, CMA Magazine, vol. 71, n 8, pp. 21-33.
103
sua reduo. Assim, segundo Brooks e Schofield (1995), o time-to-market pode ser
dividido em oito elementos (Figura 14).
Figura 14: Elementos do time-to-market
Tempo para dominar

as tecnologias
adequadas
Tempo para
estabelecer um
conceito que
seja tcnica e
comercialmente
vivel
Temo para
iniciar os
processos de
industrializao
Tempo de entrega e
satisfao das
encomendas
Tecnologia
IDEIA
Mercado
Tempo para
identificar as
necessidades
do mercado
Tempo para desenvolver

os conceitos em designs
que sejam de fcil
industrializao e
renam as funes
necessrias
Tempo para
alcanar
volumes de
produo em
grande escala
Tempo para a
manuteno do
produto ou servio de
apoio ao cliente
Fonte: Brooks e Schofield (1995)
Conhecer as necessidades do mercado, adquirir e dominar as novas tecnologias,

estabelecer as especificaes mais adequadas para o novo produto em funo da
procura, desenvolver e projectar o novo produto, iniciar o processo de industrializao
e conseguir atingir um volume de produo adequado, entregar o pedido ao cliente e
prestar um servio de manuteno e apoio adequado, so actividades que melhoram e
ajustam o processo de desenvolvimento de um novo produto industrial e o seu
posterior lanamento no mercado. A durao destas actividades determinar a durao
do processo.
Uma vez identificados os diferentes elementos que constituem o conceito de time-tomarket, podem propor-se diferentes ferramentas que contribuam para a reduo de
104
algum desses elementos e, por conseguinte, desse tempo. No entanto, h que

justificar a importncia que este conceito adquire como factor de vantagem
competitiva.
4.2. O TIME-TO-MARKET COMO FACTOR DE VANTAGEM

COMPETITIVA
A importncia actual do time-to-market resulta da permanente alterao do meio
envolvente
industrial.
Aparecem
constantemente
novos
produtos,
produtos
melhorados, extenses das linhas de produtos, etc., que originam que as empresas
industriais necessitem obrigatoriamente de manter um fluxo contnuo de lanamento
de novos produtos no mercado.
O ciclo de vida dos novos produtos cada vez menor. Este facto justifica a
necessidade das empresas entrarem o mais rapidamente possvel com os seus novos
produtos no mercado, para obterem lucro de uma forma rpida. As consequncias de
entrar tarde no mercado com o novo produto esto explcitas na figura 15.
Figura 15: A empresa imitadora tem menos oportunidades
Vendas
Ciclos longos
First-to-Market
Imitadora
Tempo
Vendas
Ciclos curtos
First-to-Market
Tempo
Imitadora
105
At agora os ciclos de vida longos dos produtos permitiam que no apenas as

empresas first-to-market, como tambm as primeiras imitadoras,23 obtivessem
importantes quotas de mercado. Mas a situao actual alterou-se consideravelmente,
porque os ciclos de vida cada vez mais curtos apenas permitem uma quota de mercado
muito pequena para as empresas imitadoras.
Um conceito que complementa estas ideias o termo janela do mercado, que define
de forma clara a situao que as empresas enfrentam quando tm de introduzir novos
produtos no mercado. Este conceito refere que, de um modo geral, o tempo de
coincidncia entre as capacidades da empresa e as necessidades do mercado
bastante limitado [Gatignon, Robertson e Fein, 1997]. Em mercados de forte
concorrncia esta oportunidade existe durante um intervalo de tempo muito curto. As
empresas que no consigam introduzir o seu novo produto no mercado, e que este
seja adoptado pelo mercado, neste limitado intervalo de tempo, depararo com esta
janela fechada [Montaguti, Kuester e Robertson, 2002].
Esta situao implica a necessidade de reduzir ao mximo o time-to-market, de forma
que se possa aproveitar o curto intervalo de tempo em que a empresa e o mercado
coincidem.
Chegar
tarde
ao
mercado
supe,
tambm,
um
aumento
dos
custos
de
desenvolvimento do novo produto, menores lucros, assim como um atraso do ponto

morto da empresa. Pelo contrrio, introduzir o novo produto no mercado antes dos
concorrentes implica uma reduo nos custos de desenvolvimento e um aumento dos
lucros. A figura 16 mostra de forma clara o efeito que uma gesto adequada do timeto-market pode ter sobre a estrutura financeira da empresa, permitindo, inclusive,
duplicar o lucro inicial [Driva, Pawar e Menon, 2000].
23
Entende-se por primeiros seguidores, as empresas que introduzem os seus novos produtos no mercado
imediatamente a seguir empresa pioneira.
106
Figura 16: Implicaes financeiras do time-to-market
Tempo de mercado normal

Fluxo de caixa
Lucro
Introduo
Tempo
Custos de
desenvolvimento
Ponto morto
Tempo de mercado inferior ao da concorrncia

Fluxo de caixa
Lucro
Introduo
Tempo
Ponto morto
Custos de
desenvolvimento
Tempo de mercado superior ao da concorrncia

Fluxo de caixa
Lucro
Introduo
Custos de
desenvolvimento
Tempo
Ponto morto
Fonte: Driva, Pawar e Menon, 2000
107
Um dos estudos clssicos sobre esta questo o realizado pela Mckinsey & Co., que
indica que um novo produto com um atraso de seis meses no seu lanamento perde
aproximadamente um tero dos benefcios potenciais do seu ciclo de vida (Quadro 14).
Quadro 14: O custo de chegar tarde ao mercado
Chegar tarde ao mercado em n meses
Reduz o lucro bruto em x %
33%
25%
18%
12%
7%
3%
Fonte: Mckinsey & Co., in Smith e Reinertsen (1998)
Este atraso de seis meses no lanamento tem um custo equivalente a um aumento de

50% nos custos de desenvolvimento do novo produto. Por sua vez, este valor equivale
a um aumento dos custos de produo de 10% ou a uma perda de 10% no volume de
vendas, como se pode verificar na figura 17.
Figura 17: O preo do tempo
Atraso de seis
meses no
lanamento
Custo de
produo
superior em
10%
10% de perda
no volume de
vendas
Aumento de 50% nos

custos de
desenvolvimento
-5
- 10
- 15
- 20
- 25
- 30
Fonte: Mckinsey & Co., in Smith e Reinertsen (1998)
108
Outro estudo realizado pelo Boston Consulting Group conclui que as empresas capazes
de responder duas vezes mais rpido procura do mercado superam at cinco vezes a
mdia de vendas do sector, mantendo, inclusive, uns preos 20% superiores,
conseguindo aumentos de produtividade de 20%, redues de stock de 50% e de
custos indirectos de 30% [Gehani, 1992].
Porm, as redues no time-to-market no tm apenas efeito sobre a estrutura de
custos da empresa. O facto de ser pioneiro no mercado acarreta um conjunto de
vantagens de ndole diversa. Assim, Ali, Krapfel e LaBahn (1995) estimaram que os
pioneiros atingem uma quota mdia de mercado de 33% e uma taxa interna de
rentabilidade (TIR) de 21%, em relao, respectivamente, aos 19 e 18% das empresas
seguidoras.24
Neste ponto, convm recordar algumas das ideias clssicas de Porter (1982) sobre as
vantagens de ser os primeiros a introduzir um novo produto no mercado:
1. configurar a estrutura do sector: o pioneiro ter mais oportunidades para definir
as regras do jogo, de forma que possa beneficiar delas no futuro;
2. acesso aos melhores canais de distribuio: o primeiro a chegar ao mercado
tem a possibilidade de escolher entre todos os canais de distribuio,
seleccionando os mais eficientes. Estes canais podem estar fechados s
empresas que ingressem posteriormente no mercado, porque o pioneiro pode
ter estabelecido acordos de exclusividade com esses canais;
3. acesso a matrias-primas e outros inputs a custos vantajosos: da mesma forma
que no caso anterior, o pioneiro selecciona as melhores fontes de fornecimento
e assegura, deste modo, a exclusividade das matrias-primas de maior
qualidade e a preos vantajosos;
4. patentes: se o novo produto est patenteado, durante algum tempo impedir a
entrada de outras empresas no mercado;
5. imagem e reputao da empresa: A imagem e reputao da empresa pioneira
resultam valorizada;
24
Outro exemplo das vantagens de entrar primeiro no mercado aparece em Nayak (1991), que determinou
que um atraso no lanamento da gama Sierra, em comparao com a gama Cavalier da General Motors,
custou Ford um bilio de dlares durante um perodo de cinco anos.
109
6. curva de aprendizagem: ser os primeiros permitir iniciar o processo de

aprendizagem na industrializao do novo produto, de modo que, quando os
concorrentes reagirem e passarem a fabricar o produto, sero confrontados
com uma importante desvantagem em experincia e, portanto, em custos;
7. lealdade do cliente: Se o novo produto satisfaz as necessidades do cliente, o
nmero de clientes que experimentar os produtos da concorrncia ser
substancialmente reduzido, uma vez que continuaro fiis ao produto da
empresa pioneira;
8. escolha de segmentos vantajosos: no caso dos concorrentes reagirem, a
empresa pioneira pode ter posicionado os seus produtos nos segmentos de
mercado mais favorveis, no deixando espao para novos concorrentes.
Por outro lado, Herstatt e Hippel (1992) assinalam que os principais benefcios do
pioneiro podem resumir-se nos dois seguintes:
1. durante o perodo de tempo em que no existe concorrncia o pioneiro , por
definio, um monopolista e pode utilizar a sua posio para obter lucros
elevados, superiores aos que obteria num mercado competitivo, e/ou aumentar
a dimenso do mercado;
2. depois da entrada dos competidores no mercado, o pioneiro ter a sua posio
consolidada e possuir economias resultantes da curva de aprendizagem, o que
lhe permitir manter uma quota de mercado elevada e obter maiores margens
do que os imitadores ou seguidores.
No entanto, tambm necessrio considerar os riscos, que toda a empresa que
pretenda ser pioneira num mercado ter de enfrentar, e que, em alguns casos, podem
conduzir ao insucesso total do novo produto e, inclusive, ao desaparecimento da
prpria empresa [Millson, Raj e Wilemon, 1997]:
1. pode acontecer que a concorrncia inicial e a segmentao do mercado estejam
definidas sobre uma base diferente da definitiva, isto , a empresa poder ter
que incorrer em custos de adaptao elevados;
2. custos elevados decorrentes da abertura do mercado, tais como educao do
cliente, aprovao por organismos reguladores, explorao tecnolgica, etc.;
3. em sectores de rpida mudana tecnolgica, os investimentos iniciais podem
tornar-se
110
obsoletos
em
relativamente
pouco
tempo,
beneficiando
os
competidores que ingressem no sector com produtos e processos mais

inovadores;
4. risco de que o produto no seja adoptado pelo mercado, porque a maioria dos
novos produtos introduzidos no mercado resultam num insucesso.25
Alguns estudos tm procurado demonstrar que no existe uma relao directa entre a
ordem de entrada num mercado e a quota de mercado obtida. Assim, Miller, Gardner e
Wilson (1989) identificaram uma relao inversa entre a ordem de entrada e a quota
de mercado; Robinson e Fornell (1985) afirmam que a ordem de entrada apenas
justifica 8,9% da variao da quota de mercado; Ali, Krapfel e LaBahn (1995)
concluiram que as empresas que entram no mercado entre o terceiro e o quinto lugar
obtm maior xito do que as que entram em primeiro e segundo lugar; por ltimo,
Golder e Tellis (1993) afirmam que a quota de mercado mdia para os pioneiros de,
aproximadamente, apenas uns 10% do total do mercado.
Contudo, o nico facto que todos estes trabalhos conseguem demonstrar, que
existem muitos outros factores, alm da ordem de entrada, que determinam o xito do
produto. Assim, a capacidade de gesto, o design eficiente do produto, os recursos
disponveis, a conhecimento das necessidades do cliente, a anlise competitiva, a
aprendizagem atravs dos erros dos concorrentes, a qualidade do processo, os canais
de distribuio, a imagem, a capacidade do processo, os canais de distribuio, a
imagem,
capacidade
do
departamento
de
marketing,
etc.,
sero
factores
determinantes do xito ou fracasso de um novo produto [Lambert e Slater, 1999].

Mas, em todo o caso, parece evidente que entre duas empresas que consigam gerir de
forma correcta este conjunto de factores, ter vantagem aquela que consiga chegar
em primeiro lugar ao mercado. E, se conseguir continuar a gerir esses factores de
forma adequada, gozar de uma posio privilegiada em relao a qualquer
concorrente que entre posteriormente no mercado. Portanto, os estudos referidos
pretendem demonstrar que no basta chegar em primeiro lugar ao mercado, mas
tambm no reduzem a importncia de ser o pioneiro no mercado.
25
Segundo um trabalho de Golder e Tellis (1993), metade dos produtos pioneiros no mercado no tm
sucesso, e os que conseguem sobreviver apenas alcanam uma quota de mercado reduzida.
111
O facto de ser pioneiro no uma estratgia que conduza ao xito. Simplesmente,

proporciona a oportunidade de obter vantagens competitivas. Contudo, essa vantagem
competitiva depende tanto das situaes produto-mercado, como das aces do
pioneiro e dos seguidores ou imitadores.
Porm, as tcnicas de acelerao do desenvolvimento de novos produtos no so
apenas importantes para os pioneiros. As empresas que procurem entrar no mercado,
no decurso da empresa pioneira, devero possuir um processo de desenvolvimento
eficaz que lhes permita inovar de forma contnua para, atravs dos erros iniciais do
pioneiro, conseguir super-lo com o lanamento contnuo de novos produtos
melhorados.
De acordo com a anlise desenvolvida, pode realar-se a importncia de uma
adequada gesto do time-to-market, no apenas pelas vantagens financeiras que
proporciona, mas tambm por um conjunto de implicaes estratgicas que convertem
a gesto do time-to-market numa das melhores ferramentas para alcanar uma
vantagem competitiva sustentada.
4.2.1. O TIME-TO-MARKET COMO FACTOR DE XITO DOS NOVOS PRODUTOS
Nos anos noventa surgiram uma srie de trabalhos que procuraram analisar os
factores que permitem acelerar o processo de desenvolvimento de novos produtos, isto
, reduzir o time-to-market, mas sem se focalizarem no estudo dos factores que
determinam o xito financeiro dos novos produtos.
O time-to-market dos novos produtos foi identificado como um dos factores
determinantes do xito de um novo produto. Existem diversos autores que afirmam a
existncia de uma relao directa entre o time-to-market e o xito financeiro do novo
produto. Estes autores apoiam esta ideia em modelos desenvolvidos por consultoras
americanas [Kleinschmidt, 1995] ou em estudos empricos sobre as vantagens de ser
first-to-market [Hendricks e Singhal, 1997; Robinson e Fornell, 1985]. As empresas
industriais, para no perderem capacidade competitiva, tm que procurar introduzir
novos produtos no mercado mais rapidamente do que os seus principais concorrentes.
112
De facto, so muitas as empresas que afirmam ter conseguido importantes redues

no time-to-market dos seus produtos (Quadro 15).
Quadro 15: Redues no tempo de introduo de novos produtos
Produto
Empresa
Milho hbrido
Pioneer HiBred
Equipamento de
construo
Deere & Co.
Motores de avio
General
Electric
Viper
Chrysler
Automveis
Honda
Copiadora 9900
Xerox
Impressora DeskJet
HewlettPackard
Computador pessoal
IBM
Termstato
Honeywell
Copiadoras FX-3500
Time-to-market (em meses)
Fuji-Xerox
Antes
Agora
96
72
84
50
84
48
60
36
60
36
60
36
52
22
48
14
48
10
38
29
Fonte: Griffin (1997b)
Discordam desta ideia Montoya-Weiss e Calantone (1994), que, aps uma reviso dos
principais estudos que analisam os factores determinantes do xito empresarial,
concluem que o time-to-market no considerado como factor relevante26, na maioria
desses estudos. Isto pode resultar, segundo estes autores, da maioria dos trabalhos
realizados at data no terem investigado com o rigor necessrio o tempo e a
velocidade de introduo de novos produtos no mercado.
26
Os quatro factores chave, de acordo com Montoya-Weiss e Calantone, so a percepo por parte do
cliente da vantagem competitiva associada ao novo produto, o protocolo, a eficincia das actividades de
marketing e uma adequada estratgia de desenvolvimento.
113
Um dos objectivos principais deste trabalho de investigao precisamente analisar a

existncia de uma relao directa entre o time-to-market e o xito dos novos
produtos. A correlao entre o ndice multidimensional do xito e o time-to-market dos
novos produtos tem o valor de 0,390 (com um nvel de confiana de 95%) neste
trabalho de investigao (Quadro 53, seco 6.3.3.4.).
Existe, portanto, uma relao directa entre o time-to-market dos novos produtos e o
xito,
de
forma
que,
quanto
maior
for
reduo
do
tempo
utilizado
no
desenvolvimento de um novo produto, maiores sero as possibilidades de que esse

produto constitua um xito no mercado.
4.3. FACTORES DETERMINANTES DO TIME-TO-MARKET

A importncia do time-to-market dos novos produtos industriais como factor de
vantagem competitiva evidente, se considerarmos a grande quantidade de artigos
publicados sobre este assunto nos ltimos anos. Os temas abordados pelos ltimos
trabalhos publicados so muito diversificados, sendo as principais linhas de aco as
seguintes:
1. anlise dos efeitos de determinados factores sobre o ciclo de desenvolvimento
de novos produtos, utilizando amostras de reduzida dimenso;
2. anlise da correlao de vrios factores com o grau de cumprimento do
calendrio previsto para o projecto, atravs de uma investigao em grande
escala;
3. proposta de uma sequncia de procedimentos para acelerar o processo de
desenvolvimento de novos produtos industriais.
O quadro 16 apresenta um resumo das principais abordagens realizadas sobre os
factores determinantes do time-to-market. Aps uma reviso desses trabalhos, o
primeiro facto que importa salientar o reduzido nvel de significado estatstico dos
factores identificados.
114
Outra concluso, que se pode extrair da anlise dos estudos realizados at data,
que todos se concentram na identificao dos factores que afectam o ciclo de
desenvolvimento de um novo produto, mas no se determina qual o impacto desses
factores no prprio ciclo de desenvolvimento.
Quadro 16: Factores determinantes do time-to-market (uma reviso da literatura actual)
Factores determinantes do time-to-market
Autores
Utilizao de equipas de desenvolvimento

multifuncionais
Gomes, Weerd-Nederhof, Pearson e Cunha

(2003); Griffin (1997b); Sherman, Souder e
Jenssen (2000); Ittner e Larcker (1997);
Zirger e Hartley (1996)
Participao dos clientes no processo de design
Griffin (2002 e 1997b); Sherman, Souder e

Jenssen (2000); Ittner e Larcker (1997)
Participao dos fornecedores no processo de

design
Integrao entre as diferentes reas funcionais
Griffin (2002 e 1997b); Sherman, Souder e

Jenssen (2000); Ittner e Larcker (1997);
Zirger e Hartley (1996)
Swink (2003); Griffin (2002 e 1997b);
Sherman, Souder e Jenssen (2000); Ittner e
Larcker (1997); Zirger e Hartley (1996)
Haque, Pawar e Barson (2003); Smith
(1999); Zirger e Hartley (1996)
Gesto simultnea de actividades

Caractersticas do mercado
Utilizao de tcnicas avanadas para a reduo
do time-to-market
Calantone, Garcia e Droge (2003); Souder,

Sherman e Davies-Cooper (1998); Ittner e
Larcker (1997)
Swink (2003); Griffin (2002 e 1997b);
Langerak, Peelen e Nijssen (1999); Ittner e
Larcker (1997)
Nvel de compromisso e apoio da gesto de topo
Swink (2003 e 1998); Griffin (2002 e

1997b); Zirger e Hartley (1996)
Nvel de qualidade do novo produto
Griffin (2002 e 1997b); Smith (1999);

Lambert e Slater (1999)
De entre as publicaes citadas, importa destacar os estudos realizados por Griffin

(2002 e 1997b), em que, utilizando o time-to-market como varivel dependente, se
analisa a sua relao com a utilizao de equipas multifuncionais, a utilizao de
processos de desenvolvimento (de novos produtos) formais e o grau de complexidade
e de novidade do produto. Assim, as equipas multifuncionais so associadas s
maiores redues no ciclo de desenvolvimento de novos produtos com maior grau de
novidade, enquanto que os processos formais so associados s maiores redues no
ciclo de desenvolvimento de novos produtos complexos.
115
Por outro lado, Zirger e Hartley (1996) referem que o time-to-market est
significativamente relacionado com o nmero de fornecedores utilizados no processo, o
nmero de funes integradas na equipa de desenvolvimento de novos produtos, o
nvel de apoio e compromisso da gesto de topo, a simultaneidade das actividades de
desenvolvimento e a definio do time-to-market como um objectivo da empresa.
Tambm importa destacar o trabalho de Ittner e Larcker (1997), que elaboraram um
modelo (figura 18) que mostra a existncia de relaes de dependncia significativa
entre determinadas prticas organizacionais e o time-to-market de novos produtos.
Figura 18: Time-to-market de novos produtos e resultados empresariais
FACTORES QUE DIFICULTAM O XITO
Reduzida qualidade de conformidade.

Reduzido grau de inovao de produto.
Aumento do custo.
XITO DA ORGANIZAO
TIME-TO-MARKET DO
NOVO PRODUTO
FACTORES QUE FACILITAM O XITO
Estratgia adequada.
Equipas multifuncionais
Participao de clientes e fornecedores.
Utilizao de tcnicas avanadas de design.
Elevada qualidade percebida.
Fonte: Ittner e Lacker, 1997
O estudo realizado por Swink (1998) refere que uma maior complexidade do produto
implica um maior time-to-market e um maior compromisso e apoio da gesto de topo
no processo de desenvolvimento implica uma menor time-to-market.
A partir dos trabalhos de investigao referidos no quadro 16, elaborou-se um modelo
que considera alguns dos factores ou variveis que podem influenciar o time-to-market
dos novos produtos industriais.
116
Em concreto, consideram-se os seguintes factores:
utilizao de equipas de desenvolvimento multifuncionais;
participao dos clientes no processo de design;
participao dos fornecedores no processo de design;
gesto simultnea de actividades;
caractersticas do mercado;
utilizao de tcnicas avanadas para a reduo do time-to-market;
nvel de compromisso e apoio da gesto de topo;
nvel de qualidade do novo produto.
4.3.1. UTILIZAO DE EQUIPAS DE DESENVOLVIMENTO MULTIFUNCIONAIS

A necessidade de integrao entre as diferentes actividades e reas envolvidas no
processo de desenvolvimento de novos produtos industriais tem sido amplamente
analisada em numerosos estudos [Sherman, Souder e Jenssen, 2000; Griffin (1997b);
Ittner e Larcker (1997); Zirger e Hartley (1996)]. Estes estudos identificam esta
integrao multifuncional como um importante mecanismo de transferncia de
informao, de aprendizagem e de resoluo de problemas.
A integrao multifuncional desde as primeiras etapas do processo reduz o nmero de
revises na concepo do novo produto e posteriores especificaes, reduzindo
consequentemente o time-to-market e os custos associados.
Existem vrios estudos que tm demonstrado que as equipas de desenvolvimento
multifuncionais27 constituem um dos factores determinantes do xito empresarial
[Barczak e Wilemon, 2003; Ittner e Larcker, 1997; Brown e Eisenhardt, 1995; Iansiti,
1996 e 1993]. A utilizao destas equipas permite aumentar a quantidade e qualidade
da informao disponvel no processo de desenvolvimento de novos produtos,
melhorando a sua eficcia e a eficincia.
Existem, tambm, vrias publicaes que identificam a utilizao de equipas de
desenvolvimento multifuncionais como um dos factores que contribuem para a reduo
27
As equipas de desenvolvimento multifuncionais so constitudas por representantes das diferentes reas
funcionais envolvidas no processo de desenvolvimento de novos produtos (marketing, I&D, produo, etc.).
117
do time-to-market dos novos produtos [Gomes, Weerd-Nederhof, Pearson e Cunha,

2003]. Contudo, as equipas multifuncionais nem sempre esto associadas ao xito do
processo de desenvolvimento de novos produtos industriais, existindo determinadas
situaes em que o seu impacto sobre o time-to-market maior do que em outras.
Alm disso, no existem trabalhos de investigao que demonstrem empiricamente a
relao das equipas de desenvolvimento multifuncionais com o time-to-market [Griffin,
1997b].
4.3.2. PARTICIPAO DOS CLIENTES NO PROCESSO DE DESIGN
O objectivo do processo de desenvolvimento de novos produtos introduzir um
produto no mercado que rena os requisitos exigidos pelo cliente. Assim, o processo
de design dever ter incio na identificao das necessidades e desejos do cliente, pelo
que muitos autores consideram conveniente que o cliente seja parte da equipa
multifuncional de desenvolvimento, contribuindo com as suas ideias para um novo
produto, que rena as condies necessrias para ter sucesso no mercado [Griffin,
2002 e 1997b; Sherman, Souder e Jenssen, 2000; Ittner e Larcker, 1997].
A participao do cliente no processo de design tem uma influncia importante sobre o
time-to-market, porque assim o novo produto rene, desde o incio, os requisitos
exigidos pelo mercado, evitando posteriores revises do design para o adaptar a essas
necessidades. Por isso, um maior nvel de participao dos clientes no processo de
design e desenvolvimento de novos produtos industriais diminuir o time-to-market
desses produtos.
4.3.3. PARTICIPAO DOS FORNECEDORES NO PROCESSO DE DESIGN
O papel que os fornecedores passaram a desempenhar no processo de design e
desenvolvimento de novos produtos industriais permitiu que as equipas multifuncionais
de design ampliem as fontes de conhecimento [Griffin, 2002; Sherman, Souder e
Jenssen, 2000]. Os fornecedores participam no processo com o seu saber-fazer
tecnolgico, o seu conhecimento do mercado e a sua experincia.
118
4.3.4. GESTO SIMULTNEA DE ACTIVIDADES

O processo tradicional de desenvolvimento de novos produtos industriais, em que as
diferentes fases do processo so executadas de um modo sequencial, foi substitudo
por um processo de natureza simultnea, em que as diferentes fases do processo se
sobrepem.
A principal vantagem desta gesto simultnea a sua influncia sobre a reduo do
time-to-market dos novos produtos. As empresas que gerem este processo de forma
simultnea conseguem tempos de desenvolvimento menores do que as empresas que
o fazem de forma sequencial [Smith, 1999; Zirger e Hartley, 1996].
4.3.5 CARACTERSTICAS DO MERCADO
Existe uma srie de variveis externas que esto fora do controlo da empresa, mas
que tm um efeito directo sobre o resultado da introduo dos novos produtos
industriais no mercado [Calantone, Garcia e Droge, 2003]. Assim, por exemplo, o
potencial de mercado, que reflecte algumas das caractersticas do mercado como o seu
tamanho e crescimento, contribui de forma positiva para o xito do novo produto
industrial.
Outro factor externo a intensidade competitiva ou nvel de concorrncia no sector

industrial. Quando a intensidade competitiva elevada, a introduo de um novo
produto industrial no mercado ir provocar uma resposta agressiva da concorrncia,
que pode reduzir os potenciais benefcios do lanamento. Alguns estudos referem uma
relao inversa entre intensidade competitiva e o xito dos novos produtos [Zirger e
Maidique, 1990], enquanto que outros identificaram uma relao significativa entre
ambos [Souder, Sherman e Davies-Cooper, 1998].
119
4.3.6. UTILIZAO DE TCNICAS AVANADAS PARA A REDUO DO TIME-TOMARKET

Diversas investigaes sobre o desenvolvimento de produtos argumentam que a
aplicao de determinadas tcnicas de design, produo, tecnologias da informao,
etc., podem aumentar a probabilidade de xito dos novos produtos no mercado
industrial [Swink, 2003; Griffin, 2002; Langerak, Peelen e Nijssen, 1999].
No estudo de Ittner e Larcker (1997) analisa-se o efeito do design para os
ensaios/testes (DFT), desdobramento da funo de qualidade (QFD) e anlise modal
de falhas e seus efeitos (FMEA) sobre o time-to-market. Contudo, escasseiam os
trabalhos de investigao que analisem em profundidade a variedade de tcnicas
existentes e no existe uma classificao sistemtica dessas tcnicas. Este aspecto
constitui, como j foi referido, um dos principais objectivos deste trabalho de
investigao.
4.3.7. NVEL DE COMPROMISSO E APOIO DA GESTO DE TOPO
Qualquer projecto de desenvolvimento de um novo produto industrial requer o apoio
da gesto de topo da empresa, de forma que, em relao a cada projecto de
desenvolvimento de um novo produto, sejam atribudos os recursos adequados e os
elementos da equipa de desenvolvimento sintam o reconhecimento e entusiasmo por
parte da organizao em relao ao projecto [Swink, 2003; Griffin, 2002].
Este apoio da gesto de topo deve consistir em estabelecer valores comuns, definir os
elementos da equipa de desenvolvimento, criar um ambiente de trabalho adequado,
facilitar a recolha e troca de informao e estabelecer um sistema de incentivos para a
equipa. Por isso, quanto maior for o nvel de apoio e compromisso da gesto de topo,
menor ser o time-to-market dos novos produtos industriais [Griffin, 2002].
4.3.8. NVEL DE QUALIDADE DO NOVO PRODUTO
A ocorrncia de ciclos de desenvolvimento de novos produtos mais curtos no ter,
provavelmente, nenhum impacto sobre o xito de um novo produto no mercado, se os
120
produtos resultantes no satisfazerem as necessidades do cliente, por no reunirem os

requisitos de qualidade exigidos.
Existem vrios estudos sobre o xito e fracasso de novos produtos que identificam a
qualidade do produto como um dos determinantes do xito dos novos produtos no
mercado [Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 1999; Griffin e Page, 1996; Rothwell, 1992].
Teoricamente, parece correcto supor que, quanto maior for o nvel de qualidade
exigido
para
novo
produto,
mais
tempo
ser
necessrio
investir
no
seu
desenvolvimento. Porm, existem situaes referenciadas em que esta relao tem um

sentido inverso [Griffin, 2002; Lambert e Slater, 1999]. Ou seja, existem produtos de
elevada qualidade associados a tempos de desenvolvimento reduzidos, enquanto que
produtos semelhantes, mas de qualidade inferior, requerem um time-to-market maior.
Esta aparente contradio explicada atravs do facto j referido de que, se desde o
incio do processo de design se considera as exigncias do cliente, projectando um
produto de qualidade, no ser necessrio modificar posteriormente o design original,
evitando-se as perdas de tempo associadas reviso da concepo do produto para o
adaptar a essas necessidades do cliente.
121
CAPTULO 5
TCNICAS PARA REDUZIR O TIME-TO-MARKET
DOS NOVOS PRODUTOS NOS MERCADOS
INDUSTRIAIS
Neste captulo prope-se uma classificao das principais tcnicas identificadas para
conseguir redues do time-to-market de novos produtos e analisam-se essas
tcnicas, com especial interesse no seu nvel de aplicabilidade no sector dos
componentes para a indstria automvel em Portugal, assim como na sua influncia
sobre o time-to-market e xito de novos componentes no mercado.
5.1. CLASSIFICAO DAS TCNICAS PARA REDUZIR O TIME-TOMARKET DOS NOVOS PRODUTOS NOS MERCADOS INDUSTRIAIS
As tcnicas que a empresa dispe para acelerar o processo de desenvolvimento de
novos produtos podem classificar-se de acordo com diferentes critrios. Antes de
apresentar a classificao resultante, considera-se conveniente justificar a utilizao da
denominao tcnica, para cada um dos meios de possvel aplicao na reduo do
time-to-market dos novos produtos. De facto, o conjunto dos meios a analisar possui
um carcter muito heterogneo, pelo que podem receber a denominao de
ferramentas,
instrumentos,
sistemas,
estratgias,
filosofias,
tecnologias,
procedimentos, etc.
Neste trabalho de investigao opta-se por agrupa-los sob a denominao de Tcnicas
para o Desenvolvimento Acelerado de Novos Produtos. Este termo deriva do grego
technik, relativo a uma arte ou ofcio, e define-se como o conjunto de procedimentos
utilizados por uma arte ou cincia. Os meios utilizados para a reduo do time-tomarket dos novos produtos so simplesmente isso, um conjunto de procedimentos
para alcanar esse objectivo. Por isso, entende-se que a denominao utilizada,
122
tcnicas, adequada, sempre que se considere que sob a mesma se agrupam meios
de diferentes nveis de importncia, que vo desde verdadeiras filosofias de gesto at
simples ferramentas informticas ou instrumentos com objectivos muito mais
especficos.
Na classificao apresentada, as tcnicas de gesto do time-to-market dos novos
produtos esto agrupadas em cinco categorias (Quadro 17). Cada uma das categorias
engloba os diferentes meios propostos na literatura para reduzir o time-to-market e
outra srie de ferramentas que, embora ainda no tenham sido associadas
directamente a este objectivo, podem complementar as restantes ferramentas
propostas. Convm referir que no necessrio aplicar todas e cada uma destas
tcnicas para alcanar o objectivo de time-to-market definido. No entanto, algumas
delas so mais apropriadas para determinadas empresas ou sectores do que outras.
Quadro 17: Tcnicas para a reduo do time-to-market dos novos produtos
1.
Tcnicas de design
2.
Tcnicas organizacionais
3.
Tcnicas de
fabrico/industrializao
4.
Tecnologias da informao
Estas tcnicas apresentam vantagens e inconvenientes. A sua aplicao no

exclusiva, sendo, na maioria das vezes, utilizadas de forma complementar. Em linhas
gerais, pode dizer-se que, em maior ou menor medida, existem diferentes objectivos
que deveriam orientar os esforos da organizao para desenvolver tcnicas de
acelerao do processo de desenvolvimento e introduo de novos produtos no
mercado [Langerak, Peelen e Nijssen, 1999; Millson, Raj e Wilemon, 1992]. Nijssen,
Arboum e Commandeur (1995) propem que esses objectivos, e as actividades que
implicam, devem ser considerados de acordo com a ordem sequencial a seguir
referida. Estes autores referem que as empresas que definem esta ordem no seu
processo de desenvolvimento de novos produtos obtm melhores resultados do que as
123
que utilizam tcnicas de acelerao de forma intensa e indiscriminadamente [Nijssen,

Arbouw e Commandeur, 1995]:
1. simplificar o processo de desenvolvimento de novos produtos: por simplificao
deve-se entender qualquer aco que contribua para que os processos no
interior da organizao, as comunicaes e as relaes interfuncionais sejam
mais fceis de desenvolver e de controlar [Cooper e Kleinschmidt, 1997]. No
se recomenda a identificao e separao das tarefas a realizar no interior da
organizao, como forma de conseguir este objectivo, antes se propondo a sua
integrao em grupos significativos, atravs de um planeamento adequado do
trabalho
(task
clustering).
desenvolvimento
complexidade,
das
Esta
actividades,
conseguindo-se,
integrao
com
alm
disso,
evita
consequente
aumentar
isolamento
do
aumento
da
motivao
dos
indivduos, o que se reflecte num maior empenho no seu trabalho e numa maior
produtividade;
2. eliminar actividades desnecessrias: devem identificar-se as actividades que
sejam realmente imprescindveis, distinguindo-as das acessrias que se podem
deixar de realizar. Uma vez que um dos objectivos principais das empresas
proporcionar valor aos clientes, o critrio que se pode seguir consiste em
avaliar em que medida cada uma das actividades contribui para este fim.
Eliminando as tarefas desnecessrias, conseguir-se- reduzir os preos dos
produtos, alm de acelerar o seu processo de desenvolvimento e introduo no
mercado;
3. desenvolvimento paralelo de diversas actividades associadas aos novos
produtos: trata-se de realizar simultaneamente o maior nmero possvel de
actividades do processo de desenvolvimento de novos produtos, com o
objectivo de ganhar tempo. Isto , procura-se que as fases de desenvolvimento
se sobreponham, de tal forma que, por exemplo, na definio do conceito de
novo produto se considerem os processos de design e industrializao. Este
planeamento
difere,
segundo
Iansiti
(1996),
da
designada
engenharia
simultnea ou concurrent engineering. Esta tcnica consiste na formao de

equipas multifuncionais, que analisam, desde o incio do projecto, as diferentes
necessidades funcionais do desenvolvimento de um novo produto, atravs de
fases de desenvolvimento preestabelecidas. Koufteros, Vonderembse e Doll
(2002), que classificam o desenvolvimento paralelo como desenvolvimento
124
integrado de produtos (DPI), partilham da opinio anterior, ao afirmar que o

conceito DIP mais amplo do que a engenharia simultnea, dado que as
equipas multifuncionais constituem apenas parte das ferramentas utilizadas no
processo. O DIP um sistema de gesto do desenvolvimento de novos produtos
em que se definem as caractersticas dos novos produtos, ao mesmo tempo que
se definem os processos para a sua obteno, o que implica uma abordagem
iterativa. Parte-se da premissa de que as empresas, para serem competitivas,
necessitam de dispor da capacidade para desenvolver novos produtos em
menos tempo, mas com maior qualidade e fiabilidade, e que proporcionem
melhores nveis de satisfao e valor acrescentado aos clientes. O ponto de
partida consiste em assegurar que se satisfazem as exigncias dos clientes. O
DIP afecta todo o funcionamento da empresa, isto , todos os processos de
gesto e operacionais da empresa, e inclusive a prpria cultura corporativa, de
forma que todo o conjunto reorientado para assegurar a coordenao e a
eficincia. Entre os benefcios do desenvolvimento paralelo encontram-se, para
alm da reduo do time-to-market, as redues de custos e de necessidades
de pessoal, o aumento dos nveis de qualidade e satisfao dos clientes, e da
segurana e produtividade dos operrios. Por outro lado, considera-se ser um
modelo de desenvolvimento de novos produtos mais adequado para meios
envolventes turbulentos, porque o conceito de produto consolidado mais tarde
do que na engenharia simultnea, facilitando a incorporao de novas
abordagens tecnolgicas e exigncias do mercado [Haque, Pawar e Barson,
2003]. Em qualquer caso, a capacidade das equipas multifuncionais para
reduzir o time-to-market de novos produtos reconhecida por todos os
investigadores mencionados, independentemente do tipo de processo utilizado;
4. eliminar atrasos: trata-se de rever todas as actividades do processo de
desenvolvimento de novos produtos para detectar tempos mortos entre essas
actividades, assim como estrangulamentos e acumulao de pedidos. O
objectivo que as ideias, a informao e o produto decorram com fluidez ao
longo do seu prprio processo de desenvolvimento. Os sistemas de produo
flexvel, como o Just-In-Time, permitem alcanar este objectivo [Menon,
Chowdhury
Lukas,
2002].
Um
dos
atrasos
mais
frequentes
no
desenvolvimento de novos produtos verifica-se entre o final do design e o incio

da industrializao, especialmente nos casos em que se comercializa uma
125
grande diversidade de inovaes. Neste sentido, se as empresas dispem de

vrios centros produtivos, podem optar, genericamente, por dois tipos de
estruturas organizacionais: concentradas ou diversificadas [Datar, Jordan,
Kekre, Rajiv e Srinivasan, 1996]. No primeiro caso, fomenta-se a aprendizagem
resultante da experincia acumulada em diversos projectos de novos produtos
cross-product learning . Porm, ao contrrio do segundo, limita-se o
contacto com os clientes e a colaborao inter funcional com a industrializao,
o que determina a importncia de uma ou outra alternativa. As estruturas
concentradas reduzem o tempo de desenvolvimento do prottipo de um novo
produto,
enquanto
que
as
diversificadas
aceleram
processo
de
industrializao. No entanto, em ambos os casos, perodos mais prolongados de

design do produto reduzem o perodo inicial da industrializao;
5. acelerar
velocidade
de
desenvolvimento
das
operaes:
existem
determinadas actividades na organizao que se podem tentar realizar de uma

forma mais rpida. Por exemplo, atravs da utilizao de novas tecnologias, da
transformao das actividades em sub actividades, ou da sua execuo sob
formas organizacionais diferentes. Seria errado, considerar que a acelerao
poderia ser conseguida, realizando apenas as tarefas relacionadas com o
desenvolvimento de novos produtos, tal como se faz actualmente, s que de
uma forma mais rpida. No entanto, existem actividades, que se realizadas de
uma forma eficiente, facilitam a velocidade de execuo das actividades
seguintes, obtendo-se uma maior velocidade no conjunto. Neste conjunto de
actividades importa realar as tarefas de definio do novo produto e
justificao do projecto e de orientao para o mercado. Cooper e Kleinschmidt
(1994) constataram, empiricamente, que a realizao das primeiras e a
existncia da segunda permitem a existncia de uma maior rapidez no processo
de desenvolvimento de novos produtos.
5.2. TCNICAS DE CONCEPO

Actualmente, o processo de design de novos produtos transformou-se, em muitas
empresas, num processo altamente burocratizado. Este facto originou uma perda de
agilidade nessas empresas, no momento de reagir s alteraes da procura no
126
mercado. Porm, se a empresa pretende obter vantagens competitivas baseadas no

tempo de reaco s necessidades do mercado, devem ser eliminados da fase de
design todos os elementos burocrticos que dificultam de forma considervel o
processo de design. Assim, os novos podem desenvolver-se no interior da empresa de
uma forma flexvel, permitindo, deste modo, que a empresa se adapte de forma
contnua s novas exigncias do mercado.
A fase de design pode definir-se, de acordo com Smith (1981), como a fase em que
se planifica, decide e gere o conjunto de actividades que determinam as funes e
caractersticas de um produto final ou de um processo.
A importncia da fase de design no processo de desenvolvimento de novos produtos
encontra-se referenciada em recentes estudos empricos [Edwards, 2002; Chan e Wu,
2002; Kuo, Huang e Zhang, 2001; Youssef, 1995 e 1994]. Estes estudos referem que
na fase de design se comprometem entre 80-90% do total de recursos necessrios
para o desenvolvimento de um novo produto. Como se pode constatar no quadro 18, a
importncia do design tal, que mais de 80% dos custos totais do novo produto so
definidos nesta fase, enquanto que apenas 8% desse custo resultam desta fase.
Quadro 18: Importncia do processo de design
Total de custos acumulados (em percentagem)
Despendidos
Comprometidos
Concepo
3-5
40-60
Design
5-8
60-80
Testes
8-10
80-90
10-15
90-95
15-100
95-100
Processo de planeamento
Produo
Fonte: Chan e Wu, 2002
As empresas japonesas compreenderam, muito antes das indstrias ocidentais, a

importncia do design para o xito dos novos produtos. Os gestores japoneses
centraram os seus esforos na definio do produto, porque uma ptima definio do
127
mesmo diminuir o tempo necessrio para o seu design e evitar, neste caso, a
necessidade de reconsiderar sucessivamente a sua concepo.
Observa-se claramente que nos ltimos anos tem ocorrido uma importante mudana
na aco, de um interesse prioritrio em reduzir os custos no processo de produo
(eficincia dos processos), para uma nfase na reduo de custos atravs de
melhoramentos no design dos produtos.
Assim, enquanto que no ocidente se efectua um maior esforo na fase de reviso
sucessiva da concepo dos novos produtos, os japoneses demonstram como, com
base numa correcta definio do produto, se consegue reduzir significativamente as
fases de concepo e de reviso sucessiva da concepo do novo produto. Num meio
envolvente caracterizado pela luta contra o tempo, no permitido dar nenhum passo
atrs, uma vez que isso poderia implicar no chegar em primeiro lugar meta. No
podem ocorrer rectificaes: de nada serve ser os primeiros a introduzir um novo
produto no mercado, se uma vez no mercado, o produto no funciona. Isto , no
satisfaz as necessidades do cliente, e, portanto, no se vende.
H que ser rpidos, sem qualquer dvida, mas a velocidade no deve afectar o nvel
de qualidade do produto: Faz-lo rpido, obriga-te a faz-lo bem primeira (John
Young, Hewlett Packard). Por isso, o objectivo da gesto da fase de design no se
limita apenas a reduzir o tempo utilizado no design do produto. O fundamental
conseguir um ptimo design do produto, que satisfaa plenamente os requisitos
necessrios para a sua industrializao e posterior adopo por parte do cliente. Isto,
procurando realizar este design no menor tempo possvel.
Contudo, na hora de acelerar ao mximo o processo de design e desenvolvimento de
novos produtos necessrio evitar que, neste trabalho excessivo por reduzir tempos,
se abandonem projectos de maior durao ou risco, limitando-se a desenvolver
projectos de menor dimenso, sem empreender verdadeiras inovaes, para assim
evitar o possvel fracasso ou atraso no time-to-market dos novos produtos.
A definio e o design do produto constituem a pedra angular do edifcio do
desenvolvimento de novos produtos, sem a qual este se desmoronaria. Por isso, as
128
empresas devero centrar os seus esforos numa gesto adequada dessas actividades,
o que proporcionar uma base slida para sustentar o xito da estratgia de novos
produtos da empresa, e desta forma assegurar o seu crescimento a longo prazo.
Para gerir esta fase de design, de forma a atingir o objectivo de acesso ao mercado no
menor tempo possvel, a experincia empresarial proporciona um amplo leque de
tcnicas que ajudam a alcanar as metas definidas. As principais tcnicas de design
que permitem reduzir o time-to-market so as indicadas no quadro 19.
Quadro 19: Tcnicas de concepo
1.
Especificao do Produto
2.
Desdobramento da Funo Qualidade (QFD Quality Function Deployment)
3.
Anlise Conjunta (Conjoint Analysis)
4.
Design para a Excelncia (DFE Design for Excelence)

Design para a Fabricao e Montagem (DFMA Design for Manufacturability and
Assembly)
Design para os Ensaios/Testes (DFT Design for Testability)
Design para a Operacionalidade (DFO Design for Operability)
5.
6.
Mtodos de Taguchi
Optimizao Multidisciplinar do Design (MDO Multidisciplinary Design
Optimization)
7.
Design Modular e Design Adaptvel (DFA Design for Adaptability)
8.
Inovao Incremental
9.
Transferncia Rpida de Concepes de Novos Produtos
10. Tecnologia de Grupo

11. Fabricao Rpida de Prottipos ou Prototipagem Rpida (Rapid Prototyping)
12. Anlise Modal de Falhas e seus Efeitos (FMEA Failures Mode Effect Analysis)
A seguir descrevem-se, de uma forma sucinta, as principais implicaes que resultam

da utilizao de cada uma destas tcnicas, especialmente em relao ao seu efeito
sobre o time-to-market dos novos produtos.
129
5.2.1. ESPECIFICAO DO PRODUTO
Antes de qualquer processo de concepo, necessrio especificar claramente as

caractersticas bsicas que o novo produto dever possuir, isto , h que definir a base
a partir da qual se ir desenvolver o processo de concepo.
Para poder definir claramente estas caractersticas, ser necessrio recorrer ao
mercado e questionar os clientes acerca do que espera do novo produto e, uma vez
isto realizado, perguntar equipa de industrializao se se podem satisfazer esses
desejos com a tecnologia existente. A definio do produto constitui a parte do
processo de concepo e desenvolvimento em que necessrio realizar o maior
esforo, porque a maior ou menor facilidade com que se desenvolvem as restantes
etapas desse processo depender da correcta especificao do produto.
Por isso, no bastar ter em mente quais so essas caractersticas ou especificaes
bsicas do produto, sendo fundamental regist-las num documento escrito, com o
objectivo de que qualquer elemento da equipa de desenvolvimento as possa consultar,
sempre que necessrio. Uma especificao no mais do que isso, uma descrio
escrita de um novo produto, que realizada antes do seu design, para orientar o seu
processo de desenvolvimento. No entanto, para conseguir uma correcta definio do
produto, a especificao desse produto requer a colaborao das diferentes reas
funcionais, o que supe o aparecimento de numerosos conflitos entre os diversos
interesses opostos de cada rea, especialmente entre as reas de marketing e
engenharia.
Em alguns sectores estes conflitos so solucionados atravs do desenvolvimento de
duas especificaes: uma realizada pelos engenheiros, descrevendo os pormenores
tcnicos do produto, e outra pelo marketing, realizada desde a perspectiva das vendas
e exigncias do cliente [Cohen, Eliashberg e Ho, 1997]. Esta soluo no resolve o
problema, porque normalmente cada especificao de produto descreve um produto
diferente, obrigando o gestor a efectuar uma escolha nada pacfica.
Por isso, a soluo passar por conseguir a colaborao entre as diferentes reas
funcionais, no apenas entre a engenharia e o marketing, mas entre todas as reas
130
funcionais da empresa. Deste modo, conseguir-se- uma especificao de produto que

satisfaz a todos por igual e criar-se- um sentimento de participao no projecto, que
permitir que as sucessivas fases do desenvolvimento do novo produto sejam
realizadas de forma mais eficiente.
imperativo considerar que a especificao um meio e no um fim. O objectivo
conseguir que todas as pessoas envolvidas no desenvolvimento do novo produto
identifiquem perfeitamente quem o cliente e as necessidades que o novo produto
satisfaz. Da que, o cliente desempenhe um papel crucial no processo de especificao
do produto ser necessrio escutar a voz do cliente.
Aps a elaborao da especificao do produto, esta deve estar disponvel a todos os
interessados e participantes no processo de concepo e desenvolvimento do novo
produto. Com este objectivo, a equipa de concepo e desenvolvimento, aps elaborar
o caderno de especificaes bsicas, deve entregar uma cpia a cada um dos seus
elementos e, se possvel, coloc-la num lugar visvel do espao de trabalho atribudo a
essa equipa. No caso da empresa Toyota, estes cadernos denominam-se Planos da
Estrutura de Design e indicam as principais caractersticas do projecto de um novo
produto, funcionando de base para os posteriores desenvolvimentos [Song, Souder e
Dyer, 1997].
As caractersticas bsicas do novo produto a desenvolver ocupam, portanto, um
primeiro plano no trabalho dirio da equipa de concepo e desenvolvimento de novos
produtos, convertendo-se na base sobre a qual o design definitivo do novo produto
ser construdo, que deste modo reunir os requisitos necessrios para a sua rpida
fabricao e aceitao por parte do mercado.
A verdadeira importncia de uma rpida e correcta especificao do produto resulta da
importncia que representa, para o processo de desenvolvimento, o facto de conseguir
um acordo entre as diferentes reas da equipa de concepo e desenvolvimento de
novos produtos. Desta forma, cria-se um esprito de equipa e define-se, claramente,
desde o incio, o objectivo comum a atingir.
131
5.2.2. DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE OU QUALITY FUNCTION

DEPLOYMENT (QFD)
Esta tcnica pretende traduzir ou transformar os desejos do cliente em especificaes
tcnicas correctas, que apoiem o desenvolvimento do design de um produto que
satisfaa as necessidades do cliente.
O conceito de QFD foi introduzido no Japo por Yoji Akao em 1966, sendo aplicado
pela primeira vez na Mitsubishi Heavy Industries Ltd. em 1972. At meados dos anos
oitenta, esta tcnica no foi implementada nas empresas ocidentais, sendo a Rank
Xerox e a Ford, em 1986, as primeiras empresas ocidentais a aplicar esta tcnica no
seu processo de desenvolvimento de novos produtos [Chan e Wu, 2002].
Zairi e Youssef (1995) definem o desdobramento da funo qualidade como o
desdobramento, passo a passo, pormenorizado, das funes ou operaes que
asseguram sistematicamente a qualidade, com procedimentos mais objectivos do que
subjectivos. Esta metodologia pretende entender as necessidades e requisitos dos
clientes e fornecer uma disciplina para garantir que aquelas necessidades e requisitos
so transpostos para requisitos do produto.
Esta metodologia pode ser dividida em duas partes principais:
desdobramento da qualidade do produto (actividade de transformar os

requisitos do cliente em caractersticas de qualidade do produto);
desdobramento da funo qualidade (actividades necessrias para assegurar

que a qualidade requerida pelo cliente seja atingida).
Deste modo, esta metodologia pode ser fundamentalmente considerada como uma
ferramenta de planeamento, uma vez que transforma o que o cliente pretende em
aces a desenvolver atravs da organizao (desenvolvimento, produo, marketing,
...). Esta metodologia pressupe que a empresa apresente mecanismos concisos e
sistemticos de ouvir o cliente. Muitas empresas referem que as suas melhores ideias
foram sugeridas directamente pelos clientes. Da a designao de voz do cliente
como ponto de partida para o QFD. O quadro 20 resume as fases e as aces tpicas
correspondentes.
132
Quadro 20: Fases e aces tpicas do QFD
FASES
ACES TPICAS
1. Requisitos do cliente
Informao das vendas e marketing

Inquritos a clientes
Reclamaes/garantias/a ps-venda
Estudos de mercado
2. Anlise da posio
competitiva
Plano estratgico da empresa

Anlise dos custos (matriz custo-funo)
Anlise dos concorrentes (produtos, servios, custo,...)
Benchmarking
3. Matriz de planeamento do
produto
Agrupar e classificar os requisitos do cliente (1 a 5)

Rever os requisitos do projecto (caractersticas de controlo do
produto final)
Preencher a matriz das relaes
Fazer avaliao competitiva e identificar argumentos de
venda
Classificar a dificuldade tcnica dos requisitos do projecto (1
a 5)
Definir as especificaes
Fazer a avaliao competitiva das especificaes (1 a 5)
Preencher a matriz de correlaes
Estabelecer a importncia tcnica
4. Interpretao da matriz
5. Caractersticas a
desdobrarem
Pontos crticos (abaixo da concorrncia)

Pontos de conflito (abaixo da concorrncia nuns pontos e
acima noutros)
Desejos do cliente no satisfeitos
Dimensionamento excessivo
Oportunidades
Dificuldades de alterar o projecto
Aces
Responsabilidades
Prazo
Seguimento
Fonte: Zairi e Youssef (1995)
A rea mais privilegiada de aplicao da metodologia tem sido no chamado

planeamento da qualidade do produto. Contudo, a aplicao total pode estender-se
tambm ao planeamento das partes, do processo e da produo. A aplicao tpica
desta metodologia apresenta as seguintes fases:
1. estabelecer os requisitos do cliente;
2. anlise da posio competitiva;
3. preenchimento da matriz de planeamento do produto;
4. interpretao da matriz;
5. determinao das caractersticas a desdobrar (desenvolver).
133
Os principais benefcios que podem obter-se da QFD resultam da possibilidade de

apresentar num grfico toda a informao obtida no mercado, relacionando-a com as
principais especificaes necessrias para dar procedimento ao design do produto.
Trata-se de um meio para conseguir um consenso entre as diversas reas funcionais,
analisando de forma detalhada a informao do mercado e auxiliando a empresa a
generalizar esta anlise do mercado e do produto em futuras verses de produtos
semelhantes.
A aplicao desta tcnica susceptvel de conduzir a uma maior satisfao das
necessidades do cliente, assim como a uma importante reduo do time-to-market do
novo produto, dado que se produz uma diminuio considervel no nmero de
modificaes de design necessrias ao longo do processo de desenvolvimento, de
acordo com a figura 19.
Figura 19: Evoluo das alteraes no design entre as empresas que utilizam a QFD e as que
no utilizam
Alteraes de design
Sem QFD
Com QFD
20-24
meses
14-17
meses
1-3
meses
+3
meses
Trabalho
n. 1
Fonte: Pullman, Moore e Wardell, 2002
134
A aplicao do sistema QFD na Toyota permitiu uma reduo dos custos de

desenvolvimento de 61% durante o perodo 1977-1984. No mesmo perodo, o time-tomarket diminui um tero, com o correspondente melhoramento na qualidade do
produto, originada pela diminuio no nmero de alteraes realizadas no produto
[Cristiano, Liker e White, 2000].
Como principais dificuldades na aplicao desta tcnica podemos assinalar a difcil
converso das necessidades de qualidade indicadas pelo cliente em elementos ou
caractersticas de qualidade, para o qual se requerer a colaborao das diferentes
reas
funcionais.
Assim
como
risco
associado
elaborao
de
grficos
excessivamente complexos, que por vezes perdem a sua utilidade, uma vez que no
facilitam a compreenso do processo por parte dos trabalhadores.
Em concluso, o desdobramento da funo de qualidade uma tcnica ou mtodo que
consegue converter as necessidades do mercado em especificaes do produto de
forma directa e facilmente compreensvel por parte de todos os elementos da empresa.
5.2.3. ANLISE CONJUNTA OU CONJOINT ANALYSIS
A anlise conjunta uma das sete ferramentas propostas pela Sociedade Japonesa
para o Controlo da Qualidade para determinar a voz do cliente, sendo a mais
desenvolvida nos ltimos anos [Pullman, Moore e Waddell, 2002].
Para que o design do novo produto rena os requisitos exigidos pelo cliente,
necessrio, antes do incio do processo de design, questionar o mercado acerca dessas
necessidades insatisfeitas. A investigao de mercado ser responsvel por averiguar
quais as caractersticas do produto que so mais importantes para o cliente. Um
produto ideal reuniria todas essas caractersticas ptimas, mas na realidade o produto
resultante apenas reunir algumas dessas caractersticas, sendo necessrio escolher as
mais importantes para o mercado.
A anlise conjunta uma tcnica de investigao de mercados muito utilizada para
determinar as caractersticas que o novo produto deveria ter e qual deveria ser o seu
preo. Esta tcnica adquiriu grande popularidade porque apresenta um custo menor e
135
uma flexibilidade maior do que o teste de conceito, que era a tcnica anteriormente
utilizada [Moore, Louviere e Verma, 1999].
Existem diversas variaes desta tcnica,28 sendo a mais utilizada a designada como
mtodo do conceito completo, em que o entrevistado deve ordenar ou pontuar um
conjunto de cartes de acordo com as suas preferncias [Pullman, Moore e Waddell,
2002]. Em cada carto esto representadas todas as caractersticas de um
determinado produto, variando o nvel de cada factor ou caracterstica. Deste modo,
apresenta-se um conceito completo em cada carto. A partir da ordenao realizada
pelo entrevistado, a anlise conjunta determina uns coeficientes de utilidade para cada
nvel do factor. A informao obtida extremamente til na definio da combinao
dos nveis de cada factor e/ou caractersticas do produto mais adequada.
Portanto, esta tcnica ajuda a conseguir que o novo produto se adapte aos desejos do
cliente, identificando as caractersticas do produto mais valorizadas pelo mercado e
procurando determinar a combinao ptima dessas caractersticas.
5.2.4. DESIGN PARA A EXCELNCIA OU DESIGN FOR EXCELENCE
Qualquer tipo de produto tem que satisfazer ou cumprir vrios objectivos: funcionar de
modo a satisfazer os desejos do cliente, ser fcil de montar, de realizar a manuteno
e reparar, de experimentar,... As empresas que pretendam triunfar devem considerar
todos estes objectivos desde o incio do processo de concepo.
Ciccantelli e Magidson (1993) afirmam que, alm dos clientes e da empresa, existem
outras pessoas ou organizaes que resultam influenciadas pelo novo produto e pelas
actividades do seu ciclo de vida. Por isso, o objectivo do processo de design deveria
ser que o produto resultante satisfaa o conjunto das necessidades de todas as
pessoas ou organizaes envolvidas, da forma mais eficiente.
Para alcanar este objectivo surge o denominado design para a excelncia ou design
for excelence (DFE), que engloba uma srie de tcnicas de design, cujo objectivo
28
Entre outras, anlise conjunta adaptada (adaptative conjoint analysis), anlise do valor conjunta (conjoint
value analysis) e anlise conjunta baseada na escolha (choice-based conjoint).
136
gerir a qualidade, o custo e o tempo de entrega do novo produto [Voss, Blackman,

Hanson e Claxton, 1996].
Assim, o design para a excelncia (DFE) engloba as seguintes tcnicas:
Design para a Fabricao e Montagem (DFMA Design for Manufacturability

and Assembly);
Design para os Ensaios/Testes (DFT Design for Testability);
Design para a Operacionalidade (DFO Design for Operability).
A seguir analisa-se brevemente cada uma das tcnicas englobadas no design for
excelence.
5.2.5. DESIGN PARA A FABRICAO E MONTAGEM OU DESIGN FOR
MANUFACTURABILITY AND ASSEMBLY (DFMA)
O design para a montagem ou design for assembly focaliza-se na simplificao do
processo de montagem, com o objectivo de reduzir o ciclo de fabricao e melhorar a
qualidade do produto [Youssef, 1994]. Esta tcnica permite que os designers e os
engenheiros avaliem sistematicamente os componentes e montagens, de forma que
estes sejam de fcil montagem e fabricao.
Trata-se de simplificar o processo de fabricao e montagem, de modo a evitar ou
reduzir ao mximo os possveis erros no processo. Para isso, os componentes so
projectados de forma a apenas poderem ser montados de um modo, eliminando-se a
possibilidade de ocorrerem erros na montagem.
O design para a fabricao ou design for manufacture procura facilitar o processo de
fabricao, simplificando o design do novo produto atravs de uma reduo dos
componentes que o integram. Esta reduo no nmero de componentes facilita a
fiabilidade do produto, diminui os custos do ciclo de vida do produto, reduz o nmero
de horas de engenharia do design necessrias, reduz as compras, os inventrios e o
espao para armazenar os componentes.
137
A utilizao desta tcnica permite reduzir de forma notvel o tempo de fabricao do

novo produto, ao reduzir o nmero de componentes que o integram e simplificar o seu
processo
de
montagem.
Por
exemplo,
General
Motors
conseguiu
alterar
significativamente a concepo do pra-choques traseiro do seu modelo Seville

reduzindo o nmero de partes em 50% e encurtando o tempo de montagem em 57%,
para cerca de oito minutos [Fabricius, 1994].
Para a aplicao desta tcnica pode seguir-se um processo com sete passos: 29
1. Diagnstico. Determina-se a facilidade de fabricao do produto actual e
compara-se com a de produtos semelhantes no mercado;
2. Definio de objectivos. Estabelecem-se os objectivos relativos a custo,
qualidade, flexibilidade, risco, tempo, eficincia e efeitos ambientais;
3. Identificao das funes principais. Identificam-se as principais funes do
produto e sua interaco;
4. Definio dos parmetros de avaliao e das ideias de design;
5. Design do conceito. Desenvolvem-se uma srie de conceitos de produto
alternativos;
6. Avaliao e seleco. Analisa-se a facilidade de fabricao dos conceitos
propostos e comparam-se com os objectivos;
7. Transio para o design pormenorizado. Comunica-se o conceito seleccionado
equipa de desenvolvimento, que realizar o design pormenorizado do novo
produto.
Os efeitos positivos da aplicao desta tcnica so considerveis. Assim, segundo
Edwards (2002) a sua aplicao conduz a:
redues do tempo de lanamento em mais de 50%;
reduo do nmero de componentes entre 30-70%;
reduo do tempo de montagem entre 50-80%.
A figura 20 apresenta as etapas realizadas quando se utiliza esta tcnica no processo

de concepo e desenvolvimento de novos produtos [Edwards, 2002].
29
Para aprofundar este processo de sete passos, ver: Fabricius, F. (1994), A seven step procedure for
Design for Manufacture, World Class Design to Manufacture, Vol. 1, n 2.
138
Figura 20: Etapas da aplicao da tcnica DFMA
Design do conceito
Design para a
embalagem (DFA)
Seleco de materiais
e processos e
estimativa de custos
Sugestes para
simplificar a estrutura
do produto
Sugestes para aplicar

materiais e processos
mais econmicos
Conceito ptimo
DFM
Design pormenorizado
para minimizar o custo
Prototipagem rpida
Produo
Fonte: Edwards, 2002
Para alguns autores, a DFA e a DFM no constituem tcnicas independentes, sendo

consideradas dentro de um conceito mais amplo, a que denominam de design for
productibility (DFP). Assim, Kuo, Huang e Zhang (2001) afirmam que o termo
produtibilidade nos indica a facilidade com que um produto ou componente pode ser
fabricado, a sua simplicidade, a evidncia da sua configurao, o grau com que esse
produto minimiza o trabalho, os materiais e os custos, assim como a liberdade do seu
design em relao a problemas de qualidade e processo.
139
5.2.6. DESIGN PARA OS ENSAIOS/TESTES OU DESIGN FOR TESTABILITY

(DFT)
O objectivo desta tcnica conceber um produto de forma que os ensaios/testes, a
que vai ser submetido antes do seu lanamento e fabricao, possam realizar-se
facilmente e no menor perodo de tempo.
medida que o design de novos produtos se torna mais complexo, aumenta a
dificuldade para realizar ensaios/testes sobre a eficincia e viabilidade desse design,
sendo necessrios maiores recursos para a sua realizao e implicando um maior
dispndio de tempo para a sua concluso [Edwards, 2002]. Por isso, o DFT est a
adquirir uma importncia cada vez maior, tendo em conta que desde o incio do
processo de design existe o propsito de facilitar os posteriores ensaios/testes,
modificando o design para que isso seja possvel.
Uma das possibilidades de simplificao destes ensaios/testes projectar o produto de
forma modular, de modo que cada um dos mdulos possa ser avaliado isoladamente,
sendo posteriormente apenas necessrios alguns testes para verificar a correcta
integrao dos diferentes mdulos [Kuo, Huang e Zhang, 2001].
5.2.7. DESIGN PARA A OPERACIONALIDADE OU DESIGN FOR OPERABILITY
(DFO)
Esta tcnica procura considerar as necessidades dos utilizadores do produto, desde as
primeiras etapas do processo de concepo [Ciccanteli e Magidson, 1993]. Assim, se o
produto tem um custo elevado, os potenciais utilizadores perdero interesse nesse
produto. De igual modo, se o produto difcil de utilizar, ou se a utilizao apresenta
algum perigo, o produto perder o valor para o utilizador.
Por isso, para evitar estas situaes, o produto deve ter um custo de operao
razovel e um adequado valor acrescentado. Para auxiliar na obteno destes
objectivos, o design para a operacionalidade recorre a outras tcnicas de concepo,
entre as quais importa destacar o desdobramento da funo qualidade (QFD Quality
Function Deployment), j analisada.
140
5.2.8. MTODOS DE TAGUCHI

Os mtodos de Taguchi foram desenvolvidos por Genichi Taguchi para melhorar a
implantao do controlo de qualidade total no Japo e, embora se baseiem no
planeamento de experincias, so mais do que uma simples tcnica estatstica.
Trata-se de um conjunto de metodologias, que, no processo de design, analisam os
possveis desvios originados pelos materiais e os resultantes dos diferentes processos
de fabricao utilizados, com o objectivo de melhorar o rendimento do novo produto e
do seu processo de industrializao [Tsai, 2002].
Atravs da aplicao dos mtodos Taguchi pretende reduzir-se a sensibilidade dos
projectos de concepo em relao aos factores no controlveis. Geralmente
consideram-se cinco etapas na aplicao destes mtodos (Figura 21).
Figura 21: Etapas dos Mtodos de Taguchi
Modelo
Parmetros de entrada/sada
Anlise dos parmetros de entrada
Anlise dos parmetros de sada
Sensibilidade dos parmetros de sada
Fonte: Chan e Wu, 2002
141
A primeira fase consiste no desenvolvimento de uma modelo matemtico que descreva

a totalidade dos parmetros relacionados com o design. Os parmetros de sada
(outputs) determinam o xito ou fracasso do design, enquanto que os parmetros de
entrada (inputs) se referem s especificaes iniciais do produto. Na terceira etapa
analisam-se os parmetros de entrada, determinando, por exemplo, a tolerncia das
dimenses ou a qualidade do material. Aps esta etapa, os parmetros de sada
calculam-se atravs do mtodo de Monte Carlo. Por ltimo, determina-se a
sensibilidade dos parmetros de sada a variveis nos parmetros iniciais ou
especificaes do produto.
O verdadeiro poder dos mtodos de Taguchi resulta da sua aplicao simples. A sua
utilizao pode originar importantes redues no time-to-market dos novos produtos
industriais e melhoramentos na qualidade do produto. Assim, considera-se que 80%
dos melhoramentos de qualidade conseguidos pelas empresas japonesas resultam da
aplicao dos mtodos de Taguchi [Chan e Wu, 2002].
5.2.9. OPTIMIZAO MULTIDISCIPLINAR DO DESIGN OU
MULTIDISCIPLINARY DESIGN OPTIMIZATION (MDO)
A optimizao multidisciplinar do design uma tcnica recente, que surgiu no campo
acadmico e empresarial, que procura integrar disciplinas at agora muito distantes,
como so a engenharia e a matemtica [Kuo, Huang e Zhang, 2001].
A optimizao multidisciplinar do design pode ser descrita como uma tecnologia
envolvente ou metodologia, que procura facilitar o projecto de sistemas e produtos
complexos,
cujo
comportamento
determinado
pela
interaco
dos
diversos
subsistemas que os constituem. Esta tcnica tambm pode aplicar-se na identificao

de parmetros e no controlo de problemas.
A aplicao desta tcnica simplifica o processo de concepo e melhora o rendimento
do novo produto, assegurando que os ltimos avanos em cada uma das disciplinas
envolvidas no processo de concepo sejam considerados no design.
142
Apesar dos enormes benefcios potenciais resultantes da aplicao desta tcnica, a sua
utilizao escassa, devido fundamentalmente falta de ferramentas que facilitem a
sua implantao na empresa [Edwards, 2002]. No entanto, no h qualquer dvida de
que num futuro prximo sero desenvolvidas essas ferramentas e que a optimizao
multidisciplinar do design se converter num dos elementos imprescindveis para a
reduo do time-to-market dos novos produtos industriais.
5.2.10. DESIGN MODULAR E DESIGN ADAPTVEL OU DESIGN FOR
ADAPTABILITY (DFA)
O design modular consiste em dividir o produto num conjunto de mdulos
independentes, de modo que, para modificar o produto, seja suficiente reavaliar
qualquer dos mdulos que constituem o produto, sem que esta alterao do mdulo
afecte de forma significativa os restantes mdulos, nem o design global do produto
[Kuo, Huang e Zhang, 2001]. A Nippondeso, um dos principais fornecedores japoneses
de componentes para a indstria automvel,30 um exemplo prtico da aplicao do
design modular. Esta empresa enfrenta, em mdia, pedidos dirios de milhares de
artigos em combinaes e quantidades arbitrrias, tendo, para o efeito, aplicado o que
designaram de mtodo combinatrio. Este mtodo consiste em dividir o produto em
componentes ou conjuntos de componentes e identificar as variaes necessrias de
cada um.
A seguir projecta-se o produto, de forma que este permita que qualquer combinao
de variaes de componentes bsicos possa ser acoplada fsica e funcionalmente.
Desta forma, com seis componentes base e trs variaes por componente, podem
construir-se 729 (36) modelos diferentes, que permitiro satisfazer qualquer pedido
dos clientes num escasso perodo de tempo. O ganho de tempo que resulta de
projectar novamente apenas um conjunto de componentes, em vez de projectar
novamente o produto completo, evidente.
30
A Nippondeso o principal fornecedor da Toyota.
143
Este conceito de design modular tambm pode ser conhecido como design adaptvel
ou design for adaptability (DFA) [Lee-Mortimer, 1994].31 O design adaptvel faz
referncia a um design fcil de alterar, sendo necessrio introduzir um carcter
modular no design e, por sua vez, conseguir uma grande independncia entre cada um
dos conjuntos de componentes, de forma que a alterao num deles no afecte a
estrutura global do produto [Toni e Nassimbeni, 2001].
5.2.11. INOVAO INCREMENTAL
O conceito de inovao incremental implica introduzir pequenas, mas frequentes,

modificaes num determinado produto, procurando adapt-lo de forma permanente
s necessidades variantes do mercado. A essncia deste conceito est em completar o
ciclo de desenvolvimento, tantas vezes quanto seja possvel, durante um determinado
perodo de tempo [Cohen, Eliashberg e Ho, 1997].
De cada vez que a empresa completa o processo de desenvolvimento, obtm uma
srie de conhecimentos que pode aplicar para reduzir ainda mais o tempo utilizado no
melhoramento seguinte do produto. Trata-se, pois, de efectuar o processo de
concepo de um novo produto de forma sequencial, isto , em pequenos avanos,
transformando, a pouco e pouco, cada uma das caractersticas do produto original.
Ao realizar mudanas de forma gradual, consegue-se incorporar, de uma forma
permanente, as exigncias do cliente no novo produto, de modo que o produto, em
qualquer momento, satisfaa plenamente os seus desejos. Esta a estratgia de
desenvolvimento seguida pela Sony no mercado dos reprodutores portteis de cassete,
mais conhecidos como walkman. Assim, em 1990 a empresa oferecia mais de 200
modelos de walkman, todos baseados no design inicial com que a Sony obteve xito
neste mercado. Um caso idntico o da produo do clssico Carocha da
Volkswagen, introduzido na Alemanha em 1937 e que permaneceu no mercado com
31
No confundir com o design for assembly ou design para a montagem, j analisado no ponto: design para
a excelncia.
144
ligeiras modificaes at 1978, com vendas acumuladas de mais de 22 milhes de

unidades (mais do que qualquer outro automvel no mundo).32
Como se pode observar, este conceito de inovao incremental est directamente
relacionado com o anterior conceito de design modular, porque este ltimo permite
obter melhoramentos no produto, apenas com a alterao de algum dos conjuntos de
componentes que o constituem, permanecendo inalterados os restantes componentes.
Uma das principais crticas realizada filosofia de desenvolvimento acelerado de novos
produtos a tendncia de se concentrar em inovaes incrementais, e no nas
inovaes radicais, isto , as concepes de novos produtos que no se baseiam em
produtos existentes, mas em produtos completamente novos. Para evitar esta
situao, as empresas devem seleccionar antecipadamente os projectos que se iro
basear em concepes de produto anteriores e os que iro ser totalmente novos,
distribuindo entre ambos os tipos de projectos os recursos existentes, de acordo com o
planeamento estratgico da empresa. Deste modo, obtm-se o equilbrio necessrio
entre ambos os tipos de inovaes.
Da que, alguns autores refiram que para as empresas com uma estratgia de
inovao mais ofensiva, em que as inovaes radicais constituem uma vantagem
competitiva, a acelerao de produtos pode representar um custo de oportunidade ao
reduzir a proporo de recursos atribuda s inovaes radicais [Deszca, Munro e
Noori, 1999].
Contudo, e contrariamente opinio de muitos autores, a nova filosofia de
desenvolvimento acelerado de produtos no exclusiva das inovaes incrementais,
uma vez que, embora alguma das tcnicas analisadas sejam prprias deste tipo de
inovaes, a maioria das mesmas tambm so aplicveis s inovaes radicais. Isto ,
apesar do factor tempo adquirir uma importncia crucial no caso das inovaes
incrementais, que tm o seu fundamento precisamente na necessidade de introduzir
de forma contnua novos produtos melhorados, que se adaptem permanente
32
Actualmente, a Volkswagen introduziu no mercado uma nova verso do Carocha, o New Beetle, que
apresenta importantes novidades em relao ao ltimo modelo comercializado em 1978.
145
mudana das necessidades dos clientes, tambm resulta relevante no caso das
inovaes radicais.
O time-to-market das inovaes radicais claramente superior ao das inovaes
incrementais. Porm, este facto, no supor, em caso algum, um abandono deste tipo
de projectos por parte da gesto de topo. Pelo contrrio, partindo do facto da sua
maior durao, procurar-se- reduzir a mesma, utilizando para isso o conjunto de
tcnicas que resultem aplicveis a este tipo de projectos. No entanto, o time-to-market
destes projectos nunca poder ser equiparvel ao das inovaes incrementais, como
tambm no ser o seu nvel de risco, nem a sua contribuio para o resultado da
empresa em caso de sucesso.
Pode observar-se claramente a existncia de um equilbrio entre os objectivos de
minimizar o time-to-market e maximizar a funcionalidade ou rendimento do produto.
Melhoramentos significativos na funcionalidade do produto permitiro capturar maiores
quotas de mercado, mas isso pode implicar que se retarde em demasiado o
lanamento do novo produto no mercado e a empresa perca a oportunidade ou
vantagem do mercado existente.
Haver, portanto, que procurar alcanar um equilbrio entre ambos os objectivos,
considerando um ou outro, em funo das caractersticas especficas do mercado e do
projecto. Assim, toda a empresa dever gerir o processo de desenvolvimento de novos
produtos, considerando quer as oportunidades que resultem em produtos totalmente
novos, quer as que impliquem um simples melhoramento do produto. Isto porque, se a
empresa apenas considerar os melhoramentos, deixa passar a oportunidade de
aproveitar uma nova tecnologia e, se apenas se concentrar nas inovaes radicais,
provavelmente ocorreria o seu encerramento antes do produto ser introduzido no
mercado. Este raciocnio exige o equilbrio entre ambas as alternativas.
146
5.2.12. TRANSFERNCIA RPIDA DA CONCEPO DE NOVOS PRODUTOS

Se a empresa pretende gerir adequadamente o processo de inovao, deve aproveitar
todas as oportunidades, desde os simples melhoramentos nos produtos existentes at
ao aparecimento de produtos totalmente novos.
Na maioria das ocasies as concepes desenvolvidas para um novo produto podem
ser novamente utilizados no futuro [McCutcheon, Grant e Hartley, 1997]. Desta forma
reduz-se o tempo de concepo, porque se parte da base de uma concepo anterior,
sobre a qual se realizam modificaes oportunas para a adaptar ao novo produto.
Assim, atravs desta transferncia de concepes de produto pode conseguir-se

acelerar de forma notvel o time-to-market, quer transferindo o design para uma linha
de produo de um segmento diferente do mercado, quer utilizando o design do
produto original como base para futuras modificaes. De acordo com isto, podemos
distinguir duas estratgias diferenciadas para a concepo de novos produtos
[Nobeoka e Cusumano, 1995]:
1. Novo design. Nesta estratgia o design no se apoia em nenhum modelo
existente, isto , trata-se de um design totalmente novo, uma inovao radical;
2. Mudana incremental. Trata-se de concepes de produto elaborados a partir
de um design base, isto , de inovaes incrementais. Dentro desta categoria
podemos distinguir, de acordo com a fonte do design e com o tempo de
transferncia, trs categorias de design:
2.1. Transferncia rpida de concepes de produto. A transferncia da
concepo de um novo produto tem incio antes do final do projecto ou design
base. Neste tipo de concepo possvel realizar ajustamentos mtuos nos
projectos, dado que ambos so desenvolvidos de forma simultnea;
2.2. Transferncia sequencial. Transfere-se o design do projecto base para um
novo projecto, uma vez concludo o processo de desenvolvimento do primeiro.
Observa-se
que
este
modo
ineficiente,
quando
comparado
com
transferncia rpida, uma vez que no possvel realizar ajustamentos mtuos,

nem partilhar tarefas;
2.3. Modificao do design. O novo produto directamente desenvolvido a
partir do produto anterior. Diferencia-se da transferncia sequencial porque no
147
se trata de acrescentar uma nova linha de produto, mas de substituir a anterior

gerao do produto.33
Na figura 22 observam-se as diferentes estratgias de concepo e desenvolvimento
de novos produtos.
Figura 22: Estratgia multiprojecto
Novo design
Transferncia rpida de concepes de novos

Projecto base
Transferncia rpida de concepes de novos

Projecto base
Modificao do design
Projecto base
Fonte: Nobeoka e Cusumano, 1995
Parece evidente que a transferncia rpida de concepes de novos produtos constitui

a forma mais eficiente quando se trata de acrescentar um novo produto linha de
produtos existente, dado que o tempo de transferncia menor. Esta evidncia est
demonstrada num trabalho realizado por Nobeoka e Cusumano (1995), que resulta de
uma amostra de 103 projectos de design de novos produtos em empresas japonesas e
norte-americanas, cujos resultados esto indicados no quadro 21.
33
Esta tcnica de concepo, em que cada novo produto desenvolvido a partir do anterior, tambm
designada como design genrico.
148
Quadro 21: Comparao entre diversas estratgias de concepo de novos produtos

Novo
design
Transferncia rpida de
concepes de produto
Transferncia
sequencial
Modificao do
design
Total
Time-tomarket
(meses)
60
50,1
50,1
49,4
52,5
Horas de
engenharia
1,89
0,72
2,02
1,95
1,66
Fonte: Nobeoka e Cusumano, 1995
Este menor tempo de transferncia confere uma srie de vantagens a esta tcnica em
comparao com a transferncia sequencial, destacando-se as seguintes [Takionda e
Stock, 2003]:
1. permite estabelecer planos de concepo de novos produtos mais exactos;
2. permite mtuos ajustamentos entre os projectos;
3. facilita a partilha de tarefas entre ambas as equipas de design;
4. facilita a transferncia, evitando a utilizao de concepes de produto base
anteriores, que podem no ter sido realizadas com a utilizao de tecnologia
CAD, o que dificulta bastante o processo;
5. facilita a comunicao directa e pessoal entre os engenheiros de ambos os
projectos. No caso da transferncia sequencial isto pode no ser possvel, quer
porque os engenheiros do projecto base foram distribudos por outros projectos,
quer porque abandonaram a empresa;
6. aumenta os benefcios de uma gesto forte que lidere ambos os projectos.
Em todo o caso, para a implantao desta tcnica ser necessria uma modificao
substancial das estruturas organizativas, de forma que se passe de uma estrutura
funcional tradicional para uma estrutura de gesto multiprojecto, o que facilitar a
transferncia tecnolgica. A adopo desta gesto multiprojecto constitui actualmente
uma realidade na maioria das empresas do sector automvel [Nobeoka e Cusumano,
1995]. Estas empresas esto a subdividir a sua actividade em diferentes famlias de
produtos, atribuindo uma gesto isolada a cada grupo, que tem como misso gerir o
149
conjunto de projectos de cada famlia, para facilitar a troca de tecnologia entre

diferentes projectos.34
Em concluso, se uma empresa pretende gerir adequadamente o time-to-market,
poder associar a transferncia rpida de concepes de produtos com novas
concepes e com modificaes de design, de modo a responder de maneira flexvel s
mudanas do meio envolvente, quer com produtos totalmente novos, quer com
melhoramentos dos produtos j existentes.
5.2.13. TECNOLOGIA DE GRUPO
Atravs desta tcnica pretende explorar-se as semelhanas e conseguir uma maior

eficincia, agrupando os problemas anlogos. Basicamente consiste em reconhecer e
explorar as semelhanas de trs formas diferentes [Droge, Jayaram e Vickery, 2000]:
a) realizando simultaneamente as actividades similares;
b) padronizando as actividades similares;
c) armazenando a informao relacionada com os problemas repetitivos.
Um requisito prvio para descobrir as semelhanas a criao de um sistema de
codificao e classificao dos objectos de interesse. O aumento da capacidade dos
computadores e a disponibilidade de software constituiu uma ajuda relevante.
Uma vez que as diferentes peas e componentes existentes se encontram codificados e
informatizados, estaro facilmente disponveis em qualquer terminal, o que ir supor
importantes ganhos de tempo no processo de design, porque s vezes repetem-se
projectos de peas, por no se conhecer a sua existncia.
Portanto, parece evidente a importncia da tecnologia de grupo, uma vez que acelera
consideravelmente o processo de design, reduz a proliferao excessiva de concepes
de
produto
desnecessrias,
permite
aproveitar
as
concepes
de
produto
desenvolvidas e evita a duplicidade de esforos e redundncias.
34
A Ford optou por uma diviso segundo o tipo de veculo, criando quatro plataformas: veculos grandes,
veculos pequenos, transporte ligeiro e transporte pesado.
150
Efectivamente, o agrupamento em famlias das diferentes peas com caractersticas de

fabricao semelhantes reduzir o tempo dedicado preparao das peas e
ferramentas; atravs do planeamento de processos assistido por computador e da
tecnologia de grupo pode padronizar-se o planeamento de processos; ao agrupar as
peas em famlias reduzir-se-o os pedidos de peas diferentes e o nmero de
fornecedores, de modo que se poder utilizar o maior volume de compra como arma
para negociar melhores condies... [Droge, Jayaram e Vickery, 2000].
Portanto, a tecnologia de grupo tem efeito sobre diferentes reas da empresa:
compras, fabricao, concepo de processos e seu planeamento, etc., tendo sido
evidenciada a sua influncia sobre o tempo aplicado na concepo de novos produtos.
5.2.14. FABRICAO RPIDA DE PROTTIPOS OU PROTOTIPAGEM RPIDA
(RAPID PROTOTYPING)
A concepo de um novo produto tem incio com a sua definio. Uma vez explicitadas
as especificaes tcnicas do produto, a equipa de concepo e desenvolvimento
procura dar forma ao conjunto de caractersticas determinadas na definio do
conceito. Para isso torna-se extremamente til a tecnologia CAD,35 isto , o design
assistido por computador, que permite modificar facilmente o design, atravs de uma
alterao simples de parmetros numricos [Rosochowski e Matuszak, 2000].
A fase seguinte consiste em dar forma fsica ao design realizado atravs do CAD. Esta
fase terminar com a construo de um prottipo do novo produto, que permitir
constatar os pontos fortes e fracos do design, atravs da realizao de diversos testes
sobre a funcionalidade e resistncia do produto.
Tradicionalmente, para a fabricao de prottipos existia uma equipa especializada em
traduzir os dados fornecidos pelos designers num modelo fsico. Este processo era
muito trabalhoso, atrasando deste modo, e em grande medida, a data de lanamento
do novo produto.
35
Esta tecnologia ser abordada no ponto dedicado s tecnologias da informao e sua aplicao no
desenvolvimento de novos produtos.
151
Com o aparecimento da prototipagem rpida o panorama foi completamente alterado.

Este conjunto de tcnicas permite construir prottipos a partir dos dados gerados pelo
CAD, numa questo de horas. Isto permite que as sucessivas etapas do processo de
concepo e desenvolvimento de novos produtos, como os ensaios, as modificaes do
design, etc., possam ser concludas num nmero reduzido de semanas, em vez dos
meses e anos necessrios na fabricao tradicional de prottipos [Vasconcelos, Lino e
Neto, 2002].
Algumas das principais tcnicas, includas no conceito de prototipagem rpida, esto
indicadas no quadro 22.
Quadro 22: Tcnicas de prototipagem rpida
Estereolitrografia (Stereolithography SL)36
Sinterizao laser (SLS)37
Maquinao a alta velocidade (HSM)38
Impresso tridimensional (TDP)39
Fonte: Pham e Gault, 1998
Estas tcnicas podem ser utilizadas para proporcionar um sistema de avaliao e

modificao de um qualquer projecto de um novo produto industrial, desde o incio do
seu processo de desenvolvimento, assim como para melhorar o produto em reas to
diversas como a resposta do consumidor ao estilo e forma de vida [Bernard e
Fischer, 2002].
36
A estereolitografia um processo de prototipagem rpida pelo qual um produto criado utilizando a

incidncia de um raio laser, uma resina lquida foto-polimerizvel.
37
Processo de prototipagem rpida que recorre a um laser de baixa potncia para selectivamente cortar uma
camada de material sob a forma de p do tamanho de partculas. O laser varre a rea definida pelos
contornos de camada de maneira a consolidar o p na seco pretendida.
38
Processo pelo qual possvel obter componentes com grandes exigncias geomtricas, caractersticas
mecnicas idnticas s das peas injectadas e excelente acabamento superficial e rigor dimensional, a partir
do arranque de aparas de um determinado material.
39
Este processo cria modelos cermicos do objecto. O processo funciona de um modo semelhante ao de uma
impressora de jacto de tinta. Sobre uma camada de p cermico lanado um jacto de aglomerado, dentro
dos contornos definidos para cada camada. assim possvel imprimir objectos 3D atravs de adio de
material.
152
As novas tecnologias contribuem de forma muito significativa para reduzir a fase de

modelao e construo de prottipos, e com isso para se conseguir o objectivo de
time-to-market pretendido. Assim, estima-se que a utilizao destas tcnicas de
prototipagem rpida so responsveis por redues do time-to-market de 70 a 90% e
de diminuies de entre 40 a 60% dos custos de fabricao nas empresas norteamericanas [Kengpol e O'Brien, 2001].
O rpido crescimento da prototipagem rpida originou a extenso destas tcnicas,
aparecendo a denominada fabricao rpida de ferramentas ou componentes (Rapid
Tooling), que reduz de forma drstica o tempo necessrio, no para fabricar os
prottipos, mas moldes, ferramentas e, inclusivamente, alguma das peas necessrias
para a fabricao de um novo produto [Rosochowski e Matuszak, 2000].
5.2.15. ANLISE MODAL DE FALHAS E SEUS EFEITOS OU FAILURES MODE
EFFECT ANALYSIS (FMEA)
De acordo com Smith (1999), a anlise modal de falhas e seus efeitos pode ser
utilizada na gesto diria do processo de concepo de novos produtos (AMFE de
concepo) e na gesto diria do processo de concepo de novos produtos (AMFE de
processo). Uma vez desenvolvido o design do produto, e antes de passar sua
fabricao, necessrio rever os diferentes componentes do produto, analisando se
renem as caractersticas necessrias para o seu correcto funcionamento. Para facilitar
esta reviso aparece esta tcnica, que permite detectar os efeitos dos erros que
possam resultar da operao do produto e permite solucion-los antes que o produto
seja introduzido no mercado.
Em primeiro lugar, efectua-se uma anlise exaustiva das diferentes actividades
envolvidas no desenvolvimento de novos produtos, passando a detectar-se as
possveis falhas no processo de desenvolvimento. Uma vez determinados os defeitos
ou falhas no processo, passa-se a classific-los em funo dos efeitos que geram sobre
o normal funcionamento da cadeia de valor acrescentado da empresa.
Posteriormente, e baseando-se nesta classificao das falhas, elabora-se um plano
para a sua resoluo, comeando por aquelas que ocupam as primeiras posies da
153
classificao anterior, isto , as falhas que tm uma maior influncia sobre o normal
funcionamento da empresa. Desta forma evita-se que a empresa utilize recursos na
resoluo de problemas de menor ndole, deixando sem soluo outro tipo de
problemas que afectam de forma considervel a actividade empresarial.
O desenvolvimento desta tcnica de anlise das causas dos erros pode decompor-se
nos seguintes passos [Smith, 1999]:
1. identificar cada componente, pea ou parte do produto ou processo com a sua
respectiva funo;
2. para cada elemento apontar o modo de falha potencial;
3. estudar para cada elemento os efeitos do erro;
4. relacionar a falha com as causas possveis;
5. atribuir uma pontuao a cada um dos seguintes factores:
a) probabilidade de existir um erro no produto ou processo estudado (O);
b) importncia do erro em termos das suas consequncias funcionais (produto)
ou nvel de defeitos (processo) (G);
c) probabilidade de no detectar o erro antes deste ocorrer (D);
6. obter um ndice de prioridade de risco (IPR) como produto dos trs factores
anteriores;
IPR = G x O x D
7. colocar em funcionamento um sistema de aces de correco, de acordo com
os critrios estabelecidos para os valores do IPR;
8. criar um grupo de trabalho, para levar a cabo o estudo, constitudo por pessoas
de distintos departamentos.
Esta tcnica permite melhorar o design de um produto antes que este se converta
numa realidade, conseguindo-se evitar um gasto desnecessrio, tanto de tempo como
de capital, porque o momento da deteco de um erro tem um efeito multiplicador
sobre o custo total do produto [Ittner e Larcker, 1997]. Apesar das enormes vantagens
que se podem obter com a utilizao da AMFE, estima-se que apenas a utilizam menos
de metade dos fabricantes dos Estados Unidos da Amrica, e dos que a aplicam, dois
teros utilizam-na de forma imperfeita [Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2004; Cooper,
1998].
154
5.3. TCNICAS ORGANIZACIONAIS

O processo de desenvolvimento de novos produtos transformou-se num processo
estratgico, a que as empresas devem prestar a mxima ateno, para obter
vantagens competitivas atravs de redues no tempo utilizado.
Uma gesto adequada deste processo torna necessria uma reestruturao do prprio
processo, procurando adapt-lo s novas exigncias do meio envolvente competitivo.
Por isso, nos ltimos anos surgiram uma srie de tcnicas organizativas inovadoras,
que revolucionaram a estrutura deste processo.
Dentro destas novas tcnicas ou formas de organizao destacam-se a denominada
gesto simultnea de actividades e os processos de desenvolvimento por etapas, em
que se incluem os denominados processos stage-gate.
Alguns autores defendem um antagonismo entre estas duas tcnicas organizativas do
processo de desenvolvimento, considerando-as como opes alternativas. Contudo, e
tal como se ver ao analisar em profundidade cada uma delas, no existe qualquer
tipo de incompatibilidade entre ambas, mas, antes o contrrio, estas duas tcnicas
complementam-se de uma forma clara.
Aps analisar estas duas tcnicas organizativas, estudar-se- uma das estruturas
bsicas da nova organizao do processo de desenvolvimento, parte central no
funcionamento tanto da gesto simultnea de actividades, como dos processos de
desenvolvimento
por
etapas.
Essa
estrutura
denominada
equipa
de
desenvolvimento multifuncional.
5.3.1. TCNICAS DE GESTO SIMULTNEA
As tcnicas de gesto da produo tradicionais consideram que os projectos devem ser

desenvolvidos atravs de uma srie de etapas executadas de forma sequencial. Cada
uma destas etapas atribuda a departamentos funcionais, que realizam a tarefa
155
correspondente de forma independente na maioria das ocasies. A informao

transmitida de modo sequencial, de forma que cada departamento apenas comunica
com o anterior ou com o posterior no processo de produo.
Na figura 23 podemos observar que apenas existe relao entre os diferentes
departamentos quando o produto passa de um para o outro.
Figura 23: Produo tradicional
Mercado
Design do
produto
Design do
processo
Compras
Produo
Distribuio
e vendas
Fonte: Elaborao prpria a partir de Youssef (1994)
O produto passa da engenharia de desenvolvimento, que determina o design bsico,

para a engenharia de pormenor, que o aperfeioa e elabora o programa necessrio
para a sua industrializao. A seguir passa para a engenharia de produo, onde se
define os recursos necessrios, o nvel de mecanizao e o nvel de subcontratao do
processo. Uma vez concludo este processo entram em aco as funes de compras,
produo, inspeco e ensaio.
Este sistema tradicional apresenta a vantagem de se conseguir a maior eficincia em
cada departamento, em resultado do elevado nvel de especializao obtido com a
diviso de tarefas anteriormente explicada. Contudo, os problemas surgem porque as
diferentes tarefas nem sempre so realizadas por cada departamento no tempo e com
os requisitos de qualidade desejados.
Assim pode suceder que, apenas quando o design est praticamente terminado, que
intervm a engenharia de produo, para desenvolver o processo de produo. E, s
nesse momento, que se descobriro possveis deficincias no design original, que
156
obrigaro a equipa de design a solucion-las, repetindo novamente o processo, que

esteve quase concludo.
Existem outros possveis erros que podem no ser detectados at posteriores fases do
processo, surgindo, por exemplo, no incio do processo de produo, ao no satisfazer
os nveis de qualidade exigidos ou no se adaptar s caractersticas especficas do
processo. Em algumas ocasies estes erros podem ser solucionados com o decorrer do
tempo, alterando sequncias, utenslios ou maquinaria, at conseguir que o produto se
ajuste s especificaes, mas, em todo o caso, as peas j fabricadas ou compradas
devero ser modificadas o eliminadas com o custo correspondente. Contudo, em
outros casos o problema obriga a projectar novamente o produto completo, sendo
necessrio reiniciar o processo, com o consequente atraso no lanamento do produto.
Este processo de concepo e de reviso da concepo do novo produto, ao passar de
uma etapa para outra, pode repetir-se vrias vezes, originando perdas substanciais de
tempo
e,
portanto,
de
recursos.
processo
descrito
anteriormente
aparece
esquematizado na figura 24.

Parece bastante evidente a ineficincia gerada pelas tcnicas tradicionais de
desenvolvimento de novos produtos, em relao gesto do tempo. Por estes motivos
tem surgido um conjunto de novas tcnicas de gesto, que se identificam como
tcnicas de gesto simultnea.
157
Figura 24 Processo tradicional de desenvolvimento de produtos

Anlise do mercado
Design do produto
Design do processo
O design satisfaz as
exigncias do processo de
produo?
NO
Produo
Existem erros no processo de

produo ou no design?
SIM
NO
Mercado
O produto satisfaz os desejos

do cliente?
NO
SIM
Distribuio e vendas
Este conjunto de tcnicas caracteriza-se pela realizao simultnea das diferentes

actividades
relativas
ao
desenvolvimento
de
novos
produtos,
em
vez
de
sequencialmente, como acontece no caso da produo tradicional. As actividades so

realizadas de forma conjunta por todos os departamentos, existindo canais directos de
comunicao entre todas elas (Figura 25).
158
Figura 25: Processo de desenvolvimento simultneo

Design do
processo
Design do
produto
Mercado
Mercado
Distribuio e
vendas
Produo
Fonte: Elaborao prpria a partir de Youssef (1994)
O mtodo sequencial tradicional comparvel a uma corrida de estafetas, em que o

testemunho (produto) passa de um estafeta (departamento funcional) para outro, at
chegar meta (mercado). Pelo contrrio, a gesto simultnea de actividades
comparvel a um desafio de rugby, em que a equipa procura avanar como um todo,
passando a bola (produto) num e outro sentido, at conseguir um ensaio [Iansiti,
1996]. As distintas interaces entre as diferentes actividades do processo de
desenvolvimento permitem reduzir o tempo necessrio para lanar o produto.
Dentro do conjunto de tcnicas de gesto simultnea destaca-se o conceito de
engenharia simultnea, que foi a primeira dessas tcnicas a ser aplicada com xito no
desenvolvimento de novos produtos [Swink, 1998]. Nas prximas seces analisar-seo em profundidade as implicaes da engenharia simultnea, assim como as
restantes tcnicas derivadas desse conceito, com particular nfase nas diferentes
interaces entre as distintas reas funcionais, que resultam da aplicao da nova
filosofia de gesto simultnea de actividades e que constituem a base do xito dessa
filosofia.
159
5.3.1.1 ENGENHARIA SIMULTNEA

A engenharia simultnea deve o seu apogeu actual ao xito da sua aplicao prtica
nas empresas japonesas, especialmente nas do sector automvel [Gao, Manson e
Kyratsis, 2000]. A Toyota foi uma das empresas pioneiras a aplicar esta tcnica em
meados dos anos sessenta. A Mazda introduziu-a em finais dos setenta e a Nissan no
o fez at meados dos anos oitenta. Relativamente sua aplicao em empresas
ocidentais, a General Motors e a Ford introduziram a engenharia simultnea nos seus
processos no final dos anos oitenta.
Este conceito tem sido amplamente considerado nas ltimas dcadas, aparecendo na
literatura especializada sob diversas denominaes (Quadro 23).
Quadro 23: Diferentes denominaes do conceito de engenharia simultnea
Engenharia concorrente
Engenharia para a excelncia
Design concorrente de produtos e processos
Fuso de designs
Engenharia fabricvel
Engenharia de sistemas
Engenharia paralela
Fonte: Koufteros, Vonderembse e Doll, 2001
Embora cada autor acentue alguma pequena diferena para separar o seu conceito dos
restantes, todos se baseiam na mesma ideia: sobrepor as diferentes actividades para
conseguir uma reduo no time-to-market.
Os resultados desta sobreposio de actividades podem observar-se claramente na
figura seguinte, onde se comparam dois projectos realizados no sector da electrnica e
telecomunicaes dos Estados Unidos da Amrica, um de natureza tradicional ou
sequencial e outro de natureza flexvel ou simultnea (Figura 26).
160
Figura 26: Simultneo versus sequencial
Investigao do mercado
Acordos com os fornecedores
Avaliao do conceito
Discusso e avaliao
Projecto de prottipos
Projecto de prottipos
Incio da produo
Incio da produo
0
Projecto sequencial
10
Projecto simultneo
Fonte: Elaborao prpria a partir de Iansiti (1996)
A engenharia simultnea geralmente associada sobreposio das actividades de

design,
desenvolvimento
fabricao
de
novos
produtos.
Contudo,
esta
simultaneidade de actividades pode estender-se s restantes reas funcionais. Deste

modo,
conceito
de
engenharia
simultnea
40
designao de tcnicas de gesto simultnea,
resulta
ampliado,
aparecendo
que incluiriam, portanto, a engenharia
simultnea juntamente com as restantes tcnicas que permitam a simultaneidade das

diferentes actividades no englobadas no conceito original de engenharia simultnea.
40
Em muitas ocasies a designao engenharia simultnea utilizada de forma global, referindo-se a todas
as tcnicas de gesto simultnea e no apenas simultaneidade do design, desenvolvimento e fabricao.
161
Edwards (2002) definiu claramente as quatro caractersticas bsicas da engenharia

simultnea, que so:
a) concorrncia. Quer a produo quer o processo so projectados de forma
paralela;
b) limitaes. As limitaes do processo so consideradas no design do produto,
para que os componentes do produto sejam fceis de montar, fabricar e
manejar, usando para isso a tecnologia existente;
c) coordenao. Coordenam-se o processo e o produto para cumprir as exigncias
de qualidade, custos e tempo;
d) consenso. As decises de maior importncia acerca de produtos e processos
tomam-se com a participao de toda a equipa por consenso.
Antes de apresentar uma definio concreta de engenharia simultnea, Swink (1998)
refere o que no a engenharia simultnea: no se trata de uma frmula mgica de
sucesso, nem de eliminar nenhuma funo do processo de design, mas de estrutura-lo
de forma ptima. Tambm no se trata de sobrepor a produo e o design, de forma
que a produo do artigo se inicie antes da concluso do seu design. E, por ltimo, no
se trata apenas de projectar para facilitar a possibilidade de fabricao do produto,
apesar de que pretende ser uma ferramenta para alcanar um design globalmente
ptimo.
Na empresa automvel Rolls Royce define-se a engenharia simultnea como uma
tentativa de optimizar o design do produto e o processo de fabricao, com o objectivo
de reduzir o tempo de resposta, melhorar a qualidade e reduzir o custo atravs da
integrao das actividades de design e produo, e procurando maximizar o nvel de
actividades em paralelo que ambas as funes executam no projecto desde o incio do
desenvolvimento do produto [Gao, Manson e Kyratsis, 2000].
De acordo com Youssef (1994), a engenharia simultnea pode ser definida como uma
filosofia de design que promove esforos colectivos e integrados de um determinado
nmero de equipas envolvidas no planeamento, organizao, direco e controlo de
todas as actividades relacionadas com produtos e processos, desde a gerao da ideia
at concluso do produto ou servio, de forma que:
162
os designs, os meios de fabricao e as tecnologias da informao disponveis

so eficientemente utilizados;
nfase no trabalho em equipa;
eliminam-se os excessos e as actividades que no geram valor acrescentado;
promove-se a integrao na empresa;
as exigncias do cliente e a qualidade so considerados desde a concepo do

produto.
Trata-se, portanto, de uma autntica filosofia de gesto, em que, devido existncia

de equipas multifuncionais, o projecto atempadamente concludo e satisfaz os
requisitos necessrios para a sua fabricao, distribuio e adopo pelo mercado.
As importantes redues no time-to-market, obtidas com a engenharia simultnea,
originou que existam cada vez mais empresas a adoptarem esta filosofia de design
[Haque, Pawar e Barson, 2003].41 Com a aplicao da engenharia simultnea num
ambiente adequado para o seu funcionamento podem obter-se benefcios importantes.
No entanto, para maximizar os benefcios da engenharia simultnea deve considerarse a incorporao de novas tecnologias da informao na empresa com o objectivo de
facilitar a troca de informao. As tecnologias da informao permitem que a
informao esteja disponvel e acessvel em tempo real a todos os departamentos da
empresa e dos fornecedores. Alm disso aceleram o processo de desenvolvimento,
reduzindo o nmero de prottipos atravs de tcnicas de simulao com o
consequente ganho de factor tempo [Koufteros, Vonderembse e Doll, 2001].
5.3.1.2. MARKETING SIMULTNEO OU CONCORRENTE
A engenharia simultnea mostra como a realizao de actividades de forma paralela
gera uma reduo no time-to-market. A sobreposio entre as fases de design e
desenvolvimento do produto encurta, de forma substancial, o lanamento de novos
produtos. De modo semelhante, o marketing simultneo baseia-se na mesma ideia de
sobrepor as actividades.
41
Existem vrios exemplos de sucesso na aplicao prtica desta tcnica, entre os quais se pode destacar a
AT&T, Boeing, ITT, McDonnell Douglas, Hewlett-Packard, Ford, 3M, Digital, Xerox, General Electric,
Lockheed, etc.
163
Sobrepem-se as diferentes actividades que integram a funo de marketing com o

design e desenvolvimento do produto, de modo que, quando o produto est disponvel
para o mercado, j tiveram incio algumas das actividades de marketing. Deste modo,
o marketing simultneo tem trs objectivos especficos, devidamente diferenciados das
metas da engenharia simultnea [Barius, 1994]:
1. realizar o planeamento do marketing e das operaes;
2. apoiar e participar em todos os processos de desenvolvimento, tanto de
produtos como de processos;
3. aconselhar e apoiar a gesto de topo, assim como todas as funes da
empresa.
A seguir, analisar-se- como a realizao paralela de actividades de marketing afecta o
time-to-market. Para isso agrupa-se as diferentes actividades de marketing em quatro
grupos, de acordo com a classificao, j clssica, dos denominados quatro Ps do
marketing mix.42
i) Produto
No meio envolvente competitivo actual cada vez mais difcil conseguir-se a lealdade e
confiana dos clientes em relao a uma marca ou produto especficos. Actualmente,
para obter essa lealdade e mant-la, torna-se imprescindvel estabelecer um dilogo
contnuo com os clientes, no apenas durante a fase de design e desenvolvimento do
produto, mas ao longo de todo o ciclo de vida do produto.
No marketing tradicional ou sequencial no se contacta com o cliente, excepto no
momento de projectar o novo produto, para conhecer as suas preferncias. Pelo
contrrio, o marketing simultneo mantm uma relao permanente com o cliente. A
empresa deve acompanhar a utilizao do produto aps a sua venda, e no se
esquecer do cliente aps este ter comprado o produto, uma vez que as sugestes de
cada utilizador podem ser fundamentais para novas inovaes e melhoramentos no
produto.
42
Os denominados quatro Ps do marketing so o produto (product), o preo (price), a distribuio (place) e

a comunicao (promotion), e constituem as quatro variveis fundamentais em que o marketing intervm
para atingir os seus objectivos.
164
O dilogo em tempo real com o cliente deve considerar uma disponibilidade total da
empresa para receber informao por parte do cliente. Isto o que se denomina de
marketing em tempo real, ou seja, a empresa est permanentemente em contacto
directo com o cliente, utilizando as modernas tecnologias da informao, tais como a
Internet, linhas telefnicas gratuitas, etc.
Para conseguir encurtar o ciclo de desenvolvimento de novos produtos necessrio
encurtar o ciclo de dilogo com o mercado. Deste modo, ao receber e processar a
informao obtida no mercado, isto , a opinio do cliente, e, definitivamente, em
tempo real, possvel conseguir uma importante reduo no time-to-market dos novos
produtos. Em comparao com o marketing industrial, o objectivo fundamental no
vender o produto projectado pela empresa atravs de uma forte campanha de
comunicao, mas que o design do produto rena as condies desejadas pelo cliente,
apoiando-se no dilogo contnuo entre empresa e mercado.
O objectivo do marketing simultneo no outro do que considerar o cliente como
mais um elemento da empresa. O lanamento do produto no um acontecimento
isolado, mas uma etapa mais na relao com o cliente, que tem incio com o design e
continua para alm do momento em que o cliente compra o produto. Desta forma, o
cliente sente-se como parte integrante da empresa e considera o produto como
tambm sendo seu, dado que contribuiu com as suas opinies para a idealizao desse
produto.
Isto permite conseguir que o cliente conhea a existncia do produto antes do seu
lanamento e que se identifique com o mesmo, o que permitir que esse cliente
adquira o produto, logo que este seja introduzido no mercado, reduzindo-se assim, de
forma notvel, o time-to-market do produto, j que este ser rapidamente adoptado
pelo mercado.
ii) Preo
No conceito sequencial de marketing o preo era determinado depois de concludo o
design definitivo do produto. O pessoal de marketing baseava-se no custo do produto,
165
ao qual se acrescentava a margem desejada pela empresa, para obter o objectivo de

lucro definido, sem considerar o valor que o produto podia ter para o cliente.
Desta forma, quando o produto era introduzido no mercado, podia suceder que,
embora satisfizesse plenamente as exigncias do cliente, em termos das suas
caractersticas fsicas e da sua funcionalidade, no o fazia em relao ao preo. O
produto teria que ser novamente projectado, de acordo com o preo que os clientes
estariam dispostos a pagar. Posteriormente, surgiu uma nova forma de determinar o
preo, que no se baseava no custo de produo do produto, e que passava a
considerar o valor do produto para o cliente. Questionavam-se os clientes acerca de
quanto estariam dispostos a pagar por um produto com umas determinadas
caractersticas e, em funo dos resultados destas informaes, fixava-se o preo mais
aconselhvel para o novo produto.
Com o aparecimento do marketing simultneo no mais necessrio recorrer ao
mercado, para questionar o cliente de quanto estaria disposto a pagar, uma vez que
o prprio cliente que fixar o preo final do produto. O marketing simultneo considera
o cliente como uma parte da estrutura da empresa. Por isso, o prprio cliente que
determina valor do produto produto que foi delineado pelo prprio cliente na maior
parte das situaes.
Desta forma, dado que as disponibilidades econmicas do cliente so limitadas, ser o
prprio a projectar produto, de modo que o seu custo no ultrapasse essas
disponibilidades. Portanto, no a funo de marketing que fixa o preo, mas o
prprio cliente, a partir de uma estrutura de custos definida pela empresa, com a qual
o cliente pode estar de acordo ou no. A definio desta estrutura de custos torna-se,
deste modo, no elemento que a empresa deve controlar para se adaptar s
necessidades do mercado.
iii) Distribuio
A escolha do canal ou canais de distribuio tambm se pode realizar em simultneo
com o design e fabricao do novo produto. No necessrio esperar que o produto
166
esteja totalmente projectado, sendo possvel decidir os canais a utilizar antes de

terminar o processo de design.
No sistema tradicional, ou sequencial, isto no era possvel devido ausncia de
contacto entre a funo responsvel pelo design do produto e as restantes funes da
empresa, pelo que no se podiam seleccionar os canais de distribuio at estar
concluda a fase de design. Isto podia supor que, quando se escolhia o canal, a
concorrncia j tinha estabelecido acordos com os distribuidores mais eficientes,
dificultando de forma considervel o xito do novo produto.
Quando se consegue chegar a um acordo com os distribuidores, desde o incio do
processo, dificulta-se a entrada de produtos concorrentes, j que os melhores canais
esto em poder da empresa ou, pelo menos, as condies so mais desfavorveis para
os concorrentes. Por isso, embora os concorrentes consigam desenvolver o seu
produto antes da empresa, devero enfrentar uns elevados custos de entrada, dado
que devero criar os seus prprios canais de distribuio, ou ento aceitar as
condies desfavorveis dos j existentes, o que originar um forte aumento na sua
estrutura de custos.
O controlo do canal de distribuio constitui uma condio imprescindvel para
conseguir uma rpida adopo dos novos produtos pelo mercado, pelo que, quanto
mais rpido se estabeleam acordos definitivos com os distribuidores, mais fcil ser
chegar ao mercado num menor perodo de tempo.
iv) Comunicao
No sistema tradicional, ou sequencial, os meios de comunicao e publicidade da
empresa no entravam em aco at que o novo produto estivesse completamente
projectado. Este procedimento originava uma perda de tempo considervel, que podia
ser utilizado para iniciar o processo de planeamento da estratgia de comunicao da
empresa.
No marketing simultneo, da mesma forma que as restantes variveis do marketing,
as campanhas de publicidade e promoo do produto comeam a ser planeadas desde
167
o incio da fase de design e desenvolvimento do produto. Em alguns casos, as

campanhas de comunicao da empresa comeam a anunciar o produto antes do seu
lanamento no mercado, com o objectivo de acelerar o processo de adopo por parte
do mercado.
O anncio deve efectuar-se com uma antecedncia equivalente ao tempo que o cliente
demora a tomar a sua deciso de compra, j que, se se anuncia com maior
antecedncia, o produto no estar disponvel quando for procurado pelos clientes e,
se se anuncia com menor antecedncia, no existir procura para o produto no
momento do seu lanamento (Figura 27).
No faz sentido desenvolver esforos para conseguir um time-to-market reduzido, se
uma vez no mercado se tem que esperar (caso 2, da figura 27) que o cliente se decida
a comprar; por esse motivo, torna-se necessrio anunciar o produto com a suficiente
antecedncia.
No entanto, o que no parece to evidente so os resultados de iniciar a publicidade
muito antes do tempo de deciso do cliente (caso 1 da figura 27). Isto porque, embora
o produto no esteja disponvel quando o cliente decidir a sua compra, o que pode
originar o seu descontentamento e renuncia a efectuar posteriormente a compra,
tambm pode implicar um aumento da expectativa em relao ao prximo lanamento
do novo produto, o que poderia supor um aumento inicial de vendas.
168
Figura 27: Efeitos da publicidade anterior ao lanamento

Caso 1
Time-to-market
Incio da publicidade
Procura insatisfeita
Caso 2
Time-to-market
Ausncia de procura
Caso 3
Time-to-market
Outro efeito favorvel, da utilizao da publicidade antes da introduo do produto no

mercado, consiste em criar dificuldades concorrncia. Porque uma campanha
publicitria inicial agressiva, anterior ao lanamento do produto, ir ocasionar que a
concorrncia pondere mais efectivamente a sua entrada no mercado, devido ao
elevado investimento necessrio para enfrentar o esforo publicitrio da empresa.
Em qualquer caso, a vantagem de iniciar a publicidade com carcter anterior ao
lanamento depender de uma srie de factores, que se podem agrupar em trs
categorias [Gatignon, Robertson e Fein, 1997]:
1. factores relacionados com o mercado:
Quota de mercado
Capacidade de reaco da concorrncia
Patentes
Definio de padres
Imagem e reputao
2. factores relacionados com os clientes:
Processo de aprendizagem dos clientes
169
Custos da mudana
Durao do processo de tomada de deciso
3. factores relacionados com a cadeia de valor:
Produtos complementares
Redes de fornecedores e distribuidores
Em concluso, o marketing simultneo implica um importante ganho de tempo, uma

vez que no necessrio esperar at ao final do design do produto para iniciar as
diferentes actividades de marketing. Por isso constitui uma ferramenta imprescindvel,
quando se quer alcanar o objectivo do time-to-market planeado pela empresa. Deste
modo, o marketing simultneo um desafio e uma oportunidade para as empresas:
um desafio, porque em muitos sectores exigir novos tipos de integrao flexvel nas
actividades de marketing; e uma oportunidade, porque at data um nmero reduzido
de empresas que desenvolveram e adaptaram as suas estruturas, sistemas e
processos para a sua aplicao prtica.
5.3.2. PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
INDUSTRIAIS POR ETAPAS
Actualmente, a organizao do processo de desenvolvimento de novos produtos
constitui um tema que objecto de intenso debate. Assim, face aos que defendem a
gesto simultnea como a organizao ptima do processo, surgiu outro grupo que
defende uma forma de organizao que podemos denominar como processo de
desenvolvimento por etapas.
Historicamente, o processo de desenvolvimento por etapas deriva do denominado
phased program planning (PPP), utilizado pela NASA para desenvolver msseis e outros
programas de desenvolvimento em grande escala [Cooper, 1990]. A partir deste
sistema de planeamento foram desenvolvidos diferentes sistemas de organizao do
processo de desenvolvimento por diferentes autores e empresas. De entre esses
sistemas de organizao podemos destacar os seguintes:
Processos stage-gate ou processos etapa-porta.
Processo de reviso por etapas (phase review process).
170
Essas formas de organizao baseiam-se na diviso do processo de desenvolvimento

em vrias fases ou etapas, desde a avaliao de ideias e o conceito de produto at ao
lanamento
do
novo
produto
no
mercado.
Para
completar
uma
etapa
do
desenvolvimento devem cumprir-se uma srie de critrios e deve contar-se com a

aprovao de uma comisso, que se encarrega de avaliar se se alcanaram os
requisitos mnimos para passar etapa seguinte do desenvolvimento. Dentro destes
processos de desenvolvimento por etapas, o mais conhecido talvez seja o denominado
sistema etapa-porta ou stage-gate.
O sistema stage-gate foi desenvolvido por R. G. Cooper, e desde a sua primeira
apresentao na literatura [Cooper, 1990], teve uma evoluo notvel, dado o enorme
xito obtido pelas empresas que o comearam a aplicar. Desde ento so muitos os
investigadores que analisaram e demonstraram as vantagens desta forma de
organizao do processo de desenvolvimento de novos produtos. O sistema stage-gate
divide o processo de inovao num conjunto de etapas, cada uma das quais
constituda por um conjunto de actividades multifuncionais e paralelas (Figura 28).
Figura 28: Estrutura de um processo stage-gate
Fase 1
Desenvolvimento
Investigao
preliminar
Porta 1
Fase 3
Porta 2
Fase 2
Porta 3
Investigao
pormenorizada
Produo e
lanamento
Fase 5
Porta 4
Fase 4
Porta 5
Testes e
validao
Fonte: Elaborao prpria a partir de Cooper (1996)
171
A entrada de cada etapa uma porta. Estas portas controlam o processo e funcionam
como controlo de qualidade e para decidir se o projecto deve ser abandonado ou se se
deve continuar a investir recursos no mesmo. O nmero de etapas em que se divide o
projecto de desenvolvimento pode oscilar entre quatro e seis. Cada etapa
multifuncional, isto , no existe uma etapa de I&D ou de marketing. Como se pode
constatar pela figura 28, cada uma das etapas consiste num conjunto de actividades
paralelas realizadas por representantes de diferentes reas funcionais envolvidas no
processo de desenvolvimento.
Para reduzir o time-to-market este sistema permite que as diferentes etapas sejam
realizadas de forma simultnea, altera a sua ordem de realizao e possibilita o incio
de uma etapa sem que a anterior esteja concluda. A figura 28 apresenta a estrutura
de um processo stage-gate genrico, com cinco etapas:
Etapa 1: investigao preliminar;
Etapa 2: investigao pormenorizada;
Etapa 3: desenvolvimento;
Etapa 4: testes e validade;
Etapa 5: produo e lanamento.
Antes de cada etapa aparece uma porta, reviso ou controlo, indicadas como trapzios
na figura 28. Estes pontos de controlo desempenham as seguintes funes:
Funcionam como pontos de controlo de qualidade que, quando o projecto no

rene a qualidade adequada, no permitem a sua prossecuo, sendo
definitivamente abandonado ou reenviado para o incio da etapa anterior com o
objectivo de ser melhorado.
Constituem decises sobre a continuidade do projecto, de forma que os

projectos medocres ou de inferior probabilidade de sucesso so abandonados,
evitando-se, deste modo, que se desperdicem recursos, que poderiam ser
utilizados na acelerao de outros projectos de maior probabilidade de xito.
Por ltimo, so pontos onde se decide a via a seguir pelo projecto na etapa
seguinte do processo, assim como os recursos que lhe sero atribudos.
172
Na implementao destes processos stage-gate em qualquer empresa, OConnor

(1994) prope que se executem os seguintes passos:
1. Obter a aprovao do novo processo:
estabelecer, comunicar e conseguir o reconhecimento da necessidade de

implantar um novo processo de desenvolvimento de novos produtos;
assegurar o compromisso e apoio da gesto de topo no processo;
atribuir pessoal e recursos para a concepo e implantao do novo

processo.
2. Preparar o processo:
projectar um processo lgico e flexvel que baseado no fluxo etapa-porta se

adapte s caractersticas especficas da organizao;
destacar a necessidade de utilizar equipas multifuncionais e de realizar as

actividades de forma simultnea;
desenvolver e utilizar todas as ferramentas disponveis para incrementar a

eficincia do processo;
considerar, desde o incio, os desafios e possveis problemas que podem

surgir no momento da implantar o novo processo.
3. Difundir o processo por toda a organizao:
posicionar o processo stage-gate como um servio que se deve vender a

toda a organizao;
gerir as expectativas que a direco e organizao possam ter do processo e

seu impacto na empresa,
integrar o processo de acordo com os esforos tendentes para a gesto da

qualidade total (TQM);
adaptar o processo de forma contnua s necessidades da organizao.
173
No quadro 24 apresentam-se as nove regras que devem ser consideradas no momento

de implantar um sistema stage-gate numa organizao.
Quadro 24: Regras para a implantao de um sistema stage-gate
No subavaliar a dificuldade, os custos e o tempo necessrio para implantar o sistema
A implantao do sistema implica muito tempo
A implantao comea no momento em que se decide projectar um novo processo de
desenvolvimento
A formao crtica
O marketing interno essencial
Uma adequada documentao um factor chave do marketing interno
Integrar todos os projectos de forma imediata no processo
Designar um responsvel do processo
Solicitar ajuda externa
Fonte: Cooper, 1996
A principal vantagem deste tipo de processos que evita que se desperdicem recursos
em projectos com escassas possibilidades de xito, o que permite que esses recursos
sejam atribudos a outros projectos reduzindo o perodo de desenvolvimento destes
ltimos. Entre as suas desvantagens, refere-se que a necessidade da aprovao
prvia, ao passar de uma etapa para outra, pode supor um atraso do processo, quando
essa autorizao prolongada, uma vez que sem essa autorizao no possvel
iniciar a etapa seguinte. Consequentemente, o processo de desenvolvimento do novo
produto industrial no progride. Para evitar este problema, Cooper (1994) prope que
as decises de aprovao em cada porta sejam tomadas com informao incompleta,
de modo que se permita que o projecto avance para a fase seguinte, mas condicionado
pelos resultados positivos da fase anterior. Isto evita que o projecto no necessite de
aguardar pela concluso de alguma actividade da etapa anterior. Deste modo, surgem
os denominados processos de terceira gerao, caracterizados pela sua fluidez,
flexibilidade e sobreposio entre as diferentes etapas do processo.
Tanto no caso da engenharia simultnea como nos sistemas ou processos stage-gate,
um dos elementos principais da organizao do processo de desenvolvimento a
174
utilizao
de
equipas
de
desenvolvimento
multifuncionais
que,
ao
integrarem
representantes das diferentes reas funcionais da organizao, contribuem para a

tomada das decises que conduziro a um processo de concepo e desenvolvimento
de um novo produto industrial com xito.
A seguir analisa-se a importncia destas equipas multifuncionais de desenvolvimento e
as condies que devem reunir para desempenhar de forma adequada a funo que
lhe est atribuda dentro do processo.
5.3.3. EQUIPAS DE DESENVOLVIMENTO MULTIFUNCIONAIS
O trabalho em equipa constitui o eixo principal, volta do qual giram todas as

ferramentas utilizadas para a reduo do time-to-market. Isto porque, para realizar as
diferentes actividades de forma simultnea necessrio constiturem-se equipas
funcionais, que se encarregam de tomar as decises necessrias para que o processo
de design e desenvolvimento do novo produto industrial seja realizado no menor
perodo de tempo possvel.
As caractersticas essenciais que uma equipa de desenvolvimento de novos produtos
industriais deve apresentar so as seguintes [McDonough, 2000; Cordero, 1999]:
1. Objectivos comuns. A equipa deve ter um objectivo comum claro, isto , uma
razo para unir as foras de todos os seus elementos. Os diferentes elementos
da equipa devem conhecer esse objectivo comum e disponibilizar os meios
necessrios para procurar alcana-lo;
2. Responsabilidade. A equipa deve ser a nica responsvel pela introduo do
novo produto no mercado e deve contar com os meios necessrios para
conseguir o objectivo de reduzir o time-to-market. Assim, importante que a
equipa apresente um executivo com experincia, que reforce a autoridade da
equipa. Sem esta responsabilidade pelos resultados, os elementos da equipa
no identificaro qualquer tipo de apoio na realizao do seu trabalho, o que
conduzir a uma falta de interesse pelo mesmo e, com isso, a um atraso no
processo de desenvolvimento de um novo produto industrial;
175
3. Compromisso. Os elementos da equipa devem
estar comprometidos com a
filosofia do time-to-market, sendo necessrio que a gesto de topo demonstre

explicitamente o seu compromisso com essa filosofia, porque apenas deste
modo que os restantes elementos da empresa avaliaro de forma adequada a
importncia do trabalho em equipa e se sentiro comprometidos com essa
filosofia. Alm disso, nem todas as pessoas renem as condies necessrias
para trabalhar em equipa, j que existem pessoas que apenas se interessam
pelos seus ganhos individuais e no se integram devidamente no interior do
grupo. Por isso torna-se importante escolher, para fazer parte da equipa,
pessoas comprometidas com esta filosofia de trabalho;
4. Participao de todas as reas funcionais. A importncia das equipas de
trabalho radica precisamente no envolvimento de especialistas de todas as
reas funcionais da empresa. Deste modo a informao partilhada aumenta, o
que permite analisar as diferentes alternativas desde diferentes pticas, com o
que se consegue uma deciso mais acertada, traduzindo-se num menor timeto-market. Alm disso, consegue-se desta forma uma aprendizagem cruzada,
isto , cada elemento da equipa aprende os conhecimentos de elementos de
outras reas funcionais da empresa, incrementando-se, deste modo, a viso
global da empresa por parte de todos os elementos da organizao;
5. Experincia
competncia.
Os
elementos
da
equipa
devem
gozar
da
experincia e competncia necessria na sua especialidade, de modo que

assegurem o xito das tarefas realizadas em comum no interior da equipa de
trabalho. Para que a equipa funcione de forma correcta ser necessrio que
cada um dos seus elementos domine amplamente a sua especialidade. Desta
forma, ser possvel responder de forma correcta e com autoridade s questes
formuladas pela equipa e referentes a cada especialidade;
Holahan e Markham (1996) propem trs conjuntos de factores necessrios para que
as equipas multifuncionais de desenvolvimento de novos produtos realizem o seu
trabalho de forma eficiente. O modelo que expe esses factores est representado na
figura 29.
176
Figura 29: Determinantes da efectividade do trabalho em equipas multifuncionais

Estrutura do processo de
desenvolvimento:
Associar as actividades
funcionais.
Acrescentar actividades
que apoiem o trabalho
em equipas
multifuncionais.
Apoio da organizao s
equipas multifuncionais:
Avaliao do rendimento.
Desenvolvimento de
carreiras profissionais.
Remuneraes e
promoo.
Cultura organizacional.
Trabalho efectivo em equipas

multifuncionais:
Desenvolvimento segundo o
oramento.
Desenvolvimento segundo o
calendrio.
O desenvolvimento satisfaz as
necessidades do cliente.
A experincia da equipa contribui

para criar peritos no processo de
desenvolvimento.
Gesto de equipas multifuncionais:
Dimenso.
Elementos da equipa e escolha do

lder.
Formao.
Tomada de decises no interior da

equipa.
Fonte: Holahan e Markham, 1996
i) O lder da equipa
A escolha do lder da equipa de desenvolvimento de novos produtos uma das
decises chave que a gesto de topo de uma empresa deve tomar, dado que do
resultado dessa escolha depender em grande medida a eficincia da equipa e,
portanto, a rapidez no desenvolvimento de novos produtos.
Smith e Reinersten (1998) assinalam as quatro qualidades bsicas que o lder de uma
equipa de desenvolvimento de novos produtos deve reunir (Figura 30):
1. capacidade de liderana;
2. viso;
3. capacidade tcnica;
4. capacidade de gesto.
177
Figura 30: Qualidades do lder
Capacidade
de liderana
Viso
Capacidade
de gesto
Capacidade
tcnica
Lder da equipa
Fonte: Smith e Reinersten, 1998
Destas quatro qualidades, as duas primeiras, liderana e viso, so as mais

importantes num bom lder. A primeira qualidade a capacidade de liderana: o lder
dever ser capaz de obter o mximo de cada elemento da equipa e conseguir o
trabalho conjunto de todos em prol do objectivo comum. O elemento que faz a ligao
com a gesto de topo deve ser o responsvel por obter os recursos necessrios para o
trabalho da equipa.
A segunda qualidade necessria a viso: o lder dever conhecer perfeitamente qual
o significado do produto para a empresa e quais devero ser as caractersticas
necessrias para conseguir o seu xito. Para isso dever ser conhecedor das
necessidades do cliente, assim como dos diferentes produtos concorrentes.
As duas restantes qualidades, ainda que importantes, tm um carcter secundrio em
relao s j analisadas. Uma delas a capacidade tcnica: o lder dever ter
conhecimentos sobre a tecnologia a utilizar, para poder detectar possveis obstculos e
tomar decises correctas sobre a tecnologia. No necessrio que seja um perito na
tecnologia a utilizar, sendo suficiente que possua algum conhecimento da mesma. Se
fosse um perito, poderia entrar em questes tcnicas, esquecendo-se da sua funo
178
principal como guia e impulsionador do correcto funcionamento da equipa, esquecendo

o objectivo ltimo da empresa.
A ltima qualidade requerida a capacidade de gesto: o lder dever gerir o
programa de tarefas a realizar, afectando de novo os recursos disponveis da forma
mais eficiente, para alcanar o objectivo definido no menor perodo de tempo possvel.
Se o lder escolhido reunir estas quatro qualidades referidas, ser capaz de levar a
cabo as suas principais tarefas, que, de acordo com Clark e Wheelwright (1993), so:
a) proporcionar equipa uma interpretao directa das necessidades do mercado,
com o objectivo de reunir toda a informao disponvel acerca dos clientes,
mantendo para isso um contacto directo com a funo de marketing;
b) comunicar a informao proporcionada pelo departamento de marketing s
restantes funes envolvidas no processo de desenvolvimento numa linguagem
que seja acessvel a essas funes;
c) gerir a engenharia, orientando e coordenando as diversas sub funes de
engenharia, com o objectivo de assegurar que os resultados de cada uma delas
se possam integrar facilmente com os das demais;
d) gerir o processo de forma directa, definindo o ritmo do esforo global e dos
seus elementos integrantes;
e) defender e liderar a tarefa encomendada equipa, assegurando a coerncia
interna das actividades realizadas.
Nestas equipas dever existir um chefe de projecto influente, com responsabilidade
directa sobre o trabalho dos elementos da equipa. Alm do lder formal do projecto,
pode existir um lder informal no interior da equipa de desenvolvimento. O lder
informal de um projecto de desenvolvimento em algumas situaes denominado de
product champion. Este pode definir-se como uma pessoa que assume um interesse
extraordinrio em conseguir que um processo ou produto especfico seja desenvolvido
e comercializado. Zirger e Maidique (1990) definem-no como uma posio ou funo
no interior da empresa, que desempenhada por um ou vrios indivduos
encarregados de estimular o desenvolvimento e introduo de um novo produto. A sua
funo diferente de situao para situao, desde de simplesmente estimular a
percepo das oportunidades existentes, at casos extremos, em que o product
179
champion procura forar a concluso do projecto, eliminando a resistncia resultante

da poltica da empresa.
Considera-se que a presena destes lderes informais tm uma influncia directa sobre
o xito do processo de desenvolvimento de novos produtos [Zirger e Maidique, 1990].
Contudo, um trabalho emprico de Markham e Griffin (1998) demonstrou que essa
relao directa no existe e que, em todo o caso, a presena do product champion no
processo de desenvolvimento de novos produtos apenas tem influncia indirecta sobre
a sua taxa de sucesso.
ii) Os elementos da equipa de desenvolvimento de novos produtos
Um
dos
aspectos
chave
do
adequado
funcionamento
de
uma
equipa
de
desenvolvimento de novos produtos , como j se referiu, o carcter multifuncional. A

equipa deve ser constituda no apenas por representantes de engenharia, mas
tambm das diferentes reas funcionais. O marketing e a produo devem estar
representados, sendo desejvel que tambm participassem representantes das
compras, qualidade e restantes reas funcionais da estrutura organizacional da
empresa.
No entanto, constata-se que nos ltimos anos as fronteiras das equipas de
desenvolvimento tm ultrapassado os limites da empresa, atravs da incorporao dos
fornecedores nas equipas. Em virtude da relevncia deste facto, posteriormente ser
elaborada uma anlise desta nova funo dos fornecedores no processo de
desenvolvimento acelerado de novos produtos.
Todos os elementos da equipa, independentemente da sua procedncia, devem ter o
mesmo peso na tomada de decises, no existindo, portanto, diferentes nveis ou
hierarquias no interior da equipa.
Na definio da dimenso ptima da equipa necessrio considerar que quanto maior
seja a equipa, maiores sero os conhecimentos acumulados, pelo que as decises
sero tomadas com base num maior nmero de opinies. Pelo contrrio, um nmero
elevado de elementos pode dificultar o processo de tomada de decises, porque ser
180
mais complexo chegar a um consenso entre os diferentes elementos e poder originar

um incremento do tempo aplicado na comunicao entre estes. Portanto, na definio
da dimenso mais adequada para a equipa de desenvolvimento de novos produtos,
haver que procurar um equilbrio entre ambos os extremos.
A equipa de desenvolvimento de novos produtos pode organizar-se de diversas
formas, que variam desde uma estrutura funcional clssica at uma organizao
autnoma e independente da estrutura funcional tradicional. Em funo da autoridade
relativa do lder sobre os recursos e as decises de design podem distinguir-se trs
formas de organizao:
a) Estrutura funcional
O projecto divide-se nos seus componentes funcionais, afectando cada um deles
respectiva
rea
funcional
(Figura
31).
responsabilidade
do
projecto
passa
sequencialmente de uma funo para a seguinte sem existir uma coordenao entre
essas funes.
Uma das principais vantagens desta estrutura que permite aos executivos um maior
controlo, tanto dos recursos do projecto como da execuo de cada tarefa na sua rea
funcional. Esta estrutura tambm facilita a avaliao e recompensa dos elementos da
equipa, porque a avaliao pode ser realizada com os mesmos critrios e pelas
mesmas pessoas responsveis por cada rea funcional.
Esta a equipa que aparece na gesto clssica de actividades, no reunindo os
requisitos necessrios para alcanar um nvel de eficcia adequado, uma vez que os
seus elementos no so totalmente responsveis pelo trabalho desenvolvido pela
equipa e se trata de uma equipa que no apresenta um carcter multifuncional.
181
Figura 31: Estrutura funcional43
Direco Geral
DF
DF
DF
Marketing
I&D
Produo
Fonte: Elaborao prpria a partir de Clark e Wheelwright, 1993
b) Estrutura matricial
O trabalho de todos os elementos que constituem a equipa multifuncional de
desenvolvimento de novos produtos gerido pelo gestor responsvel por cada rea
funcional, porque os elementos da equipa permanecem na sua rea funcional. Cada
rea funcional escolhe um elemento que servir de ligao com as restantes pessoas
envolvidas no desenvolvimento do novo produto industrial. Os esforos de cada um
destes representantes so coordenados pelo director do projecto (Figura 32).
43
Nesta figura e nas seguintes utilizam-se as seguintes abreviaturas:

DF Director funcional.
DP Director do projecto.
E Ligao de cada funo com a equipa de design.
Marketing. Departamento de marketing.
Produo Departamento de produo.
I&D Departamento de investigao e desenvolvimento.
182
Figura 32: Estrutura matricial
Direco Geral
DF
DF
DF
Marketing
I&D
Produo
DP
Em funo do nvel de influncia do director de projecto podem distinguir-se trs tipos

de equipas:
Equipa pouco influente ou estrutura matricial funcional
O lder ou director do projecto no tem poder efectivo, uma vez que apenas
supervisiona o planeamento realizado pelas diferentes funes. Esta estrutura permite
um desenvolvimento mais rpido do novo produto do que na estrutura funcional,
porque existe uma pessoa que directamente responsvel pelo xito ou fracasso do
projecto.
Contudo, no se resolve o principal problema da estrutura funcional, que a falta de
comunicao inter funcional, dado que a comunicao continua lenta e reduzida por se
necessitar do acordo entre os diversos directores funcionais e do director do projecto,
antes da tomada de qualquer deciso sobre o desenvolvimento do projecto.
183
Equipa equilibrada ou estrutura matricial equilibrada
Esta forma de organizao assim designada, porque procura equilibrar o poder dos
directores funcionais e do lder do projecto. Apesar desta estrutura proporcionar o
melhor de ambos os extremos, muito difcil de gerir na prtica, porque se torna difcil
delimitar as reas de autoridade dos directores funcionais e do lder do projecto.
Equipa influente ou estrutura matricial por projectos
O lder do projecto influente tem conhecimento do trabalho realizado pelos

intervenientes no projecto e responsabilidade directa sobre esse mesmo trabalho.
Os elementos da equipa podem estar localizados no mesmo espao fsico que o lder
do projecto. Contudo, uma vez concludo o projecto, so reincorporados nas suas
respectivas reas funcionais. Esta estrutura elimina a ambiguidade gerada pela
estrutura matricial equilibrada, ao conceder ao lder do projecto a autoridade
necessria para efectuar o rpido desenvolvimento de um novo produto industrial.
c) Equipa autnoma
Neste tipo de estrutura os indivduos de diferentes reas funcionais so formalmente
reunidos no mesmo espao fsico. O lder ou chefe do projecto possui pleno controlo
sobre os recursos disponibilizados pelas diferentes reas funcionais e o nico
responsvel pela avaliao do rendimento de cada elemento da equipa (Figura 33).
A equipa totalmente responsvel pelos resultados do projecto, desde o seu incio at
sua
concluso.
Uma
equipa
destas
caractersticas
pode
evidenciar-se
desenvolvimento rpido e eficaz de novos produtos e novos processos.
184
pelo
Figura 33: Equipa autnoma
Direco Geral
DF
DF
DF
Marketing
I&D
Produo
DP
Contudo, um dos principais inconvenientes desta estrutura autnoma a possvel

perda de especializao na empresa, dado que os elementos da equipa so separados
das suas respectivas reas para se dedicarem, de forma exclusiva, ao desenvolvimento
do projecto no interior da equipa. Isto pode dificultar a sua posterior incorporao nas
respectivas reas, perdendo-se importantes especialistas em determinadas funes. A
dedicao exclusiva e a utilizao de instalaes de trabalho comuns pode, a longo
prazo,
diminuir
capacidade
tcnica
da
empresa,
porque
desaparecem
as
organizaes especializadas.
Assim, muitas empresas, aps implantar a filosofia de trabalho em equipas
multidisciplinares, para evitar o retorno estrutura funcional tradicional, aps a
concluso do projecto, eliminam os departamentos funcionais. Contudo, isto origina
que os diferentes especialistas que integram a equipa, uma vez concludo o projecto,
no possuam meios para renovar os seus conhecimentos e, alm disso, ao extinguir a
185
estrutura hierrquica funcional, desaparecem as possibilidades de desenvolvimento de

carreiras profissionais para esses especialistas. Isto , elimina-se a possibilidade de
promoo e com isso elimina-se uma importante motivao para este pessoal
especializado.
Por isso, para solucionar estes problemas, Cordero (1999) prope que as empresas
construam novas vias de promoo horizontais, alternando perodos dedicados ao
trabalho em equipa, com perodos de aprofundamento e renovao de conhecimentos
na respectiva rea funcional. Assim, de volta respectiva rea funcional, os diferentes
especialistas podero encontrar respostas para as questes fundamentais que
surgiram durante o decurso do projecto desenvolvido pela equipa. Estas questes no
puderam ser solucionadas devido presso para conseguir reduzir o tempo de
desenvolvimento do projecto.
Deste modo, o pessoal especializado em cada rea tem duas possibilidades: converterse no maior perito da empresa numa determinada parcela do conhecimento como
chefe de uma funo, ou ento, assumir cada vez maiores responsabilidades no
interior da equipa de desenvolvimento, at se converter no lder da equipa.
Portanto, as tradicionais reas funcionais continuariam a ocupar um lugar de destaque
no
organigrama
empresarial,
mas
passariam
desenvolver
uma
funo
significativamente distinta, delegando todas as suas tradicionais responsabilidades nas

diferentes equipas de trabalho e concentrando-se na criao da base de conhecimentos
que ser necessria no futuro. A nova misso destas reas funcionais ser, pois,
ensinar os conhecimentos adquiridos aos elementos da equipa e responder s questes
especficas que lhe sejam formuladas pelas diferentes equipas de trabalho.
No existe unanimidade na literatura especializada acerca da estrutura organizacional
que mais adequada para acelerar o desenvolvimento de novos produtos. De acordo
com Sherman, Souder e Jenssen (2000), alguns autores apostam numa estrutura
matricial de equipa influente, enquanto que outros defendem que as equipas
autnomas tm maiores possibilidades de xito.
186
Importa referir um estudo realizado em 1988 por Larson e Godeli, com dados de 540
projectos de desenvolvimento de novos produtos em empresas do Canad e dos
Estados Unidos da Amrica, que conclui que no existe uma estrutura ptima para
todas as situaes, mas que a estrutura deve adaptar-se s caractersticas do meio
envolvente onde ser executado o processo de desenvolvimento de novos produtos
industriais. Segundo este trabalho, equipas autnomas, equipas influentes e equipas
matriciais equilibradas tm taxas de xito similares no lanamento de novos produtos
[Larson e Godeli, 1988].
Portanto, cada empresa dever escolher a estrutura organizacional que melhor se
adapte s caractersticas do projecto a desenvolver e do meio envolvente onde se deve
realizar esse projecto.
iii) Localizao ptima das equipas de desenvolvimento de novos
produtos
A localizao geogrfica das equipas de desenvolvimento de novos produtos constitui
um dos factores crticos para gerir com xito o processo de desenvolvimento de novos
produtos industriais. Por isso, existem diversos autores que procuraram definir uma
forma ptima de localizao dos elementos destas equipas [McDonough, Kahn e
Barczak, 2001; McDonough, 2000; Sherman, Souder e Jenssen, 2000; Clark e
Wheelwright, 1993; Utterback, Allen, Hollomon e Sirbu, 1976].
Aps uma anlise das principais abordagens sobre esta questo possvel distinguir
duas formas de localizao diferenciadas:
localizao nica: que, por sua vez, pode ter um carcter permanente ou
temporal;
mltiplas localizaes: equipas globais ou virtuais.

a) Localizao nica
O estudo sobre os modelos de comunicao nos laboratrios de I&D, realizado por

Utterback, Allen, Hollomon e Sirbu, em 1976, exps, pela primeira vez, a ideia de que
a proximidade fsica entre os elementos que integram a equipa proporciona um melhor
187
resultado dos projectos de desenvolvimento. Esta investigao (cujos resultados so

apresentados na figura 34) indicava que um aumento de 10 metros na distncia fsica
entre os participantes reduzia em cerca de 70% a probabilidade de contactos informais
entre o pessoal de I&D.
Figura 34: Relao entre distncia e comunicao
Probabilidade de comunicao
(de pelo menos uma vez por
semana)
30
25
20
15
10
5
0
0
20
40
60
80
100
Distncia de separao (metros)

Fonte: Utterback, Allen, Hollomon e Sirbu, 1976
Aps este estudo, so muitos os autores que tm defendido que a forma mais eficaz
de organizao das equipas se baseia na localizao de todos os seus membros nas
mesmas instalaes. Assim, Clark e Wheelwright (1993) afirmam que a proximidade
fsica prefervel, inclusive, para os melhores sistemas de comunicao em linha.
As vantagens desta localizao resultam da convico de que a maior interaco e a
facilidade de comunicao informal ajudaro a reduzir o tempo de desenvolvimento do
produto, melhoraro a eficcia na utilizao de recursos e optimizaro os acordos
definitivos sobre o design/concepo [Sherman, Souder e Jenssen, 2000].
188
A proximidade facilita a coeso da equipa, acelera a comunicao no interior da

mesma e simplifica o processo de tomada de decises, contribuindo para um processo
de desenvolvimento mais eficaz. Uma vez decidido adoptar uma localizao nica para
todos os membros da equipa, torna-se necessrio decidir se essa localizao deve ter
um carcter permanente ou temporal.
Localizao nica permanente
Os membros da equipa encontram-se nas mesmas instalaes e dedicam-se de forma

exclusiva ao desenvolvimento de novos produtos, abandonando completamente as
suas anteriores responsabilidades nas respectivas reas ou departamentos funcionais.
Uma vez terminado o projecto, os elementos da equipa no retornam aos seus
respectivos
departamentos,
sendo
incorporados
num
novo
projecto
de
desenvolvimento.
A criao destas equipas permanentes, isoladas do resto da organizao, constitui um
facto em muitas empresas. Assim, a empresa construtora de automveis Chrysler
eliminou da sua organizao os departamentos funcionais para impedir o retrocesso no
processo de criao de equipas autnomas funcionais centradas no desenvolvimento
de novos produtos.
Localizao nica temporal
A localizao dos elementos da equipa num local isolado, afastados dos restantes
elementos da empresa, acarreta o risco de que se desenvolva no interior da equipa
uma cultura prpria, desviada dos interesses da organizao e que dificulte a
capacidade de transmitir os seus conhecimentos e avanos a outros elementos da
organizao.
Por outro lado, a supresso dos departamentos funcionais elimina a fonte de
conhecimentos dos elementos da equipa e supe uma maior dificuldade de acesso a
promoes internas e de desenvolvimento de carreiras profissionais dos elementos da
equipa, o que pode gerar uma falta de motivao.
189
Por tudo isto, algumas organizaes esto a optar por uma postura intermdia, na
qual, embora as reas funcionais cedam a maioria das suas actuais responsabilidades
s equipas multifuncionais, estas no desaparecem, concentrando a sua ateno na
criao e acumulao de conhecimentos. Assim, os departamentos funcionais
convertem-se nas fontes de conhecimento, a que os elementos da equipa de
desenvolvimento recorrem periodicamente para actualizar os seus conhecimentos e
partilhar os avanos conseguidos nos ltimos projectos desenvolvidos.
Trata-se, portanto, de uma localizao nica com carcter temporal dos elementos da
equipa, dado que, aps a concluso do projecto, estes so reincorporados nas suas
respectivas reas funcionais para se actualizarem e reflectirem acerca dos problemas
ocorridos durante o projecto.
b) Mltiplas localizaes: equipas globais ou virtuais
Nos ltimos anos surgiu uma importante alterao em relao importncia atribuda
proximidade fsica como factor de eficincia do trabalho em equipa. De facto, so
muitas as experincias de empresas que desenvolveram produtos com xito atravs de
equipas disseminadas pelo mundo. o que se conhece como equipas globais ou
virtuais [McDonough, Kahn e Barczak, 2001].
A localizao nica cada vez menos praticvel, dado que em muitas ocasies no se
materializam as vantagens resultantes. Isto deve-se s recentes alteraes originadas
no meio envolvente competitivo internacional.
Entre as principais razes que motivaram o aparecimento das equipas virtuais
podemos destacar as seguintes [McDonough, Kahn e Barczak, 2001]:
a) a expanso das empresas multinacionais
originou
que estas procurem
aproveitar os resultados dos centros de excelncia tecnolgica, que esto a ser

desenvolvidas em reas geograficamente afastadas, e procurem adaptar os
produtos globais s exigncias dos mercados de cada pas;
b) a contnua diminuio do ciclo de vida dos produtos est a originar a
necessidade de um lanamento simultneo em vrios mercados, o que implica
190
uma multiplicao do nmero de entidades que interviro nesse lanamento,

complicando-se consideravelmente a localizao de todas no mesmo lugar;
c) tendncia para subcontratar a fabricao de componentes a fornecedores
externos
para
estabelecer
alianas
tecnolgicas
no
processo
de
desenvolvimento de novos produtos. O que tambm complica a localizao

desses fornecedores e aliados estratgicos nas mesmas instalaes;
d) existncia de determinadas leis referentes ao contedo nacional que os
produtos fabricados incorporam. Apesar de antes se limitarem ao valor
acrescentado
na
fabricao,
actualmente
afectam
processo
de
desenvolvimento de produtos em diversos pases. Na maioria das vezes os

governos exigem que parte das actividades de I&D das multinacionais, que
pretendam localizar as suas filiais num determinado pas, sejam desenvolvidas
no mesmo.
Estas e outras razes provocaram uma maior dificuldade no momento de localizar num
nico lugar os diferentes elementos das equipas de desenvolvimento. Por outro lado,
os avanos das novas tecnologias de informao, em conjunto com a maior facilidade
de utilizao desses sistemas de comunicao electrnica, permitiram que as equipas
virtuais consigam alcanar algumas das virtudes da localizao prxima, sem
necessidade de uma proximidade fsica efectiva.
O trabalho realizado por McDonough (2000) indica que as equipas de desenvolvimento
multifuncionais das empresas analisadas raramente esto localizadas no mesmo
espao, sendo comum a existncia de equipas virtuais, cujos membros se encontram
em diversos pases. Casos como o da multinacional holandesa Philips, a norteamericana Polaroid ou o gigante informtico Microsoft demonstram a eficcia destas
equipas virtuais.
5.4. TCNICAS DE FABRICO/INDUSTRIALIZAO

Durante as ltimas dcadas os esforos das empresas ocidentais centraram-se na
diminuio
dos
ciclos
de
fabricao,
com
objectivo
de
aumentar
sua
competitividade em relao s indstrias japonesas. Para conseguir estas redues no
191
ciclo de fabricao, os tradicionais sistemas de fabricao em srie, baseados nas

economias de escala, tm sido substitudos por novos sistemas que centram os seus
esforos na qualidade do produto e na flexibilidade de fabricao.
A durao do ciclo de fabricao torna-se assim num dos principais factores de
vantagem competitiva, pelo que se desenvolveram mltiplas tcnicas que procuram
colaborar na prossecuo da reduo desse ciclo. O grupo de tcnicas a seguir
analisadas tm como objectivo melhorar o fluxo de materiais, desde a sua entrada na
fbrica at sada dos produtos acabados com destino ao cliente.
Actualmente, o ciclo de fabricao j no constitui o centro de ateno de grande parte
das empresas, uma vez que os nveis de eficincia atingidos pela maioria dos
concorrentes, tornam difcil sustentar uma slida vantagem competitiva com base
neste factor. Por isso, o foco de ateno passa a ser a reduo do time-to-market, o
que no significa que se abandone a gesto do ciclo de fabricao, uma vez que este
constitui um dos elementos chave do conceito de time-to-market.
Reduzir o time-to-market no apenas uma questo de reduzir o tempo de
concepo/design
ou
de
sobrepor
as
diferentes
actividades
relativas
ao
desenvolvimento de novos produtos; tambm se trata de fabricar o produto primeiro

do que os demais. De nada serviria ter um processo de concepo e desenvolvimento
altamente
eficiente,
se
no
estiver
acompanhado
de
um
processo
de
fabrico/industrializao tambm eficiente. Por isso, para complementar um eficiente

processo de concepo/design e desenvolvimento, necessrio um processo de
fabricao eficaz, que implique um ciclo de fabricao inferior ao da concorrncia.
A primeira vez que a varivel tempo foi considerada como um dos objectivos da
empresa foi, precisamente, quando Taylor props a reduo dos tempos de fabricao
de forma cientfica, com o objectivo de reduzir os tempos de fabricao. Portanto, o
conjunto de tcnicas para a reduo de tempos na fase de fabrico/industrializao tm
sido amplamente desenvolvidas desde Taylor, pelo que a maior parte delas so
conhecidas e aplicadas na actualidade.
192
De qualquer forma, no h que reduzir a importncia que estas tcnicas adquirem no

momento de atingir o objectivo de time-to-market definido. Algumas das tcnicas de
fabricao, que podem contribuir para a reduo de tempos, esto indicadas no quadro
25.
Quadro 25: Tcnicas de fabrico/industrializao
Planeamento das necessidades de materiais (MRP)
Just-in-Time
Sistema de optimizao da tecnologia de produo (OPT)
Controlo estatstica de processos (SPC)
Cada uma destas tcnicas permitiu um importante avano na gesto da produo nos
ltimos anos, melhorando de forma notvel a eficincia dos processos e reduzindo o
tempo aplicado na sua realizao.
5.4.1. PLANEAMENTO DAS NECESSIDADES DE RECURSOS (MRP)
A gesto clssica de stocks preocupa-se com um nvel de inventrio que evite a sua
ruptura, definindo grandes stocks de segurana que procuravam funcionar como
soluo no caso de falhas no fornecimento ou de aumentos imprevistos de procura.
Contudo, no meio envolvente actual a meta fundamental da gesto de stocks a de
dispor a quantidade necessria no momento da sua utilizao. Neste sentido, o
objectivo assegurar a disponibilidade da quantidade desejada, no tempo e lugar
adequados. Para isso necessrio estar em contacto directo com os fornecedores, de
forma que, sempre que exista a necessidade de novos fornecimentos, seja possvel
comunic-la
imediatamente,
sendo
tambm
necessrio
que
os
fornecedores
disponham da capacidade adequada para satisfazer este pedido de forma instantnea,

evitando assim rupturas de stocks do cliente.
193
Para conseguir este objectivo necessrio gerir uma grande quantidade de dados com
complexas interaces. Estes dados no podem ser analisados sem a ajuda de
complexos sistemas informticos, que os possam gerir de forma que os pedidos sejam
realizados exactamente no momento necessrio, de modo que o fornecedor disponha
de tempo suficiente para os fornecer. Com a finalidade de gerir esses dados surge o
denominado MRP ou planeamento das necessidades de materiais.
O MRP surge como uma tcnica informatizada de gesto de stocks e de programao
da produo, capaz de gerar o plano de recursos (materiais, matrias-primas, matrias
subsidirias, etc.), a partir de uma programa de produo [Segerstedt, 1996].44 Tratase de um sistema computorizado de controlo da produo, cujo processo tem incio
quando os elementos responsveis pelas listas de recursos determinam, atravs de um
programa director, as necessidades de recursos. De seguida, os recursos existentes
em armazm ou j pedidos, subtraem-se s necessidades calculadas, determinando-se
o que se necessita de pedir ou fabricar. Os dados obtidos so alocados no tempo,
tendo em conta os prazos de fabricao, tanto internos como externos.
O MRP original denominado MRP I (manufacturing requeriments planning ou
planeamento
das
necessidades
de
fabricao),
para
distinguir
do
MRP
II
(manufacturing resources planning ou planeamento dos recursos de fabricao), que

constitui um sistema de gesto da produo quase completo, proporcionando grandes
vantagens no planeamento e garantindo uma comunicao flexvel entre os diferentes
mdulos de planeamento e execuo.
Este sistema importante na reduo do time-to-market de novos produtos industriais
porque evita os atrasos resultantes da falta de recursos. Alm disso, no seria
necessrio incorrer nos elevados custos que implica a manuteno de um elevado
stock de segurana.
44
Define-se plano de recursos como o conjunto de todos os recursos necessrios para levar a cabo a
produo, com a indicao da quantidade a pedir e em que instante de tempo, e o programa
194
5.4.2. JUST IN TIME
O aparecimento do sistema just in time (JIT) nos anos oitenta sups uma
transformao radical da forma de gerir o processo de operaes e logstica nas
empresas ocidentais. O JIT uma tcnica de gesto e controlo de mercadorias que
visa minimizar o nvel de stocks nos armazns das empresas industriais. A ideia base
extremamente simples: cada etapa do ciclo de produo de uma empresa s deve
solicitar novas encomendas etapa anterior na medida que estiver a precisar delas
(uma tcnica designada kanban). Implica igualmente uma reduo do nmero de
fornecedores de modo a manter um relacionamento mais estreito e eficaz com a
empresa [Menon, Chowdhury e Lukas, 2002].
O JIT pretende eliminar os excessos45 que se produzem na empresa, procurando
produzir com o mnimo de pessoal, materiais, espao e tempo. Para alcanar os
objectivos planeados, o JIT recorre a uma srie de elementos ou conceitos de gesto.
Alguns dos quais implicam uma autntica revoluo na gesto clssica do processo de
fabricao (Quadro 26). Como se observa no quadro, os meios utilizados por esta
filosofia so muito diversos, conseguindo-se, atravs da sua aplicao conjunta,
resultados surpreendentes relativamente eficincia do processo de produo [Swink,
1998].
Quadro 26: Meios utilizados pelo just-in-time
Sistema kanban ou pull
Reduo dos tempos de fabricao e de preparao
Padronizao das operaes
Flexibilidade no nmero de trabalhadores
Programas de recolha e aproveitamento de sugestes
Distribuio celular das mquinas
Manuteno total
Relao com fornecedores e clientes
Fonte: Swink, 1998
45
Define-se o excesso como qualquer coisa que no seja o mnimo de equipa, materiais, componentes e
tempo de trabalho, essencial para a produo.
195
Embora esta filosofia tenha tido a sua origem no Japo, actualmente utilizada de
forma em mltiplas empresas ocidentais, tanto americanas como europeias, que j
descobriram, atravs da sua aplicao prtica, os enormes benefcios que permite
alcanar em determinados sectores de actividade.
A evoluo deste novo sistema de fabricao tem sido contnua nos ltimos anos,
especialmente em determinados sectores. Assim, o agrupamento de fornecedores num
parque industrial prximo do fabricante, com entregas em tempo real, constitui
actualmente uma prtica muito utilizada por algumas empresas do sector automvel.
Alguma destas prticas esto a avanar para alm do just-in-time, introduzindo o
direct automatic delivery (DAD) ou entrega automtica directa, que consiste em
integrar os fornecedores na cadeia de produo da empresa. Isto conseguido atravs
de pontes de transporte que unem o parque de fornecedores com a fabricante de
automveis,46 de forma que, quando a pea est terminada no fornecedor, passa
automaticamente para a empresa fabricante, sem a necessidade de qualquer
interveno humana [Kochan, 1997].
As vantagens deste novo sistema radicam no menor tempo de entrega, com o qual se
aumenta a eficincia do processo, assim como num maior controlo dos fornecedores
por parte do fabricante. Na ptica do fornecedor este sistema permite uma reduo
nos inventrios de produtos acabados, j que o produto passa directamente para a
linha de montagem do fabricante.
Os benefcios resultantes da aplicao desta filosofia de gesto so de diversa ndole
(Quadro 27). A reduo dos prazos de fabricao e dos inventrios, a reduo dos
tempos de preparao das mquinas, a maior rapidez de resposta aos pedidos,
associada a menores custos e maior qualidade, constituem importantes factores de
competitividade, que se tornam aliados bsicos na prossecuo do objectivo de reduzir
o time-to-market.
46
Um exemplo prtico da aplicao do DAD o da fbrica que a Ford construiu em Valncia (Espanha), onde
produz o Ford KA.
196
Quadro 27: Vantagens do sistema just-in-time

Melhora
Reduz
Qualidade
Inventrios
Produtividade
Tamanho do lote
Capacidade de produo
Padronizao de tarefas
Tempos de preparao da maquinaria

Prazos de execuo
Relaes com os fornecedores

Relaes com os trabalhadores
Custo unitrio
Tempo de concepo
Sistemas de transporte
Flexibilidade
Espao
Energia
Fonte: Kochan, 1997
Contudo, o impacto da filosofia JIT na empresa no se limita rea de fabricao, isto

, reduo do ciclo de fabricao. De facto, pode-se considerar o JIT como um dos
pilares do que hoje se conhece como desenvolvimento acelerado de produtos (DAP)
[Bayus, 1997]. Assim, possvel encontrar uma clara analogia entre os meios ou
tcnicas utilizadas pelo JIT (Quadro 28) e as novas tcnicas que constituem o ncleo
do novo processo de desenvolvimento de produtos.
Quadro 28: Principais analogias entre o JIT e o DAP
JIT
Sistema kanban ou pull: produz-se
exactamente o que o cliente procura
Mtodo SMED: reduo do tempo de
mudana de mquinas.
Padronizao: permite obter
importantes aumentos de produtividade
Flexibilidade no nmero de
trabalhadores.
Programas de recolha e aproveitamento
de sugestes para a melhoria da
produo
Distribuio celular das mquinas
Manuteno total
Associao com os fornecedores
DAP
Interaco cliente-equipa de design: o cliente contribui
para a concepo do produto de acordo com os seus
desejos
Reduo do tempo necessrio para mudar de projecto.
Devido tecnologia de grupo evita-se a redundncia e
duplicidade no design
Flexibilidade em relao ao nmero de elementos das
equipas de design e desenvolvimento.
Programas de recolha e aproveitamento de sugestes
para a melhoria do processo de desenvolvimento de
novos produtos
Criao de equipas de desenvolvimento de novos
produtos em instalaes comuns (co-location)
Lanamento contnuo de novos produtos
Participao activa dos fornecedores nas equipas de
design e desenvolvimento de produtos
Fonte: Bayus, 1997
197
i) Sistema kanban ou pull

A passagem de um sistema de produo push para um de tipo pull pressupe deixarse de calcular o nvel da procura, produzindo-se em funo desse nvel, e passar a
produzir exactamente o que o cliente procura e no momento em que procura.
No processo de desenvolvimento de novos produtos industriais ocorreu uma mudana
semelhante. O produto deixou de ser projectado baseado apenas nas necessidades do
cliente, para posteriormente ser lanado no mercado, atravs duma forte campanha
publicitria. O produto passou, ento, a ser desenvolvido e produzido atravs de um
sistema pull, em que o cliente interactua com a equipa de desenvolvimento, de modo a
que o novo produto rena todas as especificaes necessrias para satisfazer as
necessidades do cliente desde o incio do processo de desenvolvimento.
ii) Reduo dos tempos de preparao
Utilizando o mtodo single minute exchange of dies (SMED) pode conseguir-se reduzir
o tempo de preparao necessrio para que uma determinada mquina abandone a
produo de um tipo de unidades e passe a produzir um outro tipo diferente. De forma
similar, no processo de desenvolvimento de novos produtos, necessrio reduzir o
tempo de introduo de mudanas, uma vez que neste processo tambm se geram
perdas nas mudanas.
O mtodo aplicado para minimizar estas perdas semelhante ao utilizado na
produo: reflectir profundamente sobre o processo de mudana e projectar a
organizao, de modo que funcione de apoio para as rpidas mudanas nas equipas de
desenvolvimento.
iii) Padronizao
A mesma padronizao que permitia melhorar o fluxo de produo e aumentar a
produtividade, pode ser aplicada no processo de desenvolvimento de produtos. Assim,
esta padronizao de componentes permite, atravs da j analisada tecnologia de
198
grupo, reduzir o time-to-market ao evitar o desperdcio e duplicidade no design de

componentes.
iv) Flexibilidade no nmero de trabalhadores
Atravs das novas tecnologias de informao como o groupware, que pode definir-se
como a tecnologia que permite aos utilizadores executar documentos e projectos em
grupo, e que posteriormente ser analisada com maior pormenor, a equipa de
desenvolvimento pode aumentar a flexibilidade do seu nmero de elementos, em
funo da etapa do processo de desenvolvimento.
v) Programas de recolha e aproveitamento de sugestes
O factor humano adquire um valor relevante no processo de desenvolvimento de novos
produtos, j que, apesar da equipa de desenvolvimento estar perfeitamente definida
em termos de nmero de elementos, a gesto de topo e a prpria equipa fomentaro a
criao de um clima de colaborao no interior da empresa, de forma que todo o
pessoal colabore com as suas sugestes para o desempenho da equipa de
desenvolvimento. Portanto, os planos de recolha e aproveitamento de sugestes, que
surgem para melhorar a produo com a implantao do JIT, devem estender-se ao
processo de desenvolvimento e assim melhorar o design dos novos produtos.
vi) Distribuio celular das mquinas
A aplicao da filosofia JIT substitui a distribuio funcional das mquinas para criar as
denominadas clulas de fabricao, em que as mquinas so agrupadas por processos.
De forma anloga, no desenvolvimento de produtos tambm se criam clulas de
trabalho (as equipas de desenvolvimento), que rompem com a estrutura funcional,
agrupando o pessoal das diferentes reas funcionais com o nico objectivo de concluir
no menor tempo possvel o processo de desenvolvimento.
199
vii)
Manuteno total
Consiste num tipo de manuteno preventiva, isto , efectuar sistematicamente

intervenes e repor as mquinas em bom estado de funcionamento, atravs da
participao de todos os trabalhadores, em pequenos grupos operativos.
De igual modo, a nova filosofia de desenvolvimento de produtos prope um
lanamento constante de novos produtos, para evitar chegar ao mercado depois da
concorrncia. Da mesma forma do que acontece no caso da fabricao, trata-se de no
esperar que ocorra uma avaria para reparar a mquina. Ou seja, no se espera que a
concorrncia introduza um novo produto no mercado para reagir, mas de criar equipas
e sub equipas de desenvolvimento que trabalham sobre cada componente ou conjunto
integrado de componentes do produto, com o objectivo de introduzir de forma
peridica melhoramentos do produto que no permitam qualquer margem de aco
para a concorrncia.
viii)
Relao com fornecedores e clientes
A associao com os fornecedores introduzida pelo JIT adquire uma nova relevncia no
desenvolvimento de produtos, passando os fornecedores a formar parte activa da
equipa de design e desenvolvimento.
5.4.3. SISTEMA DE OPTIMIZAO DA TECNOLOGIA DE PRODUO

Trata-se de um sistema de programao da produo criado nos anos setenta por
Eliyahu Goldratt, que surgiu para fazer frente guerra comercial planeada contra os
produtos japoneses. Este sistema procura identificar os estrangulamentos (pontos
crticos ou centros de trabalho saturados) do processo de fabricao e elimin-los de
forma imediata, de modo a reduzir de forma aprecivel o tempo utilizado no processo
[Millen e Sohal, 1998].
Tendo como base um programa de produo, uma lista de materiais e uma situao de
inventrio, elabora-se um diagrama que os integra com as rotinas de trabalho e as
200
caractersticas dos recursos disponveis. Seguidamente efectua-se a afectao das

cargas de trabalho e identificam-se os pontos crticos ou centros de trabalho
saturados, que so aqueles em que o nvel de utilizao dos recursos est prximo ou
supera a capacidade disponvel. A partir daqui o diagrama divide-se em dois: o
primeiro agrupa as operaes crticas e todas as consequentes no processo de
fabricao, e o segundo as restantes, em que no existe problemas de capacidade,
realizando-se a correspondente programao atravs da elaborao das ordens de
fabricao e aprovisionamento.
Em definitivo, o sistema de optimizao da tecnologia de produo (OPT) consiste em
gerir correctamente os recursos escassos resultantes dos estrangulamentos, que so
os que determinam a capacidade da empresa. Por isso, se pretendemos reduzir o
tempo do processo de fabricao, de nada servir conseguir que as actividades que
no constituem estrangulamentos sejam realizadas num perodo de tempo inferior,
uma vez que no tero qualquer influncia no tempo total do processo de fabricao,
que ser determinado exclusivamente pelo tempo das actividades crticas.
A abordagem fundamental deste sistema para a reduo de tempos centra-se na
identificao das actividades ou processos, em que se devem concentrar os esforos da
empresa para melhorar a sua eficincia e, deste modo, diminuir o ciclo de fabricao e
por conseguinte o time-to-market.
5.4.4. CONTROLO ESTATSTICO DE PROCESSOS (SPC)
O controlo estatstico de processos supe um avano significativo em relao gesto
cientfica de Taylor. Esta ferramenta consiste em aplicar as tcnicas de amostragem
estatstica ao controlo de qualidade dos processos de produo, com o objectivo de
detectar antecipadamente alguns erros.
Trata-se de uma ferramenta que tem como objectivo analisar sistematicamente as
variaes e defeitos ocorridos no processo de produo, com o objectivo de os corrigir,
eliminar ou, pelo menos, reduzir as variaes existentes [Briggs, 1996]. Para isso
utilizam-se diversas ferramentas, entre as quais se podem destacar as indicadas no
quadro 29.
201
Quadro 29: Ferramentas utilizadas pelo SPC

Diagrama de Pareto
Diagramas de Ishikawa
Diagramas causa-efeito
Grficos de controlo
Estudo de desvios
Histogramas
Fonte: Briggs, 1996
A introduo do SPC nos sistemas de produo industrial originou uma mudana

fundamental no processo de controlo de qualidade, uma vez que os operrios
passaram a ser os responsveis por identificar e solucionar as possveis variaes no
processo de fabricao. Isto supe uma maior responsabilidade de aco para o
trabalhador em relao s inovaes, s equipas e aos melhoramentos no ambiente de
trabalho.
Por
isso,
para
que
operrio
possa
desenvolver
estas
novas
responsabilidades de forma eficiente, dever ser submetido a um processo de

formao em todas estas novas reas sob sua influncia.
Outra mudana originada pela aplicao do SPC acontece ao considerar a empresa
como um nico sistema integrado, em que necessrio um controlo directo e
permanente entre todos os seus elementos. O SPC, ao procurar identificar e solucionar
as fontes de variao no processo de fabricao, analisa exaustivamente as diferentes
interaces existentes entre as distintas actividades de produo, resultando deste
modo a concepo da organizao como um sistema integrado, em que todos os
elementos realizam uma funo indispensvel para o funcionamento global do sistema
[Grant, Shani e Krishnan, 1994].
Ao conseguir-se identificar antecipadamente os possveis erros no processo de
fabricao, possvel definir e executar medidas de correco, conseguindo-se
importantes redues de tempo, que afectaro directamente o time-to-market dos
novos produtos. Por outro lado, a concepo da organizao como sistema integrado
contribui para a realizao simultnea das diferentes actividades, facilitando o
202
funcionamento das equipas de design e desenvolvimento e, portanto, permite obter

redues no tempo utilizado no processo de design e desenvolvimento de novos
produtos.
5.5. TECNOLOGIAS DA INFORMAO

Os avanos produzidos nos ltimos anos no campo das tecnologias de informao tm
sido to importantes, que muitos falam de uma nova revoluo informtica. A
informao o activo mais valorizado na sociedade actual, pelo que se torna
necessrio possuir uma rede de informao que permita aceder informao relevante
em tempo real.
Em relao gesto do tempo na empresa, no existe qualquer dvida que um dos
principais motivos que atrasam o conjunto de actividades da empresa a demora com
que a informao circula de umas reas para as outras, devido, em primeiro lugar, ao
carcter sequencial e hierarquizado dos canais de comunicao e, em segundo lugar,
natureza dos prprios meios utilizados.
Com o aparecimento das novas tecnologias de informao as comunicaes realizamse em tempo real, inclusivamente entre locais muito distanciados. Assim, o conceito
tradicional substitudo pelo correio electrnico, pelas videoconferncias que permitem
partilhar conhecimentos distncia sem a necessidade de efectuar deslocaes
dispendiosas, etc.
As novas tecnologias de informao tornaram-se numa ferramenta imprescindvel para
se conseguir uma adequada simultaneidade de actividades, porque permitem uma
coordenao em tempo real entre as diferentes partes envolvidas no processo de
design e desenvolvimento, sem a necessidade de um contacto fsico entre elas.
Contudo, em vrias ocasies as grandes inovaes em sistemas de informao no
tiveram um impacto directo sobre a produtividade empresarial, devido, entre outras
razes, ao facto de muitas empresas utilizarem estas novas tecnologias para
automatizar formas de gesto antiquadas, deixando os anteriores procedimentos
203
intactos. Isto justifica a contundente afirmao de que (Meyers, Sivakumar e Nakata,

1999):
Ineficincia + Tecnologia = Ineficincia automatizada
Como nos indica Porter (1982): A mudana tecnolgica no importante quando
isolada, mas importante quando afecta a vantagem competitiva e a estrutura do
sector industrial. Nem toda a mudana tecnolgica estrategicamente benfica; pode
piorar a posio competitiva da empresa e a importncia estratgica do sector
industrial. A alta tecnologia no garante proveitos.
Por isso, para que a utilizao de novas tecnologias de informao tenha um reflexo
directo sobre o time-to-market, necessrio integr-las no interior de um novo
conceito de gesto, apoiado principalmente na gesto simultnea de actividades e no
trabalho em equipa, assim como nas restantes tcnicas analisadas neste trabalho de
investigao. No quadro 30 indicam-se as tecnologias de informao mais relevantes
para a reduo do time-to-market.
Quadro 30: Tecnologias de informao relacionadas com a reduo do time-to-market
Desenho Assistido por Computador ou Computer Aided Design (CAD)
Engenharia Assistida por Computador ou Computer Aided Engineering (CAE)
Produo Assistida por Computador ou Computer Aided Manufacturing (CAM)
Produo Integrada por Computador ou Computer Integrated Manufacturing (CIM)
Internet e Intranet
Troca de Dados Electrnica ou Electronic Data Interchange (EDI)
Sistemas Periciais ou Expert Systems
Groupware
Gesto de Dados de Produto ou Product Data Management (PDM)
204
5.5.1. DESENHO ASSISTIDO POR COMPUTADOR OU COMPUTER AIDED DESIGN

(CAD)
Trata-se de um sistema de design, bastante conhecido e utilizado, que permite ampliar
de forma relevante as possibilidades dos sistemas tradicionais de desenho e cuja
principal vantagem radica na rapidez com que permite efectuar modificaes no
design, ao contrrio do que ocorria quando os projectos eram realizados em papel [Xu
e Wang, 2002].
Um sistema CAD constitudo por quatro elementos bsicos:
a) Hardware. Computador e equipamentos perifricos (plotters, impressoras,
etc.);
b) Software. Aplicao informtica ou programa especfico;
c) Dados. Estrutura de dados criada e manipulada pelo software;
d) Conhecimento e actividades humanas.
A parte fundamental de um sistema CAD o software ou programa informtico.47 Este
software pode conter diferentes elementos ou funes, entre as quais podemos
destacar as seguintes:
definio do modelo;
manipulao do modelo;
gerao de figuras;
gesto da base de dados;
interaco com o utilizador;
aplicaes e utilidades.
As possibilidades do sistema CAD so enormes, podendo realizar uma ampla gama de

tarefas, entre as quais podemos destacar as seguintes:
visualizar no monitor do computador qualquer modelo em trs dimenses e em

perspectiva;
47
utilizar diferentes cores para cada superfcie;
eliminar automaticamente linhas e superfcies ocultas;
rodar ou inverter a pea;
Entre as aplicaes CAD mais utilizadas podemos destacar: Auto CAD, Catia, Unigraphics, SDRC, etc.
205
obter qualquer tipo de seces, desenhando automaticamente plantas e

alados;
calcular o volume, superfcie, centro de gravidade, inrcia, etc., de cada pea,

quase que instantaneamente.
Cada uma destas operaes exigia uma grande quantidade de tempo, enquanto que
com o sistema CAD realizam-se com a alterao de um s parmetro ou a escolha de
uma determinada opo no menu.
5.5.2. ENGENHARIA ASSISTIDA POR COMPUTADOR OU COMPUTER AIDED
ENGINEERING (CAE)
Este conjunto de aplicaes informticas permite analisar o comportamento da pea
projectada pelo sistema CAD, em relao a mudanas de temperatura, esforos de
compresso, traco, vibraes, etc. Isto permitir seleccionar o material mais
adequado para a pea, assim como efectuar as modificaes necessrias para
melhorar o seu rendimento.
A possibilidade de realizar estas simulaes antes da existncia efectiva da pea
permite uma reduo notvel do tempo necessrio para a construo de prottipos.
Antes da utilizao desta ferramenta, seria necessrio realizar posteriormente os
ensaios para a seleco dos materiais mais adequados.
Antes do desenvolvimento do CAE, uma alterao de material implicava a construo
de uma novo prottipo, o que exigia um determinado perodo de tempo. Com o CAE
apenas necessrio alterar uma srie de parmetros, operao que demora apenas uns
escassos segundos.
Embora esta tcnica no elimine completamente a necessidade de construir prottipos,
reduz drasticamente o nmero de ensaios a realizar com esses prottipos e constitui
uma ajuda para poder identificar numa fase inicial a fiabilidade, o rendimento,
determinados problemas de custo, etc. [Gao, Manson e Kyratsis, 2000].
206
A engenharia assistida por computador tambm conhecida como uma elaborao

virtual de prottipos ou virtual prototyping, uma vez que permite simular o
comportamento da pea de forma virtual.
O lanamento do Boeing 777 constitui um exemplo da utilizao com xito desta
tecnologia [Droge, Jayaram e Vickery, 2000]. A utilizao da elaborao virtual de
prottipos (atravs de um sistema denominado CATIA) permitiu fabricar virtualmente
o novo produto, assegurando que as centenas de milhares de componentes se
ajustavam perfeitamente e projectando novamente as que o no faziam, antes da
fabricao definitiva do produto, com o ganho de tempo e custos que isso supe.
5.5.3. PRODUO ASSISTIDA POR COMPUTADOR OU COMPUTER AIDED
MANUFACTURING (CAM)
Uma vez concludo o design da pea e realizadas as simulaes sobre o seu
comportamento perante situaes extremas, procede-se sua fabricao. neste
ponto que entra em aco o CAM, criando, a partir do design em CAD, os dispositivos
de controlo numrico, que controlaro o trabalho das diferentes mquinas, de forma
que o resultado coincida exactamente com o design realizado no menor tempo possvel
[Gao, Manson e Kyratsis, 2000].
O sistema CAM tambm simula o trajecto de cada ferramenta, com o objectivo de
prevenir possveis interferncias entre ferramentas e materiais.
O conjunto de possibilidades, que a tecnologia CAM proporciona, reduz de forma
considervel o time-to-market, evitando a necessidade de efectuar posteriormente
correces nas caractersticas bsicas do design.
Nos sistemas CAM podem distinguir-se as seguintes etapas [Xu e Wang, 2002]:
1. Design de ferramentas: nesta etapa cria-se todo o hardware necessrio para
fabricar o produto;
2.
Programao dos dispositivos de controlo numrico: nesta etapa planeia-se o

processo de fabrico das partes que devem ser realizadas atravs de mquinas
de controlo numrico;
207
3. Planeamento do processo assistido por computador ou computer-aided process

planning (CAPP): nesta fase elabora-se a sequncia de operaes que deve
realizar-se para a correcta fabricao do produto de acordo com o seu design
em CAD;
4. Planeamento e controlo da fabricao: esta etapa inclui a preparao de
calendrios, listas de stocks, listas de exigncias e outros documentos
semelhantes.
Geralmente, o sistema CAM utilizado em conjunto com o sistema CAD, designandose a utilizao conjunta de ambos os sistemas como sistemas CAD/CAM. A
rentabilidade, que pode obter-se com a utilizao destes sistemas CAD/CAM, em
relao realizao da mesma tarefa atravs dos sistemas tradicionais manuais,
podem superar em 50%, quando se considera apenas o factor humano. Se a isto
adicionarmos diminuio de erros e custos, assim como os aumentos na fiabilidade e
qualidade, a rentabilidade ser ainda maior [Xu e Wang, 2002].
5.5.4. PRODUO INTEGRADA POR COMPUTADOR OU COMPUTER
INTEGRATED MANUFACTURING (CIM)
A produo integrada por computador no apenas uma aplicao informtica, mas
uma autntica filosofia de gesto que pretende integrar os diferentes sistemas que
actuam na empresa. De acordo com Lejtman, Shayan e Nagarajah (2002), esta
filosofia de gesto define-se como: a combinao de hardware, software, bases de
dados e comunicaes, que permite a automatizao contnua da programao e a
produtividade das instalaes, o controlo do fluxo de informao de materiais e
operaes e a coordenao e nova afectao dinmica dos recursos.
Pretende eliminar os tempos mortos que se produzem devido inexistncia de um
fluxo de comunicao entre os diferentes sistemas: CAD, CAM, CAE, mquinas de
controlo numrico, robots, etc. Para eliminar estes tempos mortos, o CIM integra o
design
(CAD),
fabrico
(CAM),
armazenamento, facturao, etc.
208
maquinaria,
robots,
pedidos,
inventrios,
O CIM um processo que integra todas as actividades da empresa [Lejtman, Shayan e

Nagarajah, 2002]. Portanto, diferencia-se de forma clara de uma fbrica convencional
altamente automatizada, j que no se trata apenas de automatizar o fluxo de
materiais, mas de automatizar o fluxo total de informao necessria para gerir a
empresa, desde os pedidos de materiais at ao transporte dos produtos acabados dos
armazns da empresa at aos clientes, passando por todas as tarefas administrativas.
5.5.5. TROCA DE DADOS ELECTRNICA OU ELECTRONIC DATA INTERCHANGE
(EDI)
Nenhuma das tecnologias analisadas teria utilidade se no existisse um meio de
transmisso de um ponto da empresa para outro, de forma rpida e segura. Devido
troca de dados electrnica, todas as reas da empresa podem acompanhar em tempo
real o processo de desenvolvimento de novos produtos, sendo possvel propor
correces em tempo real e receber informao de todos os avanos conseguidos.
Os sistemas EDI podem definir-se como a transferncia electrnica, de computador
para computador, de informaes, utilizando para isso um padro definido para
estruturar a transaco ou os dados da mensagem [Kaefer e Bendoly, 2000].
Estes sistemas caracterizam-se pela elevada velocidade da mensagem, fcil recepo,
segurana, actualizao e menor custo. Estas caractersticas permitem enviar
rapidamente mais mensagens, com maior frequncia e maior volume de dados.
Este aumento da velocidade do fluxo de informao permite reduzir o tempo de
reaco, desde que se produz a mudana no meio envolvente, at que a empresa
altere a sua estrutura para se adaptar a essa mudana [Ahmad e Schroeder, 2001].
Por isso, o EDI constitui um notvel avano para uma maior flexibilidade das
empresas, permitindo-lhes reagir e adaptar-se rapidamente s fortes turbulncias do
meio envolvente actual.
Os sistemas EDI tornam-se importantes na gesto do time-to-market dos novos
produtos, porque permitem manter um fluxo permanente de comunicao entre os
diferentes elementos da equipa de design e desenvolvimento. Deste modo, evita-se a
209
necessidade de efectuar deslocaes a um local comum, possibilitando que cada um

dos elementos continue a realizar as respectivas tarefas na sua rea funcional e
evitando uma possvel perda de especializao na empresa. Alm disso, sem a sua
existncia no seriam viveis as associaes fabricante-fornecedor, que constituem
outra das chaves dentro da gesto do time-to-market.
5.5.6. INTERNET E INTRANET
cada vez maior o nmero de empresas que utilizam a Internet como uma vantagem
estratgica para o desenvolvimento de novos produtos industriais [Zhan, Lee, Cheung,
Kwok e Gu, 2003; Tony Liu e William Xu, 2001].
O significativo aumento na utilizao da Internet est a originar que os responsveis
pelo design e desenvolvimento de novos produtos industriais procurem aproveitar as
vantagens que esta rede pode proporcionar no processo de design. Pires e Aisbett
(2003) assinalam as seguintes vantagens:
1. aumenta o valor da informao includa nos documentos de design;
2. facilita a comunicao de dados na empresa e entre as empresas;
3. permite trabalhar com equipas de design de grande dimenso;
4. proporciona o acesso informao relativa ao design, a pessoas que no
pertencem equipa de design;
5. permite que as empresas adoptem estruturas mais descentralizadas na
produo e desenvolvimento.
As utilizaes mais comuns da Internet e redes internas ou intranets constituem a
troca de listas de materiais com os fornecedores, a transferncia de modelos de
elaborao rpida de prottipos e bases de dados, as revises conjuntas de
concepes atravs de conferncias CAD, permitindo uma reviso simultnea a partir
de locais muito distanciados, configurao remota de produtos, etc.
A aplicao da Internet no design de produtos conduz a uma maior qualidade dos
novos produtos e a redues nos custos de desenvolvimento e do time-to-market.
210
5.5.7. SISTEMAS PERICIAIS OU EXPERT SYSTEMS

Os ltimos avanos em tecnologias de informao centram-se no campo da
denominada
inteligncia
artificial,
procurando
reproduzir
no
computador
comportamento inteligente do ser humano. Trata-se de construir redes neurais

artificiais, com o objectivo de reproduzir o mecanismo fsico do funcionamento do
crebro humano. Assim, aparecem os sistemas periciais. O trabalho dos sistemas
periciais encontrar um conjunto de solues possveis, a partir de um conjunto de
informaes, previamente proporcionadas [Metaxiotis e Psarras, 2003]. Desta forma,
facilita-se o trabalho do gestor, uma vez que este dispe de um menor nmero de
alternativas para efectuar a escolha.
Basicamente, um sistema pericial consta de um conjunto de algoritmos48 que
permitem simular o raciocnio e, a partir do conjunto de dados introduzidos no
sistema,49 capaz de inferir novos dados [Balachandra, 2000]. O sistema pericial
procura substituir um perito no tema abordado, acumulando os conhecimentos desse
perito atravs de um conjunto de algoritmos.
Como exemplo prtico da aplicao de sistemas periciais no processo de concepo e
desenvolvimento de novos produtos industriais pode considerar-se um sistema que
seja capaz de projectar os custos provveis de produo de vrios componentes ou
conjuntos de componentes integrados e que proporciona recomendaes em relao
sua produo [Metaxiotis e Psarras, 2003]. No monitor do computador aparecem
diferentes menus, em que cada um relaciona os diferentes aspectos do design de cada
componente com os materiais e processos utilizados. Cada menu proporciona nveis
sucessivos de possveis solues, existindo, alm disso, valores automticos por
omisso, que o engenheiro normalmente no especificaria. Quando o designer
completa a sequncia do menu, o sistema calcula o custo aproximado dos
componentes, assim como o tempo utilizado na sua produo.
48
49
Este conjunto de algoritmos o que se designa de motor de inferncia.

O conjunto de dados conhecido como base de conhecimentos.
211
Estes
sistemas
periciais
conseguem
reduzir
time-to-market,
ao
acumular
conhecimentos de vrios peritos na matria, que simplificam de forma considervel a

escolha entre as diferentes alternativas de design existentes.
5.5.8. GROUPWARE
Trata-se de uma designao que engloba uma grande variedade de tecnologias, que
permitem s equipas de trabalho desenvolverem uma interaco electrnica. Deste
modo, possvel conseguir formar equipas de desenvolvimento eficientes, sem a
necessidade de que todos os elementos da equipa se encontrem localizados no mesmo
espao fsico.
O groupware pode definir-se como a tecnologia que permite aos utilizadores gerir
documentos e projectos em grupo [Lewkowicz e Zacklad, 2002]. a unio que
assegura que todos os elementos da organizao possam introduzir e aceder mesma
informao e trocar documentos a partir de mltiplas localizaes. Schmidt, MontoyaWeiss e Massey (2001) define-o como aquele software que permite que grupos de
pessoas colaborem numa tarefa comum e proporciona a envolvente adequada para
essa cooperao. Para que um software possa ser classificado como groupware deve
reunir, pelo menos, uma das trs caractersticas seguintes [Schmidt, Montoya-Weiss e
Massey, 2001]:
1. promover a colaborao e coordenao entre as pessoas;
2. proporcionar a possibilidade de partilhar informao;
3. permitir a comunicao entre grupos de pessoas.
O groupware considerado como um subconjunto da denominada informtica
cooperativa ou colaborativa, que se define como as tecnologias informticas que
permitem que duas ou mais pessoas comuniquem entre si, partilhem informao e
coordenem as suas actividades, enquanto que a informtica cooperativa a tecnologia
(hardware+software+infra-estrutura) que permite que isto seja assim [Lewkowicz e
Zacklad, 2002].
212
O rpido crescimento experimentado por esta tcnica nos ltimos anos pode ter
resultado, entre outras razes, de:
a ampla implantao das infra-estruturas necessrias para a utilizao do

groupware, especialmente as redes internas (intranets) e o correio electrnico,
que atingem actualmente uma dimenso que permitiu aos fabricantes de
software desenvolver novas aplicaes melhoradas para o trabalho em grupo;
os computadores pessoais actualmente utilizados pelas empresas apresentam a

capacidade
necessria
para
utilizao
dos
sofisticados
programas
desenvolvidos pelos fabricantes de software;
as organizaes orientaram a sua ateno para a utilizao da informtica no

trabalho em grupo, como forma de obter melhoramentos na produtividade.
Como se pode observar, todo este conjunto de aplicaes, agrupadas sob a designao
groupware, permitem facilitar em grande medida a comunicao no interior das
equipas de desenvolvimento de novos produtos, proporcionando uma rpida tomada
de decises, sem necessidade de proximidade fsica entre os seus elementos. Isto
contribuir para reduzir o time-to-market dos novos produtos.
5.5.9. GESTO DE DADOS DE PRODUTO OU PRODUCT DATA MANAGEMENT

(PDM)
Um sistema de gesto de dados de produto um ambiente informtico, que permite
gerir e controlar o conjunto de dados relativos ao processo de concepo de novos
produtos e engenharia de processos [Gao, Aziz, Maropoulos e Cheung, 2003].
Alguns trabalhos empricos demonstraram que a maioria dos engenheiros utilizam
apenas 20% do seu tempo no projecto de novos produtos, utilizando quase o dobro do
tempo (aproximadamente 35%) na procura e verificao de dados, reviso de
projectos, realizao de clculos e no desenho [Gascoigne, 1995]. Portanto, parece
evidente que se os responsveis por realizar o design de novos produtos dedicam
cerca de 80% a outras tarefas, ser possvel reduzir o time-to-market dos novos
produtos, diminuindo a realizao desta srie de tarefas anexas ao processo de
concepo.
213
Para conseguir este objectivo aparecem os sistemas PDM, que conseguem simplificar o
processo de processamento de dados relativos ao design de novos produtos. Desta
forma os responsveis pelo design podem dedicar a maior parte do seu tempo ao
processo de design em si, obtendo rapidamente os dados de que necessitam, apenas
tendo que os solicitar ao sistema PDM. Na figura 35 apresenta-se o esquema de
funcionamento de um destes sistemas.
O desafio consiste em maximizar a reduo do time-to-market obtido com a
engenharia
simultnea,
controlando
os
dados
do
projecto
distribuindo-os
automaticamente s pessoas que necessitem deles e quando necessitem. Para isso o

sistema PDM mantm os dados originais numa aplicao informtica segura, onde a
sua integridade est assegurada e todas as alteraes nesses dados originais so
controlados e gravados.
Figura 35: Viso funcional de um sistema PDM
Utilizador
Utilizador
Pedidos e actualizaes de dados

Aplicaes
Sistema PDM
CAD/CAM e NC
Documentao, inventrios, etc.
Dados
Controlo
Controlo
Base de dados central
Dados
Dados
Arquivos privados
Arquivos geridos
Fonte: Gascoigne (1995)
Alm disso, as cpias dos dados originais podem ser livremente distribudas a
membros de diferentes departamentos, para serem revistas, analisadas e aprovadas.
Quando se realiza uma alterao nesses dados, uma cpia modificada armazenada
junto aos dados iniciais que continuam no seu estado original.
214
Portanto, os sistemas PDM podem ser considerados como uma ferramenta importante
para ajudar os fabricantes a melhorar a qualidade dos seus produtos, acelerar o timeto-market e reduzir os custos de desenvolvimento de novos produtos.
O sistema PDM encarrega-se de gerir a base de dados central da empresa,
proporcionando as informaes solicitadas pelos diferentes utilizadores que trabalham
com diferentes aplicaes informticas, em funo da sua necessidade especfica. O
sistema tambm ser responsvel por manter actualizada a base de dados central,
modificando-a em funo dos avanos obtidos pelos diferentes elementos da equipa de
design e controlando as possveis modificaes no desejadas.
Em definitivo, trata-se de um sistema informtico que permite que os elementos da
equipa de design e desenvolvimento de novos produtos se concentrem num trabalho
meramente criativo, isentando-os da realizao de tarefas administrativas e facilitando
o seu acesso s diferentes fontes de informao disponveis no interior da empresa.
Os principais benefcios resultantes da utilizao de um sistema PDM so os seguintes
[Weber, Werner e Deubel, 2003]:
1. Reduo do time-to-market. Este sem dvida o principal benefcio obtido com
a sua aplicao, j que com ele se consegue:
aumentar
velocidade
de
realizao
das
diferentes
tarefas
ao
proporcionar a disponibilidade imediata da informao necessria;
proporcionar a gesto simultnea de actividades;
permitir aos elementos da equipa o acesso a todos os dados relevantes,

em qualquer instante de tempo e com a garantia de que se est sempre
a trabalhar com a verso mais actualizada;
2. Melhoramentos na produtividade do design. Originados pela reduo do tempo

aplicado no design, evitando a duplicidade e permitindo que os designers se
concentrem exclusivamente na actividade de design e se esqueam da
burocracia associada ao processo;
3. Melhor utilizao das capacidades criativas da equipa;
4. Fcil utilizao;
5. Integridade dos dados;
6. Melhor controlo do projecto;
215
7. Melhor gesto nas modificaes do design.

Esta tcnica tem demonstrado, na prtica, as suas importantes vantagens. Assim, em
resultado da aplicao dos sistemas PDM, a IBM conseguiu reduzir em 70% o tempo
utilizado na realizao de alteraes de engenharia; a Diebold, Inc. reduziu o tempo de
mudana em 30% e a General Dynamics Space Systems Div. reduziu o tempo de
design em 45% e diminuiu o nmero de alteraes de engenharia em 73% [Miller,
1997].
216
CAPTULO 6
METODOLOGIA
Neste captulo apresenta-se uma breve caracterizao do sector dos componentes para
a indstria automvel em Portugal, com base em elementos de fontes secundrias. De
seguida, abordam-se os objectivos, a importncia e a metodologia utilizada no
trabalho de investigao, assim como os procedimentos dos testes desenvolvidos e o
tratamento estatstico utilizado. Por ltimo, apresentam-se os resultados obtidos e a
sua discusso.
6.1. BREVE CARACTERIZAO DO SECTOR DOS COMPONENTES

PARA A INDSTRIA AUTOMVEL EM PORTUGAL
O forte crescimento do mercado automvel conduziu a uma aposta constante na
modernizao em conjunto do veculo e da prpria indstria, o que a tornou numa das
mais importantes actividades industriais do mundo, uma verdadeira indstria das
indstrias50, ponto de confluncia dos mais variados sectores industriais. O automvel
hoje o produto de uma indstria global, com uma cadeia de valor estruturada,
embora no rigidamente hierarquizada, e faz parte do dia-a-dia das comunidades. As
exigncias ao nvel de materiais e componentes abrangem praticamente todos os
subsectores da indstria transformadora, desde a metalomecnica borracha, da
electrnica ao txtil, do vidro aos plsticos. Um automvel actualmente composto,
em mdia, por cerca de 12.000 componentes fornecidos por uma competitiva e
diversificada rede de fornecedores [Dodgson, 1994].
Os fornecedores desempenham assim um papel chave no seio da indstria, com
significativo aumento do peso dos seus investimentos no sector, dada a sua
importncia crescente no processo de produo e, em parte significativa, no mbito da
investigao e engenharia. Por outro lado, os fornecedores da indstria automvel tm
50
Assim designada pelo economista Peter Drucker na sua obra The Concept of the Corporation, em 1946
217
intensificado a sua importncia enquanto fonte de criao de emprego, tornando-se

um alvo privilegiado da ateno quer das empresas quer dos governos.
A indstria automvel portuguesa conta com uma histria de algumas dcadas,
durante as quais foi possvel observar a evoluo de uma indstria dispersa, pouco
qualificada e tecnologicamente pouco desenvolvida para um sector industrial que tende
a acompanhar a evoluo de uma indstria automvel global muito dinmica e
competitiva. O desenvolvimento do sector automvel em Portugal nas dcadas
recentes tem sido fortemente condicionado pela evoluo da poltica industrial e pelo
papel do investimento estrangeiro, nomeadamente no que respeita instalao de
unidades de montagem local, verdadeiros motores do desenvolvimento da indstria de
componentes [Inteli, 2000].
Actualmente, a indstria automvel portuguesa est estruturada em cinco unidades de
montagem e num universo de cerca de 180 empresas de componentes, representando
um conjunto alargado de subsectores (do fabrico de moldes e ferramentas ao
processamento de plsticos ou metalomecnica) e de tipologias de fornecedores
(desde fornecedores de matria-prima a integradores de sistemas). No conjunto, a
montagem e o sector de componentes representam uma importante contribuio para
o desenvolvimento da economia, traduzida no s pelo peso nos principais indicadores
econmicos, mas tambm pelo efeito indutor de desenvolvimentos tecnolgicos e
organizacionais.
O peso na economia considervel. A contribuio desta indstria para o PIB era, em
2001, de cerca de 1,84%, dos quais 0,5% respeitam montagem de veculos e 1,34%
ao sector de componentes (Quadro 31). No plano das exportaes, a indstria,
representa cerca de um quarto do total, 23%, valor para o qual contribuem a
montagem com 13% e o sector de componentes com 10%, sendo globalmente a maior
fonte de exportaes nacional. O emprego associado a esta indstria representa cerca
de 4% do total do emprego associado indstria transformadora.
218
Quadro 31: Importncia da indstria automvel na economia em 2001

Indicador
Valor (%)
Peso no PIB
1,85
Montagem
0,51
Componentes
1,34
Peso nas exportaes
23
Montagem
13
Componentes
10
Emprego (face a total da indstria transformadora)
4,1
Montagem
0,8
Componentes
3,3
Fonte: AIMA51 e AFIA52
A indstria de componentes para automvel em Portugal tem registado uma evoluo

bastante positiva nas ltimas dcadas. Durante a dcada de oitenta e o incio da
dcada
de
noventa,
sector
de
componentes
para
automvel
cresceu
fundamentalmente custa das exportaes, uma vez que o mercado interno era de
pequena dimenso e estava estagnado (Veloso et al., 2000). A entrada em
funcionamento da AutoEuropa, em 1995, revitalizou de forma substancial o sector,
induzindo um crescimento acentuado das vendas para o mercado interno, devido no
s ao aumento do volume de montagem, como igualmente ao aumento da
incorporao nacional dos componentes nos veculos produzidos (Inteli, 2000).
Este crescimento do mercado interno no desviou a ateno dos mercados externos,
tendo continuado o crescimento das exportaes, que estabilizaram em torno de dois
teros do volume de negcios do sector, o que revela a vertente exportadora das
empresas de componentes instaladas em Portugal. No conjunto, o sector viu a sua
dimenso triplicar ao longo da dcada de 90, para um valor de cerca de 4.000 milhes
de euros anuais, segundo dados da Associao dos Fabricantes para a Indstria
Automvel (AFIA),53 associao que representa as empresas do sector.
51
52
53
AIMA Associao dos Industriais de Montagem de Automveis

AFIA Associao de Fabricantes para a Indstria Automvel
AFIA, vrias estatsticas, http://www.afia-afia.pt
219
O sector de componentes para a indstria automvel composto por cerca de 180

empresas (um nmero de referncia avanado pela AFIA), com reas de actividade
que vo desde a produo de motores ou peas para motores at ao fabrico de moldes
e ferramentas. Actualmente, a indstria de componentes d emprego a cerca de
37.500 pessoas, segundo a AFIA, um valor que, embora estvel desde h trs anos,
representa um crescimento considervel face ao incio da dcada de 90. O emprego
associado ao fabrico de componentes para automvel representa cerca de 3,4% da
populao empregada pela indstria transformadora em Portugal.
As cerca de 180 empresas contabilizadas no sector representam actividades
distribudas por um conjunto de sectores e diferentes nveis de responsabilidade na
cadeia de valor. A amostra de empresas do IStrat,54 representando cerca de metade
destas empresas, permite caracterizar estas diferenas, traando um perfil com
significativo rigor das empresas e do sector como um todo.
De acordo com a amostra IStrat, pode observar-se na figura 36 a proporo entre as
empresas
de
capital
maioritariamente
nacional
as
empresas
de
capital
maioritariamente estrangeiro. De entre o total de empresas, a grande maioria (80%)

dedica mais de metade da sua actividade ao sector automvel (Figura 37).
Figura 36: Empresas Portuguesas versus Estrangeiras
Estrangeiras
47,0%
Portuguesas
53,0%
Fonte: IStrat
54
O trabalho do IStrat Informao Estratgica para o Automvel junto das empresas permitiu a recolha de
dados sobre um vasto conjunto de indicadores que representam cerca de um tero do nmero de empresas
e dos recursos humanos associados a estas empresas e cerca de um quarto do volume de negcios do sector
de componentes (http://www.istrat.inteli.pt).
220
Figura 37: Peso do sector automvel na actividade
At 25%
11,0%
26% a 50%
9,0%
51% a 75%
16,0%
76% a 100%
64,0%
Fonte: IStrat
Um perfil da distribuio por escales de dimenso revela uma predominncia clara de

empresas com volumes de negcios at 25 milhes de euros (cerca de 80% do total),
sendo relevante a importncia das empresas com volume de negcios at cinco
milhes de euros, isto , cerca de 1 milho de contos na moeda antiga, que
representam perto de um tero do total de empresas analisadas (Figura 38).
Figura 38: Dimenso das empresas (volume de negcios em 2001)
8%
4% 1%
26%
7%
At 2.5M
2.5 a 5M
5 a 10 M
10 a 2 5 M
25 a 50M
9%
22%
5 0 a 12 5 M
12 5 a 2 5 0 M
M a i s de 2 5 0 M
23%
Fonte: IStrat
Na amostra IStrat, considerando como indicador o nmero de trabalhadores,

evidente a predominncia de pequenas e mdias empresas, sendo que cerca de 90%
das empresas tm at 500 trabalhadores (Figura 39).
221
Figura 39: Dimenso das empresas (n. de trabalhadores em 2001)
8%
1% 1%
At 49
18%
50 a 99
100 a 249
23%
250 a 499
19%
500 a 999
1000 a 4999
Mais de 5000
30%
Fonte: IStrat
A distribuio regional das empresas de componentes no homognea ao longo do

pas, concentrando-se na regio litoral entre a pennsula de Setbal e Viana do
Castelo. As zonas do Porto/Braga, Aveiro e Lisboa/Setbal constituem trs grandes
plos desta indstria a nvel nacional (Quadro 32), a que acresce a zona de Leiria,
onde as actividades de produo de moldes e injeco de plsticos assumem grande
expresso.
Quadro 32: Distribuio regional das empresas de componentes
N. de Empresas
(%)
Volume de Facturao
(%)
N. de Trabalhadores
(%)
30,6
12,5
10,2
27,5
16,2
14,5
Castelo Branco
1,4
0,2
0,2
Coimbra
vora
1,4
1,4
1,1
0,2
3,3
0,1
1,4
12,5
0,1
1,6
0,2
4,8
Lisboa
Portalegre
6,9
1,4
35,3
1,6
34,8
2,7
Porto
Santarm
13,9
2,8
7,3
0,7
11,8
1,1
8,3
5,6
12,9
1,2
4,0
6,3
Distrito
Aveiro
Braga
Guarda
Leiria
Setbal
Viseu
Fonte: IStrat
De resto, possvel identificar algumas tendncias em termos de actividade

desenvolvida em funo da localizao geogrfica da empresa. Assim, verifica-se
222
alguma especializao nas reas da produo de componentes metlicos e de

cablagens na zona norte, no fabrico de moldes e injeco de componentes em plstico
na zona centro e na produo de componentes elctricos e electrnicos na zona sul
(Lisboa e Setbal).
Uma anlise da indstria por subsector (associado s principais reas tecnolgicas)
revela um peso considervel do processamento de metais, nos subsectores da
metalomecnica e da metalurgia, que representam, cerca de 40% do total de
empresas, 44% do volume de negcios e 48,5% das empresas analisadas (Quadro
33).
Quadro 33: Peso dos principais subsectores
Subsector
N. de
Empresas
(%)
Volume de
Facturao
(%)
N. de
Trabalhadores
(%)
Componentes Elctricos e
Electrnicos
Componentes Plsticos
6,3
22,1
15,7
12,5
10,1
11,7
Metalomecnica
Metalurgia
29,2
20,8
29,6
14,1
34,6
13,9
4,2
4,2
1,4
2,0
2,7
1,3
22,9
20,8
20,2
Moldes e Ferramentas
Txteis
Outros
Fonte: IStrat
A produo de componentes plsticos ocupa cerca de 12% do total de empresas,

representando 10% do volume de negcios do sector e 12% do emprego. Saliente-se,
ainda, a produo de componentes elctricos e electrnicos que, representando apenas
cerca de 6% das empresas da amostra, traduz 22% do volume de negcios e cerca de
16% do emprego, reflectindo a dimenso acima da mdia das empresas deste
subsector tecnolgico.
No que diz respeito s tecnologias, as mais representadas nas empresas portuguesas
so
as
relacionadas
com
os
subsectores
anteriormente
referidos
como
mais
importantes, destacando-se a estampagem, a fundio e a injeco de plsticos, bem

como as tecnologias de suporte, nomeadamente de corte, soldadura e montagem.
223
Destacam-se, ainda, as capacidades e competncias ao nvel do fabrico de moldes para

injeco de plstico ou alumnio, produtos em que Portugal tem vindo a assumir uma
posio de relevo escala global. O quadro 34 sintetiza as principais tecnologias em
funo do respectivo tipo de componentes.
Quadro 34: Principais tecnologias nas empresas portuguesas
Componentes Discretos
Peas Estampadas
Componentes plsticos
Tecnologias
Conformao de Chapa/Estampagem/Corte/Soldadura
(...)
Injeco de Plstico
Injeco de Plstico com Gs
Injeco Bi-material
Injeco a Baixa Presso com Txtil
Soldadura Plsticos (a quente e por ultra-sons)
Corte por Laser
(...)
Txteis
Peas Fundidas
Ferramentas
Produo Tecidos
Produo Tecidos-no-Tecidos
(...)
Fundio Alumnio
Fundio Ferro
(...)
Produo Moldes Injeco Plstico
Produo de Ferramentas de Estampagem
Produo de Ferramentas de Fundio
(...)
Fonte: IStrat
O mercado externo representa actualmente, de acordo com os dados do IStrat, cerca

de 69% do volume de negcios do sector, sendo a maior parte das exportaes
dedicada ao mercado europeu. Mais de dois teros das empresas (71%) exportam
mais de metade da sua produo.
Em termos globais, os principais mercados de exportao so os mercados da Unio
Europeia, com a Alemanha, a Frana e a Espanha a revelarem uma importncia
considervel, que se tem mantido ao longo dos ltimos anos. Em 2001, a Alemanha foi
alvo de exportao por parte de um tero das empresas portuguesas, seguida da
Espanha, 26%, da Frana, 21%, e do Reino Unido, 14%.
Face ao volume total de negcios realizados com o estrangeiro, a Alemanha
representava no mesmo ano cerca de 43% das exportaes, enquanto a Espanha
224
representava cerca de 29% e a Frana cerca de 10% do total. Registe-se o

crescimento em importncia da Espanha entre 1996 e 2001, em que passou de um
peso de 18,5%, para uns mais expressivos 29%, enquanto a Frana reduzia a sua
importncia dos 19%, para os 10%.
O tipo de produtos est directamente associado ao posicionamento das empresas na
cadeia de valor. De facto, se a maioria das empresas fornece produtos em primeira
linha, isto , directamente a um construtor numa unidade de montagem (Figura 40), o
que se verifica que uns expressivos 68% das empresas tm 25% ou menos da sua
produo afecta a produtos fornecidos desta forma (Figura 41), enquanto apenas 20%
fornecem mais de metade da sua produo em primeira linha. Perto de dois teros das
empresas realizam fornecimentos em segunda linha.
Figura 40: Estrutura da cadeia de fornecimento
1 Linha
2 Linha
Reposio
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Fonte: IStrat
Figura 41: Peso dos fornecimentos em 1 linha
51 a 75%
12,0%
76 a 100%
8,0%
26 a 50%
12,0%
0 a 25%
68,0%
Fonte: IStrat
225
Esta discrepncia pode ser explicada pela tipologia de fornecedores presentes em

Portugal.
posicionamento
dos
fornecedores
depende
de
um
conjunto
de
competncias e capacidades que lhes permitem assumir um papel de maior ou menor

responsabilidade perante os clientes.
O sector de componentes para a indstria automvel em Portugal est estruturado da
seguinte forma (Veloso et al., 2000):
Presena de um pequeno conjunto de integradores de sistemas multinacionais

que asseguram o fornecimento de subsistemas s unidades de montagem,
nomeadamente AutoEuropa;
Algumas empresas estrangeiras e um ncleo muito reduzido de empresas de

capital maioritariamente nacional tm vindo a desenvolver um papel de
especialistas de mdulos e sistemas, com capacidade de desenvolvimento de
solues especficas e com capacidade de integrao e de gesto de uma cadeia
de valor complexa a montante;
maioria
das
empresas
de
pequena
mdia
dimenso
assume
um
posicionamento como especialista em componentes, com alguma capacidade de

montagem complementar e com capacidades pouco desenvolvidas de projecto;
Um conjunto de fornecedores da rea dos moldes e ferramentas tm um papel

importante enquanto fornecedores de ferramentas especializadas. A explorao
de sinergias entre fornecedores de ferramentas especializadas e especialistas
de mdulos e sistemas ou especialistas em componentes encontra vrios
exemplos no seio da indstria, nomeadamente entre as maiores empresas de
capital portugus.
6.2. METODOLOGIA DA INVESTIGAO

6.2.1. INTRODUO
Neste trabalho de investigao analisam-se os resultados obtidos de um inqurito,
realizado no 1 semestre de 2003, a 186 empresas portuguesas pertencentes ao
sector dos componentes para a indstria automvel. A lista das empresas utilizada foi
disponibilizada pela Associao de Fabricantes para a Indstria Automvel (AFIA).
226
A concepo e elaborao do questionrio basearam-se numa extensa consulta

bibliogrfica. A verso preliminar do questionrio foi desenvolvida com base em
trabalhos de investigao anteriores sobre o xito e/ou fracasso do desenvolvimento
de novos produtos (ANEXO 1). Esta verso do questionrio foi analisada por alguns
investigadores experientes e gestores de I&D com o objectivo de eliminar qualquer
questo confusa e identificar possveis problemas de interpretao.
Aps esta fase, procurou-se melhorar o questionrio com as sugestes e comentrios
obtidos. As alteraes que se registaram foram basicamente a nvel estrutural. A
verso final do questionrio encontra-se no ANEXO 2.
6.2.2. QUESTIONRIO
A concepo e elaborao do questionrio iniciaram-se com a identificao de

conceitos chave na literatura cientfica. A maioria das questes consideradas foi
elaborada de acordo com elementos referidos em investigaes anteriores [Griffin,
1997a, 1997c e 1993; Zirger e Hartley, 1996; Nijssen e Lieshout, 1995; Cooper,
1979a].
A verso final do questionrio utilizada para a recolha de dados foi dividida em quatro
partes. A primeira parte solicitava informao geral da empresa e acerca do
responsvel pelo preenchimento do questionrio.
Na segunda parte do questionrio, procurava-se caracterizar o sector industrial e o
meio envolvente em que a empresa desenvolve a sua actividade. Os inquiridos
deveriam indicar a sua anlise atravs de uma escala do tipo Likert. A escala era
constituda por cinco nveis, desde um nvel de Muito baixo/a (1), at um nvel de
Muito alto/a (5). Nesta parte do questionrio tambm se pretendia analisar a poltica
de inovao de produto e as actividades de concepo e desenvolvimento de novos
produtos da empresa. Em particular, os inquiridos deveriam indicar o grau de
participao do departamento de marketing e de produo, dos engenheiros e
227
designers, clientes, fornecedores e distribuidores, de acordo com a escala de Likert j

referida.
A terceira parte procurava medir o xito dos novos produtos na empresa. A
comparao entre projectos difcil, especialmente quando a amostra inclui um
conjunto de empresas to diverso. Assim, de forma a evitar problemas de definio e
conseguir comparar diferentes empresas, foram utilizadas medidas de desempenho
relativas. Todas estas medidas foram avaliadas atravs de escalas de Likert de 5
pontos, em que os inquiridos comparavam o desempenho dos seus novos produtos
com o desempenho mdio da indstria. A escala era constituda por cinco nveis, desde
um nvel de Muito abaixo da mdia (1), at um nvel de Muito acima da mdia (5).
Estas escalas subjectivas so adequadas porque identificam as percepes dos
inquiridos e permitem comparaes entre empresas. A utilizao destas escalas
subjectivas pode ser criticada por falta de medidas de desempenho padro de
produtos. No entanto, isto o resultado das diferenas entre empresas, indstrias,
condies econmicas e situaes temporrias. Existem diversos estudos que utilizam
estas escalas subjectivas [Song e Parry, 1996; Olson, Walker Jr e Ruekert, 1995;
Kleinschmidt, 1995; Youssef, 1995 e 1994].
A quarta e ltima parte do questionrio procurava determinar o nvel de utilizao de
diferentes mtodos e tcnicas que permitem melhorar a eficincia do processo de
concepo e desenvolvimento de novos produtos e reduzir o ciclo de desenvolvimento
(development cycle time). Para limitar a extenso do questionrio, a investigao foi
limitada a 32 tcnicas e ferramentas. Apenas as tcnicas e ferramentas que
demonstraram algum nvel de utilizao e de importncia pelas empresas na
investigao preliminar que foram seleccionadas para o estudo. As tcnicas e
ferramentas foram agrupadas em quatro conjuntos, de acordo com a classificao
apresentada na seco 6 do captulo 3. Todas estas tcnicas e ferramentas foram
avaliadas atravs de escalas de Likert de 5 pontos, em que os inquiridos as
classificavam de acordo com o menor ou maior grau de satisfao resultante da sua
utilizao.
228
A varivel aplicao da tcnica foi questionada em cada tcnica utilizando uma escala
binominal (sim/no). O termo aplicao no foi especificado, indicando quer a
aplicao formal quer a aplicao informal.55
6.2.3. INQURITO
No total, foram contactadas por telefone 186 empresas, com o objectivo de
participarem no estudo. Apenas 110 empresas que satisfizeram o critrio para
participar no inqurito, isto , responderam afirmativamente seguinte questo:
Durante o perodo de 1997-2002, a sua empresa introduziu no mercado algum
produto novo ou significativamente melhorado no contexto da empresa? A cada uma
destas empresas foi enviado por correio um envelope com um questionrio, uma carta
de apresentao do trabalho de investigao (ANEXO 3) e um envelope de resposta.
Cerca de 5 semanas aps o envio do questionrio, as empresas que ainda no haviam
respondido ao questionrio foram contactadas por telefone, com o objectivo de
solicitar novamente o preenchimento e reenvio do questionrio. Em resultado deste
processo obteve-se uma amostra final de 32 empresas, isto , uma taxa de resposta
de 29,1%.
No existe uma diferena notvel entre as empresas que responderam ao inqurito e
as que constituem a lista inicial (as respostas ao questionrio reflectem a populao).
Do conjunto de empresas que no responderam ao questionrio, algumas foram
aleatoriamente seleccionadas para determinar as razes da no resposta. As principais
razes apontadas para a no colaborao com o estudo emprico (inqurito/mail
survey) foram: norma da empresa no responder a questionrios e falta de tempo
disponvel para responder ao questionrio.
55
possvel que os inquiridos possam ter a tendncia de afirmar a aplicao de ferramentas e tcnicas, de
modo a transmitirem alguma sofisticao e organizao. por isso aconselhvel interpretar os resultados
obtidos com precauo.
229
As razes apresentadas pelas 76 empresas que no participaram no estudo emprico

(inqurito/mail survey), ou seja, as empresas que responderam negativamente
questo colocada, foram:
1. Empresas que pertencem a uma multinacional que realiza a concepo e
desenvolvimento de novos produtos num outro pas, maioritariamente, na
designada sede ou empresa-me (16 empresas);
2. Empresas que apenas produzem produtos de acordo com as especificaes do
cliente empresas fazedoras (58 empresas);
3. Empresas que fazem a incorporao de diversos componentes num produto
final e/ou componente integrado empresas montadoras (2 empresas).
6.2.4. ANLISE DOS DADOS
A anlise estatstica dos dados foi realizada atravs da verso 11.5 do pacote
estatstico SPSS. A validade de um inqurito pode ser realizada em duas fases,
primeiro faz-se a validao do contedo, usualmente realizada pelo inquiridor, depois
procede-se anlise da validao do constructo. A validade do contedo foi realizada
pelo inquiridor [Yusof e Aspinwall, 2000; Churchill, 1979], enquanto que para se testar
a validao do constructo foi utilizada a metodologia estatstica da anlise das
componentes principais.
A anlise factorial , por definio, um conjunto de tcnicas estatsticas que procura
explicar a correlao entre as variveis observveis, simplificando os dados atravs da
reduo do nmero de variveis necessrias para os descrever. A anlise factorial
pressupe a existncia de um nmero menor de variveis no observveis (factores)
subjacentes aos dados, que expressam o que existe de comum nas variveis originais.
O mtodo de estimao utilizado para a extraco de factores foi o mtodo de
extraco das componentes principais. A anlise das componentes principais um
mtodo estatstico multivariado que permite transformar um conjunto de variveis
quantitativas iniciais correlacionadas entre si (x1, x2,...,xp), noutro conjunto com menor
nmero de variveis no correlacionadas (ortogonais) e designadas por componentes
principais (y1, y2,...,yp), que resultam de combinaes lineares das variveis iniciais,
reduzindo a complexidade de interpretao dos dados. Saliente-se, ainda, que as
componentes principais so calculadas por ordem decrescente de importncia, isto , a
230
primeira explica a mxima varincia dos dados, a segunda a mxima varincia ainda
no explicada pela primeira, e assim sucessivamente. A ltima componente ser a que
menos contribui para a explicao da varincia total dos dados.
O nmero de componentes principais necessrias para descrever os dados, pode ser
obtido atravs de um dos seguintes procedimentos [Pestana e Gageiro, 1998]. Quando
o nmero de variveis menor ou igual a 30, deve utilizar-se o critrio de KaiserMeyer-Olkin (KMO), extraindo-se um nmero de factores igual ao nmero de valores
prprios maiores do que um (Initial eigenvalues> 1).56
Um outro critrio para a extraco do nmero de factores, sugerido por Pestana e
Gageiro (1998), consiste em reter as componentes que explicam pelo menos 60% da
varincia total. Para se poder aplicar o modelo factorial deve existir alguma correlao
entre as variveis. Se o valor da correlao no for significativo, pouco provvel que
as variveis apresentem factores comuns.
O Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) uma estatstica que permite aferir a qualidade das
correlaes entre as variveis de forma a prosseguir a anlise factorial. Valores do
KMO perto de um indicam que a anlise factorial significativa, enquanto que para
valores inferiores 0,5 a anlise factorial no significativa, porque existe uma
correlao fraca entre as variveis. O objectivo final a reduo da dimenso dos
dados, sem perda de informao.
Aps se efectuar a anlise referente a cada uma das dimenses definidas nas questes
5, 8 e 10, procurou-se testar a fidelidade e a validade das mesmas. Para testar a
fidelidade destas dimenses utilizou-se o mtodo do coeficiente de Cronbach alfa, que
procura medir a consistncia interna dos factores. A consistncia interna dos factores
define-se como a proporo da variabilidade nas respostas que resulta de diferenas
nos inquiridos. Isto , as respostas diferem no porque o inqurito seja confuso e leve
a diferentes interpretaes, mas porque os inquiridos tm diversas opinies. O alfa de
Cronbach uma das medidas mais usadas para verificao da consistncia interna de
um conjunto de itens. O valor mnimo utilizado neste estudo foi de 0,7, o que revela
56
A varincia das componentes designa-se por valores prprios (eigenvalues) ou razes caractersticas.
231
uma consistncia interna entre o razovel e muito boa (valores do alfa de Cronbach
superiores a 0,9).
Na anlise dos resultados foi utilizado o coeficiente de correlao de Pearson para
identificar possveis correlaes entre os dados.
Antes de terminar esta seco, importa referir que toda a informao disponibilizada
pelas empresas que participaram neste estudo confidencial, no sendo, portanto,
apresentada qualquer tipo de referncia s mesmas ao longo deste trabalho de
investigao.
6.3. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

6.3.1. INTRODUO
Este questionrio foi enviado a 110 empresas do sector dos componentes para a
indstria automvel, tendo sido obtida uma taxa de resposta de 29,1%. A taxa de
resposta considerada satisfatria, dado que o mnimo necessrio para se
extrapolarem concluses robustas de 20-25% [Yusof e Aspinwall, 2000].
6.3.2. CARACTERIZAO DA AMOSTRA
6.3.2.1. PARTE I
O objectivo da primeira parte do questionrio era obter alguma informao geral
acerca da empresa. Em particular, o nmero de trabalhadores de cada empresa que
participa no estudo. A figura 42 apresenta a distribuio do nmero de trabalhadores,
de acordo com a classificao apresentada no questionrio.
232
Figura 42: Nmero de trabalhadores
Mais de 500
12,5%
1-50
15,6%
51-100
15,6%
201-500
28,1%
101-200
28,1%
A anlise da figura 42 permite concluir que a maior percentagem de empresas

inquiridas se encontra nos intervalos 101-200 e 201-500.
6.3.2.2. PARTE II
Na segunda parte do questionrio as empresas foram questionadas acerca de alguns
indicadores e caractersticas do sector industrial e meio envolvente em que exercem a
sua actividade principal. Nomeadamente, o nvel de concorrncia no sector, a taxa de
crescimento do mercado, a rentabilidade do sector, a importncia da inovao
tecnolgica no nvel de competitividade e o nvel de estabilidade do meio envolvente.
Os inquiridos deveriam indicar a sua anlise atravs de uma escala do tipo Likert. A
escala era constituda por cinco nveis, desde um nvel de Muito baixo/a (1), at um
nvel de Muito alto/a (5).
A anlise dos dados permite aferir que este sector de actividade apresenta um nvel de
concorrncia globalmente elevado (Figura 43). No entanto, 3,1% das empresas
inquiridas afirmaram que o nvel de concorrncia no sector baixo.
233
Figura 43: Nvel de concorrncia no sector
Baixo
3,1%
Mdio
28,1%
Muito alto
34,4%
Alto
34,4%
Por outro lado, apenas um nmero reduzido de empresas considera provvel a

ocorrncia de um crescimento significativo do mercado das empresas de componentes
para a indstria automvel em Portugal. Cerca de metade dos inquiridos considera que
este sector industrial estagnou em termos de crescimento (Figura 44).
Figura 44: Crescimento do mercado
Alto
12,5%
Muito alto
Muito baixo
3,1%
9,4%
Baixo
25,0%
Mdio
50,0%
A figura 45 indica que apenas 25% das empresas, analisadas neste estudo,
consideram que a rentabilidade deste sector de actividade reduzida. Isto , cerca de
75% das empresas consideram que o sector dos componentes para a indstria
automvel apresenta um nvel de rentabilidade interessante.
234
Figura 45: Rentabilidade do sector
Alto
9,4%
Muito alto
3,1%
Baixo
25,0%
Mdio
62,5%
As empresas inquiridas referem, ainda, que o meio envolvente em que actuam

globalmente estvel (figura 46). Em particular, 18,8% das empresas caracterizam o
meio envolvente como sendo bastante estvel e 6,3% como sendo extremamente
estvel.
Figura 46: Estabilidade do meio envolvente
Muito alto
6,3%
Baixo
12,5%
Alto
18,8%
Mdio
62,4%
De acordo com os indicadores, como o nvel de concorrncia no sector, a taxa de

crescimento do mercado, a rentabilidade do sector e o nvel de estabilidade do meio
envolvente, o sector dos componentes para a indstria automvel constitui um factor
estratgico para o crescimento da competitividade industrial em Portugal. De facto,
como se pode observar, trata-se de um sector industrial com uma taxa de crescimento
do mercado positiva, associada a ndices de rentabilidade e estabilidade significativos.
Se, a este facto, se acrescentar um nvel de concorrncia elevado e uma acentuada
importncia da inovao tecnolgica na competitividade das empresas (Figura 47),
pode referir-se que o processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos
235
constitui uma fonte de criao de vantagens competitivas sustentadas no sector dos

componentes para a indstria automvel.
Figura 47: Importncia da inovao tecnolgica na competitividade
Mdio
6,5%
Muito alto
37,4%
Alto
56,1%
Nesta parte do questionrio tambm se pretendia analisar a poltica de inovao de

produto e as actividades de concepo e desenvolvimento de novos produtos da
empresa. Assim, as empresas foram questionadas sobre a existncia de uma
estratgia especfica para as suas actividades de concepo e desenvolvimento de
novos produtos. Os dados do estudo indicam que 84,4% das empresas tm uma
estratgia especfica de inovao de produtos. Este facto refora a importncia do
factor inovao no sector dos componentes para a indstria automvel em Portugal.
Em relao ao processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos utilizado
na empresa, metade das empresas afirmaram que utilizam um processo de natureza
funcional-sequencial e a outra metade um processo de natureza simultnea. A maioria
dos projectos de concepo e desenvolvimento de novos produtos so desenvolvidos
no interior da empresa (Quadro 35). No entanto, 9,4% das empresas referem que a
maioria dos projectos de desenvolvimento de novos produtos subcontratada no
exterior da empresa, o que evidencia a necessidade de desenvolver melhores
estruturas e competncias na rea da inovao de produtos.
236
Quadro 35: Projectos de concepo e desenvolvimento de novos produtos na empresa
Todos os projectos so desenvolvidos no

interior da empresa
56,3%
A maioria dos projectos desenvolvida no

interior da empresa
28,1%
50% dos projectos so desenvolvidos no

interior da empresa e os restantes 50% so
subcontratados no exterior
6,3%
A maioria dos projectos subcontratada no

exterior da empresa
9,4%
Relativamente estrutura do processo de concepo e desenvolvimento de novos

produtos, a mais utilizada pelas empresas um departamento de novos produtos ou
I&D, com elementos permanentes (Quadro 36).
Quadro 36: Estrutura do processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos na

empresa
Departamento de novos produtos ou I&D,
com elementos permanentes
56,3%
A maioria dos projectos desenvolvida no

interior da empresa
28,1%
50% dos projectos so desenvolvidos no

interior da empresa e os restantes 50% so
subcontratados no exterior
6,3%
A maioria dos projectos subcontratada no

exterior da empresa
9,4%
6.3.3. RESULTADOS
Antes de se proceder anlise dos dados resultantes do inqurito, realizou-se um
estudo da fidelidade e validade do questionrio.
237
Em relao fidelidade do questionrio, foi utilizado o mtodo de Cronbach alfa que

mede a consistncia interna existente num conjunto de dados. Quando este coeficiente
apresenta um valor baixo indica que a amostra das variveis seleccionadas no est
correlacionada com os valores reais, enquanto que um valor elevado deste coeficiente
indica que existe uma forte correlao entre os valores observados e os reais
[Churchill, 1979]. Para um conjunto de dados ter consistncia interna suficiente tem
que apresentar, no mnimo, um alfa de Cronbach de 0,7. Este mtodo permite,
tambm, identificar as variveis que devem ser eliminadas para melhorar a fidelidade
dos dados.
A metodologia desenvolvida para validao do constructo resulta da aplicao do
mtodo de extraco do nmero de factores que o SPSS utiliza por defeito
(componentes principais), extraindo-se um nmero de factores igual ao nmero de
valores prprios maiores do que um (critrio de Kaiser). O mtodo de rotao
escolhido o Varimax.57
Na anlise inicial procurou-se reduzir o nmero de variveis definidas nas questes 5,
8 e 10 do questionrio, atravs da formao de ndices, que podem ser mdias simples
das variveis que constituem cada factor. A formao destes ndices exige a posterior
verificao da sua consistncia interna.
Em relao questo 5, aps a realizao da anlise de fidelidade, verificou-se que a
consistncia interna desta questo melhorava significativamente com a eliminao da
varivel Q5.6, que corresponde ao nvel de participao dos distribuidores no processo
de concepo e desenvolvimento de novos produtos. O alfa de Cronbach aumentava de
0,6506 para 0,6865 (Quadro 37).
57
O SPSS utiliza vrios mtodos de rotao das componentes de modo a tornar os factores mais facilmente
interpretveis, porque procura transformar os coeficientes elevados em coeficientes ainda mais elevados e
os coeficientes baixos em coeficientes ainda mais baixos, procurando fazer desaparecer os valores
intermdios. Por exemplo, o Varimax minimiza o nmero de variveis com elevados coeficientes num factor.
Em geral, so considerados significativos os coeficientes iguais ou superiores a 0,5.
238
Quadro 37: Consistncia interna da questo 5
Questo
N de variveis
Valor inicial do alfa

de Cronbach
Varivel eliminada
Valor final do alfa

de Cronbach
0,6506
Q5.6
0,6865
Para testar a validao do constructo da questo 5 foi utilizada a metodologia

estatstica da anlise das componentes principais (quadro 38). No quadro tambm est
indicado o valor do critrio de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) que de 0,642, o que
permite aferir a qualidade das correlaes entre as variveis de forma a prosseguir a
anlise factorial.
Quadro 38: Factores retidos e varincia total explicada da questo 5
Questo
KMO
Eigenvalue
% da varincia devida ao
componente 1
Variveis
eliminadas
0,642
2,263
45,255
nenhuma
Dado que o valor do KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) superior a 0,5, identificou-se uma

componente, que permite descrever esta questo. Assim, construiu-se um ndice, com
a designao de ndice do grau de participao. Este ndice apresenta um valor do alfa
de Cronbach de 0,687, o que permite constatar a sua consistncia interna e validao.
Este ndice caracterizado pela mdia simples das variveis que o constituem.
Em relao questo 8, aps a realizao da anlise de fidelidade, verificou-se que a
consistncia interna desta questo melhorava significativamente com a eliminao da
varivel Q8.6, que corresponde quota de mercado mdia dos produtos. O alfa de
Cronbach aumenta de 0,6786 para 0,7083 (Quadro 39).
239
Quadro 39: Consistncia interna da questo 8
Questo
N de variveis

de Cronbach
Varivel
eliminada
Valor final do
alfa de Cronbach
10
0,6786
Q8.6
0,7083
Para testar a validao do constructo da questo 8 foi utilizada a metodologia

estatstica da anlise das componentes principais (ANEXO 4.1.). A anlise realizada
permitiu identificar que as medidas do desempenho dos novos produtos poderiam ser
agrupadas em trs componentes, cada uma constituda por uma combinao de
medidas (os valores prprios maiores do que 1 correspondem reteno de trs
componentes). A componente 4 j no considerada, porque o critrio adoptado para
a seleco das componentes corresponde a um valor prprio (initial eigenvalue) menor
do que um. A varincia total explicada pelas trs componentes de 68,463%, isto ,
as trs componentes explicam 68,463% da variabilidade das dez variveis originais.
No ANEXO 4.2. apresentada a matriz das componentes aps rotao pelo critrio
Varimax. Esta matriz mostra os coeficientes que relacionam as variveis com os
factores aps a rotao.58 O objectivo da rotao extremar os valores dos
coeficientes, de modo que cada varivel seja associada a apenas uma componente.
Normalmente, esta matriz tambm til para designar o significado das componentes.
A anlise da matriz das componentes aps rotao indica que a correlao entre a
varivel time-to-market dos novos produtos e a componente 1 de 0,873 e entre a
varivel frequncia de introduo de novos produtos no mercado e a componente 1
de 0,755. Deste modo, pode afirmar-se que estas duas variveis podero estar
associadas componente 1.
A correlao entre a varivel percentagem de novos produtos que obtm xito no
mercado e a componente 2 de 0,676 e entre a varivel percentagem de vendas que
resultam de produtos introduzidos nos ltimos trs anos e a componente 2 de 0,818.
Deste modo, pode afirmar-se que estas duas variveis podero estar associadas
componente 2.
58
Em geral, so considerados significativos os coeficientes iguais ou superiores a 0,5.
240
Em relao varivel nvel de satisfao dos clientes, a correlao com a componente

1 de 0,474 e com a componente 2 de 0,467. Assim, no h, neste caso, nenhum
coeficiente elevado associado a uma componente, o que torna pouco explcita a
afectao da varivel a uma particular componente. A mesma anlise vlida para a
varivel qualidade dos produtos, dado que a correlao desta varivel com a
componente 1 de 0,539 e com a componente 2 de 0,551. No entanto, a afectao
destas duas variveis componente 2 permite obter um valor do KMO (Kaiser-MeyerOlkin) de 0,635 para este modelo, o que justifica a deciso de as atribuir
componente 2.
A correlao entre a varivel custo unitrio dos produtos e a componente 3 de 0,627,
entre a varivel grau de compromisso e apoio da gesto de topo ao processo de
desenvolvimento de novos produtos e a componente 3 de 0,885 e entre a varivel
utilizao de equipas de desenvolvimento multifuncionais e a componente 3 de
0,659. Deste modo, pode afirmar-se que estas trs variveis podero estar associadas
componente 3.
Dado que o valor do KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) para este modelo superior a 0,5,
identificaram-se trs componentes, que permitem descrever esta questo. Assim,
construram-se trs ndices, que correspondem mdia aritmtica das variveis que
constituem cada uma das componentes formuladas, com a designao inicial de ndice
1, ndice 2 e ndice 3. Em funo destes resultados considerou-se a questo 8 validada
no que diz respeito validao do constructo.
A formao destes ndices exige a verificao da sua consistncia interna. Por
conseguinte,
para
avaliar
consistncia interna
da
questo
8,
ter-se-
em
considerao os resultados obtidos na anlise de componentes principais, constatandose que a consistncia interna desta questo melhorava significativamente com a
eliminao da varivel Q8.8, que corresponde varivel custo unitrio dos produtos. O
alfa de Cronbach aumenta de 0,5782 para 0,7544 (Quadro 40).
241
Quadro 40: Consistncia interna para validao da questo 8
ndice
N de variveis

de Cronbach
Varivel
eliminada
Valor final do
alfa de Cronbach
0,7679
nenhuma
0,7679
0,7258
Nenhuma
0,7258
0,5782
Q8.8
0,7544
De acordo com os resultados obtidos, pode afirmar-se que a questo 8 apresenta uma
consistncia interna boa, aps a eliminao das variveis quota de mercado mdia dos
produtos e custo unitrio dos produtos, uma vez que qualquer dos ndices elaborados
apresenta um valor final do alfa de Cronbach superior a 0,7.
O ndice 1 foi designado de ndice do time-to-market dos novos produtos. O ndice 2 foi
designado de ndice multidimensional do xito. O ndice 3 foi designado de ndice
organizacional. Estes ndices so caracterizados pela mdia simples das variveis que
os constituem.
Na anlise dos dados da questo 10 do questionrio considerou-se que cada conjunto
de tcnicas apresentado, nomeadamente, tcnicas de design, tcnicas organizativas,
tcnicas de fabrico/industrializao e tecnologias da informao, constitua uma seco
individual. Deste modo, procedeu-se validao da consistncia interna e do
constructo para cada uma destas seces.
6.3.3.1. TCNICAS DE DESIGN
Esta seco constituda por 15 tcnicas de design propostas para a reduo do timeto-market dos novos produtos. Aps a realizao da anlise de fidelidade, verificou-se
que a consistncia interna desta questo melhorava significativamente com a
eliminao da varivel Q10.2, que corresponde ao desdobramento da funo qualidade
(QFD Quality Function Deployment) e da varivel Q10.6, que corresponde ao design
para os ensaios/testes (DFT Design for Testability). O alfa de Cronbach aumenta de
0,7957 para 0,8101 (Quadro 41).
242
Quadro 41 Consistncia interna da seco tcnicas de design da questo 10
Seco
N de variveis

de Cronbach
Varivel
eliminada
Valor final do
alfa de Cronbach
Tcnicas de
design
15
0,7957
Q10.2
Q10.6
0,8101
Para testar a validao do constructo da seco correspondente questo 10 foi

utilizada a metodologia estatstica da anlise das componentes principais (ANEXO
4.3.). A anlise realizada permitiu identificar que as tcnicas de design propostas para
a reduo do time-to-market dos novos produtos poderiam ser agrupadas em quatro
componentes, cada uma constituda por uma combinao de tcnicas (os valores
prprios maiores do que 1 correspondem reteno de quatro componentes). A
componente 5 j no considerada, porque o critrio adoptado para a seleco das
componentes corresponde a um valor prprio (initial eigenvalue) menor do que um. A
varincia total explicada pelos quatro factores de 69,802%, isto , as quatro
componentes explicam 69,802% da variabilidade das quinze variveis originais.
No ANEXO 4.4. apresentada a matriz das componentes aps rotao. Dado que o
valor do KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) para este modelo superior a 0,5 (0,586),
identificaram-se quatro componentes, que permitem descrever esta questo. Assim,
construram-se quatro ndices, com a designao inicial de ndice 4, ndice 5, ndice 6 e
ndice 7. Em funo destes resultados considerou-se esta seco (tcnicas de design)
da questo 10 validada no que diz respeito validao do constructo.
A formao destes ndices exige novamente a verificao da sua consistncia interna.
Por conseguinte, para avaliar a sua consistncia interna, ter-se- em considerao os
resultados obtidos na anlise de componentes principais, constatando-se que a
consistncia interna do ndice 6_tcnicas de design melhorava significativamente com
a eliminao da varivel Q10.1, que corresponde varivel especificao do produto.
O alfa de Cronbach aumenta de 0,6880 para 0,7995 (Quadro 42). O ndice 7_tcnicas
de design apresentava um alfa de Cronbach menor do que 0,7 (0,4278), no sendo
possvel validar este ndice.
243
Quadro 42: Consistncia interna da seco tcnicas de design da questo 10
ndice
N de variveis

de Cronbach
Varivel
eliminada
Valor final do
alfa de Cronbach
0,8122
Nenhuma
0,8122
0,6880
Q10.1
0,7995
0,7353
Nenhuma
0,7353
0,4278
Q10.3
Q10.4
De acordo com os resultados obtidos, foi necessrio eliminar as variveis especificao

do produto, anlise conjunta (conjoint analysis) e design para a excelncia (DFE design for excelence) e testar novamente a validao do constructo desta seco da
questo 10, atravs da metodologia estatstica da anlise das componentes principais
(ANEXO 4.5.). A anlise realizada permitiu identificar que as tcnicas de design
propostas para a reduo do time-to-market dos novos produtos poderiam ser agora
agrupadas em trs componentes, cada uma constituda por uma combinao de
tcnicas (os valores prprios maiores do que 1 correspondem reteno de trs
componentes). A varincia total explicada pelos trs factores de 70,271%, isto , as
trs componentes explicam 70,271% da variabilidade das dez variveis agora
consideradas.
No ANEXO 4.6. apresentada a matriz das componentes aps rotao. O valor do KMO
(Kaiser-Meyer-Olkin) obtido (0,631) significativamente melhor do que o valor do
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) do modelo inicial (0,586). Dado que o valor do KMO (KaiserMeyer-Olkin) para este modelo superior a 0,5 (0,631), identificaram-se trs
componentes, que permitem descrever esta questo. Assim, construram-se trs
ndices, com a designao inicial de ndice 8, ndice 9 e ndice 10. Em funo destes
resultados considerou-se esta seco (tcnicas de design) da questo 10 validada no
que diz respeito validao do constructo.
244
A formao destes ndices exige a verificao da sua consistncia interna (Quadro 43).
De acordo com os resultados obtidos, pode afirmar-se que a questo 10 apresenta
uma consistncia interna boa, aps a eliminao das variveis especificao do
produto, desdobramento da funo qualidade (QFD Quality Function Deployment),
anlise conjunta (Conjoint Analysis), design para a excelncia (DFE Design for
Excelence) e design para os ensaios/testes (DFT Design for Testability), uma vez que
qualquer dos ndices elaborados apresenta um valor final do alfa de Cronbach superior
a 0,7.
Quadro 43: Consistncia interna para validao da seco tcnicas de design da questo 10
ndice
N de variveis

de Cronbach
Varivel
eliminada
Valor final do
alfa de Cronbach
0,8122
nenhuma
0,8122
0,7995
nenhuma
0,7995
10
0,7353
nenhuma
0,7353
O ndice 8 foi designado de ndice 1 das tcnicas de design para a reduo do time-tomarket dos novos produtos. O ndice 9 foi designado de ndice 2 das tcnicas de design
para a reduo do time-to-market dos novos produtos. O ndice 10 foi designado de
ndice 3 das tcnicas de design para a reduo do time-to-market dos novos produtos.
Estes ndices so caracterizados pela mdia simples das variveis que os constituem.
6.3.3.2. TCNICAS ORGANIZATIVAS
Esta seco constituda por 6 tcnicas organizativas propostas para a reduo do
time-to-market dos novos produtos. Aps a realizao da anlise de fiabilidade,
verificou-se que a consistncia interna desta questo melhorava significativamente
com a eliminao da varivel Q10.17, que corresponde ao Marketing Simultneo ou
Concorrente (Concurrent or Simultaneous Marketing), da varivel Q10.18, que
corresponde aos Processos Stage-Gate ou Processos Etapa-Porta e da varivel Q10.20
que corresponde aos Processos de Terceira Gerao. O alfa de Cronbach aumenta de
0,5957 para 0,639 (Quadro 44).
245
Quadro 44: Consistncia interna da seco tcnicas organizativas da questo 10
Seco
N de variveis

de Cronbach
Varivel
eliminada
Valor final do
alfa de Cronbach
Tcnicas
organizativas
0,5957
Q10.17
Q10.18
Q10.20
0,6390
Para testar a validao do constructo desta seco da questo 10 foi utilizada a

metodologia estatstica da anlise das componentes principais (Quadro 45). No quadro
tambm est indicado o valor do critrio de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) que de 0,638,
o que permite aferir a qualidade das correlaes entre as variveis de forma a
prosseguir a anlise factorial.
Quadro 45: Factores retidos e varincia total explicada da seco tcnicas organizativas da
questo 10
Seco
KMO
Eigenvalue
componente 1
Variveis
eliminadas
Tcnicas
organizativas
0,638
1,744
58,144
nenhuma
Dado que o valor do KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) superior a 0,5, identificou-se uma

componente, que permite descrever esta questo. Este quadro tambm indica que a
varincia total explicada pela componente de 58,144%, isto , a componente explica
58,144% da variabilidade das seis variveis originais. Assim, construiu-se um ndice,
com a designao de ndice das tcnicas organizativas para a reduo do time-tomarket dos novos produtos. Este ndice apresenta um valor do alfa de Cronbach de
0,639, o que permite constatar a sua consistncia interna e validao. Este ndice
caracterizado pela mdia simples das variveis que o constituem.
6.3.3.3. TCNICAS DE FABRICO/INDUSTRIALIZAO
Esta seco constituda por 4 tcnicas de fabrico/industrializao propostas para a
reduo do time-to-market dos novos produtos. Aps a realizao da anlise de
246
fidelidade,
verificou-se
que
consistncia
interna
desta
questo
melhorava
significativamente com a eliminao da varivel Q10.22, que corresponde ao

Planeamento das Necessidades de Materiais (MRP Manufacture Resource Planning) e
da varivel Q10.24, que corresponde ao Sistema de Optimizao da Tecnologia de
Produo (OPT Optimized Production Technology). O alfa de Cronbach aumenta de
0,6729 para 0,7178 (Quadro 46).
Quadro 46: Consistncia interna da seco tcnicas de fabrico/industrializao da questo 10
Seco
N de
variveis
Valor inicial do
alfa de
Cronbach
Varivel
eliminada
Valor final do
alfa de
Cronbach
Tcnicas de
0,6729
Q10.22
Q10.24
0,7178
Na anlise do constructo desta seco da questo 10 foi utilizada a metodologia

estatstica da anlise das componentes principais (Quadro 47). No quadro tambm
est indicado o valor do critrio de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) que de 0,5, o que
permite aferir a qualidade das correlaes entre as variveis de forma a prosseguir a
anlise factorial.
Quadro 47: Factores retidos e varincia total explicada da seco tcnicas de
fabrico/industrializao da questo 10
Seco
KMO
Eigenvalue
componente 1
Variveis
eliminadas
Tcnicas de
0,5
1,567
78,344
nenhuma
Dado que o valor do KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) de 0,5, identificou-se uma

78,344% da variabilidade das quatro variveis originais. Assim, construiu-se um
ndice, com a designao de ndice das tcnicas de fabrico/industrializao para a
reduo do time-to-market dos novos produtos. Este ndice apresenta um valor do alfa
247
de Cronbach de 0,7178, o que permite constatar a sua consistncia interna e

validao. Este ndice caracterizado pela mdia simples das variveis que o
constituem.
6.3.3.4. TECNOLOGIAS DA INFORMAO
Esta seco constituda por 7 tecnologias da informao propostas para a reduo do
time-to-market dos novos produtos. Aps a realizao da anlise de fidelidade,
verificou-se que a consistncia interna desta questo melhorava significativamente
com a eliminao da varivel Q10.28, que corresponde Produo Integrada por
Computador (CIM Computer Integrated Manufacturing), da varivel Q10.31, que
corresponde ao Groupware e da varivel Q10.32, que corresponde Gesto de Dados
de Produto (PDM Product Data Management). O alfa de Cronbach aumenta de
0,7838 para 0,8409 (Quadro 48).
Quadro 48: Consistncia interna da seco tecnologias da informao da questo 10
Seco
N de variveis

de Cronbach
Varivel
eliminada
Valor final do
alfa de Cronbach
Tecnologias
da
informao
0,7838
Q10.28
Q10.31
Q10.32
0,8409
No quadro 49 est indicado o valor do KMO que de 0,737, o que permite aferir a
qualidade das correlaes entre as variveis de forma a prosseguir a anlise factorial.
Quadro 49: Factores retidos e varincia total explicada da seco tecnologias da informao da
questo 10
Seco
KMO
Eigenvalue
componente 1
Variveis
eliminadas
Tecnologias da
informao
0,737
2,717
67,921
nenhuma
Dado que o valor do KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) de 0,737, identificou-se uma

248

67,921% da variabilidade das sete variveis originais. Assim, construiu-se um ndice,
com a designao de ndice das tecnologias da informao para a reduo do time-tomarket dos novos produtos. Este ndice apresenta um valor do alfa de Cronbach de
0,8409, o que permite constatar a sua consistncia interna e validao. Este ndice
assim caracterizado pela mdia simples das variveis que o constituem.
6.3.4. FACTORES DETERMINANTES DO XITO DOS NOVOS PRODUTOS NO
SECTOR DOS COMPONENTES PARA A INDSTRIA AUTOMVEL EM PORTUGAL
6.3.4.1. A MEDIDA DO XITO
O primeiro problema a solucionar, na anlise dos factores determinantes do xito dos
novos produtos, a prpria medida/quantificao desse xito. difcil determinar uma
medida adequada do nvel de xito de um novo produto num mercado, porque o xito
multifacetado e difcil de avaliar. O xito de um projecto de desenvolvimento de um
novo produto industrial pode ser definido de diferentes formas, incluindo a satisfao
do cliente, a rentabilidade financeira e a vantagem tecnolgica. A maioria dos
investigadores tendem a realizar uma anlise agregada, definindo, a partir dos
indicadores anteriores, um indicador global que avalie o xito dos novos produtos.
Assim, Griffin e Page (1996) referem que as melhores medidas do xito de um novo
produto no mercado devem basear-se numa combinao da quota de mercado,
rentabilidade e nvel de satisfao do cliente. De modo a considerar todas estas
variveis, optou-se por utilizar um ndice multidimensional do xito, elaborado a partir
de quatro indicadores do xito dos novos produtos diferentes:
Percentagem de novos produtos que tm xito no mercado;
Percentagem de vendas que resultam de novos produtos introduzidos no

mercado nos ltimos trs anos;
Nvel mdio de satisfao dos clientes em relao aos produtos da empresa;
Qualidade dos produtos.
No quadro 50 apresentam-se os resultados obtidos para cada um dos quatro

indicadores de xito utilizados.
249
Quadro 50: Indicadores de xito dos novos produtos59

Baixo
Mdia
Alto
(valor de 1 a 2)
(valor igual a 3)
(valor de 4 a 5)
6,3%
37,5%
56,2%
6,3%
56,3%
37,5%
Nvel de satisfao dos clientes
40,6%
59,4%
Qualidade dos produtos
18,8%
81,3%
Indicador
Percentagem de novos produtos que
obtm xito no mercado
Percentagem de vendas que resultam
de produtos introduzidos nos ltimos
trs anos
Uma vez conhecidos os nveis de xito alcanados pelas empresas analisadas,

procurar-se- encontrar os factores que determinaram esses resultados. Para isso
realizar-se- uma anlise agregada, procurando criar-se um ndice a partir da mdia
aritmtica dos quatro indicadores de xito seleccionados no estudo, que ser
denominado de ndice multidimensional do xito60.
6.3.4.2. DETERMINANTES DO XITO
Uma vez determinada a medida ou indicador do xito possvel analisar os factores
que tm um efeito significativo sobre o xito dos novos produtos. Nesse sentido, em
primeiro lugar, sero analisadas as correlaes entre as variveis que descrevem a
actividade de desenvolvimento realizada pelas empresas do sector objecto de estudo e
este ndice multidimensional do xito (quadro 51).
Os resultados do quadro 51 indicam que o nvel de qualidade dos produtos o factor
que tem maior efeito sobre o xito dos novos produtos. De modo que, se o objectivo
triunfar num meio envolvente competitivo, ter-se- que oferecer um produto com
qualidade que inclua todos e cada um dos requisitos exigidos pelo cliente. Quanto
maior for a qualidade do novo produto, maiores sero as suas possibilidades de xito.
59
% de empresas da amostra de 32 empresas do sector dos componentes para a indstria automvel.

Esta nova varivel apresenta um ndice de fiabilidade medido por meio de um valor de Cronbach alfa de
0,7258. Em geral, um alfa de Cronbach de 0,70 pode considerar-se como adequado (Pestana e Gageiro,
1998). Portanto, com base neste valor, a varivel criada pode considerar-se como fivel ou internamente
consistente.
60
250
Quadro 51: Determinantes do xito dos novos produtos

Factores
Valor da correlao
Nvel de qualidade dos novos produtos
0,802**
Importncia da inovao tecnolgica na
0, 451**
competitividade
Time-to-market dos novos produtos
0,390*
0,380*
multifuncionais
Participao dos fornecedores no processo de
0,362*
concepo e desenvolvimento de novos produtos

**Correlao significativa com p<0,01 (bilateral)
*Correlao significativa com p<0,05 (bilateral)
Em relao s caractersticas do mercado, o nico factor significativo o grau de

inovao existente no sector dos componentes para a indstria automvel. Quanto
maior a capacidade e competncia na inovao tecnolgica, maior o nvel da
competitividade e maior a probabilidade de que o novo produto seja um xito.
Um dos objectivos principais deste trabalho de investigao precisamente analisar a
existncia de uma relao directa entre o time-to-market e o xito dos novos
produtos. A correlao entre o ndice multidimensional do xito e o time-to-market dos
novos produtos tem o valor de 0,390 (coeficiente de correlao de Pearson
estatisticamente significativo para = 5%) neste trabalho de investigao.
Existe, portanto, uma relao directa entre o time-to-market dos novos produtos e o
xito,
de
forma
que,
quanto
maior
for
reduo
do
tempo
utilizado
no
desenvolvimento de um novo produto, maiores sero as possibilidades de que esse

produto constitua um xito no mercado.
A utilizao de equipas de desenvolvimento multifuncionais tambm um factor
determinante do xito comercial dos novos produtos. As equipas multifuncionais, ao
integrarem os conhecimentos de cada rea funcional, conseguem que a concepo do
novo produto satisfaa plenamente os requisitos necessrios para triunfar no mercado.
251
Por outro lado, a participao dos fornecedores no processo de concepo e

desenvolvimento de novos produtos tambm constitui um factor de xito dos produtos.
Isto resulta de, actualmente, no ser apenas importante para o fabricante obter o
componente ao menor preo. O fabricante interessa-se pelo custo de produo do
fornecedor, porque necessita de confiar na sua rentabilidade e num fornecimento
frequente e contnuo, porque importante reduzir os custos de armazenamento dos
componentes.
6.3.5. FACTORES DETERMINANTES DO TIME-TO-MARKET DOS NOVOS
PRODUTOS NO SECTOR DOS COMPONENTES PARA A INDSTRIA AUTOMVEL
EM PORTUGAL
A partir dos trabalhos de investigao referidos no quadro 16 (seco 4.3.), elaborouse um modelo que considera todos os factores ou variveis que podem influenciar o
time-to-market dos novos produtos industriais.
Em concreto, consideram-se os seguintes factores:
Utilizao de equipas de desenvolvimento multifuncionais.
Participao dos clientes no processo de design.
Participao dos fornecedores no processo de design.
Gesto simultnea de actividades.
Caractersticas do mercado.
Utilizao de tcnicas avanadas para a reduo do time-to-market.
Grau de compromisso e apoio da gesto de topo.
Nvel de qualidade do novo produto.
A seguir analisa-se a natureza da relao entre cada um dos factores identificados e o

time-to-market (quadro 52).
252
Quadro 52: Determinantes do time-to-market dos novos produtos

Factores
Valor da correlao
Utilizao de equipas de desenvolvimento multifuncionais
-0,067
Participao dos clientes no processo de design
0,106
Participao dos fornecedores no processo de design
0,277
Gesto simultnea de actividades
0,092
Caractersticas do mercado
Nvel de concorrncia no sector
0,231
Crescimento do mercado
0,256
Rentabilidade do sector
-0,079
Importncia da inovao tecnolgica na competitividade
0,125
Estabilidade do meio envolvente
-0,403*
Utilizao de tcnicas avanadas para a reduo do time-to-market

ndice 1 das tcnicas de design
0,125
0,047
0,194
ndice das tcnicas organizativas
0,205
ndice das tcnicas de fabrico/industrializao
0,456**
ndice das tecnologias da informao
0,275
Grau de compromisso e apoio da gesto de topo
0,149
0,392*
**Correlao significativa com p<0,01 (bilateral)

*Correlao significativa com p<0,05 (bilateral)
Os
resultados
do
quadro
52
indicam
que
aplicao
das
tcnicas
de
fabrico/industrializao, just in time e controlo estatstico de processos, representadas

pelo ndice das tcnicas de fabrico/industrializao, o factor que tem maior efeito
sobre a reduo do time-to-market dos novos produtos, no sector dos componentes
para a indstria automvel em Portugal. De modo que, se o objectivo triunfar num
meio envolvente competitivo, ter-se- que reduzir os prazos de fabricao e os
inventrios, reduzir os tempos de preparao das mquinas e aumentar a velocidade
de resposta aos pedidos (associada a menores custos e maior qualidade). Tambm
ser importante antecipar os possveis erros no processo de fabricao, o que
permitir definir e executar as medidas de correco necessrias. Por outro lado, a
concepo do controlo estatstico de processos, como um sistema integrado,
contribuir para a realizao simultnea das diferentes actividades, facilitando o
funcionamento das equipas de design e desenvolvimento e, portanto, permitir obter
253
redues no tempo utilizado no processo de design e desenvolvimento de novos

produtos.
O nvel de qualidade dos produtos tambm constitui um factor com influncia na
reduo do time-to-market dos novos produtos. A capacidade de reduzir os ciclos de
desenvolvimento de novos produtos no ter, provavelmente, nenhum impacto sobre
o xito de um novo produto no mercado, se os produtos resultantes no satisfazerem
as necessidades do cliente, por no reunirem os requisitos de qualidade exigidos.
Em relao s caractersticas do mercado, o nico factor significativo a estabilidade
do meio envolvente no sector dos componentes para a indstria automvel. A
correlao entre a estabilidade do meio envolvente e o time-to-market dos novos
produtos tem o valor de -0,403 (coeficiente de correlao de Pearson estatisticamente
significativo para = 5%) neste trabalho de investigao. Portanto, existe uma relao
inversa entre a estabilidade do meio envolvente e o time-to-market dos novos
produtos. Isto , quando maior a estabilidade do meio envolvente, menor o timeto-market dos novos produtos.
6.3.6. APLICAO DAS DIFERENTES TCNICAS DE DESIGN NOS FABRICANTES
DE COMPONENTES PARA A INDSTRIA AUTOMVEL
O processo de desenvolvimento de novos produtos converteu-se numa necessidade
estratgica para as empresas, pelo que de esperar um aumento na aplicao deste
conjunto
de
tcnicas
que
procuram
melhorar
eficincia
do
processo
de
desenvolvimento. No entanto, alguns estudos indicam que a taxa de aplicao destas

tcnicas ainda permanece reduzida [Langerak, Peelen e Nijssen, 1999; Cooper, Edgett
e Kleinschmidt, 1999; Nijssen e Lieshout, 1995].
Entre os motivos desta reduzida utilizao podem encontrar-se o desconhecimento da
existncia destas tcnicas, a sua incompatibilidade com a cultura empresarial existente
ou a possibilidade de existirem algumas ineficincias associadas a estas tcnicas. Se o
problema radicasse no desconhecimento das tcnicas disponveis, a soluo resultaria
simples: as universidades, as empresas de consultoria, os centros de investigao,
etc., deveriam iniciar campanhas de comunicao, para dar a conhecer as diversas
254
tcnicas e demonstrar s empresas os benefcios que se podem obter da aplicao de

alguma destas tcnicas de concepo. Contudo, se a no utilizao destas tcnicas
resultasse de algumas ineficincias, a comunidade cientfica deveria procurar melhorar
o desempenho destas tcnicas, procurando solucionar os seus problemas e facilitar a
sua aplicao por parte das empresas.
Na figura 48 observam-se os resultados obtidos acerca do nvel de aplicao das
diferentes tcnicas de design no sector dos componentes para a indstria automvel
em Portugal.
Figura 48: Aplicao das tcnicas de design.
Especificao do produto
Desdobramento da Funo Qualidade
Anlise Conjunta
Design para a Excelncia
Design para a Fabricao e Montagem
Design para os Ensaios/Testes
Design para a Operacionalidade
Mtodos Taguchi
Optimizao Multidisciplinar do Design
Design Modular ou Design Adaptvel
Inovao Incremental
Transferncia Rpida de Design
Tecnologia de Grupo
Fabricao Rpida de Prottipos
Anlise Modal de Falhas e seus Efeitos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
% de empresas da amostra de 32 empresas do sector dos componentes para a indstria automvel
Como pode ser visualizado na figura 48, a tcnica de design mais utilizada a
especificao do produto (87,5%). A segunda tcnica mais utilizada a anlise modal
de falhas e seus efeitos (78,1%), seguida dos mtodos de Taguchi (46,9%). Por outro
lado, salienta-se a reduzida utilizao de tcnicas como o design para a excelncia
(9,4%), o design para a operacionalidade (15,6%), o design modular ou design
adaptvel (3,1%), a inovao incremental (9,4%) e a transferncia rpida de design
(12,5%).
255
Na figura 49 observam-se os resultados obtidos acerca do grau de satisfao das

diferentes tcnicas de design no sector dos componentes para a indstria automvel
em Portugal.
Figura 49: Grau de satisfao resultante da aplicao de cada tcnica de design
Especificao do produto
Anlise Conjunta
Design para a Excelncia
Design para os Ensaios/Testes
Design para a Operacionalidade
Mtodos Taguchi
Inovao Incremental
Tecnologia de Grupo
Fabricao Rpida de Prottipos
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
Mdia do grau de satisfao resultante da aplicao de cada tcnica
Destacam-se, pelo grau de satisfao resultante da sua utilizao a transferncia

rpida de design, a especificao do produto e a inovao incremental. Enquanto que o
design para a excelncia e o design modular ou design adaptvel so as tcnicas com
menor grau de satisfao.
6.3.7. APLICAO DAS DIFERENTES TCNICAS ORGANIZACIONAIS NOS

FABRICANTES DE COMPONENTES PARA A INDSTRIA AUTOMVEL.
De acordo com as principais abordagens estrutura organizativa mais adequada para

o processo de desenvolvimento de novos produtos, a anlise realizada centrou-se na
gesto simultnea de actividades e nos processos de desenvolvimento por etapas.
Nesta seco tambm se analisa o nvel de utilizao das equipas de desenvolvimento
multifuncionais no sector dos componentes para a indstria automvel em Portugal,
256
como um dos elementos chave do processo de desenvolvimento de novos produtos na

actualidade, dado que, quer a gesto simultnea de actividades quer os processos
stage-gate, se apoiam na utilizao de equipas de desenvolvimento multifuncionais.
No sentido de identificar o processo de concepo e desenvolvimento de novos
produtos utilizado nas empresas do sector objecto de estudo, o questionrio solicitava
que os inquiridos classificassem o processo aplicado na sua empresa, segundo este
fosse de natureza sequencial, isto , um processo tradicional em que as diversas
actividades do processo se vo desenvolvendo de forma sequencial, ou ento, de
natureza simultnea. Cerca de 50% das empresas descreveram o seu processo de
concepo e desenvolvimento de novos produtos como de natureza funcionalsequencial, enquanto que 50% o descreveram como de natureza simultnea (figura
50).
Figura 50: Processo de natureza funcional-sequencial versus processo de natureza simultnea.
Processo
simultneo
50%
Processo
funcionalsequencial
50%
Consequentemente, metade das empresas analisadas continuam a aplicar processos

de desenvolvimento tradicionais, com as implicaes negativas resultantes, quando
comparados com os processos simultneos introduzidos pelas empresas japonesas
[Iansiti, 1996; Youssef, 1995; Kortge e Okonkwo, 1989].
Na figura 51 observam-se os resultados obtidos acerca do nvel de aplicao das
diferentes tcnicas organizacionais no sector dos componentes para a indstria
automvel em Portugal.
257
Figura 51: Aplicao das tcnicas organizacionais
Engenharia Simultnea
Processos Stage-Gate
Processo de Reviso por Etapas
Equipas de Desenvolvimento
Multifuncionais
0
10
20
30
40
50
60
% de empresas da amostra de 32 empresas do sector dos componentes para a indstria automvel
tcnica
organizacional
mais
utilizada
as
equipas
de
desenvolvimento
multifuncionais (59,4%), seguida da engenharia simultnea (37,5%) e do processo de

reviso por etapas (25%). Em relao aos processos de desenvolvimento por etapas,
destaca-se, devido sua reduzida aplicao (3,1%), os designados processos stagegate ou etapa-porta.
Na figura 52 observam-se os resultados obtidos acerca do grau de satisfao das
diferentes tcnicas organizacionais no sector dos componentes para a indstria
Figura 52: Grau de satisfao resultante da aplicao de cada tcnica organizacional
Engenharia Simultnea
Processos Stage-Gate
Multifuncionais
0
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
Em
relao
ao
grau
de
satisfao
resultante
da
aplicao
de
cada
tcnica
organizacional, no geral, todas as tcnicas analisadas apresentam um valor mdio

interessante. No entanto, importa realar o grau de satisfao resultante da utilizao
dos processos stage-gate, dado que, como j foi referido, trata-se de uma tcnica com
258
uma taxa de aplicao reduzida (3,1%). Isto , esta tcnica quando aplicada traduz-se
num elevado grau de satisfao resultante.
Para concluir o estudo da aplicao das diferentes tcnicas organizativas no sector dos
componentes para a indstria automvel em Portugal, analisa-se um dos pilares
fundamentais
do
desenvolvimento
novo
processo
acelerado
de
de
desenvolvimento
produtos,
as
de
equipas
novos
de
produtos
ou
desenvolvimento
multifuncionais. Um estudo realizado por Zirger e Hartley, em 1996, revelou que mais
de dois teros das empresas utilizavam equipas multifuncionais no desenvolvimento de
novos produtos. De forma idntica, no trabalho realizado por Griffin (1997a) a
percentagem semelhante, dado que 64% das empresas afirmaram utilizar equipas
de desenvolvimento multifuncionais.
Na investigao realizada as equipas de desenvolvimento multifuncionais so utilizadas
por 59,4% das empresas analisadas. Para conhecer a composio destas equipas
multifuncionais, os inquiridos foram questionados acerca do grau de participao no
processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos das diferentes reas
implicadas. A participao do departamento de marketing, do departamento de
produo, da engenharia, dos clientes, dos fornecedores e dos distribuidores esta
apresentada na figura 53.
Figura 53: Grau de participao nas equipas de desenvolvimento multifuncionais
Departamento de marketing
Departamento de Produo
Engenheiros e Designers
Clientes
Fornecedores
Distribuidores
0
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
Mdia do grau de participao
O maior grau de participao corresponde aos engenheiros e designers. No entanto,

exceptuando os distribuidores, as restantes reas tambm desempenham um papel
preponderante no processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos no
259
sector dos componentes para a indstria automvel em Portugal. Assim, os clientes

desempenham uma funo importante no processo, indicando aos engenheiros e
designers os requisitos que os novos produtos devem apresentar. Esta participao dos
clientes pode ser directa ou indirecta, isto , atravs da funo de marketing, que aps
analisar as necessidades do mercado, as transmitem aos engenheiros e designers.
A anlise realizada indica uma menor participao dos fornecedores no processo de
concepo e desenvolvimento de novos produtos. Contudo, isto pode resultar do facto
que a maior parte dos fabricantes de componentes para a indstria automvel em
Portugal so fornecedores de segundo e terceiro nvel na cadeia de produo da
indstria automvel. Relativamente aos distribuidores, apesar de apresentarem um
grau de participao reduzido, devem ser considerados, para se evitar que o novo
produto tenha um custo de distribuio elevado, dificultando o seu xito comercial.
6.3.8. APLICAO DAS DIFERENTES TCNICAS DE

FABRICO/INDUSTRIALIZAO NOS FABRICANTES DE COMPONENTES PARA A
INDSTRIA AUTOMVEL.
Contrariamente s tcnicas de design e organizativas j analisadas, as tcnicas de

fabrico/industrializao no apresentam um carcter de novidade to acentuado, uma
vez que j so aplicadas h vrios anos nos processos de fabrico de grande parte das
empresas. Na figura 54 observam-se os resultados obtidos acerca do nvel de aplicao
das diferentes tcnicas de industrializao no sector dos componentes para a indstria
Figura 54: Aplicao das tcnicas de industrializao
Planeamento das Necessidades de
Recursos
Just-in-time
Sistema de Optimizao da
Tecnologia de Produo
Controlo Estatstico de Processos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
% de empresas da amostra de 32 empresas do sector dos componentes para a indstria

automvel
260
A tcnica de industrializao mais utilizada o planeamento das necessidades de

recursos (75%). A segunda tcnica mais utilizada o controlo estatstico de processos
(59,4%), seguida do just-in-time (56,2%). Por outro lado, salienta-se uma menor
utilizao do sistema de optimizao da tecnologia de produo (15,6%).
Por ltimo, para concluir a anlise das tcnicas de industrializao indagou-se acerca
da satisfao experimentada pelas empresas que as utilizam. Na figura 55 observamse os resultados obtidos acerca do grau de satisfao das diferentes tcnicas de design
no sector dos componentes para a indstria automvel em Portugal.
Figura 55: Grau de satisfao resultante da aplicao de cada tcnica de

Recursos
Just-in-time
Sistema de Optimizao da
Tecnologia de Produo
Controlo Estatstico de Processos
0
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
No geral, o grau de satisfao resultante da aplicao de cada tcnica de

industrializao apresenta um valor mdio interessante. Porm, importa salientar o
grau de satisfao resultante da utilizao do sistema de optimizao da tecnologia de
produo, dado que, como j foi referido, a tcnica de fabrico/industrializao com a
menor taxa de aplicao (15,6%).
6.3.9. APLICAO DAS DIFERENTES TECNOLOGIAS DA INFORMAO NOS

FABRICANTES DE COMPONENTES PARA A INDSTRIA AUTOMVEL
Os grandes avanos produzidos nos ltimos anos, no mbito das tecnologias da

informao, originaram que muitas empresas tenham decidido incorporar no seu
processo de desenvolvimento de novos produtos, algumas das novas tecnologias de
informtica e de comunicaes. Na figura 56 aparecem as diferentes tecnologias da
261
informao analisadas e ordenadas de acordo com o seu nvel de aplicao nas

empresas do sector objecto de estudo.
Figura 56: Aplicao das tecnologias da informao
Desenho Assistido por Computador (CAD)

Engenharia Assistida por Computador (CAE)
Produo Integrada por Computador (CIM)
Internet e Intranet
Troca Electrnica de Dados
Groupware
Gesto de Dados de Produto
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
% de empresas da amostra de 32 empresas do sector dos componentes para a indstria

automvel
Da anlise da figura 56, constata-se que a tecnologia da informao mais utilizada o

desenho assistido por computador (81,2%), seguida da internet e intranet (78,1%) e
da transmisso electrnica de dados (59,4%). Por outro lado, verifica-se uma menor
utilizao da gesto de dados de produto (28,1%) e produo integrada por
computador (21,9%). A tecnologia da informao groupware apresenta uma taxa de
aplicao muito reduzida (6,2%).
Por ltimo, para concluir a anlise das tecnologias da informao averiguou-se acerca
da satisfao experimentada pelas empresas que as utilizam. Na figura 57 observamse os resultados obtidos acerca do grau de satisfao das diferentes tecnologias da
informao no sector dos componentes para a indstria automvel em Portugal.
Figura 57: Grau de satisfao resultante da aplicao de cada tecnologia da
informao
Desenho Assistido por Computador (CAD)

Engenharia Assistida por Computador (CAE)
Produo Integrada por Computador (CIM)
Internet e Intranet
Troca Electrnica de Dados
Groupware
Gesto de Dados de Produto
0
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
262
Em relao ao grau de satisfao resultante da aplicao de cada tecnologia da

informao, no geral, todas as tecnologias da informao analisadas apresentam um
nvel de satisfao interessante. No entanto, importa realar o grau de satisfao
resultante da utilizao da produo integrada por computador e groupware, dado que,
como j foi referido, apresentam uma taxa de aplicao de, respectivamente, 21,9% e
6,2%.
As razes da reduzida satisfao resultante da utilizao de algumas das tcnicas e
metodologias consideradas no estudo podem advir de:
Incompatibilidade da tcnica com a estrutura organizativa da empresa ou com a

cultura empresarial vigente;
Algumas das tcnicas encontram-se na fase inicial da sua implementao, no

tendo ainda sido assimiladas pela organizao;
Dificuldades na implementao da tcnica (inadequao aos tipos de processo

de concepo e desenvolvimento de novos produtos ou elevado custo de
aplicao).
Porm, ser necessrio realizar um estudo em profundidade sobre as causas deste

reduzido grau de satisfao com algumas das tcnicas de design, para se poder
generalizar os motivos. Contudo, tendo em considerao os resultados de Nijssen e
Lieshout (1995), o principal motivo da insatisfao parece ser o elevado tempo
necessrio para implementar estas tcnicas, pelo que ser necessrio esperar alguns
anos para que estas tcnicas demonstrem a sua eficcia sobre o processo de
concepo e desenvolvimento de novos produtos no sector dos componentes para a
indstria automvel em Portugal.
A principal concluso que podemos extrair, aps comparar as taxas de aplicao e o
grau de satisfao resultante, que, na maior parte dos casos, existe uma relao
directa entre a aplicao da tcnica e o grau de satisfao resultante. Isto , as
empresas que referem a aplicao de uma determinada tcnica de design, indicam um
elevado grau de satisfao resultante da sua aplicao.
263
CAPTULO 7
CONCLUSES E FUTURA INVESTIGAO
Neste captulo apresentam-se as contribuies e concluses do trabalho e propostas de
desenvolvimento futuro. Em particular, analisa-se a relao entre o time-to-market e
as diferentes tcnicas e metodologias identificadas para aumentar a eficincia do
processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos (Captulo 5), com
especial interesse no seu nvel de aplicabilidade no sector dos componentes para a
indstria automvel em Portugal. Tambm se analisa a relao entre essas tcnicas e
metodologias e xito de novos componentes no mercado.
7.1. CONCLUSES E CONTRIBUIO DO TRABALHO

DESENVOLVIDO
Na investigao realizada no mbito desta dissertao procurou-se, aps uma anlise
fundamentada da gesto da inovao de produtos nos mercados industriais, identificar
um conjunto de tcnicas e metodologias que permitam melhorar a eficincia do
processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos. Em funo de um
mercado global altamente competitivo e exigente, os produtos apresentam ciclos de
vida cada vez mais reduzidos. Este facto determina a necessidade de procurar meios
que permitam reduzir o time-to-market dos novos produtos e aumentar a sua taxa de
xito no mercado. O trabalho de investigao realizado permitiu desenvolver vrias
concluses, a seguir referidas.
264
7.1.1. AS TCNICAS DE REDUO DO TIME-TO-MARKET DE NOVOS PRODUTOS

NO SECTOR DOS COMPONENTES PARA A INDSTRIA AUTOMVEL EM
PORTUGAL
O nvel de aplicao, no sector dos componentes para a indstria automvel em

Portugal, da maioria das tcnicas analisadas neste trabalho de investigao, no se
afasta muito dos nveis de utilizao obtidos em estudos similares em empresas
europeias e norte-americanas [Ittner e Larcker, 1997; Brown e Eisenhardt, 1995]. As
tcnicas menos utilizadas so geralmente as mais recentes (DFE, DFA, Processos
Stage-Gate, Groupware, etc.) e as mais utilizadas representam um conjunto
diversificado
(Especificao
do
Produto,
FMEA,
Equipas
de
Desenvolvimento
Multifuncionais, MRP, Just-in-Time, Controlo Estatstico de Processos, CAD, EDI,

Internet e Intranet, etc.).
O nvel de satisfao obtido com a aplicao das tcnicas analisadas satisfatrio, o
que confirma a ideia de que a sua no aplicao no se deve sua no adaptao
actividade da empresa ou ao seu custo de implementao, mas, principalmente, ao
seu desconhecimento. De qualquer forma, os moderados nveis de satisfao obtidos
em algumas tcnicas podem resultar do seu recente aparecimento, apesar de j se
encontrarem numa fase de implementao na maioria das empresas.
Na maior parte dos estudos realizados, at data, no se analisa o previsvel efeito
que a utilizao de determinadas tcnicas, propostas para a reduo do time-tomarket dos novos produtos, possa ter sobre o xito dos novos produtos no mercado
[Langerak, Peelen e Nijssen, 1999; Poolton e Barclay, 1998; Griffin, 1997a; Nijssen e
Lieshout, 1995; Pawar, Menon e Riedel, 1994; Zirger e Hartley, 1996; Millson, Raj e
Wilemon, 1992; Cordero, 1991]. Porm, apesar de algum dos mais recentes estudos
analisar, eventualmente, alguma das tcnicas de desenvolvimento propostas, no
existe nenhum estudo que aborde o efeito sobre o xito dos novos produtos de um
conjunto to amplo de tcnicas, como o deste trabalho de investigao [Langerak,
Peelen e Nijssen, 1999; Nijssen e Lieshout, 1995; Pawar, Menon e Riedel, 1994].
Neste trabalho acrescenta-se aos factores determinantes do xito e do time-to-market
dos novos produtos industriais propostos nos estudos referidos, a aplicao de trinta e
265
duas tcnicas propostas para reduzir o time-to-market dos novos produtos. Assim,
neste estudo so consideradas 48 variveis com possvel influncia sobre o xito dos
novos produtos no mercado. Por isso, para reduzir o nmero de variveis a incluir na
anlise e para facilitar o trabalho com as variveis ordinrias medidas em escalas do
tipo Likert, foi previamente realizada uma anlise factorial das componentes principais.
A aplicao da anlise factorial dos componentes principais permitiu reduzir a
informao contida nos dados do inqurito realizado em 11 componentes. Estes
factores permitem resumir a informao relativa s 48 variveis em estudo.
Assim, o ndice do grau de participao representa o grau de participao no
processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos do departamento de
marketing, do departamento de produo, dos engenheiros e designers, dos clientes e
dos fornecedores.
O ndice do time-to-market dos novos produtos representa o desempenho dos
novos produtos atravs de dois indicadores, o time-to-market dos novos produtos e a
frequncia de introduo de novos produtos no mercado.
O ndice multidimensional do xito representa o desempenho dos novos produtos
atravs de quatro indicadores, a percentagem de novos produtos que obtm xito no
mercado, a percentagem de vendas que resultam de produtos introduzidos nos ltimos
trs anos, o nvel de satisfao dos clientes e a qualidade dos produtos.
O ndice organizacional inclui o grau de compromisso e apoio da gesto de topo ao
processo de desenvolvimento de novos produtos e a utilizao de equipas de
desenvolvimento multifuncionais.
O ndice 1 das tcnicas de design representa o grau de aplicao de um conjunto
de tcnicas de design (optimizao multidisciplinar do design, design modular,
inovao incremental, transferncia rpida de design, tecnologia de grupo, fabricao
rpida de prottipos).
266
O ndice 2 das tcnicas de design representa o grau de utilizao de duas tcnicas

de design (design para a fabricao e montagem e design para a operacionalidade).
O ndice 3 das tcnicas de design representa o grau de aplicao de duas tcnicas
de design (mtodos de Taguchi e anlise modal de falhas e seus efeitos).
O ndice das tcnicas organizativas representa o grau de utilizao de uma srie de
tcnicas organizativas (engenharia simultnea, processo de reviso por etapas e
equipas de desenvolvimento multifuncionais).
O ndice das tcnicas de fabrico/industrializao representa o grau de aplicao
de duas tcnicas de fabrico/industrializao (just-in-time e controlo estatstico de
processos).
O ndice das tecnologias da informao representa o grau de utilizao de um
conjunto de tecnologias da informao (desenho assistido por computador, engenharia
assistida por computador, internet e intranet, transmisso electrnica de dados).
A partir dos factores, identificados na anlise factorial das componentes principais,
procurou-se determinar a relao existente entre esses factores e o xito dos novos
produtos no mercado, medido atravs do ndice multidimensional do xito (Quadro
53). A matriz dos coeficientes de correlao de Pearson mede a associao linear entre
o xito dos novos produtos e os factores identificados na anlise factorial das
componentes principais.
267
Quadro 53: Determinantes do xito dos novos produtos

Factores
Valor da correlao
ndice das tcnicas de fabrico/industrializao
0,635**
ndice do grau de participao
0,417*
ndice das tecnologias da informao
0,379*
ndice do time-to-market
0,355*
0,347*
0,309*
ndice organizacional
0,270
0,167
ndice das tcnicas organizativas
0,165
**Correlao significativa com p<0,01 (2-tailed)

*Correlao significativa com p<0,05 (2-tailed)
O modelo resultante do estudo indica que os principais factores determinantes do xito

dos novos produtos, no sector dos componentes para a indstria automvel em
Portugal, so:
as tcnicas de fabrico/industrializao, Just-in-Time e Controlo Estatstico de

Processos;
as tecnologias da informao, Desenho Assistido por Computador, Engenharia

Assistida por Computador, Internet e Intranet, Transmisso electrnica de
dados;
a reduo do time-to-market dos novos produtos;
as tcnicas de design, Optimizao Multidisciplinar do Design, Design Modular,

Inovao Incremental, Transferncia Rpida de Design, Tecnologia de Grupo,
Fabricao Rpida de Prottipos, Mtodos de Taguchi e Anlise Modal de Falhas
e seus Efeitos.
Os resultados da anlise anterior demonstram que existe uma relao directa entre o
xito
dos
novos
produtos
utilizao
de
determinadas
tcnicas
de
fabrico/industrializao, tecnologias da informao e tcnicas de design.

Os restantes factores no apresentam uma correlao significativa (nvel de
significncia de 5%) com o xito dos novos produtos. Assim, factores como o grau de
compromisso e apoio da gesto de topo ao processo de desenvolvimento de novos
268
produtos, a utilizao de equipas de desenvolvimento multifuncionais, a aplicao da

engenharia simultnea e a utilizao de algumas tcnicas de concepo (por exemplo,
o design para a fabricao e montagem) no se encontram significativamente
relacionados com o xito dos novos produtos no mercado, apesar de alguma literatura
cientfica os considerar como factores determinantes desse xito.
7.1.2. O FUTURO DO PROCESSO DE CONCEPO E DESENVOLVIMENTO DE

NOVOS PRODUTOS NO SECTOR DOS COMPONENTES PARA A INDSTRIA
AUTOMVEL EM PORTUGAL
Aps a reviso efectuada da importncia do tempo como factor determinante do xito

do processo de desenvolvimento de um novo produto, e aps a reviso dos principais
instrumentos disposio das empresas para conseguir optimizar o ciclo de
desenvolvimento, esto criadas as condies para proporcionar uma viso bastante
realista da situao do processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos
no sector dos componentes para a indstria automvel em Portugal.
A empresa portuguesa apresenta uma reduzida taxa de inovao quando comparada
com os pases do seu meio envolvente econmico. Embora no seja fcil de medir o
grau de inovao de um pas, h um conjunto de indicadores que pode ser utilizado
para esse efeito. A OCDE, por exemplo, utiliza 28 indicadores de inovao na sua
avaliao anual da inovao europeia, baseada no indicador designado por SII-1.
Estes indicadores podem ser classificados em quatro grupos: indicadores relacionados
com recursos humanos, indicadores relacionados com a criao de conhecimento,
indicadores
relacionados com a transmisso e aplicao do
conhecimento e,
finalmente, indicadores relacionados com a inovao financeira, de produto e de

mercado. A figura 58 mostra que Portugal se encontra muito abaixo da mdia da Unio
Europeia, com um valor do indicador de 0,22. No ranking da inovao s um pas tem
uma classificao mais baixa, a Grcia.
269
Figura 58: Ranking de Inovao 2003 (SII-1)

Finlndia
Sucia
Suia
Islndia
Reino Unido
Dinamarca
Alemanha
Holanda
Irlanda
Frana
Blgica
UE (mdia)
Noruega
Astria
Itlia
Luxemburgo
Espanha
Portugal
Grcia
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
Fonte: 2003 European Innovation Scoreboard
No entanto, em relao utilizao de algumas das tcnicas de concepo e

desenvolvimento propostas para a reduo do time-to-market, observam-se umas
taxas de utilizao idnticas s obtidas em pases do nosso meio envolvente
econmico. Portanto, parece que as empresas do sector dos componentes para a
indstria automvel em Portugal captaram a mensagem emitida pelo mercado - a
procura de produtos inovadores de elevada qualidade e esto a procurar adaptar os
seus processos de desenvolvimento de novos produtos a esta realidade.
O futuro da empresa de componentes para a indstria automvel passa por uma
crescente utilizao das tcnicas analisadas no presente trabalho de investigao. Este
facto implica um melhor conhecimento destas tcnicas, das suas vantagens e das
dificuldades que podem surgir no seu processo de implantao. No se trata de reduzir
o mximo possvel o time-to-market dos novos produtos, mas de procurar buscar o
time-to-market dos novos produtos mais adequado a cada empresa, em particular, em
funo da dinmica caracterizadora do meio envolvente em que cada empresa
270
desenvolve a sua actividade. De qualquer forma, a utilizao destas permitir melhorar

a eficincia do processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos,
aumentando as possibilidades de xito dos novos produtos lanados no mercado pelas
empresas do sector dos componentes para a indstria automvel.
O mercado actual caracteriza-se pela sua globalidade, pela ausncia de limites
geogrficos e, tambm, pelo crescente nvel de inovao. Uma das caractersticas
bsicas deste novo mercado a rpida mudana, quer nas tecnologias utilizadas nas
transaces quer na entrada e sada de empresas competidoras. Portanto, a gesto do
time-to-market dos novos produtos assume uma maior relevncia num mercado
electrnico em permanente mudana. Apenas as empresas, que sejam capazes de
reagir e se adaptar constante mudana da procura neste mercado, que podero
sobreviver nos prximos anos.
Este novo contexto, aps o lanamento de um novo produto no mercado, implica a
necessidade de repetir o processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos
com rapidez e eficincia, depois de conhecer a reaco do cliente/consumidor. Este
processo de fedback do mercado ir permitir equipa de desenvolvimento a
possibilidade de adaptar o produto s necessidades do mercado, no menor perodo de
tempo possvel.
Este novo meio envolvente constitui uma oportunidade, que as empresas do sector dos
componentes para a indstria automvel no devem desperdiar, para se posicionarem
como empresas de nvel internacional. Portanto, o processo de concepo e
desenvolvimento
de
novos
produtos
deve
converter-se
numa
das
principais
preocupaes das empresas deste sector industrial. Estas empresas devem procurar
criar mecanismos de gesto e de procedimento que lhes permitam reduzir o time-tomarket dos novos produtos, o que se traduzir na obteno de uma vantagem
competitiva. Deste modo, e em particular, atravs da utilizao de equipas de
desenvolvimento multifuncionais, estas empresas podero adaptar-se de forma
imediata a qualquer alterao nas condies do mercado global.
271
7.2. LIMITAES DO TRABALHO DESENVOLVIDO E

PERSPECTIVAS DE TRABALHO FUTURO
Apesar de, no mbito da rea de investigao desta dissertao, se terem abordado
mltiplos aspectos da reduo do time-to-market dos novos produtos industriais,
recomendvel o aprofundamento da investigao relativa a esta varivel, tendo em
vista analisar alguns deles com maior especificidade. Assim, salientam-se aqueles que
se consideram de especial importncia e actuais:
O instrumento de recolha de dados utilizado questionrio poder ser

reajustado e refinado, nomeadamente, pela reduo do nmero de itens,
facilitando, desta forma, a sua aplicao e consequente interpretao;
As tcnicas e metodologias identificadas como determinantes na reduo do

time-to-market dos novos produtos industriais podero ser objecto de um
estudo aprofundado, quer no sector industrial analisado, quer em outros
sectores industriais;
A relevncia de identificar e analisar os diferentes elementos que constituem o

time-to-market dos novos produtos industriais, de forma a desenvolver um
modelo que permita reduzir algum desses elementos;
O desenvolvimento de um sistema de custeio que permita avaliar o custo dos

elementos que constituem o time-to-market de um projecto de concepo e
desenvolvimento de um novo produto industrial seria interessante na ptica da
optimizao dos recursos atribudos gesto da inovao.
Realizar um estudo sobre as causas do reduzido grau de satisfao resultante

da utilizao de algumas das tcnicas e metodologias identificadas como
determinantes na reduo do time-to-market dos novos produtos industriais.
Realizar um estudo sobre os motivos da reduzida utilizao de algumas das

tcnicas e metodologias identificadas como determinantes na reduo do timeto-market dos novos produtos industriais.
272
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
273
ACNIELSEN, ACNielsen reports, http://www.acnielsen.com

Adams, M. E., G. S. Day e D. Dougherty (1998), Enhancing New Product
Development Performance: An Organizational Learning Perspective, Journal
of Product Innovation Management, Vol. 15, n 5, pp. 403-422.
AFIA, vrias estatsticas, http://www.afia-afia.pt
Ahmad, S. e R. Schroeder (2001), The Impact of Electronic Data Interchange on
Delivery Performance, Production and Operations Management, Vol. 10, n
1, pp. 16-30.
AIMA, vrias estatsticas, http://www.acap.pt/autoinforma/
Ali, A., R. Krapfel e D. LaBahn (1995), Product Innovativeness and Entry Strategy
on Cycle Time and Break-even Time, Journal of Product Innovation
Management, Vol. 12, n 1, pp. 54-69.
Ali, A. (1994), Pioneering Versus Incremental Innovation: Review and Research
Propositions, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, n 1, pp.
46-61.
Armstrong, M. J. e M. Levesque (2002), Timing and Quality Decisions for
Entrepreneurial Product Development, European Journal of Operational
Research, Vol. 141, n 1, pp. 88-106.
Ancona, D. G. e D. F. Caldwell (1990), Beyond Boundary Spanning: Managing
External Dependence in Product Development Teams, Journal of High
Technology Management Research, Vol. 1, n 2, pp. 119-135.
Atuahene-Gima, K. e H. Li (2000), Marketings Influence Tactics in New Product
Development: a Study of High Technology Firms in China, Journal of
Product Innovation Management, Vol. 17, n 6, pp. 451-470.
Atuahene-Gima, K. (1996), Market Orientation and Innovation, Journal of
Atuahene-Gima, K. (1995), Involving Organizational Buyers in New Product
Development, Industrial Marketing Management, Vol. 24, n 3, pp. 207214.
Avlonitis, G. J., S. J. Hart e N. X. Tzokas (2000), An Analysis of Product Deletion
Scenarios
Some
Complex
Issues,
Journal
of
Product
Innovation

Balachandra, R. (2000), An Expert System for New product Development
Projects, Industrial Management & Data Systems, Vol. 100, n 7, pp. 317324.
274
Balbontin, A., B. Yazdani, R. Cooper e W. Souder (1999), New Product

Development Success Factors in American and British Firms, International
Journal of Technology Management, Vol. 17, n 3, pp. 259-280.
Barczak, G. e D. Wilemon (2003), Team Member Experiences in New Product
Development: Views from the Trenches, R&D Management, Vol. 33, n 5,
pp. 463-479.
Barczak, G. (1995), New Product Strategy, Structure, Process and Performance
in
Telecommunications
Industry
Journal
of
Product
Innovation

Barczak, G. e D. Wilemon (1992), Successful New Product Team Leaders,
Industrial Marketing Management, Vol. 21, n 1, pp. 61-68.
Barczak, G. e D. Wilemon (1989), Leadership Differences in New Product
Development Teams Journal of Product Innovation Management, Vol. 3, n
3, pp. 149-157.
Barius, B. (1994), Simultaneous Marketing: A Holistic Marketing Approach to
Shorter Time-to-market, Industrial Marketing Management, Vol. 23, n 2,
pp. 145-154.
Bayus, B. L. (1997), Speed-to-Market and New Product Performance Trade-offs,
Journal of Product Innovation Management, Vol. 14, n 6, pp. 485-497.
Bernard, A. e A. Fischer (2002), New Trends in Rapid Product Development,
CIRP Annals-Manufacturing Technology, Vol. 51, n 2, pp. 635-652.
BCG (2003), Automotive Components: New Business Models, New Strategic
Imperatives, The Boston Consulting Group, http://www.bcg.com
Booz, Allen & Hamilton (1982). New Product Management for the 1980s, New
York: Booz, Allen & Hamilton Inc.
Briggs, D. (1996), The Road Ahead Partnership or Conflict?, Industrial
Management & Data Systems, Vol. 96, n 8, pp. 3.
Brooks, B. e Schofield, N. (1995), Time-to-Market: Time Equals Money-but
Where Does it all Go?, World Class Design to Manufacture, Vol. 2, n 6, pp.
4-10.
Brown, S. L. e K. M. Eisenhardt (1995), Product Development: Past Research,
Present Findings and Future Directions, Academy of Management Review,
Vol. 20, n 2, pp. 343-378.
Brownlie, D. T. (1987), The Strategic Management of Technology: A new wave of
Market-Led Pragmatism or a Return to Product Orientation, European
Journal of Marketing, Vol. 21, n 9, pp. 45-65.
275
Calantone, R., R. Garcia e C. Droge (2003), The Effects of Environmental

Turbulence on New Product Development Strategy Planning, Journal of
Calantone, R., S. Cavusgil e Y. Zhao (2002), Learning Orientation, Firm
Innovation
Capability,
and
Firm
Performance,
Industrial
Marketing

Calantone, R., C. Droge e S. Vickery (2002), Investigating the ManufacturingMarketing Interface in New Product Development: Does Context Affect the
Strength of Relationships, Journal of Operations Management, Vol. 20, n
3, pp. 273-287.
Calantone, R., C. di Benedetto, e J. Schmidt (1999), Using the Analytic Hierarchy
Process in New Product Screening An Empirical Test, Journal of Product
Innovation Management, Vol. 16, n 1, pp. 65-76.
Calantone, R., S. Vickery e C. Droge (1995), Business Performance and Strategic
New Product Development Activities: An Empirical Investigation, Journal of
Calantone, R., C. di Benedetto, e S. Bhoovaraghavan (1994), Examining the
Relationship between Degree of Innovation and New Product Success,
Journal of Business Research, Vol. 30, n 2, pp. 143-148.
Calantone, R., C. di Benedetto e R. Divine (1993), Organisational, Technical and
Marketing Antecedents for New Product Development, R&D Management,
Vol. 24, n 4, pp. 337-351.
Campbell, A. e R. Cooper (1999), Do Customer Partnerships Improve New
Product
Success
Rates?
An
Empirical
Test,
Industrial
Marketing

Chan, L. e M. Wu (2002), Quality Function Deployment: A Literature Review,
European Journal of Operational Research, Vol. 143, n 3, pp. 463-497.
Churchill, G. (1979), A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing
Constructs, Journal of Marketing Research, Vol. 16, n 1, pp. 64-73.
Ciccantelli, S. e J. Magidson (1993), Consumer Idealized Design; Involving
Customers in the Product Development Project, Journal of Product
Clark, K. e S. Wheelwright (1993), Managing
New
Product
and Process
Development, New York: The Free Press.

Cohen, M. A., J. Eliashberg e T. Ho (1997), New Product Development: The
Performance and Time-to-Market Tradeoff, Journal of Product Innovation
276
Cooper, R. G., S. J. Edgett e E. J. Kleinschmidt (2004), Benchmarking Best NPD

Practices - I, Research-Technology Management, Vol. 47, n 1, pp. 31-43
Cooper, L. P. (2003), A Research Agenda to Reduce Risk in New Product
Development through Knowledge Management: a Practitioner Perspective,
Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 20, n 1-2, pp.
117-140
Cooper, R. G., S. J. Edgett e E. J. Kleinschmidt (1999), New Product Portfolio
Management: Practices and Performance An Empirical Survey, Journal of
Cooper, R. G. (1998), Benchmarking New Product Performance: Results of the
Best Practices Study, European Management Journal, Vol. 16, n 1, pp. 117.
Cooper, R. G. (1997), Fixing the Fuzzy Front End of the New Product Process,
CMA Magazine, Vol. 71, n 8, pp. 21-23.
Cooper, R. G. e E. J. Kleinschmidt (1997), Winning Businesses in Product
Development:
The
Critical
Success
Factors,
Research
Technology

Cooper, R. G. (1996), Overhauling the New Product Process, Industrial
Marketing Management, Vol. 25, n 6, pp. 465-482.
Cooper, R. G. e E. J. Kleinschmidt (1995a), Benchmarking the Firms Critical
Success
Factors
in
New
Product
Development,
Journal
of
Product

Cooper, R. G. e E. J. Kleinschmidt (1995b), Performance Typologies of New
Product Projects, Industrial Marketing Management, Vol. 24, n 5, pp. 439456.
Cooper, R. G. e E. J. Kleinschmidt (1994), Determinants of Timeliness in Product
Development, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, n 5,
pp. 381-396.
Cooper, R. G. (1994) Perspective: Third Generation New Product Processes,
Cooper, R. G. e E. J. Kleinschmidt (1993a), Major New Products: What
Distinguishes the Winners in the Chemical Industry?, Journal of Product
Cooper, R. G. e E. J. Kleinschmidt (1993b), New Product Success in the Chemical
Industry, Industrial Marketing Management, Vol. 22, n 2, pp. 85-99.
277
Cooper, R. G. e E. J. Kleinschmidt (1990), New Product Success Factors: A

Comparison of Kills versus Success and Failures, R&D Management, Vol.
20, n 1, pp. 47-64.
Cooper, R. G. (1990), New Products: What Distinguished the Winners?,
Research Technology Management, Vol. 33, n 6, pp. 27-32.
Cooper, R. G. e E. J. Kleinschmidt (1987a), New products: what separates
winners from losers? , Journal of Product Innovation Management, Vol. 4,
n 3, pp. 169-184.
Cooper, R. G. e E. J. Kleinschmidt (1987b), What Makes a New Product a Winner:
Success Factors at the Project Level, R&D Management, Vol. 17, n 3, pp.
175-190.
Cooper, R. G. e E. J. Kleinschmidt (1986), An Investigation into the New Product
Process: Steps, Deficiences and Impact, Journal of Product Innovation
Cooper, R. G. (1985), Selecting Winning New Product Projects: Using the
NewProd System, The Journal of Product Innovation Management, Vol. 2,
n 4, pp. 278-279.
Cooper, R. G. (1979a), Identifying Industrial New Product Success: Project
NewProd, Industrial Marketing Management, Vol. 8, n 2, pp. 124-135.
Cooper, R. G. (1979b), The Dimensions of Industrial New Product Success and
Failure, Journal of Marketing, Vol. 43, n 3, pp. 93-103.
Cordero, R. (1999), Developing the Knowledge and Skills of R&D Professionals to
Achieve Process Outcomes in Cross-functional Teams, Journal of High
Technology Management Research, Vol. 10, n 1, pp. 61-78.
Cordero, R. (1991), Managing for Speed to Avoid Product Obsolescence: A
Survey of Techniques, Journal of Product Innovation Management, Vol. 8,
n 4, pp. 283-294.
Craig, A. e S. J. Hart (1992), Where to Now in New Product Development
Research?, European Journal of Marketing, Vol. 26, n 11, pp. 1-49.
Crawford, C. M. (1987), New Product Failure Rates: A Reprise, Research
Crawford, C. M. (1984a), New Product Management, Boston: Richard D. Irwin Inc.
Crawford, C. M. (1984b), Protocol: New Tool for Product Innovation, Journal of
Cristiano, J. J., J. K. Liker e C. C. White (2000), Customer-Driven Product
Development through Quality Function Deployment in the U. S. and Japan,
278
Danneels, E. e E. J. Kleinschmidt (2001), Product Innovativeness from the Firms

Perspective: Its Dimensions and Their Relation with Project Selection and
Performance, Journal of Product Innovation Management, Vol. 18, n 6, pp.
357-373.
Datar, S., C. Jordan, S. Kekre, S. Rajiv e K. Srinivasan (1996), New Product
Development Structures: the Effect of Customer Overload on Post-Concept
Time-to-market, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, n 4,
pp. 325-333.
Debruyne, M., M. Rudy, A. Griffin, S. Hart, E. J. Hultink, e H. Robben (2002), The
Impact of New Product Launch Strategies on Competitive Reaction in
Industrial Markets, Journal of Product Innovation Management, Vol. 19, n
2, pp. 159-170.
Deshpande, R., J. U. Farley e F. E. Webster (2000), Triad Lessons: Generalizing
Results on High Performance Firms in Five Business-to-Business Markets,
International Journal of Research in Marketing, Vol. 17, n 4, pp. 353-362.
Deszca, G., H. Munro e H. Noori (1999), Developing Breakthrough Products:
Challenges and Options for Market Assessment, Journal of Operations
Donnellon,
A.
(1993),
Cross-functional
Teams
in
Product
Development:
Accommodating the Structure to the Process, Journal of Product Innovation

Dodgson, M. e R. Rothwell (1994), The Handbook of Industrial Innovation,
Cornwall: Hartnolls Limited.
Dougherty, D. e E. H. Bowman (1995), The Effects of Organizational Downsizing
on Product Innovation, California Management Review, Vol. 37, n 4, pp.
28-44.
Dougherty, D. (1990), Understanding New Markets for New Products, Strategic
Management Journal, Vol. 11, n 5, pp. 59-78.
Driva, H., K. S. Pawar e U. Menon (2000), Measuring Product Development
Performance in Manufacturing Organisations, International Journal of
Production Economics, Vol. 63, n 2, pp. 147-159.
Droge, C., J. Jayaram, S. K. Vickery (2000), The Ability to Minimize the Timing of
New Product Development and Introduction: an Examination of Antecedent
Factors in the North American Automobile Supplier Industry, The Journal of
279
Droge, C. e R. Calantone (1996), New Product Strategy, Structure, and

Performance in Two Environments, Industrial Marketing Management, Vol.
25, n 6, pp. 555-566.
Dvir, D. e A. Shenhar (1990), Success Factors of High-Tech SBUs: Towards a
Conceptual Model Based on the Israeli Electronics and Computers Industry,
Dwyer, L. e R. Mellor (1991), Corporate Environment and the Proficiency of New
Product Process Activities, Technovation, Vol. 11, n 2, pp. 63-78.
Edgett, S., D. Shipley e G. Forbes (1992) Japanese and British Companies
Compared; Contributing Factors to Success and Failure in NPD, Journal of
Edwards, K. L. (2002), Towards more Strategic Product Design for Manufacture
and Assembly: Priorities for Concurrent Engineering, Materials & Design,
Vol. 23, n 7, pp. 651-656.
Fabricius, F. (1994), A Seven Step Procedure for Design for Manufacture, World
Class Design to Manufacture, Vol. 1, n 2, pp. 23-30.
Fritz, W. (1989), Determinants of Product Innovation Activities, European
Funk, J. L. (1993), Japanese Product Development Strategies: A Summary and
Propositions about Their Implementation, IEEE Transactions on Engineering
Golder, P.N. (2000), Insights from Senior Executives about Innovation in
International Markets, Journal of Product Innovation Management, Vol. 17,
n 5, pp. 326-340.
Gao, J., H. Aziz, P. Maropoulos e W. Cheung (2003), Application of Product Data
Management Technologies for Enterprise Integration, International Journal
of Computer Integrated Manufacturing, Vol. 16, n 7-8, pp. 491-500.
Gao, J. X., B. M. Manson e P. Kyratsis (2000), Implementation of Concurrent
Engineering in the Suppliers to the Automotive Industry, Journal of
Materials Processing Technology, Vol. 107, n 1-3, pp. 201-208.
Gascoigne,
B.
(1995),
PDM:
the
Essential
Technology
for
Concurrent
Engineering, World Class Design to Manufacture, Vol. 2, n 1, pp. 38-42.

Gatignon, H., T. S. Robertson e A. J. Fein (1997), Incumbent Defence Strategies
against New Product Entry International Journal of Research in Marketing,
Vol. 14, n 2, pp. 163-176.
Gehani,
R.
R.
(1992),
Concurrent
Product
Development
for
Corporations, Long Range Planning, Vol. 25, n 6, pp. 40-47.
280
Fast-Track
Gold, B. (1987), Approaches to Accelerating Product and Process Development,

Golder, P. N. e G. J. Tellis (1993), Pioneer Advantage: Marketing Logic or
Marketing Legend? , Journal of Marketing Research, Vol. 30, n 2, pp. 158170.
Gomes, J. F. S., P. C. de Weerd-Nederhof, A. W. Pearson e M. P. Cunha (2003),
Is More Always Better? An Exploration of the Differential Effects of
Funcional Integration on Performance in New Product Development,
Technovation, Vol. 23, n 3, pp. 185-191.
Grant, R. M., R. Shani e R. S. Krishnan (1994), TQMs Challenge to Management
Theory and Practice, Sloan Management Review, Vol. 35, n 2, pp. 25-35.
Griffin, A. (2002), Product Development Cycle Time for Business-to-Business
Products, Industrial Marketing Management, Vol. 31, n 4, pp. 291-304.
Griffin, A. (1997a), PDMA Research on New Product Development Practices:
Updating Trends and Benchmarking Best Practices, Journal of Product
Innovation Management, vol. 14, n 6, pp. 429-458.
Griffin, A. (1997b), The Effect of Project and Process Characteristics on Product
Development Cycle Time, Journal of Marketing Research, Vol. 34, n 1, pp.
24-35.
Griffin, A. (1997c), Drivers of NPD Success: The PDMA report, Product
Development and Management Association, Outubro.
Griffin,
A.
A.
L.
Page
(1996),
PDMA
Success
Measurement
Project:
Recommended Measures for Product Success and Failure, Journal of

Griffin, A. e A. L. Page (1993), An Interim Report on Measuring New Product
Development
Success
and
Failure,
Journal
of
Product
Innovation

Griffin, A. (1993), Metrics for Measuring Product Development Cycle Time,
Gupta, A. K. e D. L. Wilemon (1990), Accelerating the Development of
Technology-Based New Products, California Management Review, Vol. 32,
n 2, pp. 22-44.
Haque, B., K. S. Pawar e R. J. Barson (2003), The Application of Business Process
Modelling
to
Organisational
Analysis
of
Concurrent
Engineering
Environments, Technovation, Vol. 23, n 2, pp. 147-162.
281
Hart, S. e L. M. Service (1988), The Effects of Managerial Attitudes to Design on

Company Performance, Journal of Marketing Management, Vol. 4, n 2, pp.
217-229.
Hegarty, W. H. e R. C. Huffman (1990), Product/Market Innovations: A Study of
Top Management Involvement among Four Cultures, Journal of Product
Hendricks, K. B. e V. R. Singhal (1997), Delays in New Product Introductions and
the Market Value of the Firm: The Consequences of Being Late to Market,
Management Science, Vol. 43, n 4, pp. 422-436.
Herstatt, C. e E. von Hippel (1992), From Experience: Developing New Product
Concepts via the Lead User Method: A Case Study in a Low-Tech Field,
Hill, P. (1988), The Market Research Contribution to New Product Failure and
Success, Journal of Marketing Management, Vol. 3, n 3, pp. 269-277.
Holahan, P. J. e S. K. Markham (1996), Factors affecting multifunctional team
efectiveness, in The PDMA Handbook of New Product Development, M. D.
Rosenau Jr. et al. (editores), New York: John Wiley & Sons, Inc.
Holak, S. L., M. E. Parry e M. X. Song (1991), The Relationship of R&D/Sales to
Firm Performance: An Investigation of Marketing Contingencies, Journal of
Huffman, R. C. e W. H. Hegarty (1993), Top Management Influence on
Innovations: Effects of Executive Characteristics and Social Culture, Journal
of Management, Vol. 19, n 3, pp. 549-574.
Hultink, E.J. e F. Langerak (2002), Launch Decisions and Competitive Reactions:
an Exploratory Market Signalling Study, Journal of Product Innovation
Hultink, E.J., A. Griffin, S. Hart e H.S.J. Robben (1997), Industrial New Product
Launch Strategies and Product Development Performance, Journal of
Hultnik, E. J. e H. S. J. Robben (1995), Measuring New Product Success: The
Difference that Time Perspective Makes, Journal of Product Innovation
Iansiti, M. (1996), Shooting the Rapids: Managing Product Development in
Turbulent Environments, Journal of Product Innovation Management, Vol.
13, n 5, pp. 457-458.
Iansiti, M. (1993), Real World R&D: Jumping the Product Generation Gap,
Harvard Business Review, Vol. 71, n 3, pp. 138-147.
282
Im, S., C. Nakata, H. Park e Y. W. Ha (2003), Determinants of Korean and

Japanese New Product Performance: an Interrelational and Process View,
Journal of International Marketing, Vol. 11, n 4, pp. 81-112.
Inteli (2000), A Indstria Automvel em Portugal. Anlise e Prospectiva, Lisboa:
Inteli.
IStrat, Sistema de Informao para a Indstria Automvel, http://istrat.inteli.pt
Ittner, C. D. e D. F. Larcker (1997), Product Development Cycle Time and
Organizational Performance, Journal of Marketing Research, Vol. 34, n 1,
pp. 13-23.
Jassawalla, A. R. e H. C. Sashittal (1998), An Examination of Collaboration in
High-Technology New Product Development Processes, Journal of Product
Johne, A. F. (1999), Using Market Vision to Steer Innovation, Technovation, Vol.
19, n 4, pp. 203-207.
Johne, A. e S. Rowntree (1991), High Technology Product Development in Small
Firms: a Challenge for Marketing Specialists, Technovation, Vol. 11, n 4,
pp. 247-259.
Johne, A. F. e Snelson, P. A. (1989), Product Development Approaches in
Established Firms, Industrial Marketing Management, Vol. 18, n 2, pp.
113-124.
Johne, A. F. e P. A. Snelson (1988a), Marketings Role in Successful Product
Development, Journal of Marketing Management, Vol. 3, n 3, pp. 256268.
Johne, A. F. e P. A. Snelson (1988b), Success Factors in Product Innovation: A
Selective
Review
of
the
Literature,
Journal
of
Product
Innovation

Kaefer, F. e E. Bendoly (2000), The Adoption of Electronic Data Interchange: a
Model and Practical Tool for Managers, Decision Support Systems, Vol. 30,
n 1, pp. 23-32.
Karagozoglu, N. e W. B. Brown (1993), Time-Based Management of New Product
Development Process, Journal of Product Innovation Management, Vol. 10,
n 3, pp. 204-215.
Karakaya, F. e B. Kobu (1994), New Product Development Process: an
Investigation of Success and Failure in High Technology and Non High
Technology Firms, Journal of Business Venturing, Vol. 9, n 1, pp. 49-66.
Katz, R. e T. J. Allen (1985), Project Performance and the Locus of Influence in
the R&D Matrix, Academy of Management Journal, Vol. 28, n 1, pp. 67-87.
283
Katz, R. (1982), The Effects of Group Longevity on Project Communication and

Performance, Administrative Science Quartely, Vol. 27, n 1, pp. 81-104.
Katz, R. e T. J. Tushman (1981), An Investigation into the Managerial Roles and
Career Paths of Gatekeepers and Project Supervisors in a Major R&D
Facility, R&D Management, Vol. 11, n 3, pp. 103-110.
Keizer, J. A., J. I. M. Halman e M. Song (2002), From Experience: Applying the
Risk Diagnosing Methodology, Journal of Product Innovation Management,
Vol. 19, n 3, pp. 213-232.
Keller, R. T. (1986), Predictors of the Performance of Project Groups in R&D
Organizations, Academy of Management Journal, Vol. 29, n 4, pp. 715726.
Kengpol, A. e C. O'Brien (2001), The Development of a Decision Support Tool for
the
Selection
of
Advanced
Technology
to
Achieve
Rapid
Product
Development, International Journal of Production Economics, Vol. 69, n 2,

pp. 177-191.
Kessler, E.H. (2000), Tightening the Belt: Methods for Reducing Development
Costs Associated with New Product Innovation, Journal of Engineering and
Technology Management, Vol. 17, n 1, pp. 59-92.
Khurana, A. e Rosenthal, S. R. (1998), Towards Holistic Front End in New Product
Development, Journal of Product Innovation Management, Vol. 15, n 1,
pp. 57-74.
Kleinschmidt, E. J. e Cooper, R. G. (1995), The Relative Importance of New
Product
Success
Determinants:
Perception
versus
Reality,
R&D

Kleinschmidt, E. J. (1995), A Comparative Analysis of New Product Programmes:
European versus North American Companies, Journal of Product Innovation
Kleinschmidt, E. J. e R. G. Cooper (1991), The Impact of Product Innovativeness
on Performance, Journal of Product Innovation Management, Vol. 8, n 4,
pp. 240-251.
Kleinschmidt, E. J. e R. G. Cooper (1988), The Performance Impact of an
International Orientation on Product Innovation, European Journal of
Marketing, Vol. 22, n 10, pp. 56-71.
Kochan, A. (1997), Ford-Valencia: Just in Time and Just on Site, Assembly
Automation, Vol. 17, n 1, p. 38.
284
Kortge, G. D. e P. A. Okonkwo (1989), Simultaneous New Product Development:

Reducing the New Product Failure Rate, Industrial Marketing Management,
Vol. 18, n 4, pp. 301-306.
Kotler, P. (1994), Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and
Control, Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Koufteros, X. A., M. A. Vonderembse e W. J. Doll (2002), Integrated Product
Development
Practices
and
Competitive
Capabilities:
the
Effects
of
Uncertainty, Equivocality, and Platform Strategy, Journal of Operations

Koufteros, X. A., M. A. Vonderembse e W. J. Doll (2001), Concurrent Engineering
and its Consequences, Journal of Operations Management, Vol. 19, n 1,
pp. 97-115.
Kuo, T., S. H. Huang e H. Zhang (2001), Design for Manufacture and Design for
X: Concepts, Applications and Perspectives, Computers and Industrial
Engineering, Vol. 41, n 3, pp. 241-260.
Lambert, D. e S. F. Slater (1999), PERSPECTIVE: First, Fast, and on Time: the
Path to Success, or Is It? Direct versus Reverse Regression, Journal of
Lancioni, D. (1995), The Reporting Relationship of Customer Service. Where does
it belong in an Industrial Company?, Industrial Marketing Management,
Vol. 24, n 1, pp. 19-26.
Langerak, F., E. Peelen e E. Nijssen (1999), A Laddering Approach to the Use of
Methods and Techniques to Reduce the Cycle Time of New-to-the-Firm
Products, Journal of Product Innovation Management, Vol. 16, n 2, pp.
173-182.
Langerak, F., E. Peelen e H. Commandeur (1997), Organizing for Effective New
Product Development, Industrial Marketing Management, Vol. 26, n 3, pp.
281-289.
Larson, E. W. e D. H. Godeli (1989), Significance of Project Management
Structure on Development Success, IEEE Transactions on Engineering
Larson, E. W. e D. H. Godeli (1988), Organizing for Product Development
Projects, Journal of Product Innovation Management, Vol. 5, n 3, pp. 180190.
Lee-Mortimer, A. (1994), Making the Most of Design, World Class Design to
Manufacture, Vol. 1, n 4, pp. 39-44.
285
Lejtman, Y., E. Shayan e R. Nagarajah (2002), Design of a Suitable Production

Management System for a Manufacturing Company Computers and
Industrial Engineering, Vol. 42, n 2-4, pp. 169-174.
Lemmink, J. e H. Kasper (1994), Competitive Reactions to Product Quality
Improvements in Industrial Markets, European Journal of Marketing, Vol.
28, n 12, pp. 50-68.
Lewkowicz, M. e M. Zacklad (2002), A Structure Groupware for a Collective
Decision-Making Aid, European Journal of Operational Research, Vol. 136,
n 2, pp. 333-339.
Lilien, G. e E. Yoon (1989), Determinants of New Industrial Product Performance:
A Strategy Re-Examination of the Empirical Literature, IEEE Transactions
on Engineering Management, Vol. 36, n 1, pp. 3-10.
Lint, O. e E. Pennings (1999), Finance and Strategy: time-to-wait or time-tomarket? , Long Range Planning, Vol. 32, n 5, pp. 483-493.
Loch, C. (2000), Tailoring Product Development to Strategy: Case of a European
Technology Manufacturer, European Management Journal, Vol. 18, n 3,
pp. 246-258.
Loch, C., L. Stein e C. Terweisch (1996), Measuring Development Performance in
the Electronics Industry, Journal of Product Innovation Management, Vol.
13, n 1, pp. 3-20.
Mabert, V., Muth, J. e Schmenner, R. (1992), Collapsing New Product
Development Times: Six Case Studies, Journal of Product Innovation
Maidique, M. A. e B. J. Zirger (1985), The New Product Learning Cycle,
Research Policy, Vol. 14, n 6, pp. 299-313.
Maidique, M. A. e B. J. Zirger (1984), A Study of Success and Failure in Product
Innovation: The Case of the U. S. Electronics Industry, IEEE Transactions
on Engineering Management, Vol. EM-31, n 4, pp. 192-203.
Markham, S. K. e A. Griffin (1998), The Breakfast of Champions: Association
between Champions and the Product Development Environments, Practices
and Performance, Journal of Product Innovation Management, Vol. 15, n
5, pp. 436-454.
McDonough, E. F., K. B. Kahn e G. Barczak (2001), An Investigation of the Use
of Global, Virtual, and Colocated New Product Development Teams, Journal
286
McDonough, E. F. (2000), Investigation of Factors Contributing to the Success of

Cross-Functional Teams, Journal of Product Innovation Management, Vol.
17, n 3, pp. 221-235.
McDonough, E. F. e K. B. Kahn (1997) Using Hard and Soft Technologies for
Global
New
Product
Development,
Journal
of
Product
Innovation

McDonough, E. F. (1993), Faster New Product Development: Investigating the
Effect of Technology and Characteristics of the Project Leader Team,
McDonough, E. F. e G. Barczak (1992), The Effects of Cognitive Problem-Solving
Orientation
and
Technological
Familiarity
on
Faster
New
Product
Development, Journal of Product Innovation Management, Vol. 9, n 1, pp.

44-52.
McDonough, E. F. e G. Barczak (1991), Speeding Up New Product Development:
The Effects of Leadership Style and Source of Technology, Journal of
McDonough, E. F. (1986a), Effective Control of New Product Projects: The
Interaction of Organization Culture and Project Leadership, Journal of
McDonough, E. F. (1986b), Matching Management Control Systems to Product
Strategies, R&D Management, Vol. 16, n 32, pp. 141-149.
Menon, A., J. Chowdhury e B. A. Lukas (2002), Antecedents and Outcomes of
New
Product
Development
Speed
an
Interdisciplinary
Conceptual
Framework, Industrial Marketing Management, Vol. 31, n 4, pp. 317-328.

Metaxiotis, K. e J. Psarras (2003), Expert Systems in Business: Applications and
Future Directions for the Operations Researcher, Industrial Management &
Data Systems, Vol. 103, n 5-6, pp. 361-368.
Meyers, P. W., K. Sivakumar e C. Nakata (1999), Implementation of Industrial
Process Innovations: Factors, Effects and Marketing Implications, Journal of
Miles, R. E., C. C. Snow e A. D. Meyer (1978), Organizational Strategy, Structure
and Process, The Academy of Management Review, Vol. 3, n 3, pp. 546562.
Millen, R. e A. S. Sohal (1998), Planning Processes for Advanced Manufacturing
Technology by Large American Manufactures, Technovation, Vol. 18, n 12,
pp. 741-750.
287
Miller, E. (1997), Where PDM pays off, Computer-Aided Engineering, Vol. 16,
n. 10, p. 92.
Miller, A., W. B. Gardner e R. Wilson (1989), Entry Order, Market Share and
Competitive Advantage: a Study of their Relationship in New Corporate
Venture, Journal of Business Venturing, Vol. 4, n 3, pp. 197-209.
Millson, M. R. e D. Wilemon (2002), The Impact of Organizational Integration and
Product Development Proficiency on Market Success, Industrial Marketing
Millson, M. R., S. P. Raj e D. Wilemon (1997), Strategic Partnering for Developing
New Products Journal of Product Innovation Management, Vol. 14, n 1,
pp. 59-60.
Millson, M. R., S. P. Raj e D. Wilemon (1992), A Survey of Major Approaches for
Accelerating
Product
Development,
Journal
of
Product
Innovation

Mishra, S., D. Kim e D. H. Lee (1996), Factors Affecting New Product Success:
Cross Country Comparisons, Journal of Product Innovation Management,
Vol. 13, n 6, pp. 530-550.
Montaguti, E., S. Kuester e T. S. Robertson (2002), Entry Strategy for Radical
Product Innovations: A Conceptual Model and Propositional Inventory,
International Journal of Research in Marketing, Vol. 19, n 1, pp. 21-42.
Montoya-Weiss, M. M. e T. M. O'Driscoll (2000), From experience: applying
performance support technology in the fuzzy front end, Journal of Product
Montoya-Weiss, M. M. e R. Calantone (1994), Determinants of New Product
Performance: A Review and Meta-Analysis, Journal of Product Innovation
Moore, W., J. Louviere e R. Verma (1999), Using Conjoint Analysis to Help Design
Product Platforms Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality,
Morgan, N. A. e D. W. Vorhies (2001), Product Quality Alignment and Business
Unit Performance, Journal of Product Innovation Management, Vol. 18, n
6, pp. 396-407.
Morgan, N. e N. F. Piercy (1992), Market-Led Quality, Industrial Marketing
Morris, M. H. e D .L. Sexton (1996), The Concept of Entrepreneurial Intensity:
Implications for Company Performance, Journal of Business Research, Vol.
36, n 1, pp. 5-13.
288
Murmann, P. A. (1994), Expected Development Time Reductions in German

Mechanical
Engineering
Industry,
Journal
of
Product
Innovation

Murphy, W. H. e L. Gorchels (1996), How to Improve Product Management
Effectiveness, Industrial Marketing Management, Vol. 25, n 1, pp. 47-58.
Myers, S e D. G. Marquis (1969), Successful Industrial Innovation, Washington:
National Science Foundation
Nakata, C. e K. Sivakumar (1996), National Culture and New Product
Development: An Integrative Review, Journal of Marketing, Vol. 60, n 1,
pp. 61-72.
Nayak, P.
R.
(1991),
Forces
Driving Rapid
Technological
Development,
Marketing Intelligence & Planning, Vol. 9, n 5, pp. 29-38.

Nijssen, E. J. e R. T. Frambach (2000), Determinants of the Adoption of New
Product Development Tools by Industrial Firms, Industrial Marketing
Nijssen, E. J. e K. F. M. Lieshout (1995), Awareness, Use and Effectiveness of
Models and Methods for New Product Development, European Journal of
Nijssen, E. J., A. R. L. Arbouw e H. R. Commandeur (1995), Accelerating New
Product Development: a Preliminary Empirical Test of a Hierarchy of
Implementation, Journal of Product Innovation Management, Vol. 12, n 2,
pp. 99-109.
Nobelius, D. e L. Trygg (2002), Stop Chasing the Front End Process
Management of the Early Phases in Product Development Projects,
International Journal of Project Management, Vol. 20, n 5, pp. 331-340.
Nobeoka, K. e M. A. Cusumano (1995), Multiproject Strategy, Design Transfer,
and Project Performance: A Survey of Automobile Development Projects in
the US and Japan, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 42,
n 4, pp. 397-409.
Nystrm, H. e S. Lilijedahl (2002), From Low Tech to High Tech: Product
Development Strategies for Finding New Markets and Technologies,
International Journal of Technology Management, Vol. 23, n 5, pp. 448.
Nystrm,
H.
(1985),
Product
Development
Strategy:
An
Integration
of
Technology and Marketing, Journal of Product Innovation Management,

Vol. 2, n 1, pp. 25-34.
ONeal, C. R. e W. C. Lafief (1992), Marketings Lead Role in Total Quality,
289
OConnor, P. (1994), Implementing a Stage-Gate Process: A Multi-Company

Perspective, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, n 3, pp.
183-200.
Olson, E. M., O. C. Walker Jr. e R. B. Ruekert (1995), Organizing for Effective
New Product Development: The Moderating Role of Product Innovativeness,
Patterson, M.L. (1998), From Experience: Linking Product Innovation to Business
Growth, Journal of Product Innovation Management, Vol. 15, n 5, pp. 390402.
Pawar, K. S., U. Menon e J. Riedel (1994), Time-to-market, Integrated
Manufacturing Systems, Vol. 5, n 1, pp. 14-22.
Pestana, M. H. e J. N. Gageiro (1998), Anlise de Dados para Cincias Sociais a
Complementaridade do SPSS, Lisboa: Edies Slabo.
Peters, T. J. e R. H. Waterman (1982), In Search of Excelence: Lesson from
Americas best Run Companies, New York: Harper and Row.
Pham, D. T. e R. S. Gault (1998), A Comparison of Rapid Prototyping
Technologies, International Journal of Machine Tools and Manufacture, Vol.
38, n 10-11, pp. 1257-1287.
Pires, G. D. e J. Aisbett (2003), The Relationship between Technology Adoption
and Strategy in Business-to-Business Markets The Case of E-commerce,
Pisano, G. P. e S. C. Wheelwright (1995), The New Logic of High Tech R&D,
Poolton, J. e Barclay (1998), New Product Development from Past Research to
Future Applications, Industrial Marketing Management, Vol. 27, n 3, pp.
197-212.
Porter, M. (1982), Competitive Strategy, The Free Press.
Prahalad, C. K. e G. Hamel (1990), The Core Competence of the Corporation,
Pullman, M. E., W. L. Moore e D. G. Waddell (2002), A Comparison of Quality
Function Deployment and Conjoint Analysis in New Product Design, Journal
Redmond, W. H. (1995), An Ecological Perspective on New Product Failure: The
Effects of Competitive Overcrowding, Journal of Product Innovation
290
Reeder, R. R., E. G. Brierty e B. H. Reeder (1991), Industrial Marketing Analysis,

Planning and Control, 2 edio, New Jersey: Prentice-Hall International
Editions.
Reinersten, D. G. (1999), Taking the Fuzziness Out of the Fuzzy Front End,
Research Technology Management, Vol. 42, n 6, pp. 25-31.
Robinson, W. T. e Fornell, C. (1985), Sources of Market Pioneer Advantages in
Consumer Good Industries, Journal of Marketing Research, Vol. 22, n 3,
pp. 305-317.
Rosochowski, A. e A. Matuszak (2000), Rapid Tooling: the State of the Art,
Journal of Materials Processing Technology, Vol. 106, n 1-3, pp.191-198.
Rothwell, R. (1992), Successful Industrial Innovation: Critical Factors for the
1990s, R&D Management, Vol. 22, n 3, pp. 221-239.
Rothwell, R., C. Feeman, A. Horseley, V. T. P. Jervis e A. P. Robertson (1974),
SAPPHO Updated: Project SAPPHO Phase II, Research Policy, Vol. 3, n 3,
pp. 258-291.
Ruyter, K., L. Moorman e J. Lemmink (2001), Antecedents of Commitment and
Trust in Customer-Supplier Relationships in High Technology Markets,
Scott, E., D. Shipley e G. Forbes (1992), Japanese and British Companies
Compared: Contributing Factors to Success and Failure in NPD, Journal of
Shane, S. A. (1993), Cultural Influences on National Rates of Innovation?,
Journal of Business Venturing, Vol. 8, n 1, pp. 59-73.
Sherman, J.D., W.E. Souder e S. A. Jenssen (2000), Differential Effects of the
Primary Forms of Cross Functional Integration on Product Development
Cycle Time The Journal of Product Innovation Management, Vol. 17, n 4,
pp. 257-267.
Slater, S. F. (1996), The Challenge of Sustaining Competitive Advantage,
Slater, S. F. e J. C. Narver (1994), Market Orientation, Customer Value and
Superior Performance, Business Horizons, Vol. 37, n 2, pp. 22-28.
Schmidt, J. B., M. M. Montoya-Weiss e A. P. Massey (2001), New Product
Development Decision-Making Effectiveness: Comparing Individuals, Faceto-Face Teams, and Virtual Teams, Decision Sciences, Vol. 32, n4, pp.
575-600.
Segerstedt, A. (1996), Formulas of MRP, International Journal of Production
Economics, Vol. 46-47, pp. 127-136.
291
Smith, P. G. e E. L. Blanck (2002), From Experience: Leading Dispersed Teams,

Smith, P. G. (1999), From Experience: New Rules, New Tools, Journal of Product
Smith, P. G. e D. G. Reinersten (1998), Developing Products in Half the Time: New
Rules, New Tools, New York: John Wiley & Sons.
Smith, B. (1981), Design Management and New Product Development, European
Song, X. M. e M. M. Montoya-Weiss (1998), Critical Development Activities for
Really New versus Incremental Products, Journal of Product Innovation
Song, X. M., M. M. Montoya-Weiss e J. B. Schmidt (1997a), Antecedents and
Consequences of Cross-Functional Cooperation: A Comparison of R&D,
Manufacturing, and Marketing Perspectives, Journal of Product Innovation
Song, X. M., W. E. Souder e B. Dyer (1997b), A Causal Model of the Impact of
Skills, Synergy, and Design Sensitivity on New Product Performance, The
Song, X. M. e M. E. Parry (1996), What Separates Japanese New Product Winners
from Losers, Journal of Product Innovation Management, Vol. 13, n 5, pp.
422-439.
Souder, W., J. Sherman e R. Davies-Cooper (1998), Environmental Uncertainty,
Organizational Integration, and New Product Development Effectiveness: A
Test of Contingency Theory, Journal of Product Innovation Management,
Vol. 15, n 6, pp. 520-533.
Souder, W .E. e X. M. Song (1998), Analyses of U. S. and Japanese Management
Processes Associated with New Product Success and Failure in High and Low
Familiarity Markets, Journal of Product Innovation Management, Vol. 15, n
3, pp. 208-223.
Souder, W. E. e R. J. Thomas (1994), Significant Issues for the Future of Product
Innovation, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, n 4, pp.
344-353.
Souder, W. e A. Chakrabarti (1978), The R&D/Marketing Interface: Results from
an
Empirical
Study
of
Innovation
Projects,
Engineering Management, Vol. 25, n 4, p. 88.
292
IEEE
Transactions
on
Swink, M. (2003), Completing Projects On-Time: How Project Acceleration Affects

New
Product
Development,
Journal
of
Engineering
and
Technology

Swink, M. (1998), A Tutorial on Implementing Concurrent Engineering in New
Product Development Vol. 16, n 1, pp. 103-116.
Tatikonda, M. V. e G. N. Stock (2003), Product Technology Transfer in the
Upstream Supply Chain, Journal of Product Innovation Management, Vol.
20, n 6, pp. 444-467.
Tatikonda, M. V. e S. R. Rosenthal (2000), Successful Execution of Product
Development Projects: Balancing Firmness and Flexibility in the Innovation
Process, Journal of Operations Management, Vol. 18, n 4, pp. 401-425.
Tennant, C. e P. Roberts (2001), A Faster Way to Create Better Quality
Products, International Journal of Project Management, Vol. 19, n 6, pp.
353-362.
Terwiesch, C., C. Loch e M. Niederkofler (1998), When Product Development
Performance Makes a Difference: A Statistical Analysis in the Electronics
Industry, The Journal of Product Innovation Management, Vol. 15, n 1,
pp. 3-15.
Toni, A. e G. Nassimbeni (2001), A Method for the Evaluation of Suppliers Codesign Effort, International Journal of Production Economics, Vol. 72, n 2,
pp. 169-180.
Tony Liu, D. e X. William Xu (2001), A Review of Web-based Product Data
Management Systems, Computers in Industry, Vol. 44, n 3, pp. 251-262.
Tpfer, A. (1995), New Products Cutting the Time-to-market, Long Range
Planning, Vol. 28, n 2, pp. 61-78.
Tsai, C.-S. (2002), Evaluation and Optimisation of Integrated Manufacturing
System
Operations
Using
Taguchis
Experiment
Design
in
Computer
Simulation, Computers & Industrial Engineering, Vol. 43, n 3, p. 591.

Tuominem, M., A. Rajala, K. Moller e M. Anttila (2003), Assessing Innovativeness
trough Organisational Adaptability: a Contingency Approach, International
Journal of Technology Management, Vol. 25, n 6-7, pp. 643-658.
Tushman, M. L. e D. Nadler (1986), Organizing for Innovation California
Management Review, Vol. 28, n 3, pp. 74-92.
Tzokas, N., M. Saren e D. Brownlie (1997), Generating Marketing Resources by
Means of R&D Activities in High Technology Firms, Industrial Marketing
293
Urban, G. L. e J. L. Hauser (1993), Design and Marketing Products, New Jersey:

Prentice-Hall International Editions
Utterback, J. M., T. J. Allen, J. H. Hollomon e M. A. Sirbu (1976), The Process of
Innovation in Five Industries in Europe and Japan, IEEE Transactions on
Engineering Management, Vol. 23, n 1, pp. 3-9.
Varadarajan, P. R. e T. Clark (1994), Delineating the Scope of Corporate,
Business, and Marketing Strategy, Journal of Business Research, Vol. 31,
n 2-3, pp. 93-105.
Vasconcelos, P., F. J. Lino e R. J. Neto (2002), The Importance of Rapid Tooling
in Product Development, Advanced Materials Forum I Key Engineering
Materials, Vol. 230, n 2, pp. 169-172.
Veloso, F., C. Henry, R. Roth e J. P. Clark (2000), Global Strategies for the
Development of the Portuguese Autoparts Industry, Lisboa: IAPMEI.
Vesey, J. T. (1992), Time-to-market: Put Speed in Product Development,
Voss, C., K. Blackmon, P. Hanson e T. Claxton (1996), Managing New Product
Design and Development: an Anglo-German Study, Business Strategy
Review, Vol. 7, n 3, pp. 1-14.
Weber, C., H. Werner e T. Deubel (2003), A Different View on Product Data
Management/Product Life-Cycle Management and Its Future, Journal of
Engineering Design, Vol. 14, n 4, pp. 447-464.
Webster, F. E. Jr. (1992), The Changing Role of Marketing in the Corporation,
Wheelwright, S. C. e K. B. Clark (1994), Accelerating the Design-Build-Test
Cycle for Effective Product Development, International Marketing Review,
Vol. 11, n 1, pp. 32-46.
Wind, J. e V. Mahajan (1997), Issues and Opportunities in New Product
Development: An Introduction to the Special Issue, Journal of Marketing
Research, Vol. 34, n 1, pp. 1-12.
Wren, B. M., W. E. Souder e D. Berkowitz (2000), Market Orientation and New
Product Development in Global Industrial Firms, Industrial Marketing
Xu, X. Y. e Y. Y. Wang (2002), Multi-model technology and its application in the
integration of CAD/CAM/CAE, Journal of Materials Processing Technology,
Vol. 129, n 1-3, pp. 563-567.
294
Yap, C. M. e W. E. Souder (1994), Factors Influencing New Product Success and

Failure in Small Entrepreneurial High Technology Electronics Firms, Journal
Yeoh, P. (1994). Speed to Global Markets: An Empirical Prediction of New Product
Success in the Ethical Pharmaceutical Industry. European Journal of
Yoon, E. e Lilien, G. L. (1985), New Industrial Product Performance: The Impact
of Market Characteristics and Strategy, Journal of Product Innovation
Youssef, M. (1995), Design for Manufacturability and Time-to-Market (Part 2),
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15, n 1,
pp. 6-23.
Youssef, M. (1994), Design for Manufacturability and Time-to-Market (Part 1),
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14, n
12, pp. 6-21.
Yusof, S. e E. Aspinwall (2000), Critical Success Factors in Small and Medium
Enterprises: Survey Results, The TQM Magazine, Vol. 11, n 4-6, pp. 448462.
Zairi, M. e M. A. Youssef (1995), Quality Function Deployment: a Main Pillar for
Successful
Total
Quality
Management
and
Product
Development,
International Journal of Quality Management and Reliability Management,

Vol. 12, n 6
Zhan, H. F., W. B. Lee, C. F. Cheung, S. K. Kwok e X. J. Gu (2003), A Web-based
Collaborative
Product
Design
Platform
for
Dispersed
Network
Manufacturing, Journal of Materials Processing Technology, Vol. 138, n 13, pp. 600-604.
Zirger, B. J. e J. L. Hartley (1996), The Effect of Acceleration Techniques on
Product
Development
Time,
IEEE
Transactions
on
Engineering

Zirger, B. J. e J. L. Hartley (1994), A Conceptual Model of Product Development
Cycle Time, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 11,
n 3-4, pp. 229-251.
Zirger, B. J. e M. A. Maidique (1990). Model of New Product Development: An
Empirical Test. Management Science, Vol. 36, n 7, pp. 867-883.
295
296
ANEXO 1
Verso preliminar do questionrio
297
QUESTIONRIO
Estaria interessado em receber um resumo com os resultados globais deste estudo?
Sim
No
Categoria profissional de quem responde a este questionrio:____________________________

Actividade principal da empresa:___________________________________________________
Nmero de empregados:
1 50
51 100
201 500
Mais de 500
101 200
Como responder a este questionrio:

Para cada resposta, basta colocar um crculo volta do nmero que corresponde (s)
resposta(s) seleccionada(s): por exemplo, = 2 , ou ento, colocar uma cruz no quadrado
correspondente: por exemplo, X .
Q1. Trata-se de uma empresa que vende os seus produtos principalmente a (apenas uma resposta
possvel):
Mercado de consumo (particulares).

Mercado industrial (outras empresas industriais).
Ambos os tipos de mercado.
298
Q2. Em relao ao sector e meio envolvente em que a empresa realiza a sua actividade
principal podemos dizer que:
(apenas uma resposta por linha)
Muito baixo/a
Baixo/a
Mdio/a
Alto/a
Muito alto/a
Nvel de concorrncia no
sector
Importncia da inovao
tecnolgica na
competitividade
Estabilidade do meio
envolvente
Q3. A durao do ciclo de vida dos produtos, no sector onde a empresa realiza a sua
actividade principal, pode ser considerada como:
menos de 6 meses entre 6 meses e 1 ano entre 1 e 2 anos

entre 2 e 3 anos
entre 3 e 4 anos
entre 4 e 5 anos
mais de 5 anos
Q4. Existe na empresa uma estratgia especfica para as suas actividades de concepo e
desenvolvimento de novos produtos?
Sim
No
299
Q5. Em relao ao processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos utilizado

na empresa, podemos dizer que se trata de:
Um processo de natureza funcional-sequencial.

Um processo de natureza simultnea.
Outros (especificar)___________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Q6. Como classificaria o grau de participao no processo de concepo e desenvolvimento de

novos produtos de...?
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
Muito alto
Departamento de Marketing
Clientes
Fornecedores
Distribuidores
300
Q7. Em relao performance dos novos produtos, comparativamente aos seus principais
competidores, considera que a empresa se encontra:
Acima da
Muito acima
mdia
da mdia
Custo unitrio dos produtos
Time-to-market dos novos

produtos
Muito abaixo
Abaixo da
da mdia
mdia
Na mdia
Percentagem de novos
produtos que obtm xito no
mercado
Percentagem de vendas que
resultam de produtos
introduzidos nos ltimos trs
anos
Frequncia de introduo de
novos produtos no mercado
Nvel de satisfao dos
clientes
Quota de mercado mdia dos
produtos
Grau de compromisso e
apoio da gesto de topo ao
processo de desenvolvimento
de novos produtos
Utilizao de equipas de
desenvolvimento
multifuncionais
301
Q8. A seguir apresenta-se uma lista de tcnicas, estratgias ou procedimentos propostos

para a reduo do time-to-market dos novos produtos. Solicita-se que assinale as que
conhece, as que so realmente aplicadas na sua empresa, e destas, que as classifique, de 1 a 5, de
acordo com o menor ou maior grau de satisfao resultante da sua utilizao.
Tcnicas de Design
Satisfao
Tcnicas e modelos
Conhecimento da
Aplicao da
resultante da
tcnica1
tcnica2
utilizao da
tcnica (de 1 a 5)3
(QFD Quality Function Deployment)
Design para a Excelncia (DFE Design
for Excelence)
(DFMA Design for Manufacturing and
Assembly)
Design para os Ensaios/Testes (DFT
Design for Testability)

Design para a Operacionalidade (DFO
Design for Operability)

Mtodos de Taguchi
(MDO Multidisciplinary Design
Optimization)
(DFA Design for Adaptability)
Inovao Incremental
Tecnologia de Grupo
Fabricao Rpida de Prottipos ou
Prototipagem Rpida (Rapid Prototyping)
(FMEA Failures Mode Effect Analysis)
1
Marque com uma
X as tcnicas que conhece.
Marque com uma X as tcnicas que actualmente so utilizadas na empresa.

3
Pontue de 1 a 5 segundo a efectividade das tcnicas que tenham sido aplicadas na empresa.
2
302
(continuao)
Tcnicas Organizativas
Satisfao
Tcnicas e modelos
Conhecimento da
Aplicao da
resultante da
tcnica1
tcnica2
utilizao da
tcnica (de 1 a 5)3
Tcnicas de Gesto Simultnea
Engenharia Simultnea ou
Concorrente (Concurrent or
Simultaneous Enginnering)
Marketing Simultneo ou
Simultaneous Marketing)
Processos de Desenvolvimento por Etapas
Processos Stage-Gate ou
Processos Etapa-Porta
Processos de Terceira
(Phase Review Process)

Gerao
Multifuncionais
1
Marque com uma

3
2
Tcnicas de Fabrico/Industrializao
Satisfao
Tcnicas e modelos
Conhecimento da
Aplicao da
resultante da
tcnica1
tcnica2
utilizao da
tcnica (de 1 a 5)3

Materiais (MRP Manufacture Resource
Planning)
Just-in-Time
Sistema de Optimizao da Tecnologia de
Produo (OPT Optimized Production
Tecnology)
Controlo Estatstico de Processos (SPC
Statistical Process Control)

1
Marque com uma
Marque com uma

X as tcnicas que actualmente so utilizadas na empresa.
303
(continuao)
Tecnologias da Informao
Satisfao
Tcnicas e modelos
Conhecimento da
Aplicao da
resultante da
tcnica1
tcnica2
utilizao da
tcnica (de 1 a 5)3
Desenho Assistido por Computador (CAD

Computer Assisted Design)
Engenharia Assistida por Computador
(CAE Computer Assisted Engineering)
Produo Integrada por Computador (CIM
Computer Integrated Manufacturing)
Internet e Intranet
Transmisso electrnica de dados (EDI
Electronic Data Interchange)

Groupware
Gesto de Dados de Produto (PDM
Product Data Management)

1
Marque com uma

3
2
Q9. Classifique de 1 a 5, segundo considere a sua empresa como lder (1) ou imitadora (5), em
relao adopo de novos produtos e processos tecnolgicos.
1
304
Q10. Escolha a opo que melhor defina a situao da empresa relativamente ao processo de
desenvolvimento de novos produtos:
50% dos projectos
Todos os projectos
A maioria dos
so desenvolvidos
projectos so
no interior da
desenvolvidos no
empresa
interior da empresa
so desenvolvidos
A maioria dos
no interior da
projectos so
empresa e os
subcontratos no
restantes 50% so
exterior da
subcontratados no
empresa
Todos os projectos
so subcontratados
no exterior da
empresa
exterior
1
Q11. Quais das seguintes formas de organizao descrevem, de forma mais adequada, a
estrutura do processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos na empresa?
(vrias respostas possveis)
Departamento de novos produtos ou I&D, com elementos permanentes.

Grupo autnomo.
Gestor de produto.
Gestor de novos produtos.
Uma comisso supervisiona todos os projectos de desenvolvimento de novos produtos.
Outras (especificar)___________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
305
Q12. Ordene a seguinte lista de factores de acordo com a importncia que estes vo desempenhar
no futuro, como factores determinantes do xito empresarial.
Qualidade
1.
2.
3.
4.
5.
Custo de produo
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Nvel de servio
1.
2.
3.
4.
5.
Outro (especificar)
1.
2.
3.
4.
5.

produtos
Q13. Qual o time-to-market mdio (tempo de concepo e desenvolvimento de novos produtos)

no seu sector industrial?_________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Q14.
Na
sua
empresa,
qual
esse
time-to-market
mdio?________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
306
ANEXO 2
Verso final do questionrio
307
UNIVERSIDADE DO MINHO
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE PRODUO E SISTEMAS
INQURITO
308
Como responder a este questionrio:

Para cada resposta, basta colocar um crculo volta do nmero que corresponde (s)
resposta(s) seleccionada(s): por exemplo, 2 , ou ento, colocar uma cruz no quadrado
correspondente: por exemplo, X .
PARTE I
Estaria interessado em receber um resumo com os resultados globais deste estudo?
Sim
No
Designao da Empresa:____________________________________________________
Nome do Responsvel pelo preenchimento:_____________________________________
Funo na Empresa:________________________________________________________
Telefone:_________________________________________________________________
Fax:_____________________________________________________________________
E-mail:___________________________________________________________________
Nmero de empregados:
1 50
51 100
201 500
Mais de 500
101 200
309
PARTE II
Q1. Em relao ao sector e meio envolvente em que a empresa realiza a sua actividade
principal podemos dizer que:
Muito baixo/a
Baixo/a
Mdio/a
Alto/a
Muito alto/a
Nvel de concorrncia no
sector
Importncia da inovao
tecnolgica na
competitividade
Estabilidade do meio
envolvente
Q2. A durao do ciclo de vida dos produtos, no sector onde a empresa realiza a sua
actividade principal, pode ser considerada como:
menos de 6 meses entre 6 meses e 1 ano entre 1 e 2 anos

entre 2 e 3 anos
entre 3 e 4 anos
entre 4 e 5 anos
mais de 5 anos
Q3. Existe na empresa uma estratgia especfica para as suas actividades de concepo e
desenvolvimento de novos produtos?
Sim
310
No
Q4. Em relao ao processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos utilizado

na empresa, podemos dizer que se trata de:
Um processo de natureza funcional-sequencial.

Um processo de natureza simultnea.
Outros (especificar)___________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Q5. Como classificaria o grau de participao no processo de concepo e desenvolvimento de

novos produtos de...?
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
Muito alto
Departamento de Marketing
Clientes
Fornecedores
Distribuidores
Q6. Escolha a opo que melhor defina a situao da empresa relativamente ao processo de
desenvolvimento de novos produtos:
50% dos projectos
Todos os projectos
A maioria dos
so desenvolvidos
projectos so
no interior da
desenvolvidos no
empresa
interior da empresa
so desenvolvidos
A maioria dos
no interior da
projectos so
empresa e os
subcontratos no
restantes 50% so
exterior da
subcontratados no
empresa
Todos os projectos
so subcontratados
no exterior da
empresa
exterior
3
311
Q7. Quais das seguintes formas de organizao descrevem, de forma mais adequada, a
estrutura do processo de concepo e desenvolvimento de novos produtos na empresa?
(vrias respostas possveis)
Departamento de novos produtos ou I&D, com elementos permanentes.

Grupo autnomo.
Gestor de produto.
Gestor de novos produtos.
Uma comisso supervisiona todos os projectos de desenvolvimento de novos produtos.
Outras (especificar)___________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
312
PARTE III
Q8. Em relao ao desempenho dos novos produtos, comparativamente aos seus principais
competidores, considera que a empresa se encontra:
Acima da
Muito acima
mdia
da mdia
Custo unitrio dos produtos

produtos
Muito abaixo
Abaixo da
da mdia
mdia
Na mdia
Percentagem de novos
produtos que obtm xito no
mercado
Percentagem de vendas que
resultam de produtos
introduzidos nos ltimos trs
anos
Frequncia de introduo de
novos produtos no mercado
Nvel de satisfao dos
clientes
Quota de mercado mdia dos
produtos
Grau de compromisso e
apoio da gesto de topo ao
processo de desenvolvimento
de novos produtos
Utilizao de equipas de
desenvolvimento
multifuncionais
313
Q9. Ordene a seguinte lista de factores de acordo com a importncia que estes vo desempenhar
no futuro, como factores determinantes do xito empresarial.
Qualidade
1.
2.
3.
4.
5.
Custo de produo
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Nvel de servio
1.
2.
3.
4.
5.
Outro (especificar)
1.
2.
3.
4.
5.

produtos
314
PARTE IV
Q10. A seguir apresenta-se uma lista de tcnicas, estratgias ou procedimentos propostos
para a reduo do time-to-market dos novos produtos. Solicita-se que assinale as que
conhece, as que so realmente aplicadas na sua empresa, e destas, que as classifique, de 1 a 5, de
acordo com o menor ou maior grau de satisfao resultante da sua utilizao.
Tcnicas de Design
Tcnicas e modelos
Conhecimento da
tcnica1
Aplicao da
tcnica2
Satisfao
resultante da
utilizao da
tcnica (de 1 a 5)3
(QFD Quality Function Deployment)
Design para a Excelncia (DFE Design
for Excelence)
(DFMA Design for Manufacturing and
Assembly)
Design para os Ensaios/Testes (DFT
Design for Testability)

Design para a Operacionalidade (DFO
Design for Operability)

Mtodos de Taguchi
(MDO Multidisciplinary Design
Optimization)
(DFA Design for Adaptability)
Inovao Incremental
Tecnologia de Grupo
Fabricao Rpida de Prottipos ou
Prototipagem Rpida (Rapid Prototyping)
(FMEA Failures Mode Effect Analysis)
1
Marque com uma X as tcnicas que conhece.

3
2
315
Tcnicas Organizativas
Tcnicas e modelos
Conhecimento da
tcnica1
Aplicao da
tcnica2
Satisfao
resultante da
utilizao da
tcnica (de 1 a 5)3
Tcnicas de Gesto Simultnea
Engenharia Simultnea ou
Simultaneous Enginnering)
Marketing Simultneo ou
Simultaneous Marketing)
Processos de Desenvolvimento por Etapas
Processos Stage-Gate ou
Processos Etapa-Porta

(Phase Review Process)
Processos de Terceira
Gerao
Multifuncionais
1

3
2
Tcnicas de Fabrico/Industrializao
Tcnicas e modelos
Conhecimento da
tcnica1
Aplicao da
tcnica2

Recursos (MRP Manufacture Resource
Planning)
Just-in-Time
Sistema de Optimizao da Tecnologia de
Produo (OPT Optimized Production
Technology)
Controlo Estatstico de Processos (SPC
Statistical Process Control)

1

3
2
316
Satisfao
resultante da
utilizao da
tcnica (de 1 a 5)3
Tecnologias da Informao
Tcnicas e modelos
Conhecimento da
tcnica1
Aplicao da
tcnica2
Satisfao
resultante da
utilizao da
tcnica (de 1 a 5)3
Desenho Assistido por Computador (CAD

Computer Assisted Design)
Engenharia Assistida por Computador
(CAE Computer Assisted Engineering)
Produo Integrada por Computador (CIM
Computer Integrated Manufacturing)
Internet e Intranet
Transmisso electrnica de dados (EDI
Electronic Data Interchange)

Groupware
Gesto de Dados de Produto (PDM
Product Data Management)

1

3
2
Q11. Qual o time-to-market mdio (tempo de concepo e desenvolvimento de novos produtos)

no seu sector industrial?
_____________________________________________________________________________
Q12. Na sua empresa, qual esse time-to-market mdio?

_____________________________________________________________________________
317
318
ANEXO 3
Carta de apresentao do trabalho de investigao
319
Universidade do Minho
Escola de Engenharia
Departamento de
Produo e Sistemas
Manuel Jos Lopes Nunes

Universidade do Minho
Escola de Engenharia
Dep. de Produo e Sistemas
Campus de Azurm
4800-058 GUIMARES
Tel. 253510344
Fax: 253510343
lnunes@dps.uminho.pt
Assunto: Inqurito
Na condio de docente do Departamento de Produo e Sistemas da Universidade do

Minho estou a desenvolver um projecto de investigao sobre o tema Metodologias de
Desenvolvimento de Novos Produtos Industriais, conducente realizao de provas para a
obteno do grau de doutor em Engenharia de Produo.
A relevncia do objecto de estudo resulta da natureza contingente e complexa do meio
envolvente empresarial, que aconselha as empresas industriais a abordarem a inovao de
produtos de uma forma sistemtica e abrangente, evidenciando os diferentes processos que
interactuam entre si: aprendizagem, motivao, formao e, em ltima instncia, a aplicao do
conhecimento para a satisfao dos clientes.
O plano de trabalho do doutoramento inclui como objectivo a preparao e recolha de
informao relevante sobre o sector dos componentes para a indstria automvel, atravs de
uma metodologia adequada, que permita a anlise dos resultados e o seu enquadramento em
modelos e tcnicas descritos.
No sentido de concretizar esta colaborao venho solicitar a V. Exa. o preenchimento do
inqurito em anexo e posterior envio.
Fico a aguardar resposta a esta solicitao, agradecendo desde j a vossa ateno.
Com os melhores cumprimentos,
(Manuel Jos Lopes Nunes)
320
ANEXO 4
Anlise da fiabilidade interna do questionrio
321
322
ANEXO 4.1.
Factores retidos e varincia total explicada da questo 8
Initial Eigenvalues
Component
Extraction Sums of Squared

Loadings
Rotation Sums of Squared

Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
2,920
32,448
32,448
2,920
32,448
32,448
2,320
25,774
25,774
1,787
19,856
52,304
1,787
19,856
52,304
2,037
22,628
48,402
1,454
16,160
68,463
1,454
16,160
68,463
1,806
20,062
68,463
0,882
9,801
78,264
0,694
7,710
85,974
0,417
4,632
90,605
0,330
3,666
94,271
0,279
3,103
97,374
0,236
2,626
100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis
323
ANEXO 4.2.
Matriz das componentes aps rotao (questo 8)
Varivel
Componentes
1
Time-to-market dos novos produtos (Q8.1)
0,873
0,043
0,004
Percentagem de novos produtos que obtm xito no

mercado (Q8.2)
0,529
0,676
-0,104
Percentagem de vendas que resultam de produtos

introduzidos nos ltimos trs anos (Q8.3)
-0,120
0,818
-0,101
Frequncia de introduo de novos produtos no

mercado (Q8.4)
0,755
-0,035
-0,069
Nvel de satisfao dos clientes (Q8.5)
0,474
0,467
0,271
Qualidade dos produtos (Q8.7)
0,539
0,551
0,309
Custo unitrio dos produtos (Q8.8)
0,358
-0,260
0,627
Grau de compromisso e apoio da gesto de topo ao

processo de desenvolvimento de novos produtos
(Q8.9)
-0,099
0,030
0,885

multifuncionais (Q8.10)
-0,200
0,564
0,659
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Rotation converged in 8 iterations.
324
ANEXO 4.3.
Factores retidos e varincia total explicada (seco tcnicas de design da questo 10)
Loadings
Initial Eigenvalues
Component

Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
4,242
32,634
32,634
4,242
32,634
32,634
3,434
26,419
26,419
2,094
16,111
48,745
2,094
16,111
48,745
2,189
16,836
43,255
1,663
12,796
61,541
1,663
12,796
61,541
1,832
14,095
57,350
1,074
8,260
69,802
1,074
8,260
69,802
1,619
12,451
69,802
0,933
7,175
76,977
0,738
5,679
82,655
0,644
4,958
87,613
0,488
3,756
91,369
0,430
3,311
94,681
10
0,319
2,450
97,131
11
0,182
1,402
98,533
12
0,143
1,100
99,633
13
0,048
0,367
100,000
325
ANEXO 4.4.
Matriz das componentes aps rotao (seco tcnicas de design da questo 10)
Varivel
Componentes
1
Especificao do Produto (Q10.1)
0,064
0,399
0,296
0,179
Anlise Conjunta (Conjoint Analysis) (Q10.3)
0,422
0,056
-0,030
0,781
Design para a Excelncia (DFE - Design for

Excelence) (Q10.4)
0,089
0,410
-0,030
0,560
Design para a Fabricao e Montagem (DFMA Design for Manufacturing and Assembly) (Q10.5)
0,224
0,893
0,117
-0,169
Design para a Operacionalidade (DFO - Design for

Operability) (Q10.7)
-0,104
0,812
0,259
0,298
Mtodos de Taguchi (Q10.8)
0,099
0,303
0,795
0,028
Optimizao Multidisciplinar do Design (MDO Multidisciplinary Design Optimization) (Q10.9)
0,561
0,388
0,183
0,177
Design Modular ou Design Adaptvel (DFA - Design

for Adaptability) (Q10.10)
0,684
0,230
-0,027
-0,591
Inovao Incremental (Q10.11)
0,807
-0,205
0,369
-0,113
Transferncia Rpida de Design (Q10.12)
0,862
0,010
0,309
0,080
Tecnologia de Grupo (Q10.13)
0,712
0,193
-0,275
0,246
Fabricao Rpida de Prottipos ou Prototipagem

Rpida (Rapid Prototyping) (Q10.14)
0,673
0,091
0,094
0,277
Anlise Modal de Falhas e seus Efeitos (FMEA Failures Mode Effect Analysis) (Q10.15)
0,191
0,133
0,824
-0,081
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization
Rotation converged in 14 iterations
326
ANEXO 4.5.
Factores retidos e varincia total explicada (seco tcnicas de design da questo 10)
Loadings
Initial Eigenvalues
Component

Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Cumulative
%
3,886
38,864
38,864
3,886
38,864
38,864
3,232
32,323
32,323
1,909
19,090
57,954
1,909
19,090
57,954
1,964
19,636
51,959
1,232
12,316
70,271
1,232
12,316
70,271
1,831
18,311
70,271
0,891
8,908
79,178
0,567
5,671
84,849
0,521
5,208
90,056
0,450
4,498
94,555
0,295
2,946
97,501
0,166
1,659
99,160
10
0,084
0,840
100,000
327
ANEXO 4.6.
Matriz das componentes aps rotao (seco tcnicas de design da questo 10)
Varivel
Componentes
1
Design para a Fabricao e Montagem (DFMA Design for Manufacturing and Assembly) (Q10.5)
0,236
0,803
0,194
Design para a Operacionalidade (DFO - Design for

Operability) (Q10.7)
-0,102
0,897
0,232
Mtodos de Taguchi (Q10.8)
0,073
0,321
0,822
Optimizao Multidisciplinar do Design (MDO Multidisciplinary Design Optimization) (Q10.9)
0,598
0,463
0,091
Design Modular ou Design Adaptvel (DFA - Design

for Adaptability) (Q10.10)
0,682
0,002
0,142
Inovao Incremental (Q10.11)
0,773
-0,254
0,423
Transferncia Rpida de Design (Q10.12)
0,839
-0,036
0,371
Tecnologia de Grupo (Q10.13)
0,722
0,269
-0,285
Fabricao Rpida de Prottipos ou Prototipagem

Rpida (Rapid Prototyping) (Q10.14)
0,698
0,172
0,019
Anlise Modal de Falhas e seus Efeitos (FMEA Failures Mode Effect Analysis) (Q10.15)
0,171
0,170
0,798
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization
Rotation converged in 8 iterations
328

Metodologias de Desenvolvimento de Novos Produtos Industriais - Tese - Doutoramento

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Metodologias de Desenvolvimento de Novos Produtos Industriais - Tese - Doutoramento

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Manuel Jos Lopes Nunes