Professional Documents
Culture Documents
Algunas empresas tienen gran xito en los negocios, mientras otras, con iguales recursos, los
mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada. Una primera aproximacin a
esta problemtica consiste en analizar las caractersticas estructurales de los diferentes
sectores: no todos los negocios tienen iguales posibilidades de xito. Algunos mercados son
ms atractivos que otros. Una de las claves del xito consiste en desarrollar un proceso
metodolgico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo. Los anlisis descritos en los diferentes productos/mercados
contemplan dos dimensiones diferentes:
a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia.
El objetivo: definir estrategias especficas para cada UEN teniendo en cuenta el
posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones.
Cartera de negocios: El objetivo del anlisis de la cartera de negocios de una empresa
consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar recursos
(que siempre son escasos) entre los diferentes productos/mercados a los que esta empresa se
dirija.
El anlisis consiste en:
a) caracterizar la posicin estratgica de cada actividad en referencia a las dos dimensiones
antes citadas.
b) - Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad) - Fuerza competitiva de la E
en cada producto/mercado.
Matriz B.C.G
Est constituida en base a dos criterios:
a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia (que es un indicador del atractivo del
sector).
b) La participacin (%) relativa con respecto al competidor ms fuerte (LIDER) Esto es usado
como indicador de la competitividad mantenida .
el propsito de asignar recursos eficientemente (por definicin sabemos que los recursos son
ESCASOS), a partir de este anlisis veremos cules merecen mucha, poca o NINGUNA
INVERSION. O si necesitamos formular estrategias de crecimiento, entre otras.
- Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero
cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una
interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el
que ya existe un lder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene
que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rpido
crecimiento del mercado y porque adems quiere superar al lder. El trmino interrogante se ha
elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si contina
invirtiendo dinero en este negocio.
- Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella.
Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad,
que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar
sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los
ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las
futuras vacas de efectivo de la compaa.
- Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la
estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una
vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar
mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y
como el negocio es el lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La
empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas,
interrogantes y perros.
- Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados
de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden
generar algn dinero. La empresa debe considerar si acaso est aferrndose a estos perros
por buenas razones (como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del mercado
o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razones sentimentales. Con
frecuencia los perros consumen ms tiempo en la administracin del que merecen y necesitan
ser reestructurados o eliminados
de una marca)
- Dificultades de medicin:
- Tasa de crecimiento?
- Contra qu competidor compararse?
- Sus recomendaciones son muy generales
- Ej. cosechar o perfil bajo
- No orienta respecto a la poltica de precios, distribucin y comunicacin
Fuente: (1) LAMBIN, Jean- Jacques. Autor del excelente libro: MARKETING ESTRATGICO
(entre otros)
Crticas segn Marakon (Consultora Marakon Associates):
- El crecimiento y la rentabilidad no estn, por lo general, estrechamente relacionados; en
realidad tienden a competir
- El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversin rentable
- Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno de
sus flujos de fondos
Secuencia Ideal
posible a la vez que vamos limitando la inversin en ellas como para mantenerlas y el efectivo
ordeado invertirlo en las estrellas para que puedan lograr la posicin deseada y esa posicin
obviamente ser una nueva vaca lechera.
As redundaramos en mayores beneficios. Esas estrellas sern vacas a medida que el
mercado en el cual se desempean va madurando y sus ventas vayan estabilizndose, como
volvindose "lentas".
Ahora cuando nos corresponde optar por los interrogantes que es lo ms difcil, dado que
algunas solamente pasarn a ser estrellas (eso es lo que quisiramos, que todas se
conviertan en estrellas! Sera como siempre les digo: WOWWW) otras debern ser vendidas o
abandonadas. No dejemos de tener en cuenta que los interrogantes son los que ms recursos
nos requieren, por lo cual como gerentes debemos tener un nmero limitado y que hayamos
decidido que as fuera de interrogantes. En sntesis: Limitarlos a un nmero reducido.
Los perros no requieren gran pensamiento estratgico, esto es lo cierto, dependiendo
obviamente como excepcin si justamente es nuestro producto "insignia", porque la realidad
nos determina que esas unidades debern ser comercializadas o liquidadas a la brevedad.
Esta ser la nica s.. U N I C A fuente de ingresos que podr aportarnos una unidad "perro" y
la misma podr ser invertida en otro cuadrante que decidamos.
Ahora conversemos del porqu de la prdida de atractivo de dicha matriz... Hablemos de sus
LMITES. Diversidad de autores sealan al menos cuatro grandes motivos o razones para
argumentar.
1. No todas las empresas comprueban que a mayor participacin de mercado, menores costos.
2. El concepto de cartera supone que las empresas pueden claramente dividirse en razonables
unidades de negocios independientes. Lo cierto es que existen empresas grandes y complejas
que parecera sencillo en la teora pero resulta muy dificultoso en la prctica.
3. El la realidad, unidades que resultaban en el cuadrante perro, obtenan mejores niveles de
rentabilidad que competidores en crecimiento.
4. Por ltimo, si tuviramos en cuenta la tasa de crecimiento de la economa de los ltimos
aos y teniendo en cuenta que la matriz considera a un nico lder, nos daramos cuenta que la
mayora de los negocios estaran ubicados "por definicin" en el cuadrante perro. Muchas otras
seran vacas y existiran reducida cantidad de estrellas o de interrogantes en las cuales poder
invertir.
Con esta postura y para finalizar esta entrega vuelvo a decirles: no quito reputacin a la
herramienta que sigue siendo til para la administracin, sino conocer que existen algunas
limitaciones a tener en cuenta. La matriz B.C.G. nos provee un marco de referencia. Pero no
debe ser la nica herramienta a utilizar para establecer nuestras estrategias corporativas. En la
prxima entrega, ejemplos prcticos comentados sobre el articulo.
NOTA: Con este captulo hemos concluido el curso.