1.

CLIMA ORGANIZACIONAL.

1.1

CONCEPTUALIZACIN.
El clima se forma entonces con las interacciones entre quienes

integran la Comunidad Educativa y por lo tanto no es producto de las

condiciones materiales del Centro, sino de las actitudes y relaciones
personales que de l se establecen ( Garcia: 1986 p 134)

Una organizacin es un grupo humano que trabajan juntos. Es eficaz

cuando se concentra en una misin clara centrada en un objetivo comn
(Verau: 2005 p 11)

Clima organizacional se plantea desde la necesidad sentida de

enfrentar los fenmenos organizacionales en su globalidad, la definicin de
concepto del Clima se compone de variables que - en conjunto - ofrecen una
visin global de la organizacin ... el concepto de clima remite una serie de
aspectos propios de la organizacin.( Rodrguez: 1999, p 158)

Otra concepto de Clima Organizacional Es la cualidad o propiedad

del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de
la organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona
puede trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira
alrededor de ella, y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el
personal (http://www.gestiopolis.com 16/04/05).

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media

entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales
que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin

en

la

productividad,

satisfaccin,

rotacin,

etc.

(http://www.monografas.com 16/04/2005).

Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del

campo del Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha
llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional,
etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por
explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el
concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene
de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. (Goncalves:
2000)

En conclusin: El Clima Organizacional es el conjunto de valores,

creencias y percepciones que tienen en comn los integrantes de una
Organizacin, en relacin al estado del medio ambiente que los rodea. Se
puede decir que es la personalidad de la misma.

1.2

VARIABLES CONSIDERADAS EN EL CONCEPTO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL:

A pesar que el concepto de Clima es globalizado y surge de una

comprensin de la organizacin como un sistema abierto; se entiende

comnmente como medio interno, en el que se pone atencin a variables y

factores internos de la organizacin, y no a los factores del entorno en los
que se encuentra sumida ella.

El estudio organizacional implica la comprensin y estudio de las

variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los
individuos de la organizacin, y se dan a travs de las percepciones que los
miembros tienen de la institucin.

Existen las siguientes variables de Clima Organizacional las cuales

consideramos en nuestro trabajo de investigacin, como categoras
(Rodrguez:1999 p 158-159), y son:

A. VARIABLES DE AMBIENTE FSICO: Tales como el espacio fsico,

las condiciones del ruido ambiental, las condiciones climatolgicas, la
contaminacin ambiental, instalaciones, limpieza de ambientes y equipos con
que cuenta la institucin educativa.

Para nuestro trabajo estamos considerando, servicio y mantenimiento

de limpieza, manejo de equipos tradicionales, utilizacin y manejo de las TIC.

SERVICIO

MANTENIMIENTO

DE

LIMPIEZA. El orden y la limpieza con que se atiende las necesidades de la

Institucin Educativa, con la finalidad de determinar si existe concordancia
entre el trabajo y los atributos que se espera de ellos.

MANEJO DE EQUIPOS TRADICIONALES. El

proceso de la informacin se realiza mediante el uso de equipos

tradicionales tales como documentacin escrita ordenadas en archivadores.

UTILIZACIN Y MANEJO DE LAS TIC. Se

trabaja la atencin al usuarios empleando equipos modernos, es decir

haciendo uso de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin,
asumindolas como recursos para mejorar significativamente la calidad del
servicio.

B.

VARIABLES ESTRUCTURALES: Dadas por el tamao de la

organizacin, estructura formal, estilo de direccin

y negociacin,

procedimientos, normas.

En nuestro trabajo de investigacin hemos considerado los estilo de

negociacin de Walton, el cual considera dos tipos de estrategias: la
distributiva y la integradora.

ESTILO DE DIRECCIN. As como tenemos

en cuenta el estilo de direccin, est se encuentra ntimamente ligada al

estilo de liderazgo; esto influye en la gestin que se realiza en la institucin,
pues gestin es el conjunto de acciones que caracterizan el ejercicio de la
funcin directiva y que se enmarcan en uno de los estilos.

Cuando se piensa en un buen lder, se coincide en la idea de una

persona que tiene visin de futuro, que est preparada para delegar tareas

de forma adecuada (ofreciendo las tareas y los recursos oportunos a sus

colaboradores), organizando as su propio tiempo. Por otro lado, tambin se
piensa en una persona que sepa motivar su recurso y razn de ser: el
personal que tiene a su cargo.

Los directores participativos consultan a sus trabajadores, con ellos los

hacen intervenir en problemas y decisiones para un efectivo trabajo en
equipo; estos directivos no son autcratas, pero tampoco directivos liberales
que abandonan sus responsabilidades administrativas; los directores
participativos retienen para s la responsabilidad ltima sobre la operacin de
sus instituciones, pero han aprendido a compartir la responsabilidad
operativa con quienes realizan sus labores diarias; el resultado es que los
trabajadores experimentan la sensacin de verse involucrados en las metas
grupales.

C. VARIABLES DEL AMBIENTE SOCIAL: En ella se considera las

relaciones sociales, el compaerismo, los conflictos entre personas, reas o
grupos de personas, comunicacin, coordinaciones.

En el presente trabajo consideramos las siguientes:

RELACIONES

SOCIALES.

Es

el

conjunto

de

nexos

vinculaciones, sobre las cuales se construye las interacciones entre los

miembros de una Comunidad Educativa.

CONFLICTOS ENTRE LAS PERSONAS. Estos se dan cuando

dos personas o grupos interdependientes de una organizacin no se ponen

de acuerdo en la toma de decisiones para el logro de los objetivos o metas a
cumplir. El tema del Conflicto por ser amplio lo estamos considerando en un
acpite especfico.

COMUNICACIN. En el seno de las organizaciones, el dilogo

personal es el arte y medio de la mutua comprensin y entendimiento, de un

eficaz intercambio de informacin y puntos de vista, en virtud de lo cual la
comunicacin deviene en el canal o cuse que pone en funcionamiento las
vinculaciones humanas, al punto que del grado de fluidez y claridad de los
mensajes y la informacin depende el grado de adecuacin y desarrollo de
las relaciones. (Vereau: 2005, p 42)

D. VARIABLES

PERSONALES:

Las

COMPORTAMIENTO PERSONAL, y consideramos

que

denominamos

dentro de ellas a las

aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas o aspiraciones personales.

APTITUDES. Es una cualidad personal que poseen los seres

humanos que les permite ejercer con eficacia un determinado cargo o

empleo.

ACTITUDES. Es el trato personal que se establece entre los

miembros de la comunidad educativa, as como las vinculaciones y la

comunicacin tcnico profesional ligada a los desempeos, destacando la
relacin entre los miembros de la Institucin Educativa. Por consiguiente sus

componentes son las personas o agentes organizacionales y sus relaciones

a travs de la comunicacin. Consideramos como actitudes no adecuadas, el
no asumir los errores, inmadurez en las reacciones, incapacidad para
entender las decisiones o limitaciones de los dems, reacciones airadas y sin
control.

Por

otro

lado,

son

consideradas

actitudes

adecuadas,

la

participacin, cooperacin, autonoma y tolerancia.

MOTIVACIONES. Se emplea el trmino motivo para designar a

todas aquellas fuerzas que impulsan a un individuo a realizar

un acto,

enfrentar una situacin o bien para continuar con una tarea sin interrupcin.

Comnmente la motivacin se le entiende como aquella disposicin a

potenciar esfuerzos o esmerarse para alcanzar propsitos organizacionales,
a condicin que el esfuerzo desplegado satisfaga alguna necesidad o
expectativa individual. Es conocido para los trabajadores y directivos de la
institucin educativa lleguen a conseguir los resultados esperados es
esencial que tengan la mejor disposicin posible, por tanto estn bien
motivados para lograr tales propsitos y hacer lo que corresponde en ese
sentido. Se requiere, de un estilo de direccin sustentado en un proceso de
motivacin adecuado. (Vereau: 2005 p 122-123)

Diferentes estudios han demostrado que es necesario el cambio de

actitudes en el trabajo para que el grupo se encuentre motivado al quehacer
diario, logrando con ello un grupo solidario que desempee un papel muy
importante en el logro de la misin institucional.

De acuerdo con Maslow, vemos que cuando una necesidad es

cubierta aparece otra que nos lleva a seguir batallando para lograrla y as
sucesivamente, el hombre est continuamente deseando algo. Un deseo
sigue a otro, es un proceso continuo.

Cuando el hombre no ha satisfecho sus necesidades se encuentra

frustrado y surge en l un sentimiento de inferioridad, que a su vez pueden
producir reacciones de carcter neurtico. Es por eso que en las
instituciones debemos de crear un ambiente propicia para que los
trabajadores se sientan a gusto y no propiciar frustraciones.

Un principio esencial de la motivacin afirma que el desempeo se

basa en el nivel de capacidad y la motivacin de una persona. Muchas veces
este principio se expresa mediante la frmula.

Desempeo = f ( capacidad X motivacin (Hellriegel, Don: pp, 138)

De acuerdo con este principio ninguna tarea se puede realizar con

xito si la persona que debe de realizar la tarea no tenga la capacidad de
hacerlo. La capacidad es el talento de cada persona para realizar tareas con
las metas. Este talento incluye las destrezas intelectuales, habilidades
verbales, destrezas manuales, as como fortalezas y habilidades fsicas.

EXPECTATIVAS O ASPIRACIONES PERSONALES.

Son los

deseos personales que se esperan lograr en un plazo determinado y que

conforman nuestro plan de vida

E. VARIABLES

PROPIAS

DEL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL: Entre ellas tenemos la productividad, ausentismo,

satisfaccin laboral, tensiones y otros.

PRODUCTIVIDAD.

Est se relaciona con el trabajo en una

organizacin.
Un enfoque social del trabajo exige que cada miembro del grupo
laboral tenga la mxima eficacia en la tarea que ha elegido. Esta exigencia
obedece a dos razones fundamentales: una la de orden individual y la otra
de orden social.

(Fingermann: 1973, p 14)

SATISFACCIN LABORAL. Lo mencionado por Fingermann nos

lleva a confirmar que las personas que se encuentran laborando en una rea
de su agrado y para la cual son hbiles, su trabajo es eficaz y gratificante;
por lo tanto demuestran satisfaccin laboral. En caso contrario el trabajo no
demuestra satisfaccin no goce, pues muchas veces lo consideran como
sacrificio o un maldicin, haciendo de este el trabajo tedioso.

1.2.1

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

En una organizacin podemos encontrar diversas dimensiones de

climas organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o

beneficiado.

Recordemos

que

son:

Estructura,

Responsabilidad,

Recompensa, Desafo, Relaciones, Cooperacin, Estndares, Conflicto,

Identidad. (http://www..gestiopolis.com 16/04/2005)

A. ESTRUCTURA: Esta dimensin representa la percepcin que

tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desempeo de su labor. El resultado positivo o
negativo, estar dado en la medida que la organizacin pone el nfasis en la
burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal
y poco estructurado o jerarquizado.

B. RESPONSABILIDAD: Es la percepcin de parte de los miembros

de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es
de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe,
saber con certeza cual es su trabajo y cual es su funcin dentro de la
organizacin.

C. RECOMPENSA: Corresponde a la percepcin de los miembros

sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que
la organizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede
generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se
castigue; sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo
hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.

D. DESAFIO: Corresponde a las metas que los miembros de una

organizacin tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden
correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos

propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo,

necesario en toda organizacin.

E. RELACIONES : Es la percepcin por parte de los miembros de la

empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto en pares como entre jefes y subordinados,
estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo
que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos
formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y
los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que
se puede dar entre los miembros de una organizacin.

F. COOPERACIN: Es el sentimiento de los miembros de la

organizacin sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los
directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo
mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

G. ESTNDARES: Esta dimensin habla de cmo los miembros de

una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la
productividad de la organizacin.

H. CONFLICTO: Es el sentimiento de que los jefes y los

colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los
problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En
este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo
que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la

organizacin, la comunicacin fluida entre las distintas escalas jerrquicas de

la organizacin evitan que se genere el conflicto.

I. IDENTIDAD: Es el sentimiento de que uno pertenece a la

compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.

Cabe destacar que existen otras dimensiones indicadas en la Gua

de Evaluacin de Desempeo (http://www.monografas.com 16/04/2005)
que son de la siguiente manera:

A. CALIDAD DEL TRABAJO Y DEL SERVICIO: En esta dimensin

se trabaja la atencin al usuario y como se realiza el proceso de la
informacin, permitindonos evaluar el tiempo , orden y limpieza con que se
atiende las necesidades de la

institucin educativa,

con la finalidad de

determinar si existe concordancia entre el trabajo y los atributos que se

esperan de ellos.

B. IDENTIDAD

COMPROMISO

CON

LA

INSTITUCIN:

Corresponde a la valoracin e identificacin de los agentes educativos con

la organizacin, la puntualidad y el respeto, as como el conocimiento de las
funciones que desempea dentro de ella, es decir la responsabilidad y
compromiso que asume, al coincidir sus objetivos personales con los
institucionales.

C. TRATO PERSONAL Y TRABAJO EN EQUIPO : Se considera las

relaciones interpersonales, como se realiza la toma de decisiones y se
manejan los conflictos internos, lo cual permitir conocer la percepcin de los
miembros de la institucin educativa a cerca del ambiente de trabajo y de
cmo se desarrolla en ella la cooperacin y ayuda mutua.

D. INICIATIVA , ESPRITU DE MEJORA Y SUPERACIN: Como se

deja ver en esta dimensin se podr captar las metas que poseen cada uno
de los miembros de la organizacin, qu acciones realiza para lograrlas y de
qu manera las implementa, permitiendo evaluar las propuestas de cambio,
las habilidades y conocimientos de los integrantes de la misma.

Para trabajar con el Personal Directivo considera :

PLANIFICACIN DEL TRABAJO Y MEJORA DE PROCESO: Esta

dimensin esta dirigida a evaluar la planificacin de las actividades, la
calidad de los programas que realiza el personal directivo de la
organizacin y acciones emprendidas para ello.

CAPACIDAD

PARA

DIRIGIR

MOTIVAR

AL

PERSONAL:

Corresponde al clima laboral frente al estilo de direccin que se

ejecuta, y acciones de motivacin que se realizan por el personal.

DESARROLLO DEL PERSONAL: Se relaciona con la delegacin de

funciones y la capacidad de dirigir de acuerdo con las necesidades de
la institucin educativa.

NORMALIZACIN Y ORDEN DE LOS PROCEDIMIENTOS: Se

refiere al proceso y calidad de la normatividad emitida bajo la
responsabilidad de la Direccin de la Institucin Educativa.

ORIENTACIN HACIA OBJETIVOS Y RESULTADOS: Especifica el

cumplimiento de los objetivos institucionales y la gestin en base a
indicadores de los resultados.

1.2.2 CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

El clima constituye la autorreflexin del sistema organizacional de una

institucin, teniendo como caractersticas (Rodrguez: 1999, p 159)

A. El clima es un aspecto que guarda relacin con el ambiente laboral

y se refiere a toda situacin que acontece en el lugar de trabajo.

B. El clima en una organizacin no es esttico, cambia en forma

gradual de acuerdo con las circunstancias que se dan en el desempeo de
los miembros que integran la institucin.

C. El buen o mal clima en la institucin afecta en forma favorable o

desfavorable en la disposicin para el trabajo.

D. Un buen clima organizacional hace que sus trabajadores se

identifiquen plenamente con ella, en cambio un mal clima perjudica el grado
de identificacin con la institucin donde labora.

E. El clima organizacional es afectado por el comportamiento y

actitudes de sus integrantes, los cuales actan de acuerdo a como se
sienten en ella. Es decir si el clima es agradables espontneamente
contribuyen con la causa, pero, por el contrario si el clima es desagradable
se sienten insatisfechos y descontentos.

F. El clima est directamente relacionado con el estilo de direccin,

pues un estilo de gestin muy burocrtico y autoritario lleva a un clima
laboral tenso, provocando desconfianza y actitudes irresponsables por parte
de los subordinados de la organizacin.

G. Las modificaciones que se realizan dentro de la institucin con la

finalidad de atacar un problema, muchas veces no son bien recibidas por los
trabajadores. Es decir el ausentismo y la rotacin excesiva puede ser un
indicador de un mal clima laboral.

H. El modificar el clima organizacional es siempre posible, pero se

requiere de cambios en ms de un variable para que este sea duradero y
logre estabilizarse. Al aplicar las nuevas polticas o decisiones dramticas, es
difcil lograr que el clima no vuelva a su situacin anterior una vez que se han
disipado los efectos de las medidas adoptadas.

1.2.3 VALORES

QUE

FAVORECEN

EL

DESARROLLO

DEL

CLIMA

ORGANIZACIONAL.

El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la

determinacin de la Cultura Organizacional de una institucin, entendiendo
como Cultura Organizacional, al patrn general de conductas, creencias y
valores compartidos por los miembros de una organizacin.

Entre los valores que favorecen el desarrollo del Clima Organizacional

tenemos:

A. RESPETO POR LA GENTE: Los individuos son considerados

responsables, concientes e interesados .Deberan ser tratados con dignidad
y respeto.

B. CONFIANZA

APOYO:

Las

organizaciones

efectivas

saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el

clima de apoyo.

C. IGUALDAD DE PODER: Las organizaciones efectivas dejan de

enfatizar la autoridad y el control jerrquicos.

D. CONFRONTACIN: Los problemas no deben esconderse debajo

de la alfombra .Deben ser confrontados abiertamente.

E. PARTICIPACIN: Mientras ms gente afectada por un cambio que

se realice en la organizacin debe de participar en las decisiones que lo
rodean, ms comprometidas estarn en poner en prctica esas decisiones.

1.2.4 TIPOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES.

Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada

uno de ellos con sus propias caractersticas. (Rodrguez: 1999, 162- 163)
Estos son:

A. Sistema I: Autoritario. Se caracteriza por la desconfianza, temor

e inseguridad generalizada, las comunicaciones de la direccin con sus
empleados no existe ms que en forma de ordenes e instrucciones
especificas. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmsfera de
miedo, de castigos, de amenazas Y ocasionalmente de recompensas. Las
decisiones las toma el jefe y la difunden por conducto regular, el proceso de
control est centralizado, es altamente burocrtica.

B. Sistema II: Paternalista. Las decisiones y el sistema de control

es similar al autoritario, pero conceden

ciertas facilidades a sus

subordinados, dentro de un lmite de relativa flexibilidad. El clima se basa en

las relaciones de confianza condescendiente del jefe hacia sus trabajadores,
el clima parece ser estable y estructurado, donde sus necesidades sociales
parecen estar cubiertas, siempre y cuando respeten las reglas establecidas
por la superioridad.

C. Sistema III: Consultivo. En este caso existen mucho mayor grado

de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene la
jerarqua pero los escalones intermedios pueden tomar decisiones
especficas. El Clima en estas clases de organizaciones es de confianza y
hay niveles altos de responsabilidad.

D. Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza en que las

decisiones no estn centralizadas, sino distribuidas en diferentes niveles de
la organizacin. Existe comunicacin vertical y horizontal, generndose una
participacin grupal. Las relaciones entre directivos y trabajadores son
buenas, existe confianza entre los miembros que conforman la organizacin.

1.2.5 FACTORES QUE MIDEN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

La investigacin nos lleva ha sealar que la elaboracin del Clima

Organizacional, es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de
la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas
empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales
es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso
humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin
peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del

personal y como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su

correspondiente comportamiento y desempeo laboral.

De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un

conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las
cosas que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer
calidad de vida laboral.

A. MTODOS DE MANDO: Es la forma en que la direccin ejerce la

autoridad frente al personal.

B. FUERZAS MOTIVACIONALES: Se refiere a la confianza o

desconfianza,

miedo,

temor,

actitudes

hostiles,

sentimientos

de

responsabilidad, dinero ego, estatus social, la satisfaccin o no.

C. PROCESO DE INFLUENCIA: Forma de la direccin para motivar

a los empleados a trabajar de forma unida, en grupos, individual.

D. PROCESO

DE

ESTABLECIMIENTO

DE

OBJETIVOS:

Al

momento de establecer objetivos la direccin toma o no en cuanta a los

empleados, existe o no resistencia, existe la aceptacin, existe la
participacin.

E. MODOS DE COMUNICACIN: Se refiere a la forma de

comunicarse la direccin con el personal y si la comunicacin es poca o
mucha, si es ascendente, descendente o lateral y/o ambas.

F. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Se refiere al momento en

que se debe tomar una decisin en donde se realiza y quienes participan.

G. PROCESO DE CONTROL: Es la forma en que la direccin

supervisa o no al personal a su cargo y de que forma lo hace.

1.2.5.1 FACTORES

FUNDAMENTALES

EN

EL

DISEO

ORGANIZACIONAL.

Debemos tener en cuenta los factores fundamentales en las

decisiones del diseo organizacional en nuestra institucin, as
seremos capaces de solucionar problemas o grupo de ellos, la clave
radica en seleccionar

un diseo organizacional que

minimice los

problemas que fuesen apareciendo en la institucin.

FACTORES
Fuerzas ambientales

INDICADORES
Grado de complejidad.

Elecciones estratgicas

Grado de dinamismo.
Bajo costo.

Diferenciacin

Capacidades

Enfocados
Incertidumbre en el flujo de trabajo.

tecnolgicas

Incertidumbre en las tareas.

Interdependencia de tareas

1.2.5.2

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Es el campo de estudio que investiga el

impacto que

individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las

organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para
mejorar la eficacia de dichas organizaciones.

Para ello debemos de tomar en cuenta los tipos bsicos de

ambientes laborales como son:

Estable
BAJA INCERTIDUMBRE.
-

Existen pocos factores

ambientales.
Los factores son similares entre
s.
Los factores permanecen
bsicamente iguales.

INCERTIDUMBRE
MODERADA.
-

Ejm :
Empresas impresoras

Grado de
dinamismo

Ejm :
Secretara que matrcula en
las Instituciones Educativas.

INCERTIDUMBRE
MODERADAMENTE ALTA

ALTA INCERTIDUMBRE.
-

Existen
pocos
factores
ambientales.
Los factores son similares entre
s.
Los factores estn en cambio
continuo.
Ejm. :
Empresas de comidas rpidas

Existen muchos factores

ambientales.
Los factores no son similares
entre s.
Los factores permanecen
bsicamente iguales.

Existen muchos factores

ambientales.
Los factores no son similares
entre s.
Los
factores
estn
en
cambios continuos.
Ejm. :
Empresas de
telecomunicaciones

Inestable
Homogneo

Grado de complejidad

Heterogneo

1.2.6 DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL :

El desarrollo de una cultura eficaz de autoliderazgo se inicia a partir

del compromiso de los altos niveles de una organizacin. La ausencia de un
liderazgo consistente trae como consecuencia el pesimismo, estancamiento
y una serie de obstculos para alcanzar la calidad total; este debe poner su
mayor empeo en soluciones rpidas y a la gestin de crisis ms que en
mtodos de mejora continua. Tres elementos claves para el desarrollo del
autoliderazgo son la informacin compartida, la capacidad y el esfuerzo.

A. Informacin compartida. Los trabajadores autogestionados han

de contar con abundante informacin. Muchos secretos tradicionalmente
reservados a la direccin han de formar parte de su informacin bsica. Los
trabajadores deben tener la informacin clara de la visin y misin
institucional, con la finalidad de que los trabajadores se muestren ms
dispuestos

a aceptar responsabilidades por sus acciones. Adems, la

comunicacin abierta enva al personal el mensaje de que se los respeta y

confa en ellos.

B. Capacitacin. La capacitacin en la aplicacin de estrategias de

autogestin puede centrarse en la mejora de las aptitudes para la
comunicacin, en la creacin de equipos o en el desarrollo de las diversas
estrategias de autogestin. La capacitacin sirve para reforzar las
declaraciones de polticas en todos los niveles de la organizacin, adems
necesitan seguridad para desempear un rol importante en el xito de la
organizacin.

C. Refuerzo. Adems de compartir informacin e impartir programas

de capacitacin, la administracin de recompensas por el rendimiento
puede servir de refuerzo para la aplicacin de conductas de autogestin.
Por ejemplo se puede adjudicar como premio un da libre a un trabajador
que cumpli con un encargo en forma extraordinaria

utilizando su

capacidad de autoliderazgo. ( Pezo: 2002, p 168)

1.2.6.1

RESISTENCIA AL CAMBIO:
Son las personas, y no las entidades u organizaciones

sociales, las que responden a las fuerzas internas y externas del

cambio. Sin embargo, personas que ocupan posiciones o estn en

lugares claves pueden oponer resistencia al cambio en forma tanto
abierta como encubierta. A veces, se producen concentraciones de
esta resistencia crendose la masa crtica suficiente para impedir
cualquier intento de llevar adelante los cambios. Esta resistencia
puede derivarse del inters propio, de la costumbre, el temor, la
presin de los compaeros de trabajo o de la inercia burocrtica.

a.

Inters propio. Algunas personas resisten al cambio porque la

manera con que se estn haciendo las cosas concuerdan con
sus propios intereses. Se hallan a gusto con el flujo de trabajo o
con su posicin.

b.

Costumbre. La comodidad que supone trabajar da tras da del

mismo modo suele resultar atractiva para el personal. La vida de
muchos individuos se cie a una pauta estereotipada de
levantarse, ir al trabajo, regresar a casa y retirarse a dormir. Si a
estas personas se les varia la rutina de trabajo sienten
desasosiego,

incluso

dolor.

Se

sienten

muchas

veces

amenazados por los cambios en el flujo de trabajo, en los

cambios estructurales o frente al avance de la tecnologa, pues
se pone en riesgo la continuidad establecida en su forma de vida
o en el conjunto de hbitos que han echado races en los
trabajadores.

c.

Temor. El cambio induce incertidumbre y un cierto grado de

temor. Las personas temen que aprender una nueva manera de
hacer las cosas o tener que aprender que acostumbrarse a un
nuevo jefe, as como ante la posibilidad de no lograrlo. A veces
se ofrece a los trabajadores la posibilidad de reubicarse y ocupar
un nuevo puesto de trabajo mejor retribuido en la empresa. Pero
ello implica cambios que pueden considerarse arriesgados y en
los que no se descarta la posibilidad de fracasar.

d.

Presin de sus iguales. Los compaeros de trabajo pueden

ejercer presin para resistir al cambio.

e.

Inercia burocrtica. Las grandes entidades pblicas, las

instituciones educativas y las organizaciones comerciales llevan
ya incorporada la resistencia al cambio debido a la parlisis a la
que conducen las normas de polticas y procedimientos
tradicionales. EL estribillo tantas veces odo as se han hecho
las cosas siempre por qu cambiar?. Las normas polticas y
procedimientos inflexibles impiden la realizacin de cambios
adaptativos en cualquier organizacin. La burocracia , el papeleo
y las maneras tradicionales de hacer las cosas son difciles de
superar. Con frecuencia, los gestores saben que se hallan
perdidos en un laberinto burocrtico, pero les es difcil abrirse
camino a travs de las barreras, retrasos y prcticas de
obstrucciones que pueden convertirse en lo normal. ( Pezo:
2002, p 172 173)

Para que puedan producirse cambios en las organizaciones , antes es

preciso superar o disminuir la resistencia, fomentar y crear apoyos para el
cambio. No existen recetas simples y perfectas para superar el cambio,
aunque hay seis opciones que pueden ser de utilidad: (Pezo: 2002, p 174
-175)

Educacin y comunicacin.

Participacin y compromiso.

Facilidad y apoyo.

Negociacin y acuerdo.

Manipulacin y coaccin

1.2.7 EL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN.

Es importante que tengamos en claro que no mencionamos a ninguna
organizacin en concreto, es decir hay liderazgo en cualquier situacin en la
que alguien quiere influir en el comportamiento de otro individuo o grupo., de
esta manera todos ejercemos liderazgo en un momento u otro; no
necesariamente hablamos de una relacin de jefe y subordinado, pues no
importa si se trata del jefe, el colega, un amigo o de un grupo.

Existen tres grandes tipos de habilidades del que se sirven los lderes
y son: las habilidades tcnicas, habilidades humanas, y habilidades de
conceptualizacin.

Aunque

en

la

prctica

estas

habilidades

estn

interrelacionadas, se les puede considerar por separado. (Keith: 2000, p 218)

HABILIDAD TCNICA, se refiere al conocimiento y capacidad de

una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica.

HABILIDAD HUMANA, es la capacidad para trabajar eficazmente

con las personas y generar trabajo en equipo.

HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACIN, es la capacidad para

pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones,

como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo.

Debemos tener en cuenta que en las organizaciones existen

diferentes estilos de liderazgo, de acuerdo con el Best sller Internacional
Comportamiento Humano en el Trabajo dice : De acuerdo con la teora de rutameta las funciones del lder consisten en ayudar a los empleados a comprender
que se debe hacer (metas) y cmo hacerlo (ruta) (Keith: 1996, p 231)

Este modelo de ruta-meta indica cuatro opciones:

LIDERAZGO DIRECTIVO:

El lder se concentra en claras

asignaciones de tareas, normas de desempeo exitoso y programas de

trabajo

LIDERAZGO DE APOYO: El lder muestra inters en el bienestar

y necesidades de los empleados e intenta crear al mismo tiempo un

agradable entorno de trabajo.

 LIDERAZGO

ORIENTADO

AL

LOGRO:

El

lder

fija

altas

expectativas a los empleados, le trasmite seguridad en su capacidad para

cumplir metas difciles y modela con entusiasmo el comportamiento deseado.

LIDERAZGO PARTICIPATIVO: El lder invita a los empleados a

ofrecer aportaciones a las decisiones y persigue seriamente el uso de sus
sugerencias al ser tomadas las decisiones definitivas.

2.2. CONFLICTOS.
2.2.1. CONCEPTO DE CONFLICTO:
Las investigaciones en recursos humanos, indican que el conflicto no
es causal ni accidental, sino que es inherente a la vida institucional, es decir
tiene estrecha relacin con el uso del poder. El conflicto se considera como
un proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra afect o va
afectar algo que le interesa. (Robbins: 2004, p 395).

Podemos decir que el conflicto es fundamental en todo interaccin

humana y se da cuando los objetivos de estos son incompatibles y puede
darse entre dos personas o grupos interdependientes.

2.2.2. TEORA DE LOS CONFLICTOS:

La existencia del conflicto est aceptada como una parte inevitable del
funcionamiento social. La vida sin conflicto es una ilusin de corta duracin;

si existiera esta vida sin conflicto estaramos privados de las imprescindibles

oportunidades para desarrollar nuestras habilidades.
Podemos mencionar la teora tradicional, la de relaciones humanas o
la interaccionista.

A. TEORA TRADICIONAL DE LOS CONFLICTOS: Esta teora tiene

la nocin de que todos los conflictos son dainos y deben evitarse.
B. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Tienen la conviccin
de que los conflictos son el resultado natural e inevitable de cualquier grupo.

C. TEORA

INTERACCIONISTA

SOBRE

LOS

CONFLICTOS:

Conviccin de que los conflictos no slo son una fuerza positiva en un grupo,
sino que tambin son una necesidad absoluta para que la institucin se
desempee con eficacia.

2.2.3. NIVELES Y TIPOS DE CONFLICTOS SEGN JUDITH GORDON

(1997).
La autora clasifica el conflicto segn el nivel que se presenta:
Individual, grupal y organizacional.

A. NIVEL INDIVIDUAL : Se presentan principalmente relacionados a los

roles que le corresponde desempear a cada individuo, por tanto la tipologa en
este nivel es como sigue:

A. PRESIONES DE LOS ROLES. Se reconocen dos tipos de

conflicto:
Conflicto

cognoscitivo,

es

decir

un

enfrentamiento

intelectual resultado del intento por alcanzar metas incompatibles.

Conflicto afectivo,

se presenta cuando, en las metas

incompatibles, existen emociones encontradas y stas producen en la

persona mayor tensin, menor productividad o menor satisfaccin.

B. AMBIGEDAD DE ROLES. Las personas suelen tener

diversas expectativas ligadas al rol asignado, sin embargo, en algunas
ocasiones, realizan actividades que normalmente no estaran ligadas a sus
roles, con lo cual se produce el conflicto por la confusin y expectativa no
satisfecha en la actividad asignada.

c.

EL CONFLICTO DE ROLES. Las diversas expectativas que

presionan a una persona para desempear su rol de una manera, en lugar

de otra, puede producir un conflicto de roles, es decir, un conflicto creado por
expectativas incompatibles en cuanto a los roles.

El cumplimiento de una serie de presiones relacionadas con un

rol entorpece el cumplimiento

de una serie diferente de presiones

relacionadas con otro rol. Con frecuencia muchos roles que desempea una
persona crean expectativas diferentes, con potencial para conflictos.

En consecuencia, se identifican cuatro tipos de conflictos de

roles:

 El conflicto intraemisores, cuando una persona deposita

expectativas encontradas o incongruentes en la persona que desempea el
rol.
El conflicto interemisores, cuando las diferentes personas
con las que interacta la persona que desempea el rol esperan cosas
distintas de su actuacin.
El conflicto interroles, cuando las expectativas ligadas a los
diferentes roles de una persona producen conflictos.
El conflicto de rol personal, cuando las actividades que se
esperan de la persona que desempea el rol infringen la escala de valores y
moral de esa misma persona.

D. LA SOBRECARGA DEL ROL. Cuando las expectativas que se

depositan en la persona que desempea un rol son compatibles, pero su
cumplimiento exige mayor cantidad de tiempo o de conocimientos de los que
tiene. La sobrecarga es tpica del puesto de direccin, donde la persona que
desempea un rol suele tener ms obligaciones de las que puede manejar
alguien solo.

E. EL CONFLICTO INTERPERSONAL. Cuando dos personas no

estn de acuerdo en cuanto a ciertas cuestiones, actos o metas, y cuando el
resultado mancomunado de stas resulta importante, se produce un conflicto
interpersonal. El conflicto interpersonal suele surgir en razn de diferencias
de estatus, las percepciones y las propensiones de las personas. Este

conflicto puede llevar a las personas a revelar otras cuestiones importantes o

puede impedir toda comunicacin posterior.

B.NIVEL GRUPAL : El conflicto entre grupos se presenta entre dos

ms grupos. El origen de estos conflictos suele estar en las metas de cada
grupo, la competencia por obtener recursos ilimitados, las diferencias
culturales, las asimetras de poder y los intentos por preservar las
identidades independientes de los grupos. El conflicto entre grupos tambin
se puede presentar entre grupos responsables de diferentes aspectos en un
mismo proceso.

C.NIVEL ORGANIZACIONAL : Cuando el conflicto abarca todo el

funcionamiento general de la organizacin. En este nivel el conflicto puede
ser:

a. Conflicto vertical. Se presenta entre el jefe directo y los

subordinados. Los representantes sindicales y los administradores

de la

organizacin, podrn discutir respecto al reglamento laboral para toda la

organizacin.

b. Conflicto horizontal. Se presenta en empleados o reas de

mismo nivel.

c. Conflicto diagonal. Se suele presentar en el caso de la

asignacin de recursos para toda la organizacin.

2.2.4. CAUSAS DEL CONFLICTO.

A. ROBBINS & COULTER (1997), identifican tres causas principales

del conflicto:

d. Las diferencias de comunicacin, son desacuerdos que

surgen de dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales
de la comunicacin. Con frecuencia las personas suponen que la mayor
parte de los conflictos, son causados por falta de comunicacin, pero otros
autores sealan que, normalmente hay mucha comunicacin que se
intercambia en la mayor parte de los conflictos, lo que sucede realmente es
que se distorsiona el acuerdo o desacuerdo con las ideas planteadas como
una inadecuada comunicacin.

e. Las diferencias estructurales, lo cual crea problemas de

integracin. Los individuos no estn de acuerdo con las metas, las
alternativas de decisin, criterios de desempeo y asignacin de recursos.
Estos conflictos no se deben a una mala comunicacin o diferencias
personales, ms bien estn enraizados en la estructura de la organizacin
misma.

f. Las diferencias personales, los conflictos pueden evolucionar

de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. La
qumica entre algunas personas, hace difcil que trabajen juntas. Factores
como antecedentes, educacin, experiencia y entrenamiento. Moldean a un
individuo en una personalidad nica con un sistema de valores particular. El
resultado son personas que pueden ser observadas por otras como speras,

indignas de confianza o extraas. Estas diferencias individuales son las que

causan el conflicto.

A. CHIAVENATTO (1994), identifica tres condiciones antecedentes que

son inherentes a la vida organizacional y que tienden a generar conflictos:

g. Diferenciacin de actividades. A medida que la organizacin

crece, no slo se hace mayor, sino que tambin desarrolla partes o
subsistemas ms especializados. Como resultado de esta especializacin,
los grupos, al realizar tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes
del ambiente, desarrollan modos especficos de pensar, sentir y proceder:
adquieren su propio lenguaje , sus propios intereses.

h. Recursos compartidos.

Por lo general, los recursos

disponibles son limitados o escasos y se distribuyen proporcionalmente entre

las diversas reas o grupos de la organizacin. As, si un rea o un grupo
pretende aumentar sus recursos, otra rea o grupo deber perder o ceder
una parte de los suyos. De aqu proviene la percepcin de que algunas reas
o grupos tienen objetivos o intereses diferentes o quizs antagnicos e
incompatibles.

i. Actividades interdependientes. Los individuos o grupos de

una organizacin dependen unos de otros para desarrollar sus actividades.
La interdependencia existe en la medida en que un grupo no pueda realizar
su trabajo sin que el otro realice el suyo. Todas las personas o grupos de una
organizacin son interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos

se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un

grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros.

2.2.5. EL PROCESO DEL CONFLICTO SEGN

STEPHEN ROBBINS

(1998).

El autor plantea cuatro etapas progresivas en el proceso del conflicto.

I ETAPA : OPOSICIN POTENCIAL. Se refiere a las condiciones a

las causas que originan el conflicto, las cuales son principalmente:

a. Comunicacin. Referida al bloqueo o interferencia en el proceso

de la comunicacin, se incluye aqu la distorsin del mensaje por errores
semnticos, los niveles de comunicacin y los ruidos en el canal de
comunicacin, es fuente potencial de conflictos en las organizaciones.

b.Estructura.

En este contexto, se reconocen variables como el

tamao, el grado de rutina y especializacin de actividades, adems de la

normalizacin de los mismos, la heterogeneidad del grupo y el grado de
dependencia. Entre mayor es el grado de dependencia y especializacin de
los grupos, mayor es la probabilidad de presencia de los conflictos.

Hay indicios de que, un estilo de liderazgo estrecho, es decir de

firme y constante observacin con un control restrictivo del comportamiento
de los dems aumenta la posibilidad de conflictos. Asimismo, se ha
descubierto que el sistema de recompensas cuando las ganancias de un

grupo son a expensas de otro, tambin causa conflictos. Finalmente, cuando

un grupo depende de otro tambin crea conflicto, a diferencia de que los dos
sean interdependientes, o bien cuando si la interdependencia hace que uno
gane a expensas de otro, tambin se estimulan fuerzas opuestas que causan
conflictos.

c. Variables personales. Entre las que se pueden mencionar: la

estructura de valores de las personas y su idiosincrasia. Tambin estn
incluidas el tipo de personalidad la cual es fuente de conflicto al no
compatibilizar con la estructura del grupo. Por ejemplo, los tipos de
personalidad dogmticas o autoritarios llevan a conflictos potenciales.

II ETAPA : COGNICIN Y PERSONALIZACIN. Si las condiciones de

la primera etapa crean frustracin, el potencial para la oposicin se concreta
en esta etapa. Las condiciones antecedentes pueden llevar a conflictos slo
si estos afectan a una o ms de las partes que los perciben.

III ETAPA: COMPORTAMIENTO. Esta etapa se inicia cuando uno ms

miembros del grupo, emprende una accin que frustra los intentos de otro
por conseguir una meta o evita que alcance sus intereses. La accin debe
ser deliberada, es decir, debe ser un esfuerzo con intencin clara de frustrar al
otro.

Los conflictos abiertos comprenden una gama amplia de conductas,

desde las formas de interferencia sutiles, indirectas y muy controladas hasta
las directas, agresivas, violentas e incontroladas. En el nivel menor, es la

opinin opositora ante determinada situacin, en el nivel extremo estn las

huelgas, las guerras, etc.

Asimismo, en esta etapa se inician los intentos por manejar los

conflictos. Cuando un conflicto se hace abierto, las partes establecern un
mtodo para enfrentarlo. Estas conductas tambin pueden empezar en la
etapa II, pero, en casi todos los casos, las tcnicas para reducir la frustracin
no se emplean como medidas preventivas, sino slo cuando el conflicto se
vuelve observable.

IV ETAPA: CONSECUENCIAS. Las consecuencias pueden ser

funcionales en tanto que el conflicto haya dado lugar al aumento en el
desempeo del grupo. Si el conflicto interfiere en el desempeo del grupo,
entonces sus consecuencias son disfuncionales.

Por consecuencias funcionales, se entienden aquellas situaciones

problemticas que luego de su adecuado manejo, pueden mejorar la calidad
de las decisiones del grupo, estimulan la creatividad y la innovacin,
fomentan el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, brindan un
medio para ventilar los problemas, liberar tensiones y fomentan un ambiente
de autoevaluacin y mejoramiento. Los conflictos ponen en tela de juicio el
statu quo y con ello fomentan la creacin de ideas nuevas, promueven la
reevaluacin de las metas y las actividades del grupo y aumentan la
probabilidad de que responda a los cambios.

Las consecuencias disfuncionales, afectan directamente al desempeo

del grupo y de las metas organizacionales. La oposicin incontrolada de
suscita descontentos que disuelven los vnculos comunes y al final conducen
a la destruccin del grupo. Entre las consecuencias menos deseables estn
la demora en la comunicacin, la disminucin de la cohesin grupal y la
subordinacin de las metas del grupo a la primaca de las pugnas entre sus
miembros.

En el caso extremo, los conflictos detienen el funcionamiento de los

grupos

y amenazan su supervivencia. Los conflictos funcionales se

caracterizan por niveles bajos de oposicin sutil y controlada, la actividad del

grupo es otro factor determinante de la funcionalidad, es as que entre ms
creativas y libres sean las decisiones del grupo, mayor es la probabilidad de
que los conflictos internos sean constructivos. ( Ver cuadro N 01)
Cuadro N 01
El Proceso del Conflicto de Robbins
Etapa I
Oposicin
potencial

Etapa II
Cognicin y
personalizacin

Condiciones

Etapa III
Comportamiento

Etapa IV
Consecuencias

Conflicto

Aumento del

percibido

desempeo del

antecedentes:

grupo

Comunicacin

Conflicto

Estructura

abierto

Variables personales
Conflicto
sentido

Las Etapas del

Comportamiento de
manejo de conflictos:
Competencia
Colaboracin
Acuerdo
Evitacin
Compromiso

Fuente : Robbins 1998

Conflicto

2.2.6. PREVENCIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:

La prevencin del conflicto Inter grupos es especialmente crucial si los
grupos son interdependientes, ya que cuanto mayor es, la prdida para la
organizacin ser ms significativa; dicha tarea corresponde principalmente
a quienes tienen bajo su responsabilidad el manejo y direccin de recursos
humanos en una organizacin, nos referimos a los niveles directivos o
jerrquicos, que en la actualidad adoptan principalmente dos acciones
preventivas:

1.

Reducir el conflicto estableciendo desde el principio condiciones

organizativas que estimulan la colaboracin ms que la competicin
inter grupos.

2.

Reducir el conflicto aumentando la comunicacin y localizando

objetivos de orden superior que requieran la accin conjunta de los
diferentes grupos.

Considerando que en la actualidad la institucin se plantea como

principal objetivo llegar a ser la nmero uno en su nivel educativo y una de
las ms representativas del sector, es imprescindible que quienes la dirijan
adopten un estilo proactivo que se anticipe adecuadamente a los diferentes
desafos y ejecute medidas correctivas antes de que el problema se
presente, ms que un estilo reactivo al entorno, pues ello puede llevar a
agrandar los problemas y es posible que se pierdan oportunidades de

progreso y que pongan en riesgo el mejoramiento continuo de la

organizacin.

En este sentido, antes de mencionar las principales estrategias del

estilo proactivo para la prevencin de conflictos, nos centraremos en los
principales objetivos que la administracin de recursos que hoy se
plantean: Werther & David, (1995)

* OBJETIVOS SOCIALES: La contribucin de la administracin de

recursos humanos a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente
responsables. Cuando las instituciones se desligan de dichos principios
generan conflictos que les afecta destructivamente.

* OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador Director tiene

como principal postulado que sus actividades contribuyen significativamente
al logro de las metas fundamentales de la organizacin, por ende su
administracin deber ser efectiva.

* OBJETIVOS FUNCIONALES: Cuando las necesidades de la

organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso se
incurre en la inadecuada optimizacin de los mismos.

* OBJETIVOS PERSONALES: La administracin de los recursos

humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus
objetivos personales en la medida en que son compatibles y coincidan con
los de la organizacin.

A. ESTRATEGIAS

DEL

ESTILO

PROACTIVO

PARA

PREVENIR

CONFLICTOS:
a. Definicin planificada y anticipada de las metas de la organizacin,
identificando los medios necesarios para ejecutar una estrategia especfica
para el logro de objetivos, dentro de un plazo establecido y en coordinacin
con las diferentes reas involucradas.

b. Identificacin de tareas a realizar para el logro de los objetivos

organizacionales, asignado responsabilidades y orientando o sugiriendo la
manera ms adecuada de realizarlas.

c.

Motivacin del personal a travs del reconocimiento de los logros

personales y profesionales, estableciendo un nivel de comunicacin mas

bien horizontal que le permita obtener informacin ms cercana de las
diferentes reas o niveles de la organizacin.

d.

La observacin, comparacin y correccin de los resultados

obtenidos con los resultados esperados, es otra accin importante que los
directivos modernos han adoptado, ya que a travs de ella podrn identificar
las causas de la brecha existente, lo cual le permitir adoptar probablemente
planes de entrenamiento y capacitacin del personal, implementacin de
nueva tecnologa o la reformulacin de objetivos y mtodos de trabajo.

e.

Bsqueda y actualizacin de informacin relevante al entorno de

la organizacin, con la finalidad de desarrollar e iniciar proyectos de mejora

para la misma.

f.

La identificacin efectiva de las necesidades del personal y su

adecuada satisfaccin es una importante estrategia preventiva de conflictos

en la organizacin, aqu se puede mencionar la adecuada retribucin
otorgada al trabajador por contribuir con la organizacin, la preocupacin por
el cuidado de la salud fsica y mental del trabajador, la prevencin de
accidentes a travs de planes de seguridad e higiene industrial, las
prestaciones adicionales al trabajador, las promociones y reconocimiento de
la actualizacin profesional o tcnica del trabajador.

g. Implementacin de la asesora de personal mediante el anlisis y

la exploracin de problemas que pueden afectar a un empleado o grupo
determinado. El propsito de esta prctica es llevar a los empleados a que
confronten y resuelvan ciertos obstculos para convertirse en personas ms
efectivas.

h. Establecimiento de planes de desarrollo de carrera o continuidad

laboral a travs de la evaluacin de las habilidades y mejoramiento del
trabajo de cada individuo, lo que le permitir al trabajador obtener mayores
conocimientos y por otro beneficiar a la organizacin por el logro ms
efectivo de sus metas.

i. Promover

la

participacin

efectiva

del

trabajador

para

el

mejoramiento del entorno laboral, a travs de la comunicacin de los

principales problemas que se originan en su actividad cotidiana y la
propuesta de estrategias de solucin.

j.

Otro enfoque para la prevencin de conflictos, (sobre todo

relacionados al rol del puesto) es la mejora continua de la vida laboral en el

sentido de evitar la mecanizacin y rutinizacin del trabajador en sus
actividades con lo cual se promueve la creatividad y el enriquecimiento de
las

habilidades

del

trabajador, ello

se

puede

lograr

mediante

el

enriquecimiento del puesto, la rotacin de puestos, la variacin de las

actividades de la posicin o la inclusin de nuevas responsabilidades a la
misma.

k.

El flujo adecuado de la informacin sobre la organizacin, los

servicios que ofrece, las polticas y normas establecidas para la

administracin del personal las cuales deben ser conocidas por estos ltimos
es de suma importancia, pues la ausencia de un mecanismo efectivo de
comunicacin origina tensin, desconfianza, incertidumbre y falta de
satisfaccin,

causas

plenamente

identificadas

de

conflictos

en

las

organizaciones.

La participacin del empleado a travs de la comunicacin, se puede

realizar a travs de la realizacin de reuniones de trabajo, cuya finalidad sea la
transmisin verbal y/o escrita tanto de los aspectos positivos encontrados en el
trabajo como de los aspectos negativos, adems de aportar ideas que puedan
llevar a su solucin; otra manera de contribuir con la participacin mediante la
comunicacin es la difusin de medios escritos; en algunas instituciones se
practica tambin el buzn de sugerencias.

l. La disciplina preventiva es otra de las acciones para evitar la

presencia de conflictos, esto se lleva a cabo para alentar a los individuos a
cumplir las normas y procedimientos para anticiparse a los incumplimientos.
El objetivo bsico es alentar la autodisciplina, preferible a los mtodos
impuestos por otras personas. Aqu, el nivel directivo, responsable de
comunicar estas normas cuida de dar a conocer el reglamento de manera
positiva y eludiendo en lo posible, las prohibiciones e incentivos.

B. ESTRATEGIAS PROPUESTAS POR WALTON (1974), plantea el

proceso

de la negociacin como una de las ms adecuadas para la

resolucin del conflicto organizacional, es as que define esta como la

estrategia que permite las relaciones de cada individuo en los grupos y las
organizaciones a travs del cual dos o ms personas intercambian bienes o
servicios y tratan de acordar su valor de cambio.

En este proceso se distinguen dos estrategias de negociacin: la

negociacin distributiva y la negociacin integrativa.

a. NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA. Se denomina as porque la

resolucin de la situacin conflictiva, implica la distribucin equitativa
de las decisiones (beneficios o desventajas), en suma, la esencia de la
negociacin distributiva es decidir quien se lleva qu parte de los
resultados.

El ejemplo ms representativo es el acuerdo que se da entre un

docente que solicita trabajo y el promotor de la institucin
educativa a cerca del sueldo a recibir. El cuadro N 02 muestra la

estrategia de negociacin distributiva, las partes A y B representan

a los negociadores. Cada una tiene un objetivo, que define lo que
quiere lograr, y un punto de resistencia, que indica cul es el
mnimo resultado aceptable, el punto debajo del cual las
negociaciones se romperan antes que aceptar un acuerdo menos
favorable.

El rea entre los puntos de resistencia es el margen de acuerdo: en

tanto que hay alguna superposicin entre las extensiones de sus
aspiraciones, se trata de un rea en la que se pueden cumplir las de
ambas partes.

En una negociacin distributiva, las tcticas de una parte se

concentran en hacer que el oponente acepte su objetivo o se
acerque lo ms que se pueda. Un ejemplo al respecto, es
persuadir al oponente de la imposibilidad de lograr su objetivo y lo
aconsejable de aceptar un acuerdo cerca del suyo propio;
argumentar que su objetivo es justo y el de su oponente no, y
tratar de hacer que su oponente se sienta generoso y acepte un
resultado prximo a su propio objetivo.
Cuadro N 02
El paso por la zona de la negociacin

Por ltimo la negociacin distributiva, deja un perdedor y tiende a

fomentar enemistades y divisiones profundas cuando las partes
Extensin de

Extensin de las

aspiraciones
de la trabajar
parte A
tienen que

Objetivo de la
parte A

Margen de

juntos constantemente.
acuerdo

Punto de
resistencia de
la parte B

Fuente : Walton,1974

las aspiraciones de la
parte B

Punto de
resistencia
de la parte A

Objetivo de
la parte B

b. NEGOCIACIN INTEGRADORA. Se basa en el supuesto de que

existe uno o ms acuerdos que pueden dar una solucin en que
ambas partes en conflicto se beneficien. La negociacin
integradora

forma relaciones a largo plazo y facilita trabajar a

ambas partes juntas a futuro. Vincula a los negociadores y les

permite levantarse de la mesa de negociaciones con un
sentimiento de haber logrado la victoria. Para adoptar este tipo de
negociacin, las organizaciones deben caracterizarse por la
franqueza, la confianza y la flexibilidad adems de la disposicin
por satisfacer las necesidades de los dems.

Walton (1974), considera tres etapas para la negociacin

integradora:

I Etapa: La identificacin del problema, implica un intercambio

mximo de informacin en torno a los problemas percibidos por
cada bando para identificarlos y definirlos en lo esencial. El
problema es as formulado de modo claro y exacto. Esto es, las

posibilidades integrativas se explotarn solamente si descubre

primero el potencial, gracias a la identificacin de los mutuos
problemas. La forma en la que un problema haya sido definido
ejercer gran influencia sobre cun operativos resultan los criterios
usados para evaluar soluciones. El modelo asume la redefinicin
del problema a medida que contina el proceso de resolucin, bien
cuando la bsqueda fracasa en generar soluciones aceptables o a
medida que la nueva informacin sugiere una conexin con otros
problemas que no fueron considerados originalmente ah.

II Etapa: La bsqueda de soluciones alternativas y sus

consecuencias, este punto implica una recogida a fondo, y con
exactitud, de la informacin acerca de posibles alternativas y sus
consecuencias. Las fases tratan de ser imaginativas percibiendo
alternativas, y de ser persistentes en cuanto a explorar la ms
completa gama de soluciones alternativas. La invencin y la
creatividad son cosas esenciales para propiciar arreglos que
habrn de ser desarrollados a fin de hacer frente a tales
problemas.

III Etapa: Una ordenacin de soluciones por preferente

clasificacin, y la posterior seleccin de la accin emprender
aqu, en esta etapa se identifican los beneficios de las estrategias
a utilizar para esta negociacin.

La efectividad del proceso resolutorio de los problemas,

depende de la presencia de varios estados psicolgicos y de
informacin:

Motivacin, las partes deben tener motivacin suficiente para

resolver

el

problema.

Los

participantes

tendrn

que

considerarlo como algo suficientemente significativo para que

se utilice tiempo en su discusin. Cuando hay diferencias entre
los estados motivacionales de las partes, stas suelen
encontrar determinadas dificultades en el proceso de solucin.
En el grado en que las partes se encuentran explorando un
problema, donde resulta inevitable que cierta cantidad (escasa)
de sacrificio para uno ir asociada con una ganancia para el
otro. As mismo, cuando las partes se encuentran motivadas en
la misma direccin, las diferencias entre el interesado y el
oponente sobre el vigor de la motivacin conducen a cierta
carencia de coordinacin de las formas siguientes: el bando
dotado de la ms elevada motivacin cumplir un intento
relativamente mayor para presentar informacin relevante en la
mesa negociadora; ese bando tender tambin a dedicarse a
esfuerzos investigadores, de bsqueda, durante un periodo de
tiempo ms prolongado que el otro; y en fin, dicho bando
desarrollar niveles y normas ms altos en busca de una
solucin aceptable.

La informacin y el lenguaje, quienes participan en el

proceso han de acceder a la informacin relevante en cada

punto o etapa y estar autorizados para usar la mencionada

informacin. Asimismo debern disponer del lenguaje y otros
medios

de

comunicacin

que

sean

adecuados

para

intercambiar esta informacin. De lo contrario, cuando la

informacin es escasa, la definicin del problema ser poco
clara y las alternativas de solucin menos tiles para su
solucin; por otro lado, el efecto de un lenguaje o sistema de
comunicacin inadecuado hace ms dificultoso poner en
prctica la solucin a la que se haya llegado.

Confianza y clima de apoyo, un clima de confianza y apoyo

facilita la resolucin de los problemas.

El comportamiento

defensivo, por parte de una de las partes en conflicto, tiende a

generar posiciones igualmente de defensa en los dems, y la
subsiguiente respuesta en sentido circular se hace cada vez
ms opuesta, destructiva y cara para solucionar el problema
mismo.

En suma, cuando se carece de confianza, el negociador

controlar la informacin o, deliberadamente, la comunicar mal.
Cada participante debe tener confianza suficiente en que el otro
servir de la informacin nicamente para fines de resolucin del
problema, y no para algn otro propsito. Al respecto, diversas
investigaciones han demostrado que un individuo distorsionar sus
opiniones, y los hechos que le son conocidos al comunicrselo
todo a la persona de la que no confa.