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UNIO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
GOVERNO
DA REPBLICA PORTUGUESA
Ficha Tcnica
Ttulo
Gesto das Organizaes Manual do Formador
Ano de Edio
2007
Nova Etapa
Rua da Tbis Portuguesa n. 8 1. andar, Escritrios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
E-mail: info@nova-etapa.pt
Site: www.nova-etapa.pt
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FICHA TCNICA
Ttulo
Gesto das Organizaes Manual do Formador
Ano de Edio
2007
Nova Etapa
Rua da Tbis Portuguesa n. 8 - 1. andar, Escritrios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80 Fax: 21 754 11 89
E-mail: info@nova-etapa.pt
Site: www.nova-etapa.pt
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NDICE
1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO .............................................................................................. 5
2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 6
2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 7
3. BENEFCIOS ................................................................................................................................. 9
4. PR-REQUISITOS ........................................................................................................................10
5. PERFIL DO FORMADOR ................................................................................................................11
6. NOTA EXPLICATIVA .....................................................................................................................12
7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES .............................................14
PLANO GERAL ............................................................................................................................14
I FUNDAMENTOS DE GESTO ....................................................................................................16
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
...................................................................................................16
...................................................................38
...................................................................................................38
...................................................................................................53
...................................................................................................63
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INTRODUO .........................................................................................................................65
V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE ....................................................................................79
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
...................................................................................................79
8. PLANIFICAO ...........................................................................................................................89
9. ACTIVIDADES / EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO .......................................................95
10. RESOLUO/SOLUES DOS EXERCCIOS/INST. DE AVALIAO ................................................188
11. ANEXOS .................................................................................................................................203
12. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA ..........................................................................221
13. CONTACTOS TEIS..................................................................................................................224
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3. BENEFCIOS
O presente recurso tcnico pedaggico pretende dar resposta a uma necessidade cada
vez mais premente de desenvolvimento, aprofundamento e actualizao das
competncias dos responsveis, nos diversos nveis de interveno, pela Gesto das
Organizaes.
Se, por um lado, necessrio dotar os profissionais de saberes tericos e tcnicos, no
menos importante a aplicao prtica desses recursos nas suas realidades
organizacionais. Neste pressuposto foi concebido este Manual, com uma estrutura
baseada em captulos interdependentes mas que podem ser explorados de forma
autnoma, permitindo a cada participante orientar a sua aprendizagem de acordo com
as suas necessidades. Poder aperfeioar tcnicas e instrumentos de planeamento
estratgico, actualizar ou aprofundar fundamentos tericos acerca dos modelos de
gesto, ou optar por realizar uma abordagem sequencial, evoluindo etapa a etapa.
Ao contribuir para elevar o nvel de competncias de gesto dos gestores e tcnicos,
pretendemos criar um efeito multiplicador e impactante no processo produtivo, j
que o desenvolvimento das competncias individuais o caminho para o
desenvolvimento e modernizao do tecido empresarial portugus.
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4. PR-REQUISITOS
Consideram-se pr-requisitos mnimos para a frequncia deste curso:
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5. PERFIL DO FORMADOR
Para ministrar este curso, o formador dever possuir o seguinte perfil:
Competncias
sociais
relacionais,
nomeadamente
capacidade
de
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6. NOTA EXPLICATIVA
Este recurso foi concebido como suporte actividade do formador. A sua estrutura
integra trs blocos com orientaes concretas para o desenvolvimento das aces
formativas: Desenvolvimento de Contedos/Actividades (ponto 7), Planificao
(ponto 8), Fichas de Explorao/Enunciados dos Exerccios e Instrumentos de
Avaliao (ponto 9).
Cada uma destas partes poder ser utilizada separadamente ou entendida como sendo
parte de um todo. Pretendemos desta forma atribuir-lhe um carcter prtico e
funcional, de tal forma que o formador possa seguir as orientaes metodolgicas,
sem estar preso planificao sugerida, podendo recorrer aos exerccios propostos ou
a outros alternativos.
Poder ainda ser actualizvel em qualquer momento, bastando para tal retirar uma das
fichas de explorao e respectivo enunciado de exerccio, e substitu-los por outros
considerados mais adequados ao grupo ou ao estilo de interveno do formador.
No ponto relativo ao Desenvolvimento de Contedos/Actividades, so fornecidas
orientaes metodolgicas e sugestes de conduo da sesso, em termos meramente
indicativos, seguindo a par e passo os contedos programticos desenvolvidos no
Manual do Formando, pelo que se acha conveniente que o formador disponha dos
contedos distribudos aos formandos.
ainda apresentada uma proposta de planificao, para o pressuposto de a formao
se desenvolver em b-learning, estando assim planeadas duas sesses presenciais de 4
horas cada e 24 horas de formao a distncia. Como suporte desta forma de
organizao da formao, para o perodo de autoformao foi elaborado um Itinerrio
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do Formando, com uma bateria de exerccios que podem tambm ser analisados em
sala.
Cada exerccio dispe de instrues de procedimento, meios e recursos necessrios e
ainda o tempo estimado para a sua aplicao.
Juntam-se ainda solues para os exerccios propostos e instrumentos de avaliao
sugeridos.
Em anexo apresentam-se os diapositivos referentes globalidade dos contedos, em
suporte informtico e em acetato, e um videograma sobre o tema deste manual, que
poder ser aplicado conforme as indicaes fornecidas ou de acordo com a perspectiva
do formador.
Como nota final, e em consonncia com os objectivos gerais da formao, sugere-se o
recurso a metodologias activas, com actividades construdas a partir da realidade e da
experincia dos participantes, nomeadamente atravs de anlise de casos e de trabalhos
de grupo. Desta forma, pretende-se que a formao seja intrinsecamente motivante,
mas tambm um garante efectivo da transferncia dos conhecimentos adquiridos para
a prtica profissional dos formandos.
Desejamos uma boa formao!
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PLANO GERAL
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I FUNDAMENTOS DE GESTO
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
O formador dever assegurar os participantes ficam aptos a:
CONTEDOS PROGRAMTICOS
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INTRODUO
Sugere-se que inicie a aco de formao com a aplicao de um ice-breaker que
permita criar um clima favorvel aprendizagem, promover a interaco e o
conhecimento dos participantes. Apresenta-se como sugesto, o jogo pedaggico
Frases famosas (Exerccio n. 1 constante do ponto 9), que lhe permitir igualmente
recolher mais informaes acerca da experincia e interesses do pblico-alvo.
Este exerccio permitir-lhe- ainda indagar acerca dos conhecimentos e experincias
dos participantes e assim afinar o seu plano de sesso ao nvel dos destinatrios.
Seguidamente, faa uma breve introduo metodologia e forma de organizao do
curso e, naturalmente, comunique os objectivos gerais da formao (Diapositivos n.s
2, 3 e 4 em Anexo).
CONCEITO DE ORGANIZAO
Comece por questionar os formandos acerca da noo que tm sobre Organizao.
Poder mesmo aplicar um mini-brainstorming pedindo palavras que estejam
associadas ao conceito.
Depois de ter registado as ideias no quadro, projecte os Diapositivos n. 5 e 6 com
duas definies pedindo ao grupo para comentar as diferenas existentes.
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exterior. Actualmente, tem vindo a ganhar cada vez mais peso a ideia de que as
pessoas no so apenas mais um recurso, mas O Recurso essencial de todas as
organizaes. Nesse sentido, progressivamente, a Gesto de Recursos Humanos est a
ser repensada e a dar lugar Gesto de Pessoas.
Afectao eficaz: Os recursos organizacionais descritos anteriormente, por definio,
na maioria das vezes, so escassos, da que a sua alocao deva ser efectuada
eficazmente de forma que a probabilidade de atingir os objectivos predefinidos seja a
maior possvel. daqui que surge a principal justificao para a necessidade da gesto
nas organizaes.
Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a
alcanar no futuro ou, por outras palavras, o propsito que justifica toda a actividade
desenvolvida ou mesmo a prpria existncia da organizao. Naturalmente, todas as
organizaes devem determinar no apenas os seus objectivos, mas tambm definir as
medidas e formas de actuao e de alocao de recursos que se pensam mais adequadas
para os atingir (ver captulo IV- Tcnicas de Planeamento).
Contexto: Representa toda a envolvente externa da organizao que, de forma directa
ou indirecta, influencia a sua actuao e o seu desempenho. Nesta envolvente externa
inclui-se o contexto econmico, tecnolgico, scio-cultural, poltico-legal, e ainda um
conjunto de elementos que actuam mais prximo e directamente com a organizao,
tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizaes sindicais, a
comunicao social, entre outros.
Passando agora para as diferentes classificaes das organizaes e, especificamente,
para as organizaes com fins econmicos (empresas), questione os participantes
acerca das vrias classificaes possveis. Poder ir registando no quadro as vrias
respostas. O resultado final dever contemplar:
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Caso tenha hiptese de aceder Internet, poder nesta fase sugerir aos participantes
que faam uma pesquisa no stio do Instituto Nacional de Estatstica a fim de
identificar a Classificao de Actividade Econmica (CAE) da organizao onde
trabalham.
Poder ainda fazer uma breve caracterizao do tecido empresarial portugus,
apresentando o quadro que se segue. Caso tenha tempo, poder mesmo suscitar uma
pequena discusso acerca das implicaes desta realidade na dinmica das organizaes
nacionais.
Categoria
Grande empresa
Mdia empresa
Pequena
empresa
Micro empresa
Efectivos
> 250
<= 250
Volume de negcios
> 50 milhes de euros
<= 50 milhes de euros
Balano total
> 43 milhes de euros
<= 43 milhes de euros
<= 50
<= 10
Finalmente, termine este ponto relativo tipologia das organizaes, fazendo uma
breve exposio sobre as possibilidades de classificao de acordo com a forma
jurdica.
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Planear
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Papis interpessoais
Lder;
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Papis informacionais
Papis decisionais
Empreendedor;
Alocador de recursos;
Negociador.
Importa aqui dar destaque aos papis que tm a ver com as relaes interpessoais e que
se sobrepem largamente s questes puramente tcnicas de optimizao do uso de
recursos materiais.
Para finalizar este ponto, poder apresentar ao grupo uma ficha com as funes do
gestor de acordo com a abordagem defendida por Peter Drucker (neo-clssica),
solicitando aos participantes que procurem identificar semelhanas e diferenas entre
as duas vises anteriores (Exerccio n. 2).
A segunda hiptese, mais adequada para pblicos menos experientes, centra-se na
anlise e discusso dos 10 MITOS/REALIDADES DO GESTOR. Esta actividade poder ser
realizada em subgrupos de 3 a 4 pessoas. Poder distribuir a lista com as 10 frases para
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externo que limitam o que o gestor pode fazer. Neste item incluem-se as restries
legais (leis laborais, legislao ambiental, regulamentos de segurana e higiene no
trabalho, etc.), as regras burocrticas, polticas e regulamentaes da organizao; o
grau de disponibilizao de recursos tais como equipamentos, pessoal, fornecimentos
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PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Aps a anlise do caso, poder mesmo distribuir cpia da matriz que se segue em branco,
solicitando o seu preenchimento em subgrupos de 2 a 3 pessoas, o que permitir reconhecer
as diferenas relativamente aos constrangimentos sentidos.
Elevada
dependncia
dos superiores
Gestor de
vendas
Administrador
hospitalar
Director de
pessoal
Gestor de loja
de retalho
Gestor de
controlo de
qualidade
Director
financeiro
Gestor de
compras
Elevada
dependncia
dos seus pares
Elevada
dependncia
dos seus
subordinados
Elevada
dependncia
externa
Fonte: Adaptado de Rego, 1997
Faa uma sntese final desta temtica, destacando que as funes e as actividades
desenvolvidas pelos gestores so, em grande medida, condicionadas por factores
internos e externos organizao. Como condicionantes internas, refira o padro de
relacionamento existente entre superiores, pares e subordinados, o padro de trabalho
desenvolvido, ou mesmo o grau de exposio/responsabilizao do cargo exercido.
So igualmente relevantes, a dimenso da organizao, a fase do ciclo de vida, etc.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Relativamente a este contedo programtico, considera-se fundamental que sejam
abordados
os
conceitos
de
base
fundamentais,
tais
como
as
funes,
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Determinantes
Estratgia
Agrupamento de
Dimenso
actividades
Tecnologia
Mecanismos de
Meio envolvente
coordenao
Configuraes
Resultados
Burocracia
Desempenho
mecnica
Produtividade
Burocracia
Satisfao
profissional
Concepo e
formalizao do
posto de trabalho
Fluxo de
Estrutura
divisional
Estrutura simples
Adocracia
informao e
tomada de deciso
Fonte: Adaptado de Pina e Cunha, et al. Manual de comportamento organizacional e gesto. 2003
Departamentalizao
Linha e assessoria
Especializao do trabalho
Nveis hierrquicos
Delegao
Descentralizao vs centralizao
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O qu
Como
Quando
De quem
Importaria ainda nesta fase, que os formandos reconhecessem a diferena entre os dois
tipos de autoridade distintas, Autoridade Hierrquica e Funcional, e o facto de uma e
outra poderem no ser sinnimas.
Poder, a partir do caso analisado, sugerir aos participantes que identifiquem a
autoridade hierrquica e a funcional. Poder projectar os Diapositivos n. 11 a 14,
com vrios exemplos e conceitos fundamentais.
Exemplo de
Exemplo de
Autoridade hierrquica
Autoridade funcional
Presidente
do CA
A
C
B
D
Direco
de
marketing
Direco
Financeira
Divises
regionais
E
Regional
Norte
Setor de
vendas
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Caixa
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Relativamente a esta temtica, existem inmeras possibilidades de abordagem, atravs
de estratgicas pedaggicas activas, que podem ir desde o debate, o trabalho de grupo,
o jogo pedaggico, at ao estudo de casos.
Sugerimos que, para a abordagem do sistema de comunicaes e os vrios nveis da
comunicao dentro da organizao (intrapessoal, interpessoal e organizacional),
analise um caso em grupo, permitindo desta forma que os participantes possam
partilhar as suas experincias e apontar solues para situaes prximas da sua
realidade laboral. (Exerccio n. 7).
No final do exerccio, d nfase aos seguintes aspectos:
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esclarecimento de dvidas;
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PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Se considerar adequado ao seu pblico-alvo, poder ainda utilizar o mesmo caso referido
anteriormente para abordar a questo da Comunicao Escrita na organizao. Os formandos,
organizados em pequenos subgrupos, podero fazer o levantamento dos erros cometidos na
elaborao do Aviso e propor uma forma de redaco alternativa. Caso opte por realizar esta
actividade, no esquea de referir os aspectos que se seguem.
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OBJECTIVOS PEDAGGICOS
O formador dever assegurar que os participantes ficam aptos a:
Variveis
comportamentais
motivacionais
(abordagem
humanista e comportamentalista);
Abordagem contingencial.
CONTEDOS PROGRAMTICOS
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IN T R O D U O
Sugere-se que faa uma abordagem activa desta temtica, procurando relacionar os
aspectos mais tericos com a experincia e a realidade dos participantes.
Poder iniciar esta temtica fazendo uma exposio breve sobre os primrdios da
histria da gesto, dando alguns exemplos de boas prticas, tais como a construo das
pirmides de Giz. Para tal, projecte o Diapositivo n. 15.
Introduza agora a designada Organizao Cientfica do Trabalho. Pretende-se que os
formandos reconheam os princpios cientficos da organizao e o seu contributo
para a gesto das organizaes. Poder optar pelo visionamento e explorao da
primeira parte do videograma Gesto das Organizaes. Consulte o Enunciado do
Exerccio n. 8
ACTIVIDADE FORMATIVA
Em alternativa, e aps uma breve exposio sobre os princpios bsicos do Taylorismo, poder
dividir o grupo em subgrupos de 3 a 4 pessoas a fim de completarem uma matriz com os
principais conceitos de base e ainda a identificarem as principais vantagens e inconvenientes
deste modelo de gesto.
Frederick Taylor foi o percursor deste modelo. Comeou a sua vida profissional
como operrio, tendo tido uma rapidssima ascenso dentro da Midvale Steel: em
sete anos passou de operrio a capataz, a contramestre e a chefe de oficina, tudo
isto ao mesmo tempo que frequentava o curso de engenharia.
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Princpio da preparao Aps o estudo sistemtico do processo de trabalho, deverse-iam seleccionar os operrios, de acordo com as suas aptides especficas, form-los e
instru-los, de tal forma que eles pudessem adquirir o seu nvel mximo de
proficincia. Este processo de preparao estava relacionado com todo o contexto em
que o processo de trabalho se desenvolvia, desde mquinas, matrias-primas,
ferramentas, materiais e ambiente fsico.
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apenas poderiam ser realizadas pelos gestores de topo; aos operrios competia apenas
a execuo prtica do trabalho braal que, na sua perspectiva, apenas exigia energia
fsica. Contudo, embora defendesse que esta diviso de tarefas deveria ser
Descrio
Especializao: um posto de
trabalho
Individualizao: um homem
Imposio de tempos: um
tempo-padro
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Condies de trabalho
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PROPOSTA DE ACTIVIDADE
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Enquanto que Taylor incidiu as suas anlises em torno das tarefas, Fayol preocupouse essencialmente com as componentes estruturais e funcionais que so fulcrais para o
funcionamento de qualquer empresa.
No quadro de funcionamento interno de qualquer empresa, independentemente da
sua dimenso ou fase do ciclo de vida, para Fayol existiam seis unidades estruturais
com funes muito especficas: tcnica, comercial, financeira, segurana, contabilidade
e administrao.
So consideradas como cruciais as funes relacionadas com a produo de bens e
servios (Tcnica), o seu escoamento (Comercial) e ainda as actividades relacionadas
com os investimentos, recurso a crditos, e outras de cariz financeiro (Financeira).
Contudo, a fulcral para todo o funcionamento da empresa, na perspectiva de Fayol,
era a funo administrativa (Core activities).
PROPOSTA DE ACTIVIDADE
D agora mais destaque s designadas Core Activities do Gestor, solicitando aos participantes
para definirem de forma mais rigorosa o que est contemplado em cada uma das actividades
de Planeamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controlo.
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Controlar
Controlar verificar se numa organizao tudo funciona conforme o programa de
aco elaborado, as ordens e os princpios assumidos. O Controlo tem por fim
assegurar que o programa de aco est a ser aplicado, que o organismo social est a
funcionar, que as vrias unidades estruturais esto a colaborar e que o comando est a
ser exercido segundo os princpios estabelecidos.
Para terminar este ponto, caso considere pertinente, poder ainda apresentar os
Diapositivos n.s 18 a 20 com os catorze princpios de Fayol aplicveis gesto das
organizaes.
contrapartida da autoridade.
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Sugere-se agora que faa uma abordagem aos modelos comportamentalistas, atravs da
anlise de um Caso (Exerccio n. 11).
A partir da anlise do caso em pequenos grupos de 3 a 4 pessoas, apresente alguns dos
pressupostos de base da teoria de Maslow. Eis alguns dos pressupostos de base:
Cada pessoa possui sempre mais do que uma motivao. Toda a necessidade
est intimamente ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras
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Variveis Principais
1
AutoritrioCoercitivo
2
AutoritrioBenevolente
Consultivo
Participativo
Processo de
deciso
Totalmente
centralizado na
cpula da
organizao.
Centralizado na
cpula, mas
permite alguma
delegao, de
carcter rotineiro.
Totalmente
descentralizado. A
cpula define
polticas e controla
os resultados.
Sistema de
Comunicaes
Muito precrio.
Somente
comunicaes
verticais e
descendentes
carregando ordens.
Relativamente
precrio,
prevalecendo
comunicaes
descendentes
sobre as
ascendentes.
A cpula procura
facilitar o fluxo no
sentido vertical
(descendente e
ascendente) e
horizontal.
Sistemas de
comunicao
eficientes so
fundamentais para
o sucesso da
empresa.
Relaes
Interpessoais
Provocam
desconfiana.
Organizao
Informal vedada
e considerada
prejudicial. Cargos
confinam as
pessoas.
So toleradas
relativamente.
Organizao
Informal
considerada uma
ameaa
empresa.
Certa confiana
nas pessoas e
relaes. A cpula
facilita a
organizao
informal sadia.
Trabalho em
equipas. Formao
de grupos
importante.
Confiana mtua,
participao e
envolvimento
grupal intensos.
Sistemas de
Recompensas e
Punies
Utilizao de
punies e
medidas
disciplinares.
Obedincia restrita
aos regulamentos
internos. Raras
recompensas
(estritamente
salariais).
Utilizao de
punies e
medidas
disciplinares, mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais e raras
recompensas
sociais.
Utilizao de
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punies ou
castigos.
Utilizao de
recompensas
sociais e
recompensas
materiais e
salariais. Punies
raras e, quando
ocorrem, so
definidas pelas
equipas.
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Variveis Causais
Sistema participativo
Empregando o princpio do
princpios avanados.
Variveis
Intervenientes
Maior cooperao;
colegas;
presses injustificveis;
presses injustificveis;
ao administrador;
relao ao gestor.
Variveis de Resultado
produzidos;
produzidos;
empregados.
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PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Caso pretenda desenvolver um pouco mais esta temtica, poder propor a realizao de um
trabalho de projecto sobre Boas Prticas de motivao e reconhecimento dos trabalhadores em
empresas portuguesas. Uma pista poder ser pesquisar as organizaes que j possuem
Certificao em Responsabilidade Social (interna e externa) como, por exemplo, o grupo
Auchan (www.pt.sgs.com/pt/grupo_auchan_-_certificacao_responsabilidade_social.pdf).
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OBJECTIVOS PEDAGGICOS
O formador dever assegurar que os participantes ficam aptos a:
Rotao de tarefas
Alargamento de tarefas
Enriquecimento de tarefas
Crculos de qualidade
Grupos semi-autnomos
Teletrabalho
CONTEDOS PROGRAMTICOS
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Estabelea a ligao com as temticas abordadas anteriormente, nomeadamente com a
abordagem comportamentalista. Refira que os novos modelos e formas de
organizao do trabalho foram profundamente influenciados pela teoria motivacional
de Herzberg.
De facto, para este investigador social, a forma mais eficaz de motivar um trabalhador
era tornar o seu trabalho mais interessante, mais abrangente, mais enriquecido. As
Novas Formas de Organizao do Trabalho atravs da satisfao das necessidades de
auto-estima e de auto-realizao do trabalho, conduzem ao aumento da produtividade,
reduo do absentismo e reduo da rotatividade do pessoal.
No quadro que se apresenta a seguir, apresentamos alguns exemplos de prtica de
gesto que, de acordo com este autor, podem funcionar como factores motivacionais.
Prticas
Factor motivacional
Responsabilidade e auto-realizao
Responsabilidade de reconhecimento
Responsabilidade, auto-realizao e
reconhecimento
Responsabilidade, auto-realizao e
reconhecimento
Reconhecimento
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1. Tarefa ou operao
2. Local
3. Sequncia
4. Executante
5. Meios/recursos
Porqu?
Regras para registar os dados - A recolha dos dados dever ser realizada o mais
perto possvel da fonte, devendo recorrer-se ao tratamento e sistematizao da
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Regras para a anlise crtica - Chegada a fase da anlise crtica dos dados
registados, em que ficou definido o tipo de operao em anlise, o executante, a
sequncia e os meios e recursos envolvidos, passamos agora fase da
classificao do tipo de tarefas. Eis algumas possibilidades:
Finalmente, na ltima fase, poder efectuar uma anlise de todas as tarefas que so
efectivamente essenciais, quem possui as competncias necessrias para a sua execuo,
eliminar as redundantes, seleccionar apenas um executante para as simultneas, quais
os recursos efectivamente necessrios, etc.
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Alargamento
de
funes
do
colaborador
(operar
mais
Rotao de
Alargamento
Enriqueci-
Grupo semi-
tarefas
de tarefas
mento de
autnomo
Implicaes
tarefas
Evitar a monotonia
Reduzir a fadiga
Maior qualificao
Maior autocontrolo
Maior cooperao/entreajuda
Maior responsabilidade
Melhor comunicao
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Variedade de tarefas;
O Teletrabalho, pelas suas caractersticas especficas que vo muito para alm de uma
nova forma de organizacional do trabalho, dever ser abordado de forma autnoma.
PROPOSTA DE ACTIVIDADE
De acordo com as caractersticas do seu pblico-alvo, poder optar por um exerccio na linha
do brainstorming, em que os participantes expressaro as suas ideias e convices acerca do
Teletrabalho.
Outra possibilidade passar por um trabalho de pesquisa com recurso Internet, a fim
de averiguar sobre as potencialidades do Teletrabalho, o seu impacto nas organizaes
actuais e ainda os desafios de gerir uma empresa virtual. Importa que, previamente,
prepare uma lista de stios na Internet com informao pertinente e actualizada. Eis
alguns exemplos: http://www.telecentro.pt/informacoes/info.htm; http://www.apdt.org/
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OBJECTIVOS PEDAGGICOS
O formador dever assegurar que os participantes ficam aptos a:
CONTEDOS PROGRAMTICOS
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Sugere-se que inicie este captulo sobre tcnicas e formas de planeamento com um
pequeno teste diagnstico acerca das prticas dos participantes. Desta forma, poder
verificar o nvel de conhecimentos tericos e tcnicos e assim introduzir afinaes no
seu plano de sesso. Outra vantagem ser identificar claramente os hbitos e
percepes dos formandos relativamente s tcnicas e formas de planeamento. No
ponto destinado aos exerccios apresenta-se um exemplo de questionrio possvel
(Exerccio n. 14).
Dada a importncia do planeamento estratgico e dos seus conceitos de base,
considera-se fundamental iniciar a sesso com um momento de reflexo individual e
grupal sobre o assunto. Sabemos que um dos factores crticos relacionados com o
sucesso/insucesso da implementao da estratgia est relacionado com o
envolvimento dos vrios actores. Importa por isso mesmo sensibilizar os
intervenientes no processo de planeamento para a sua importncia e rigorosa
aplicao.
PROPOSTA DE ACTIVIDADE
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diferentes subgrupos e pea para comentarem de acordo com as suas perspectivas. Eis
algumas possibilidades:
Seja qual for a actividade didctica aplicada, importa que os formandos tenham a
oportunidade de expressar as suas perspectivas e percepes e reflictam sobre as
implicaes da definio da estratgia e a sua importncia na gesto das organizaes.
D nfase ao facto da escolha estratgica ser o culminar de um processo de reflexo, o
qual pode e deve ser contnuo. Esta reflexo passa por uma fase de anlise e uma fase
de sistematizao, sendo que esta poder ter a forma de cenrios ou apenas de meras
orientaes alternativas. Sublinhe os seguintes aspectos a reter:
1.
2.
Para que esta opo seja, de facto, estratgica, torna-se necessria uma
profunda reflexo com esse cariz, que atinja um ponto de
sistematizao de alternativas;
3.
4.
nova etapa
66
nova etapa
67
PLANEAMENTO ESTRATGICO
Concepo
Misso
Viso
Valores
Gesto do
Conhecimento
Anlise Externa
Anlise Interna
Cenrios
Formulao
Implementao
Avaliao e
Reavaliao
Estratgias
Objetivos (Metas)
Indicadores
Auditoria de
Desempenho
nova etapa
68
Insista no facto de que a Misso deve ser explcita, clara e bem difundida, de
modo a garantir que os esforos de todos os colaboradores contribuem de facto
para o sucesso da organizao.
nova etapa
69
Legalidade
Profissionalismo
Responsabilidade ambiental
Inovao
tica
Transparncia
Integridade
Legalidade
Interno
(atributos da
organizao)
Externo
(atributos do
ambiente)
Facilita na conquista do
objectivo
Dificulta na conquista do
objectivo
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
nova etapa
70
Dever ainda ser apresentada e feita uma breve exposio oral acerca da nova matriz
de anlise SWOT:
Nvel
Interno
Foras
Fraquezas
Nvel
Externo
Oportunidades a
curto/mdio prazo
Oportunidades a
mdio/longo prazo
Specific/Especficos;
Measurable/Mensurveis;
Attainable/Atingveis;
Realistic/Realistas;
Time/Enquadrados no tempo.
nova etapa
71
nova etapa
72
nova etapa
73
1.
2.
3.
nova etapa
74
4.
Este modelo defende que, para que cada ponto seja analisado
correctamente, so necessrios estudos direccionados a cada
uma das cinco foras, bem como s oportunidades e s ameaas
inseridas em cada uma delas. Importa assim que os gestores se
mantenham vigilantes e atentos s mudanas de mercado, s
suas variaes mais discretas, aos pontos onde podem ganhar
espao no mercado, ampliando a sua rede de consumidores,
trazendo mais informaes para o ambiente da empresa e
produzindo um feedback mais produtivo e com avaliaes mais
precisas dos produtos e do mercado.
nova etapa
75
como
parceiros
da
organizao,
empresas
dispostas
produzir
produtos
nova etapa
76
Tal como foi explicitado no incio deste captulo, seria pedagogicamente interessante
que os projectos realizados pelos formandos fossem apresentados oralmente. Embora
este tipo de actividade obrigue a um contnuo acompanhamento por parte do
formador, este o momento em que vrios aspectos podem ser analisados, concluses
e ilaes podem ser tiradas.
Caso seja pertinente, poder analisar um caso que lhe permitir identificar os
pressupostos de aplicao das matrizes de BCG, Ansoff e do modelo de Porter
(Diapositivos n.s 32 e 33) e ainda a aplicabilidade de cada uma delas. O enunciado
refere-se ao Exerccio n. 16).
Relativamente monitorizao e avaliao, importaria fazer um exerccio de aplicao
do Balanced Score Card, essencialmente em torno da definio de indicadores para as
vrias perspectivas em anlise.
Convir antes de apresentar o trabalho a realizar, que questione o grupo acerca do seu
grau de conhecimento acerca do Balanced Score Card (BSC). Poder assim haver
necessidade de fazer uma breve introduo expositiva com os principais conceitos de
base.
nova etapa
77
Apresenta-se nos anexos deste Manual um pequeno texto relativo aplicao do BSC
ao sector pblico.
Poder projectar os Diapositivos n.s 34 e 35, como forma de sintetizar as principais
ideias a reter sobre este tema.
Em jeito de concluso relativamente a este captulo, sugere-se o visionamento da
quarta e ltima parte do videograma Gesto das organizaes, cuja explorao pode
ser efectuada atravs do Exerccio n. 17.
nova etapa
78
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
O formador dever assegurar que os participantes ficam aptos a:
CONTEDOS PROGRAMTICOS
nova etapa
79
nova etapa
80
IN T R O D U O
Sugere-se que inicie esta temtica questionando os participantes acerca do seu conceito
de Qualidade. Alm de suscitar a participao inicial, permitir-lhe- avaliar de uma
forma mais rigorosa o nvel de conhecimentos do grupo acerca deste assunto.
Poder escrever as vrias sugestes dos formandos, ou projectar algumas definies e
pedir comentrios e opinies sobre as diferentes perspectivas.
Qualidade Algumas definies
nova etapa
81
Para dirigir e controlar com sucesso uma organizao, necessrio que ela seja
gerida de forma sistemtica e transparente. O sucesso pode ser consequncia da
implementao e manuteno de um sistema de gesto concebido para
continuamente melhorar o seu desempenho, tomando em considerao as
necessidades de todas as partes interessadas. A gesto de uma organizao inclui,
entre outras disciplinas de gesto, a gesto da qualidade.
nova etapa
82
Eis um conjunto de oito princpios que devem ser adoptados pelas organizaes,
de modo a que as mesmas obtenham os melhores resultados:
Focalizao no cliente
Liderana
nova etapa
83
Melhoria contnua
nova etapa
84
PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Dada a importncia do tema, dever questionar os formandos acerca da sua perspectiva sobre
a responsabilidade da gesto na Gesto da Qualidade. Proponha a realizao de um trabalho
de grupo a fim de sistematizar ideias.
Aps a apresentao dos resultados pelos grupos, faa uma sntese final e insista nos
seguintes aspectos relativamente responsabilidade da gesto:
1. Comprometimento da Gesto
2. Focalizao no cliente
3. Poltica da Qualidade
nova etapa
85
4. Planeamento
5. Objectivos da Qualidade
nova etapa
86
Prepare previamente um conjunto de questes que abranjam a matria em anlise. Utilize uma
bola para lanar a questo. Caso o participante no saiba a resposta, envia a questo (bola)
para um colega. Todos devero receber a bola pelo menos uma vez e responder a uma
questo.
Uma variante a este jogo ser pedir aos formandos para escreverem numa tira de papel uma
questo ou dvida sobre a matria que gostassem de ver esclarecida. O formador dever
recolher todas as tiras de papel (annimas) num saco de papel. Depois procede como no jogo
anterior: cada pessoa que recebe a bola, retira um papel do saco e responde. O formador
responder apenas s questes que no tiverem resposta do grupo.
nova etapa
87
Finalmente, termine este captulo pedindo aos participantes para reflectirem sobre
uma frase de Philip Kotler:
O Lucro o subproduto das coisas bem feitas.
nova etapa
88
8. PLANIFICAO
nova etapa
89
nova etapa
90
1 SESSO PRESENCIAL
Nota: Pressupe-se que a sala de formao est equipada com computador, projector
multimdia, flip-chart ou quadro cermico.
Plano de sesso: 4 horas
Contedos
Programticos
Meios e Recursos
Durao
(minutos)
ACTIVIDADE N. 1 ICE-BREAKER
Apresentao do formador e dos
formandos, atravs do jogo
pedaggico Frases clebres
- Ficha do Exerccio n. 1
- Frases em nmero
igual aos participantes
- Diapositivos n.s 2, 3 e
4
30
- Funes do gestor
- Natureza do papel
do gestor
ACTIVIDADE N. 2 TRABALHO DE
GRUPO
Realizao de trabalho de grupo
(subgrupos de 3 a 4 pessoas)
para identificao das funes do
gestor.
Sntese expositiva pelo formador.
- Ficha do Exerccio n. 2
- Diapositivos n.s 7, 8 e
9.
60
- Principais
obstculos e
constrangimentos
funo do gestor
- Nvel de interveno
do gestor
ACTIVIDADE N. 3 ESTUDO DE
CASO
Anlise em subgrupos de 3 a 4
pessoas do caso O Jovem
Administrador, para
levantamento dos principais
obstculos e constrangimentos
funo do gestor.
- Ficha do Exerccio n. 4
45
- Elementos
determinantes da
estrutura
organizacional
ACTIVIDADE N. 4 ESTUDO DE
CASO
Realizao de trabalho de grupo
para anlise de um caso (A
reestruturao) relacionado com
os elementos determinantes da
estrutura organizacional.
Sntese e principais concluses
atravs de exposio do
formador.
- Ficha do Exerccio n. 5
- Diapositivos n.s 10 a
14
45
Actividades sugeridas
nova etapa
91
ACTIVIDADE N. 5 TRABALHO DE
GRUPO
- Sistemas de
comunicao
- Caractersticas da
comunicao formal e
informal
nova etapa
92
- Ficha do Exerccio n. 7
30
30
Actividades sugeridas
Meios e Recursos
Durao
(minutos)
15
ACTIVIDADE N. 1 - VISIONAMENTO E
- Principais conceitos da
Organizao Cientfica
do Trabalho (OCT)
- Vantagens e
desvantagens dos
modelos de gesto
centrados na tecnologia
ANLISE DO VIDEOGRAMA
- Vantagens e
desvantagens dos
modelos de gesto
centrados na tecnologia
- Caractersticas dos
modelos de gesto
Ficha do Exerccio n. 8
Videograma Gesto das
Organizaes
- Diapositivos n.s 16 a
20
45
ACTIVIDADE N. 2 DEBATE
Realizao de um debate para
identificao das vantagens e
inconvenientes do modelo mecanicista
(Ser que estamos beira de um novo
taylorismo?)
Ficha do Exerccio n. 10
Cpias do artigo Ser
que estamos beira de
um novo taylorismo?
(em Anexo)
30
- Conceito de motivao
- Factores de motivao
associados ao trabalho
- Modelos de gesto
como factores de
motivao
Ficha do Exerccio n. 11
45
- Etapas do planeamento
estratgico
- Tcnicas e
instrumentos do
planeamento estratgico
Ficha do Exerccio n. 16
Diapositivos n.s 29 a 35
45
Regras de
implementao do
Balanced Score Card
ACTIVIDADE N. 5 VISIONAMENTO E
ANLISE DO VIDEOGRAMA GESTO DAS
ORGANIZAES
Visionamento e anlise e grupo do
videograma Gesto das Organizaes
para identificao das regras de
implementao do Balanced Score
Card
Ficha do Exerccio n. 17
Diapositivos n.s 35 e 36
30
Esclarecimento de dvidas.
Avaliao da reaco formao.
Encerramento da aco.
Fichas de avaliao da
aco
30
nova etapa
93
nova etapa
94
9. ACTIVIDADES / EXERCCIOS
E INSTRUMENTOS DE AVALIAO
nova etapa
95
nova etapa
96
INSTRUES:
Cada elemento do par dever ler a frase que lhe coube em sorte e partilhar com
o colega.
Por consenso, seleccionem a frase com que mais concordam e pensem num
comentrio oral a fazer perante o grande grupo.
Feito isto, cada um dos elementos faz uma breve auto-apresentao, referindo os
aspectos pessoais/profissionais que entender.
Depois de todos terem lido as frases e feito os seus comentrios, pea tambm
para lerem as frases rejeitadas e pea comentrios a propsito.
nova etapa
97
MEIOS E RECURSOS:
Frases clebres previamente escolhidas, relacionadas com as temticas a abordar e
escritas em papis de cor. Diapositivos n.s 2, 3 e 4.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
98
ENUNCIADO:
O meu princpio nunca dizer nada; apenas fazer.
Lou Gerstner, presidente da IBM
As ideias e as estratgias so importantes, mas o verdadeiro desafio a sua execuo.
Percy Barnevick, ex-presidente da Asea Brown Boveri
Um consultor resolve os problemas das outras pessoas. Eu nunca conseguiria fazer
isso. Eu s quero ajudar as outras pessoas a resolverem os seus prprios problemas.
Charles Handy, guru da gesto
Os analfabetos do prximo sculo no so aqueles que no sabem ler ou escrever,
mas aqueles que se recusem a aprender, reaprender e voltar a aprender.
Alvin Toffler, futurologista
Nada mais difcil e, portanto, to precioso, do que ser capaz de decidir.
Napoleo Bonaparte, general francs
As pessoas so pagas para fazer juzos de valor e tomar decises.
Elliott Jaques, investigador na rea da gesto
A gesto a actividade ou arte em que aqueles que ainda no foram bem sucedidos e
aqueles que j conheceram o fracasso so conduzidos por aqueles que ainda no
fracassaram.
Annimo
Gerir como tomar um banho. Primeiro ensaboa-se. Depois, pensa-se um bocado. O
problema que a maioria dos gestores anda a tomar duche.
Antoine Riboud, presidente da BSN
nova etapa
99
As nicas grandes companhias que conseguiro ter xito so aquelas que consideram
os seus produtos obsoletos antes que os outros o faam.
Bill Gates, fundador da Microsoft
Os gestores fazem as coisas bem. Os lderes fazem as coisas certas.
Warren Bennis, guru em liderana
A liderana produz a mudana. Essa a sua funo bsica.
John Kotter, guru de gesto de Harvard
De tudo o que fiz, o mais importante foi coordenar o talento daqueles que
trabalharam para ns e indicar-lhes o objectivo pretendido.
Walt Disney, criador do Mickey
Se no conseguir ser diferente, est condenado.
Roberto Goizueta, ex-presidente da Coca-Cola
A mudana a lei da vida. Aqueles que olham apenas para o passado ou para o
presente sero esquecidos no futuro.
John F. Kennedy, presidente americano
nova etapa
100
as funes
do gestor.
Reconhecer
os principais obstculos
Findo o tempo dado, pea a cada subgrupo para nomear um porta-voz que
possa apresentar o trabalho produzido.
nova etapa
101
MEIOS E RECURSOS:
Matriz das funes do gestor; Diapositivos n.s 7, 8 e 9.
TEMPO ESTIMADO:
60 minutos.
nova etapa
102
ENUNCIADO:
ANLISE COMPARATIVA DAS FUNES DO GESTOR
Peter Drucker
Determinar objectivos.
Organizar as estruturas.
Elaborar as normas de
funcionamento.
Semelhana com
Semelhana com
Henri Fayol
Henry Mintzberg
nova etapa
103
INSTRUES:
No final do tempo dado, pea a cada porta-voz para apresentar as suas solues.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do exerccio.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
104
ENUNCIADO:
MITOS OU REALIDADES ACERCA DO GESTOR3
Instrues:
Para cada uma das frases que se segue, refira se a considera Verdadeira (Realidade) ou
Falsa (Mito). Fundamente todas as suas respostas.
1. Uma slida formao universitria capacita o indivduo para a gesto, desde que
possua atributos pessoais apropriados.
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
2. Quando exerce funes de gesto pela primeira vez, o indivduo fica investido da
autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra".
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
3. O poder do gestor advm da autoridade conferida pelo cargo.
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
Armnio Rego, professor da Universidade de Aveiro, autor de vrias obras sobre Liderana.
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105
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106
nova etapa
107
INSTRUES:
Se necessrio, faa a sua leitura em voz alta e aproveite para clarificar dvidas
acerca das tarefas a realizar.
Findo o tempo dado, pea aos vrios representantes dos subgrupos para
apresentarem as suas propostas de soluo.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
108
ENUNCIADO:
David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economia
iniciando a sua carreira como tcnico do Gabinete de Estudos, departamento que
funcionava na sede da instituio financeira, na cidade do Porto.
O gabinete era constitudo por 14 tcnicos, a maior parte economistas, havendo
tambm juristas e um engenheiro. Era fundamentalmente um rgo de staff na
dependncia directa do Conselho de Administrao, e tinha como funo principal a
emisso de pareceres relativamente s operaes de crdito de maior montante, o
acompanhamento de clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo
(em que o Banco participava directa ou indirectamente). Alm disso era ainda da
responsabilidade do departamento a gesto da biblioteca e de uma base de dados
relativa a informaes de carcter econmico, financeiro, jurdico, etc., e a publicao
peridica de uma pequena revista que era distribuda pelos quadros da instituio e
pelos principais clientes.
Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na
elaborao de estudos relacionados com a concesso de crditos, David Peixoto foi
nomeado pelo director do gabinete, responsvel pelo sector da biblioteca e
informao (recolha, arquivo e resumo de informaes relevantes nomeadamente para
apoio dos estudos elaborados pelos outros tcnicos).
Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, no obstante
alguns dos colegas manifestarem estranheza como seria possvel um tcnico com a sua
capacidade no se sentir frustrado ao fim de vrios anos numa funo que
consideravam desinteressante.
Numa segunda-feira de manh, David Peixoto foi chamado Administrao,
regressando meia hora depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos por
nova etapa
109
um dos seus colegas com quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido
convidado para integrar o Conselho de Administrao de uma empresa participada
pelo banco, localizada nos arredores do Porto e que tinha uma srie de problemas
financeiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte, pois queria
ouvir a famlia antes de aceitar o convite.
Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas funes na Txtil Moderna.
Mas no se passava uma semana que no se deslocasse ao seu antigo local de trabalho
para desabafar sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de
carcter tcnico, nomeadamente os financeiros, embora difceis, no eram no entanto
a sua maior preocupao, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, lhe
dava todo o apoio indispensvel para a sua soluo. Peixoto confessava que tinha,
acima de tudo, uma grande dificuldade em conseguir trabalhar com aquelas pessoas.
Achava que passava os dias em reunies constantes, na empresa ou no exterior, e que
tinha de atender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resoluo dos seus
problemas, o que no era o tipo de trabalho que estava habituado e gostava de fazer.
Passadas umas escassas trs semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao Director do
Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administrao do
Banco para permitir o seu regresso s anteriores funes, o que veio a verificar-se
poucos dias depois.
QUESTES:
1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador
da empresa participada do banco? Justifique.
2. De entre as vrias tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David
Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.
nova etapa
110
nova etapa
111
INSTRUES DE PROCEDIMENTO:
Se necessrio, faa a sua leitura em voz alta e aproveite para clarificar dvidas
acerca das tarefas a realizar.
Findo o tempo dado, pea aos vrios representantes dos subgrupos para
apresentarem as suas propostas de soluo.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso. Diapositivos n.s 10 a 14.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
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112
ENUNCIADO:
A REESTRUTURAO4
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113
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114
QUESTES:
nova etapa
115
nova etapa
116
dever
merecer
da
parte
do
formador
um
sistemtico
Como base de trabalho, fornea a cada um dos grupos de trabalho, uma cpia
do texto que se segue. Este contm pistas para a pesquisa e alguns dos conceitos
fundamentais acerca dos blogues.
MEIOS E RECURSOS:
Cpia do artigo O Papel dos blogues na comunicao organizacional;
computadores com ligao Internet.
TEMPO ESTIMADO:
240 minutos.
nova etapa
117
ENUNCIADO:
At ao final dos anos 80, a comunicao organizacional era baseada sobretudo nos
meios tradicionais como as revistas e os boletins internos ou as circulares normativas
e outros documentos institucionais (Kunsch, 1997). Actualmente, graas recente
evoluo das tecnologias de informao e comunicao, as organizaes utilizam, cada
vez mais, novos meios e instrumentos, como o e-mail, a Internet e a Intranet, entre
outros.
A criao da Internet e principalmente a massificao do seu uso, nos pases mais
desenvolvidos, provocou grandes alteraes nas empresas. Tal como referem Moreira
& Pon as empresas utilizam a intranet para comunicarem com os seus clientes, com
os seus fornecedores e com a comunidade de uma forma geral, para venderem os seus
produtos ou oferecerem os seus servios, ou simplesmente para tornarem-se
conhecidas (2003, p.6). A utilizao da Internet e, principalmente, das novas
tecnologias pelas organizaes permite-lhes desenvolver a sua responsabilidade social,
a integrao com os seus pblicos, atravs da aproximao s pessoas e da
comunicao bidireccional atravs da troca constante de informaes (Batista, 2003).
Neste sentido, hoje em dia, quase impensvel conceber uma organizao, em que os
seus computadores no estejam interligados numa rede informtica comum, atravs
da qual se possa aceder Internet, Intranet, Extranet, e-mail, aplicaes de mensagens
instantneas, etc.
A Intranet actualmente um dos meios mais importantes que a comunicao
organizacional tem ao seu dispor, graas possibilidade de armazenar, gerir e
distribuir informaes sobre a empresa, oferecendo dados e servios que permitam
5
nova etapa
118
que todos os funcionrios realizem as suas tarefas com maior agilidade e eficincia,
(Batista, 2003, p. 13), com o objectivo de automatizar rotinas de negcios,
disponibilizao de informaes sobre a instituio, aumento de produtividade,
facilidade de comunicao, estmulo dos trabalhadores e fortalecimento do esprito de
equipa.
No menos importantes nas organizaes so as aplicaes colaborativas ou
groupware que contribuem para aumentar a eficincia das equipas de trabalho, ao
permitirem que as pessoas colaborem e partilhem ideias, informaes sobre projectos
ou experincias, de uma forma sncrona, mas sobretudo de uma forma assncrona.
Esta ltima caracterstica permite que pessoas em fusos horrios diferentes possam
partilhar informaes da mesma forma que pessoas que se encontram na mesma sala.
De acordo com Batista as ferramentas colaborativas deixam disposio
conhecimento, informaes e at mesmo transaces a qualquer momento
constituindo a base dos sistemas de conhecimento (2003, p.38).
Mais recentemente, um novo meio tecnolgico e comunicacional tem vindo a assumir
um papel importante na comunicao organizacional, em complemento ao e-mail,
intranet e ferramentas colaborativas, os blogues ou weblogues. Depois de se terem
tornado um gigantesco fenmeno mundial enquanto espao de expresso pessoal, em
pouco mais de 7 anos, os blogues comeam a ser adoptados pelas empresas, enquanto
meios de comunicao organizacionais.
Ver em Anexo:
Blogues:
Evoluo histrica
Blogues Organizacionais
Blogues organizacionais externos
Referncias Bibliogrficas
nova etapa
119
INSTRUES:
Se necessrio, faa a sua leitura em voz alta e aproveite para clarificar dvidas
acerca das tarefas a realizar.
Findo o tempo dado, pea aos vrios representantes dos subgrupos para
apresentarem as suas propostas de soluo.
Poder completar esta actividade, solicitando aos subgrupos para redigirem nova
comunicao interna com a soluo encontrada.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
120
ENUNCIADO:
Logo que entraram ao servio, os funcionrios da fbrica MAXISUPER, depararam-se
com um aviso afixado junto ao relgio de ponto, com o seguinte teor.
AVISO AOS TRABALHADORES
Informam-se todos os trabalhadores dos vrios departamentos que a sala de convvio
e bar, habitualmente utilizada durante os intervalos da manh e da tarde, e tambm
por muitos como sala de fumo, estar encerrada a partir de hoje.
Como do conhecimento de todos, a empresa tem vindo a fazer um esforo no
sentido de promover a formao dos trabalhadores, recorrendo habitualmente ao
aluguer de salas no exterior, tendo por isso de suportar custos elevados.
Assim, o Conselho de Administrao, com o acordo de todos os directores de
departamento, decidiu transformar a sala de convvio/bar numa sala de formao.
Porque a empresa se preocupa com o bem-estar e a satisfao dos seus
trabalhadores, em alternativa ao servio de bar foram colocadas mquinas de caf e
gua nos corredores do 1. e do 2. andar. Na prxima semana sero colocadas
tambm mquinas com sandes e bolos pr-embalados. Recorda-se, contudo, que no
permitido fumar nas instalaes da empresa.
Apela-se por isso compreenso e boa vontade de todos.
O Administrador delegado
Joaquim Barbosa
nova etapa
121
desprevenidos e no sabiam muito bem como deviam reagir e que respostas dar aos
seus colaboradores.
A meio da manh, o director da produo, Eng Osrio Martins recebeu uma
chamada do encarregado geral, Sr. Antnio Pinto:
- Sr. Eng., estamos com problemas. Acho que esta coisa da casa de convvio ter
fechado no vai dar bom resultado...
- Oh Antnio, mas porque que diz isso? Isso s hoje. Eles habituam-se!
- O Sr. Engenheiro precisa de vir at aqui a baixo. O pessoal est todo a reclamar.
Dizem que no foram informados de nada... E no foram, nem ns...
- Olhe, diga-lhes para estarem mais atentos. Essa informao saiu no Jornal da
Empresa. O que que queriam mais?
- Pois olhe, no sei. Gostava que viesse aqui acalmar os nimos. H bocado houve uns
que foram fumar para o corredor e at disparou o alarme de incndio. Isto est para
aqui em grande alvoroo...
QUESTES:
nova etapa
122
OBJECTIVOS:
Identificar as principais caractersticas da Organizao Cientfica do Trabalho.
Reconhecer vantagens e inconvenientes deste modelo de gesto organizacional.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO:
Aps a apresentao dos trabalhos dos vrios subgrupos, poder fazer uma
sntese das ideias-chave da Organizao Cientfica do Trabalho. Projecte os
Diapositivos n.s 16 a 20.
nova etapa
123
MEIOS E RECURSOS:
Videograma Gesto das organizaes, Diapositivos n.s 16 a 20.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
124
Este exerccio poder ser apresentado como forma de avaliao formativa ou ainda
em alternativa ao Exerccio n. 8.
2.
Distribua a matriz que se junta para que seja preenchida, em grupo, pelos
participantes.
3.
4.
MEIOS E RECURSOS:
Matriz do exerccio.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
125
ENUNCIADO:
1. Relativamente aos conceitos de base da Organizao Cientfica do Trabalho,
complete o quadro que se segue com a designao do Conceito.
Conceito
Descrio
A cada operador atribudo apenas uma tarefa ou um conjunto
________________
________________
________________
_________________
_________________
Vantagem
Inconveniente
nova etapa
126
Descrio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
nova etapa
127
INSTRUES:
Dever ser distribudo o texto por cada um dos participantes e dado um tempo
para breve reflexo.
No final, caber ao formador fazer uma breve sntese das ideias apresentadas,
chamando a ateno para o facto dos modelos de gesto estarem em contnua
nova etapa
128
MEIOS E RECURSOS:
Cpia do artigo.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
129
ENUNCIADO:
Ser que estaremos beira de um novo Taylorismo?6
Tal como no incio do sculo XX, em plena Era Industrial, a automatizao de
processos na Era da Informao e do Conhecimento exige que se definam com rigor
as regras, os papis e os caminhos a percorrer. Trata-se de planear verdadeiras linhas
de montagem onde cada um sabe o que faz e como faz, recordando-nos a figura
desempenhada por Charlie Chaplin em Tempos Modernos.
A criao de Workflows automatizados na Administrao Pblica, em que se alerta
por correio electrnico os vrios intervenientes sobre os pareceres ou as autorizaes
que tm de proferir perante o computador, assemelha-se a linhas de montagem
industriais e transferem para o mundo administrativo o mesmo paradigma das cadeias
de produo. No se trata de produzir coisas, mas trata-se de produzir servios mais
ou menos simblicos (licenciamentos, subsdios, documentos de identificao, etc.).
Enquanto os trabalhadores nas cadeias de montagem da Era Industrial eram uma
extenso das mquinas desempenhando o papel das peas em falta em todo o
mecanismo, na Era Digital compete s pessoas tomarem decises e preencherem os
espaos de incerteza que os algoritmos de programao e os automatismos ainda no
conseguiram colmatar.
Tambm aqui se assiste a uma deslocao de competncias as pessoas esto cada vez
mais a deixar de ser executoras para se tornarem decisoras a todos os nveis. Estes
novos trabalhadores do conhecimento sero capazes de tornar os dados e a
informao teis s circunstncias que se lhe apresentam no dia-a-dia. Compete aos
6
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130
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131
participantes.
Se necessrio, faa a sua leitura em voz alta e aproveite para clarificar dvidas
acerca das tarefas a realizar.
Proponha um tempo mximo de 10 a 15 minutos para a realizao do exerccio.
Findo o tempo dado, pea aos vrios representantes dos subgrupos para
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132
ENUNCIADO
Nota: Os casos em anlise envolvem duas empresas do sector metalomecnico e os
factos relatados ocorrerem entre os anos de 1990 e 2005. A primeira empresa chama-se
SOLIO e a segunda WORKER.
Caso 1 - SLIO
A Slio uma empresa tradicional do ramo metalrgico com cerca de 20 anos de
actividade. O Sr. Albino, director da empresa, subiu a pulso na vida e tornou-se um
grande empresrio graas ao seu esforo pessoal.
Descendente de famlia humilde e tendo vencido muitas dificuldades para chegar ao
topo, esqueceu-se do seu passado e com o tempo ficou soberbo e prepotente. A
empresa no fornecia nenhum benefcio interno ou externo aos seus funcionrios. O
gestor evoluiu num ambiente de restries econmicas e financeiras e, portanto,
adquiriu uma viso austera do negcio. Manter o emprego e ter o pagamento dos
salrios em dia era, na sua perspectiva, um grande benefcio.
Contudo, certo dia o Sr. Albino comentou com a esposa que sentia que o seu pessoal
no andava satisfeito e tinha chegado a hora de fazer alguma coisa pelos seus
funcionrios e os dotes culinrios da mulher estavam inseridos nos seus planos. Fazer
um grande jantar uma vez por ms para os seus funcionrios, em homenagem ao seu
empenho e para dar uma retribuio especial aos que tanto tinham contribudo para o
sucesso. Com a aprovao da mulher, idealizaram uma festa magnfica. Na data
agendada montaram um banquete de elevado nvel para todos os trabalhadores da
fbrica.
O primeiro jantar foi marcado pela sumptuosidade: sala finamente decorada com
toalhas de linho branco, copos de cristal, uma pirmide de frutas no centro da mesa,
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133
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134
Caso 2 - Worker
A empresa Worker foi criada por um ex-funcionrio da Slio que ocupava o cargo de
gerente de produo. Aps sete anos de experincia, demitiu-se e montou sua prpria
empresa por no concordar com o sistema de gesto e os procedimentos funcionais. O
Sr. Fonseca, sem nenhuns recursos iniciais, comeou a sua actividade com uma
mquina, equipamento usado e utilizando um barraco alugado. Com muita luta e
muito sacrifcio, a Worker hoje mais competitiva que a empresa-me e o seu sucesso,
em parte, est sedimentado na forma de motivar seus funcionrios.
O Sr. Fonseca tem um profundo esprito de equipa, valoriza de sobremaneira os
operrios e colaboradores mais baixos na hierarquia e as suas aces esto sempre
voltadas e preocupadas com o bem-estar dos colaboradores e dos seus familiares.
Desde h dois anos atrs, a Worker tem seguro de sade familiar, mdico ao
domiclio, servios de segurana e higiene da prpria empresa, um refeitrio muito
bem estruturado, uma sala de convvio, proporciona reunies e encontros de famlia.
Mas o ponto alto do sistema , sem dvida, o Programa habitacional dos
colaboradores, que se constitui num plano de apoio de mdio e longo prazo para
financiamento da casa prpria aos seus funcionrios.
Notas finais
Os casos analisados ocorreram num ciclo econmico de aproximadamente 20 anos.
No incio dos anos 90, a Slio era uma empresa consolidada e a Worker lutava pela
sobrevivncia. Em 2005, a Slio decretou a sua pr-falncia e a Worker confirmou-se
nacional e internacionalmente como uma empresa de sucesso.
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135
A distribuir na 2. Fase
Concluses:
1.
2.
3.
Embora possa ser contestada, a concluso dos estudos de Maslow demonstra que o
ser humano busca permanentemente melhores condies de vida e entre elas a
segurana, a estabilidade e a proteco que a sobrevivncia necessita. Neste
contexto, o amor e a estima so necessrios para a manuteno da sade.
4.
5.
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136
INSTRUES:
Dever fazer uma leitura oral do documento, dando nfase aos aspectos
considerados mais importantes.
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137
MEIOS E RECURSOS:
Cpia do artigo.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
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138
ENUNCIADO
Coordenao de Manuel Villaverde Cabral e Jorge Vala
Excerto do artigo Atitudes sociais dos portugueses, in Boletim de Divulgao n. 1, 1999, Instituto de
Cincias Sociais, Lisboa
Neste artigo so apresentadas as principais concluses de um inqurito realizado em
1997 sobre as Orientaes Perante o Trabalho dos portugueses. O inqurito foi
construdo de forma a dar respostas s seguintes questes: significados do trabalho,
caractersticas e condies de trabalho; emprego, formao profissional e capital
humano; segurana do emprego; tica do trabalho e motivao; valores do trabalho;
envolvimento organizacional e carreiras; resultados do trabalho satisfao,
absentismo, inteno de mudar de emprego.
1. Orientaes Perante o Trabalho
Centralidade do trabalho
A centralidade do trabalho na vida foi medida de forma a captar, por um lado, a
relao entre o trabalho e o indivduo, ou seja, o valor que cada um atribui ao
trabalho/actividade profissional, no sentido, por exemplo, de ele ser considerado ou
no como a actividade mais importante da vida e, por outro lado, a posio relativa
que o trabalho ocupa no conjunto de outras dimenses da vida quotidiana como
sejam a famlia, os amigos e os tempos livres. Na figura apresenta-se a distribuio das
respostas dos inquiridos, que declararam ter uma actividade profissional regular,
questo Gostaria de trabalhar mesmo que no precisasse do dinheiro.
Numa escala que vai da discordncia total (1) concordncia total (5), os valores
mdios para todos os pases situam-se acima do ponto mdio da escala, o que significa
que a maioria gostaria de ter um emprego remunerado mesmo que no precisasse do
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139
dinheiro. Pode dizer-se, portanto, que o trabalho ocupa, para uma larga parte dos
inquiridos, um lugar central nas suas vidas. A comparao entre pases mostra que a
Espanha significativamente diferente dos restantes pases, sendo aquele onde
atribuda menor centralidade ao trabalho. Por sua vez, a Sucia significativamente
diferente da Hungria, de Portugal e da Espanha, pois o pas onde o trabalho mais
valorizado.
Medimos ainda a centralidade do trabalho avaliando a posio relativa que este ocupa
num conjunto de actividades. Assim, pedia-se aos inquiridos que dissessem o tempo
que gostariam de despender com cada uma das seguintes actividades: o emprego, a
famlia, os amigos e os tempos livres, tendo como ponto de referncia o tempo que
actualmente dedicam a cada uma dessas actividades. As alternativas de resposta
variavam entre muito menos tempo (1) e muito mais tempo (5). A distribuio das
respostas da amostra nacional, revelou duas atitudes diferentes consoante as
dimenses da vida consideradas: por um lado a vontade de dedicar menos tempo ao
emprego e, por outro lado, a vontade de ocupar mais tempo com a famlia, com os
tempos livres e com os amigos.
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140
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141
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142
2.
3.
4.
5.
6.
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143
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso; Diapositivos n.s 33 e 34.
TEMPO ESTIMADO:
60 minutos.
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144
ENUNCIADO:
Excerto do livro de Maria Jos Sousa, Teletrabalho em Portugal, Difuso e
Condicionantes. Lidel, Lisboa: 1999
Em 2005, segundo as estimativas de Jack Nilles um dos principais tericos do
Teletrabalho, existiro em Portugal perto de 200 mil teletrabalhadores existiam
perto de 100 mil. Em 2030, esse nmero pode superar a fasquia de um milho de
pessoas. Apesar destas previses, existem ainda poucos estudos sobre esta nova forma
laboral em Portugal. O mais recente resultou de um inqurito realizado pela Associao
Para o Desenvolvimento do Teletrabalho (APDT) e pelo jornal Expresso, no mbito do
projecto Victori@. Segundo esta pesquisa, que teve como base uma amostra de 550
maiores empresas do pas, 72% dos teletrabalhadores desempenham funes tcnicas e
cerca de 22% exercem o cargo de directores. Ao nvel das habilitaes literrias, os
resultados mostram que cerca de 38% dos teletrabalhadores possuem a licenciatura e
perto de 16% tm o 12. ano. Quanto ao gnero, 70% so homens e 30% so
mulheres. S foram identificados teletrabalhadores na rea dos servios e
exclusivamente no sector privado, sendo totalmente inexistente no sector pblico. O
estudo mostra ainda que a maioria das empresas inquiridas revelava desconhecimento
sobre a existncia desta realidade laboral.
(...)
No que respeita prtica de gesto, o facto do tecido empresarial portugus se
caracterizar pela proliferao de PME de cariz familiar, com estruturas muito
hierarquizadas e pouco flexveis, torna difcil a reorganizao dos processos de
trabalho, afirma a autora. Ao nvel tecnolgico, o diagnstico feito tambm no
animador: Existe um atraso tecnolgico das empresas portuguesas, tanto ao nvel do
equipamentos e software, como em competncias, o grau de desenvolvimento das
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145
Resistncia mudana: existe resistncia por parte dos gestores com receio
da perda de poder e de no conseguirem controlar os seus subordinados.
2.
3.
4.
5.
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146
O Teletrabalho e as Pessoas
A adopo do Teletrabalho pode trazer vrios problemas para as pessoas. Entre as
principais DESVANTAGENS, contam-se:
1.
2.
3.
4.
2.
Auto-emprego: Possibilidade de uma pessoa criar o seu prprio negcio e gerilo em situao de Teletrabalho. A APDT ajuda a criar o seu prprio negcio.
No entanto, necessrio que o potencial teletrabalhador tenha uma profisso
que possa ser desempenhada nesse regime.
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147
3.
4.
e PARA AS EMPRESAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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148
2.
3.
4.
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149
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150
2.
Embora no exista um tempo mnimo, nem mximo para a sua resposta, sugere-se
que no se exceda os 10 minutos na fase do preenchimento.
3.
Pea comentrios acerca dos resultados e consequncia a tirar acerca das prticas
individuais e organizacionais.
4.
Propor a cada um dos participantes que elabore uma pequena lista com os aspectos
a necessitar de melhoria.
5.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do questionrio. Diapositivo n. 28.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
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151
ENUNCIADO:
FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO
QUAIS AS PRTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAO?
Nunca
AFIRMAO
10
11
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152
Quase
Vezes
Sempre
Sempre
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
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153
INTERPRETAO
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154
dever
merecer
da
parte
do
formador
um
sistemtico
Como base de trabalho, fornea a cada um dos grupos de trabalho, uma cpia
do texto que se segue. Trata-se de um exemplo de Viso, Misso, Valores e
Objectivos de uma organizao nacional, devendo apenas funcionar como
meramente indicativo.
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155
O formador poder sugerir que cada grupo crie o seu prprio negcio, dentro
do sector de actividade que lhe parecer mais interessante, ou trabalhe com base
numa empresa conhecida.
MEIOS E RECURSOS:
Cpia do documento que se segue; Diapositivos n.s 29 a 31.
TEMPO ESTIMADO:
180 minutos.
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156
ENUNCIADO:
PLANEAMENTO ESTRATGICO
nova etapa
157
Ambio Ser a empresa mais competitiva do nosso sector assente numa base
de rigor.
tica Cumprir os mais altos padres de tica em todas e cada uma das nossas
aces
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158
INSTRUES:
1.
2.
3.
4.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso; Diapositivos n.s 33 e 34.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
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159
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160
ENUNCIADO:
TCNICAS DE PLANEAMENTO
nova etapa
161
empresa,
simultaneamente
importadora
distribuidora
de
marcas
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162
QUESTES:
1.
2.
3.
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163
OBJECTIVOS:
Identificar e caracterizar as etapas do planeamento estratgico. Definir conceitos de
Misso, Viso e Valores e Objectivos estratgicos.
INSTRUES:
Aps a apresentao das vrias hipteses para discusso dos colegas, solicite
agora aos formandos para apresentarem a sua viso sobre a importncia e
aplicabilidade do Balanced Score.
Para terminar, pea aos formandos para definirem indicadores que permitam
avaliar objectivos em dois domnios. Por exemplo, financeiro e processo
internos.
nova etapa
164
MEIOS E RECURSOS:
Videograma Gesto das Organizaes; Diapositivos n.s 35 e 36.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
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165
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166
MEIOS E RECURSOS:
Artigo Mestres da Qualidade; Matrizes das ferramentas da qualidade.
TEMPO ESTIMADO:
180 minutos.
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167
ENUNCIADO:
MESTRES DA QUALIDADE
(FONTE: REVISTA EXECUTIVE DIGEST, ABRIL 2004)
Os Mestres da QUALIDADE
nova etapa
168
CROSBY, PHILIP
nova etapa
169
O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos
(lanada em 1961) e de fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade
significa conformidade com especificaes, que variam consoante as empresas de
acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo ter zero defeitos e no
produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a
melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um standard de desempenho
da gesto. Ele justifica esta ideia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na
gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial?
Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os
trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas
atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formao
tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a
criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as
tcnicas no preventivas como a inspeco, o teste e o controlo so pouco eficazes.
Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes:
determinao; formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da
qualidade Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a
melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.
As 5 iluses da qualidade segundo Crosby
A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos
profissionais. Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu
discordo desta viso. Se concentrarmos os esforos na preveno dos
problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero
defeitos.
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170
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171
convencional diz que caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o
conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do
que quero demonstrar. Um hotel criou uma linha directa de apoio ao cliente.
A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia
notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do
departamento subiram em flecha. A empresa s resolveu o problema
quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem
primeira sempre a melhor soluo.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo
disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos
nos automveis que produzia. Eu respondi-lhe que s teria uma
percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele reagiu mal ao
comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por
exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de
rotao de pessoal de 40%, um valor que s justificvel devido
ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais
errado. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e
nasce da tomada de aces concretas. No criada por departamentos,
comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.
DEMING, EDWARDS
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172
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173
FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido
como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951
conclui o doutoramento em Cincias pelo Massachusetts Institute of Technology
(MIT). Nesse ano lanou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe
conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de produo
da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Trs
anos depois foi eleito presidente desta instituio. Em 1968 fundou a General
Systems, da qual presidente. Em 1986 passou a membro honorrio da ASQC, um
justo prmio para os seus 35 anos de actividade profissional ligada qualidade.
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174
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175
sete instrumentos do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causaefeito (tambm chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controlo; diagramas de
escada; grficos de controlo; e fluxos de controlo). Na sua opinio, cerca de 95% dos
problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de
qualidade. O sucesso desta ideia, nomeadamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele
julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria
rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registados no Japo e mais
de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo
deste sucesso est no facto de os crculos de qualidade apelarem natureza
democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo,
lanado em 1980.
JURAN, JOSEPH
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176
Devido
crescente
qualificao
dos
trabalhadores,
ele
acredita
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177
Planeamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
projecto e de facilitadores.
essas caractersticas.
o nvel operacional.
Controle da qualidade
de negcio da empresa.
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178
INSTRUES:
1.
2.
estratgica definida.
3. Numa segunda fase, devero formular a Poltica de Qualidade e ainda os
Objectivos de Qualidade a prosseguir.
4.
6.
Caso veja necessidade de iniciar este exerccio com uma breve exposio terica
com os conceitos fundamentais da Qualidade, poder faz-lo com o apoio dos
Diapositivos n.s 37 a 44.
nova etapa
179
MEIOS E RECURSOS:
Diapositivos n.s 37 a 44.
TEMPO ESTIMADO:
180 minutos
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180
FUNDAMENTOS DA GESTO
1. Tendo em considerao as vrias formas de classificao e categorizao das organizaes,
assinale com um x as afirmaes que se seguem, conforme as considerar Verdadeiras ou
Falsas. No caso das afirmaes Falsas, redija-as de forma correcta. (cotao: 1,5 valores)
Afirmao
Correco
nova etapa
181
3. Vimos que, numa organizao, coexistem sempre dois tipos de estrutura, formal e informal,
possuindo cada uma caractersticas marcadamente diferentes. Faa corresponder as
caractersticas constantes na Coluna A s designaes constantes na coluna B. Tenha em
considerao que todos os elementos da coluna A tm correspondncia na coluna B.
(cotao: 1,5 valores)
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182
Coluna A
Coluna B
Estrutura formal
Estrutura informal
nova etapa
183
c) Estrutura matricial
Vantagem:
Inconveniente:
Descrio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
2. Relativamente ao modelo defendido pela Escola Humanista, destaque trs concluses
evidenciadas pelo Estudo de Hawthorne que, na sua perspectiva, tenham maior impacto na
Gesto das Organizaes. (cotao: 1,5 valores)
a)
b)
c)
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184
2. Quais as inovaes introduzidas pela nova matriz de anlise Swot? Constituiro uma
verdadeira mais valia para as organizaes? Justifique a sua resposta. (cotao: 2 valores)
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185
REQUISITOS
ENVOLVIMENTO
EFICIENTE
CONTNUA
APTIDES
RECURSOS
NECESSIDADES
DESEJADO
OBJECTIVO
as
suas
_______________
actuais
futuras,
satisfaam
os
seus
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186
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187
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188
E X E R C C IO N . 3
MITOS OU REALIDADES ACERCA DO GESTOR
1. Uma slida formao universitria capacita o indivduo para a gesto, desde que
possua atributos pessoais apropriados.
FALSO. A realidade: a aprendizagem da gesto opera-se, em grande medida, mediante a
aco (aprendendo fazendo). Os conhecimentos adquiridos no ensino superior so
importantes, mas insuficientes.
2. Quando exerce funes de gesto pela primeira vez, o indivduo fica investido da
autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra".
FALSO. A realidade: a maioria das funes de gesto requer capacidade para gerir
interdependncias com colaboradores, superiores, colegas e pessoas exteriores
organizao.
3. O poder do gestor advm da autoridade conferida pelo cargo.
FALSO. A realidade: frgil o poder assente apenas nessa autoridade. O poder relevante
provm da credibilidade, da competncia, da rede de relacionamentos e da capacidade
para exercer influncia sobre mltiplas entidades (e no apenas os subordinados).
4. Atravs da autoridade formal, o gestor pode exigir aco aos colaboradores e
implementar as decises.
FALSO. A realidade: a gesto eficaz no requer apenas obedincia dos colaboradores,
mas tambm o seu empenhamento (iniciativa, dedicao). O gestor que recorre
nova etapa
189
posio formal para se "impor" pode porventura nutrir uma fora de trabalho
obediente - mas sem o vigor e a iniciativa que a arena empresarial hoje requer.
5. Para construir influncia, o gestor deve criar boas relaes com cada membro da
equipa.
FALSO: A realidade: estas relaes podem criar percepes de favoritismo pessoal e
lesar o esprito de equipa. Importa edificar bom relacionamento com a equipa como
um todo.
6. Ao gestor "nefito" cabe assegurar que as operaes prosseguem regularmente e
contribuir para os objectivos organizacionais.
FALSO: A realidade: ao gestor cabe tambm tomar a iniciativa, recomendar e
implementar mudanas - ou seja, pr-agir, no apenas agir.
7. O gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem o chefe".
FALSO: A realidade: o desejo descomedido de "mostrar servio" pode gerar decises
imaturas que esbarram na resistncia dos colaboradores mais experimentados e cientes
da ingenuidade do novo gestor. pois necessrio prudncia.
8. O gestor no deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado
como indeciso e sem iniciativa.
FALSO: A realidade: necessrio que o gestor adopte uma posio de equilbrio.
Muitos chefes esto realmente interessados em contriburem para o desenvolvimento
do novo gestor e actuarem como mentores.
9. O gestor deve agir com firmeza, o que pode exigir rudeza e a postura de um
"verdadeiro chefe".
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190
FALSO: A realidade: tal conduta pode demolir o seu capital de confiana e induzir
resistncias e desobedincias passivas nos colaboradores. A firmeza e a determinao
devem ser conciliadas com o tratamento respeitador e digno.
10. Um gestor humilde um gestor fraco.
FALSO: A realidade: a humildade crucial para aprender com os erros. No se
confunde com fraqueza. O que importa concili-la com determinao e
perseverana.
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191
E X E R C C IO N . 9
Trabalho de Grupo organizao cientfica do trabalho
1. Relativamente aos conceitos de base da Organizao Cientfica do Trabalho,
complete o quadro que se segue com a designao do Conceito defino no respectivo
descritor.
Conceito
Parcelarizao: uma
tarefa
Especializao: um
posto de trabalho
Imposio de tempos:
um tempo-padro
funes
de controlo e das
funes de execuo:
Um controlo
especializado
Descrio
A cada operador atribudo apenas uma tarefa ou um conjunto
restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto
significativo, diversificado e variado de actividades.
Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a
um determinado posto de trabalho (fixo).
O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de
norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo,
cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar,
etc.) est estritamente regulamentado.
Especificao rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o
devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para
a sua execuo (o qu, como e com quem).
Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar
a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais
(Staff).
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192
Inconvenientes:
nova etapa
193
Descrio
1. Administrativa
2. Comercial
3. Tcnica
4. Financeira
5. Contabilidade
6. Segurana
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194
Afirmao
Correco
padro
de
trabalho
desenvolvido,
ou
mesmo
grau
de
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195
estrutura informal
Caractersticas da
estrutura formal
nfase a posies
responsabilidades.
em
termos
de
autoridades
estvel.
Existem lideranas formais.
reconhecida juridicamente de facto e de direito.
nova etapa
196
b) Estrutura divisional
Vantagens:
Ser uma estrutura descentralizada o que facilita a diversificao de estratgias;
As divises so automaticamente centos de lucro autnomos e separados;
Os gestores das divises so responsveis pelo planeamento de curto/mdio prazo;
Os gestores de topo ficam mais libertos e disponveis para o planeamento estratgico
(longo prazo).
Desvantagens:
Pode potenciar o conflito entre divises, especialmente na afectao de recursos;
A maior complexidade e diversidade de divises podem dificultar a coordenao global.
c) Estrutura matricial
Vantagens:
O facto da tomada de deciso ser descentralizada e deslocalizada geograficamente;
Permitir uma comunicao directa entre os gestores de produto e de regio.
Desvantagens:
Poder conduzir a um elevado nvel de conflitualidade entre e dentro das linhas, isto ,
nas interaces entre linhas hierrquicas similares;
Pode ainda ocorrer dificuldades na definio das responsabilidades hierrquicas e uma
superviso pouco clara.
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Descrio
1. Administrativa
2. Comercial
3. Tcnica
4. Financeira
5. Contabilidade
6. Segurana
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198
1.
a) Fases da aplicao do modelo de anlise do posto de trabalho.
Observao;
Recolha/registo de dados e informaes;
Anlise crtica;
Proposta de novos mtodos ou oportunidades de melhoria.
b) Regras para proceder observao.
A observao pode ser feita pela visualizao simples ou complementada com entrevista
do executante, ou ainda por experimentao directa da tarefa ou operao em anlise.
Ser de todo conveniente ter a colaborao dos trabalhadores analisados em todo este
processo. Desta forma, alm de se tornarem as intenes mais transparentes, conseguese uma maior motivao e empenhamento para as futuras alteraes a intervir.
nova etapa
199
Dever proceder-se ao registo de tudo o que se considerar que pode vir a ser til.
Poder mesmo optar-se por se recorrer a filmagens, uma vez que permitem uma anlise
cuidada posteriori.
Informar os colaboradores da inteno de as realizar.
Outro aspecto de vital importncia preparar previamente uma lista com os aspectos a
observar, garantindo-se assim que o processo tem rigor e objectividade.
2. Aplicabilidade dos Crculos de Qualidade.
Os crculos de qualidade so constitudos por um grupo de pessoas da mesma rea de
trabalho que se renem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas, com
tcnicas apropriadas, no esquecendo, tambm, que cada departamento na produo
o cliente imediato do anterior. Os crculos so, portanto, encorajados a fazer ou repetir as
apresentaes aos outros membros do departamento ou dos departamentos associados.
Os crculos de qualidade, atravs da juno de esforos por parte dos seus
intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem
prevenir e reduzir as vrias situaes, revelando-se excelentes impulsionadores da
qualidade.
nova etapa
200
melhorar as suas competncias. S desta forma estaro aptas a tirar o mximo proveito das
oportunidades que vo surgir. Tudo uma questo de decidir qual o timing mais apropriado
para efectuar as alteraes necessrias aos produtos ou aos servios, propostos pela empresa
aos seus clientes. Naturalmente, este timing tambm muito varivel de sector para sector e
de organizao para organizao.
nova etapa
201
organizao.
Abordagem por processos
Um resultado DESEJADO atingido de forma mais EFICIENTE quando as actividades e os
RECURSOS
Melhoria contnua
Convm que a melhoria CONTNUA do desempenho global de uma organizao seja um
OBJECTIVO
nova etapa
202
11. ANEXOS
nova etapa
203
nova etapa
204
nova etapa
205
nova etapa
206
ANEXO I
GESTO DAS
ORGANIZAES
DEFINIO DE ORGANIZAO
DEFINIO DE ORGANIZAO
nova etapa
207
75%
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
7
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Papis
interpessoais
Papis
informacionais
Papis
Determinantes
Caractersticas
estruturais
Agrupamento
de actividades
Estratgia
decisionais
Dimenso
Tecnologia
Meio
envolvente
Mecanismos de
coordenao
Concepo e
formalizao do
posto de
trabalho
Fluxo de
informao e
tomada de
deciso
Configuraes
Resultados
Burocracia
mecnica
Burocracia
profissional
Estrutura
divisional
Desempenho
Produtividade
Satisfao
Estrutura
simples
Adocracia
10
DEFINIO DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
CONCEITO DE ORGANOGRAMA
11
nova etapa
208
12
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura matricial
Estrutura em rede
Administrao
Direco
Financeira
Contabilidade
Direco
Produo
Planeamento
Produto 1
Direco
Comercial
Marketing
Direco de
Segurana
Projecto
B
Projecto
A
Vendas
Projecto
D
Direco
Chefia
intermdia
Operrio
Operrio
Chefia
intermdia
Operrio
Operrio
Operrio
Projecto
F
Projecto
C
Projecto
E
Operrio
13
14
PRINCPIOS DA ORGANIZAO
CIENTFICA DO TRABALHO
PR-HISTRIA DA GESTO
Princpio do planeamento
Princpio da preparao
Princpio do controlo
Cdigo de Hamurabi
16
FUNES ESTRUTURAIS DA
EMPRESA
Administrativa (primordial)
Tcnica
Comercial
Financeira
Segurana
Contabilidade
17
18
nova etapa
209
19
20
FACTORES HIGINICOS
(HERZBERG)
FACTORES HIGINICOS
(HERZBERG)
Salrio
Realizao
Condies de trabalho
Reconhecimento
Responsabilidade
subordinados e chefias
Progresso profissional
Segurana
Aprendizagem e desenvolvimento
pessoal/profissional
21
22
Observao
Anlise crtica
Proposta de reestruturao/melhoria0
23
nova etapa
210
24
LAYOUT DE UM POSTO DE
TRABALHO
25
26
FLUXOGRAMA DO POSTO DE
TRABALHO
MORAL DA HISTRIA....
28
PROCESSO DE PLANEAMENTO
ESTRATGICO
TIPOS DE PLANEAMENTO
Planeamento estratgico
Planeamento tctico
Anlise do
Ambiente
Externo
(Oportunidades
e ameaas)
Definio
da Viso
e Misso
Planeamento de aco
Anlise do
Ambiente
Interno
(Foras
e fraquezas)
Formulao
de metas e
objectivos
Formulao
de aces
estratgicas
Implementao
Monitorizao
e controlo
29
30
nova etapa
211
TIPOS DE PLANOS
Planeamento tctico:
Specific/Especficos;
Measurable/Mensurveis;
Attainable/Atingveis;
Realistic/Realistas;
Time/Enquadrados no tempo.
31
32
MATRIZ DE BCG
Quota de mercado relativa
Elevada
Reduzido
Ameaa
de novas entradas
Reduzida
Estrela
Fluxo financeiro modesto
Manter a liderana
Interrogao
Fluxo financeiro muito negativo
Ganhar quota ou abandonar o
mercado
Vaca leiteira
Fluxo financeiro muito positivo
Rentabilizar ao mximo
Co
Fluxo financeiro modesto
Sair do mercado ou reformular
Poder negocial
dos
fornecedores
Crescimento
do mercado
Elevado
Rivalidades
entre
concorrentes
Poder negocial
dos clientes
Ameaa de
produtos
substitutos
33
34
PERSPECTIVAS EM ANLISE
Perspectiva dos clientes
Objectivos
Financeira
Como esto
os nossos resultados?
Clientes
Como estamos
perante os clientes
/mercado?
VISO
E
ESTRATGIA
Indicadores
Valores
Aces
Como
deveramos
aparecer
perante os
nossos
clientes para
alcanar a
nossa Viso?
Processos internos
Como est o nosso
desempenho no processo
e recursos crticos?
Aprendizagem
e crescimento
Como podemos sustentar
a nossa capacidade de
mudana e melhoria?
Adaptado de Kaplan e Norton
35
nova etapa
212
36
CONCEITO DE QUALIDADE
(NP EN ISO 9000: 2000)
CONCEITO DE QUALIDADE
37
38
SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE
PRINCPIOS DA GESTO DA
QUALIDADE
Focalizao no cliente
Liderana
39
40
PRINCPIOS DA GESTO DA
QUALIDADE
Melhoria contnua
EXEMPLO DE POLTICAS DE
QUALIDADE
41
42
nova etapa
213
EXEMPLO DE OBJECTIVOS DA
QUALIDADE
FERRAMENTAS DE GESTO DA
QUALIDADE
Grfico de Pareto
Histogramas
Folhas de verificao
Grficos de disperso
Fluxogramas
Cartas de controlo
43
nova etapa
214
44
ANEXO III
Blogues
Evoluo histrica
Nos ltimos anos assistiu-se ao aparecimento e crescimento exponencial de uma nova
forma de comunicar assincronamente pela Internet que so os blogues.
O Technorati (http://www.technorati.com/), um web site com uma poderosa ferramenta
que permite pesquisar links dentro de blogues de todo o mundo, no dia 16 de Abril de
2005 reconhecia a existncia de 8 857 853 blogues, o que representa um crescimento
de mais de 2 milhes face ao mesmo dado recolhido no dia 5 de Fevereiro de 2005. De
acordo com Vanda Ferreira (2004), segundo dados do Weblog.com.pt uma espcie
de portal dos weblogues portugueses gerido pela equipa de Paulo e Guida Querido e
Lus Enes, existem 1.147 weblogues em Portugal (dados do final de Outubro de
2004). Segundo Sousa e Morais (2005), nos finais de Maro de 2005, o universo dos
blogues do Sapo, um servio lanado h menos de um ano e meio, soma j perto de 37
mil blogues activos.
Segundo alguns autores os blogues surgiram em 1997, atravs do conceito de Weblog,
criado por Jorn Barger em Dezembro de 1997, a partir das palavras web (Internet) e
log (registo). No entanto, segundo Dave Winer (2002) o primeiro weblogue a ser
criado foi o primeiro web site, http://info.cern.ch/ , criado por Tim Berners-Lee no
CERN - European Organization for Nuclear Research.
Em 1996 e 1997 surgem os primeiros blogues pessoais como o Scripting News de Dave
Winer, o Robot Wisdom de Jorn Barger, o Tomalaks Realm ou o CamWorld .
nova etapa
215
A partir de 1999, o nmero de weblogues foi aumentando cada vez mais, sobretudo
graas ao aparecimento de novas ferramentas de publicaes de contedos, como o
blogger da Pyra, que permitiram que qualquer pessoa, sem ter necessidade de
quaisquer conhecimentos de HTML, pudesse ter o seu prprio blogue na World
Wide Web (...)
Blogues Organizacionais
Apesar de muitos blogues organizacionais ainda aparecerem espontaneamente por
iniciativa dos funcionrios, com ou sem autorizao das empresas, cada vez mais
organizaes comeam a adoptar os blogues organizacionais enquanto meios de
comunicao organizacional, reconhecendo-lhes o potencial da tecnologia para
centralizar comunicaes, reduzir a sobrecarga de e-mails e melhorar a cooperao
(Taylor, 2004).
A Sun Microsystems, a Microsoft, a Macromedia, a HP, o Google e a IBM, so
algumas das empresas multinacionais que j utilizam os blogues enquanto meio de
comunicao organizacional, reconhecendo o seu enorme potencial, quer seja ao nvel
externo, quer seja ao nvel interno. No caso da Sun Microsystems existem mais de 650
blogues de funcionrios, principalmente programadores, mas tambm Jonathan
Schwartz, presidente e director de operaes da empresa. Na Macromedia, empresa
norte-americana de software um conjunto de trabalhadores de confiana responsvel
por um conjunto de blogues nos quais interage com os clientes e potenciais clientes da
empresa. Internamente, o Google, proprietrio do Blogger, o maior servio de
alojamento de blogues do mundo, lanou h quase 2 anos o BIG Blogger In
Google, no qual se estima que possam existir vrias centenas de blogues de acordo
com informaes de representantes do Google. Basicamente os blogues so utilizados
para disponibilizar informao sobre projectos, para partilhar pontos de vista e
conhecimento.
nova etapa
216
nova etapa
217
e potenciais clientes das organizaes e tem por objectivo principal dar a conhecer os
produtos ou servios destas. No que diz respeito aos blogues de relacionamento, os
destinatrios so mais focalizados, podendo ser consumidores de um dado produto,
meios de comunicao social, etc., pelo que a principal meta criar e fortalecer as
relaes entre as organizaes e os destinatrios. Por ltimo os blogues institucionais
tm por finalidade fortalecer a marca da organizao, e o perfil desta enquanto
entidade entendida na sua rea de negcio, motivo pelo qual a maioria dos autores
destes blogues so altos executivos das empresas, nomeadamente presidentes ou
directores.
Blogues organizacionais internos
Por seu lado, os blogues organizacionais internos tendem a ser repositrios de
informao e conhecimento das organizaes, disponveis a qualquer momento,
acessveis de forma bastante simples e principalmente de fcil actualizao, em
alternativa ao nmero infinito de e-mails que enchem actualmente as caixas de
correio. No entanto, os blogues internos tambm podem ter unicamente a finalidade
de permitir a simples comunicao entre diferentes escritrios ou departamentos.
De acordo com Wack tambm existem 3 tipos principais de blogues organizacionais
internos, blogues de conhecimento Knowledge blogs, blogues colaborativos ou de
cooperao Collaboration blogs e blogues de cultura organizacional Culture
blogs. Os blogues de conhecimento tm por finalidade partilhar conhecimento
relacionado com projectos em desenvolvimento, fomentando a troca de ideias entre
diferentes equipas e indivduos. Os blogues colaborativos visam apenas a equipa de
um determinado projecto, com o objectivo de disponibilizar um espao para partilha
de conhecimento, colaborao e principalmente discusso. Por ltimo, os blogues de
cultura organizacional pretendem reforar a cultura organizacional dos funcionrios
de uma dada empresa atravs de contedos informais sem carcter profissional.
nova etapa
218
Referncias Bibliogrficas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
nova etapa
219
nova etapa
220
Bitti, Pio et al.. A Comunicao como Processo Social, Lisboa, Editorial Estampa,
1993.
Ferreira, J., M. et. al. Psicossociologia das organizaes, Alfragide, Macgraw Hill,
2001.
nova etapa
221
Rego, Armnio A liderana nas organizaes teoria e prtica, Aveiro, Un. Aveiro,
1997.
nova etapa
222
Tavares, Maria Manuel Valadares, Estratgia e Gesto por Objectivos, Duas Metodologias
de Gesto para as Organizaes Actuais, 2 Edio, Lisboa, Universidade Lusada
Editora, 2004.
nova etapa
223
nova etapa
224
E-mail: geral@apq.pt
http://www.apq.pt
Instituto Portugus da Qualidade
Rua Antnio Gio, 2, 2829-513 CAPARICA
Telefone: 21 294 81 00; Fax: 21 294 81 01
Endereo electrnico geral: ipq@mail.ipq.pt
Associao Portuguesa para o Desenvolvimento do Teletrabalho
Av. Miguel Bombarda, 8 F, Apartado 117, 2780-343 Oeiras
Telefone: 214 416 965; E-mail: secgeral@apdt.org; url: www.apdt.org
Nova Etapa
Rua da Tbis Portuguesa n. 8 - 1. andar, Escritrios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
e-mail: info@nova-etapa.pt
nova etapa
225
GESTO DAS
ORGANIZAES
DEFINIO DE
ORGANIZAO
DEFINIO DE
ORGANIZAO
O QUE FAZEM OS
GESTORES...
75%
Papis
interpessoais
Papis
informacionais
Papis
decisionais
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Determinantes
Caractersticas
estruturais
Agrupamento
de actividades
Estratgia
Dimenso
Tecnologia
Meio
envolvente
Mecanismos de
coordenao
Concepo e
formalizao do
posto de
trabalho
Fluxo de
informao e
tomada de
deciso
Configuraes
Resultados
Burocracia
mecnica
Burocracia
profissional
Estrutura
divisional
Estrutura
simples
Desempenho
Produtividade
Satisfao
Adocracia
10
DEFINIO DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
11
CONCEITO DE
ORGANOGRAMA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Estrutura matricial
Administrao
Direco
Financeira
Contabilidade
Planeamento
Direco
Produo
Produto 1
Direco
Comercial
Marketing
Chefia
intermdia
Operrio
Operrio
Direco de
Segurana
Vendas
Chefia
intermdia
Operrio
Operrio
Operrio
Operrio
13
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Estrutura em rede
Projecto
B
Projecto
A
Projecto
D
Direco
Projecto
F
Projecto
C
Projecto
E
14
PR-HISTRIA DA
GESTO
Cdigo de Hamurabi
PRINCPIOS DA ORGANIZAO
CIENTFICA DO TRABALHO
Princpio do planeamento
Princpio da preparao
Princpio do controlo
16
FUNES ESTRUTURAIS DA
EMPRESA
Administrativa (primordial)
Tcnica
Comercial
Financeira
Segurana
Contabilidade
17
FACTORES HIGINICOS
(HERZBERG)
Salrio
Condies de trabalho
Segurana
21
FACTORES HIGINICOS
(HERZBERG)
Realizao
Reconhecimento
Responsabilidade
Progresso profissional
Aprendizagem e desenvolvimento
pessoal/profissional
22
23
Observao
Anlise crtica
Proposta de reestruturao/melhoria0
24
25
LAYOUT DE UM POSTO DE
TRABALHO
26
FLUXOGRAMA DO POSTO DE
TRABALHO
27
MORAL DA HISTRIA....
TIPOS DE PLANEAMENTO
Planeamento estratgico
Planeamento tctico
Planeamento de aco
29
PROCESSO DE PLANEAMENTO
ESTRATGICO
Definio
da Viso
e Misso
Anlise do
Ambiente
Externo
(Oportunidades
e ameaas)
Anlise do
Ambiente
Interno
(Foras
e fraquezas)
Formulao
de metas e
objectivos
Formulao
de aces
estratgicas
Implementao
Monitorizao
e controlo
30
TIPOS DE PLANOS
Planeamento tctico:
31
Specific/Especficos;
Measurable/Mensurveis;
Attainable/Atingveis;
Realistic/Realistas;
Time/Enquadrados no tempo.
32
MATRIZ DE BCG
Quota de mercado relativa
Elevada
Reduzido
Reduzida
Estrela
Fluxo financeiro modesto
Manter a liderana
Interrogao
Fluxo financeiro muito negativo
Ganhar quota ou abandonar o
mercado
Vaca leiteira
Fluxo financeiro muito positivo
Rentabilizar ao mximo
Co
Fluxo financeiro modesto
Sair do mercado ou reformular
Crescimento
do mercado
Elevado
33
Poder negocial
dos
fornecedores
Rivalidades
entre
concorrentes
Poder negocial
dos clientes
Ameaa de
produtos
substitutos
34
Clientes
Como estamos
perante os clientes
/mercado?
VISO
E
ESTRATGIA
Processos internos
Como est o nosso
desempenho no processo
e recursos crticos?
Aprendizagem
e crescimento
Como podemos sustentar
a nossa capacidade de
mudana e melhoria?
Adaptado de Kaplan e Norton
35
Indicadores
Valores
Aces
Como
deveramos
aparecer
perante os
nossos
clientes para
alcanar a
nossa Viso?
36
CONCEITO DE QUALIDADE
CONCEITO DE QUALIDADE
(NP EN ISO 9000: 2000)
38
SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE
39
PRINCPIOS DA GESTO DA
QUALIDADE
Focalizao no cliente
Liderana
40
PRINCPIOS DA GESTO DA
QUALIDADE
Melhoria contnua
41
EXEMPLO DE POLTICAS DE
QUALIDADE
EXEMPLO DE OBJECTIVOS DA
QUALIDADE
FERRAMENTAS DE GESTO DA
QUALIDADE
Grfico de Pareto
Histogramas
Folhas de verificao
Grficos de disperso
Fluxogramas
Cartas de controlo
44
UNIO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
GOVERNO
DA REPBLICA PORTUGUESA
Ficha Tcnica
Ttulo
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Ano de Edio
2007
Nova Etapa
Rua da Tbis Portuguesa n. 8 1. andar, Escritrios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
E-mail: info@nova-etapa.pt
Site: www.nova-etapa.pt
nova etapa
1
FICHA TCNICA
Ttulo
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Ano de Edio
2007
Nova Etapa
Rua da Tbis Portuguesa n 8 1 andar, Escritrios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80 Fax: 21 754 11 89
E-mail: info@nova-etapa.pt
Site: www.nova-etapa.pt
nova etapa
2
NDICE
1. CONCEITOS BSICOS...........................................................................................................25
2. NATUREZA E FUNES DA GESTO ......................................................................................37
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................54
4. COMUNICAO ORGANIZACIONAL .........................................................................................77
II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
...................................................................85
nova etapa
3
INTRODUO ........................................................................................................................163
nova etapa
4
nova etapa
5
nova etapa
6
nova etapa
7
nova etapa
8
3. BENEFCIOS
O presente recurso tcnico pedaggico pretende dar resposta a uma necessidade cada
vez mais premente de desenvolvimento, aprofundamento e actualizao das
competncias dos responsveis, nos diversos nveis de interveno, pela Gesto das
Organizaes.
Se, por um lado, necessrio dotar os profissionais de saberes tericos e tcnicos, no
menos importante a aplicao prtica desses recursos nas suas realidades
organizacionais. Neste pressuposto foi concebido este Manual, com uma estrutura
baseada em captulos interdependentes mas que podem ser explorados de forma
autnoma, permitindo a cada participante orientar a sua aprendizagem de acordo com
as suas necessidades. Poder aperfeioar tcnicas e instrumentos de planeamento
estratgico, actualizar ou aprofundar fundamentos tericos acerca dos modelos de
gesto, ou optar por realizar uma abordagem sequencial, evoluindo etapa a etapa.
Ao contribuir para elevar o nvel de competncias de gesto dos gestores e tcnicos,
pretendemos criar um efeito multiplicador e impactante no processo produtivo, j
que o desenvolvimento das competncias individuais o caminho para o
desenvolvimento e modernizao do tecido empresarial portugus.
nova etapa
9
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10
4. CONDIES DE UTILIZAO
Este Manual integra-se num modelo de organizao flexvel, que poder passar pela
formao presencial, mista (b-learning) e at como suporte a formao em contexto
real de trabalho. Procurou-se assim facilitar o acesso dos profissionais a diferentes
percursos e ritmos de aprendizagem, de acordo com as suas necessidades.
De igual forma, houve a preocupao em incorporar propostas de actividade e
sugestes de reflexo, ao longo do desenvolvimento dos contedos, dando assim um
papel activo ao participante no seu processo de aprendizagem.
Este Manual assim aplicvel em cursos de formao contnua, de curta durao,
especificamente orientados para a Gesto das Organizaes, destinados a gestores de
PME, chefias intermdias e outros responsveis a diferentes nveis. Poder tambm
ser utilizado como suporte de formaes de qualificao, organizadas de forma
modular ou em unidades capitalizveis, que contemplem esta temtica na sua
estrutura de base.
Podero ainda utilizar este recurso todas as pessoas que, por inerncia das suas
funes, tenham necessidade de adquirir ou desenvolver competncias em Gesto das
Organizaes, preferencialmente com alguma experincia ou ligao profissional a
esta rea do conhecimento.
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11
nova etapa
12
5. NOTA DE ABERTURA
Como est organizado o Manual?
O presente Manual encontra-se dividido em cinco captulos. Embora exista uma linha
condutora entre as partes, cada uma das unidades temticas poder ser explorada de
forma individual.
O primeiro captulo dedicado aos principais conceitos e fundamentos da Gesto das
Organizaes, desde a definio de Organizao aos objectivos e formas de
classificao possveis, passando pelo conceito de Gesto e funes dos gestores e
ainda pelos
tipos de estruturas
Embora
nova etapa
13
nova etapa
14
Em resumo
Resumo dos principais aspectos desenvolvidos; sntese das principais
Estrat
ideias apresentadas.
Exerccio Formativo
Sugesto de exerccios prticos, para aplicao dos conhecimentos
adquiridos.
??!!!
Factos ou acontecimentos curiosos relacionados com a temtica em
desenvolvimento.
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15
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16
6. INTRODUO
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17
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18
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19
Adaptado de Loureiro, J. - A gesto do conhecimento, Centro Atlntico, Lisboa, 2003 [verso electrnica,
disponvel em www.centroatl.pt/titulos/ (consulta em 10/09/2006)]
nova etapa
20
7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS
E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES
PLANO GERAL
nova etapa
21
nova etapa
22
I FUNDAMENTOS DE GESTO
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
No final deste captulo o participante dever ser capaz de:
Distinguir
os
factores
condicionantes
da
estrutura
organizacional;
CONTEDOS PROGRAMTICOS
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23
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24
1. C O N C E IT O S B S IC O S
Max Weber
3 Dicionrio de Lngua Portuguesa, Texto Editora, Lisboa, 2006 [verso electrnica, disponvel em
www.primberam.pt (consulta em 09/09/2006)]
4 Glossrio de gesto, in Forum de gesto da Universidade de Coimbra [verso electrnica, disponvel em
eden.dei.uc.pt/gesto/forum/glossrio/index.htm (consulta em 23/11/2006)]
nova etapa
25
Exerccio Formativo
Actuao coordenada
Recursos
Afectao eficaz
Objectivos
Contexto
Actuao coordenada: Para que exista uma organizao, naturalmente no basta que
um conjunto de pessoas actue com vista a atingir um objectivo comum; necessrio
tambm que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades
de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta
coordenao e este controlo so geralmente efectuados por um gestor, mas
encontram-se muitas vezes organizaes em que estas tarefas so efectuadas por todos
os membros em conjunto atravs, por exemplo, de um rgo colegial, ou atravs de
equipas autnomas, autogeridas (ver maior desenvolvimento no captulo III
Modelos e Formas de Organizao do Trabalho). Os cargos com funes de
coordenao e controlo encontram-se definidos de forma formal na estrutura
organizacional (ver ponto 4 deste captulo).
Recursos: Representam todos os meios colocados disposio da organizao e
necessrios realizao das suas actividades. Nestes recursos incluem-se os recursos
humanos, os recursos materiais e tecnolgicos, os recursos financeiros e tambm
nova etapa
26
nova etapa
27
nova etapa
28
Exerccio Formativo
Pense um pouco nas seguintes organizaes: a empresa onde trabalha, o
hipermercado mais perto de si, o hospital da sua zona de residncia, o
grupo desportivo e cultural da sua localidade, a administrao do
condomnio do seu prdio. Quais sero os objectivos destas organizaes?
nova etapa
29
??!!!
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30
Exerccio Formativo
Vejamos ento como classificar a empresa da formiga Ramiro, de acordo com a CAE:
1. Nvel - Seco
G - Comrcio por grosso e a retalho; reparao de veculos automveis, motociclos e
de bens de uso pessoal e domstico.
2. Nvel - Subseco
nova etapa
31
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32
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33
Empresrio em nome individual - Trata-se de uma empresa que titulada apenas por
um s indivduo ou pessoa singular, que afecta bens prprios explorao do seu
negcio. Um empresrio em nome individual actua sem separao jurdica entre os
seus bens pessoais e os seus negcios, ou seja, no vigora o princpio da separao do
patrimnio.
Estabelecimento individual de responsabilidade limitada - No essencial, rege-se
pelas mesma regras do empresrio em nome individual, estando contudo a sua
responsabilidade limitada ao valor do capital social.
Sociedade unipessoal por quotas - Utiliza-se a forma de sociedade unipessoal quando
uma pessoa, singular ou colectiva, a titular da totalidade do capital da empresa. A
estas sociedades aplicam-se as regras relativas s sociedades por quotas. A
responsabilidade do scio encontra-se limitada ao montante do capital social que no
pode ser inferior a 5 mil euros. Para alm do disposto para as sociedades por quotas, a
firma deve incluir as palavras Sociedade Unipessoal ou Unipessoal.
As empresas podem ainda ser categorizadas de acordo com a sua dimenso, dada por
dois factores conjugados: o nmero de efectivos e ainda o volume de negcios. A
partir de 2005, em cumprimento de um normativo comunitrio, em Portugal passou
igualmente a considerar-se o balano total (limite mximo de transaces financeiras).
No quadro n. 1, apresenta-se a nova categorizao das empresas de acordo com a
Recomendao n. 2001/361/CE.8
nova etapa
34
Efectivos
> 250
Volume de negcios
> 50 milhes de euros
Mdia empresa
<= 250
Pequena empresa
<= 50
Micro empresa
<= 10
Balano total
> 43 milhes de euros
<= 43 milhes de
euros
<= 10 milhes de
euros
<= 2 milhes de euros
nova etapa
35
TAREFAS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZAO
AMBIENTE
TECNOLOGIA
Em resumo
Estrat
nova etapa
36
nova etapa
37
um fim em si, mas um meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor
forma possvel, com o menor custo, e com a maior eficincia e eficcia.9
Figura n. 2 Objectivos da gesto, a partir dos conceitos de eficincia e eficcia.
A diferena entre os conceitos Eficcia e Eficincia , provavelmente, um
daqueles assuntos que j deve ter feito gastar muita tinta Em termos
puramente lingusticos, na lngua portuguesa as duas palavras so
absolutamente sinnimas. Isto , Eficcia a qualidade do que eficaz
ou ainda a fora que produz o efeito desejado. Eficincia, a virtude de
??!!!
nova etapa
38
Eficincia:
Fazer as coisas correctamente.
Preocupao com os meios.
Definida pela relao entre
meios vs recursos produzidos.
OBJECTIVO DA
ORGANIZAO
Eficcia:
Alcanar os resultados.
Preocupao com os fins ou
objectivos.
Diz respeito aos resultados.
Exerccio Formativo
De acordo com a sua experincia, procure redigir alguns tpicos sobre
aquelas que considera serem as principais funes de um gestor. Se
for o caso, pense no seu dia-a-dia, e tome nota das suas ideias.
nova etapa
39
abordagem, ela passou a ser aplicada na prtica com o intuito de obter maior
produtividade e eficincia das organizaes.
Nessa linha, Henri Fayol ter sido um dos primeiros a considerar que esse desiderato
se conseguia atravs da definio rigorosa da estrutura organizacional e do processo
administrativo, dando assim particular ateno s funes da gesto.
Na sua perspectiva, as cinco grande funes do gestor consistiam em:
Planear
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
nova etapa
40
Funes Interpessoais
Representao
Assegura as obrigaes de
natureza representativa e
cerimonial, tais como almoos e
encontros com clientes e
fornecedores, visitas de cortesia,
etc.
Liderana
Ligao
Recolha de informao
Disseminao
Transmisso de ideias
Empreendedor
Resoluo de
problemas
Afectao de recursos
Funes de Informao
Funes de Deciso
Negociao
Fonte: Adaptado de Rego, 1997 (op. cit.); fonte primria: Mintzberg (op.cit.) 1975
nova etapa
41
Estas dez actividades no podem isolar-se atravs de fronteiras estanques; elas esto
interligadas, formando um todo integrado. No possvel dividi-las ou distribu-las
por diversas pessoas. Isto , cada uma destas actividades, na perspectiva deste autor,
no era delegvel.
Isto no significa, contudo, que todos os gestores dem a mesma importncia a cada
uma delas.
Por exemplo, um director de vendas necessariamente deveria privilegiar os papis
interpessoais, enquanto que um director de recursos humanos deveria enfatizar as
actividades de informao.
3
Exerccio Formativo
nova etapa
42
De Concepo
De Informao
De Inter-relao
Conhecimento
Recolha
Liderana
Previso
Disseminao
Ligao
Criatividade
Porta-voz
Representao
De Deciso
Empreendedor
Resoluo de
problemas
Negociao
AJUSTAMENTO
MTUO.
SUPERVISO
DIRECTA.
Tal como afirmmos atrs, no pretendemos, nem faria sentido, apresentar todas as
vises existentes relativamente natureza e funes do gestor. Contudo, dada a sua
reconhecida importncia na gesto moderna, apresentaremos de seguida a ideia de
Peter Drucker relativamente a esta temtica.
nova etapa
43
??!!!
Foi um dos poucos pensadores que se pode gabar de ter mudado o mundo com as suas
ideias ao inventar conceitos como as reprivatizaes, a gesto por objectivos ou a
descentralizao nas empresas (ver maior desenvolvimento no captulo II, ponto
relativo abordagem neoclssica).
Funes do gestor, na viso de Peter Drucker:
Determinar objectivos;
Organizar as estruturas;
Assumir riscos;
nova etapa
44
Exerccio Formativo
nova etapa
45
As responsabilidades a delegar;
nova etapa
46
burocrtica deve ser cumprida rigorosamente, enquanto que outro a percepciona com
maior flexibilidade.
Importa ainda acrescentar algumas outras variveis que podem e condicionam as
funes do gestor. Por exemplo, o padro de relacionamento existente dentro da
organizao, o tipo de padro de trabalho e, ainda, o grau de exposio ou
responsabilidade.
Padro de relacionamento
As exigncias que recaem sobre o gestor, e que provm de superiores hierrquicos,
pares, subordinados, e entidades externas organizao,
influenciam a forma como ele gasta o seu tempo, assim como
as competncias que deve possuir para desempenhar a funo.
Quanto aos subordinados, o gestor tem necessidade de
coordenar o seu trabalho e de supervisionar o seu
desempenho. Deve, ainda, complementar a sua autoridade formal com outras formas
de influncia que assegurem a obedincia s ordens e solicitaes.
De que que estamos a falar? De liderana, claro!
lado,
so
eles
que
Superiores
as
suas
atribuies.
Pares
Subordinados
nova etapa
47
Exerccio Formativo
nova etapa
48
Elevada
dependncia
dos seus pares
Elevada
dependncia
dos seus
subordinados
Gestor de
vendas
Administrador
hospitalar
Director de
pessoal
Gestor de loja
de retalho
Gestor de
controlo de
qualidade
Director
financeiro
Elevada
dependncia
externa
Gestor de
compras
Fonte: Adaptado de Rego, 1997 (op. cit.)
nova etapa
49
nova etapa
50
Grau de exposio/responsabilizao
Outro factor que influencia as actividades de um cargo de gesto e as competncias
necessrias sua execuo, o grau de exposio ou responsabilizao. Um cargo de
gesto mais exposto quando o gestor responsvel por decises com potenciais
consequncias srias. Isto , quando a consequncia de um erro ou m tomada de
deciso tem consequncias graves para a organizao. Por exemplo, um gestor de
produto ocupa um cargo de elevada exposio/responsabilizao, dado que se
despendem elevadas verbas em programas de marketing e em investimentos em
produtos, que podem rapidamente traduzir-se em fracassos.
nova etapa
51
Dimenso da organizao
Quando o nmero de subordinados grande, torna-se difcil o processo de consulta e
auscultao individual. A tomada de deciso tende, assim, a ser reduzida a um nmero
restrito de pessoas. De igual forma, as funes relacionadas com o apoio e
relacionamento personalizado tm tendncia a serem diminudas. Tambm a avaliao
e reconhecimento dos desempenhos tende a ser cada vez mais formalizado e
impessoal. Por outro lado, parece haver uma tendncia para que a dimenso
incremente o trabalho administrativo e burocrtico: planeamentos, oramentos,
assessorias, comisses, grupos de trabalho, etc.
Fase do ciclo de vida da organizao
As organizaes tendem a possuir um ciclo de vida idntico ao das pessoas, produtos e
mercados: nascimento, crescimento, maturidade, declnio e morte. Ora as exigncias
que se colocam aos gestores variam necessariamente de acordo com a fase do ciclo de
vida em que a sua organizao se encontra.
Assim, na fase de fundao, o gestor necessita de ter uma viso estratgica sobre o que
pretende para o seu negcio e deve saber transmiti-lo aos seus colaboradores. Nesta
fase, sero crticas as actividades relacionadas com a concepo. medida que a
organizao cresce, necessrio recrutar mais pessoal, motivar as pessoas, coordenar o
seu trabalho, estando aqui em particular destaque as capacidades relacionadas com a
liderana. Em situaes de declnio, necessrio adoptar novas estratgias, obter
financiamentos para suport-las, mudar estruturas orgnicas, etc., sendo crticas as
competncias relacionadas com a gesto da mudana.
nova etapa
52
Em resumo
nova etapa
53
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
11 Pina e Cunha, Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gesto,
Lisboa, RH Editora, 2003
nova etapa
54
Caractersticas
estruturais
Estratgia
Agrupamento de
Dimenso
actividades
Tecnologia
Mecanismos de
Meio envolvente
coordenao
Configuraes
Resultados
Burocracia
Desempenho
mecnica
Produtividade
Burocracia
Satisfao
profissional
Concepo e
formalizao do
posto de trabalho
Fluxo de
Estrutura
divisional
Estrutura simples
Adocracia
informao e
tomada de deciso
Fonte: Adaptado de Pina e Cunha, et al. Manual de comportamento organizacional e gesto. 2003
nova etapa
55
3.1.1 - ESTRATGIA
nova etapa
56
3.1.2 - DIMENSO12
nova etapa
57
3.1.3 - TECNOLOGIA
nova etapa
58
nova etapa
59
estrutura
de
cada
organizao
dever
ser
desenhada
nova etapa
60
dado
que
permite
cada
indivduo
15 SENGE, Peter M. - A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de Aprendizagem, 9.ed. So Paulo:
Best seller, 1990
nova etapa
61
instvel;
Estrutura formal
Contrariamente, a estrutura formal aquela que deliberadamente planeada e
formalmente representada de forma grfica pelo organograma.
Como principais caractersticas, mencionamos as seguintes:
Caractersticas da estrutura formal
nfase
nas
posies
em
termos
de
autoridades
responsabilidades;
estvel;
Respeita a estrutura;
16 Pina e Cunha, A. Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gesto
nova etapa
62
(op.cit.)
nova etapa
63
A dimenso da organizao.
Existem contudo alguns tipos de estrutura mais utilizados. Para definir essa estrutura
necessrio definir:
Organograma Representao grfica da estrutura formal e da organizao
hierrquica dos servios de uma organizao;
17 Drucker. P. Op.Cit.
nova etapa
64
Gerente
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Colaborador
Que vantagens e inconvenientes podem ser apontados a este tipo de estrutura? Bom,
se por um lado, permite ao rgo de topo controlar todo o desenvolvimento do
nova etapa
65
negcio, por outro, ele poder no deter o conhecimento necessrio para o fazer e
tornar-se- impraticvel medida que a organizao for crescendo em dimenso e
complexidade.
Estrutura funcional
Em termos de caractersticas deste tipo de organizao, podemos apontar ser uma
estrutura:
Direco
(1 ou mais membros)
Dep.
Comercial
Dep.
Dep.
Produo
Financeiro
Dep.
Marketing
nova etapa
66
Dep.
Rec. Humanos
Estrutura divisional
As principais caractersticas deste tipo de estrutura so as mltiplas estruturas
funcionais divididas geograficamente ou por produtos, decorrente da existncia de
produtos diversificados e/ou mercados geogrficos distintos.
Figura n. 6 Exemplo de estrutura divisional
Administrao
(composta)
- Ser. Financeiros
- Recursos Humanos
- Outros
Diviso do
produto A
Diviso do
produto B
Diviso do
produto C
Diviso do
produto D
Funes diversas
nova etapa
67
Estrutura em Holding
Neste tipo de estrutura, o rgo central actua como uma empresa gestora de
investimentos, fixando objectivos para as suas participadas. Por sua vez, as
participadas so fortemente independentes e possuem estrutura prpria.
nova etapa
68
Conselho de
Administrao
Dep. Jurdico
Empresa A
Empresa B
Dep.Financeiro
Empresa C
Empresa D
Em termos de vantagens, podemos apontar o facto dos rgos centrais terem custos
reduzidos, os riscos e lucros serem diversificados por mltiplas organizaes em
vrios sectores de actividade e ainda a facilidade em investir e desinvestir.
Como principais inconvenientes, podemos identificar os seguintes:
Estrutura Matricial
Este tipo de estrutura tpica das grandes empresas multinacionais, com grande
disperso geogrfica e uma dupla diviso (por produto/regio).
nova etapa
69
Conselho de
Administrao
Servios centrais
Europa
Produto A
Produto B
Amrica
Produto A
Produto B
sia
Produto A
Produto B
nova etapa
70
Crescimento
Empresa
Multinacional
Matricial
Em holding
Divisional
Funcional
Pequena
empresa
Simples
nova etapa
71
Componentes
Sistema de responsabilidade
Departamentalizao
Linha e assessoria
Especializao do trabalho
Sistema de autoridade
Nveis hierrquicos
Delegao
Descentralizao vs centralizao
O qu
Como
Quando
De quem
Para quem
nova etapa
72
nova etapa
73
Figura n. 11 Exemplo de
Figura n. 12 Exemplo de
autoridade hierrquica
autoridade funcional
Presidente
do CA
A
C
B
D
Direco
de
marketing
Direco
Financeira
Divises
regionais
E
Regional
Norte
Setor de
vendas
Caixa
nova etapa
74
Exerccio Formativo
Procure identificar as principais diferenas entre a comunicao formal
e informal.
Na sua realidade do dia-a-dia, procure exemplos prticos. Registe as
suas ideias.
Considere como formal toda a comunicao que planeada e que se constitui a partir de
um acordo e como informal as relaes espontneas e flexveis entre os membros da
organizao, orientadas por sentimentos e interesses pessoais ou de grupo.
A comunicao informal distingue-se da formal porque, enquanto esta estruturada e
imposta, a informal espontnea, criada livremente, a partir da proximidade, das
relaes afectivas e da interdependncia, coexistindo com o sistema formal, no sentido
de satisfazer uma necessidade qual este no responde.
Dada a importncia da Comunicao Organizacional, iremos desenvolver um pouco
este tema no ponto 3.5 deste captulo.
Para Peter Drucker deve ainda considerar-se um outro sistema fazendo parte da estrutura
organizacional: o sistema de deciso, como resultante da aco sobre as informaes.
Para Drucker so necessrias trs anlises para determinar a estrutura organizacional:
nova etapa
75
Em resumo
Estrat
que
autoridade
funcional
corresponde
autoridade
nova etapa
76
4. COMUNICAO ORGANIZACIONAL
A comunicao interna das organizaes, apesar de ser um tema ainda recente,
historicamente pode dizer-se que tem a sua origem por volta de 1920 quando algumas
empresas identificaram a necessidade de que seus executivos aprendessem a falar mais
adequadamente. O crescimento dessa preocupao com a comunicao organizacional
est profundamente ligado s Teorias Sistmicas (ver captulo II), que consideram a
comunicao como o seu elemento fundamental.
A nvel organizacional a comunicao tambm pode ser entendida como um processo
especfico, segundo o qual a informao se movimenta e trocada atravs da
organizao, e entre a organizao e o seu ambiente.
Outros autores afirmam que os sistemas de comunicao contribuem para que a
empresa se torne competitiva, devido ao facto de que as suas actividades so realizadas
por pessoas e que a poltica de comunicao adoptada pela organizao ir influenciar
o desempenho das mesmas ou, por outras palavras, que as pessoas actuaro de acordo
com as informaes que recebem, podendo ou no provocar conflitos.
nova etapa
77
nova etapa
78
Em resumo
Os fluxos de informaes caminham pela estrutura formal e informal da
empresa, de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente, podendo
classificar-se
Estrat
da
seguinte
forma:
descendente,
ascendente,
tem
revela
na
decorrncia
do
processo
nova etapa
79
marcar
desempenho
do
seu
papel
enquanto
ou
ainda
discrepncia
nova etapa
80
entre
objectividade
Comunicao escrita
Alguns estudos referem que, quanto mais informao escrita se produz no seio de
uma organizao, mais dificuldades existem na comunicao. Curiosamente, medida
que aumenta a produo de textos escritos para serem lidos pelos funcionrios,
diminui a taxa de leitura e de impacto da mensagem. Porque ser que isso acontece?
nova etapa
81
Exerccio Formativo
nova etapa
82
nova etapa
83
2. O estilo da escrita, que dever ser directo e preciso evitando palavras demasiado
complexas ou abstractas para o leitor.
3. A forma como redigida, empregando o mais simples e mais curto, evitando
abreviaturas, palavras generalistas como nunca e sempre e preferindo a voz activa
passiva.
Em resumo
Estrat
sucesso
de
uma
organizao
est
dependente
da
eficcia
da
nova etapa
84
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
No final deste captulo o participante dever ser capaz de:
Variveis
comportamentais
motivacionais
(abordagem
humanista e comportamentalista);
CONTEDOS PROGRAMTICOS
Principais
caractersticas
contributos
dos
modelos
nova etapa
85
nova etapa
86
IN T R O D U O
nova etapa
87
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
que isso, conduzem a comparaes e busca da compreenso num nvel cada vez
maior19.
As teorias das organizaes, inseridas nos seus contextos histricos, possuem
caractersticas que levam ao estabelecimento de teorias racionais, e vice-versa. O
conhecimento, ponto central de diversas novas tendncias que se apresentam
actualmente, sempre esteve presente nas organizaes. Hoje, o conhecimento
considerado como o recurso econmico mais valioso no processo produtivo e de
inovao, pea-chave para a sobrevivncia num ambiente de alta competitividade.
nova etapa
88
nova etapa
89
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
90
construo
das
grandes
pirmides
no
Antigo
Egipto
uma
demonstrao da aplicao de
alguns dos princpios bsicos
??!!!
diviso/
especializao de tarefas e
rigoroso planeamento. Sabia
que a construo da pirmide
de Quops durou mais de 20 anos, nela estiveram envolvidos cerca de
cem mil trabalhadores e foram utilizados 2.600.000 blocos de pedra com
um peso mdio de 2,5 toneladas? Um autntico formigueiro em verso
humana, com uma eficincia nunca vista.
Ilustrao n. 2 Recriao da construo da pirmide de Quops (em linha,
disponvel em www.starnews2001.com.br/egypt/grande_piramide.html, consulta em
25/10/2006)
nova etapa
91
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
92
Frederick Taylor comeou a sua vida profissional como operrio, tendo tido uma
rapidssima ascenso dentro da Midvale Steel: em sete anos, passou de operrio a capataz, a
contramestre e a chefe de oficina, tudo isto ao mesmo tempo que frequentava o curso de
engenharia.
Os seus estudos, que marcaram profundamente a teoria e a prtica da gesto das
organizaes, foram, em larga escala, marcados por essa experincia de vida: os
ensinamentos prticos da actividade fabril e a sua formao acadmica.
Para Taylor, o funcionamento eficiente de uma organizao deveria basear-se num
conjunto de princpios e conceitos nucleares que deviam presidir administrao das
empresas. Eis os quatro princpios:
nova etapa
93
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
94
Descrio
A cada operador atribuda apenas uma tarefa ou um conjunto
Especializao: um posto
de trabalho
Individualizao: um
homem
Imposio de tempos: um
tempo-padro
para
realizar
tarefa
previamente
calculado
Incentivos salariais e
prmios de produo
Condies de trabalho
nova etapa
95
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Exerccio Formativo
Propomos-lhe que reflicta um pouco sobre os princpios e conceitos
propostos por F.Taylor e as suas consequncias numa organizao
do sculo XXI. A partir de um caso concreto do seu conhecimento,
pense nas vantagens e desvantagens da aplicao destes princpios.
nova etapa
96
??!!!
em
mecanizadas
linhas
que
se
de
montagem
conseguiu
um
nova etapa
97
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
procedimentos
que
conduzissem
uma
correcta
Em resumo
Estrat
resolvido
por
esta
via.
Na
sua
perspectiva,
bastam
"cientfica"
do
processo
produtivo,
recorrendo
nova etapa
98
Comercial
Actividades relacionadas
com o escoamento da
produo.
Segurana
Actividades relacionadas
com a segurana de
pessoas e bens.
Tcnica
Operaes relacionadas
com a produo de bens e
servios da empresa.
Administrativa
Actividades relacionadas
com a preveno,
organizao, controlo,
coordenao e comando.
Contabilidade
Operaes relacionadas
com o funcionamento
corrente (inventrios,
balano, estatstica, etc.).
Financeira
Funes de procura e
gesto de capitais
(investimentos, crditos,
etc.).
Fonte: Construo prpria a partir de Ferreira,C., et al. Manual de psicossociologia das organizaes, 2001
nova etapa
99
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
100
Percentagem de
actividades
administrativas
40
35
15
Operrio
Encarregado
Chefe de
servio
Director
Categorias
profissionais
nova etapa
101
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Planear
Na perspectiva de Fayol, planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de
aco. Este programa de aco tem por objectivo a consecuo de determinados resultados, a
linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar. O programa de aco
no s deveria incidir sobre os recursos da empresa, na natureza e importncia das operaes
em curso e nas possibilidades do futuro da administrao, mas tambm nas actividades dos
sectores comercial, tcnico, financeiro, de segurana e de contabilidade.
Organizar
Organizar significa reunir tudo o que til e necessrio para fazer funcionar uma
organizao: matrias-primas, meios de trabalho, capital e recursos humanos. Trata-se de
organizar o corpo social da empresa nas suas seis estruturas bsicas essenciais, de forma a
garantir a execuo de todas as operaes que lhe so inerentes.
Comandar
A partir do momento em que o corpo social est constitudo preciso fazer com que ele
funcione. O comando deve ser exercido pelos diferentes chefes e cada um deve ser responsvel
pela unidade em que est inserido. Segundo Fayol, a arte de comandar assentava num
conjunto de qualidades pessoais de chefia e tambm do conhecimento dos princpios gerais de
administrao.
Coordenar
Coordenar significa pr em ordem e em harmonia todas as unidades estruturais da
organizao (comercial, tcnica, financeira, etc.), levando-as a funcionar como um todo. Essa
coordenao essencial para o sucesso da empresa.
nova etapa
102
Controlar
Controlar verificar se numa organizao tudo funciona conforme o programa de aco
elaborado, as ordens e os princpios assumidos. O controlo tem por fim assegurar que o
programa de aco est a ser aplicado, que o organismo social est a funcionar, que as vrias
unidades estruturais esto a colaborar e que o comando est a ser exercido segundo os
princpios estabelecidos.
nova etapa
103
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Exerccio Formativo
semelhana do ponto anterior, sugerimos-lhe que pense um pouco
sobre as vantagens e os inconvenientes da aplicao da teoria de
Henri Fayol a uma organizao sua conhecida. Registe as suas
opinies.
nova etapa
104
Em resumo
principal
contributo
desta
abordagem
foi,
sem
dvida,
Poder
Capacidade de realizar objectivos e superar resistncias em qualquer relao social. Poder
legtimo implica obedincia efectiva e completa.
nova etapa
105
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Legitimidade
Capacidade de justificar o exerccio da autoridade e do poder dela decorrente.
Tipos de autoridade
Tradicional (p.e.: sociedade patriarcal), carismtica (p.e.: caractersticas pessoais do lder,
devoo), legal (tcnica, promulgada, formal).
nova etapa
106
nova etapa
107
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Exerccio Formativo
Na verdade, este modelo, apesar das suas grandes desvantagens, tem sido largamente
aplicado em organizaes de todas as dimenses e sectores de actividade. Quanto s
disfunes organizacionais por elas criadas, bastar recordar o sentido que a palavra
burocracia adquiriu nos nossos dias.
Se o modelo burocracia assenta em princpios como comportamento humano
pautado pela racionalidade, preciso, rapidez, univocidade interpretativa e
uniformidade de rotinas e procedimentos, fcil perceber as suas dificuldades de
aplicao. Como diria Daniel Goleman um risco srio ignorar as emoes e o seu
impacto nas organizaes.
Em resumo
actividade.
Neste
modelo
nfase
est
na
forma,
na
nova etapa
108
A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos Estados Unidos da Amrica como
consequncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reaco e de oposio ao racionalismo e ao paradigma do Homem Economicus.
No pretendendo desenvolver este tema de forma exaustiva, iremos apresentar to
somente os seus fundamentos bsicos. Assim, pela sua importncia e impacto na
gesto das organizaes, iremos apresentar algumas das principais concluses
decorrentes da famosa Experincia de Hawthorne, levada a cabo por Elton Mayo em
1927 na Western Electric Company de Chigago.
Conforme afirmmos atrs, nas primeiras dcadas do sculo XX, o modelo de
produo e tambm de consumo sofreu um incremento fantstico. A organizao do
trabalho conjugada com a automatizao das mquinas e ferramentas e da cadeia de
montagem, actua de forma a reduzir e eliminar todos os tempos mortos, gestos e
movimentos inteis do factor produo do trabalho, no intuito de maximizar a sua
produtividade e a sua eficincia22. Contudo, se as consequncias econmicas se
revelaram positivas, ao nvel do funcionamento interno das organizaes revelou-se
muito negativo para a sade e o moral da generalidade dos trabalhadores.
Perante estes cenrios, verificava-se que as abordagens clssicas das organizaes no
eram totalmente vlidas. Algo de fundamental lhes escapava: os aspectos sociais e
psicolgicos que corporizavam o comportamento humano.
nova etapa
109
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Comportamento
Social
dos
trabalhadores
apoia-se
23 Para maior desenvolvimento deste tema, poder consultar o webside do Departamento de Psicologia da
Universidade de Glasgow, com vrias pginas dedicadas Experincia de Hawthorne e seus efeitos. Disponvel em :
http://www.psy.gla.ac.uk/~steve/hawth.html.
nova etapa
110
dos
grupos
formalmente
institudos
pela
interaco
social.
Cada
indivduo
tem
uma
defendida
pela
Teoria
Clssica
no
cria
nova etapa
111
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Com o advento desta abordagem, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio
administrativo: surge assim o novo paradigma do homem social, em oposio ao homem
economicus. Fala-se agora pela primeira vez em motivao, liderana, comunicao,
organizao informal, dinmica de grupo, etc.
Vrios foram os autores que se dedicaram ao estudo destas temticas. Para alm de
Mayo, importa ainda referir Kurt Lewin e Mary Parker Follett pela sua importncia
nos estudos relacionados com a Dinmica dos Grupos, Abraham Maslow e Douglas
McGregor no domnio da motivao humana, entre muitos outros.
Em resumo
Estrat
nova etapa
112
nova etapa
113
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
114
Embora esta teoria tenha sido fortemente contestada, em larga medida pela
impossibilidade da padronizao do comportamento humano, sem dvida que deixou
um
contributo
considervel
para
conhecimento
compreenso
desse
comportamento.
Teoria motivacional de Herzberg
Outro dos investigadores de referncia nesta temtica, foi Frederick Herzberg.
Incidindo os seus estudos na motivao dos funcionrios para o trabalho, este
concluiu que existiam factores de satisfao e de insatisfao, estando os primeiros
relacionados com o ambiente de trabalho (tambm designados por factores higinicos)
e os segundos com o trabalho em si mesmo (ou seja, factores motivacionais).
Procurou ainda evidenciar que, no comportamento humano, o contrrio de
insatisfao no necessria satisfao. O contrrio de insatisfao seria nenhuma
insatisfao e o contrrio de satisfao seria, nenhuma satisfao.
Fazendo um paralelo com a hierarquia de necessidades de Maslow, poder facilmente
perceber-se que os Factores Higinicos correspondem s Necessidades Fisiolgicas, de
nova etapa
115
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Salrio;
Realizao;
Condies de trabalho;
Reconhecimento;
Responsabilidade;
subordinados e chefias;
Progresso profissional;
Segurana;
Aprendizagem e desenvolvimento
pessoal/profissional.
Quanto forma de atingir esse desiderato, isto , levar cada trabalhador a realizar as
suas tarefas com satisfao e vontade prpria, Herzberg aponta como possibilidade o
enriquecimento de tarefas.
Conceito de enriquecimento de tarefas
Por enriquecimento de tarefas (ou job enrichment) entende-se o deliberado aumento de
responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho24. Este tema ser alvo de maior
desenvolvimento no captulo III - Mtodos e Formas de Organizao do Trabalho.
Desta forma, o enriquecimento de tarefas visa a satisfao das necessidades de autoestima e de auto-realizao no trabalho, levando assim ao aumento da produtividade,
reduo do absentismo e reduo da rotatividade do pessoal.
nova etapa
116
Factor motivacional
Responsabilidade e auto-realizao
Responsabilidade e reconhecimento
Responsabilidade, auto-realizao e
reconhecimento
Responsabilidade, auto-realizao e
reconhecimento
Reconhecimento
Desenvolvimento e aprendizagem
Responsabilidade, desenvolvimento e
progresso
Outro investigador social, Rensis Likert, considerava a gesto como processo relativo,
no qual no existem normas ou princpios universais vlidos para todas as
circunstncias e situaes.
nova etapa
117
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Variveis Intervenientes
Estrutura Organizacional;
Atitudes;
Controlos;
Polticas;
Liderana.
Variveis Resultantes
Satisfao;
Produtividade;
Lucros;
Qualidade.
Prope
uma
classificao
de
sistemas
de
administrao,
definindo
perfis
organizacionais.
So caracterizados por quatro variveis: Processo Decisrio, Sistema de Comunicao,
Relacionamento Interpessoal e Sistema de Recompensas e Punies.
nova etapa
118
Sistemas de Gesto
Variveis Principais
AutoritrioCoercivo
AutoritrioBenevolente
Consultivo
Participativo
Totalmente
centralizado na
cpula da
organizao.
Centralizado na
cpula, mas
permite alguma
delegao, de
carcter rotineiro.
Totalmente
descentralizado. A
cpula define
polticas e controla
os resultados.
Muito precrio.
Somente
comunicaes
verticais e
descendentes
carregando ordens.
Relativamente
precrio,
prevalecendo
comunicaes
descendentes
sobre as
ascendentes.
A cpula procura
facilitar o fluxo no
sentido vertical
(descendente e
ascendente) e
horizontal.
Sistemas de
comunicao
eficientes so
fundamentais para
o sucesso da
empresa.
Relaes
Interpessoais
Provocam
desconfiana.
Organizao
Informal vedada
e considerada
prejudicial. Cargos
confinam as
pessoas.
So toleradas
relativamente.
Organizao
Informal
considerada uma
ameaa
empresa.
Certa confiana
nas pessoas e
relaes. A cpula
facilita a
organizao
informal sadia.
Trabalho em
equipas. Formao
de grupos
importante.
Confiana mtua,
participao e
envolvimento
grupal intensos.
Sistemas de
Recompensas e
Punies
Utilizao de
punies e
medidas
disciplinares.
Obedincia restrita
aos regulamentos
internos. Raras
recompensas
(estritamente
salariais).
Utilizao de
punies e
medidas
disciplinares, mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais e raras
recompensas
sociais.
Utilizao de
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punies ou
castigos.
Utilizao de
recompensas
sociais e
recompensas
materiais e
salariais. Punies
raras e, quando
ocorrem, so
definidas pelas
equipas.
Processo de
deciso
Sistema de
Comunicaes
nova etapa
119
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Variveis Causais
Sistema participativo
Empregando o princpio do
princpios avanados.
Variveis
Intervenientes
Maior cooperao;
colegas;
presses injustificveis;
presses injustificveis;
ao administrador;
relao ao gestor.
Variveis de Resultado
produzidos;
produzidos;
empregados.
nova etapa
120
Em resumo
Estrat
as
necessidades
de
realizao
desenvolvimento
nova etapa
121
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Kurt Lewin
O que lhe vem ideia quando pensa num Sistema? Das vrias possibilidades, talvez se
recorde dos sistemas existentes no corpo humano que todos estudmos na escola primria.
Pois, o conceito de sistema aplicado gesto das organizaes parte exactamente do
mesmo princpio: um sistema um todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes
interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras identificveis do seu macro-sistema
ambiental.
Neste sentido, de facto, o corpo humano um sistema, tal como o sistema solar, um
ecossistema ou uma organizao. Foi este carcter pluridisciplinar que fascinou
Ludwig von Bertalanffy, bilogo, quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas,
chegando a afirmar que "na cincia moderna, a interaco dinmica o problema
bsico em todos os campos" . Trata-se da constatao de um facto que parece simples:
vivemos num mundo de sistemas interdependentes.
Para o caso o de estar com alguma dificuldade em relacionar o conceito de sistema
com a realidade organizacional, sugerimos-lhe que procure imaginar o mundo do
nosso amigo Ramiro: isso mesmo, um formigueiro! Agora pense nas vrias partes que
o constituem, todas elas relacionadas e interdependentes; pense agora na fronteira do
seu sistema ambiental. J reparou como todos estes subsistemas funcionam em
interaco dinmica? E que o facto de ocorrer uma mudana num dos subsistemas,
todo o sistema em si prprio afectado?
nova etapa
122
O que a aplicao desta viso sistmica trouxe de novo Teoria da Gesto foi o
fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os
conhecimentos recolhidos anteriormente, considerando agora tambm o ambiente no
qual a organizao se insere.
Esta a grande novidade, pois, at a esse momento, as teorias de gesto que tinham
sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Tal como vimos atrs,
Taylor concebia-a como um sistema de produo, Fayol como uma estrutura
autnoma e os tericos humanistas como um sistema social fechado.
Ao adoptar uma abordagem sistmica, os investigadores comearam por identificar os
subsistemas principais que compem o sistema organizacional, sendo que cada
organizao tem um subsistema de objectivos e valores prprios.
nova etapa
123
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
objectivos,
planeando,
desenhando
estrutura
nova etapa
124
Em resumo
25 Baseado e adaptado de Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Ed. S.Paulo, 2000
nova etapa
125
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
126
nova etapa
127
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Em resumo
Estrat
nova etapa
128
resultados
que
organizao
deve
ser
estruturada,
dos
princpios
normas
formais
de
nova etapa
129
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Toda a empresa deve criar uma verdadeira equipa e reunir esforos individuais num
esforo comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas
todos devem contribuir para a meta comum. Os esforos devem ser exercidos numa s
direco e as contribuies devem combinar-se para produzir um resultado ptimo - sem
lacunas, sem atritos, sem a desnecessria duplicao de esforos. A Gesto por Objectivos
nova etapa
130
??!!!
48
www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48opin.html
(consulta
em
22/11/2006)
nova etapa
131
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Caractersticas da GPO
nova etapa
132
nova etapa
133
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
1.
2.
nova etapa
134
como
um
factor
de
satisfao,
enquanto
nova etapa
135
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Em resumo
ao
aproveitar
vrios
dos
contributos
dados
pelas
nova etapa
136
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
No final deste captulo o participante dever ser capaz de:
CONTEDOS PROGRAMTICOS
nova etapa
137
nova etapa
138
IN T R O D U O
Ralph Nader
O efeito combinado das mudanas de vria ndole, quer sejam econmicas,
tecnolgicas ou sociais, produzem um impacto no desempenho das organizaes e na
qualidade do trabalho produzido. A extenso dessas mudanas, a sua acumulao e o
ritmo a que se produzem, obrigam a repensar e reequacionar as prticas de gesto e
organizao do trabalho.
Nas ltimas dcadas, os conceitos de produtividade e competitividade tm sido alvo de
profundas alteraes, com tendncia para a afirmao de um novo modelo produtivo
baseado na variedade e na diferena, posicionando o saber como factor de
competitividade.28 Isto significa que aos factores de competitividade de natureza tangvel
e material, acrescem factores de competitividade intangveis, os quais se encontram
profundamente dependentes da qualidade dos recursos humanos existentes, bem como da
capacidade de gesto das organizaes para mobilizarem esses recursos.
Analisando a realidade empresarial portuguesa, vrios investigadores tm considerado que
as estratgias de inovao das empresas passam mais pela inovao tecnolgica e dos
processo de trabalho (informatizao, automatizao, por exemplo), do que propriamente
pela inovao scio-organizacional. Ser que impera a ideia de que a modernidade e
28 Le Boterf, Guy
nova etapa
139
29 Gomes, Duarte - Formas de organizao e tcnicas de gesto: uma anlise comparativa, Faculdade de Psicologia
e Cincias da Educao da Universidade de Coimbra, Coimbra, 2005
nova etapa
140
Exerccio Formativo
nova etapa
141
Bom, importaria ento analisar todo o processo desde a recepo das encomendas at
sua expedio e transporte para perceber claramente onde reside a fonte do
problema e no apenas o posto de trabalho do final da linha.
A metodologia de base a seguir para se executar um estudo desta natureza assenta na
realizao de quatro actividades, que devero ser cumpridas com rigor para que o
resultado final seja fivel e se evite a perda de oportunidades de melhoria resultantes
de uma m aplicao. As quatro fases so:
Observao;
Anlise crtica;
nova etapa
142
2. Local
3. Sequncia
4. Executante
5. Meios/recursos
A recolha dos dados dever ser realizada o mais perto possvel da fonte, devendo
recorrer-se ao tratamento e sistematizao da observao atravs da utilizao de
nova etapa
143
nova etapa
144
Alargamento
de
funes
do
colaborador
(operar
mais
Naturalmente que no existe uma receita nica. No entanto, em todo este processo de
anlise do processo de trabalho, indispensvel ter o esprito aberto e, sempre que
possvel, realiz-la com a colaborao da prpria equipa de trabalho.
Em resumo
Estrat
nova etapa
145
Enriquecimento do Trabalho
Crculos de Qualidade
Teletrabalho
nova etapa
146
Organizacionais
Evoluo tecnolgica
Massificao da educao
Produtividade
Concorrncia
Flexibilidade da mo-de-obra
Globalizao
Qualidade
Flexibilidade da produo
Exerccio Formativo
nova etapa
147
nova etapa
148
Depois
._1._2._3._4._5._6._7._8._9.
.___1.___2.___3.
nova etapa
149
nova etapa
150
planeamento, direco e controlo das suas realizaes, permitindo a satisfao das suas
necessidades de realizao e desenvolvimento pessoal.
Assim, podemos encontrar objectivamente alguns efeitos benficos, mas tambm
inconvenientes:
Efeitos benficos
Maior motivao
Maior produtividade
Menor absentismo
Sentimento
de
aumento
de
carga
de
trabalho
responsabilidade
nova etapa
151
nova etapa
152
Melhorar a produtividade.
Realizao profissional.
Desvantagens:
nova etapa
153
nova etapa
154
6. Apoio tcnico
exterior
7. Relao hierrquica
8. Gesto de conflitos
Descrio
O grupo rene e toma decises dentro da sua rea de
competncia, no interferindo com as decises tomadas pelos
outros grupos.
Cada grupo colectivamente responsvel pelas tarefas de
produo que lhe forem atribudas.
Encarregados, supervisores e chefias directas nomeados pela
organizao so substitudos por um elemento de contacto, um
elemento do grupo, eleito pelo grupo e responsvel perante ele.
A distribuio do trabalho, a superviso, etc., a nvel interno, so
decididas pelo grupo.
O grupo deve cooperar em todas as direces. Por exemplo, os
quadros tcnicos no podem dar ordens ao grupo, mas devem
chegar a acordos mutuamente satisfatrios.
O grupo responsvel pela formao dos seus membros, pela
rotao de tarefas e pelo desenvolvimento de mtodos de
produo, para o que podero pedir o apoio dos quadros
tcnicos nestas reas.
O grupo deve consultar, atravs do seu elemento de contacto, o
director da unidade, em situaes de provvel incumprimento de
prazos, srias perturbaes no funcionamento, etc.
Se o grupo no for capaz de resolver os conflitos internos,
qualquer membro do grupo tem liberdade para pr o problema
direco.
Fonte: Graa, L. (op. cit.)
nova etapa
155
Rotao de
Alargamento
Enriqueci-
Grupo semi-
tarefas
de tarefas
mento de
autnomo
Implicaes
tarefas
Evitar a monotonia
Reduzir a fadiga
Maior qualificao
Maior autocontrolo
Maior cooperao/entreajuda
Maior responsabilidade
Melhor comunicao
Seja qual o modelo a seguir para a reestruturao do trabalho, dever sempre ter em conta
os seguintes princpios de base:
Princpios de base para a reestruturao do trabalho
Variedade de tarefas;
nova etapa
156
2.6 TELETRABALHO
O Teletrabalho uma nova forma de organizao do trabalho que permite trabalhar
fora do espao clssico da organizao, podendo o escritrio virtual estar em
qualquer parte do mundo, recorrendo utilizao intensiva das TIC. Dadas as
mudanas introduzidas pela Novas Tecnologias de Informao e a Globalizao das
Economias, perfeitamente natural que esta forma de trabalhar seja uma daquelas que
mais se tem difundido nos ltimos tempos.
Contudo, embora possa parecer que a principal diferena deste modelo a mudana
do local onde o trabalho realizado, ela vai muito para alm disso. Podemos mesmo
falar numa verdadeira revoluo que se opera: mudam os processos de recrutamento e
seleco tradicionais, o contedo do posto de trabalho, o horrio, o sistema
retributivo, o grau de autonomia e responsabilidade do trabalhador, as relaes deste
ltimo com a organizao, com os colegas, surgem novas utilizaes dos canais de
comunicaes, etc.
Existem diversos tipos de Teletrabalho, desde o colaborador com uma relao
contratual com uma organizao, mas que exerce as suas funes de forma
deslocalizada, ao colaborador liberal que presta servios para uma ou mais
organizaes.
nova etapa
157
Aumento
da
motivao
(os
trabalhadores
respondem
nova etapa
158
Para os trabalhadores:
Desvantagens do Teletrabalho
Apesar das mltiplas vantagens do Teletrabalho h algumas limitaes a este novo
sistema de trabalho. O isolamento a que este tipo de trabalho induz, pode conduzir a
estados de depresso e angstia. Tambm o sentimento de segurana pode ficar
enfraquecido, dado ser uma rea nova em termos de legislao. Por outro lado, as
condies de trabalho em casa nem sempre so adequadas.
De acordo com a Associao Portuguesa de Desenvolvimento do Teletrabalho,
existem cerca de 100 mil pessoas a trabalhar a distncia para as respectivas entidades
patronais atravs do uso das novas tecnologias de informao e comunicao.
nova etapa
159
Em resumo
Estrat
nova etapa
160
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
No final deste captulo o participante dever ser capaz de:
CONTEDOS PROGRAMTICOS
nova etapa
161
nova etapa
162
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
IN T R O D U O
Planeamento
Tctico
Planeamento
Operacional
Plano de
investimentos
Planeamento
Financeiro
Plano de
aplicaes
Plano de produo
Planeamento da
produo
Plano de manuteno
Planeamento
Estratgico
RESULTADOS
Plano de
abastecimento
Planeamento
de marketing
Plano de vendas
Plano de publicidade
Planeamento
de RH
Plano de formao
nova etapa
163
Exerccio Formativo
D uma ajuda formiga Ramiro que est com alguma dificuldade em
definir Estratgia. Procure redigir o seu significado ou, em alternativa,
registe todas as palavras que lhe vm ideia e que associa ao
conceito.
nova etapa
164
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
30 Santos, Francisco Lopes - Estratgia: passo-a-passo, Centratlntico, Vila Nova de Famalico, 2004 (disponvel em
www.centroatlantico.pt), consulta em 23/11/2006
31 Adaptado de Santos. F.L. , op. cit.
nova etapa
165
da
opo
estratgica,
qual
ter
de
ser
nova etapa
166
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Comunidade
Regulao
Contexto econmico
Contexto tecnolgico
Contexto social
Contexto poltico-legal
Nmero de colaboradores
Qualificao
Motivao e empenho
Capitalizao
Endividamento
Liquidez
Sistemas de gesto
Processos internos
Mecanismos de controlo
Oportunidades e Ameaas
Foras e Fraquezas
Identificao de oportunidades
Identificao de competncias
centrais
Estratgia da Empresa
Fonte: EIRE, Adriano. Estratgia Sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 1995
nova etapa
167
Em resumo
A formulao da estratgia o processo no qual os gestores avaliam
as foras e fraquezas da empresa, tendo em conta as oportunidades e
Estrat
nova etapa
168
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Os FCS, so, naturalmente, as variveis que mais valor proporcionam aos clientes e
que levam a uma maior diferenciao da empresa face aos seus concorrentes na criao
de valor.
Natureza da concorrncia
Factores
chave de
compra
Factores
de
competio
nova etapa
169
compra
(valor para clientes)
Cervejas
Ao
Factores de competio
Factores crticos de
(variveis de competio)
sucesso
Sabor
Diferenciao do produto
Gama de produtos
Relao afectiva
Actividades promocionais
Poltica de comunicao
Disponibilidade venda
Canais de distribuio
Rede de distribuio
Preo
Cobertura regional
Gesto logstica
Preo
Preo
Gesto operacional
Qualidade
Condies de pagamento
Prazo de entrega
Qualidade
Qualidade
Adaptaes tcnicas
Prazo de entrega
Gesto logstica
cash
Flexibilidade operacional
Supermercados
Localizao
Localizao
Localizao da loja
Preo
Preo
Gama de produtos
Gama de produtos
Actividades promocionais
Relevncia decisiva
nova etapa
170
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
A anlise do contexto interno deve pois comear pela identificao da natureza dos
principais recursos ao dispor da empresa e pela avaliao dos respectivos mritos.
Para alm disto, interessa perceber o comportamento dos custos da empresa, de forma
a avaliar o grau de eficincia da utilizao dos seus recursos. O real valor dos recursos
da empresa depende da anlise conjunta dos benefcios e custos por eles produzidos.
Competncias centrais
Ao comparar a empresa com as empresas concorrentes, possvel avaliar os seus
pontos fortes e fracos. Uma actividade ou recurso da empresa constitui um ponto
forte se contribuir para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a
concorrncia.
Os pontos fortes que mais distinguem a empresa das suas concorrentes na satisfao
das necessidades dos clientes constituem as suas competncias centrais. Regra geral, as
competncias centrais proporcionam muito valor aos clientes, so difceis de imitar e
permitem o acesso a novos mercados.
As competncias centrais da empresa devem ser continuamente melhoradas, de forma
a acompanhar a evoluo dos mercados e das empresas concorrentes. S assim a
empresa poder obter um desenvolvimento sustentado.
Adequao estratgica
Aps a anlise da envolvente externa e do contexto interno, necessrio alinhar a
empresa com a evoluo do mercado e da concorrncia.
S possvel alcanar um bom alinhamento entre as caractersticas do negcio e as
capacidades da empresa quando as competncias centrais da empresa correspondem
aos factores crticos de sucesso do sector.
nova etapa
171
Quando as empresas fazem bem (competncias centrais) aquilo que tem de ser bem
feito (factores crticos de sucesso), conseguem obter o sucesso desejado.
importante para a empresa adoptar uma perspectiva dinmica da adequao
estratgica. Pelo menos to importante como o actual enquadramento da empresa no
seu meio envolvente, a criao de novas competncias que correspondam aos
futuros factores crticos de sucesso do sector e que permitam tirar o mximo partido
das oportunidades do mercado.
Interno
(atributos da organizao)
Externo
(atributos do ambiente)
Facilita na conquista do
objectivo
Dificulta na conquista do
objectivo
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
nova etapa
172
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Pontos fortes
Ameaas
Sobrevivncia
Manuteno
Oportunidades
Predominncia de
Ambiente externo
Predominncia de
Crescimento
Desenvolvimento
Produo
Financeira
Recursos Humanos
Marketing / comercial
nova etapa
173
??!!!
nova etapa
174
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
A matriz da nova anlise SWOT, poder ter uma configurao semelhante quela que
se apresenta a seguir.
Figura n. 20 Matriz da nova anlise SWOT
Nvel
Interno
Foras
Fraquezas
Nvel
Externo
Oportunidades a
curto/mdio prazo
Oportunidades a
mdio/longo prazo
Fonte: IAPMEI
PLANEAMENTO ESTRATGICO
Concepo
Misso
Viso
Valores
Gesto do
Conhecimento
Formulao
Anlise Externa
Anlise Interna
Cenrios
Implementao
Avaliao e
Reavaliao
Estratgias
Objetivos (Metas)
Indicadores
Auditoria de
Desempenho
nova etapa
175
Misso
A Misso da organizao consiste numa declarao escrita que expressa a razo de ser
da empresa.
A definio da misso tem como objectivo difundir o esprito da empresa por todos
os seus colaboradores e levar a congregar esforos para atingir os objectivos gerais.
nova etapa
176
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Sendo assim, a misso deve acentuar o domnio das competncias centrais / factores
crticos, para a consecuo do sucesso da empresa.
A misso deve ser explcita, clara e bem difundida, de modo a garantir que os esforos
de todos os colaboradores contribuem de facto para o sucesso da organizao.
Quando a evoluo do meio envolvente o justifica, a misso pode sofrer alteraes.
Caso isto acontea, necessrio explicar a razo da mudana e difundir os novos
ideais por toda a organizao.
Exemplo de Misso33
"Crescer e inovar medida das necessidades dos nossos Clientes, com Total Qualidade,
Grande Rigor e Elevada Competncia"
Valores
Os valores constituem o suporte moral e tico da viso e da misso e servem de elo de
ligao com o ambiente organizacional, as prticas institudas e os comportamentos
geralmente aceites.
Os valores da empresa correspondem quilo que a empresa acredita e que considera
como importante, correcto e fundamental em termos filosficos. So as convices e
os princpios morais que formam a base da cultura da empresa, que sustentam o estilo
de direco da organizao, a sua relao com os colaboradores e demais stakeholders.
Na prtica, os valores no s se manifestam nos comportamentos, nas condutas, nas
atitudes, nas aces, nos critrios morais, nas respostas e nos compromissos de cada
trabalhador face s metas pessoais e da empresa, como tambm os influenciam
decisivamente.
33 Nova Etapa (disponvel em www.nova-etapa.pt, consulta em 09/09/2006)
nova etapa
177
Exemplo de Valores
Competncia
Legalidade
Profissionalismo
Responsabilidade ambiental
Inovao
tica
Transparncia
Integridade
Legalidade
Objectivos estratgicos
Tendo em conta a misso definida, a organizao deve estabelecer um conjunto de
objectivos estratgicos para nortear a sua actividade.
Os objectivos estratgicos devem ser SMART, isto :
Specific/Especficos;
Measurable/Mensurveis;
Attainable/Atingveis;
Realistic/Realistas;
Time/Enquadrados no tempo.
nova etapa
178
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
posio
no
mercado,
inovao,
performance,
produtividade,
nova etapa
179
Por sua vez, as linhas de orientao podem ser detalhadas atravs de prioridades
estratgicas.
Para alcanar cada uma das prioridades estratgicas podem ser definidos programas de
aco. Estes programas integram um conjunto de iniciativas concretas que so
necessrias levar a cabo de forma a atingir os objectivos definidos.
Na prtica, para alcanar os objectivos desejados, tem de ser concebida uma estratgia
empresarial para a empresa como um todo e para cada um dos seus negcios
individuais. A definio da estratgia empresarial substanciada em linhas de
orientao, prioridades e programas de aco que constituem os mecanismos de
actuao da empresa de forma a atingir os objectivos definidos.
nova etapa
180
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Coordenao
nova etapa
181
Condies de eficcia
A eficcia do processo de planeamento estratgico depende em grande parte dos
seguintes quatro aspectos:
nova etapa
182
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
183
Esquema-resumo
O esquema seguinte resume de forma sucinta os aspectos abordados ao longo deste
captulo:
DA ESTRATGIA
PREPARAO DA FORMULAO
Oportunidades e Ameaas
Foras e Fraquezas
Estratgia da empresa
Viso
Misso
Valores
Objectivos
Linhas de Orientao
Prioridades
Programas de Aco
Plano Estratgico
nova etapa
184
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Gap 1
Compreenso da Estratgia
Gap 2
Concretizao da Estratgia
Formulao da Estratgia
nova etapa
185
actualizada
sobre
estado
do
nvel
de
implementao da estratgia.
Importa assim investir seriamente no processo de comunicao e informao da
estratgia a todos os colaboradores de uma organizao. Compete claramente ao
gestor aprimorar as suas competncias comunicacionais e de relacionamento com os
seus colaboradores. Gerir as expectativas de cada um dos indivduos e lev-los a
compreender de que forma cada um poder contribuir para os grandes objectivos da
organizao. Afinal de contas, as organizaes so as pessoas que nelas trabalham!
34 Estudo realizado por David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative. tambm co-fundador da
Balanced Scorecard Collaborative e um dos responsveis pelo desenvolvimento do Balanced Scorecard.
nova etapa
186
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
187
nova etapa
188
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
189
Reduzido
Elevado
Crescimento do mercado
Reduzida
Estrela
Interrogao
Manter a liderana
Vaca leiteira
Co
Rentabilizar ao mximo
nova etapa
190
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
191
Actual
Novo
Novo
Penetrao de mercado
Diversificao de mercados
Actual
PRODUTO
MERCADO
Diversificao de produtos
Diversificao pura
nova etapa
192
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Novos
concorrentes:
estas
organizaes
podem
causar
nova etapa
193
nova etapa
194
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
195
nova etapa
196
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
197
nova etapa
198
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
financeira,
estruturados
com
vista
conduzir
Esforam-se
por
proporcionando
obter
a
cada
uma
gestor
informao
de
indicadores
sntese,
sintticos
nova etapa
199
Devem
servir
de
base
avaliao
dos
desempenhos,
nova etapa
200
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Estratgia
Indicadores
F.C.Sucesso
Financeira
Rentabilidade
Eficincia de custos
Custo/
Produto
Comercial
Produo
Adequada
tecnologia
Orientao para os
processos
Custo
/Qualidade
Tempo de
entrega
Colaborado
res
Inovao
Entrega atempada
Satisfao do
cliente
% de entregas
atempadas
Nvel de satisfao
do cliente
Lanamento de
novos
produtos
N. de novos
prottipos
N. de novas ideias
por semana
Atitude
Competncias
crticas
Nvel de
conhecimento
Nvel de satisfao
Em resumo
implementao
da
estratgia,
incentivando
nova etapa
201
Financeira;
Clientes;
Aprendizagem e crescimento;
Processos internos.
O BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores
Balanceados de Desempenho. Este termo Indicadores Balanceados resulta da escolha
dos indicadores duma organizao, no se restringindo unicamente ao foco
econmico-financeiro, mas a outros aspectos como: o desempenho de mercado junto
aos clientes, o desempenho dos processos internos e pessoas, a inovao e a
tecnologia. Isto porque, a soma destes factores, aumentam o desempenho desejado
pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro.
Desde que foi criado, o BSC tem vindo a ser utilizado por centenas de organizaes
dos sectores privado, pblico e at mesmo social do mundo inteiro, e foi escolhido
nova etapa
202
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
pela revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais
importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.
Concepo
Gesto do
Conhecimento
Formulao
Implementao
Avaliao e
Reavaliao
BALANCED
SCORECARD
Planos de Aco
Indicadores
Tal como afirmmos atrs, a metodologia do Balanced Scorecard assume que a viso e
a estratgia da empresa devem ser analisadas de acordo com quatro perspectivas:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizagem e desenvolvimento.
nova etapa
203
Financeira
Clientes
Estratgia
Processos
Aprendizagem e
Desenvolvimento
nova etapa
204
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Rentabilidade.
Para cada um dos objectivos atrs referidos, possvel associar medidas de avaliao
da performance. Para avaliar o objectivo de criao de valor para o accionista, podem
ser utilizadas as medidas:
Quota de mercado;
Rentabilidade do Investimento;
nova etapa
205
Satisfao;
Fidelizao;
Rentabilidade.
De igual forma, para cada um dos objectivos atrs referidos, possvel associar
medidas de avaliao da performance. Para avaliar o objectivo de satisfao, podem
ser utilizadas as medidas:
nova etapa
206
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Racionalizao;
Qualidade;
Eficincia e eficcia.
Para cada um dos objectivos atrs referidos, tambm possvel associar medidas de
avaliao da performance.
nova etapa
207
ndice de produtividade;
nova etapa
208
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Inovao;
Desenvolvimento tecnolgico.
Para cada um dos objectivos atrs referidos, possvel associar medidas de avaliao
da performance.
Para avaliar o objectivo de inovao, podem ser utilizadas as medidas:
nova etapa
209
s
va
s
ici
a ti
In
eta
ca
di
In
Ob
jec
do
tiv
os
re
s
In
nova etapa
210
In
ici
a
tiv
as
re s
do
eta
s
M
os
jec
s
ic i
ati
va
es
or
M
eta
ca
d
In
di
tiv
jec
Ob
In
di
Ob
Para satisfazer os
clientes, em que
processos devemos
alcanar a excelncia?
Aprendizagem e
Desenvolvimento
os
ca
tiv
as
s
tiv
ici
a
do
Processos Internos
In
M
eta
os
ca
tiv
jec
In
di
Ob
Estratgia
re s
Clientes
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Em resumo
Estrat
nova etapa
211
Exerccio Formativo
Um plano de aco bem preparado mostra bem delineada a meta a ser atingida e os
objectivos a cumprir; actividades relacionadas a empreender; detalhes de avaliao. Os
trs principais pilares de um plano de aco so: qualidade, custo e tempo.
importante no considerar um plano de aco como sendo uma imagem fixa ou um
evento nico. Deve ser modificado e ajustado conforme necessrio, como parte de um
processo contnuo (introduzindo alteraes sempre que surgem informaes novas).
Os elementos-chave de um plano de aco so os constantes na figura seguinte.
nova etapa
212
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
2. FASE
Definir metas e
objectivos.
3. FASE
Definir e atribuir
actividades e recursos.
4. FASE
Implementar e avaliar o
cumprimento do plano.
nova etapa
213
nova etapa
214
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Estabelecer os Objectivos
Os objectivos declaram, num nvel mais detalhado que a meta, os resultados
especficos que o plano de aco espera realizar, respondendo pergunta o que
necessita ser alcanado para estarmos onde queremos estar, partindo de onde estamos
agora? Alguns objectivos s podem ser alcanados no fim do projecto; outros podem
ser alcanados ao longo do projecto. O princpio de comear em passos pequenos
deve ser mantido em mente.
Tal como afirmmos atrs, no Planeamento Estratgico existem algumas regras a ter
em conta na definio dos objectivos. Utilizando a sigla inglesa, estes devero ser
SMART, isto :
Specific/Especficos;
Measurable/Mensurveis;
Attainable/Atingveis;
Realistic/Realistas;
Time/Enquadrados no tempo.
Sempre que necessrio, tanto objectivos como metas podero sofrer ajustamentos, de
acordo com os constrangimentos e dificuldades sentidos durante a implementao da
aco.
Vejamos alguns exemplos de objectivos para a meta Aumentar o nvel de satisfao
dos clientes com os servios de formao.
nova etapa
215
Equipar 2/3 das salas com 1 computador porttil para cada dois
Exerccio Formativo
D uma ajuda ao amigo Ramiro. Ele precisa de definir objectivos para
a sua meta de equipar a nova linha de montagem com robs
embaladores. Tem algumas sugestes em termos de objectivos
SMART?
Definir Indicadores
O sucesso do Plano de aco pode ser medido pelo grau de cumprimento dos
objectivos. Definindo indicadores de desempenho para cada objectivo, especifica
como esta realizao ser medida e ser verificada. Imaginemos que vamos
reestruturar as salas de formao, com vista diminuio de reclamaes por parte
dos formandos. Um dos indicadores para verificao do cumprimento de um dos
objectivos poderia ser o ndice de satisfao com as condies da sala, a partir das
aces a iniciar em Janeiro. Neste caso, o meio ou fonte de verificao seria o
questionrio de opinio especfico ou o questionrio de avaliao da reaco aplicado
aos formandos no final de cada aco de formao.
Definir as actividades
As actividades so o nvel de aco mais alto na hierarquia do plano de aco e
estabelecem o caminho para os detalhes a serem desenvolvidos. Uma actividade pode
ser definida como um elemento de trabalho prestado durante um projecto. Uma
actividade tem uma durao esperada, custo, e recursos necessrios para sua
compleio. Um exemplo de actividade poderia ser Colocao de vidros duplos nas
salas de formao.
nova etapa
216
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Tarefas:
1. Pesquisar empresas vidreiras;
2. Pedir oramentos;
3. Analisar oramentos;
4. Adjudicar servio;
5. Acompanhar a obra.
Considerar a ordem de actividades e tarefas
Com uma lista de actividades e tarefas necessrias para completar o plano de aco,
importante avaliar como esto relacionadas umas com as outras para determinar a
sequncia de implementao necessria e identificar quaisquer dependncias. Por
outras palavras, que actividades/tarefas podem comear imediatamente? Que
nova etapa
217
nova etapa
218
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Ainda
relativamente
aos
recursos
humanos,
alm
dos
Para este passo do planeamento poder ser utilizada uma ferramenta de trabalho,
idntica que apresentamos a seguir, de forma a identificar e registar os vrios custos
do plano de aco: a matriz de recursos necessrios.
nova etapa
219
Recursos
humanos
Instalaes
Equipamentos
Servios,
materiais,
etc.
Recursos
especiais
Custo
associado
Tarefa 2:
Pedir oramentos
Tarefa 3:
Analisar oramentos
Tarefa 4:
Acompanhamento da
obra
1 pessoa para
pesquisa na Internet
e telefnica
Computador com
ligao Internet
e telefone
1 pessoa para
redigir pedidos de
oramento, com
conhecimento de
proc. de texto e
normas para
pedidos de
oramentos
(condies de
pagamento, prazos
de realizao,
exigncias de
qualidade, etc.)
1 pessoa com
experincia em
anlise de
custo/benefcios
1 pessoa com
conhecimentos
especficos em
climatizao.
Computador e
impressora
Programa
tratamento de
texto
Histrico anterior
Actividade 2:
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Fonte: www.arvoredeproblemas.com
nova etapa
220
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Atribuir Responsabilidades
Este passo ajuda a determinar, de uma forma preliminar, quem ser responsvel para
completar cada actividade e tarefa. Isto demonstra que, em princpio, o acordo de
compromisso foi obtido por parte dos participantes do plano de aco. Nesta fase
(como os recursos humanos e financeiros podem no estar adequadamente
assegurados), melhor considerar-se sempre que, na realidade, as responsabilidades
podem necessitar de ser ajustadas. Perguntas chave incluem:
antes
da
atribuir
responsabilidades
por
actividades e tarefas?
nova etapa
221
Pessoa
responsvel
Pessoa
responsvel
Pessoa
responsvel
Pessoa
responsvel
Pessoa
responsvel
Pessoa
responsvel
Actividade 1:
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Fonte: www.arvoredeproblemas.com
nova etapa
222
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Monitorizar e Avaliar
Monitorizar a fase de implementao ajuda a assegurar que o plano de aco est a
correr como previsto. Dado que vrios factores podem afectar a qualidade, o tempo, e
os custos relacionados com a realizao do projecto, importa ter previsto um sistema
de monitorizao de pr-aviso para desvios e constrangimentos possveis, como
garantia do sucesso.
Eis algumas perguntas que podem auxiliar na monitorizao:
Comunicar os Resultados
Chegando fase final da realizao, importa agora fazer um balano final no s
relativamente ao alcance da meta, como dos objectivos parcelares definidos e ainda
dos desvios ocorridos como, por exemplo, em termos de derrapagens de custos,
tempos previstos, etc. Estes resultados podero ser postos por escrito num relatrio
ou simplesmente comunicados oralmente aos intervenientes no processo, em reunio
para o efeito.
nova etapa
223
Em resumo
Estrat
36 Fonte: www.arvoresdeproblemas.com
nova etapa
224
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
INDICADORES OBJECTIVAMENTE
VERIFICVEIS
MEIOS/FONTES DE
VERIFICAO
PRESSUPOSTOS
FINALIDADE:
OBJECTIVO:
RESULTADOS:
MEDIDAS/ACTIVIDADES:
Fonte: www.arvoredeproblemas.com
nova etapa
225
Jan.
1
sem.
2
sem.
3
sem.
Fev.
4
sem.
1
sem.
2
sem.
3
sem.
Mar.
4
sem.
1
sem.
2
sem.
3
sem.
4
sem.
1. Pedir
oramentos
2. Elaborar
caderno de
encargos
3. Colocar
vidros nas
salas
nova etapa
226
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
nova etapa
227
nova etapa
228
Gesto
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Exerccio Formativo
Procure fazer a construo de uma rvore de problemas, a partir dos
elementos dados. No se esquea que, em primeiro lugar, dever
definir o problema central, depois os de 1. nvel, seguidamente os de
2. nvel, e assim sucessivamente, at aos problemas terminais.
Insatisfao
com as
condies das
salas
Dificuldade de
circulao
dentro das
salas
Ms condies
da sala
Baixa
funcionalidade
das salas
Dificuldade em
ver para o
quadro
Excesso de
barulho
exterior
Interruptor fora
da sala de
formao
Temperatura
desadequada
das salas
Problema central
Ms condies
da sala
Temperatura
desadequada
das salas
Cheiros
desagradveis
na sala
Baixa
funcionalidade
das salas
Excesso de
barulho exterior
Interruptor fora
da sala de
formao
Dificuldade em
ver para o
quadro
Problemas de
1. nvel
Problemas de
2 nvel (Terminais)
nova etapa
229
Em resumo
Estrat
nova etapa
230
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
No final deste captulo o participante dever ser capaz de:
CONTEDOS PROGRAMTICOS
nova etapa
231
nova etapa
232
Philip Kotler
Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna difcil apresentar
apenas uma que corresponda a todas as ideias e percepes. O certo que a Qualidade
veio para ficar, seja no trabalho, em casa, na produo de bens ou na prestao de
servios. Em qualquer actividade, a qualidade tornou-se consensual.
Qualidade Algumas definies
nova etapa
233
nova etapa
234
Assim, duma estratgia quantitativa passou-se para uma estratgia qualitativa, assente
na diferenciao do produto/servio pela qualidade. Todo este percurso responde a
uma necessidade expressa pelo mercado e foi acompanhado por alteraes substanciais
ao nvel da gesto da qualidade. A qualidade no pode ser assegurada pelos mesmos
mtodos do passado 38.
As
organizaes
consequentemente,
dependem
convm
que
dos
seus
clientes
compreendam
as
e,
suas
nova etapa
235
Melhoria contnua
organizao
seja
um
objectivo
permanente
dessa
organizao.
Abordagem tomada de decises baseada em factos
nova etapa
236
Estes oito princpios de gesto da qualidade constituem a base das normas de sistemas
de gesto da qualidade da famlia ISO 9000.
Organizar
Qualidade
definir
os
processos,
as
nova etapa
237
seja
definida,
documentada,
comunicada,
nova etapa
238
Identificao
rastreabilidade
do
produto:
requer
controladas (por
de
procedimentos
para
manuseio,
nova etapa
239
por
proporcionar
evidncias
do
seu
comprometimento
no
nova etapa
240
Focalizao no cliente
Poltica da Qualidade
nova etapa
241
Poltica da Qualidade39
Prestar uma gama completa de servios que conduza melhoria e qualificao dos
nossos Clientes;
A satisfao integral das necessidades dos nossos Clientes, eliminando falhas e
detectando em simultneo novas oportunidades de servio e negcio de forma a
construir boas solues para estes e a fideliz-los.
Planeamento
Objectivos da Qualidade
39 Fonte: Poltica de Qualidade da Nova Etapa (em linha, disponvel em www.nova-etapa.pt, consulta em
28/12/2006)
nova etapa
242
de
Gesto
da
Qualidade
sejam
estabelecidos,
implementados e mantidos.
nova etapa
243
Proviso de recursos
Compete
ao
gestor
providenciar
fornecimento
Infra-estruturas
A organizao deve determinar, proporcionar e manter a infraestrutura necessria para obter a conformidade do produto ou
servio com os seus requisitos. Na infra-estrutura esto
considerados tanto os edifcios e os espaos de trabalho, bem
como os equipamentos e ainda servios de apoio.
nova etapa
244
Documentos
nova etapa
245
nova etapa
246
nova etapa
247
Grfico de Pareto
Histogramas
Folhas de verificao
Grficos de disperso
Fluxogramas
Cartas de controlo
nova etapa
248
Foi criado a partir do chamado Princpio de Pareto, segundo o qual, 80% dos
problemas so provenientes de apenas 20% das causas.
A sua aplicao dever ser precedida de uma fase de recolha e organizao dos dados e
respectivo registo numa Lista de Verificao. Vejamos o exemplo seguinte:
1. Definir o problema a ser analisado e as categorias a utilizar para agrupar os dados.
2. Classificar as categorias por ordem decrescente de frequncia e calcular o total. As
categorias de baixa frequncia devem ser agrupadas em Outros e colocadas no final
da lista.
3. Calcular a percentagem de cada categoria.
Quadro n. 14 Lista de verificao
Processo: Embalamento de sementes com sabor a morango
Responsvel: Formiga Leonardo
Perodo em anlise: 01/03/07 a 31/03/07
Total de itens produzidos: 14.800
Total de itens com defeito: 81
Tipo de defeito
Frequncia Total
Rasges na embalagem
35
43%
Manchas na caixa
29
36%
Embalagens abertas
17
21%
nova etapa
249
Matria-prima
Mo-de-obra
Mquinas
Meio ambiente
Mtodo
Medio
nova etapa
250
2.3 HISTOGRAMAS
O histograma um grfico composto por rectngulos justapostos em que a base de
cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia.
A construo de histogramas tem carcter preliminar em qualquer estudo e um
importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio se
aproxima de uma funo normal, como podem indicar mistura de populaes quando
se apresentam bimodais.
Algumas vezes conveniente agregar classes de frequncia nos extremos da
distribuio de forma que os intervalos tm larguras diferentes. Um intervalo que
duas vezes a largura de um outro deve ter altura igual metade da sua frequncia (para
preservar a rea contida dentro do intervalo). Da mesma forma um intervalo que
nova etapa
251
trs vezes a largura dos outros deve ter um tero da altura da sua frequncia
observada.
Vejamos um exemplo prtico de aplicao: Cento e vinte pessoas, no prazo de um
ms, apresentaram reclamaes devido ao tempo de espera na Repartio de Finanas.
Os tempos de espera foram expressos na forma de tabela de frequncia.
Grfico n. 2 Exemplo de histograma
Tempo de espera
Frequncia
+ 15 e 25.
10
+ 25 e 45
45
+ 45 e 60.
25
+ 60
40
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
+ 15 e 25.
+ 25 e 45
+ 60
+ 45 e 60.
Intervalos de tempo
2.4 FLUXOGRAMAS
Um fluxograma no mais do que a representao grfica dos vrios passos de um
determinado processo. frequentemente utilizado para descrever ou analisar um
processo ou ainda para planear os passos de um conjunto de aces.
Este tipo de ferramenta permite uma visualizao global e parcial de cada fase,
identifica claramente os ciclos de trabalho e ainda apresenta as solues para cada
alternativa.
nova etapa
252
Setas de direco
Aco ou operao
Conector
Deciso
Em resumo
As ferramentas da qualidade, so poderosos instrumentos de auxlio
s fases de anlise e diagnstico de problemas, implementao e
ainda controlo de resultados dos Sistemas de Gesto da Qualidade. A
Estrat
nova etapa
253
3. BENCHMARKING40
Embora no integrado nos Sistemas de Gesto da Qualidade, o benchmarking pode
ser encarado como uma excelente ferramenta para a sua implementao. De uma
forma simples, poderamos dizer que o benchmarking parte do pressuposto que cada
organizao pode melhorar, aprendendo com os melhores.
Por outro lado, o facto do benchmarking se basear na avaliao do desempenho da
organizao de forma comparada e sistemtica, atravs da identificao e actuao
sobre os factores de sucesso e insucesso, leva a que possa ser considerado uma
derivao dos Sistemas de Qualidade.
Conceito de benchmarking
A prtica do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores mtodos utilizados nos
diferentes processos de negcio e funes empresariais, com especial nfase naqueles
cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.
No benchmarking a avaliao e comparao no representam um fim em si, mas um
meio para apoiar o processo de melhoria, constituindo-se como uma forma de
aprendizagem, dado que a procura de melhores prticas implica uma anlise cuidada
das diversas formas de implementao dos processos, das metodologias de trabalho e
dos diferentes arranjos organizacionais.
nova etapa
254
nova etapa
255
Benchmarking Funcional
Compara
actividades
funcionais
similares
em
empresas
no
directamente
nova etapa
256
Conseguir
verdadeira
produtividade
ao
envolver
os
procurar
aprendizagem
das
prticas
usadas
por
nova etapa
257
nova etapa
258
Em resumo
nova etapa
259
nova etapa
260
8. SNTESE CONCLUSIVA
nova etapa
261
necessrio
possuir
pessoas
motivadas,
nova etapa
262
O percurso do veado
Um dia, atravs do bosque, um veado dirigia-se ao seu abrigo,
Mas fez o percurso cheio de curvas,
Um percurso sinuoso, como hbito destes animais.
Desde ento, passaram-se mais de duzentos anos,
E, entretanto, pensa-se o veado j morreu,
Mas deixou atrs de si aquele carreiro
Ao qual se refere esta histria.
No dia seguinte, o carreiro foi percorrido
Por um burro solitrio que ali passava;
E, em seguida, uma ovelha prudente que seguia frente do seu rebanho
Percorreu o carreiro por montes e vales,
E trouxe o rebanho atrs de si
Como fazem os bons condutores de rebanhos.
E, a partir desse dia, com subidas e descidas,
Abriu-se a vereda ao longo do velho bosque;
E muitos homens por l passaram,
Desceram, subiram e curvaram,
E disseram palavras de raiva,
Porque a vereda era muito tortuosa,
Mas mesmo assim seguiram no se riam
As primeiras pisadas caprichosas do veado,
E andaram pelo caminho sinuoso da floresta,
Porque o veado o fez saltitando.
A vereda da floresta transformou-se numa azinhaga,
nova etapa
263
nova etapa
264
nova etapa
265
nova etapa
266
nova etapa
267
nova etapa
268
CAPTULO I
Complete o esquema que se segue com os elementos das variveis em falta.
ORGANIZAO
CAPTULO II
Indique trs importantes inovaes da abordagem neo-clssica para a gesto das
organizaes.
CAPTULO III
Indique dois dos objectivos dos designados Novas Formas de Organizao do
Trabalho.
nova etapa
269
CAPITULO IV
Utilizando um computador com ligao Internet, seleccione uma formulao de
Misso de uma organizao sua escolha. Em alternativa, consulte documentao
relativa a uma organizao sua conhecida. Seguidamente analise se a formulao
cumpre as regras dadas, verificando se possvel responder s seguintes questes:
CAPTULO V
Indique duas ferramentas da Qualidade adequadas para a resoluo de problemas.
nova etapa
270
Descrio
________________
________________
________________
nova etapa
271
_________________
_________________
3. (cotao: 3 valores)
Relativamente s Novas Formas de Organizao do Trabalho, abordadas no captulo III, refira
as etapas necessrias para analisar e propor a reestruturao de um determinado posto de
trabalho.
4. (cotao: 2 valores)
Refira duas regras a aplicar na fase da Anlise Crtica.
6. (cotao: 2 valores)
Imagine que tinha de apresentar a distribuio temporal das vrias fases de um projecto. Qual
seria o instrumento mais adequado para o efeito?
nova etapa
272
7. (cotao: 2 valores)
Aponte trs vantagens da Certificao da Qualidade para a organizao.
8. (cotao: 2 valores)
Refira a aplicabilidade das seguintes ferramentas da Qualidade:
a) Diagrama de causa-efeito
b) Diagrama de Pareto
c) Fluxograma
nova etapa
273
nova etapa
274
nova etapa
275
nova etapa
276
CAPTULO I
Variveis em falta condicionantes das organizaes: Estrutura; Tarefas; Pessoas;
Ambiente; Tecnologia.
TAREFAS
PESSOAS
ESTRUTURA
ORGANIZAO
AMBIENTE
TECNOLOGIA
CAPTULO II
A abordagem neo-clssica introduziu as seguintes inovaes:
dos
princpios
normas
formais
de
nova etapa
277
Gesto
por
objectivos:
Um
dos
postulados
principais
CAPTULO III
1- Elevar o nvel de motivao dos trabalhadores;
2- Aumentar o rendimento do trabalho.
CAPTULO IV
No possvel apresentar uma soluo. Est dependente do caso seleccionado pelo
participante.
nova etapa
278
CAPTULO V
Ferramentas da Qualidadade com aplicao na resoluo de problemas: Diagrama de
causa-efeito, diagrama de Pareto e Lista de verificao.
nova etapa
279
tarefa
Especializao: um
posto de trabalho
Imposio de tempos:
um tempo-padro
funes
de controlo e das
funes de execuo:
Um controlo
especializado
Descrio
A cada operador atribudo apenas uma tarefa ou um conjunto
restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto
significativo, diversificado e variado de actividades.
Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a
um determinado posto de trabalho (fixo).
O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de
norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo,
cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar,
etc.) est estritamente regulamentado.
Especificao rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o
devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para
a sua execuo (o qu, como e com quem).
Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar
a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais
(Staff).
nova etapa
280
3.
Etapas para anlise e reestruturao de um determinado posto de trabalho:
1.- Observao;
2.- Recolha/registo de dados e informaes;
3.- Anlise crtica;
4.- Proposta de novos mtodos ou oportunidades de melhoria.
4.
Regras para a fase da Anlise Crtica:
Identificar o tipo de operao;
Identificar o executante;
Definir a sequncia da operaes a executar;
Listar os meios e os recursos envolvidos em cada operao.
Finalmente, proceder classificao do tipo de tarefa, de acordo com
as seguintes hipteses:
5.
Tcnicas utilizadas no planeamento estratgico e sua aplicabilidade.
A anlise SWOT, permite relacionar os pontos fortes e fracos da
empresa com as principais tendncias do seu meio envolvente, no
nova etapa
281
no
planeamento estratgico
na rea
de marketing.
uma
anlise
constante
do
mercado,
de
clientes
nova etapa
282
nova etapa
283
nova etapa
284
11. ANEXOS
nova etapa
285
nova etapa
286
nova etapa
287
nova etapa
288
ANEXO I
nova etapa
289
nova etapa
290
ANEXOS II
Servios,
materiais,
etc.
Recursos
especiais
Tarefa 1:
Tarefa 2:
Recursos
humanos
Instalaes
Equipamentos
Custo
associado
Actividade 1:
Tarefa 3:
Tarefa 4:
Actividade 2:
Tarefa 1:
Tarefa 2:
Tarefa 3:
Tarefa4:
nova etapa
291
Pessoa
Pessoa
Pessoa
Pessoa
Pessoa
Pessoa
responsvel
responsvel
responsvel
responsvel
responsvel
responsvel
Actividade 1:
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
INDICADORES
OBJECTIVAMENTE
VERIFICVEIS
FINALIDADE:
OBJECTIVO:
RESULTADOS:
MEDIDAS/ACTIVIDADES:
ORAMENTO/CUSTOS DAS
MEDIDAS/ACTIVIDADES
nova etapa
292
MEIOS/FONTES
DE VERIFICAO
PRESSUPOSTOS
4 - GRFICO DE GANTT
Ano 200x
Actividades a
realizar
Ms
Ms
Ms
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
sem.
sem.
sem.
sem.
sem.
sem.
sem.
sem.
sem.
sem.
sem.
sem.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Processo:
Responsvel:
Perodo em anlise:
Total de itens produzidos:
Tipo de defeito
Frequncia
Total
nova etapa
293
Processo:
Responsvel:
Perodo em anlise:
Total de itens produzidos:
Tipo de defeito
Frequncia
nova etapa
294
Total
ANEXO III
Requisitos formais
gerais
4.1
Responsabilidade
da direco
4.1.1 Politica da
qualidade
4.1.2 Organizao
4.1.2.1
Responsabilidade
e autoridade
4.1.2.2 Meios
4.1.2.3
Representante da
direco
4.1.3 Anlise pela
Direco
4.2 Sistema da
qualidade
4.2.1
Generalidades
4.2.2
Procedimento do
Sistema da
Qualidade
4.2.3 Planificao
da qualidade
ISO
9001
ISO
9002
ISO
9003
x
x
x
x
x
x
Resumo
Existncia de mtodos escritos suficientes sobre todos
os pontos relevantes para a qualidade dos produtos
e/ou servios.
Superviso geral da eficcia e da aplicao destes
mesmos mtodos.
Manual da qualidade descrevendo as medidas
adoptadas, ou seja, o Sistema da Qualidade no qual a
empresa est empenhada.
Rastreabilidade, permitindo descobrir a origem dos
defeitos detectados e verificar, aps a realizao da
auditoria, a boa aplicao do Sistema da Qualidade
descrito no respectivo manual.
A empresa deve estabelecer objectivos precisos
relativos qualidade, em funo das expectativas dos
seus clientes (se possvel de forma a ultrapassar os
seus concorrentes).
A empresa deve quantificar os seus objectivos e seguilos, procurando explorar os eventuais litgios e as
reclamaes dos clientes.
A organizao deve estar definida e permitir o bom
funcionamento da empresa (ou seja, alcanar os
objectivos da qualidade previstos).
Os meios devem permitir o bom funcionamento da
empresa.
Deve ser designado um representante da Direco,
incumbido de gerir o Sistema da Qualidade de forma a
assegurar que a qualidade no se deteriore com o
tempo apesar da evoluo da empresa e dos seus
quadros.
A qualidade deve ser gerida, devendo ser-lhe atribuda
prioridade ao mais alto nvel da empresa.
A empresa deve resumir num Manual da Qualidade
quais as medidas que foram tomadas com vista a
garantir a qualidade dos bens e/ou servios prestados.
Os mtodos de trabalho essenciais devem ser
formalizados, - cf. os requisitos genricos
as medidas que permitem garantir a qualidade devem
ser objecto de uma organizao global a fim de garantir
a sua lgica e exaustividade, como, por exemplo: plano
da qualidade especfico, plano de aferio
nova etapa
295
4.3 Anlise do
contrato
4.4 Controlo da
concepo
4.6
Aprovisionamento
4.7 Controlo do
produto fornecido
pelo cliente
4.8 Identificao e
rastreabilidade do
produto
4.10 Inspeco e
ensaios
4.12 Estado de
inspeco e
ensaio
4.13 Controlo do
Produto no
conforme
nova etapa
296
4.14 Aces
correctivas e
preventivas
4.15
Manuseamento,
armazenamento,
embalagem,
preveno,
expedio
4.17 Auditorias
internas da
qualidade
4.18 Formao
4.19 Assistncia
aps venda
4.20 Tcnicas
estatsticas
nova etapa
297
ANEXO IV
COMPARATIVO DAS NORMAS ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
5.4 Planeamento
4.3.3 Objectivos
5.5 Responsabilidade,
autoridade e comunicao
8.2.2 Auditorias internas
5.6 Reviso pela Direco
4.2.3 Controlo dos
documentos
4.2.4 Controlo dos registos
da qualidade
6.2.2 Competncias,
consciencializao e
formao
5.5.3 Comunicao interna
4.4.1 Estrutura e
responsabilidade
4.5.4 Auditorias do sistema
de Gesto ambiental
4.5.3 Registos
4.4.2 Formao e
sensibilizao e
competncia
4.4.3 Comunicao
7.4 Aprovisionamento
4.5.1 Monitorizao e
medio
nova etapa
298
4.5.4 Auditorias
nova etapa
299
nova etapa
300
nova etapa
301
ou
actividades
similares
logicamente
relacionadas.
Esta
nova etapa
302
nova etapa
303
nova etapa
304
nova etapa
305
nova etapa
306
nova etapa
307
nova etapa
308
nova etapa
309
nova etapa
310
13. BIBLIOGRAFIA
nova etapa
311
Kotler,
Philip
Marketing
Management.
Prentice-Hall
nova etapa
312
nova etapa
313
nova etapa
314
nova etapa
315
nova etapa
316
Resumo
O sector pblico tradicionalmente guiado pela imensido de normas legais, pressionado pela escassez de
recursos financeiros, est hoje colocado perante a necessidade urgente de adoptar novos instrumentos de
gesto.
O Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de gesto muito divulgado actualmente nas empresas que
praticam estilos de gesto modernos e orientados estratgia. Praticamente todas as organizaes pblicas
ou privadas planeiam a sua utilizao se ainda no o fizeram. Mas, os resultados nem sempre so os
esperados porque as organizaes tem caractersticas diferentes e frequentemente confundem o BSC com
um mero conjunto de indicadores ajustados informao disponvel.
A utilizao da metodologia de BSC numa organizao do sector pblico pressupe uma viso horizontal
de processos estruturados e orientados para o cidado e para as empresas.
14
N. 28 - 2004
situao actual;
Olhar em frente de forma proactiva;
Alinhar a estrutura organizativo;
Estabelecer iniciativas priorizadas em direco
estratgia;
Influenciar o comportamento das pessoas chave.
O BSC uma construo interactiva feita pelos gestores
da prpria organizao orientados por consultores
externos experientes. As diferentes perspectivas, ou blocos
como se mostra na imagem, deste sistema tm
responsveis com nomes e suportam-se uns aos outros,
a fraqueza de um dos blocos usados na construo pode
condicionar negativamente a execuo da estratgia
global da empresa. Quem falha fica no centro das
atenes e chamado responsabilidade. Neste sentido,
sempre indispensvel ter o envolvimento e compromisso
de todos os decisores.
N. 28 - 2004
15
Misso e estratgia
A estratgia refere-se globalmente s prioridades que planeamos seguir para realizar a misso.
1
2
Leia Paul R. Niven - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies
Adptada da viso da sponsor Management Consulting e de Paul R. Niven
16
N. 28 - 2004
Perspectiva Financeira
Nenhum BSC fica completo sem uma perspectiva financeira, tanto no sector privado
como no sector pblico.
Perspectiva Cliente
O cliente o referencial de toda a actividade da organizao. para a satisfao do cliente
que qualquerorganizao criada.
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17
18
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3
Paul R. Niven em Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies, Willey,
faz uma abordagem muito profunda deste aspecto
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19
William KAYDOS - What should your company measure besides finantial results?
Na administrao Pblica, o conceito de processo est associado muitas vezes a uma pasta de papis com um cdigo inscrito.
No desse conceito que estamos a falar
5
20
N. 28 - 2004
N. 28 - 2004
21
7
8
Sugiro a leitura de uma sintese deste artigo publicada na Revista DIRIGIR editada pelo IEFP
No confundir com anarquia onde ningum sabe para onde vai a colmeia
22
N. 28 - 2004
Concluso
Tendo presente as caractersticas da metodologia do BSC, antes de saltar para um paradigma de gesto
to evoludo como a organizao em rede, a inovao de processos surge como algo prioritrio.Pressupe
novas estratgias de trabalho a partir do redesenho e fuso9 dos processos actuais com melhorias em toda
a sua complexidade nas vrias dimenses tecnolgica, humana e organizacional.
A aplicao da metodologia BSC assenta numa viso organizativa dinmica com preocupaes relativamente
aos recursos financeiros, aos clientes, aos processos e capacidade de aprender e crescer, todas alinhadas
por uma estratgia clara e conhecida.
Se o BSC for aplicado com ambio num conjunto significativo de servios pblicos pode constituir um
factor poderoso de mudana em direco ao aumento da satisfao dos clientes sem obrigar ao aumento
de recursos financeiros.
Mas, se o BSC no for aplicado adequadamente, pode constituir mais uma iniciativa promissora e cheia de
expectativas, redundando num mero exerccio volta de um conjunto de indicadores pontuais desgarrados
em centenas de organizaes interligadas por slidos meios de comunicao, mas incapazes de aproveitar
essa vantagem.
Bibliografia
BIRCH, Charlews - FUTURE SUCCESS: A Balanced Approach to Measuring and Improving Success in your
Organisation; Prentice Hall, 2000
DAVENPORT, Thomas H. - Process Innovation Reengineering Work Through information Technology; Ernst &
Young, Center for Information Technology and Strategy; Harvard Business School Press; 1993; ISBN 0-87584-366-2.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996. ISBN
0-87584-651-3.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, in Harvard Business Review,
September-October 2000
KAYDOS, William - What Should Your Company Measure Besides Financial Results? www.Bettermanagement.com,
2003
KOTLER, Philip & AMSTRONG, Gary & SANDERS, John & WONG, Veronica - Principles of Marketing,
NIVEN, Paul R. - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies, Willey em 2003, ISBN 0471-42328-9
REARNEY, Richard C. & BERMAN, Evan M. - The Deadly Sins in Public Administration, Public Administration Review 40
(March/April, 1980):103-106. In Public Sector Performance, ASPA, 1999, ISBN 0-8133-6828-6
HAMMER, Michael & STANTON, Steven - How Process Enterprises Really Work in Harvard Business Review,
Novembro-Dezembro de 1999
MINTZEBERG, Henry & HEYDEN Ludo Van der - Organigraphs: Drawing How Companies Really Work in Harvard
Business Review, Setembro-Outubro de 1999
N. 28 - 2004
23
REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
DRC001
2007-05-15
NDICE
1 Objectivo e campo de aplicao
2
3
4
5
2
2
2
3
3
4
4
Definies
Bibliografia
Apresentao do IPAC
Sistema de Acreditao
5.1 Reconhecimento Internacional
6 Critrios de Acreditao
6.1 Poltica de Rastreabilidade das medies
7 Acesso Acreditao
8 Processo de Acreditao
8.1 Apresentao da Candidatura
8.2 Processamento da Candidatura
8.3 Fase de Avaliao
8.4 Fase de Deciso
8.5 Manuteno da Acreditao
8.6 Alteraes do mbito de Acreditao
8.7 Transferncia da Acreditao
8.8 Suspenso Voluntria
8.9 Anulao Voluntria
8.10 Advertncia
9 Sanes
9.1 Suspenso
9.2 Anulao
10 Reclamaes e Recursos
10.1 Reclamaes
10.2 Recursos
11 Obrigaes das Partes
11.1 Obrigaes da Entidade
11.2 Obrigaes do IPAC
12 Anexo - Fluxograma do processo de acreditao
4
4
5
5
6
10
10
11
12
12
13
13
13
13
14
14
14
14
15
15
16
18
Total de Pginas: 19
ALTERAES
Esta verso incorpora alteraes relativas ao processo de fecho
de avaliaes, alterao do conceito de auditor para avaliador,
clarificaes editoriais do texto anterior, e actualizaes
normativas.
Tel: +351.212948100
Fax: +351.212948202
Internet www.ipac.pt
REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
DRC001
2007-05-15
2 Definies
As definies gerais aplicveis ao processo de acreditao encontram-se nos documentos seguintes:
NP EN ISO/IEC 17000
NP EN ISO/IEC 17011
3 Bibliografia
A documentao emitida pelo IPAC sobre o sistema de acreditao encontra-se disponvel gratuitamente na
respectiva pgina electrnica (www.ipac.pt), no obstante poder ser solicitada directamente ao IPAC.
No decorrer do processo de acreditao pode ser necessrio consultar e/ou adquirir normas, devendo para
o efeito ser contactado o Instituto Portugus da Qualidade (www.ipq.pt).
A documentao das entidades internacionais que coordenam a actividade de acreditao pode ser
consultada nas pginas electrnicas abaixo indicadas:
EA: www.european-accreditation.org
ILAC: www.ilac.org
IAF: www.iaf.nu
Existem documentos de aplicao obrigatria pelas entidades acreditadas emitidos por estas entidades
internacionais, e que esto sujeitos a actualizao regular, pelo que se recomenda efectuar visitas
peridicas a estas pginas, de modo a obter informao actualizada.
As entidades abaixo representam partes interessadas do processo de acreditao pelo que pode ser obtida
documentao orientadora adicional, atravs da consulta das respectivas pginas electrnicas:
Eurolab: www.eurolab.org
Eurachem: www.eurachem.org
Euromet: www.euromet.org
4 Apresentao do IPAC
O IPAC, Instituto Portugus de Acreditao I.P., o organismo nacional de acreditao, conforme
estabelecido pelo Decreto-lei n 125/2004, de 31 de Maio, sucedendo ao IPQ que desde 1986 vinha
desempenhando essa funo.
O IPAC tem por misso desenvolver a actividade de acreditao reconhecendo a competncia tcnica dos
organismos de avaliao da conformidade actuantes no mercado de acordo com referenciais normativos. O
IPAC actua assim como agente regulador dos organismos de avaliao da conformidade, nomeadamente
laboratrios de ensaio e calibrao, organismos de inspeco e certificao, os quais actuam
concorrencialmente no mercado.
A metodologia adoptada pelo IPAC para gerir o seu sistema de acreditao baseia-se na norma NP EN
ISO/IEC 17011, bem como nos guias e documentos relevantes aplicveis.
O IPAC membro da EA, entidade que congrega os organismos de acreditao europeus, e do ILAC e IAF,
que congregam os organismos de acreditao ao nvel internacional.
Para garantir a imparcialidade da sua actuao, obter aconselhamento estratgico, e gerir os eventuais
recursos sobre as suas decises de acreditao, o IPAC tem uma Comisso Consultiva com representantes
das partes interessadas.
Pg. 2 de 19
REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
DRC001
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Para obter apoio e aconselhamento tcnico s suas actividades, o IPAC estabelece Comisses Tcnicas e
Grupos de Trabalho, envolvendo peritos e representantes das partes interessadas. O IPAC disponibiliza na
sua pgina electrnica uma lista das comisses activas.
Para executar as suas tarefas de avaliao, o IPAC selecciona, treina e qualifica um conjunto de avaliadores
(auditores, testemunhas e peritos), que mediante Acordo de Colaborao com o IPAC se vinculam aos
deveres de segredo profissional, imparcialidade e independncia.
5 Sistema de Acreditao
O sistema de acreditao gerido pelo IPAC abrange os domnios discriminados abaixo, sendo o presente
Regulamento Geral de Acreditao aplicado conjuntamente com um Procedimento de Acreditao
complementar para cada domnio de acreditao, que deve ser consultado e cumprido pelos candidatos e
entidades acreditadas.
Entidade
(Domnio de Acreditao)
Procedimento de Acreditao
Complementar
Laboratrios
Calibraes
DRC005
Ensaios
Exames Clnicos / Laboratoriais
Organismos de Certificao
Certificao de Produtos
DRC006
Inspeco de Veculos
DRC007
Inspeco Sectorial
Verificadores Ambientais
Verificao Ambiental
DRC008
Embora a acreditao seja geralmente de natureza voluntria, podem existir reas sectoriais onde a
acreditao seja obrigatria, e/ou os critrios de acreditao estejam regulamentados, considerando-se
nesse caso, ser um esquema regulamentar.
Dado que a acreditao o reconhecimento da competncia tcnica para a realizao de determinadas
actividades de avaliao da conformidade, ela delimitada a um mbito de acreditao, definido com base
em regras estabelecidas nos Procedimentos de Acreditao complementares e tornado pblico no
Certificado de Acreditao.
Compete a cada entidade definir e comunicar ao IPAC o mbito de acreditao a que se candidata, de
acordo com as regras estabelecidas em cada domnio de acreditao. O IPAC limita os requisitos aplicveis,
as avaliaes e a deciso de acreditao ao mbito de acreditao declarado pela entidade.
EA MLA e IAF MRA para certificao de sistemas de gesto da qualidade, sistemas de gesto ambiental
e certificao de produtos;
EA MLA para certificao de pessoas e inspeco no existe IAF MRA ou ILAC MRA para certificao de
pessoas nem para inspeco.
Para que o IPAC possa promover o reconhecimento de actividades acreditadas por si ou por congneres
signatrios dos Acordos de Reconhecimento relevantes, necessrio que os documentos contendo os
resultados das actividades acreditadas (relatrios, certificados, etc.) ostentem correctamente os smbolos
de Acreditao.
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REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
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6 Critrios de Acreditao
O IPAC tem como poltica adoptar os critrios de acreditao estabelecidos em normas internacionais,
embora possa recorrer a outros documentos, com o carcter de guias interpretativos ou de aplicao dos
ditos documentos de referncia, nomeadamente os documentos produzidos no seio da EA, ILAC e IAF.
Caso estas entidades no disponham dos guias e documentos interpretativos considerados necessrios, o
IPAC pode elaborar (ou adoptar) guias e orientaes envolvendo as partes interessadas.
Adicionalmente aos documentos de referncia e guias interpretativos, podem ser usados outros
documentos, tais como diplomas legais e regulamentares.
Os critrios de acreditao adoptados para cada domnio esto descritos no respectivo Procedimento de
Acreditao complementar mencionado na seco anterior.
Os seguintes documentos IPAC sero sempre aplicveis a todas as entidades acreditadas ou candidatas
acreditao, e encontram-se disponveis para consulta na pgina electrnica do IPAC:
7 Acesso Acreditao
O IPAC disponibiliza os seus servios de acreditao a todas as entidades de uma forma imparcial e nodiscriminatria.
O sistema de acreditao do IPAC aberto a qualquer entidade, independentemente da sua dimenso,
actividade ou eventual associao com outros grupos ou instituies, de ter natureza pblica ou privada,
com ou sem fins lucrativos, desde que cumpra os critrios de acreditao correspondentes.
O IPAC, como organismo nacional de acreditao, exerce preferencialmente a sua actividade no territrio
da Repblica Portuguesa. Contudo, pode acreditar entidades estabelecidas em pases estrangeiros,
nomeadamente naqueles em que no exista Organismo de Acreditao ou em que o Organismo de
Acreditao no seja signatrio de Acordos Multilaterais de Reconhecimento. Nos pases em que o
Organismo de Acreditao seja um membro da EA/ILAC/IAF, o IPAC tem como poltica no oferecer servios
de acreditao, excepto se o candidato apresentar justificao vlida, caso em que o IPAC acordar com o
Organismo de Acreditao local a melhor forma de actuao.
Nos casos em que a actividade acreditada ou a acreditar realizada unicamente por uma parte identificada
e delimitada da entidade jurdica em que se insere (designada por unidade tcnica), compete entidade
demonstrar que cumpre os requisitos de identidade, imparcialidade, integridade e independncia aplicveis
ao respectivo esquema de acreditao.
8 Processo de Acreditao
Em anexo ao presente Regulamento apresentado o fluxo geral do processo de acreditao.
Em linhas gerais, o processo de concesso da acreditao compreende uma fase de candidatura e registo,
seguida de uma fase de anlise e avaliao, e depois uma fase de deciso. Aps a concesso da acreditao,
o processo prossegue com a fase de manuteno da acreditao, a qual inclui aces de acompanhamento e
renovao. Considera-se como ciclo de acreditao o perodo de tempo entre a concesso e a primeira
renovao, ou entre sucessivas renovaes. Qualquer entidade j detentora de uma determinada
acreditao pode solicitar a extenso (ou reduo, suspenso ou anulao) do seu mbito da acreditao.
No processo de acreditao, incluindo a documentao e idioma de comunicao, utiliza-se a lngua
portuguesa, excepto quando especificamente acordado em contrrio.
Pg. 4 de 19
REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
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O processo de acreditao envolve o pagamento dos respectivos custos, que esto descritos no documento
DRC004 Regulamento de Preos, disponvel na pgina electrnica do IPAC, ou enviado por solicitao.
Na descrio do processo de acreditao feita a seguir ser designada por Entidade quer a entidade
candidata acreditao, quer a j acreditada, consoante seja aplicvel. Em anexo a este documento esto
descritas genricamente na forma de fluxograma as fases e sequncia do processo de acreditao.
Os prazos indicados neste documento so contados em dias seguidos incluindo sbados, domingos e
feriados, excepto quando assinalado em contrrio.
se o IPAC tem capacidade tcnica de resposta face ao mbito de acreditao da candidatura em causa;
REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
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dar sequncia candidatura. O IPAC dar conhecimento do resultado das diligncias efectuadas e das
condies estabelecidas para dar continuidade candidatura.
8.2.3 Encerramento
O IPAC pode proceder ao encerramento do processo nas seguintes situaes:
quando uma Entidade no consiga apresentar uma candidatura de acordo com as regras estabelecidas
ou esquemas de acreditao aplicveis;
quando uma Entidade no responda s solicitaes do IPAC nos prazos estabelecidos ou por um perodo
mximo de trs meses.
Pode tambm ocorrer o encerramento do processo por solicitao da entidade candidata.
Anlise Documental: Consiste na anlise de documentos enviados pela Entidade tais como Manual da
Qualidade, procedimentos e registos, no sentido de efectuar uma avaliao do estado de
conformidade documental da Entidade.
Visita Prvia: A visita prvia uma actividade independente e preparatria da auditoria, com o
objectivo de perceber o estado de preparao da Entidade para ser auditada eficazmente, bem como
para planear a auditoria posterior e clarificar dvidas que resultem da anlise documental.
Auditoria: A auditoria consiste num exame sistemtico e detalhado das actividades includas no mbito
de acreditao, feita nos locais onde a Entidade desenvolve essas actividades, e tem como objectivo
avaliar o cumprimento dos critrios de acreditao.
Avaliaes Complementares: Em cada domnio de acreditao podem ser realizadas outras aces de
avaliao, conforme descrito nos respectivos Procedimentos de Acreditao.
A metodologia de avaliao aplicada em cada domnio de acreditao est descrita nos respectivos
Procedimentos Complementares de Acreditao.
No mbito de um processo de acreditao de uma Entidade cuja sede ou instalaes crticas se situem fora
da Repblica Portuguesa, o IPAC pode subcontratar ao organismo de acreditao local (caso seja signatrio
do Acordo de Reconhecimento Mtuo relevante) a avaliao (totalmente ou parcialmente) bem como
realizar avaliaes conjuntas, ou com a sua presena. Caso haja subcontratao da avaliao, o IPAC
indicar qual a sequncia e procedimento acordado para a avaliao.
8.3.2 No-Conformidades
Durante a fase de avaliao podem surgir situaes de incumprimento dos critrios de acreditao, as quais
so consideradas como no-conformidades (NC).
O IPAC distingue duas categorias de no-conformidades:
No-conformidade maior, assinalada pela letra 'M' e numerada sequencialmente, definida como:
Correco: Aco para eliminar uma no-conformidade detectada, e portanto implica corrigir a falha;
poder incluir a necessidade de avaliar o trabalho no-conforme correspondente, consoante a
gravidade e implicaes;
Aco correctiva: Aco para eliminar a causa de uma no-conformidade detectada, pretendendo-se
desta forma evitar que a mesma no-conformidade ou outra com a mesma causa voltem a ocorrer.
O IPAC reconhece o direito da Entidade argumentar contra a existncia de no-conformidade, devendo para
tal fundamentar a sua opinio por escrito. Contudo, compete ao IPAC a deciso de manter ou no a
existncia de no-conformidade e solicitar a sua resoluo.
Para que o IPAC possa tomar uma deciso favorvel sobre o processo de acreditao, a Entidade deve
actuar sobre as no-conformidades de modo a encerr-las dentro dos prazos abaixo.
Pg. 6 de 19
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DE ACREDITAO
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Fase
Tipo de no-conformidade
Concesso ou Extenso
6 meses
6 meses
1 ms
3 meses
Manuteno
Em caso de incumprimento dos prazos acima indicados, o IPAC pode iniciar o processo de suspenso para
entidades acreditadas ou de encerramento para entidades candidatas.
chamar a ateno para situaes de risco, que no futuro podero evoluir para no-conformidades;
retirar do mbito acreditvel a parte afecta pela impossibilidade de ser avaliada por no ser possvel
encontrar avaliadores adequados.
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8.3.8 Auditoria
A durao da auditoria estabelecida pelo IPAC em funo do mbito a auditar (nomeadamente a sua
extenso e diversidade de reas tcnicas abrangidas), dos locais onde so desenvolvidas actividades-chave
(actividades abrangidas por requisitos de acreditao e.g. anlise de contrato, planeamento e realizao
de avaliaes da conformidade, validao de resultados e decises, etc.), e tambm em funo do
resultado da visita prvia, caso esta tenha sido realizada. A durao da auditoria de concesso
normalmente igual ou superior a um dia.
A realizao de uma auditoria pode ser repartida por vrias fases e/ou deslocaes, se necessrio ou
conveniente.
Eventuais pedidos de alterao do mbito devem ser recepcionados pelo IPAC at 30 dias antes da data
prevista para realizao da auditoria e a sua aceitao pode originar a necessidade de reformular a
composio da equipa avaliadora nomeada e/ou a durao da auditoria.
Sempre que um pedido de alterao do mbito for solicitado com uma antecedncia inferior estipulada
acima:
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Qualquer pedido de reduo do mbito por parte da Entidade na fase de concesso ou extenso resultar na
sua excluso do mbito acreditvel. Na fase de manuteno, qualquer pedido de reduo do mbito de
auditoria corresponde a um pedido de suspenso ou anulao parcial da parte correspondente.
A auditoria comea por uma reunio inicial da equipa avaliadora com os representantes da Entidade,
durante a qual sero apresentados os intervenientes, os objectivos, mtodos e critrios da auditoria, e
confirmado ou ajustado o planeamento dos trabalhos (Plano de Auditoria). O IPAC no aceita pedidos de
alterao do mbito feitos no incio ou decorrer da auditoria.
Durante a execuo da auditoria, os membros da equipa avaliadora avaliam a competncia tcnica da
Entidade face aos critrios de acreditao aplicveis, tendo como base um processo de amostragem
representativa e significativa de todas as actividades a acreditar. Na concesso, so auditadas todas as
instalaes crticas, e entrevistados todos os responsveis-chave pelas actividades a acreditar, devendo ser
evidenciado o funcionamento do sistema de gesto atravs da realizao de pelo menos um ciclo completo
de auditoria interna e de pelo menos uma reviso do sistema pela direco. Compete Entidade
demonstrar perante a equipa avaliadora a sua competncia e evidenciar a experincia adequada para a
realizao das actividades includas no mbito da auditoria.
Mediante pedido prvio da Entidade, podem estar presentes durante a auditoria elementos externos
Entidade, por esta indicados (nomeadamente consultores), desde que mantenham sempre um estatuto
passivo, sem interferir, responder ou influenciar a actuao da Entidade. Caso tal no acontea, o IPAC
pode interromper a auditoria e solicitar a ausncia dos elementos externos para reiniciar a auditoria. Caso
a Entidade no crie condies para reiniciar a auditoria, o IPAC pode cobrar a sua realizao parcial e
aplicar sanes no caso de Entidades acreditadas.
A auditoria termina com a realizao de uma reunio final, na qual convm a Entidade estar representada
ao nvel da gesto executiva, e durante a qual a equipa avaliadora apresentar os resultados e concluses
da avaliao efectuada. Nesta reunio os representantes da Entidade devem esclarecer completamente
eventuais dvidas sobre as concluses apresentadas pela equipa avaliadora, nomeadamente as eventuais
no-conformidades.
No caso de existirem no-conformidades com implicaes directas sobre os resultados da avaliao da
conformidade, a Entidade deve abster-se imediatamente de emitir resultados (afectados por essas noconformidades) no mbito da acreditao at ter implementado a respectiva correco.
A equipa avaliadora elabora um relatrio da auditoria, focando os aspectos de competncia e
conformidade, e listando as eventuais no-conformidades. Uma cpia deste relatrio entregue Entidade
no final da auditoria, e o original enviado pela equipa avaliadora ao IPAC.
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Caso estejam em causa reas de acreditao regulamentar, antes de conceder a acreditao o IPAC solicita
um parecer no-vinculativo ao(s) organismo(s) regulamentar(es), que ser considerado no processo de
tomada de deciso de acreditao.
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Durante um ciclo de acreditao todo o mbito acreditado e instalaes abrangidas tm de ser avaliadas,
sendo estabelecida a programao das avaliaes de acompanhamento e de renovao em conformidade.
A Entidade deve enviar ao IPAC toda a documentao solicitada para a respectiva preparao,
nomeadamente a prevista nos Procedimentos Complementares de Acreditao, para que seja recepcionada
com a antecedncia de pelo menos 30 dias relativamente ao ms de realizao da avaliao.
Poder na fase de manuteno ser acordado com a Entidade a realizao de avaliaes sem aviso prvio ou
de curto prazo, devendo ento ser solicitada a documentao e definio do mbito no incio de cada ano,
ou conforme seja acordado.
O processo de avaliao e tomada de deciso de manuteno equivalente ao descrito para a concesso
(no que for aplicvel).
O Estatuto de Entidade Acreditada implica que a qualquer momento seja demonstrado o cumprimento dos
critrios de acreditao aplicveis. Assim, o IPAC poder solicitar a qualquer momento que a Entidade
fornea informaes, documentos, registos e demonstraes de prticas que evidenciem a realizao, de
forma competente, das actividades abrangidas pelo mbito acreditado.
Se for necessrio avaliar se existem as condies para o levantamento de uma suspenso ou para o
encerramento de no-conformidades aps uma avaliao a uma Entidade Acreditada;
8.6.1 Extenso
O pedido de extenso do mbito de acreditao deve ser solicitado ao IPAC utilizando os formulrios
especficos aplicveis ao domnio de acreditao em causa.
Considera-se como extenso do mbito de acreditao um alargamento do mbito acreditado para o mesmo
esquema de acreditao.
Dependendo da dimenso e da natureza do pedido de extenso, o IPAC determinar o tipo de aces de
avaliao a realizar e disso dar conhecimento por escrito Entidade.
A avaliao correspondente a um pedido de extenso da acreditao pode ser realizada simultaneamente
com uma auditoria de acompanhamento ou de renovao ou atravs de uma auditoria de extenso
completamente independente daquelas, conforme o que for acordado com a Entidade.
Para que um pedido de extenso da acreditao possa ser avaliado simultaneamente com uma auditoria de
acompanhamento ou de renovao, conveniente que o pedido de extenso seja entregue no IPAC, com
uma antecedncia de trs meses, relativamente ao ms previsto para realizao da auditoria de
acompanhamento ou de renovao. , no entanto, imprescindvel que toda a documentao de candidatura
seja recepcionada com uma antecedncia mnima de 30 dias relativamente ao incio do ms da auditoria.
Para incluir a extenso na auditoria de acompanhamento ou de renovao, o IPAC ir avaliar, em funo da
dimenso e da especificidade das reas tcnicas do pedido de extenso, a necessidade de alterar a
composio da equipa avaliadora nomeada e a durao da auditoria prevista.
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Sempre que aplicvel, a nova entidade deve evidenciar respeitar os requisitos de imparcialidade e
independncia de actividades;
Sempre que relevante, o equipamento e outros meios (por exemplo as instalaes) devem permanecer
intactos.
Caso se verifique no ser possvel comprovar atravs de anlise documental as condies de continuidade
acima descritas, o IPAC programar as aces de avaliao que considere necessrias.
Os custos da transferncia sero cobrados Entidade para a qual transferida a acreditao.
Compete ao IPAC estabelecer as datas em que cessa a acreditao antiga e se inicia a nova acreditao, sob
proposta das Entidades que solicitam a transferncia.
A Entidade para a qual transferida a acreditao manter o mesmo nmero de registo/acreditao e
receber os documentos que atestam a sua acreditao (Certificado de Acreditao).
Quando duas ou mais entidades acreditadas solicitam a fuso dos seus mbitos de acreditao, o
procedimento a seguir idntico ao que se verifica quando ocorre a transferncia total da acreditao
entre duas entidades, sendo que neste caso se manter o nmero de registo/acreditao mais antigo.
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8.10 Advertncia
A advertncia corresponde a uma notificao escrita feita pelo IPAC no sentido de a Entidade em causa ser
alertada para tomar medidas para respeitar e cumprir o presente Regulamento e disposies por ele
referenciadas, bem como para responder a solicitaes feitas anteriormente pelo IPAC.
Se a Entidade no corresponder s solicitaes nos prazos indicados, ser iniciado o processo de
encerramento (na concesso e extenso) ou suspenso (nos restantes casos de manuteno).
9 Sanes
9.1 Suspenso
A suspenso consiste numa interrupo temporria do Estatuto de Entidade Acreditada, aplicvel quando se
verifique que uma Entidade acreditada no cumpre os critrios de acreditao ou o presente Regulamento e
disposies por ele referenciadas. A suspenso tambm poder ser aplicada em virtude de actos ou
omisses lesivas da imagem do IPAC e do Estatuto de Entidade Acreditada.
Por cada acto, omisso ou incumprimento acima referido ser aplicada uma suspenso por um prazo de trs
meses, ao qual em caso de reincidncia acrescem iguais perodos de suspenso.
A suspenso da acreditao pode ser total ou parcial relativamente ao mbito de acreditao, consoante a
gravidade e extenso dos motivos que lhe do origem.
A suspenso da acreditao pode ser aplicada por um perodo mximo de doze meses, relativamente data
de comunicao Entidade por parte do IPAC.
O IPAC comunicar por escrito Entidade a inteno de a suspender, tendo a Entidade um prazo de 10 dias
teis a contar da data da notificao para apresentar alegaes, actos ou provas em contrrio para
interromper ou anular o processo. Findo este prazo de 10 dias teis a suspenso torna-se efectiva, excepto
se a Entidade apresentar matria ou alegaes e solicitar a reapreciao da deciso. Neste caso, o IPAC ir
analisar a matria apresentada e decidir se mantm ou altera a deciso, comunicando-a Entidade por
escrito.
Durante o perodo em que vigore uma suspenso, e para o mbito de acreditao por ela abrangido, a
Entidade fica interdita de usar os Smbolos de Acreditao, e proceder a aces publicitrias e/ou emitir
qualquer documento com referncia ao Estatuto de Entidade Acreditada. O IPAC poder ainda vedar a
participao da Entidade em reunies, comisses e/ou outros trabalhos do IPAC que envolvam a presena
ou consulta de Entidades Acreditadas.
A Entidade deve notificar por escrito os clientes afectados pela suspenso, e com os quais tenha
previamente contratado actividades acreditadas.
A suspenso da acreditao ser levantada quando se demonstre que j no subsistem as razes que deram
origem suspenso, e entretanto no tenham ocorrido alteraes que afectem o cumprimento dos critrios
e obrigaes de acreditao se o perodo mximo de suspenso terminar e no for possvel o seu
levantamento, o IPAC iniciar o processo de anulao da acreditao.
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Para efectuar o levantamento de uma suspenso, pode ser necessrio a realizao de aces ou avaliao
extraordinria, consoante seja necessrio comprovar presencialmente ou no a resoluo dos problemas. O
processo de avaliao (se houver) e deciso semelhante ao descrito anteriormente, sendo a concluso
notificada por escrito Entidade.
9.2 Anulao
A anulao consiste no trmino das relaes contratuais com a Entidade acreditada e consequente perca do
Estatuto de Entidade Acreditada e direito de uso dos Smbolos de Acreditao. O IPAC pode anular a
acreditao em caso de impossibilidade continuada ou prolongada de cumprimento dos critrios e
obrigaes de acreditao. A acreditao pode tambm ser anulada caso a Entidade declare falncia ou
insolvncia, ou seja condenada judicialmente por actos que afectem a sua idoneidade e competncia face
acreditao. A anulao tambm pode ocorrer na sequncia de actos ou omisses lesivas da imagem do
IPAC e do Estatuto de Entidade Acreditada.
A anulao pode ser referente s a parte do mbito (reduo do mbito) ou englobar todo o mbito
acreditado.
O IPAC comunicar por escrito Entidade a inteno de anular a acreditao, tendo a Entidade um prazo de
10 dias teis a contar da data da notificao para apresentar alegaes, actos ou provas para interromper
ou anular o processo. Findo este prazo de 10 dias teis a anulao torna-se efectiva, excepto se a Entidade
apresentar matria ou alegaes e solicitar a reapreciao da deciso. Neste caso, o IPAC ir analisar a
matria apresentada e decidir se mantm ou altera a deciso, comunicando-a Entidade por escrito.
A partir da data em que anulada a acreditao, a Entidade fica interditada de utilizar os Smbolos de
Acreditao ou fazer quaisquer referncias ou associaes ao Estatuto de Entidade Acreditada. Caso no o
faa, o IPAC pode iniciar uma aco judicial contra a Entidade.
Os efeitos da anulao podem ser reportados data do acto, omisso ou incumprimento que a originou,
determinando a partir daquela data a invalidade consequente de todos os documentos emitidos no mbito
da acreditao.
Tendo em conta a natureza dos motivos que estiveram na origem de uma anulao, o IPAC pode estabelecer
condies e/ou um prazo mximo de um ano para aceitar nova candidatura.
10
Reclamaes e Recursos
10.1 Reclamaes
Considera-se como reclamao qualquer insatisfao sobre as actividades do IPAC ou das entidades
acreditadas. As reclamaes devem ser remetidas por escrito ao IPAC.
No caso de reclamaes sobre entidades acreditadas, as reclamaes devem ser primeiro dirigidas
entidade, e apenas em caso de tratamento insatisfatrio por parte desta, ser dado conhecimento ao IPAC.
O IPAC no trata reclamaes sobre empresas certificadas, as quais so da competncia do respectivo
organismo de certificao somente caso este no d tratamento satisfatrio, o IPAC ao tomar
conhecimento do facto, ir actuar como se se tratasse de uma reclamao sobre o organismo de
certificao.
O IPAC dar uma resposta ao reclamante no prazo de 30 dias, aps recepcionar a reclamao.
10.2 Recursos
Considera-se como um recurso tcnico qualquer alegao contrria ou contestao apresentada junto do
IPAC por uma Entidade relativa a uma deciso adversa do IPAC sobre o estatuto de Entidade Acreditada.
A metodologia de tratamento destes recursos est descrita no Regulamento de Recursos (DRC003),
disponibilizado na pgina electrnica do IPAC.
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seja possvel avaliar o seu modo de funcionamento face aos critrios de acreditao;
responda s solicitaes do IPAC nos prazos previstos neste Regulamento, ou em caso omisso,
estabelecidos pelo IPAC;
sejam implementadas as aces correctivas acordadas com o IPAC nos prazos estabelecidos;
no efectue actos ou profira declaraes pblicas que sejam considerados danosos ou lesivos do
sistema de acreditao ou do IPAC.
Em caso de incumprimento de qualquer das situaes acima descritas o IPAC pode iniciar a aplicao das
sanes previstas neste Regulamento, ou o encerramento do processo (consoante aplicvel), sem prejuzo
de eventual procedimento jurdico.
alteraes nas actividades desenvolvidas (por si ou por entidades relacionadas por posse comum) que
originem ou possam originar conflito de interesses com as actividades acreditadas;
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Sempre que a alterao ocorrida ponha em causa o cumprimento dos critrios de acreditao ou este
Regulamento, a Entidade dever por sua iniciativa requerer de imediato a suspenso ou anulao voluntria
da acreditao.
REGULAMENTO GERAL
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O IPAC pode prestar informaes sobre os seus clientes a terceiros mediante o prvio conhecimento e
aceitao por parte dos clientes. Caso por obrigaes legais o IPAC seja obrigado a fornecer informaes
sobre os seus clientes, o IPAC notificar os clientes afectados do facto, se no houver impedimento legal.
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O fluxograma abaixo representa o caso geral e as linhas gerais de actuao do IPAC; pode ser alterado e
adaptado para casos especficos, respeitando sempre os princpios de imparcialidade, competncia e
confidencialidade e a NP EN ISO/IEC 17011.
CLIENTE
Concesso
&
IPAC
Manuteno
FASES
Concesso
&
Manuteno
Documentos de
Candidatura
Aceitar
Candidatura?
8.2.3 Encerramento
No
Confirmao da
recepo,
do interlocutor,
e nRegisto
(elementos em falta)
8.3.4 Nomeao da
Equipa Auditora
No
Equipa Auditora
aceite?
8.3.5 Anlise
Documental
Relatrio de Anlise
Documental
Esclarecimentos e/ou
Reformulaes
No
Conformidade
Documental?
8.3.6 Programao da
Avaliao
No
8.3.8
Pg. 18 de 19
Visita Prvia ?
8.3.7
Comunicao da Programao da
Avaliao
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CLIENTE
IPAC
8.3.8
8.3.7
Relatrio de Visita
Prvia
Plano de Auditoria
8.3.8 Avaliao
(Auditoria /
Testemunho)
Relatrio de Auditoria/
Testemunho
8.3.9 Sequncia da
Avaliao
Avaliaes Complementares e
outras Informaes
Esclarecimentos Suplementares
No
Informaes
suficientes?
No
8.4.1 Tomada de
Deciso
Comunicao da Deciso
No
Deciso
Favorvel ?
10 Reclamaes e Recursos
No
8.3 Seguimento
8.2.3 Encerramento
8.5.2 Avaliaes
Extraordinrias
9 Sanes
Envio de Certificado de
Acreditao e Anexo Tcnico
(se aplicvel)
8.5 Manuteno da
Acreditao
8.6 Alteraes
8.7 Transferncia
8.3 Fase de
Avaliao
Pg. 19 de 19
UNIO EUROPEIA
Fundo Social Europeu
GOVERNO
DA REPBLICA PORTUGUESA
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1
FICHA TCNICA
Ttulo
Gesto das Organizaes Itinerrio do Formando
Ano de Edio
2007
Nova Etapa
Rua da Tbis Portuguesa n 8 1 andar, Escritrios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
E-mail: info@nova-etapa.pt
Site: www.nova-etapa.pt
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2
NDICE
1. ORIENTAES PARA AUTOFORMAO ........................................................................................... 5
2. REGISTO DE APRENDIZAGEM ......................................................................................................... 7
3. PROPOSTAS DE ACTIVIDADES A REALIZAR ..................................................................................... 9
I FUNDAMENTOS DA GESTO ....................................................................................................11
RECURSOS NECESSRIOS ......................................................................................................11
ACTIVIDADES SUGERIDAS .......................................................................................................12
II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
...................................................................17
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3
nova etapa
4
Inicie o estudo de cada captulo fazendo uma leitura geral do mesmo ou das
snteses apresentadas;
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5
S depois desta leitura mais atenta dever iniciar a realizao dos exerccios
propostos para cada captulo;
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6
2. REGISTO DE APRENDIZAGEM
REGISTOS
Captulo I
Tema
considerado
mais
interessante
Captulo II
Captulo III
Captulo IV
Captulo V
Captulo I
Captulo II
Tema a
aprofundar
Captulo III
Captulo IV
Captulo V
Captulo I
Aspectos
conseguidos
na
aprendizagem
Captulo II
Captulo III
Captulo IV
Captulo V
Captulo I
Aspectos
menos
conseguidos
na
aprendizagem
Captulo II
Captulo III
Captulo IV
Captulo V
Observaes:
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7
nova etapa
8
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9
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10
I FUNDAMENTOS DA GESTO
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
Definir os conceitos bsicos da Gesto das Organizaes, com destaque para a
identificao das funes do gestor e para os principais factores determinantes da
estrutura organizacional.
R E C U R S O S N E C E S S R IO S
nova etapa
11
ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N. 1 DEFINIR O CONCEITO DE ORGANIZAO E TIPOS DE
ORGANIZAO.
verso
da
nomenclatura
(CAE
Ver.2.1)
em
www.ine.pt/Prodserv/nomenclaturas/CAE.html.
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12
c) Reflicta um pouco sobre as razes pelas quais existam eventuais diferenas entre os
resultados do trabalho deste autor e as respostas que obteve.
d) Se tiver possibilidade, troque impresses com outros colegas e compare respostas.
Reflicta tambm sobre os factores que podem contribuir para que os diferentes
gestores tenham diferentes actividades ou distribuam diferentemente o respectivo
tempo por elas.
Confira as suas respostas com as solues constantes no ponto 4 deste itinerrio.
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13
ENUNCIADO
ESTUDO DE CASO CERMICA RAKU
A Sra. Raku fazia cermica na cave. Isso envolvia uma srie de tarefas distintas
amassar o barro, formar os potes, trabalh-los enquanto ainda estavam frescos,
preparar e aplicar o verniz e introduzi-los no forno de cermica. Assim sendo, a
coordenao de todas as tarefas no apresentava qualquer dificuldade, dado que era ela
prpria que as executava.
O problema residia na sua ambio e no facto dos seus potes serem atraentes: as
encomendas excediam a sua capacidade de produo. Ento ela contratou a Sra.
Bisque, que estava desejosa por aprender a fazer cermica. Mas isso significativa que a
Sra. Raku tinha de dividir o seu trabalho. Uma vez que as lojas de artesanato
pretendiam potes feitos pela Sra. Raku, ficou decidido que a Sra. Bisque amassaria o
barro e prepararia o verniz, ficando a Sra. Raku encarregue do resto. E isto requeria
coordenao do trabalho na verdade, tratava-se de um pequeno problema, pois com
apenas duas pessoas na oficina, bastava-lhes simplesmente comunicar entre si
informalmente.
A combinao resultou bem, to bem que rapidamente a Sra. Raku estava atolada em
encomendas. Tornava-se necessrio contratar assistentes. Mas, desta vez, para fazer os
seus prprios potes. A Sra. Raku decidiu contrat-los logo que sassem da Escola de
Formao local. Deste modo, e enquanto tinha levado algum tempo a treinar a Sra.
Bisque, os novos colaboradores sabiam exactamente o que fazer desde o comeo e
depressa se integraram. Mesmo com cinco pessoas, a coordenao no constitua um
problema.
No entanto, medida que foram necessrios novos assistentes, comearam a surgir
problemas de coordenao. Um dia, a Sra. Bisque tropeou num balde de verniz e
partiu cinco potes; noutro, a Sra. Raku abriu o forno e descobriu que todos os vasos
de pendurar tinham sido envernizados por engano com a cor vermelha. Nessa altura,
compreendeu que sete pessoas numa oficina de cermica no conseguiam coordenar
todo o seu trabalho atravs do mecanismo de comunicao informal. Para piorar as
coisas, a Sra. Raku que se intitulava Presidente da Cermica Raku, era forada a passar
nova etapa
14
cada vez mais tempo com os clientes. Assim, ela nomeou a Sra. Bisque para gestora da
oficina. Dever-se-ia ocupar a tempo inteiro da superviso e da coordenao do
trabalho das cinco produtoras de cermica.
A empresa continuou a crescer. Grandes alteraes aconteceram de novo quando
contratou um analista de estudo do trabalho. Ele recomendou mudanas que
indicavam que cada uma das pessoas se dedicasse a uma tarefa para cada linha de
produo (potes, cinzeiros, vasos de pendurar e animais de cermica): a primeira
amassava o barro, a segunda dava a forma, a terceira enfeitava e assim sucessivamente.
Deste modo, a produo adquiriu a forma de quatro linhas de montagem. Cada
pessoa seguia um conjunto de instrues normalizadas, de forma a garantir a
coordenao de todo o trabalho.
Claro que a Cermica Raku deixou de vender para lojas de artesanato; a Sra. Raku s
aceitava encomendas de grossistas, a maior parte cadeias de supermercado.
A ambio da Sra. Raku era ilimitada e quando surgiu a oportunidade de diversificar,
ela agarrou-a. Primeiro azulejos, depois acessrios de casa de banho e finalmente
tijolos. Subsequentemente a empresa dividiu-se em trs sectores produtos para o
consumidor, produtos de construo e produtos industriais.
J no novo edifcio sede, no quinto andar da Torre da Cermica Raku, a Sra. Raku
coordenava as actividades dos sectores atravs do balano de desempenho em cada
trimestre, tomando pessoalmente medidas sempre que este e os valores de crescimento
ficavam aqum do previsto. Foi num dia que estava sua secretria, analisando essas
previses oramentais, que a Sra. Raku decidiu dar um novo nome sua empresa:
Cermico.1
1 Adaptado de Mintzber, cit. por PINHA E CUNHA, et al. Manual de comportamento organizacional e gesto. Ed.
RH, Lisboa: 2005
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15
nova etapa
16
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
Identificar as principais caractersticas dos modelos de gesto das organizaes.
R E C U R S O S N E C E S S R IO S
ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N. 1 PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO E DA
RACIONALIDADE DA ORGANIZAO
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17
Gesto
Gesto das Organizaes Itinerrio do Formando
c) Refira alguns dos princpios desse modelo que ainda sejam aplicveis s empresas do
sculo XXI.
d) Leia o pequeno texto que se segue e faa um comentrio crtico, luz da
importncia, ou no, da racionalidade nas organizaes.
TEXTO N.1
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18
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19
Gesto
Gesto das Organizaes Itinerrio do Formando
nova etapa
20
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
Analisar um determinado posto de trabalho e proceder s reestruturaes necessrias,
aplicando as regras adequadas.
R E C U R S O S N E C E S S R IO S
ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N. 1 MTODOS DE ANLISE DO TRABALHO
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21
b) Aps ter feito a observao e registado os dados mais significativos, proceda agora a
uma anlise crtica, classificando as tarefas realizadas (Tarefa essencial; Tarefa
redundante; Tarefa simultnea; Tarefa sem valor acrescentado).
c) Finalmente, identifique as possibilidades de melhorias mais adequadas (por
exemplo, alterao da sequncia de realizao, alargamento das funes do
colaborador; redistribuio pela equipa de trabalho, eliminao de tarefas
redundantes, etc.).
nova etapa
22
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
Distinguir as etapas do planeamento estratgico e as metodologias de monitorizao e
avaliao da estratgia.
R E C U R S O S N E C E S S R IO S
ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N. 1 ETAPAS DA FORMULAO DA ESTRATGIA
nova etapa
23
c) Finalmente e, sempre com base no mesmo caso, defina dois ou trs objectivos
estratgicos para a Cermica Raku, que sejam adequados Misso, Viso e Valores
por si definidos.
Confira as suas respostas com as solues constantes no ponto 4 deste itinerrio.
nova etapa
24
ENUNCIADO
AFIRMAO
Nunca
10
11
12
s
Vezes
Quase
Sempre
Sempre
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25
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
nova etapa
26
nova etapa
27
nova etapa
28
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
Identificar os princpios da Gesto da Qualidade, as principais ferramentas associadas
e a sua aplicabilidade.
R E C U R S O S N E C E S S R IO S
ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N.1 PROCESSO DE GESTO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
nova etapa
29
nova etapa
30
nova etapa
31
nova etapa
32
I FUNDAMENTOS DA GESTO
ACTIVIDADE N. 1 DEFINIR O CONCEITO DE ORGANIZAO E TIPOS DE
ORGANIZAO
b) Embora Mintzberg refira que cerca de 75% do tempo dos gestores despendido em
actividades de comunicao, ele distingue como essenciais as seguintes funes:
Representao, Liderana, Ligao, Recolha de Informao e Disseminao,
Transmisso de Ideias, Empreendedor, Resoluo de Problemas, Afectao de
Recursos, Negociao.
nova etapa
33
Especialista
Gestora da oficina
Sra. Bisque
Linha de montagem de
Linha de montagem de
Linha de montagem de
Linha de montagem de
potes
cinzeiros
vasos
animais
Estrutura simples
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5. Estdio: estrutura da empresa em sectores (consumo, construo e indstria) articulao entre sectores, coordenao mediante oramentos parcelares.
Presidente
Sra. Raku
Produtos para o
consumidor
Dep. Produo
Dep. Financeiro
Produtos de
construo
Dep. Produo
Dep. Financeiro
Produtos
industriais
Dep.Produo
Dep. Financeiro
Potes
Tijolos
Acessrios
Cinzeiros
Azulejos
....
Vasos
Animais
Estrutura divisional
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No esquecer que, para cada indicador escolhido, deveremos ainda definir medidas de
avaliao de aplicao do mesmo. Exemplo: ndice de satisfao dos clientes que
poder ser medido atravs da aplicao de questionrios, tcnica do cliente-mistrio,
etc.
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Efectuar o oramento;
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Desvantagens:
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5. ANEXOS
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ANEXO I
TOME NOTA
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ANEXO III
QUESTIONRIO PARA DESCRIO DAS FUNES
SNTESE DE QUESTES A FORMULAR PARA UMA OBSERVAO DO POSTO DE TRABALHO
1. Tarefa ou operao
2. Local
3. Sequncia
4. Executante
5. Meios/recursos
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