Processos Decisórios – Notas de aula 3

Prof. Fabio Uchôas de Lima

(material cedido pela Profª Maria Ester Domingues de Oliveira)

Quem decide?
Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus
descentralização

Decisões Planejamento Estratégico

Nível Estratégicas

Estratégico

Decisões
Nível Tático Táticas Planejamento Tático

Decisões Planejamento Operacional

Nível Operacional
Operacionais

Os níveis ou tipos da informação e de decisão organizacional obedecem à

hierarquia padrão existente na maioria das organizações. Também é chamada
pirâmide organizacional, onde os níveis são conhecidos como estratégico,
tático ou gerencial e operacional.
Decisões Estratégicas relacionam-se com objetivos de longo prazo, com
maneiras e ações que afetam toda a empresa.
Decisões Táticas relacionam-se com objetivos de mais curto prazo e com
maneiras e ações que, geralmente afetam somente parte da empresa.
Decisões Operacionais relacionam-se com as rotinas operacionais da empresa
e afetam somente as unidades setoriais.

O Planejamento Estratégico se refere:

• às decisões e ações que os dirigentes da empresa (Presidente,

diretores e ou executivos) tomam para o desenvolvimento e direcionamento da
empresa, sempre antevendo o futuro, estando relacionado com a adaptação da
organização a um ambiente mutável;
• O planejamento serve, antes de mais nada, para nortear decisões.

Exemplo de decisões tomadas em nível estratégico:

• N
 ovo produto;
• Ampliação da empresa;
• N
 ovas estratégias de marketing;
• Ampliação do mix de produtos;
• Exportação;
• Parcerias empresariais;
• Atuação no comércio eletrônico (WWW);
• R
 edução do tamanho da empresa;
• Mudança no nome;
• Fusão com outra organização;
• Outras.

Ao Planejamento Tático cabe

• acatar as decisões do planejamento estratégico

• planejar e controlar as decisões administrativas e operacionais,
procurando obter sempre a eficiência ( ou seja, fazer bem aquilo que nos
dispusemos a fazer)

Exemplos de decisões a serem tomadas em nível Tático:

• Planos de produção: quais métodos e tecnologias serão utilizadas para

as pessoas em seu trabalho, qual arranjo físico do trabalho e equipamentos
como suportes para as atividades e tarefas;
• Planos financeiros: envolvendo captação e aplicação do dinheiro
necessário para suportaras várias operações da organização;
• Planos de marketing: Quais os requisitos para vender e distribuir bens e
serviços no mercado e atender bem o cliente;
• Planos de recursos humanos: envolve o recrutamento, seleção e
treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.

Quando nos referimos à Planejamento Operacional estamos nos referindo à

decisões rotineiras, que englobam:

• Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;

• Os procedimentos a serem adotados;
• Os produtos ou resultados finais esperados;
• Os prazos estabelecidos;
• Os responsáveis pela sua execução e implantação.

A decisão que é tomada em cada nível requer diferentes tipos de informação.

No nível estratégico, as decisões ocorrem na cúpula dirigente da organização e
os efeitos gerados por estas decisões são duradouros e de difíceis reversão.
São decisões feitas no planejamento estratégico das organizações, que é um
planejamento em longo prazo. Estas decisões estabelecem o rumo a ser
seguido pela organização de maneira a otimizar sua relação com o ambiente.
Podemos citar como exemplo, a construção de uma nova fábrica. Uma nova
linha de produção, novos mercados a serem explorados, novo portfólio de
produtos, etc.
As decisões tomadas pelos Gerentes do nível estratégico necessitam de
informações internas e externas que forneçam material necessário para
análise que auxilie nas decisões que serão tomadas de longo prazo.

Como competência básica, a alta gerência que é o nível hierárquico que toma
decisões de nível estratégico, necessita traduzir as INCERTEZAS de um
mercado altamente dinâmico e globalizado para uma visão estratégica de
forma que a organização aumente seu nível de competitividade no mercado.

Nesse caso, o nível da informação necessária para tomada de decisão é

macro, englobando toda a organização, ou seja, relacionando-se de maneira
sistêmica com meio ambiente seja interno ou externo.

As Decisões de Nível Tático ou gerencial ocorrem nos escalões intermediários,

de gerência média, gerando ações que terão efeitos de menor prazo, e que
trarão um impacto menor no funcionamento estratégico da organização.

O nível tático, representado pela média gerência, traduz as estratégias em

planos e projetos a serem realizados pelo nível operacional.
Podemos dizer que o nível tático de decisão é responsável por arrumar ou
providenciar os meios que a empresa dispõe para executar os planos
estratégicos da empresa, de maneira geral consiste em utilizar e alocar da
melhor maneira possível os recursos disponíveis da organização para alcançar
os objetivos estratégicos previamente fixados.

O nível da informação requerida no nível tático é em grupos (agrupada ou

sintetizada), visualizando e agrupando determinadas informações de uma
unidade departamental, de um negócio ou atividade da organização.

Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, são decisões que estão
ligadas ao controle e às atividades operacionais da organização. Essas
decisões visam alcançar padrões de funcionamento estabelecidos
previamente, com controles do detalhe ou do planejamento operacional. Criam
condições para que a realização de trabalhos diários da organização seja feita
de maneira adequada. O nível da informação requerido é detalhado
(informação analítica, singular), mostrando pormenores específicos de um
dado, de uma tarefa ou atividade da organização. O nível operacional executa
os projetos e, não está acostumado e a lidar com INCERTEZAS.

Portanto, as Decisões de nível operacional são aquelas em que se possibilita

colocar em ação os meios e recursos dos quais a empresa dispõe para
assegurar de maneira efetiva a execução dos planos tático e estratégicos
previamente elaborados.

É importante salientar que os três níveis hierárquicos de decisão apresentados

anteriormente, devam atuar de maneira integrada. É a estratégia que orienta e
determina as demais decisões.

As decisões estratégicas lidam, antes de mais nada, com o ambiente, ou seja.

Com a incerteza. Já as decisões táticas e operacionais lidam, antes de mais
nada, com os objetivos determinados pela estratégia, bem como com os
recursos da organização, isto é, com elementos conhecidos e previsíveis. O
planejamento é a instrumentalização para que os três níveis de decisão
possam ser implementados e integrados.

Como vimos cada nível hierárquico da organização tem uma competência

básica essencial sendo que, a partir dos escalões superiores, o nível de
incerteza deve se reduzir drasticamente a medida que caminha do nível
estratégico até chegar ao nível operacional.

Níveis hierárquicos de decisão; Centralização versus Descentralização

• O que se expressa verticalmente nos níveis hierárquicos de uma

organização é a autoridade, que é o direito de decidir e de dirigir
pessoas e recursos na execução das tarefas. (...) A distribuição da
autoridade ao longo da hierarquia de uma organização não pode
ser vista de forma dissociada da distribuição de responsabilidades.
(...) A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das
pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades. Deve existir
um equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade atribuídas a
cada nível hierárquico. Se um administrador é responsável por um
conjunto de tarefas, mas tem pouca autoridade sobre as pessoas
que as executam, seu trabalho fica difícil, uma vez que os
subordinados podem não aceitar suas decisões. (p.170/171)

Delegação, Descentralização e Centralização

A Delegação pode ser definida como sendo a transferência de determinado

nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, o que cria uma
responsabilidade correspondente para a execução da tarefa delegada.
Quando uma autoridade é delegada deve-se delegar na medida necessária
para a realização dos resultados esperados;

Deve-se levar em consideração de que a autoridade delegada deva ser

proporcional ao nível de responsabilidade e competência alocada no cargo
e/ou funcionário; Claro que a responsabilidade não pode ser delegada, pois
nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas
obrigações, designando outros para realizá-los;

Quando houver delegação, é necessário que haja clareza na delegação,

com designação precisa, entendida e aceita pelo subordinado.

Importância da Delegação

A delegação permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência

maior, além de permitir uma maior produtividade de equipe de trabalho,
através de maior motivação do time, tempo de espera menor para tomada
de decisões, desenvolvimento da equipe e maior interação entre as
unidades da organização. Também permite que haja uma maior amplitude
de controle; Com isto, é possível uma maior exigência no planejamento e
programação de atividades e dá condições para isto, pois fornece mais
tempo para o chefe. Com este nível de planejamento haverá maior
aproveitamento de recursos e proporcionará maior segurança para a
 empresa, bem como estarão sendo treinadas e desenvolvidas novas
lideranças.

Do ponto de
empresa
1. Filo so fia d e
e sta b e le c id
a lta a d m inis
Regras Básicas para a delegação eficaz

•
2. N íve l d e c o n
Selecionar o subordinado adequado que seja comprometido e
competente para a tarefa.;
• Proporcione um nível de autoridade compatível com as atividades

3. Ba rre ira s le g
exercidas pelo subordinado;
• Comunicar com clareza e com precisão as atividades e os resultados
esperados para aquela tarefa ou projeto;
• Motivar sua equipe através de recompensas, pelos resultados
apresentados;
• Mantenha sua equipe motivada
• Estabeleça controles adequados para as tarefas para monitorar
adequadamente os resultados. Estes controles devem estar claros e devem ser
divulgados e aceitos.
• Treinar e desenvolver seus subordinados, bem como ajudar-los de
maneira adequada (sem mostrar algum tipo de necessidade de centralização)
em suas atividades;
• Quando delegar evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a
“abrir mão” de determinadas atividades estratégicas que possam promover
uma situação adequada de motivação nos subordinados;
• Tenha canais de comunicação adequados;
• Tenha disposição para aceitar erros dos outros;
• Encontre maneiras de incrementar o nível de participação dos
subordinados;
• Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo
decisório na área de sua especialização.
• Crie condições para incentivar os subordinados a tomarem decisões,
dando-lhes o apoio que se fizer necessário;
• Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem erros;
• Fazer com que os subordinados saibam claramente o que deve ser feito
e quais os resultados esperados, incluindo o nível de qualidade e prazo de
realização;
• Promover incentivos adequados para que os subordinados se sintam
seguros, dispostos e capazes de a aceitar maior delegação.

Centralização
• É a maior concentração do poder decisório na Alta Administração de
uma empresa. O estilo da empresa pode ser influenciado por:

• pelas condições internas encontradas

• pelos fatores do ambiente da empresa
• pela maneira de ser do executivo/dono
 Situações Básicas
• para manter nível de maior integração na empresa
• para manter a uniformidade de ações e decisões ;
• para administrar com mais eficiência as urgências;
• quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça
sombra;
• quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a
descentralização; ou
• para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.

Vantagens

• menor número de níveis hierárquicos;

• melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e
financeiros;
• melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle
e avaliação;
• maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;
• decisões estratégicas mais rápidas;
• maior segurança nas informações.

Descentralização

• É a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da

empresa, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos.
– ocorre quanto:
• a carga de trabalho da Alta Administração está volumosa
e/ou complexa
• a situação anterior provoca morosidade no processo
decisório
• encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos
da média/baixa administração.
• para proporcionar maior participação e motivação
 Vantagens
• possibilidade de gerar maior especialização nas diversas unidades
organizacionais;
• menor exigência de tempo nas informações e decisões;
• possibilidade de gerar efeito competitivo;
• maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades e
para as pessoas;
• possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto
administrativo e gerencial;
• possibilidade de maior motivação;
• possibilidade de maior participação;
• possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da empresa
e das unidades organizacionais;
• melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;
• tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos;
• diminuição dos conflitos entre os níveis organiz.;
• tendência a aumentar as idéias inovadoras.

Desvantagens
• Inabilidades das pessoas em manter observação sobre as modificações
das condições locais ou de uma operação complexa, provocando decisões sem
visão de conjunto;
• possibilidade de efeitos negativos na motivação;
• maior necessidade de controle e coordenação;
• risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades;
• maior dificuldade de normalização e de padronização;
• maior ineficiência na utilização de recursos da empresa (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos);
• maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível
de interdependência
 Diferenças Básicas

Descentralização

1. Ligada ao cargo
2. Geralmente atinge vários
Condicionantes da
níveis hierárquicos
Estrutura
3. Caráter mais formal
− C
4. Menos pessoal − A
5. Mais estável
Objetivos no tempo− Fa
e Estratégias
− Fa
a
Critérios de Avaliação Natureza das − M
Atividades e da
Podemos dizer que: − M
•
Tecnologia
quanto maior o número de decisões a serem tomadas nos escalões
mais baixos, maior o grau de descentralização;
• quanto mais importantes as decisões a serem tomadas nos escalões
− M
mais baixos, maior o grau de descentralização; − M
Ambiente Empresarial − M
− M
• há maior descentralização onde há maior número de funções afetadas
por decisões tomadas em níveis mais baixos;
• quanto menos verificações se exigir nas decisões, maior é a
descentralização;
• quanto menor o número de pessoas a ser consultado e quanto mais
baixo estiverem na hierarquia, tanto maior o grau de descentralização.

Um exemplo de sistema de reuniões e de distribuição de autoridade: o

caso Copel

A prática de gestão a seguir foi gentilmente cedida pela Copel – Companhia

Paranaense de Energia – para ilustrar a questão da tomada de decisão em
uma organização de grande porte.

Alguns exemplos de “sistemas de liderança” contemporâneos

• O caso da Suzano – Papel e Celulose – vencedora do PNQ 2008.

“Desde 2006, a estrutura de liderança [da Suzano] está alicerçada no modelo

matricial, com unidades de negócio [florestal, celulose e papel] e prestadoras
de serviços [finanças, recursos humanos, planejamento e relações com
investidores e operações]. Isto é, ela assegura a pró-atividade,
interdependência e cooperação entre as áreas e define claramente as
responsabilidades por resultados. (...) Além disso, o exercício da liderança
apóia-se na estrutura de comitês, subcomitês e grupos de trabalho que
auxiliam nesse processo, o que assegura o aspecto multidisciplinar, o
alinhamento estratégico, a coerência das decisões, a integração entre as áreas
e a proteção das partes interessadas – pessoas, fornecedores, clientes,
acionistas e sociedade.” (Suzano, 2008: 10)

• O caso da Belgo - Juiz de Fora – vencedora do PNQ 2004

“O sistema de liderança da Belgo-JF é constituído por: estrutura formal,

comitês permanentes e grupos de trabalho. A estrutura formal, responsável
pela rotina diária, é composta por um Gerente Geral, Gerentes e Assessores.
Esse grupo forma a Alta Direção da Belgo-JF. Os demais integrantes do
Sistema de Liderança são os Chefes de Departamento, os Chefes de Turno e
os Supervisores. (...) Os comitês permanentes foram criados em 1996. (...) A
estrutura atual está representada pelos seguintes comitês: da Gestão (formado
pelos membros da alta direção, de Informações Comparativas, de
Planejamento Estratégico, de Segurança e de Produtos e Processos. (...) Os
grupos de trabalho são formados de acordo com a necessidade, tendo sua
origem ligada às atividades de planejamento estratégico, das reuniões
gerenciais e da análise crítica do desempenho global. Podem ser permanentes
ou temporários.” (Belgo, 2004: 1)
c – Sistema de reuniões, distribuição da autoridade e comunicação das
decisões no contexto do Modelo de Excelência da Gestão (FNQ)

“Um componente significativo do sistema de liderança é o processo decisório

da organização, o qual deve assegurar que as decisões sejam tomadas,
comunicadas e implementadas de forma estruturada.

A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos em

que os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes
impactos na organização, como grandes mudanças estratégicas, aprovação de
grandes compras, aquisição de novas tecnologias e desenvolvimento e
produção de novos produtos. (...)

(...) Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de

tomada de decisão, recomenda-se que haja um calendário formal de reuniões
que esteja claramente inserido nas agendas dos líderes.

“O processo decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de

governança da organização, definindo limites de autoridade e cadeias de
aprovação.” (FNQ, 2007: 13)

c.1 – Um exemplo de sistema de reuniões e de distribuição de autoridade:

o caso Copel

A prática de gestão a seguir foi gentilmente cedida pela Copel – Companhia

Paranaense de Energia – para ilustrar a questão da tomada de decisão em
uma organização de grande porte.

O processo decisório 1.1 - Tomada de decisões

é distribuído em todos os Lógica do processo Principais Fóruns Nível
níveis da Empresa por ASSEMBLÉIA
Fato gerador / GERAL
delegação estabelecida Necessidade de decisão CONSELHO DE Estratégico e
pelo Manual Níveis de ADMINISTRAÇÃO institucional
Competência - NCO, de Está Encaminha Reunião de
relacionado ao Diretoria
modo a possibilitar a à área?
N responsável
Presidência Estratégico e
tomada decisão o mais S
Coleta
Diretorias Tático
próximo possível do fato informações
e analisa o caso
gerador. Sempre que é Superintendências Tático e
Encaminha ao
requerida uma decisão Possui
NCO (competência nível Departamentos Operacional
que o gestor não detém a Delegada)?
N competente
Divisões/ Agências
competência delegada, S
Decide Equipes Operacional
essa é remetida para a
Comunica a
área responsável ou para decisão
Indivíduo
seu superior imediato.

As principais decisões do dia-a-dia da alta direção são tomadas nas reuniões da

instância denominada “Reunião de Diretoria”, realizadas todas as segundas-feiras com
a presença de todos os diretores seguindo os padrões definidos no seu regimento
interno. A agenda é definida com antecedência, os assuntos a serem tratados devem
ser propostos pelos respectivos diretores, acompanhados de um dossiê com o
sumário contemplando os resultados esperados, proposta de minuta do trecho da ata
(caso o assunto seja aprovado), resumo das etapas de implantação da decisão
(quando aplicável), entre outras informações e documentos. Os dossiês são
encaminhados previamente aos diretores, agilizando as discussões e a tomada de
decisão. A cada três meses, no mínimo, ocorre uma Reunião de Diretoria denominada
Reunião de Análise Estratégica - RAE, especificamente para serem tratados assuntos
relacionados ao planejamento estratégico e análise dos resultados dos indicadores do
Painel Estratégico. As principais decisões relacionadas aos desdobramentos do
planejamento estratégico ocorrem em reuniões do staff das diretorias (também
chamadas de reuniões de colegiado) e em reuniões de análise crítica - RACs em cada
diretoria, superintendência e departamento, seguindo uma estrutura básica de
referência (fig. 1.2). Os principais fóruns de decisões estão apresentados na figura 1.3.
De acordo com as competências legais e estatutariamente estabelecidas, o assunto,
depois de analisado pela Diretoria, pode ser encaminhado ao Conselho Fiscal,
Conselho de Administração e à Assembléia-Geral de Acionistas.
Como compete ao Conselho de Administração, principalmente, fixar a orientação
geral dos negócios da Empresa, sempre são submetidos à aprovação desse órgão,
dentre outros assuntos, o planejamento estratégico da Empresa, com seus principais
desdobramentos e o orçamento anual.

Temas sugeridos para discussão

1 – É possível se estabelecer uma relação entre os assuntos “decisões

programadas e decisões não programadas” e “centralização versus
descentralização”? Será que sempre existe mesmo o dilema
“descentralizar para agilizar” ou “centralizar para padronizar”? Ou
será que a “padronização” é um caminho para a descentralização?

2 – Exemplificar a seguinte afirmativa: “Um conceito relacionado com

a descentralização é a delegação, que é o processo usado para
transferir autoridade e responsabilidade para os membros da
organização em níveis inferiores. A delegação não se refere apenas à
transferência da execução das tarefas, mas também a transferência
de autoridade. Desta forma, ela implica maior autonomia para os
membros organizacionais. A delegação constitui um risco, pois pode
ser fonte de problemas se a pessoa não for competente ou se for
irresponsável. Apesar de significar a transferência de
responsabilidade e autoridade, não reduz a responsabilidade da
pessoa que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos
administradores de nível superior. (Sobral, 2008: 174)