El cuadro anterior constituye una matriz u ordenador de las dimensiones tiles

para evaluar la calidad de la gestin; as, cada cuadrcula representa una

dimensin de la gestin de la calidad pasible de ser analizada. Es evidente que
de cada una de estas dimensiones se puede derivar una serie de indicadores
que har ms complejo (pero ms fiable) el anlisis. Podemos determinar este
conjunto de indicadores para cada dimensin utilizando la tcnica de lluvia de
ideas.
El modelo concluye cuando seleccionamos los calificadores que cumplen con
las condiciones de la informacin de calidad descritas anteriormente.
10.

LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DE LA GESTIN DE LA

CALIDAD
Como en toda actividad que orienta ios recursos disponibles para seguir objetivos y lograr subsecuentes metas, las organizaciones deben asegurarse que
aquellas han sido logradas, en qu forma y en qu medida o proporcin. Para
ello, la administracin deber disponer de un conjunto de variables con sus
respectivos indicadores que se sustentan en procesos productivos.Tales
variables e indicadores constituyen, junto al procedimiento, las normas, que,
como tales, deben ser cumplidas para poder obtener las metas esperadas, y el
proceso de determinacin del cumplimiento de las normas constituye la
evaluacin.
En el mbito de la evaluacin, se han desarrollado innumerables mtodos organizados en normas; de ellos veremos solamente las normas ISO y el modelo
EFQM, por ser ambas las de mayor difusin y aplicacin en la actualidad.
10.1. Las normas ISO 9000
Estas normas constituyen un conjunto de declaraciones, las cuales precisan
qu elementos deben conformar el sistema de la calidad de una empresa y de
qu manera deben articularse para propiciar calidad en los bienes y servicios
que producen.
Las normas ISO 9000 son elaboradas y propuestas por la International
Organization for Standardization, cuya sigla generalmente aceptada es ISO,
constituida por los diversos organismos de normalizacin de los pases
miembros, con sede en Ginebra, Suiza. La aprobacin de las normas se
efecta por consenso entre los representantes de los pases que concurren a
su asamblea. Dos conceptos relacionados con este tema, en la connotacin del

mismo, son la calidad y el sistema de calidad.

Calidad. Es la expresin de la satisfaccin de las necesidades y deseos del
cliente al consumir y disfrutar el bien o servicio ofrecido por el ofertante
productor.
- Sistema de la calidad. Como sistema conceptuamos el conjunto de
componentes interrelacionados entre s, trabajando en conjunto y que se
dirigen por objetivos comunes hacia la consecucin de metas comunes. Este
concepto combinado con el de calidad implica lo dicho, ms el concurso de
herramientas tales como manual de la calidad, procedimientos de inspeccin y
ensayo, instrucciones de trabajo (T), pian de capacitacin, registros de la
calidad, entre otros, integrados armnicamente para satisfacer al cliente. Los
componentes de! sistema de la calidad deben expresarse en evidencias
escritas.
Esta familia de normas no impone un nivel determinado de calidad para la
empresa, sino que se circunscribe a proponer los requisitos para alcanzar un
nivel mnimo del sistema de calidad. Es decir, la norma propicia la formacin de
un sistema de calidad propio para cada empresa de acuerdo con su naturaleza,
perfil, metas y contexto. Las normas ISO referidas a la calidad son las
siguientes:
ISO 8402: en ella se establecen trminos vinculados con la calidad.
ISO 9000: proporciona lineamientos para adoptar segn criterio algunas de las
normas siguientes:
ISO 9001: se adopta en el caso de una empresa que quiere asegurar la calidad
de los bienes o servicios que entrega a un cliente por medio de un contrato.
Incluye la calidad en el diseo, la produccin, la instalacin y el servicio de
posventa.
ISO 9002: aplicable tambin para las empresas que quieren asegurar la calidad
de los bienes o servicios que entrega a un cliente por medio de un contrato.
Difiere de la anterior en que se limita a la calidad en la produccin y la
instalacin.
ISO 9003: aplicable tambin para l?s empresas que quieren asegurar la
calidad de los bienes o servicios que entrega a un cliente por medio de un
contrato. Es ms limitada que la anterior, pues, solamente comprende la
inspeccin y ensayos finales.

ISO 9004: cuando los directivos de la organizacin quieren la seguridad de que

su empresa est produciendo bienes y servicios de calidad se acogen a esta
norma, la cual define los requisitos de un sistema de la calidad para adquirir
esta garanta.
Es en las postrimeras del 2000 que se efecta la publicacin de las nuevas
normas de la serie ISO 9000, y dentro de ellas la norma ISO 9001: 2000, que
se usa con mucha extensin hoy para la certificacin de la calidad por tercera
parte. Actualmente, dicha norma ha cambiado de nombre por el de "requisitos
de un sistema de gestin de la calidad", y su enfoque est perfectamente alineado con los criterios del modelo EFQM de excelencia (modelo europeo), de
tal forma que podemos considerarla como parte no oficial de ella.
Adelantndonos un poco al tema, para complementar lo mencionado lneas
arriba, se conoce que el primer modelo de excelencia de esta parte del mundo
fue el modelo de Malcolm Baldrige, el cual, a su vez, tom como punto de
partida el modelo de Deming, fundado en el control estadstico de procesos y
aseguramiento presentado en 1950. El modelo Baldrige se instaur en 1987 y
simultneamente se public la primera versin de la ISO 9000.
Estos modelos nacen en un momento histrico de la gestin de las grandes
empresas quienes desde diversos enfoques trataban de asegurar la calidad,
pero no confluan en prcticas y lineamientos normativos generalmente
aceptables de calidad total.
Durante los ltimos 20 aos, las grandes corporaciones, inicial-mente, y
seguidamente aquellas organizaciones de diversa magnitud en cuanto a
volumen de sus operaciones, han ido adoptando ambos modelos para evaluar
su gestin de calidad, observndose la mayor preponderancia de la
normatividad ISO 9000, de tal forma que se puede advertir que aquellas
organizaciones que han progresado hacia la calidad total han optado desde
inicio por el modelo ISO 9000.
A mediados de la dcada de 1980, la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO) admiti, como norma internacional de aseguramiento de la
calidad, la norma britnica BS 5750, apareciendo sobre esta base en 1937 la
ISO 9001/2/3: 1987. Tales normas dan origen a
las normas de la serie de 1994 que son de aplicacin actual con las
modificaciones y actualizaciones efectuadas.

Si bien es cierto que la utilizacin de las normas ISO 9001/2/3 ha propiciado la

oferta de mejores satisfactores que complacen cada vez ms al cliente e
interpretan mejor sus insatisfacciones a partir de la certificacin, ello no hubiera
sido posible sin la ruptura de paradigmas que rechazaban el cambio: ha
ocurrido un cambio sustancial en la cultura del productor y del consumidor.

Figura 24. Mejora continua del sistema de gestin de la calidad.

10.2. Los modelos de excelencia en la gestin
La actual misin de las empresas es mejorar la competitividad ante sus
clientes. Este es un aspecto fundamental para que se reconozca la excelencia
empresarial de aquellas empresas que venden calidad. Al incrementar el
prestigio de las relaciones productivas, se incrementa tambin la credibilidad
empresarial ante la percepcin de los clientes, de tal suerte que querrn
trabajar siempre con su proveedor. Por ello, los modelos de excelencia
empresarial son tan importantes porque adems nos proporciona un marco
para medir todo lo que hacemos (modo de trabajo: los procesos facilitadores de
la mejora continua de la gestin) y lo que en definitiva logramos (resultados).
Ello en todas las reas clave de la organizacin.
El modelo de excelencia de Baldrige
El calificativo de modelo de excelencia, pero ms precisamente la gran difusin
del mismo, tiene reciente data y se relaciona con los grandes premios a la
calidad otorgados en todo el mundo. Los modelos ms extendidos y ms
prestigiosos son el Malcolm Baldrige (premio nacional
de calidad de Estados Unidos), el premio europeo a la calidad, el premio
Deming, que es el premio nacional a la calidad en Japn y el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, creado durante la ltima dcada.
El Premio Nacional de Calidad de Japn se estableci en 1951 por la JUSE
(Union of Japanese Scientists and Engineers), fue llamado Deming en honor al
doctor Wiiliam Deming, destacando su labor en la difusin del control de
calidad y en la misma organizacin. El premio Deming se ha constituido en el
factor determinante para la creacin en Japn de la cultura de Realidad total.
Por otro lado, en Estados Unidos, como ya se ha adelantado, el premio
nacional a la calidad se le ha dado en llamar Malcolm Baldrige, en homenaje al
secretario de Comercio que lo promovi. Este modelo es adoptado como
herramienta

de

evaluacin

mejora

por

las

grandes

compaas

estadounidense. Este modelo es un poderoso instrumento orientado hacia la

aplicacin de las normas para construir logros en el proceso de satisfaccin del
cliente.
El modelo consta de siete criterios, recogidos en la siguiente figura.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin fue lanzado en 1999 por
la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBQ), la cual
es una organizacin multinacional apoyada y compuesta por empresas que en
esta actividad no persiguen lucro, fundamentadas en el nimo de impulsar y
desarrollar la gestin global de la calidad en el espacio iberoamericano.
La FUNDIBQ, creada el 18 de marzo de 1998, est abocada al trabajo de
integrar todos los esfuerzos iberoamericanos enfocados en la bsqueda de
modeios y sistemas hacia la excelencia, con la finalidad de lograr en sus
miembros mejoras sustanciales en su competitividad local y en su posicin
competitiva internacional.
Este modelo abarca nueve criterios, cada uno de los cuales origina un nmero
variable de subcriterios con un grupo de aspectos en cada uno de ellos que
depender de las caractersticas propias de cada empresa. Los criterios de
este modelo y su filosofa de mejora continua, conocida como Reder, son muy
similares a los del modelo EFQM de excelencia que a continuacin se
desarrollan en detalle.
El modelo EFQM de excelencia
Por iniciativa de un grupo de empresas europeas lderes en su respectivo
sector (unas catorce), se fund en 1988 la European Foundation for Quality
Management (EFQM); aquellas han crecido tanto en la actualidad que llegan a

ser ms de 900 empresas miembro, tanto de la industria como del servicio. Con
el impulso de la Comunidad Europea de Naciones, la EFQM instaur en 1991
el Premio Europeo a la Calidad, cuya finalidad principal es fortalecer el
posicionamiento de las organizaciones europeas en el contexto global.
La autoevaluacin es el centro de atencin del referido premio, para admitir
candidaturas sobre la premisa de que, as, las empresas caminarn hacia la
excelencia partiendo de conocerse a s mismas. Esta autoevaluacin se cie a
un proceso contenido en la gua de la EFQM que incluye una serie de criterios
que delinean la filosofa del modelo europeo.
A inicios de 1997 se efectu la ltima revisin de este modelo y dentro de tal
marco la aspiracin de esta organizacin es que se constituya en un modelo en
permanente actualizacin, armonizado continuamente con los cambios en el
entorno de las empresas.

Figura 26. Modelo EFQM de excelencia.

La figura 26 ofrece una visin grfica del modelo EFQM. Los nueve casilleros
que componen el modelo incluyen los nueve criterios tiles para evaluar el
avance de una empresa.
La explicacin del contenido grfico es la siguiente: los procesos son las
tcnicas por las cuales la empresa aprovecha la contribucin de sus
trabajadores (personas) para generar resultados; es decir, se afirma que
podemos concebir procesos y personas como agentes facilitadores que
encaminan a la empresa hacia los resultados.

Por otro lado, los resultados en los clientes, resultados en las personas
(trabajadores) y resultados en la sociedad se logran a partir del lideraz-go, el
cual, estableciendo ciertas intervenciones, implementa polticas y estrategias,
gestiona personas y emplea los recursos y las alianzas existentes, lo que
conduce finalmente a la excelencia empresarial tras el logro de resultados
clave de la empresa.
De esta manera, los nueve criterios del modelo EFQM se renen en criterios de
agentes facilitadores (del 1 al 5) y resultados (criterios del 6 al 9).
La EFQM propicia una perspectiva de gestin que conduce a las empresas
europeas a estados de excelencia sostenida en el tiempo. Esta
perspectiva se fundamenta en los ocho principios fundamentales de la
excelencia, recogidos en la figura 27 y que pueden complementar lo
mencionado en el acpite 10.1. del presente captulo.

11. Calidad total, EFQM' ^^>O 9000: diferencias y similitudes Aun a pesar de
conocer los trminos relacionados con la calidad, entre directivos y tomadores
de decisiones de las organizaciones, se presentan con frecuencia diversos
niveles de confusin entre los trminos de calidad total, EFQM e ISO 9000. En
esta seccin se tratar de aclarar cada uno de estos conceptos, sus similitudes,
diferencias y relacin entre ellos.
Para comenzar, se esbozar una definicin de cada uno de tales trminos, en
cierta medida resumiendo lo hasta ahora descrito:
Calidad total. Es una filosofa en la que se persigue la excelencia en los resultados de las empresas.
EFQM (European Foundation for Quality Management). Es una organizacin
sin fines de lucro que se ocupa de instrumentalizar las teoras de la calidad
total de tal forma que puedan contribuir al logro de excelencia en las empresas;

por lo que desarroll para tal fin un modelo de gestin de la calidad total o
excelencia: el modelo EFQM.
ISO 9000. Es un conjunto de normas creado y propuesto por la ISO (International Organizaron for Standardizaron), cuya finalidad es perseguir el aseguramiento de los sistemas de calidad de las empresas.
Conocidas las definiciones, estamos en posicin de establecer las similitudes y
diferencias existentes entre estos conceptos. Las similitudes halladas son:
Existe una relacin comn con la calidad, ubicndose cada cual en un nivel
distinto que les confiere un matiz diferenciado para cada concepto.
La finalidad de los tres conceptos conducen a la mejora de los resultados
empresariales.
Las diferencias que se pueden citar son las siguientes:
La calidad total es una filosofa, el EFQM es un modelo de gestin de la calidad
total y la ISO 9000 es una norma que procura afirmar la calidad de los
sistemas.
El EFQM y la calidad total difieren en que el modelo de la EFQM es un mo delo
desarrollado para instrumentalizar las teoras de la calidad total, ya que esta,
por ser una filosofa, por s misma no resuelve problemas, el modelo
desarrollado por la EFQM es de gran ayuda para hacer operativa la teora de la
calidad total.
La cobertura de la EFQM es mucho ms extensa porque trata a las empresas
desde una perspectiva ms global y holstica, en tanto que en la versin ISO
9000 de 1994, su cobertura influa solo en ciertos procesos.
i- Considerando la versin revisada de la ISO 9000 en el 2000, esta se orienta
ms hacia la filosofa de la calidad total, profundizndose en la teora de procesos, en el enfoque al cliente, la gestin de recursos. Ello la acerca ms al
modelo EFQM.
En la figura siguiente se observa claramente lo dicho:

12. El fenmeno global y el factor humano 12.1. La globaiizacin afecta la

caJidad del servicio
Durante los primeros aos del presente siglo, el Per ha experimentado una
serie de cambios estructurales de ndole econmico, tecnolgico y social,
cuyos efectos se reflejan en la gestin de las empresas. Tal situacin obliga a
las empresas a relacionar y comprometer su dinmica interna con la dinmica
del contexto global.
El mundo global exige competitividad, como ya se ha mencionado en diversos
apartados de este libro, pero ella solamente se alcanza con a participacin del
ser humano, razn ms que suficiente para que se afirme certeramente que la
globalizacin y el comercio internacional, que es una de sus manifestaciones
ms complejas, exijan que el factor humano desarrolle nuevas capacidades y
habilidades para enfrentar los nuevos retos y lograr xitos basados en el diseo
y aplicacin de estrategias eficaces.
Entonces, se puede establecer una relacin directa ntrela globalizacin como
un proceso de internacionalizacin de la economa y la preponderancia del
concepto empresa considerado como el eje de la expresin de este fenmeno
mundial que enlaza demanda y consumo en grandes dimensiones. Es
entonces que, dentro de este panorama, la creciente integracin de los pases
debilita sensiblemente el mayor paradigma de la historia: el concepto de Estado
nacin.
Pero el proceso global exige adems plena concordancia entre lo que demanda
el consumidor global y lo que debe ofrecer como satisfactor el productor global.
Se evidencia, entonces, la importancia central del concepto calidad en las
transacciones que se efectan en el espacio de la globalizacin.
Consecuentemente, la calidad, y con mayor nfasis la calidad total, se

constituye en el motor impulsor de la mejora continua en las actividades de

este tipo de empresas inteligentes, flexibles, adaptativas, innovadoras y
competitivas, organizaciones orientadas al cliente sin dejar de atender las
demandas de la comunidad.
Es as que el concepto de calidad total evoluciona a la misma velocidad que el
fenmeno global y pasa de ser una prctica cultural en los ambientes
productivos a ser una mirada comprensiva y suave del ser humano; nace el
concepto de cliente externo y de cliente interno, que humaniza los orgenes
rgidos y fros de la globalizacin.
Tenemos frente a nuestros ojos y entendimiento racional cuatro advertencias
provenientes del entorno globalizado dirigidas a las empresas del nuevo
modelo socioempresarial (la empresa que lee las demandas de los
consumidores) y que debemos considerar para seguir interviniendo en l con
resultados

positivos,

aun

desde

nuestra

realidad

alentadora,

pero

comparativamente de poca velocidad y variable capacidad de respuesta. Estas

advertencias son:
-

El imperativo de impulsar, estructurar, conducir y expandir a toda la

organizacin una cultura de la calidad, de tal forma que el sistema iuya

libremente hacia a exceiencia.
-

Necesidad de aumentar la productividad: el cliente exige ms y mejor; la

empresa debe responder con una mayor eficiencia en la adquisicin y gestin

de los recursos; una mejor eficacia de los colaboradores (clientes internos) y de
la estructura organizacional (estructura adaptada a los clientes externos).
-

Las empresas que vivirn maana requieren perfeccionar sus mtodos y

prcticas de comunicacin, tanto al nivel interno como hacia el exterior. Al nivel

interno dicha mejora evidenciar una mejor relacin entre las personas y de las
personas con la organizacin.
-

Obtener de los colaboradores el mayor compromiso y la mejor contribucin

y en contraprestacin asegurarles un clima laboral sano y progresista, en el

que todos ganan.
; Lo antes enunciado permitir un proceso de adaptacin de la empresa a las
variaciones

muchas

veces

caticas

del

macroentorno,

aprovechando

simultneamente las inmensas oportunidades que se hallan en l para

aplicarlas al crecimiento y desarrollo de las economas internas de la empresa

y ofrecer satisfacciones de mayor calidad con tratamientos ms equitativos

para el consumidor. As, las advertencias del mundo global deben ser
respondidas con evidencias cualitativas de todo el proceso administrativo.
12.2. El cuma laboral y las organizaciones
La resolucin de conflictos siempre ha sido una tarea directiva de primer orden
en importancia. Muchas veces, la deficiente administracin de los conflictos ha
causado grandes prdidas econmicas a las empresas y ha retrasado
ocasionalmente su desarrollo.
En el nuevo orden mundial, la resolucin de conflictos cobra una relevancia
destacable y se convierte en la estrategia ms eficaz para aprovechar las
ventajas generadas a partir de l.
Las personas y organizaciones evidencian mejor desempeo cuando se
observa oportunidad, equidad y satisfaccin en la resolucin de conflictos a
partir de la aplicacin de avanzadas tcnicas de negociacin que aproximan la
mejor solucin en la conciliacin de intereses divergentes.
Como se mencionara lneas arriba, usualmente la resolucin de conflictos
significaba prdidas de diversa ndole, al constituirse en agente de solucin un
proceso judicial o una decisin basada en la fuerza. Ello ocasionaba una serie
de costos y perjuicios en la organizacin, algunos de los cuales graficamos en
la figura siguiente:

Figura 29. Costos y perjuicios por mal negociacin de conflictos.

Vemos los altos costos de una deficiente negociacin de conflictos, se culpa a
la ineficiencia y a la ineficacia de los negociadores, el poco valor real que tiene
el sistema de justicia y ello conlleva a un desgano de los colaboradores,
contraproducente para la buena marcha de la empresa.
La inteligencia y la creatividad, dos expresiones de la calidad exigida por el
mundo globalizado, se yerguen como los elementos principales en la solucin
innovadora de los conflictos modernos, la cual restituye o construye el
bienestar social.
12.3. El factor humano, e! centro del universo de la calidad
El ser humano por naturaleza conflictivo, siendo la gestin una expresin de su
voluntad e intelecto y siendo la calidad lo que se busca en las empresas como
camino hacia la excelencia, por lo mismo el desafo de hoy consiste en el cmo
se disean y se construyen os nuevos espacios de dilogo y de concertacin
en las organizaciones, a partir del reconocimiento de intereses diferentes y
opuestos aunque buscando la sinergia para la resolucin conjunta de los
problemas comunes y la eclctica para enmarcarlos tericamente.
Los mtodos alternativos para la resolucin de conflictos plantean el paradigma
de ganar/ganar, fortaleciendo los procesos creativos para la bsqueda de
soluciones que aporten beneficios mutuos para todos los actores que participan
del proceso.
Existe en nuestro pas un consenso generalizado en relacin con la necesidad
de crear nuevas fuentes de trabajo, que asimismo deber basarse en la
adquisicin de nuevos recursos cognoscitivos, que hagan del trabajador un
agente creativo en el proceso productivo; en consecuencia, se espera mayor
autogeneracin de empleo en una sociedad que diversifica sus demandas.
En tales circunstancias, ni el Estado con su actual modelo de gestin, ni las
tecnologas tradicionales tienen posibilidades de resolver este problema;
definitivamente ya no son creadoras de empleos.
E! propsito, entonces, no puede ser otro que el de fortalecer las estructuras
empresariales, particularmente las que ofrecen servicios.
Estas tienen ventajas diferenciales que pueden ser potenciadas para convertirlas en experimentadoras y difusoras de nuevas prcticas y tecnologas
adecuadas a la necesidad de crear empleos de mayor flexibilidad.

La sociedad del primer decenio del siglo XXI es una sociedad de servicios y
ello exige reorientar todos los recursos hacia la reconversin del factor
humano, en el sentido de las capacidades para desarrollar relaciones
sociolaborales, donde cada uno de los actores satisfaga una
parte de sus intereses y se fortalezcan los espacios del acuerdo y la
concertacin a travs de la negociacin en estructuras cada vez ms
horizontales.
La realidad actual configura un enfrentamiento entre lo que es y lo que debe
ser. Por un lado, los ms destacados tericos de la administracin de la calidad
concuerdan en que esta se sostiene en la revaloracin del ser humano como el
eje principal de la empresa y de la sociedad; por otro lado, la realidad nos
muestra un panorama distinto, muy alejado de los buenos deseos y de la
aceptacin de que el razonamiento terico es verdadero, donde los
empresarios an dudan mucho en aplicar los conocimientos tericos en la
gestin de sus negocios porque e! mismo trabajador no est convencido de
que todo ello se sustenta en su calidad personal.
Por lo tanto, las empresas deben reorientar su estilo de gestin hacia la
calidad, optimizando el factor humano bajo la premisa de que las organizaciones deben sustentarse en las personas antes que en el capital. En la
figura siguiente se muestran las estrategias bsicas para optimizar al factor
humano:

13. La gestin de las universidades

La gestin de las empresas trasladada a la gestin de las universidades. Esto
es un reto permanente y preocupante, en particular en nuestro pas, dada la
dispersin de niveles de calidad de gestin existente en las casi cien
universidades en funcionamiento a lo largo del pas. Se puede afirmar que

hasta hace dos dcadas ningn tratadista sobre calidad se ocupaba de esta en
los mbitos de las universidades.
No se haya nada al respecto en sus estudios o publicaciones. En los ltimos
aos, sin embargo, el crecimiento de la preocupacin por estudiar la calidad en
todas sus perspectivas, en el espacio universitario, se ha visto incrementada
sustancialmente.
Es as que, las investigaciones acadmicas y profesionales acerca de la
gestin universitaria han tenido un importante crecimiento en cantidad y en las
variables estudiadas, subsistiendo muchas de las incgnitas primigenias como
el costo de la calidad, el costo de una buena gestin.
No se puede soslayar la existencia de innumerables estudios de origen universitario que abordan muchas de las dimensiones de los centros de
enseanza superior.
Se ha abordado el estudio de la gestin, denominndola precisamente estudios
de gestin universitaria, pero el enfoque ha sido hacia la docencia, investigacin, financiamiento o extensin; adems, estos estudios han sido
efectuados de manera desarticulada, aislada, vale decir que no se ha estudiado
la gestin universitaria desde una perspectiva holstica, unitaria y sistemtica.
La gestin organizacional en el caso de las universidades es gestin
institucional, cuya explicacin la veremos ms adelante. En este proceso gestor
se mantienen las unidades orgnicas de gestin como en el caso de cualquier
empresa; as, coexisten dos mbitos de manera articulada, interdependiente y
nunca excluyente.
Por un lado, las unidades orgnicas comprometidas con el diseo y el ordenamiento integral de los procesos universitarios, estructuras y formas para la
toma de decisiones, para la gestin administrativa, para suministrar los canales
de informacin hacia adentro y hacia afuera de la institucin, para a seleccin
y contratacin de personal, para las operaciones de la institucin, etc.; por otro
lado, ios instrumentos que preserven la libertad de ctedra y la autonoma
acadmica de la universidad.
La gestin institucional no es meramente organizacional; la universidad no es
solamente una organizacin, sino adems un conjunto de reglas, mitos, smbolos, tradiciones unlversalizadas, sistemas de premio/castigo, formas de articulacin social, etc., que ayudan a explicar la realidad, la edifican, la dotan de

pensamiento organizado de tal forma que, en conjunto, estructuran el da a da

de la sociedad.
El rol principal de la gestin universitaria es la salvaguardia de la consistencia
permanente entre su naturaleza, su personalidad, su visin de futuro y la
prctica,
todo ello orientado a su razn de existir, expresada en los fines a los que
responde y en los resultados que logra.
14. La universidad y la evaluacin de la gestin de calidad
Es en los Estados Unidos donde se inicia la prctica, hoy altamente difundida,
de evaluar a las universidades. La misin de la universidad y la calidad de su
desarrollo fue lo exigible para que se tomara tal decisin, en un contexto
universitario variado, donde coexisten los sistemas de educacin universitaria
privada y pblica cor, una diversidad tan grande que sin duda constituye el
sistema ms complejo del mundo. Conciliar la calidad en un sistema con tanta
diversidad era una tarea muy compleja y un reto nunca antes enfrentado con
xito. Este reto consista en resguardar la calidad de tales instituciones y
desarrollar la capacidad de cumplir con calidad su misin.
La experiencia estadounidense se traslad en la dcada de 1980 a Europa, ya
en un entorno francamente globalizante, tendiente a la unipolaridad poltica,
econmica y consecuentemente, cultural. Esta extrapolacin cultural en lo referente a la universidad y el tratamiento de la calidad en su gestin da origen a
modelos propios, que en cierta medida han inspirado a los pases de Amrica
Latina y que se sustentan en criterios que promueven una cultura de calidad
entre estudiantes, docentes y trabajadores.
Estos nacientes modelos europeos estn en franco desarrollo y propician la
implementacin de procesos de autoevaluacin interna y externa a efectos de
estructurar un diagnstico integral, que exhiba las fortalezas y las debilidades
institucionales. Un nivel ms avanzado implica hoy el imperativo de desarrollar
modelos de acreditacin internacional de los planes y programas de estudio, y
en el sentido ms amplio de las carreras profesionales. Esto se justifica en
Europa, y es tendencia que se extrapola a Amrica por efectos globales, en
razn de que los alumnos de las universidades europeas tienen que actuar en
espacios altamente competitivos de la Comunidad Europea.
Por su parte, la Unesco siempre destac la importancia de la evaluacin

integral de la educacin superior, pero nunca efectu una propuesta concreta o

un procedimiento estructurado sobre sus alcances. Solamente despus de la
Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior, celebrada en Pars en 1998,
la Unesco plante los lineamientos para una evaluacin integral de la
educacin superior.
15. La evaluacin de la gestin de calidad de los servicios administrativos Y LA
UNIVERSIDAD
En los ltimos aos muchos autores aceptan, en especial desde la perspectiva
del marketing, una visin de la calidad del servicio que considere la percepcin
de! cliente. En este sentido, los investigadores han desarrollado un concepto
operativo de la calidad de servicio que permite la elaboracin de escalas para
su medicin para aplicarlas a diferentes tipos de servicios. El desarrollo de
estos elementos de medida ha propiciado estructurar una lnea de investigacin
alrededor de la calidad de servicio, cuyo resultado inmediato es el aumento en
los niveles de satisfaccin de los usuarios y en la fidelizacin de los mismos.

A pesar de lo antes dicho, un limitante interesante es la condicin de intangible

del servicio, lo que restringe el desarrollo de indicadores que midan objetivamente la calidad de tal servicio. Se debe tener en cuenta, en particular en el
servicio universitario, que los alumnos no solo evalan la calidad tcnica (la
calidad de lo que reciben), sino adems la forma como lo reciben (calidad
funcional). En este espacio de "compraventa", hay ciertos indicadores que
habitualmente se han venido manejando en las universidades para medir la
calidad del servicio: los ndices de quejas y reclamos, o las opiniones del

personal en contacto directo con el cliente.

Sin embargo, tales indicadores habituales solo sern considerados como adicionales, porque el indicador natural de la calidad del servicio es la percepcin
objetiva del mismo usuario, la cual se interpreta a travs de las consultas
directas al alumno.
Por otro lado, la medicin de la calidad de la enseanza hoy en da no solamente se circunscribe a la labor del docente. Por ser la educacin universitaria
una actividad fundamentalmente intangible, los habituales criterios para medir
grados de eficiencia y de efectividad (potencial para conservar el negocio en el
futuro, siempre y cuando los alumnos califiquen positivamente el servicio que
reciben) resultan muy poco tiles.
La Unesco, en su publicacin Poltica para el cambio y el desarrollo de la
educacin superior, menciona otros objetivos para el xito de la enseanza
superior relacionados con el vnculo de esta y el contexto nacional e
internacional. Uno de los objetivos principales se refiere a la propuesta de
extender el acceso y la participacin de todos los sectores sociales y adaptar
los contenidos curriculares de la formacin profesional para responder a los
desafos de un mundo tan cambiante. Ello significa la obligacin de invertir ms
en factor humano y en recursos materiales, optimizar la calidad de la
enseanza, acrecentarla investigacin, impulsar la autonoma acadmica y
acrecentar la cooperacin internacional.
16. El proceso de evaluacin de la calidad en las universidades
peruanas
Las universidades peruanas con autorizacin de funcionamiento provisional
son sometidas a la evaluacin de calidad de los servicios que prestan y los que
se proyecten prestar, a travs de un sistema de supervisin integral,
establecido por el Consejo Nacional para la Autorizacin de Funcionamiento de
Universidades (Conafu), que consiste en una autoevaluacin a cargo de la
universidad evaluada, y una posterior evaluacin efectuada por el Consejo.
El sistema de supervisin integral de las universidades se realiza mediante
diversos mecanismos de evaluacin peridica de desempeo, que cubren las
variables ms significativas del desarrollo del proyecto institucional: carreras y
curricula, cuerpo docente, infraestructura fsica y otros recursos educacionales
(laboratorios y talleres, bibliotecas, equipos de cmputo), equipamiento,

recursos econmicos, bienestar estudiantil, proyeccin social, investigacin,

produccin de bienes y servicios.
El Conafu realiza tres tipos de evaluacin:
Evaluacin de proyectos de nuevas universidades. La comisin evaluadora
debe analizar el proyecto institucional de la nueva universidad, cuya solicitud
de funcionamiento provisional ha sido presentada por la promotora al Conafu,
sealando los aspectos que requieran esclarecimiento, as como aquellos
considerados dbiles, para ser tratados en la visita de verificacin.
Para este propsito debe apoyarse en la gua para la presentacin de proyectos institucionales de nuevas universidades y en ios criterios de evaluacin
respectivos, aprobados por el Conafu con la finalidad de ayudar tanto al
evaluador como a la entidad promotora en la preparacin de su proyecto.
Evaluacin anual de funcionamiento de universidades. La evaluacin anual de
universidades con autorizacin de funcionamiento provisional se realiza en los
periodos designados para cada universidad, dentro de la programacin anual
del Conafu; se apoya en el informe autoevaluativo que debe presentar cada
universidad en proceso de evaluacin y en la visita de verificacin.
Evaluaciones especficas y anlisis selectivo. El Conafu puede disponer la
realizacin de evaluaciones especficas sobre el desempeo de una universidad en particular, o de ciertas carreras, cuando lo considere necesario.
Tambin puede establecer procesos de anlisis selectivos aplicables a las
universidades bajo su jurisdiccin, para verificar el grado de cumplimiento de
los currculos, evaluar e! rendimiento de los alumnos, determinar la validez de
los mecanismos e instrumentos de evaluacin empleados por la universidad, o
verificar procesos acadmicos y administrativos.
En la Gua para la autoevaluacin, del Conafu, se establecen las bases y el
procedimiento de autoevaluacin en las universidades peruanas en proceso de
organizacin e nstitucionalizacin, con autorizacin provisional de funcionamiento. Este manual especifica que para el Conafu la mejor manera de
solicitar a las universidades la informacin necesaria para autorizar su funcionamiento definitivo es a travs de la autoevaluacin institucional, cuyos
resultados se expresan en un informe.
Por la antedicha razn, el Conafu ha acordado organizar el trabajo de verificacin sobre la base de los informes autoevaluativos, poniendo as en

prctica su poltica de fomentar la aplicacin de sistemas de autoevaluacin en

las universidades, generando una cultura de evaluacin de la calidad.
El Conafu opina que la evaluacin es un componente fundamental de cualquier
esfuerzo que se realice para producir algo de calidad superior. La evaluacin
de una universidad o de un programa acadmico es el proceso a travs del
cual se recoge y se interpreta formal y sistemticamente la informacin que le
es pertinente, se producen juicios de valor a partir de esa informacin y se
toman decisiones que conducen a mantener, reformar o eliminar algunos de
sus elementos componentes o su totalidad.
Existen tipos de evaluacin sobre los cuales el Conafu dice que las respuestas
a preguntas como qu evaluar, para quin, para qu y cmo llevar adelante un
proyecto de evaluacin acadmica pueden dar origen a tipologas complejas.
Sin embargo, a partir de la literatura existente, se puede distinguir dos tipos
bsicos de evaluacin de universidades y programas acadmicos:
Evaluacin formativa. Cuando el examen se centra en los procesos de desarrollo del objeto de evaluacin, para formular ajustes o modificaciones en su
funcionamiento.
Evaluacin sumativa. Cuando se genera informacin que permite decidir si se
mantiene, se modifica, se termina o se reemplaza un programa.
El Conafu ha clasificado la evaluacin de la calidad de las universidades en
proceso de organizacin e nstitucionalizacin en tres modalidades:
La autoevaluacin. Que es un proceso cuya planificacin, organizacin, ejecucin y supervisin est a cargo de la propia institucin por evaluar. La autoevaluacin persigue dos propsitos centrales: identificar los problemas, y
proponer los correctivos.
La evaluacin externa. Que es un proceso en el que intervienen especialistas
ajenos a la institucin por evaluar. La evaluacin externa detecta los problemas
y dificultades, propone cursos alternativos de accin, pero no se compromete
con la introduccin de correctivos.
La evaluacin integral. Que es un proceso que se inicia con la autoevaluacin,
complementndose ella con la contrastacin, comprobacin de informacin
sobre la institucin evaluada y asesora para ei mejoramiento cualitativo, a
travs de observadores y facilitadores externos.
CAPTULO [V

CIERTAS CONSIDERACIONES LEGALES

1. Constitucin Poltica del Per
En relacin con la gestin de las organizaciones econmicas o de cualquier
otro tipo, la Constitucin Poltica del Per de 1993 establece el marco legal
para la proteccin de su vigencia equilibrada en la economa nacional y la
promocin

de

su

desarrollo.

Las

organizaciones

estn

constituidas

fundamentalmente por seres humanos, y por ello esta cobertura social que
ofrece el Estado se inicia en el ttulo I, como a continuacin citamos.
De la persona y de la sociedad
Artculo 1.". La defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad
son el fin supremo de la sociedad y del Estado.
Artculo 2.. Toda persona tiene derecho:
1.

A la vida, a su identidad, a su integridad moral, psquica y fsica y a su libre

desarrollo y bienestar. El concebido es sujeto de derecho en todo cuanto le

favorece.
2.

A las libertades de informacin, opinin, expresin y difusin del pensa-

miento mediante la palabra oral o escrita o la imagen, por cualquier medio de

comunicacin social, sin previa autorizacin ni censura ni impedimento alguno,
bajo las responsabilidades de ley.
3.

Los delitos cometidos por medio del libro, la prensa y dems medios de

comunicacin social se tipifican en el Cdigo Penal y se juzgan en el fuero

comn.
4.

A la libertad de creacin intelectual, artstica, tcnica y cientfica, as como

a la propiedad sobre dichas creaciones y a su producto. El Estado propicia el

acceso a la cultura y fomenta su desarrollo y difusin.
De los derechos sociales y econmicos
Artculo 14.. La educacin promueve el conocimiento, el aprendizaje y la
prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la educacin fsica
y el deporte. Prepara para la vida y el trabajo y fomenta la solidaridad.
Es deber de! Estado promover el desarrollo cientfico y tecnolgico del pas.
La formacin tica y cvica y la enseanza de la Constitucin y de los derechos
humanos son obligatorias en todo el proceso educativo civil o militar. La educacin religiosa se imparte con respeto a a libertad de conciencia.
La enseanza se imparte, en todos sus niveles, con sujecin a los principios

constitucionales y a los fines de la correspondiente institucin educativa.

Los medios de comunicacin social deben colaborar con el Estado en la educacin y en la formacin moral y cultural.
2. Ley Universitaria
La Ley 23733, promulgada el 9 de diciembre de 1983, y sus sucesivas
modificaciones norman el desempeo del sistema universitario peruano.
Por tratarse el presente de un estudio vinculado al sistema universitario, es
menester conocer los aspectos que vinculan a la gestin de calidad de los
servicios universitarios con lo pertinente, contenido en la ley universitaria
vigente.
Artculo 1.. Las universidades estn integradas por profesores, estudiantes y
graduados. Se dedican al estudio, la investigacin, la educacin y la difusin
del saber y la cultura, y a su extensin y proyeccin sociales. Tienen autonoma
acadmica, econmica normativa y administrativa, dentro de la ley.
Artculo 2.. Son fines de las universidades:
[...]
c) Formar humanistas, cientficos y profesionales de alta calidad acadmica, de
acuerdo con las necesidades del pas, desarrollar en sus miembros los valores
ticos y cvicos, las actitudes de responsabilidad y solidaridad nacional y el
conocimiento de la realidad nacional, as como la necesidad de integracin
nacional, latinoamericana y universal.
Articulo 5.. Las universidades nacen o son suprimidas, solo por Ley. La
fusin de las universidades tambin es autorizada por Ley. En todos estos
casos se solicitar informes a los organismos pertinentes.
Para la creacin de una universidad se deber acreditar previamente su necesidad, as como la disponibilidad de personal docente calificado y los recursos
que aseguren la eficiencia de sus servicios.
Artculo 6.. Las universidades son pblicas o privadas, segn se creen por
iniciativa del Estado o de particulares. Las primeras son personas jurdicas de
derecho pblico interno y las segundas son personas jurdicas de derecho
privado sin fines de lucro.
Artculo 7.. La Ley de creacin de una universidad establece una Comisin
Organizadora de ella, la que debe realizar su labor y regirla en el plazo mximo
e improrrogable de cinco aos. En el caso de una universidad privada, sus

fundadores, organizados como personas jurdicas de derecho privado sin fines

de lucro, designan a los miembros de la Comisin Organizadora. Los miembros
de las comisiones deben tener el ttulo o grado previstos en el artculo 45 de
esta ley para el ejercicio de la docencia.
Del rgimen acadmico y administrativo de las universidades
Artculo 14.. Las universidades cuentan con servicios y oficinas acadmicas,
administrativas y de asesoramiento, cuya organizacin determinan sus
estatutos, garantizando su racionalizacin y eficiencia.
Estn a cargo de funcionarios nombrados por el Consejo Universitario o propuestos por el rector.
3. Ley de Creacin del Consejo Nacional para la Autorizacin de
Funcionamiento de Universidades (Conafu)
El Conafu se crea por Ley 26439 del 20 de enero de 1995 como rgano
autnomo de la Asamblea Nacional de Rectores, con sede en Lima, con las
siguientes atribuciones:
a)

Evaluar los proyectos y solicitudes de autorizacin de funcionamiento de

las nuevas universidades a nivel nacional, y emitir resoluciones autorizando o

denegando el funcionamiento provisional, previa verificacin del cumplimiento
efectivo de los requisitos y condiciones establecidos.
b)

Autorizar la fusin de universidades, previa evaluacin del proyecto, as

como la supresin de las mismas.

c)

Evaluar en forma permanente y durante el tiempo que estime conveniente

el funcionamiento de las universidades, hasta autorizar o denegar su fundonamiento definitivo. La autorizacin de funcionamiento definitivo no puede ser
concedida antes de transcurridos cinco aos, contados a partir de la fecha de la
autorizacin provisional de funcionamiento.
d)

Autorizar, denegar, ampliar o suprimir facultades, carreras o escuelas, as

como limitar el nmero de vacantes en las universidades con funcionamiento

provisional.
e)

Reconocer a las comisiones organizadoras a propuesta de los

promotores.
f)

Elaborar sus propios estatutos.

Elaborar la reglamentacin que seale los requisitos, procedimientos y plazos,

para la autorizacin provisional o definitiva de funcionamiento y para la evalua-

cin de las universidades con autorizacin provisional.

EL PROBLEMA DE LA GESTIN
DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS UNIVERSITARIOS
En este captulo desarrollaremos los principales aspectos metodolgicos, plantearemos el problema, objetivos, hiptesis y variables; sin embargo, no
presentaremos los resultados, que sern temtica de otra publicacin.
1. Descripcin' de la realidad problemtica
Hace una dcada que ingresamos a un nuevo siglo, y nos haliamos inmersos
dentro de un paradigma, escuela de pensamiento o quiz simplemente una
corriente de pensamiento: el posmodernismo. Ella llega con otros conceptos e
influencias sobre las dimensiones sociales, polticas y filosficas, mostrando
una franca oposicin al modernismo, negando que los principios y fundamentos
que sustentaban a dicho paradigma temporal no tengan hoy vigencia, pues no
expresan con realidad los fenmenos actuales.
Estamos edificando un mundo cualitativamente diferente alrededor de dimensiones fundamentales como la proliferacin (policentrismo y diversidad de
estilos de vida), la paradoja (lgica multivalente), el desencadenamiento de la
complejidad, la rehabilitacin del mito (mltiples maneras de explicar la generacin del cosmos) y la esttica e imaginacin como valores intrnsecos. Por
ello afirmo que observamos el hecho con impasividad.
Un planeta totalmente interrelacionado con cambios drsticos y de alta velocidad, necesariamente origina altos niveles de complejidad en las
dimensiones organizacionales y de gestin, lo que a su vez enfrenta a las
empresas y organizaGLOSARIO
Apoyo

administrativo. Martnez Nogueira declara que las actividades

sustantivas de la universidad requieren de este, especialmente en lo referido a

servicios como fotocopias, secretara, carga de datos, imprenta, suministros (de
elementos de apoyo a la enseanza, de pasajes), conmutador, etc.
Calidad tota!. En la percepcin del abogado ecuatoriano Antonio Clery, la
calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est focalizada hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere ai producto o servicio en s, sino que es la

mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial, tomando una

empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico, est comprometido
con los objetivos empresariales.
Competitividad. En acuerdo con Miriam de Len, entendemos por competitividad a ia capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de
referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud
auto-protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
Difusin de la actividad institucional. El proceso de difusin de la actividad ins titucional, en la perspectiva de Martnez Nogueira es esencial dentro de la uni versidad, pues es directamente contribuyente a la creacin y sostenimiento de
climas y culturas organizacionales que posibiliten el desempeo de las tareas
acadmicas, la participacin efectiva y la reafirmacin de la identidad
institucional. Comprende la comunicacin interna y externa.
Esa comunicacin, para tener esa capacidad, debe referirse a las actividades
realizadas, as como a la situacin, problemas y perspectivas de la propia
institucin.
Estadsticas e informacin. La Direccin de Estadstica e Informtica de la ANR
define la estadstica y la informacin universitarias como aquellas que estn encargadas de normar, analizar, sistematizar y difundir la informacin de las
universidades del Per, asegurando una oportuna, adecuada y confiable
informacin para fines de planificacin, investigacin y un aporte a la toma de
decisiones en el quehacer universitario.
Los objetivos de las estadsticas universitarias y la informacin acerca de las
mismas es el relevamiento y procesamiento de las estadsticas acadmicas,
econmicas, de infraestructura, de oferta de profesionales, administrativas y de
demanda universitaria, la utilizacin de la informacin estadstica en la
ejecucin de estudios, investigaciones y anlisis de a realidad universitaria, la
organizacin e impiementacin del sistema estadstico universitario y la
capacitacin y perfeccionamiento.

Filosofa. Para Francisco Dueas, la filosofa es el "amor a la sabidura" (definicin nominal). La palabra filosofa viene de dos races griegas, filos y so, que
sig-nifican'amor'y'sabidura; respectivamente. Entonces entendemos que la
filosofa es'amor a la sabidura', es decir, aficin, tendencia o adhesin a un tipo
especial de conocimiento que se llama sabidura.
La filosofa corno estudio de las causas supremas del universo (definicin real).
De acuerdo con la filosofa tradicional, creada por Aristteles y ampliada por
santo Toms de Aquino, la esencia de la filosofa se define como "a ciencia de
todas las cosas desde el punto de vista de sus causas supremas", de acuerdo
con esta definicin, se tiene que la filosofa es una ciencia en tanto que hace
referencia a las causas de los hechos estudiados; que estudia las cosas tanto
materiales como espirituales, visibles e invisibles, mentales y extramentales. En
fin, es la ciencia ms universal que pueda existir.
La filosofa como cosmovisin. Una cosmovisin es un conjunto de ideas que
nos describe el modo en que percibimos el cosmos, e! mundo, es decir, las
cosas, las personas y las situaciones que nos rodean. Cada persona tiene su
propia cosmovisin, se puede decir que cada uno tiene su propia filosofa. La
cosmovisin es entonces el conjunto de conceptos., intuiciones, principios y
valores que una persona ha adquirido a lo largo de la vida y que le sirven para
tomar una postura, frente a los hechos que la rodean.
La filosofa como criterio axiolgico es como el lente que nos sirve para generar
la cosmovisin: por este medio cada sujeto imprime un colorido, un valor y una
estructuracin especial. En tanto que una cosmovisin es un conjunto de
principios, conceptos y valores, la filosofa es la forma o estructura (Gesfo/f)
que el aparato cognoscitivo utiliza para generar y expresar su cosmovisin. En
fin, la filosofa, tomada como un criterio axiolgico, es la "experiencia que le da
al hombre maduro un toque de sabidura".
Gestin de calidad del servicio. En el Plan Nacional de la Evaluacin de la Calidad de las Universidades, de la Universidad del Pas Vasco, se aproxima la
siguiente definicin: Sistema de gestin empresarial diseada para dirigir la
candad de la gestin en cualquier unidad de servicio o administracin
universitaria. Como tal, se puede optar por aquella que integre distintas
subunidades de servicios o administracin (servicios centrales de las
universidades), o cualquiera de las subunidades que la componen, siempre y

cuando se identifique adecuadamente en el organigrama de la institucin la

estructura directiva y de gestin.
Por su parte, Pablo Santana establece que la gestin de calidad -como sistema
probadamente eficaz de gestin de lo privado- como un marco de referencia, a
modo de paradigma, permite orientar los anlisis sobre las causas de la ineficiencia de lo pblico y sus posibles soluciones.
Dicho marco incluye valores, principios, normas, planes y procedimientos.
Dado que se trata de un sistema dinmico e integral de gestin empresarial la
GCT no puede reducirse a una simple definicin; no obstante, como punto de
partida. Calidad es la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
clientes. En contraste con las primeras definiciones de calidad que ponan el
acento en la calidad del producto segn criterios preestablecidos, la calidad en
el contexto de la GCT traslada el nfasis del concepto hacia el cliente y su
percepcin de la calidad.
La medida de la calidad estribar, por tanto, y en ltima instancia, en la medida
del grado de satisfaccin del cliente. Hay que subrayar, sin embargo, que en la
GCT se consideran clientes no solo a quienes se benefician de los servicios de
una empresa (llamados clientes externos), sino tambin a los empleados
(llamados clientes internos).
Gestin de personal. En el plan de calidad de la Universidad Carlos III de
Madrid, la gestin de personal se califica como la actividad administrativa de
calidad total que se ocupa de desarrollar y aprovechar al mximo todo el
potencial del personal que le presta servicio. Por "personal" se entiende a las
personas que prestan servicios en la organizacin.
Adems es el cmo se hace participar a todo el personal del servicio en la
consecucin de mejoras dentro del servicio.
Por su parte, para Roberto Martnez es importante la gestin de personal, por
cuanto el factor humano es el elemento crtico en las organizaciones de formacin e investigacin. Por consiguiente, la evaSuacin debe prestar una
atencin muy particular a esta dimensin de la gestin.
Liderazgo. Gutirrez Rudas define el liderazgo como la conduccin del lder. El
lder es el personaje que se diferencia de los dems miembros de un grupo o
de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organizacin de estas. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los

miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del

grupo para lograr sus objetivos y sus habilidades personales son valores en la
medida que le son tiles al grupo.
Poltica y estrategia. La Universidad del Pas Vasco de Espaa explica que este
requerimiento de la gestin de calidad total consiste en analizar cmo el
servicio define y formula su poltica y estrategia traducindolas en planes y
acciones concretas que incorporan los conceptos de calidad.
Recursos y alianzas. Los filsofos de la Universidad Carlos III de Madrid los
explican como las actividades administrativas que conducen a gestionar los
elementos de cada una de sus unidades constitutivas, de manera eficaz (para
lograr sus objetivos) y eficiente (al menor coste posible), para el cumplimiento
de su planificacin y estrategia. Las unidades y organizaciones administrativas
estn sujetas a una regulacin especfica en materia de recursos, que
establece una serie de limitaciones y requisitos especiales para la gestin de
los recursos materiales que hace que las unidades tengan una capacidad para
su utilizacin sujeta a la norma-tividad administrativa y gubernamental.
El modelo de calidad en la gestin de servicios y unidades universitarias de la
Universidad de Salamanca define las alianzas y recursos, dentro del proceso
de gestin de calidad, como que la unidad planifica y gestiona sus alianzas
externas y sus recursos internos en apoyo de la poltica y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.
Rol del factor humano administrativo-gerencia!. El ingeniero Carlos Mora Vanegas, de la Universidad de Carabobo, expresa sobre el tema que es necesario
contar con los conocimientos que los tpicos modernos demandan para ser
competitivos, pero tambin es determinante saber manejar el factor humano de
la empresa, ese capital intelectual productivo que hoy se necesita, aspecto que
se ha descuidado
mucho, que es muy importante a fin de poder contar con un equipo productivo,
eficaz, capaz de saber aprovechar las oportunidades que hoy se dan.
Se ha escrito con bastante nfasis que no se pueden negar los grandes
cambios que se manifiestan en los escenarios econmicos del presente, en
donde, los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos,
lo que lleva a que sea cada vez ms necesario comprender aquello que influye
sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo, sobre su productividad, de

cules deben ser los conocimientos que deben saberse manejar en pro de
lograr resultados positivos.
Servicios estudiantiles. Joan Capelleras opina al respecto que recientemente
parece observarse un creciente inters por la medicin de la calidad de la
enseanza que no est exclusivamente centrada en la labor del profesor.
Ciertos trabajos se han centrado en la valoracin de la experiencia global de
los estudiantes en la universidad en relacin con el conjunto de servicios que
ofrece, ya que estudian las valoraciones de los alumnos acerca de los
determinantes de la calidad de servicio ofrecido por el centro o institucin, no
solo a nivel docente, sino que tambin se incluyen los servicios de apoyo al
estudio (bibliotecas, laboratorios, servicios de idiomas, salas de ordenadores) y
los servicios generales (deportivos, culturales, de alojamiento).
Sistemas administrativos. Para la Direccin de Planeamiento y Programacin
de la Universidad de Buenos Aires, los sistemas administrativos son una visin
de la organizacin como sistema complejo de informacin y control, y
comprenden caracterizacin de sistemas administrativos: elementos que
constituyen el sistema, modelos de sistemas y su relacin con la naturaleza de
la organizacin; las reas de la organizacin: funciones y procesos; niveles de
autoridad, reas de responsabilidad; matriz de delegacin de decisiones;
sistemas componentes: de planeamiento y gestin, comerciales, financieros, de
personal, operativos; tecnologa de los sistemas aplicados a la gestin.
Sistema de control de gestin: Roberto Martnez Nogueira dice que la evaluacin identificar los sistemas y los procedimientos administrativos y las tecnologas de gestin o administrativas utilizadas. Se determinar el grado en el que
contribuyen al buen desarrollo de la docencia, la investigacin, la extensin y
las restantes actividades universitarias.
Estos sistemas, procedimientos y tecnologas contribuyen a administrar los
insumos organizacionaies, facilitan su procesamiento sustantivo y contribuyen
a su conduccin y control a travs de los procesos de planificacin, programacin, seguimiento y evaluacin del factor humano y los recursos financieros y
materiales.

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