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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais lutando por
dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a um novo nvel."

Copyright 2013 Silvio Romero de Lemos Meira

Copyright 2013 Casa da Palavra
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proibida a reproduo total ou parcial sem a expressa anuncia da editora.
Este livro foi revisado segundo o Novo Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa.
Direo editorial
Martha Ribas
Ana Cecilia Impellizieri Martins
Indicao de edio
Jlio Silveira m Editorial
Editora
Fernanda Cardoso Zimmerhansl
Editora assistente
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Reviso
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Mariana Oliveira
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Ilustraes
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Reviso e tratamento das ilustraes
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Diagramao
Buggy
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Mayara Magalhes
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Projeto grfico de capa
Buggy
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CIP-BRASIL. CATALOGAO NA PUBLICAO
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M 453n
M eira, Silvio Lemos
Novos negcios inovadores de crescimento empreendedor no Brasil [recurso eletrnico] / Silvio Lemos M eira. 1. ed. Rio de Janeiro : Casa da
Palavra, 2013.
416 p. recurso digital : il.
Formato: ePub
Requisitos do sistema: Adobe Digital Editions
M odo de acesso: World Wide Web
ISBN 978-85-7734-413-0 (recurso eletrnico)
1. Empreendedorismo. 2. Negcios Administrao 3. Sucesso no negcios 4. Livros eletrnicos. I. Ttulo.
13-05486 CDD: 658.11
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CAPA
FOLHA DE ROSTO
CRDITOS
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
INTRODUO

EDUCAR
CRIAR OPORTUNIDADES
SAIR DA FRENTE
CENRIO: MERCADO, EM REDE

SIM, MAS... TUDO REDE, E REDE

VIRTUAL?
A IMPORTNCIA E RELEVNCIA DO
CONCRETO
O MUNDO PLANO, MAS CHEIO DE
PICOS
EM QUE SOCIEDADE [E ECONOMIA]
ESTAMOS, AFINAL?
SIM, E DA?
INOVAO, NO TEMPO E NO IMPACTO

MAS... INOVAO OCORRE NUM

SISTEMA: E VOC COM ISSO?
NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR

NOVOS NEGCIOS, NOVOS

CONTEXTOS
FALANDO NISSO... QUE NEGCIO DE
INFORMATICIDADE ESSE?
MAS... O QUE UM NEGCIO MESMO?

EMPRESAS SO ABSTRAES
TIMES, PESSOAS E PAPIS
GENTE COMO MTODO PARA
MONTAR TIMES
O B--B DE UM NEGCIO INOVADOR

VOC CONSEGUIR MONTAR UM

TIME VENCEDOR?
TEMPO QUASE TUDO. OU MAIS:
TUDO E S O QUE VOC TEM
VAI CONSEGUIR CRIAR UM
PRODUTO OU SERVIO?
...UM CERTO CONJUNTO DE

CONDIES PARA IR AO MERCADO

VOC CONSEGUIR
COMERCIALIZAR SEU PRODUTO OU
SERVIO?
... H UM NOVO AGENTE POR A:
QUEM O CONSUMIDOR DIGITAL?
A NOVA ESTABILIDADE A
MUDANA. FAA ESCOLHAS
SEU PRODUTO OU SERVIO
CONSEGUE SER VENDIDO POR
PREO MAIOR QUE O CUSTO?
VOC CONSEGUE CONSTRUIR UM
PRODUTO OU SERVIO
COMPETITIVO?
E SEU PRODUTO OU SERVIO TEM
BARREIRAS DE ENTRADA?
VOC QUER E TEM CONDIES DE
SER O PRIMEIRO?
DESCOBRIR, DEFINIR E DESENVOLVER UM MODELO DE NEGCIOS

COMO DESCOBRIR E ATINGIR

CONSUMIDORES E CLIENTES?

COMO ENTENDER A COMPETIO E

DIFERENCIAR A OFERTA?
QUAL A ESTRATGIA E
OPERAO DE PRODUTOS, CUSTOS
E PREOS?
QUAIS SO OS PROCESSOS E
PRTICAS DE VENDAS E
DISTRIBUIO?
QUAIS SO SEUS PROCESSOS E
PRTICAS DE ATENDIMENTO E
SATISFAO DO CONSUMIDOR?
DESENHO E REDESENHO: O DENTRO
E O FORA DE UM MODELO DE
NEGCIOS
UMA PEQUENA CONCLUSO?
PRA QUE SERVEM STARTUPS?...

QUAL O DNA PARA CRESCER?

...UM PROGRAMADOR E SUAS IDEIAS
SOBRE EMPRESAS DE
TECNOLOGIA, NO BRASIL
NEM SIMPLES NEM COMPLICADO.

V PARA O COMPLEXO. E SEJA

CRIATIVO
AGORA, ENTO...
AH, OS INVESTIDORES!

DO INVESTIDOR PARA O
EMPREENDEDOR: NOVE REGRAS E
UM AVISO
LEMBRETE: OS INVESTIDORES TM
AGENDAS
AS CULTURAS DE UM BOM NEGCIO

INCREMENTAL, EVOLUCIONRIO,
REVOLUCIONRIO
ARQUITETURAS DE REDE PARA SUA
ARQUITETURA DE NEGCIOS
QUAIS SO OS QUS E OS S DE
NEGCIOS EM REDE?
...ARQUITETURA PARA COMPETIR:
INFRAESTRUTURA, SERVIOS E
APLICAES
MAS O QUE INOVAO MESMO?...

INOVAO UM IDEAL
INCONSISTENTE
INOVAO CONVERSAO
INOVAO MUDANA
INOVAO PERFORMANCE, E
PERFORMANCE SOCIAL
INOVAO PODER
INOVAO SINCRONIZAO
INOVAO UM IDEAL
INCONSISTENTE
E O QUE INOVAO NO ?
O POTENCIAL DA INTERNET

MAS SER QUE A INTERNET, POR

OUTRO LADO, EST
ATRAPALHANDO?
MOTIVAO, HIERARQUIA,
INOVAO...
CUIDADO COM O GATO!

MAS... DEU TUDO CERTO! AINDA

ASSIM, TEM GATO?...
DEU ERRADO, E AGORA? ALIS, D

ERRADO?
FALANDO EM APRENDER, APRENDA
A NEGOCIAR, DESDE O COMEO
NEM TODOS SO
EMPREENDEDORES. E A?
E EU, FICO AQUI PRA SEMPRE?
FAZENDO A MESMA COISA?
O BRASIL NO PARA PRINCIPIANTES

SABE ONDE QUE FICA O CUSTO

BRASIL?
E O BRASIL, EST FAZENDO SUA
PARTE?
COMO PULAR DO RETROVISOR
PARA O TELESCPIO?
MAS NO S O BRASIL ...
ENFIM...TUDO SE RESUME A... ESTRATGIA!
THE... END?

Este trabalho dedicado a meus pais, Zuila e Incio Meira, em

econhecimento ao trabalho e cuidado que eles tiveram comigo,
meus irmos e todas as nossas famlias.

APRESENTAO

Na margem esquerda do Capibaribe, em julho de 2013.

A BASE DESTE TEXTO A EXPERINCIA DO AUTOR COMO FUNDADOR, EX-PRESIDENTE E
CIENTISTA-CHEFE DO CENTRO DE ESTUDOS E SISTEMAS AVANADOS DO RECIFE, C.E.S.A.R, UM
DOS MAIORES E MELHORES INSTITUTOS DE INOVAO DO BRASIL [DETENTOR DE DOIS PRMIOS

FINEP] E DEPOIS COMO FUNDADOR E, DESDE 2001, PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAO

DO PORTO DIGITAL, SISTEMA LOCAL DE INOVAO NO RECIFE ANTIGO, MAIOR PARQUE
TECNOLGICO DO BRASIL E NICA DENOMINAO GEOGRFICA CERTIFICADA PARA SOFTWARE NO
MUNDO. Alm destes dois reconhecidos polos brasileiros de inovao, o autor foi parte dos
grupos que empreenderam a primeira mquina de buscas para web no Brasil, o RADIX.com,
e a NEWSTORM.com, uma startup de infraestrutura e servios para publicao de contedo
na rede, na primeira metade da dcada passada.
O que se relata aqui tem origem mais recente, tambm. Nos ltimos cinco anos, foram
centenas de palestras e debates sobre criatividade, inovao e empreendedorismo no Brasil e
exterior, alm de muitos milhares de horas de trabalho, reflexo, ensino e aprendizado com
alunos de todos os nveis universitrios e tcnicos, profissionais de muitos campos do
conhecimento e atuao de empresas de todos os tipos e tamanhos, de multinacionais que

faturam bilhes a startups que faliram logo depois de conversar com o autor. Tire suas
concluses.
Recentemente, o autor comeou a participar do ciclo de vida de uma das primeiras redes de
BUSINESS DESIGNERS do pas, a IKEWAI.com, um negcio de desenho e investimento em
NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR no Porto
Digital. A IKEWAI o primeiro e at aqui nico negcio de investimento de risco criado
com sede e capacidade decisria no Norte, Nordeste e Centro-Oeste do pas, e seu plano de
negcios simples: ser mais um dos partcipes da grande rede de conceitos, capacidades,
competncias e conexes que est fazendo do Porto Digital um dos melhores ambientes para
negcios da economia de software e criatividade da Amrica Latina. E, enquanto isso, nos
prximos quinze anos, participar da criao de negcios de pelo menos R$1 bilho por ano.
Em Recife.
Este livro uma primeira tentativa de pr em ordem os rascunhos sobre o assunto
publicados no blog do autor [bit.ly/MEIRA], o contedo de vrias disciplinas e dezenas de
palestras e debates sobre inovao e empreendedorismo e fazer isso de tal forma que este no
seja mais um livro sobre inovao e empreendedorismo [I+E, daqui pra frente], tema sobre o
qual tantos j escreveram to bem.
Pra voc que est considerando se investe parte de seu precioso tempo neste material,
talvez seja interessante entender, primeiro, o que ele no , pra que sua deciso de ler o livro,
no todo ou em parte, seja melhor fundamentada.
PRIMEIRO, se voc est procura de um livro de autoajuda sobre inovao e
empreendedorismo, que lhe mostre um caminho fcil e rpido entre as pedras em direo a seu
negcio milionrio, este definitivamente O LIVRO ERRADO. O autor no acredita em
autoajuda e muito menos em caminhos rpidos e fceis para construir negcios inovadores.
No perca seu tempo aqui, pois h alternativas bem mais interessantes nas livrarias. Boa
leitura, l.
SEGUNDO, se voc est procurando um texto que descreve alguns cases, sem qualquer
fundamentao terico-metodolgica, de propostas, negcios e empresas inovadoras que
deram certo [como Instagram...] pra voc imitar e criar seu negcio de bilho de reais
rapidinho... esquea, este tambm O TEXTO ERRADO. O autor no l os tais livros de

cases, porque sempre acreditou que a maioria dos acertos dos outros que aconteceram num
certo contexto no d pra ser repetida na situao, no espao-tempo do leitor. Muito pelo
contrrio, na maioria das vezes ns deveramos estudar os erros dos outros para evitar sua
repetio. Mas, como a tradio da literatura global de cincias, negcios e de I+E
escrever sobre sucessos...
TERCEIRO, o texto tenta contar uma histria, enquanto procura responder a uma pergunta
simples de fazer e difcil de responder: o que INOVAO E EMPREENDEDORISMO, em
que contexto, condies, cenrio... as duas quase sempre se combinam e acontecem muito mais
frequentemente e com maior performance e o que que um candidato a um papel INOVADOR
E EMPREENDEDOR tem que perguntar e no que respostas ele deve ter para se preparar
para tal?
QUARTO, o autor acredita que realizar [e falar sobre] inovao e empreendedorismo est
muito mais associado a perguntas do que a respostas. Alis, como perguntas so abstraes de
problemas e respostas, de solues, I+E tem muito mais a ver com problemas do que com
solues. Consequentemente... o texto no um conjunto de regras gerais pra voc resolver os
seus problemas, sejam eles quais forem, porque isso seria o mesmo que escrever um
resolvedor genrico de problemas de I+E, o que obviamente impossvel.
QUINTO, este texto foi mesmo escrito pelo autor e no passou por nenhum processo de
edio por terceiros, a no ser por uma reviso do material original pela turma da IKEWAI,
C.E.S.A.R, UFPE, Porto Digital, e por uma ltima reviso da editora. Assim sendo, a
linguagem que voc vai encontrar aqui parece com a do seu e do meu dia a dia, porque
nenhuma tentativa foi feita para tornar o texto um primor de trabalho acadmico. Trata-se de
um trabalho para ser lido por quem est tentado realmente a fazer I+E; a literatura
cientfica e acadmica sobre o assunto vasta, e o autor resolveu no investir nesta direo.
POR FIM, esta est, ao invs de , uma verso beta deste trabalho. O MUNDO EST EM
MODO BETA H ALGUM TEMPO, E NO H QUALQUER PERSPECTIVA DE QUE V
DEIXAR TAL ESTADO NO FUTURO PRXIMO. Se voc passou por aqui procura de
algo definitivo, saiba que ESTE TAMBM NO O CASO. E que na muito pouco modesta
opinio do autor todo mundo que lhe prometeu que era estava enganado [por ignorncia da
realidade] ou lhe enganando [por pura e simples m-f]. Se cuide.

Se voc leu at aqui e resolveu ler daqui pra frente, lembre-se: como talvez dissesse o
Velho Guerreiro, ESTE LIVRO NO VEIO PRA RESPONDER, MAS PRA PERGUNTAR.
Melhor ainda, veio pra criar, com quem passar por ele, mais perguntas. No se trata de
prolas de sabedoria, mas pontos de interrogao, pontuados por muito tempo de trabalho e
reflexo, na prtica e no dia a dia, real, de inovao e empreendedorismo. Ou I+E.
Boa leitura.
Silvio Meira

AGRADECIMENTOS

ESTE TRABALHO FOI REALIZADO NO PERODO EM QUE O AUTOR ERA FELLOW DO BERKMAN CENTER
FOR INTERNET AND SOCIETY DA HARVARD UNIVERSITY [CYBER.LAW.HARVARD.EDU], NO ANO
LETIVO 2012-2013. Para que isso fosse possvel, a Universidade Federal de Pernambuco
[CIN.ufpe.br] concedeu uma licena sabtica, essencial para o desenvolvimento do livro, e o
CNPq, atravs do Programa Cincia sem Fronteiras, financiou parte do projeto, na forma de
um grant ao Instituto Nacional para Engenharia de Software, INES.org.br. O CESAR.org.br
tambm financiou uma parte do projeto, na forma de um grant de sustentao ao autor, e a
IKEWAI.com investiu tempo, esforo e recursos na mesma direo. A todas estas instituies,
meu muito obrigado.
O apoio pessoal de Joaquim Falco e Terry Fisher foi instrumental para que o autor
decidisse vir para e se tornasse fellow do Berkman Center, e ser reconhecido sempre.
O reitor Ansio Brasileiro, da UFPE, e Paulo Cunha, Andr Santos e Vincius Garcia, do
Centro de Informtica da Universidade, garantiram o apoio pesquisa e estada do autor em
Harvard. Srgio Soares, no INES, sempre fez muito mais do que se exige do trabalho de um
coordenador e foi essencial para o apoio a este projeto.
Srgio Cavalcante e Cludia Cunha, no C.E.S.A.R, tornaram possvel a participao do
instituto na aventura, e lhes sou especialmente grato. Eduardo Peixoto, tambm do C.E.S.A.R,
fez uma leitura e reviso implacvel do material original.

Conversas muitas com Jos Carlos Cavalcante, Cludio Marinho, Chico Saboya, Guilherme
Cavalcanti, Eratstenes Arajo, Vinicius Garcia, Srgio Soares, Jones Albuquerque e
Mansueto Almeida Jr. foram essenciais para definir a agenda e escolhas que levaram ao
material deste livro.
Na IKEWAI, Srgio Cavalcanti, Teco Sodr, Diana Meira, Maurcio Carvalho, Masuki
Borges, Rodrigo Assad, Larissa Wanderley, Bruno Encarnao e Fred Duro fizeram de tudo
um pouco pra que este projeto chegasse at aqui, desde fazer quase tudo [o que no foi feito
era impossvel] o que eu pedi, o tempo todo, nas horas mais inconvenientes, at revisar este
beta. Todos os erros remanescentes, sejam sintticos, semnticos, factuais... so obviamente
de minha inteira responsabilidade.
Adriana Salles Gomes, da HSM Management, uma agente essencial desta histria. Suas
provocaes, leituras, reflexes e perguntas levaram a textos, no blog e na HSM, que serviram
de base para parte deste texto e, se nossas atrapalhadas agendas tivessem mais pontos em
comum, teramos escrito este livro juntos.
Jlio Silveira, da m Editorial, foi quem descobriu o livro, me apresentou a Casa da
Palavra e cuidou para que a edio sasse como est.
De Cambridge, esto aqui, discusses com Colin Maclay, Jrme Herguex, Luiz Sarmiento,
Richard Price, Daniel Vargas, Hisbello Andrade Lima, Renato Lima, Oliver Goodenough,
Cristina Caldas e Yuri Ramos.
Por fim, Ktia e Pedro: eles merecem muito mais do que meros agradecimentos. Ela, amor
de quase vinte anos, por ter topado passar um inverno no frio quase morrendo de frio, do
que ela, para dizer o mnimo, no muito f. E foi frio mesmo; a maior nevasca em Boston em
35 anos [NEMO!...] rolou exatamente no sbado do Galo da Madrugada, quando a gente
deveria estar no Carnaval de Pernambuco. Na nossa rea de Cambridge caiu quase um metro
de neve. Pedro, bravamente, fez muito mais do que se exige de um garoto de 11 anos: terminou
seu ano letivo no Brasil e, nas frias, passou todo o vero do Brasil, quando deveria estar na
praia, em uma escola bilngue, em ingls e mandarim, em Cambridge, MA [a Dr. Martin Luther
King]. Eles, mais que todos, bancaram esta aventura. Ainda bem. Sem eles e todos os outros
heris, mencionados e annimos, esta histria no teria sido escrita. Nunca.

Silvio Meira
Cambridge, 2013

INTRODUO
ESTE TEXTO VAI DISCUTIR INOVAO E EMPREENDEDORISMO POR MUITAS
PGINAS E, FALANDO DE INOVAO E EMPREENDEDORISMO, COISAS QUE
LEVAM A EMPREENDIMENTOS, VAI COMEAR FALANDO DE EDUCAO. Porque
toda boa empresa uma boa escola. E no h excees. Ao ponto em que todo colaborador de
um negcio qualquer deveria, pelo menos uma vez por semana, fazer um exame de conscincia
e se perguntar o que aprendeu nos ltimos sete, catorze, 21 dias. Se, vez aps vez, a resposta
for muito pouco ou quase nada, talvez j tenha passado a hora de procurar algum lugar onde se
esteja construindo o futuro. Em quase todos os lugares onde no se aprende nada, isso no
ocorre porque no h problemas, mas porque certos tipos de cegueira cognitiva reinantes no
empreendimento impedem que se faam as perguntas que, feitas, criariam as oportunidades de
aprendizado para todos. E negcios onde no se aprende o tempo todo, em tempos de
economia do conhecimento, esto a caminho do grande cemitrio das corporaes, onde cada
lpide tem um CNPJ.
No Brasil, um grande nmero de agentes pblicos e privados tem como objetivo a melhoria
das condies para que tantos quantos queiram empreendam, cada vez mais e melhor. Cada
agente destes, como SEBRAE e ENDEAVOR, , essencialmente, um negcio de educao. Na
verdade, se a economia do conhecimento, todos os negcios, pblicos e privados, so ou
esto centrados em educao. Se olharmos para a imagem acima e levarmos em conta as
ltimas dcadas da vida nacional, uma possvel interpretao que levamos um longo tempo
para pr em ORDEM um nmero de aspectos essenciais existncia coerente do pas. A
ordem DEMOCRTICA e a ordem ECONMICA so duas conquistas que no podem ser
minimizadas, sob pena de, esquecendo o passado, comprometer o futuro. Em tempos mais
recentes, houve tambm um grande progresso na ordem SOCIAL, criando condies para que
um sem-nmero de indivduos e famlias que viviam completamente margem da sociedade
atingisse um certo grau de CIDADANIA. Mas isso no basta.
Depois de ensaiar os primeiros passos na direo de um pas sem sobressaltos em qualquer
das outras ordens, preciso fazer muito mais: temos que chegar a um estgio onde cada
cidado entenda seus direitos e deveres, suas escolhas e riscos, o valor de sua contribuio
nao, seu poder como pagador de impostos e eleitor. Onde se cumpra a Lei, sobre tudo e
para todos, sem exceo. Sem descartar que h regras que no nos servem mais e h leis que
precisam ser mudadas e que tais mudanas podem e devem ser feitas dentro do rito

democrtico, respeitando a deciso da maioria e preservando o direito das minorias.

Se todos esto em p de igualdade, de se esperar que haja um potencial de contribuio
econmica de todos, ainda mais como empreendedor de si mesmo, empregado ou
empreendendo, em uma economia onde conhecimento em rede cada vez mais o principal
insumo, motivador e vetor de atividade. E conhecimento no existe sem educao, formal ou
informal.

No toa que aparecem, no imaginrio e na voz de polticos de todas as faces, frases

como a do quadro ao lado, com frequncia e importncia cada vez maior. Esta frase, em
particular, a fuso de duas declaraes da ento candidata Dilma Rousseff, ditas no segundo
semestre de 2010. No Brasil, como nos EUA, como mostra o State of the Union Address de
20111 do presidente de l, educao est sendo tratada, pelo menos retoricamente, como a
prioridade das prioridades e o nico seguro contra os males que atacam pases e povos
menos afortunados, como a misria fsica, espiritual e poltica.

Parece que o Brasil est entendendo, tardia mas finalmente, que chegamos num plat de
performance, como pas, do qual dificilmente sairemos sem um aumento significativo da
quantidade de pessoas que tenham passado um bom tempo, com uma boa performance, num
sistema educacional de qualidade.
Tais sistemas, e no por acaso, no fabricam conhecimento em srie, qual linhas de
produo da revoluo industrial. Para atender educandos em quantidade e qualidade para as
demandas de um pas complexo em um cenrio internacional de competio cada vez mais
sem fronteiras, preciso que o sistema educacional seja baseado em mtodos e mecanismos
de criao de oportunidades de aprendizado que s costumamos ver como exceo no nosso
ambiente educacional.
Para competir mais e melhor, e em muito mais cenrios [estamos indo muito mal na cena
industrial de maior sofisticao, por exemplo],2 preciso mais e melhor educao. Mas no
s. Educao pura e simples pode levar a um tipo peculiar e muito danoso de excluso, se no
for combinada com oportunidade. Porque a combinao de EDUCAO e OPORTUNIDADE
resulta em ESPERANA, que sempre algo mgico na vida das pessoas, comunidades e

pases.
Imaginar que possa haver um futuro [muito] melhor do que o presente [e o passado] e crer
que [mesmo paulatinamente] esto sendo criadas as condies pessoais e contextuais para se
chegar l essencial para desarmar muitas das agruras, queixas e tenses do presente. Ao
contrrio, quando no se tem nada a perder, o resultado pessoal e social so os problemas
que vemos em boa parte da juventude deseducada e sem oportunidades que temos na periferia
de nossas cidades, onde a violncia s vezes pura e simples destri vidas e, talvez ainda
pior, mais esperana e mais vidas, ad infinitum.
A combinao de educao e oportunidade [de empreendimento, inclusive] muito mais do
que um macroprocesso social de negcios, comrcio, servio e indstria. uma condio
essencial para o desenvolvimento sustentado de qualquer tipo de sociedade, em qualquer
poca e lugar.
Se precisamos de uma combinao efetiva de EDUCAO e OPORTUNIDADES de
qualidade para criar ESPERANA, e as duas primeiras dificilmente ocorrem no vcuo...
ento, qual o papel do governo e dos agentes de polticas pblicas na construo de um
cenrio socioeconmico que leve combinao de uma populao empreendedora, preparada
para aproveitar as oportunidades que apaream [naturalmente] ou sejam criadas [por ao dos
instrumentos de polticas pblicas]?

H quase uma dcada, tive a sorte de participar de uma conversa com Craig Barrett,3 ento
presidente da INTEL, com ministros das reas de estratgia, de desenvolvimento e economia
do governo brasileiro. Nossos ministros falavam de seus planos [a maioria nunca chegou ao
papel, quanto mais sair dele...], perguntavam e vez por outra voltavam ao mesmo ponto: por
que a INTEL no abre uma fbrica de chips no Brasil? Ao fim da reunio, resumi as
mltiplas explicaes de Barrett, todas apontando para os deveres de casa que o Brasil no
estava conseguindo fazer, nem bem nem mal, em trs frases que passaram a representar, para
mim, quais so os papis fundamentais do governo, qualquer que seja, e dos agentes de
polticas pblicas em geral, em qualquer rea de atuao.

EDUCAR

O PRIMEIRO PAPEL DO GOVERNO EDUCAR GENTE. Pelo que sabemos e esperamos,

esta a dcada da educao no Brasil. O papel do Executivo federal ser crucial neste
quesito, pois o caos educacional nacional transcende, em muito, o velho bordo de mais
investimentos em educao. Os sistemas nacionais de ensino em todos os nveis - e seu
acoplamento com as demandas humanas, culturais, econmicas e sociais do pas precisam ser
revisados e, em certos casos e regies inteiras, completamente reimplementados. Do zero.
A educao brasileira precisa sair dos projetos-piloto educacionais, para os quais temos
prmios internacionais em profuso, mas cuja expanso em escala nacional [ou estadual, que
seja...] sempre uma confuso. Isso quando h alguma tentativa de transformar um projetopiloto que deu certo [em sua escala] em uma operao nacional que poderia dar certo, fosse
feita como deveria. A educao fundamental, que onde se ganham ou se perdem os
aprendizes quase de uma vez por todas, precisa ser resolvida de uma vez por todas, se esta vai
ser mesmo a tal dcada da educao.
E isso envolve mudanas radicais, que tm que ser enfrentadas. Exemplo? Como ter um
ensino fundamental eficaz, minimamente coerente e eficiente, no pas inteiro, se cabe a cada
prefeito, em cada cidade, decidir o que e como ensinar aos muito jovens? Isso quando, graas
aos cus, se ensina alguma coisa. Nunca deixei de ficar assustado ao encontrar alunos de psgraduao [sim, eu disse ps!], na UFPE, cujo domnio da lngua portuguesa lembra o dos
semianalfabetos do meu tempo de ginsio.
E as mudanas no param por a e pouco tm a ver com o hardware, os prdios e os
laboratrios [e os recursos financeiros] para a educao. O nosso maior problema
educacional em todos os nveis o software, o contedo, mtodos e professores e instrutores,
em sua quase totalidade despreparados para criar as oportunidades de aprendizado para o
mundo competitivo em que nos encontramos hoje e em que viveremos pelos prximos sculos.
O pas tem que escolher que futuro vai querer; tomara que esta escolha envolva mais e
melhores contedos e prticas de lgica, matemtica, computao, biologia, fsica e qumica
para melhorar a qualidade de nosso PEOPLEWARE, educando muito mais gente nos

fundamentos para participar da economia do conhecimento como cidado de primeira classe.

CRIAR OPORTUNIDADES

O SEGUNDO PAPEL DO GOVERNO E DOS AGENTES DE POLTICAS PBLICAS

CRIAR OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL, SOCIAL E
ECONMICO, OLHANDO PARA O FUTURO AO MESMO TEMPO EM QUE D CONTA
DAS DEMANDAS COMPLEXAS DO PRESENTE E COMPENSA O PASSADO,
TRAZENDO PARA O MERCADO OS QUE NO TIVERAM, QUANDO DEVERIAM
ESTAR NA ESCOLA, AS OPORTUNIDADES DE APRENDIZADO QUE DEVERIAM TER
TIDO.
Parece COMPLICADO? mais do que isso, muito COMPLEXO.4 Uma coisa
COMPLICADA quando temos uma boa possibilidade de convencer os atores e interessados
de que algo deve ser feito, mas no conseguimos estabelecer ao certo o que este algo deve
ser. E uma coisa COMPLEXA quando no estamos na zona de conforto, nem das certezas
sobre o que fazer, nem tampouco na de possibilidade de acordo para fazer o que
eventualmente se decida. Deixados por muito tempo ao sabor do tempo e do vento, sistemas
complexos podem se tornar caticos; quando tal acontece, preciso muita energia e tempo
para trazer o sistema de volta para uma regio de mdia ou baixa complexidade.
Criar oportunidades, em escala nacional, no tem nada de simples, pois a evoluo de um
mercado e seus agentes, especialmente em tempos de economia do conhecimento, um
processo essencialmente arriscado e inovador, cheio de perguntas [quase nunca feitas] sem
respostas que, quando existem, so quase nunca bvias, pelo menos at que algum as
explicite pela primeira vez.

SAIR DA FRENTE

SE AS PESSOAS ESTO SENDO EDUCADAS [APROPRIADAMENTE, NO MNIMO] E

O PROCESSO DE CRIAO DE OPORTUNIDADES EXISTE E FUNCIONA, DE FORMA
EFETIVA E MINIMAMENTE INTRUSA NA VIDA PESSOAL E EMPREENDEDORA DE
CADA UM, O PRXIMO PAPEL DO ESTADO SAIR DA FRENTE, O QUE SEMPRE
MUITO MAIS DELICADO E COMPLEXO EM SISTEMAS POLTICOS, SOCIAIS E
ECONMICOS COMO O NOSSO, CONSIDERADAS NOSSAS ORIGENS E TRADIES.

A tradio nacional dos poderes, em todas as facetas e nveis de governo, a de promover

e sustentar um Estado tutor, que no nem forte nem fraco para as necessidades do pas.
Trata-se de um Estado intruso, disperso, difuso, ao mesmo tempo confuso e incoerente ao lidar
com pessoas, instituies, empreendimentos e suas demandas e tempos.
Se voc acha que difcil abrir uma empresa no Brasil, tente fechar uma. O processo
quase kafkiano. Se pensa que difcil obter uma licena de construo, que tal tentar, depois
de pronto o imvel, tirar um habite-se? H prdios prontos, construdos de acordo com as
regras segundo as quais foram aprovados, em qualquer grande cidade brasileira, onde o
condomnio tenta h cinco anos, uma dcada e no consegue. E, claro, o fato de a prefeitura

no conceder o habite-se no impede que todos moremos l e que sejam cobrados todos os
impostos. o Brasil paraconsistente, quase sempre.
O Estado na frente [e no frente] de tudo atrapalha muito mais do que ajuda; vai contra
os processos de criao de oportunidades em maior qualidade e quantidade, inclusive as
educacionais. O Estado que legisla demais, sobre absolutamente tudo, inevitavelmente cria um
sistema inconsistente de normas e regras que nos deixa, a todos, pessoas e empresas, de
alguma forma ilegais. E isso, como no poderia deixar de ser, forma a base do processo de
criar dificuldades para vender facilidades.
Sair da frente simplificar o pas. Sair da frente diminuir o custo Brasil. Mas sair da
frente no deixar os agentes econmicos agirem ao seu bel-prazer, e sim estabelecer limites,
direitos e deveres e, depois, cobrar.
Mas parte dos rgos de governo cujos servios so crticos para inovao e
empreendedorismo, ao invs de sair da frente, vem promovendo uma acelerada informatizao
do caos,5 a automatizao de processos rocambolescos de um antisservio pblico antigo, que
atrapalha mais que ordena a economia. Incentivar os agentes econmicos, ento, nem pensar.
Automatizar processos sem refletir sobre sua necessidade ou obrigatoriedade de um redesenho
para dar conta das necessidades de novos tempos deixar o complicado no lugar do simples.
E isso torna a vida de empresas e empreendedores muito mais difcil, principalmente para os
pequenos. E o resultado mais bvio a falta de competitividade das empresas nacionais no
mercado internacional, isso quando sobrevivem complexidade do processo de crescimento e
se tornam, pelo menos localmente, sustentveis.
Entramos e samos de eleies, congresso e assembleias tomam posse e, a cada vez,
ouvem-se vozes, aqui e ali, falando de reformas poltica, fiscal, administrativa e muitas outras.
A Coreia do Sul nem fez tudo isso, e vemos, vez por outra, seus deputados decidindo debates
aos tapas na TV. Mas eles educaram o povo, criaram as oportunidades e, para muita coisa, o
governo saiu da frente. O grfico da pgina seguinte,6 dramtico, mostra o resultado, em
cinquenta anos: dezesseis vezes mais PIB per capita l, pouco mais de trs aqui.
Em unssono, pois, inovadores e empreendedores, insatisfeitos com as condies nacionais
para criar solues, negcios, trabalho, emprego e renda no pas, deveriam clamar por um
outro conjunto de reformas, bem mais limitado do que a ambio de uma reforma fiscal: nos

bastaria, para comear, uma reforma que simplificasse a vida nacional. Pense bem: seria
muito bom pagar os mesmos nveis absurdos de impostos se fosse simples, fcil,
descomplicado pag-los. Se fosse possvel gastar muito menos tempo, esforo e incorrer em
muito menos risco ao faz-lo. A, sim, mudaramos de patamar competitivo, e tudo, inclusive
educar gente e criar oportunidades, seria mais fcil e menos caro.
Isso feito, estaramos bem mais perto de criar um ambiente nacional propcio criao,
desenvolvimento, sustentao e evoluo de NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, o tipo de empreendimento que deveria ser o foco das
aes de inovao e empreendedorismo no Brasil e em todo lugar. Por qu?
Porque todo negcio, novo ou velho, e como qualquer coisa em uma economia em rede, se
tornou FLUXO e est em estado de permanente MUTAO, afetado por todos os outros
negcios e contextos ao seu redor, como vamos ver no captulo a seguir.

1 State of the Union address, 2011, do presidente Barack Obama, comentado em huff.to/Uwl6D3.
2 Aps a desindustrializao, pas vive risco do apago tecnolgico, Roberto Nicolski: bit.ly/Wa39tI.
3 Veja mais sobre Barrett no link bit.ly/Vc6zAn.
4 Ns vamos falar sobre isso, em detalhe, l na frente. Continue lendo.
5 Informatizar o caos: automatizar, sem repensar, burocracia quase sempre desnecessria. Em bit.ly/awh3T5.
6 The scorecard on development, 1960-2010: Closing the gap?, em bit.ly/107ffEw.

CENRIO: MERCADO, EM REDE

EM QUE TIPO DE CENRIO ACONTECEM OS TAIS NOVOS NEGCIOS

INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR? Primeiro, bom notar que nossa
nfase sobre que tipo de negcio EST [ao invs de ] esse, para dar uma noo muito
crtica da fluidez dos conceitos que definem ou se aplicam aos negcios, hoje, num ambiente e
dinmica de redes de conhecimento.
J faz muito tempo que o cenrio para qualquer tipo de empreendimento o MERCADO;
isso aparentemente bvio, mas, incrivelmente, no parece ser levado em conta por um bom
nmero de candidatos a empreendedor ou de agncias de fomento [privadas e pblicas] ao
empreendedorismo. Sem falar nos inmeros centros de inovao que ainda pensam em
inovao tecnolgica como algo separado do mercado, um valor em si, e no de valor porque
h, para tecnologias inovadoras, um lugar no mercado.
Ao concordar que o mercado est no centro de nossas preocupaes empreendedoras,
talvez fosse prudente definir o que esse tal de mercado, hoje. L em 1999, quando a internet
comeou a afetar os negcios,7 um pequeno grupo de pessoas escreveu um conjunto de 95
teses sobre como seria [ou como estava comeando a ser...] o mercado no mundo em rede.
Tais teses, reunidas sob o nome de CLUETRAIN, ganhou um site8 com a traduo das teses
em muitas lnguas, um livro e discusses sobre o assunto no mundo todo. E a razo simples:
CLUETRAIN carrega a simplicidade genuna e cativante dos contedos geniais; depois que se
leem as teses, tudo parece bvio, e o leitor se pergunta como que ele mesmo no escreveu
aquilo, se to simples, to claro e to til, como sempre acontece com a maior parte das
grandes descobertas, depois de explicitadas.

Trata-se de um material que tem mais de uma dcada mas , surpreendentemente,

desconhecido por muita gente, inclusive por profissionais tarimbados no e do mercado. Se
voc est lendo este texto para, de alguma forma, se preparar para empreender, invista um
tempo capturando as ideias bsicas das teses. Voc no vai se arrepender.
As trs primeiras teses do manifesto CLUETRAIN esto sumarizadas na ideia de que
mercados so conversaes entre pessoas conduzidas em uma voz humana. O que deveria ser
bvio, no ? por isso que voc e eu temos srias dificuldades nas nossas conversas com
call centers, porque os humanos que esto nos atendendo, l, so desumanizados por um script
a que as pessoas que nos atendem tm que obedecer e do qual no podem fugir. Quando
ligamos para um call center, estamos conversando com um script e no com outra pessoa.
Claro que h excees, mas a regra geral esta.
A ideia-fora de que MERCADOS SO CONVERSAES ENTRE PESSOAS,
CONDUZIDAS EM UMA VOZ HUMANA, explica tambm o sucesso das redes sociais
[virtuais] e define porque as empresas [que so mercados, internos...] no conseguiro fugir
sua prpria transformao em redes sociais. 9

SIM, MAS... TUDO REDE, E REDE VIRTUAL?

AO MESMO TEMPO, E MEDIDA QUE QUASE TUDO SE CONECTA DE FORMA

CADA VEZ MAIS INTENSA, PARECE QUE O LUGAR, O PONTO DE ENCONTRO E
ATRAO FSICA PARA NEGCIOS [E TUDO O MAIS] SE TORNA CADA VEZ MAIS
IMPORTANTE, COMO PROVOCAM HAGEL E SEELY BROWN,10 DIZENDO QUE
LOCALIZAO TEM IMPORTNCIA CADA VEZ MAIOR NA NOVA ECONOMIA
MUNDIAL. Mesmo?
Pra comear, a nova economia no to nova assim; a economia do conhecimento
contempornea tem seus primrdios datados do fim da Segunda Guerra Mundial. O
coordenador do esforo americano de pesquisa e desenvolvimento na Segunda Guerra,
Vannevar Bush, tratou do futuro do tema ainda em 1945,11 discutindo a relao entre pessoas e
conhecimento e, em particular, como poderamos ter mais e melhor acesso a toda a informao
existente. Segundo ele, isso criaria uma nova forma de pensar, auxiliada por ambientes e
ferramentas capazes de estender a mente humana.
Se voc acha que isso tem tudo a ver com a internet e a web, tem mesmo. Claro que este
Bush no concebeu a rede como ns usamos hoje; mas o engenho descrito concebido por Bush
e mostrado na figura ao lado12 talvez possa ser considerado a me de todos os hipertextos. E
hipertexto, ou grupos de textos ligados, ou interligados, a base da web global que Vannevar,
falecido em 1974, no chegou a ver.
Em relatrio para o presidente Roosevelt, tambm de 1945, sobre as possibilidades
descortinadas pela cincia na economia, sociedade e vida pessoal, Bush, depois de considerar
os ltimos anos de avanos cientficos [incluindo as razes que levaram os EUA a ganhar a
guerra] diz13 que...

...o progresso da cincia, quando levado prtica, significa mais postos de trabalho, menos horas de trabalho,
melhores salrios, melhores safras, mais tempo para diverso e estudo, para aprender como viver sem o
trabalho quase escravo que foi a cruz do cidado comum nos ltimos tempos. O avano da cincia tambm
trar um padro de vida mais elevado, levar preveno e cura de doenas, promover a conservao de
recursos naturais limitados e garantir os meios de defesa contra agresses. Mas, para atingir estes objetivos,
para assegurar um alto nvel de emprego, manter uma posio de liderana mundial... o fluxo de novo
conhecimento cientfico dever ser ao mesmo tempo contnuo e substancial.

Para 1945, um diagnstico primoroso. Vannevar Bush no foi o nico a perceber, ao fim
da Segunda Guerra, que o mundo se articularia, a partir de ento, ao redor de informao e
conhecimento, e no de recursos naturais, agricultura e indstria. No que estes fossem
desaparecer; afinal de contas, ainda precisamos [por exemplo] comer. Mas as riquezas do
passado, que haviam definido riqueza e poder at 1945, iriam ser rapidamente redefinidas e
controladas por quem gerasse, detivesse, organizasse, conectasse, distribusse e melhor
negociasse informao e conhecimento. Por dcadas, os EUA estiveram frente da execuo
da percepo como poltica, estratgia e planos nacionais. O resultado amplamente
conhecido.
Peter Drucker j descrevia os trabalhadores do conhecimento em 195914 e, do ponto de
vista sociotcnico, sintetizou em 198415 o que Bush queria dizer, muito antes da internet e da
nossa percepo de uma sociedade em rede. Como muita coisa que o mestre disse, o fez de
forma bem simples:
uma janela de trezentos anos de tecnologia se fechou ao fim da Segunda Guerra. Naqueles trs sculos, o

modelo para tecnologia era mecnico, como os eventos que ocorrem dentro de uma estrela como o Sol. Tal
perodo comeou quando um fsico francs quase desconhecido, Denis Papin, criou a mquina a vapor ao
redor de 1680. E terminou quando a engenharia humana, ao criar as armas nucleares, replicou um nmero de
eventos que ocorre dentro de uma estrela. Naqueles trs sculos, o avano tecnolgico era como o caso nos
processos mecnicos mais velocidade, temperaturas e presses mais elevadas. Desde o fim da Segunda
Guerra, no entanto, o modelo para tecnologia o dos processos biolgicos, os eventos dentro dos organismos.
E, num organismo, os eventos no so organizados ao redor de energia como entendido pelos fsicos. ELES
SO ORGANIZADOS AO REDOR DE INFORMAO.

Se Bush alertava que novo conhecimento, para manter a sociedade do ps-guerra

funcionando, deve ser substancial e contnuo e Drucker dizia que o modelo para as tecnologias
contemporneas e seu uso e impacto na sociedade organizado ao redor de informao, hora
de introduzir a definio de fluxos [em redes] criada por Manuel Castells:16
...fluxos so sequncias propositais, repetidas e programveis de trocas e interaes realizadas por atores
[sociais, de todos os tipos] sobre as estruturas econmicas, polticas e simblicas da sociedade.

Pelo menos em tese, isso quer dizer que economia e sociedade em rede podem ser
definidas ao redor de conhecimento, organizadas em termos de informao e tratadas, do
ponto de vista de sua dinmica, como conjuntos de fluxos, como se tudo fosse um
FLOWSCAPE, um espao de fluxos. Neste universo de conhecimento, onipresente na
economia e sociedade planetria, definido em termos de BUSH-DRUCKER-CASTELLS, cabe
a pergunta:
O MUNDO FSICO PLANO [o lugar onde voc est no importa...] OU CHEIO DE PICOS [lugares onde o
conhecimento, seus trabalhadores e os fluxos so mais, muito mais densos]?

um, outro ou os dois ao mesmo tempo? E em que intensidade, conexes e interaes? Em

qualquer caso, o arranjo atual estvel? Se no, estamos indo para um mundo mais ou menos

plano? E que consequncias isso teria para pessoas, empresas, cidades, regies e
oportunidades? E, falando nisso, para inovao e empreendedorismo?

A IMPORTNCIA E RELEVNCIA DO CONCRETO

SEGUNDO HAGEL E SEELY BROWN, APESAR DE ESTARMOS NA ECONOMIA DO

CONHECIMENTO [E INCLUSIVE POR CAUSA DISSO], AS TECNOLOGIAS DE
INFORMAO E COMUNICAO PROVAVELMENTE DEVERO AUMENTAR A
IMPORTNCIA DAS CIDADES17 [PRINCIPALMENTE AS MUITO DENSAS] E
AUMENTAR O FLUXO DE PESSOAS PARA TAIS LUGARES. Para eles, o mundo no
plano,18 mas cheio de picos; e os picos vo se tornar ainda mais altos e distintos em relao
ao resto, que passaramos a chamar de plano [mesmo]. Isso seria o mesmo que dizer que nas
economias de escala no mundo fsico, no caso das cidades, um pequeno [em relao ao todo]
grupo de cidades leva tudo. Ou seja, tanto quanto na web, e mais especificamente em redes
sociais, onde vale o WINNERS TAKE ALL, a geografia seria regida por um modelo de rede
LIVRE DE ESCALA,19 em que um nmero de ns [cidades], privilegiados de uma ou outra
forma, atrai muito mais ateno e gera muito mais riqueza do que as outras, menos
privilegiadas.

Certo, voc diria; mas isso assim hoje, tem sido assim desde, pelo menos, Roma e
Ctesiphon. Pois , mas acontece que uma das teses derivadas da viso Bush-Drucker-Castells
que descrevemos h pouco que isso seria radicalmente mudado pela rede. Um dos textos que
sustenta tal viso o World is flat, de Thomas Friedman,20 onde se promove a noo de que
tudo mudou, e muito radicalmente. A se acreditar em Friedman, um trabalhador [de
conhecimento] fisicamente isolado no norte da ndia, mas conectado em rede com o resto do

mundo equivalente a qualquer outro, em qualquer lugar. Mas, se o lugar mesmo

qualquer, e consequentemente no importa, por que haveria picos como o Silicon Valley, que
no se sustentam apenas por razes histricas, mas, pelo contrrio, se tornaram cada vez mais
salientes desde o comeo da era das redes? No, em tese no haveria. No mdio prazo [seja l
o que isso for], os efeitos de rede deveriam aniquilar as vantagens da proximidade geogrfica,
e o mundo, a partir da, seria mesmo plano.
Segundo Hagel e Seely Brown, no bem isso que est acontecendo. No Brasil, por
exemplo, no h um C.E.S.A.R em cada lugar onde h um conjunto de centros de formao de
pessoal e uma ecologia de negcios [ou falta dela] que serviria de base para uma instituio
semelhante. Tampouco vimos surgir um Porto Digital em cada cidade brasileira [ou sulamericana] que poderia, em potencial, ser bero de um tal arranjo produtivo local. Por algum
conjunto de razes, Recife, bero do Centro de Informtica da UFPE, de mais de duas dzias
de cursos de graduao e ps- -graduao em informtica, um destes picos, na rea, no
Brasil. Assim como outros lugares so picos para biotecnologia, energia, finanas... e no
parece estar havendo qualquer diminuio da importncia destes lugares, muito pelo contrrio.
As teorias e evidncias que melhor explicam o atual estado de coisas vm, por exemplo, de
Richard Florida,21 defensor da ideia de que o mundo est ficando mais spiky, mais cheio de
picos e, por sinal, de picos mais altos.22
Em 1998, Kevin Kelly, ento editor da Wired, dizia que...23
Esta nova economia definida por trs caractersticas: GLOBAL, favorece INTANGVEIS, como ideias,
informao e relacionamentos, e intensamente INTERLIGADA. Ela muda o escopo das coisas de lugar para
espao: proximidade fsica [ou lugar] subsituda por mltiplas interaes com qualquer coisa, a qualquer
hora, em qualquer lugar [espao].

Em outras palavras, Kelly diz algo mais que Bush-Drucker-Castells, pois conclui que o
lugar [place] onde as coisas [ainda] acontecem ser substitudo pelo espao [space] de
interaes de todos os tipos e em qualquer hora e lugar. Ao invs de lugares, puros e simples,
lugares conectados, suas interaes e fluxos.
Mas, mesmo assim, onde haveria [ou melhor, h, e haver] mais gente, mais conectada,
possivelmente gerando mais valor e a que lugares mais gente iria se conectar, o que tornaria
tais locais, de novo, places, picos, neste mundo space, talvez nem to plano assim?

A equao24 ao lado d conta de que a probabilidade de um n de uma rede [i] se conectar

a um outro n qualquer da mesma rede depende da APTIDO do n [ni Ki] ao qual a conexo
seria feita. E isso vale sempre que a rede em questo se assemelha a um condensado de BoseEinstein, o que certamente o caso dos ns da web, uma rede abstrata. da que surgem os
Googles, Facebooks e Twitters no mesmo space em que outros servios, to bons quanto [em
funcionalidade], no chegam a lugar nenhum.
Mas a questo que nos interessa : e no caso das cidades? Por que empreender em
Tapero, PB, intrinsecamente mais difcil do que em Palo Alto, CA, especialmente se seu
negcio for intensivo em TICs? Eu e voc sabemos que ; mas... por que ?
Segundo Trond Arne Undheim,25 o Vale do Silcio um processo contnuo de place
making, de [re]construo permanente e intensiva de um lugar, o que se d ao redor de um
TERRITRIO, ORGANIZAES, CONHECIMENTO E TECNOLOGIA. Assim como, muito
depois, o Porto Digital, o Vale do Silcio um espao que criou e utiliza um REPERTRIO
prprio, como se [o espao, em si] fosse um trabalhador de conhecimento e onde, por sua vez,
um trabalhador de conhecimento [humano] fosse algo absolutamente NORMAL, o que no
seria o caso, por variadas razes, em Tapero, PB. Ou no norte da ndia ou no interior de
Roraima ou mesmo em uma grande cidade brasileira que no tenha tal VOCAO. S pra
lembrar, um ESPAO um PROCESSO que tem, associados, TERRITRIO,
ORGANIZAES, CONHECIMENTO E TECNOLOGIA e um REPERTRIO de aes
sobre tais estruturas concretas e abstratas.

 a onde a noo de espao, de Kelly, a generalizao dos fluxos, de Castells, em tese,

pelo menos, perde para o lugar na norma, na prtica, na histria. Ainda segundo Undheim...26
Castells exagerou na dose; o lugar no desapareceu por causa do espao, e isso se v ao conversar com as
pessoas ao invs de olhar as estatsticas dos grandes fluxos globais de informao. verdade que os fluxos
aumentaram, mas tal no pode negar a experincia do dia a dia dos negcios. Simultaneamente aos fluxos nos
espaos globais de Castells, a despacializao e correspondente relocalizao de trabalhadores atravs de
contatos imediatos e engajamento em poucas e limitadas [no sentido geogrfico] comunidades de prtica
ocorre o tempo todo. As comunidades e relacionamentos intensivos em conhecimento evoluem no tempo e no se
transferem ou so transportados facilmente no espao.

claro que os fluxos so mais intensos [ainda mais do que em 2002], mas o lugar ainda
muito importante, em certos lugares muito mais importante do que o espao. O Silicon Valley
e o Porto Digital seriam dois destes lugares, onde surgiram ou foram criadas comunidades
baseadas em conhecimento que evoluem no tempo, em termos de relaes que no podem ser
facilmente deslocalizadas. Prova disso talvez seja o nmero de caravanas que visita o Silicon
Valley [e, no Brasil, o Porto Digital] para tentar entender como a coisa funciona e como
replic-la no seu lugar.
Pelo menos no Porto Digital, nossa resposta uma s e muito simples: pra comear,
aprenda com nossos erros; este lugar no ideal e provavelmente copi-lo para o seu lugar
no faz sentido; ao invs, desenhe seu lugar e os fluxos que, nele, a partir dele e para ele, vo
torn-lo diferenciado e nico no espao. Ou seja, no mundo. Como estamos tentando fazer em
Recife, no Porto Digital, e tantos outros o esto, para seus lugares, no resto do mundo.

Mas afinal, pelo menos por enquanto, qual a concluso? Por quanto tempo, ainda, o lugar
[fsico] vai continuar [se que vai] sendo mais importante e relevante do que o espao
[redes], e para que tipos de negcios? Ser que, apesar de estarmos na era das redes, na
sociedade da informao e economia do conhecimento [e certamente por causa disso], as
tecnologias de informao e comunicao vo aumentar a importncia dos locais em relao
ao espao?

O MUNDO PLANO, MAS CHEIO DE PICOS

FALANDO DE LUGARES [FSICOS] E ESPAO [O FLOWSCAPE, OU ESPAO DE

FLUXOS], HAGEL E SEELY BROWN DIZEM QUE
o lugar ainda importa e vai continuar sendo importante; mais de 50% da populao mundial mora em
cidades densas [contra 30% em 1950]; se o lugar no importasse [em termos de potencial econmico
individual], as pessoas no iriam se mudar para estes LUGARES MUITO MAIS DENSOS, onde parece haver
mais oportunidades.

E isso ocorre por duas causas bsicas: 1. o conhecimento tcito, que no codificado e que
circula nas conversaes informais, nos locais, face a face, cada vez mais importante para
todos os tipos de transaes e negcios; estamos na era do conhecimento, lembra? No fcil
[talvez seja impossvel, no curto prazo] codificar conhecimento de forma to efetiva que, no
espao, se tenham as mesmas vantagens que no lugar... e 2. existe uma atrao natural [para os
melhores lugares] de pessoas e recursos [na forma de capital, infraestrutura, servios] que
precisamos, mas que ainda no sabemos que existem. E que provavelmente nunca existiro nos
lugares muito menos densos. Exemplo? Carros-como-servio, la ZIPCAR.com, em Tapero,
PB.
Um dos resultados que, em lugares densos, a probabilidade de ocorrncia de
SERENDIPITY, encontros casuais de pessoas envolvidas com a mesma agenda, muito maior
e de muito maior potencial de gerao de resultados, como as discusses entre pessoas de
mltiplas companhias no almoo do Pao Alfndega, no Porto Digital, os encontros entre
grupos de vrios prdios do TECNOPUC, em Porto Alegre, e os almoos, cafs e conversas
em Sand Hill Road no Silicon Valley, que criam [a agenda que cria] muitas das companhias
que [sem qualquer m inveja] muitos de ns gostaramos de ter criado.
Juntando o concreto e abstrato, Hagel e Seely Brown observam que...
comunidades de interesse [na web] se tornam de prtica [e tcitas, em sua maior parte], justamente em
lugares onde muita gente est engajada em tornar realidade proposies tericas que esto sendo discutidas
online. A combinao das comunidades abstrata e concreta [virtual e fsica, segundo os autores], se torna um
magneto, e cada vez mais gente [interessada em certas ecologias de prtica] tende a se mover para
determinados lugares, o que leva ao efeito [que j discutimos anteriormente] do ganhador-levar-tudo.

Marc Aug27 ensina que um LUGAR um sistema RELACIONAL, HISTRICO e onde h

uma preocupao essencial com a IDENTIDADE de cada um e do prprio lugar. Os lugares,
segundo Aug, esto centrados nos indivduos que deles fazem parte, na cumplicidade
inclusive de linguagem e repertrio, a cultura entre eles, contexto e referncias locais e em
um certo modo, a maneira, o know-how de VIVER naquele lugar. So tais coisas que tornam o
Rio de Janeiro diferente de So Paulo [mesmo quando se trata de negcios, exclusivamente] e
de Recife.
Ainda segundo Aug, o ESPAO, ao invs dos lugares, no baseado em relaes, histria
e identidades; o espao de certa forma um conjunto de no-lugares, parte dos quais existe
fisicamente, como shopping centers [iguais em todo um pas, quase iguais em quase todo o
mundo], aeroportos [onde ainda por cima a maior parte das pessoas est s de passagem e
querendo sair de l o mais rpido possvel], cadeias de hotis que servem como moradia
temporria e, todos parecidos, com a mesma assinatura, so iguais em todo canto e pertencem
a lugar nenhum, so non-lieux, no-lugares.
Agora chegamos ao ponto em que j possvel articular uma ligao entre o abstrato e o
concreto e propor uma concluso, bem nos termos de Hagel e Seely Brown. A rede,
estendendo a definio de Aug, seria uma espcie de non-lieu; l, principalmente nas redes
sociais, participamos de uma identidade coletiva, temos uma anonimidade [de certa forma
parcial e, de outra, temporria] e temos uma relao contratual com o TODO [ou seu
provedor, como Twitter] e com TODOS [os que fazem parte da mesma rede de que fazemos].

Juntando as peas deste quebra-cabea conceitual, Vasconcelos Simes28 diz que...

Se metaforicamente a ideia de rede sedutora, por dar conta quase intuitivamente da crescente interconexo

planetria que se constitui a partir de diversos ns globalmente dispersos, tambm verdade que a imagem que
produz tende a enfatizar a importncia dos fluxos em detrimento dos lugares, IGNORANDO, DE ALGUMA
FORMA, QUE QUALQUER FLUXO PROVM [OU DESENCADEADO] A PARTIR DE ALGUM LUGAR. Por
outro lado, e esta seria uma das suas principais limitaes [pelo menos em algumas das suas acepes], deixa
de fora uma parte considervel da populao, a que no participa nos fluxos globais dominantes.
OS FLUXOS NO SO ABSTRATOS, ETREOS, DESLIGADOS DOS LUGARES DE ONDE PROVM E PARA
ONDE SE ENCAMINHAM, MESMO QUE SE CONSTITUAM INDEPENDENTEMENTE DE
CONSTRANGIMENTOS TERRITORIAIS. Disso mesmo nos do conta as mltiplas redes virtuais formadas por
participantes em fruns de discusso que se organizam em torno de temticas especficas. Com efeito, as SUAS
DISCUSSES ENCAMINHAM-SE PARA ASSUNTOS, PESSOAS E EVENTOS CONCRETOS, PARA OS QUAIS
PODEMOS ENCONTRAR UMA CORRESPONDNCIA TANGVEL, ANCORADA EM ALGUM LUGAR, ainda
que este possa ser efmero e quem o habita provenha de origens geogrficas dispersas.

Redes e fluxos no ESPAO [o mundo de Bush-Drucker-Castells] abstraem, estendem e

complementam os LUGARES concretos onde vivemos, trabalhamos e empreendemos
fisicamente. E cada um destes lugares tem smbolos, linguagem e cultura prprios; Richard
Florida descreve e estuda, h anos, lugares especiais onde h uma combinao de talento,
tecnologia e tolerncia29 e por causa disso, em tese e na prtica cuja participao na
articulao entre os lugares e no espao tambm especial.
As redes mudaram o mundo, certo; mas ainda no ao ponto onde s e somente as redes
so o mundo. Se este fosse o caso, no seriam apenas algumas poucas cidades que estariam
capturando quase todo o valor gerado no mundo abstrato. Pense Seattle [Microsoft e Amazon]
e o prprio Silicon Valley [de Intel a Google a Oracle, passando por Facebook e Twitter].
No futuro, pode at ser que o flowscape englobe todos os lugares, sem exceo. Pode ser
que todos possam participar das redes [no lugar ou no espao] que quiserem, em p de
igualdade, em qualquer lugar onde estiverem. Mas para isso nossa experincia de rede, de
fluxos, ter que ser muito mais rica do que hoje e no futuro prximo. Bote a uns vinte anos e,
quem sabe, vai dar para empreender no East of London30 sem sair do Porto Digital ou, ainda
melhor, empreender no Porto Digital sem sair do East of London.
Ser? no sei. Mas a resposta apropriada parece ser
...s ser se for possvel gerar e capturar, do lugar onde se est, o mesmo valor que seria gerado e capturado
caso se migrasse para o outro lugar.

A, sim, o mundo seria mesmo plano, sem picos. At que isso seja verdade, ainda vamos
conviver com muitos picos. O que deixa claro a necessidade, o problema e a oportunidade de

termos pelo menos alguns deles, e de classe mundial, no nosso plano e geografia de Brasil.

EM QUE SOCIEDADE [E ECONOMIA] ESTAMOS, AFINAL?

A PERGUNTA, UM DIA, OUVI DE RICARDO GUIMARES, DA THYMUS,31 QUE

INVENTOU O BRANDING [E O RESPEITO PELAS AUDINCIAS E COMUNIDADES DE
USO E PRTICA] NO BRASIL. A conversa inclua executivos de capital humano de algumas
das maiores empresas do pas, e Ricardo dizia que samos [ou estamos quase saindo] da
sociedade industrial e estamos na [ou indo para uma] X, que ainda no sabemos bem qual .
Isso porque ela ainda est se estabelecendo, e seus contornos ainda so, ou esto, sendo
definidos passo a passo. Ou click a click, dia a dia, bit a bit.
Minha resposta [temporria, certamente] que estamos na [ou indo rapidamente para a]
KISS, sigla que tem dois motivos e significados. Em primeiro lugar, KISS quer dizer
KNOWLEDGE, INFORMATION AND SERVICES SOCIETY, ou SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO, INFORMAO E SERVIOS. Parece bvio que estamos, aqui e agora,
numa KISS, mas no h uma definio aceita por muitos. O conceito de trabalho em [do, no]
conhecimento [e seu trabalhador] data de 1959, criao de Peter Drucker; a noo de
sociedade da informao [e indstria do conhecimento] foi estabelecida por Fritz Machlup
em 1962;32 por suas contas, as economias associadas a educao, pesquisa e
desenvolvimento, mdia, TICs e servios de informao j representavam 29% da economia
americana em 1959.

Alain Touraine,33 em 1969, cunhou a expresso sociedade ps-industrial para designar os

novos arranjos econmicos e sociais no que se via como [pelo menos] o fim do auge do ciclo
industrial, depois de mais de um sculo de domnio sobre as outras formas de produo. A
sociedade ps-industrial KISS: depois de rodear e operar mquinas na sociedade industrial
[vale lembrar que a necessidade de grandes massas de trabalhadores para operar mquinas
deu origem s cidades como as conhecemos hoje], para produzir ferramentas e objetos a partir
de recursos naturais, passamos a usar aparatos capazes de nos ajudar a capturar, criar,
processar, armazenar, transmitir e receber informao. Passamos a tratar do CICLO DE VIDA
DE INFORMAO, e no mais do ciclo de recursos naturais e produtos [quase sempre de
consumo] deles derivados. No que todo o resto tenha desaparecido; mas, hoje, se no h
informao sobre alguma coisa em algum sistema... como se ela no existisse.
Conhecimento, neste contexto, cultura; e cultura, definida de forma simples, [qualquer]
transmisso [situada] de informao entre seres humanos. isso que as redes todas,
especialmente as instncias virtuais de redes sociais, possibilitam em larga escala, em quase
todas as geografias e lnguas.
E os servios? Nos pases mais pobres, a economia de servios j chega a 50% do PIB e,

em pases como os EUA, 80% ou mais da economia. Como se no bastasse, no setor de TICs
tudo servio: de infraestruturas e plataformas a software, de processos de negcios aos
negcios em si. Nossa economia de servios. Esta combinao mais que justifica o
significado de KISS para rotular nossos tempos econmicos e sociais.
O segundo significado atribudo a KISS, aqui, antigo [em ingls] e uma mxima do
processo de soluo de problemas. Em tempos recentes, est embutida em toda uma classe de
dispositivos, ferramentas, software e interfaces que revolucionaram o uso de TICs pelo
cidado e que, por isso, esto tendo impacto significativo no uso de tecnologias da informao
e comunicao nas empresas. Estamos falando do princpio de Occam,34 do sculo XIV, s
que em ingls coloquial: KEEP IT SIMPLE, STUPID! Em um portugus mais elegante, dizer
que, nas mesmas condies, deve-se preferir explicaes simples s complicadas. E, entre as
ferramentas e aparatos que podem mediar a soluo de um problema, haveremos de preferir os
[muito] mais simples aos mais complicados, desde que eles exeram o mesmo papel. Tratando
de TICs, a categoria dos sistemas FCEIS, MVEIS E SOCIAIS,35 dos quais depende boa
parte da nossa vida informacional e o presente e futuro das empresas.
Ta. Vivemos em uma economia e sociedade do tipo KISS. E nada a ver com kiss of death,
o beijo da morte. Pois informao, conhecimento e servios sero centrais na sociedade por
muito tempo, e simplicidade, ainda bem, est na moda. Pra ficar. O beijo, da morte do seu
negcio, ser certo se voc ignorar este cenrio. Nem pense...

SIM, E DA?

E DA QUE, AT AQUI, NESTE CAPTULO INTEIRO, TRATAMOS DE DISCUTIR

ESPAOS E LUGARES, SOCIEDADE E ECONOMIA. O mercado de servios como Twitter
cada vez mais um espao, assim como o de negcios como a Salesforce. Mas criar uma
Salesforce ou Twitter no independe de lugar; nenhum dos dois sairia l de Tapero, pois as
condies e repertrio no existem, por l, para tal.
Se sua ideia criar um negcio, qualquer que seja, mesmo um negcio do espao, no se
esquea de que vai ter que cri-lo em algum lugar. A existncia de uma alta correlao entre
certos tipos de negcios e certas caractersticas de lugares no deve ser um impedimento para
que voc, inovador, tente empreender no lugar de sua preferncia, seja porque voc gosta do
clima, o nome da cidade bonito e sua fazenda est l, apesar de seu negcio ser software
como servio e o lugar no ter centros de formao de capital humano na rea e ficar a 400km
do aeroporto mais prximo [no Brasil] que tenha mais de um voo dirio para So Paulo.
Porque se voc for fazer negcios de ou com informtica no Brasil, mesmo que voc esteja
no Porto Digital, saiba que em So Paulo onde se fazem negcios de grande porte neste
mercado, no pas, hoje. A estratgia do Porto Digital, por acaso, sempre foi uma de
Pernambuco fazendo para o mundo, de fazer daqui pra fora, com a concepo,
desenvolvimento, testes e at o provimento dos servios em [ou a partir de] Recife, mas nunca
o pessoal de negcios e vendas. S por acaso, ao tempo de escrita deste texto, Recife tinha
mais de vinte voos dirios diretos para So Paulo. E no h quase nenhum deles que no tenha
pelo menos uma pessoa associada a algum negcio do Porto Digital.

Voc deve estar se perguntando... se assim, por que no ir, de mala e cuia, pra So Paulo?
Bem... porque o contexto, as condies, as presses, a remunerao, o capital humano e mais
um monte de coisas, l, so diferentes do lugar onde voc est, o que faz com que muita gente,
por uma gama de razes, no queira ir para So Paulo. Foi isso, por exemplo, que criou o
C.E.S.A.R e o Porto Digital: inovadores e empreendedores locais que no contemplavam, por
um minuto que fosse, se mudar pra So Paulo. Ir at l fazer negcios, quantas vezes for
preciso, por ano ou ms, tudo bem. Se mudar, de uma vez por todas, nunca.
Resultado? Recife acabou se tornando UM LUGAR, uma localizao para se empreender
em e com tecnologias da informao e comunicao. Claro que no foi s porque um nmero
de pessoas no queria se mudar para So Paulo que isso aconteceu. Foi preciso muito mais.
Foram dcadas mais de trs, desde os anos 1970 de investimento em formao de capital
humano, pesquisa, desenvolvimento, polticas pblicas, empreendedorismo, investimento
privado, sucessos, insucessos, tentativas, erros e muito aprendizado, falncias, desistncias,
envolvimento e energia de milhares de pessoas muitas das quais desistiram no meio do
caminho, pelas mais variadas razes para que Recife fosse, hoje, UM LUGAR.
No seu lugar, voc pode ser parte do processo, em rede, que vai criar UM LUGAR. Se seus
planos so de muito curto prazo, saiba que o horizonte de maturidade de UM LUGAR como o
Porto Digital de 25 anos ou mais. E isso no um chute, dado de realidade de experincias
semelhantes em todo o mundo. A, se voc quer conseguir algo mais rapidamente do que seria
possvel no seu lugar, mude-se para UM LUGAR. por isso e para isso que eles existem:
TERRITRIO, ORGANIZAES, CONHECIMENTO, TALENTO E TECNOLOGIA, alm
de TOLERNCIA, juntos, com um amplo REPERTRIO para voc usar logo na partida.

Se voc for criar o lugar, bom lembrar que o lugar, em si, tem que ser tratado como um
NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. As mesmas
histrias contadas neste texto para quem est criando seu prprio negcio podem ser muito
interessantes pra voc. E h algo especial para voc prestar ateno: quando juntar o time pra
criar o lugar, invista muito tempo em ouvir o que as pessoas querem fazer, como e quando elas
querem fazer, com quem e pra que elas querem fazer. E v adaptando o que voc quer fazer ao
que todo mundo quer, ou ento vai ser muito difcil fazer seja l o que for e talvez, em ltimo
caso, no d pra fazer nada.
Um lugar, um espao-tempo, algo muito especial. E s existe se for criado por muita
gente, se for parte de um imaginrio coletivo. Durante algum tempo pode at ser uma
alucinao de uns, algo que s existe no discurso, que parece mentira. O futuro, concebido e
ainda no executado, parece mesmo uma mentira. Se voc trabalhar muito, com muito foco e
dedicao, a mentira vem vindo, aos poucos, do futuro para o presente e vai se tornando, cada
vez mais, realidade. Isso verdade para sua ideia de um novo negcio e para o plano de
muitos de criar um novo lugar, como o Porto Digital.
Alguma hora, seu lugar ter dado certo. Ou voc ter desistido. No segundo caso, fique
tranquilo: a culpa do fracasso ser toda sua, mesmo que no tenha sido voc quem deixou de
fazer o que tinha que ser feito. Por mais incrvel que parea, se sua decepo pessoal de no
ter feito o que queria for transformada em aprendizado [e no em amargura] pode ter sido o
tempo mais bem gasto da sua vida at aqui. Cuidado, a amargura uma armadilha muito mais
fcil. Faa uma opo consciente pela dificuldade do aprendizado. Pois, quando tudo d certo,
ou pelo menos quando se tem a impresso de que vocs chegaram l..., pode ser muito pior.
Ah, sim... porque h sempre algum, acima do todo, a quem atribudo o crdito ou a maior
parte dele, mesmo que ele no queira ou trabalhe para tal. Tomara que no seja voc, que teve
a ideia, articulou tudo e todos, e trabalhou mais do que ningum pra que a coisa acontecesse, o
lugar existisse. Porque voc, que comeou tudo, no queria os louros do feito, queria o feito
em si, pra todos. O melhor que algum que quer [e precisa] da glria a tenha, to cedo e to
alto quanto possvel, para partir para outras paradas. A todos e o lugar ficam livres para
servir para o que tudo deveria desde o comeo, como contexto para que todo mundo comece e
continue sua aventura de inovao e empreendedorismo.
E lembre-se: nada resiste ao trabalho. Um dia, daqui a algum tempo, o pessoal de Picos, PI,
trabalhando com estratgia, determinao e objetivos de longo prazo, vai ser um pico em

algum plano. Preste ateno. Depois me diga se no foi [se eles no desistirem antes; tomara
que no].
Antes de discutir em detalhe o que e como se faz [pelo menos em tese, com alguns
exemplos] um NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR,
vamos primeiro considerar o contexto amplo para inovao e como, com ou sem o governo, ou
com ele atrapalhando, ela ocorre.
7 Hoje, o e-commerce representa US$8 bilhes/dia s nos EUA, quase US$10 trilhes/ano no mundo: bit.ly/eR7gT0.
8 The cluetrain manifesto, www.cluetrain.com.
9 Tema discutido em Empresas so abstraes, bit.ly/HSMesa.
10 Em The increasing importance of physical location, bit.ly/dpXMbk.
11 Em As we may think, publicado na Atlantic Monthly de julho de 1945, na web em bit.ly/T8Sh2o.
12 Memex, a web de V. Bush, vista de quase hoje, em bit.ly/T8Sx1d.
13 Science, the endless frontier, em 1.usa.gov/T8TdUh.
14 Em Landmarks of tomorrow; veja o bit.ly/10NNkOL.
15 Em Innovation and entrepreneurship; veja o link bit.ly/U9W7Zr.
16 Em The rise of the network society, .
17 Fast cities 2011, em FastCompany: bit.ly/XgoUCg.
18 Em The increasing importance of physical location, no link bit.ly/dpXMbk.
19 Pra saber mais, leia As redes sociais e o Mundo pequeno, bit.ly/RsO1ZL.
20 The world is flat, no link: bit.ly/Ua7PDx.
21 A web de Richard Florida est no link bit.ly/W2qMq6. V ver.
22 O mapa mostra a porcentagem de graduados nos centros das metrpoles americanas, bit.ly/U3OqSp.
23 Citado por Trond Arne Undheim em What the net cant do, bit.ly/XgXMaX, pgina 152.
24 Bose-Einstein condensation in complex networks, G. Bianconi e A-L. Barabsi, bit.ly/WidbZs.
25 Trond Arne Undheim, What the net cant do, bit.ly/XgXMaX na pgina 33.
26 Trond Arne Undheim, What the net cant do, bit.ly/XgXMaX na pgina 173.
27 Em non-places: introduction to an anthropology of supermodernity, no link bit.ly/S50x38.
28 Em Redes, internet e hip-hop: redefinindo o espao dos fluxos, no link bit.ly/10OiQMo.
29 Veja Talent, technology and tolerance: key to attracting creative workers, em bit.ly/THlC0z.
30 Leia UK government plans East London tech cluster, em tcrn.ch/12YjrKW.
31 Veja www.guimaraes.com.br.
32 The knowledge economy: Fritz Machlups construction of a synthetic concept, em bit.ly/XgWAYK.
33 Memria roda viva: Alain Touraine, em bit.ly/14IUQtu.

34 What is occams razor?, em bit.ly/WK5qg9.

35 TICs na dcada: mudanas e mais mudanas, em bit.ly/XYYjjk.

INOVAO, NO TEMPO E NO IMPACTO

VEZ POR OUTRA APARECE UM DAQUELES TEXTOS QUE TM QUE SER LIDOS E
RELIDOS POR MUITO TEMPO, POR MUITA GENTE. Mesmo que no seja uma teoria ou
receita pra resolver um problema complexo, como o caso de um artigo de Clayton
Christensen no New York Times.36 A pergunta de Christensen, logo na abertura do texto,
independentemente de quem ganhar a eleio americana nesta tera, quando mesmo, e sob
que condies que a economia vai voltar a crescer?
A pergunta fundamental para a economia de qualquer pas, em qualquer estgio de
desenvolvimento e performance, pois as crises econmicas so parte de ciclos de longo prazo
e, mais cedo ou mais tarde, ho de ser tratadas em cada lugar. E o texto deveria ser leitura
obrigatria, de candidatos a empreendedor a membros de todos os poderes [e no s o
Executivo, como diz Christensen], pois no Estado, nas condies que suas aes impem
sociedade, que est boa parte do suporte inovao. Ou da falta dele, como o caso nos EUA
[por certo conjunto de fatores] e no Brasil [por outros, adicionais, alm dos americanos].
H quem duvide do papel do Estado na inovao e empreendedorismo, como se os dois
ocorressem num certo vcuo poltico, social e econmico. Lester e Piore, em Innovation: the
Missing Dimension,37 mostram exatamente o contrrio. Seus dados demonstram que boa parte

da inovao e empreendedorismo, especialmente quando capaz de [re]criar o

desenvolvimento econmico e social de longo prazo e em larga escala, depende
fundamentalmente de polticas pblicas. E eles avisavam que havia algo de muito errado no
ar, l nos Estados Unidos, quando o livro foi publicado em 2004. De l pra c, no se fez nada
pra mudar o cenrio. E deu no que deu pelo menos at aqui. E no h sinais de que v
mudar l ou aqui, e nem to cedo. Por qu?
Christensen diz que a situao econmica americana vai continuar do jeito que est por
muito tempo, a menos que se tomem providncias estruturais profundas. Pode ser que, afinal,
os EUA estejam chegando ao mesmo patamar [poltico, contextual] de inovao do Brasil. E
no porque tenhamos nos tornado mais competitivos nisso, mas porque eles [ora veja, os
Estados Unidos...] pararam no tempo e no tm repertrio para enfrentar a maior crise que se
instalou no pas em mais de sessenta anos.
Pra entender [por alto, e rapidamente] o problema de inovao [mais do que nos EUA, no
mundo] e parte do que deve ser feito pra resolver o dilema capitalista do ttulo, pense em trs
[grandes] tipos de inovao. Em primeiro lugar, esto inovaes que criam novas categorias
de produtos e servios, explorando novos mercados, com novas tecnologias [na tipologia de
Christensen, EMPOWERING innovations]. Aqui estamos falando da transformao de
produtos e servios complicados e muito caros [ou inexistentes] em coisas simples e
universais [pense Amazon Kindle e a srie de produtos e servios i da Apple]. Tal classe de
inovao gera trabalho porque demanda novas competncias e, em geral, mais pessoas para
criar, fazer, vender, distribuir e cuidar da manuteno de produtos e servios associados.
Segundo, h a classe de SUBSTITUTION innovations, que entregam os produtos e servios
de prxima gerao e permitem o crescimento incremental no mesmo mercado ou em
mercados adjacentes. O problema econmico, neste tipo de inovao, que pode no ser
necessrio mais gente [no mercado de trabalho, no total], pois os que adquirem produtos e
servios resultantes desta classe de inovao, como o prprio nome diz, deixam de adquirir
outros, de classe inferior ou anterior, mas do mesmo tipo, talvez provido pelo mesmo agente.

Por fim, h as EFFICIENCY innovations, aquelas que esto associadas s melhorias,

extenses, variantes e redues de custos em linhas de produtos existentes e sendo consumidas
no mercado atual. Aqui, s vezes nem se percebe alguma inovao no produto e servio que se
consome, pois as mudanas se deram por trs do que voc usa.
No diagrama,38 EFICINCIA est associada inovao que ocorre em h1, o horizonte de
curto prazo; SUBSTITUIO vem de h2, o mdio prazo. E EMPODERAMENTO vem de h3,
o horizonte de longo prazo. So as inovaes que acontecem em h3 que criam novos tipos de
consumo. As inovaes que ocorrem em h1 tendem a ter como resultado a liberao do capital
enterrado em processos ineficientes de fabricao e, do ponto de vista econmico, h2 um
jogo de soma zero, pelo menos do ponto de vista de trabalho novo.
De acordo com Christensen, a doutrina econmica ensinada nas grandes escolas
americanas, bem entendida por executivos competentes e pelo governo de l [e amplamente
copiada no mundo inteiro inclusive aqui no Brasil], fomenta o horizonte h1 em muito larga
escala, em detrimento de h2 e h3. Um excelente exemplo nacional [no pior sentido] o
BNDES, captando recursos a custos maiores do que investe e apostando em negcios de
pouco ou nenhum risco, para os quais recursos j existentes na iniciativa privada dariam conta
[de sobra, por acaso]. Por qu?
Porque h dinheiro demais, na economia americana e em todo lugar.39 Resultado? A
escassez de capital se tornou abundncia, mas a doutrina de tratar o capital como o

componente essencial e escasso de um negcio no mudou. Resultado? Quando capital

liberado por h1 [por mudanas associadas ao ciclo de inovaes no curto prazo] reinvestido
em h1. No caso americano, h1 pode estar associado a outsourcing de trabalho para a China,
como a Apple faz em muito larga escala. Consequncia? Pilhas de dinheiro nos cofres da
companhia e nenhum trabalho e emprego fabril nos EUA. L, injetar mais dinheiro na
economia, para consumo ou h1, no provoca as mudanas que mudariam de forma
significativa o estado da economia americana. Resultado? A crise, que deveria ser conjuntural
[como tantas, antes desta] , agora, estrutural.
No caso brasileiro, no ter nenhum pensamento estratgico nacional para h3 quer dizer que
no se faz ou se far, caso continuemos como vamos quase nada, aqui, que crie algum tipo
de novo trabalho, que s pode ser feito aqui, at que se torne commodity, em funo da
difuso global de conhecimento, mtodos, processos e ferramentas. Procure as empresas, no
Brasil, associadas a h3, e voc ver que so as mesmas, h dcadas. E que novos setores da
economia, como software e bioX [as tecnologias da vida, como gentica], claramente
associados a h3 em qualquer lugar do mundo, no tm lugar no que se poderia chamar de
pensamento nacional, seja de governo, econmico ou social.
O problema, ento, : como convencer executivos, dos setores privado e pblico, que
foram treinados para e esto viciados em, e sendo muito bem remunerados por, e com muito
pouco risco, a fazer investimentos para inovao em h1... a gerir os negcios sob sua
responsabilidade de tal forma a criar mais oportunidades em h3 ou, quando no for possvel,
pelo menos em h2?
Claro que o comportamento dos executivos no vai mudar se no mudarem as regras do
jogo. Mas os executivos no tm qualquer interesse em mudar as tais regras. E por que
mudariam? semelhana do futebol, no se mexe em time que est ganhando. E, j diziam
Lester e Piore em 2004, no haver mais h1 sem mudanas no contexto. De l pra c, ningum
leu o livro ou, se leu, no entendeu nada.
Mas mudar como? Segundo Christensen, preciso mudar a forma como mtricas do tipo
RONA [return on net assets], ROCE [return on capital employed] e IRR [internal rate of
return] so usadas nos negcios, o que significa mudar a forma de o sistema tratar o capital.
Usando IRR como exemplo, a taxao do capital, em quase todo o mundo, hoje, faz com que a
maior parte do investimento venha para o horizonte de inovao h1.

Ainda por cima, h1 promove retornos rpidos com pouco investimento. Como se no
bastasse, h1 se confunde, em certos cenrios, com uma certa inovao de valor, um conceito
que definitivamente no est em nenhum manual. Mas que faz um sentido danado, porque a
rotatividade de executivos nos grandes negcios [principalmente nas periferias] fortalece a
ideia de que o bnus est s no curto prazo, mesmo porque eu no tenho um outro, mais longo,
no negcio. E o tal do valor tem que ser gerado agora, antes que seja tarde e o executivo tenha
mudado de puleiro. Vi isso mais de uma vez, e em muitas empresas, aqui no Brasil. No mundo,
a partir dos EUA, Christensen nos diz que no muito diferente.

Mudar a cultura de ndices de performance nas empresas e seu uso na prtica gerencial
uma parte da soluo. E isso pode ser induzido por mudanas no tratamento dado pelos
Estados ao capital empreendedor, diminuindo [ou tornando negativos] os impostos sobre
investimentos associados a h3, ao EMPODERAMENTO INOVADOR. Sim, eu sei que temos,
no Brasil, as Leis de INOVAO, do BEM, da INFORMTICA [e outras...], mas s que
estamos falando de uma OUTRA coisa: para que haja renovao continuada das bases da
economia e do desenvolvimento social, preciso um conjunto coerente de medidas e
mudanas, em todo o espectro regulatrio, para promover um aumento da nossa
competitividade sistmica. Para citar um exemplo, o Brasil de 2010 tem a mesma

produtividade de servios de 1960. Isso enquanto todo o mundo se torna uma economia de
servios40 e quando ainda h quem ache, aqui, que nossa parlise no tem nada a ver com o
regime trabalhista mais conflituoso do planeta.
No fim do texto, Christensen diz que os projetos Robin Hood de muitos governos, ao taxar
os ricos e distribuir o resultado pela classe mdia e mais pobres, so voos de galinha. Aqui,
medidas de redistribuio inspiradas em Nottingham tm o auxlio luxuoso da eterna colcha de
retalhos41 que se tornou a poltica de negcios do pas, baseada em incentivos aleatrios h
tempos. Redistribuio de renda e incentivos produo local, ao criar a iluso de melhora
da economia pelo aumento do consumo imediato, escondem os problemas de fundo, que so a
ineficincia e a ineficcia do sistema de regenerao econmica. muito provvel que s
sero resolvidos pela via, quase certamente nica, das inovaes radicais, de muito longo
prazo, inclusive, e, talvez principalmente, as sociais, mudando os comportamentos de TODOS
os AGENTES no mercado [inclusive da POLTICA e das IDEIAS] como fornecedores e
consumidores de qualquer coisa

MAS... INOVAO OCORRE NUM SISTEMA: E VOC COM ISSO?

JOS CARLOS CAVALCANTI CITA42 WILLIAMSON E A FIGURA ACIMA PARA

DISCUTIR MUDANAS [OU NO] NAS INSTITUIES E, POR CONSEQUNCIA, OS
CENRIOS EM QUE AGENTES ECONMICOS E SOCIAIS ATUAM E PORQUE, E
ONDE, INOVAO OCORRE MAIS FCIL E CELEREMENTE OU NO. A impresso de
que o Brasil assim mesmo... depois da redemocratizao e de uma nova Constituio,
mudanas de grande ordem de magnitude em qualquer cenrio, se explica porque a mudana
de regras de 1998 [no nvel L2] ocorreu em um contexto que no mudou, o das instituies
mais profundas da nao, suas tradies, costumes, prticas seculares [no nvel L1].
E no diferente em nenhum lugar: ao mesmo tempo em que difcil imaginar um golpe de
Estado no Reino Unido, onde as tradies democrticas so seculares, fcil imaginar que um
governo eleito no Egito seja tentado ao totalitarismo assim que assumir e seja deposto logo
depois, como tambm j ocorreu.
Segundo Cavalcanti, o quadro [de Williamson] autoexplicativo. No nvel mais BAIXO
[L4], est o que se poderia chamar de economia real, onde os recursos so alocados, onde
vemos produtos, preos, trabalho e emprego. L3 onde est a governana do sistema, onde
so estabelecidos os contratos que definem a alocao de recursos. A dinmica de mudana,
neste nvel, j leva de 1 a 10 anos, dependendo do contexto. Em L2 residem as regras formais
do sistema, e, talvez a cada dezena ou centena de anos, muda-se o ambiente institucional. Um
bom exemplo a Constituio de 1988: tamanho o esforo para fazer tal mudana que pouco
importa se captulos inteiros da Carta no funcionam na prtica: uma sociedade no tem
energia para fazer mais de uma reestruturao neste nvel a cada gerao. Finalmente, a
camada mais profunda, L1, representa as instituies informais da sociedade, da nao, que
[quando] mudam [o fazem] muito lentamente... e so as razes pelas quais, inclusive, certas
leis no pegam em lugares como o nosso.
Cavalcanti observa que inovaes em produtos, processos e servios, que ocorrem em L4,
no se distribuem de forma universal na sociedade e economia se no h inovao nas
camadas mais abstratas [L3, L2, L1] do sistema. No Brasil, em particular, a situao
complicada: sem mudanas nas regras do jogo [em L2], que dependem da evoluo das
instituies informais [em L1], performances inovadoras, aqui, como se v l fora, so muito

difceis. Por qu? Porque os sistemas de governana, em L3, esto bem mais determinados
[pela cultura de L1 e normas de L2] a defender trabalhadores e consumidores do que a
promover inovadores e empreendedores.
Que tal um exemplo? Primeiro, bom dizer que empreender no simples em lugar
nenhum. Mas no Brasil pode ser especialmente complicado. Quer ver? Nos EUA, h um
arranjo societrio [a LLC,43 ou limited liability company] que isola, de fato e de direito, o
empreendedor [e seus bens pessoais] de seu empreendimento, o que se torna especialmente
crtico quando se trata de construir negcios inovadores, face ao risco que se corre. O
equivalente brasileiro no oferece a mesma proteo sob vrios aspectos: as pessoas fsicas
que participam de sociedades por quotas de responsabilidade limitada, no Brasil, tm
responsabilidade quase sempre ilimitada sob muitas ticas,44 especialmente onde o risco
maior, o trabalhista. E o Brasil o pas mais litigioso do mundo neste aspecto, com mais de
trinta vezes mais aes trabalhistas do que os EUA [que tm uma economia dez vezes maior;
comparando por PIB, so trezentas vezes mais aes aqui do que l]. E a tradio da nossa
justia do trabalho de compensao social, o que leva as empresas a perderem quase
sempre, seja qual for a causa.
Claro que este texto no est sendo escrito para lhe dar razes para no empreender. Mas
no deixa de ser impressionante a quantidade de brasileiros que sofre do que poderia ser
chamado de legado empreendedor. Pessoas muito competentes e bem intencionadas que
colocaram seu sonho de mudar o mundo acima de tudo, inclusive do contexto, e depois,
quando j no havia mais como evitar um encontro indesejvel com o sistema, descobriram
que era tarde demais. Como se no bastasse, gente que passou pelas mesmas dificuldades,
antes, os tacha de ingnuos. Quando no so. Pois h uma literatura cor-de-rosa, de conto de
fadas, sobre o que empreender e como se deveria empreender no Brasil, que ignora a dureza
da vida real. Empreender no brincadeira nem para os fracos de corao [e fgado, rins,
pulmo e o que mais voc tiver]. preciso descaracterizar o processo empreendedor como
aventura mtica da qual s sabemos os poucos exemplos que do certo, certssimo, e tratamos
como cases a estudar. E ignoramos completamente os desastres, empresariais e pessoais,
causados no pelo despreparo e incompetncia de cada um, mas pela complicao inerente ao
processo de inovao e empreendedorismo no Brasil.
Correr riscos significa, antes de tudo, saber quais so os riscos a correr. De quebra, no faz
mal entender se h e quais so as formas de mitigar os riscos. Porque pode ser que uma

anlise de riscos mude completamente a forma de propor, articular, financiar e fazer o

negcio. Prepare-se. Discuta com seus scios e amigos. Entenda o contexto. Que pra voc
ter uma segunda chance. At porque a histria mostra que no na primeira, normalmente, que
voc vai dar certo.
Quando der, tomara que seja parecido com uma das coisas que vamos discutir no prximo
captulo, que trata de novos negcios inovadores de crescimento empreendedor, que o tema
central de todo este livro. D uma parada, tome um gole, vire a pgina: a aventura continua.
36 A capitalists dilemma, whoever wins on Tuesday, publicado em 3/11/2012, nyti.ms/XkUqtA.
37 No link amzn.to/19sE4fg.
38 Derivado de Innovation tournaments, de C. Terwiesch e K. Ulrich, bit.ly/U4jQIr.
39 Nos EUA, o caixa dos fundos de equity supera US$1 trilho, 20% para o curto prazo, nyti.ms/WPAw9A.
40 Why do some countries produce so much more output per worker than others?, bit.ly/18uy 5uz.
41 O mercado, a balana, a reserva e a... poltica de substituio de importaes, bit.ly/11WwgVP.
42 Veja A inovao em produtos e servios depende da inovao social, em bit.ly/RLaYGo.
43 Veja comparaes de formatos para startups, nos EUA, no link on.mash.to/TPz9VA.
44 Veja a discusso sobre os riscos pessoais e de uma limitada no link bit.ly/TPyGCB.

NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR

HORA DE PARAR DE FALAR DE CONTEXTO, POR UM TEMPO, E CONVERSAR

SOBRE NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR.
Palavra por palavra: NOVO um NEGCIO que comeou a existir h pouco tempo. Tipo
semanas, meses ou uns poucos anos. Vamos combinar que um NEGCIO NOVO se ele tem
menos de mil dias de vida, uns trs anos. Note que isso descarta um monte de negcios que
esto encruados e encalhados em muitas das incubadoras nacionais h anos. Dia destes ouvi
dizer, numa delas, que uma certa empresa que l estava havia mais de cinco anos ainda
no podia ser graduada; se fosse, morreria.
Claramente, trata-se de um caso, entre muitos, de empresas que s conseguem sobreviver
em ambientes protegidos, fora do mercado. To fora do mercado que um grande nmero delas
jamais emitiu uma nota fiscal sequer e vive de programas estatais de fomento inovao e
empreendedorismo.
NOVO NEGCIO INOVADOR um que muda [ou est tentando mudar] o comportamento
de agentes, no mercado, como fornecedores e/ou consumidores de produtos e servios. Por
esta definio [tirada de Peter Drucker], posso criar um novo negcio inovador alterando
comportamentos na minha rede de valor de entrada, de sada ou em ambas. E devemos

observar que negcios so inovadores em CONTEXTOS; e contextos so temporais,

geogrficos, sociais, demogrficos, s vezes de modos e modelos de uso, consumo e
precificao e no preciso aparecer com servios e produtos como amazon.com ou iPhone
para fazer alguma coisa nova e inovadora [como os dois, por sinal, o so].

Falta dizer o que CRESCIMENTO EMPREENDEDOR: este o tipo de crescimento de

negcios onde o empreendedor faz a diferena. Se o mercado onde seu negcio est inserido
est crescendo [em mdia, digamos] x% por ano e seu negcio tambm est crescendo perto
de x% por ano, o mercado que est arrastando seu negcio, e no voc que o est
empreendendo de forma diferenciada, de forma verdadeiramente empreendedora.
Crescer 5% ao ano na China de 2012, que cresceu 7,7% no ano, uma m notcia para um
startup ou empresa chinesa. E os mesmos 5% de crescimento de seu negcio em um Brasil que

cresceu perto de 1% em 2012 tambm podem ser ruins. Por qu? Porque crescimento est
relacionado ao mercado em que voc atua: se for em software, por exemplo, saiba que o
mercado brasileiro cresceu mais de 10% em 2012. Seu novo negcio, que cresceu 5% no ano,
est indo na metade da velocidade do mercado, e est perdendo mercado, na prtica. E
software, como setor, muito amplo: sabia que o mercado de software para leo e gs, no
Brasil, em 2012, cresceu pelo menos 30%? De repente, crescer cinco vezes mais que o
crescimento do PIB, se voc estiver neste mercado, perder a janela de oportunidade. Fique
esperto, pois.
Crescimento empreendedor, em um mercado que cresce x% ao ano, crescer 5x%, 10x%
ao ano ou mais. Foi assim que um magazine45 de Franca, SP, se tornou lder do varejo
nacional, e um matadouro46 de Anpolis, GO, passou a dominar o mercado mundial de
protena animal. E isso leva tempo. Se voc est empreendendo [ou pensando em empreender]
agora, as empresas acima levaram dcadas, quase meio sculo, para chegar no estgio em que
se encontram.
Instagram, caro leitor, um acaso como resultado parcial [nos termos de remunerao a
seus criadores] e um fracasso quase certo no longo prazo. Comprado por um gigante da web
muito cedo em seu ciclo de vida, ter parte de suas tecnologias e modelo de negcios
apropriado por Facebook e... s. Enquanto escrevo estas linhas, os dados dos usurios esto
sendo migrados para as bases de Facebook, um bom anncio do meio [e no do comeo] do
fim...
Mas h mais: se, no negcio que voc imaginou, o lucro uma porcentagem fixa sobre os
custos, e esta porcentagem baixa [digamos abaixo de 30% do faturamento...], muito
provvel que seu negcio, por mais complexo que aparente ser, no v apresentar o tal
crescimento empreendedor, a no ser que haja vultosas injees de capital para, literalmente,
criar ou comprar o mercado.
Novos negcios inovadores de crescimento empreendedor, pois, so negcios criados
recentemente, que por vrios motivos so diferentes do que havia no mercado quando
apareceram, que tm um grande potencial de mudar comportamento ao redor do que fazem e
propem ao consumidor e, ao mesmo tempo, crescem a taxas muito maiores do que os
mercados onde esto inseridos. Simples de dizer, muito difcil de fazer.

 desnecessrio dizer que o EMPREENDEDOR deste tipo de negcio vive para a criao
do negcio, todas as horas do dia, todos os dias da semana e no descansa enquanto sua
criatura no atingir algum ponto que ele considere sustentvel ou o negcio seja vendido. Nem
precisa dizer que o candidato a empreendedor deste tipo de empresa corre riscos, muitos
riscos, inclusive o de s achar um modelo de negcios para o que quer fazer em sua segunda,
terceira, quinta ou stima tentativa de montar o negcio. Por isso que dissemos, pginas atrs,
que CORRER RISCOS SIGNIFICA, ANTES DE TUDO, SABER QUAIS SO OS RISCOS A
CORRER E QUE SE DEVE PROCURAR E, CASO HAJA, ADOTAR MEDIDAS PARA
MITIGAR RISCOS. O maior valor, nos processos de inovao e empreendedorismo, o
empreendedor e ele [ou ela] deve ser preservado[a] com o cuidado que merece.
At porque o empreendedor corre o risco maior de errar, aprender, errar, aprender de
passar por muitos ciclos de erro e aprendizado e, por vrias razes, inclusive os tempos e as
janelas de mercado e dos investidores [e de sua prpria capacidade de realizao e
investimento], alm de fatores sistmicos que j discutimos, nunca chegar l. E isso faz parte
das regras do jogo. De nada adianta dourar a plula e propalar que qualquer um consegue
criar e evoluir um novo negcio, um novo negcio inovador ou, ainda mais radicalmente, um
novo negcio inovador de crescimento empreendedor. Muita gente no vai nem conseguir
tocar um negcio j existente, quanto mais criar um novo, mesmo que seja um carrinho de
pipoca.
possvel formar empreendedores, disso no h dvida; mas h que haver um conjunto de
precondies e predisposies individuais, sem as quais no adianta nem tentar. Nem a
melhor escola do mundo far de um cidado totalmente avesso a risco o empreendedor de um
novo negcio inovador de crescimento empreendedor.
Mas so exatamente destes negcios que precisamos criar para irrigar a base da economia,
criando as possibilidades, em mercados maduros e empresas antigas, para, fora delas, tentar
novas ideias, produtos e servios. E novas formas de investir, de gerir, de trabalhar, de
contribuir para o desenvolvimento.

NOVOS NEGCIOS, NOVOS CONTEXTOS

E L VAMOS NS DE VOLTA PARA O CONTEXTO EMPREENDEDOR, DE NOVO.

Porque tudo acontece em algum contexto, voc no o cara que vai criar tudo em seis dias e
descansar no stimo, nem pense. So pessoas, outras pessoas, que definem o mercado e, nos
nossos tempos, estamos falando de PESSOAS DIGITAIS. Gente que est nascendo e vivendo
em um mundo muito diferente daquele onde, por exemplo, eu nasci h 58 anos. Que mundo
este, onde seu negcio vai acontecer?...

Nos ltimos quinze anos, surgiu uma nova infraestrutura na sociedade, a rede. Isso no
acontece uma vez por dcada, nem muitas vezes por sculo, por sinal. Talvez seja melhor falar
das redes, das infraestruturas e servios que possibilitam a criao de novas aplicaes que
mudaram, em uma dcada e meia, a forma de as pessoas criarem conexes, contedo e
conhecimento. E de reescreverem como o mercado e as empresas [dentro e fora delas]
funcionam. Para descrever esta evoluo, faremos uma releitura de um texto da
Alcatel/Lucent,47 rotulando as infraestruturas que sustentam os contextos e processos
informacionais das geraes.
Na ilustrao, uma faixa de anos [25 1925...] em que algum nasceu ou, depois de 2013,
ainda vai nascer; em cada imagem, o modo de [comunicao ou] conectividade do tempo
quando a pessoa tinha mais ou menos 15 anos, modo este que possibilitou e, ao mesmo tempo,
expandiu [em relao a uma gerao passada] e limitou [em relao ao futuro] o entendimento
de mundo.

Se voc nasceu at 1925, voc do mundo do papel IMPRESSO; se teve sorte e estava no
lugar certo [no Brasil], teve acesso a bibliotecas e jornais [atrasados, e muito] quando tinha
entre 15 e 20 anos. Alm de limitada, e muito, sua informao sobre o mundo era fora de
tempo [especialmente na periferia] e pouco voc podia dizer para o centro.
Nascido entre 1925 e 1945, voc dos tempos gloriosos do RDIO; o centro de seu mundo
estava na Rdio Nacional, Francisco Alves, Orlando Silva e as rainhas do rdio: Aracy de
Almeida, Dalva de Oliveira, Dolores Duran, Linda e Dircinha Batista, Marlene e Emilinha
Borba. Entre muitos e muitas outras, claro. Nascido entre 1945 a 1965, como eu, voc do
tempo da TV; se nascido em 55, aos 15 voc viu o Brasil ganhar a Copa do Mxico pela TV
ao vivo, e isso marcou nossas vidas, por muito tempo. Este tambm o tempo do cinema,
claro, mas a TV, nas casas, logo comeou a ter um impacto muito maior e s recentemente o
cinema [pelo menos por aqui] voltou a ser o palco que nunca deveria ter deixado de ser, pois
ponto de encontro meditico e social.

Os que nasceram entre 1965 a 1980 [pegue quem nasceu em 1970, por exemplo] viram os
primeiros computadores pessoais assumirem seus lugares nos bancos, lojas e supermercados
quando tinham 15 anos. Os mais afortunados entre este povo da era DIGITAL tinham acesso a
um PC nos escritrios dos pais, quem sabe at em casa; mesmo com suas poucas centenas de
kilobytes de memria e processadores que mais pareciam lesmas comparados aos atuais, era o
incio, perceptvel e utilizvel, de uma era digital nos escritrios e nas poucas casas que
tinham um PC.
Vale a pena lembrar que, a por 1985, telefone fixo era coisa rara e celular no existia;
tenho uma declarao de renda da poca em que linha telefnica era declarada como bem e,

em Recife, valia US$ 4 mil [na poca em que dlar era dlar, como diz meu pai]. Coisa de
louco, que estava para mudar muito em breve. Ainda bem, por sinal.
Os anos de fim de uma faixa e de comeo da outra, na imagem, colidem, e isso proposital;
as faixas, por sinal, no so nem devem ser tratadas como muito precisas, servem apenas para
nos dar uma ideia geral dos tempos em que mudanas e eventos marcantes aconteceram, e
pode ter sido mais ou menos tempo e anos para cada coisa ou faixa, dependendo de quem voc
era ou onde estava.
Mas uma coisa certa: se voc nasceu de 1980 pra frente, quando voc tinha 15 anos ou
menos havia algo ao redor, ou ao seu alcance [ainda na dcada de 1990, com sorte], chamada
INTERNET, e esta coisa tinha um carter completamente diferente de tudo o que tinha
acontecido antes em se tratando de tecnologias de informao e comunicao: servia para
conectar, mais do que para comunicar. Nossa CONECTIVIDADE veio pela internet, e a nos
tornamos agentes independentes, em rede, capazes de contar nossas histrias pela nossa
prpria e desintermediada voz.
De uma certa forma, impresso, rdio e TV so parte da mesma plataforma conceitual, de
comunicao, cujo objetivo transmitir uma mensagem codificada do centro para as bordas,
de forma massiva, em modo broadcast, de um para todos. Tal modo de produo, codificao
e distribuio de contedo vem de Gutenberg, que criou um startup para impresso industrial
de livros em 1439 em Mainz, na Alemanha [depois transferida para Strasbourg, hoje parte da
Frana]. Antes do livro, ou antes de Gutenberg, estvamos na poca da oralidade. Sem uma
plataforma industrial para registro das composies, os autores tinham que confiar na
repetio oral, na recriao coletiva da obra, nos mtodos tradicionais, contextuais e instveis
de performance, para garantir a sobrevivncia de sua histria.48 Este o espao anterior ao
parntesis de Gutenberg, chamado de PERFORMANCE na imagem abaixo.

Assim como o texto escrito cria a histria, a plataforma de Gutenberg cria o autor e tira a
centralidade da obra da performance para COMPOSIO. Este novo espao, no qual
vivemos nos ltimos quinhentos longos anos, preza pelo original [e pelo direito autoral], pelo
individual, pela estabilidade da obra. Mesmo interpretado, o texto [dentro do parntesis de
Gutenberg] reina indisputado, autnomo. A cpia, aqui, crime ou quase, em praticamente
toda economia minimamente codificada. O plgio, inaceitvel. O autor e sua obra reinam,
perenes, sobre a plataforma de Gutenberg.
Depois dos parntesis de Gutenberg, tempo que estamos vivendo agora, os novos modos de
tratar, receber, perceber e promover informao desarranjam o espao cannico da
composio e nos levam a processos de CPIA+MISTURA+COLA [ou rip+mix+burn]
oferecendo novas e gigantescas possibilidades e, ao mesmo tempo, pondo em risco todo um
arranjo [cultural, de negcios e poder] outrora [ou ainda] centrado no autor e sua obra.
Estamos saindo do parntesis para um espao onde tomar material emprestado, recombin-lo
[s vezes com material prprio], talvez numa nova forma, a nova NORMA.
Esta uma mudana radical, que afeta tudo o que j existia do ponto de vista de mdia,
inclusive para e como negcios, possibilitada por uma nova infraestrutura, algo que s
acontece uma vez perdida, raramente vista por qualquer gerao ao longo de qualquer histria,
e est acontencendo aqui e agora, bem nossa frente. Pense no tamanho da oportunidade de
negcios!...

Como se no bastasse, este processo de virtualizao e transformao das plataformas de e

para informao [de comunicao para conectividade] se tornou pessoal. Primeiro, a internet
levou a informtica para depois do balco das empresas e, com rede mvel, cada um passou a
carregar, consigo, sua informtica. Nos tempos de Gutenberg, no dava, era impossvel pensar
em levar uma prensa consigo, muito menos uma biblioteca. Agora, basta um smartphone,
banda larga mvel e tudo o que existe na rede est, em potencial, na sua mo. No Brasil, em
outubro de 2012, eram 259 milhes de celulares,49 ou 1.317 para cada mil pessoas, e 46% dos
aparelhos eram smartphones. E os telemveis, no mundo, passaram de 90% de penetrao em
201250 e a expectativa de que algo parecido ocorra com banda larga mvel nos prximos
cinco anos. Pelo menos em tese, como se nove em cada dez habitantes do planeta tivessem
um celular em suas mos agora e ele fosse de banda larga [um smartphone] em 2017; so [ou
seriam, dependendo de nossa crena nos dados] seis e meio bilhes de assinantes mveis,
agora, contra apenas dois e meio bilhes de usurios da internet51 e, j em 2014, mais
celulares do que gente, segundo a ITU.52
Se voc nasceu de 2000 pra c, sua era a da MOBILIDADE; voc sabe que pode carregar
sua INFORMATICIDADE [continue lendo; vamos ver isso em detalhe na pgina 76] com
voc, que no precisa [e nem deve, talvez] compartilh-la com mais ningum e que todas as
fontes de informao do mundo para voc e de voc para o mundo podem ser parte quase que
inseparvel de sua identidade. Afinal de contas, como foi que, num mundo em que todo mundo
tem um nmero e onde no h mais nenhuma lista telefnica todo mundo [que lhe interessa]
sabe seu nmero? De que outra forma, alis, os assinantes mveis do planeta j estavam
trocando 200 mil SMS por segundo em 2010?...53

Na ilustrao, a ltima linha rotula os que ainda esto para nascer de 2015 pra frente. Claro
que isso [e verdade para cada uma das faixas] j inclui gente pequena e grande que est a
agora, hoje: estamos passando a viver em tempos onde temos acesso [e queremos ter acesso]
PROGRAMABILIDADE do mundo e dos dispositivos ao nosso redor. No queremos mais, e
apenas, acesso s fontes de informao; queremos e vamos program-las para que forneam a
informao que queremos, que sabemos que temos direito a ter e que, por falta de algum para
program-la para ns, em nossos formatos, ns mesmos o faremos.
Um sinal a web 3.0, a rede onde, alm de inserir meu prprio contedo, eu programo as
funes que acho que deveriam estar l. Outro, muito mais pessoal, a grande rede de
dispositivos mveis programveis, onde cada um j programa seu smartphone para que ele
tenha as funcionalidades essenciais [ou simplesmente preferidas...] do ponto de vista
individual, vindas de um mercado de apps de possibilidades cada vez maiores, que nos deixa
tratar quase cada smartphone como um Lego infinito [se tanta memria tivesse para tal].
Dentro de uma dcada ou menos no haver nenhum celular que no seja smart, pela
simples razo de que celular, o telefone, j h muito tempo apenas uma aplicao a mais em
um dispositivo [e sistema] que nos habilita, a todos e a cada um, a fazer muito mais do que
simplesmente falar ao telefone.
Este o mundo de hoje e do amanh. Se voc vai simplesmente us-lo ou est pensando em
empreender nele ou para ele, lembre-se que as geraes que detm [hoje] e esto criando

[para daqui a pouco] a maior parte das formas de gerao de renda, consumo e poder [em
todas as reas de negcio] so aquelas das pessoas que esto vivendo em contextos e
mercados digitais, conectados, mveis e programveis. Elas empreendedores como voc
vo fazer uso intensivo dos ambientes, processos, e ferramentas destes contextos e mercados
para criar seus negcios.
Isso est centrado em quem nasceu de 1965 em diante, pessoas que hoje tm 45 anos ou
menos. Mas no est e nem vai ficar restrito a estas geraes, pois todo mundo, entre os mais
antigos, acaba entrando em fase e em cena, no seu tempo.

Este o mercado onde se vo criar novos negcios, porque estas so as pessoas que fazem
o mercado. Este um universo de CONECTIVIDADE, para onde nos mudamos e de onde no
voltaremos. Nem ditadores acossados por muito tempo conseguem desligar a rede dos seus
pases definitivamente, pois rede agora como eletricidade, informtica, provida e usada de
forma to simples como eletricidade e bilhetada [e cobrada] quase como tal. Desligar a rede
desligar o pas, o governo, os negcios, os hospitais. O tempo da rede no tem volta.

FALANDO NISSO... QUE NEGCIO DE INFORMATICIDADE ESSE?

ALI ATRS, ENQUANTO A GENTE CONVERSAVA SOBRE MOBILIDADE, FALAMOS

DE INFORMATICIDADE. E nem paramos pra definir o que isso vinha a ser. Mas voc j
sabe de uma parte da histria. J vimos que a era da informao, segundo Peter Drucker, no
comeou com a internet, mas bem antes, ao fim da Segunda Guerra Mundial. At ento,
vivamos a era da energia, ao redor da qual estavam centrados os negcios e as atividades
cientficas, tecnolgicas e inovadoras. As palavras de ordem eram mais forte, mais rpido,
mais potente, num universo de presses, temperaturas e velocidades. O domnio da
tecnologia nuclear e a possibilidade de simular processos estelares deram um ar de fim-da-histria ao mundo da energia.
Temos pouco mais de meio sculo, pois, de era da informao. Isto coincide com a idade
das mquinas computacionais, digamos, modernas, inauguradas com o ENIAC, em 1946. Os
primeiros processadores eletrnicos de informao eram to complexos que as organizaes
que os tinham em casa foram obrigadas a criar departamentos de tecnologia, populados por
gente que entendia de sistemas computacionais os computadores propriamente ditos e sua
infraestrutura de software e que fosse capaz de fazer as mquinas produzirem os resultados
exigidos pelos negcios. Da mesma forma como, em determinado momento, as indstrias de
sucesso tinham seu prprio departamento de energia [e algumas o tm at hoje], os negcios
mais inovadores destes sessenta anos de era da informao foram aqueles que melhor
souberam tirar proveito dos computadores, usando para isso a competncia tecnolgica
interna e de tantos parceiros quanto foi possvel.
Os computadores e seu uso nos negcios foram inovaes radicais do sculo XX, mudando
o mundo e criando possibilidades que, manualmente, seriam impensveis. Mas toda inovao
incompleta, imperfeita e impermanente. Ento sempre chega, de novo, a hora de inovar. No
que informtica tenha se tornado commodity e qualquer um, em qualquer lugar, possa prov-la.
Mas, da mesma forma que a energia se tornou eletricidade, na tomada, processamento de
informao vira informaticidade. Suas propriedades so mais complexas do que os fluxos de
corrente [da energia eltrica] que produzem calor, luz e movimento. Mas, uma vez a par dos
significados por trs das interfaces e tendo acesso remoto, confivel, de alta performance e
barato, no precisamos, para usar a tal informaticidade, de departamentos de tecnologia do

lado de c da rede.
E isso uma boa notcia para todos. Primeiro, para o pessoal de tecnologia, que vai
trabalhar onde os problemas tecnolgicos esto e onde mais interessante e divertido estar:
lugares como Amazon AWS, Microsoft AZURE [plataformas globais de infraestruturas e
servios de informao] e Salesforce.com [rede de valor de processos de automao de
negcios]. Estes, e muitos mais, so exemplos de informaticidade, atrs do conector, ou da
interface, sem que o usurio pense em segurana, performance, updates, backup. Problemas do
pessoal de tecnologia.
Software-como-servio outro nome que se d informaticidade; mas esta ainda mais
sofisticada: inclui hardware-como-servio, rede--como-servio e, quase de brincadeira,
servio-como-servio, quando no temos que fazer o servio que deveramos, pois tal poderia
ser realizado compondo outros, j disponveis na rede. Por outro lado, quem ficar do lado de
c da informaticidade ter de se concentrar no que essencial para o negcio: informao.
Durante muito tempo quase todos estes sessenta anos os interesses informacionais dos
negcios estiveram subjugados s competncias, humores e modismos de seu pessoal de
tecnologia. Apesar de o chefe desta galera atender pelo ttulo de Chief Information Officer [o
CIO], ele queria dizer, de fato, Chief Information Technology Officer. Com a tecnologia
escondida na informaticidade, o pessoal de tecnologia que restar nas empresas que no so de
informaticidade ser o que der conta, enfim, da informao.
A agenda dos novos CIOs ser pautada na criao, manuteno, implantao e operao de
polticas e estratgias de informao, cobrindo o ciclo de vida de informao no negcio, de
criao ou captura at terminao, passando por processamento, armazenamento, preservao
e apresentao. Alis, em um negcio que est comeando, todo mundo tudo, inclusive CIO.
E a CIO se torna Chief Innovation Officer, pois, seja qual for seu negcio, muito provvel
que [na sociedade da informao e economia do conhecimento...] informao, conhecimento e
a gesto eficaz e eficiente dos dois seja essencial para definir seu sucesso.
Para isso, voc precisar desenhar sistemas de informao, sendo que parte da
funcionalidade dos quais, em breve, ser provida pela informaticidade da rede, oferecida por
muitos fornecedores. O resto, que ter de ser definido e escrito internamente, sero
complementos e conexes de coisas que outros iro nos fornecer como servio. Em algum

lugar estaro, a suportar tudo, as tecnologias de informao. Gozando pela primeira vez, em
sua curta histria, da imunidade do anonimato. Algo me diz que, neste novo mundo, as coisas
sero muito mais calmas e que, por isso mesmo, poderemos inovar muito mais.
A razo pela qual informaticidade aparece neste nosso contexto pode se tornar explcita
agora: de mais de uma forma, seja l qual for o NEGCIO que voc vai comear, recomear
ou manter funcionando... TUDO SOFTWARE. Claro que uma padaria no faz po de bits e
muito menos cdigo que faz o po [hoje, pelo menos]. Mas sem software, desde a automao
de seu caixa at as conexes e interaes na sua cadeia de valor, muito provvel que sua
padaria, posto de gasolina ou uma proposta muito mais inovadora que est nos seus planos
nem comece a funcionar. Software, e s a parte que faz realmente diferena para seu negcio,
fazendo uso de tanta informaticidade quanto for possvel, pode ser eu diria que vai sempre
ser determinante para o sucesso do seu esforo. Ento anote: alm de gua, esgoto,
eletricidade... e todas as outras estruturas que voc j conhecia, o negcio que voc vai fazer
para [ou para empresas que vo servir] pessoas digitais, conectadas, em rede, mveis... tem
que ter INFORMATICIDADE na base. Seno... esquea.
A gente vai voltar a falar de plataformas para fazer negcios, em um mundo em rede, l na
frente, quando nosso assunto for Arquiteturas de e para Negcios. V lendo, com calma, que
voc chega l.
45 Veja a histria do Magazine Luiza em bit.ly/QSLUOC.
46 Veja a histria da JBS-FriBoi aqui: bit.ly/QSLKXA.
47 The shift, bit.ly/d4vPbo.
48 Veja a histria disso tudo, em detalhe, neste link: bit.ly/OGgjsg.
49 Brasil fecha outubro com 259 milhes de celulares, bit.ly/SXLA3e.
50 Ericsson mobility report 2012, bit.ly/Wp5a4N.
51 Internet world stats, usage and population statistics, bit.ly/13Nwv6q.
52 No mundo, em 2014, mais celular do que gente, em bit.ly/XKncQq.
53 ITU: Close to 200,000 text messages are sent every second;, em bit.ly/WeT4vk.

MAS... O QUE UM NEGCIO MESMO?

ESTE LIVRO SOBRE O PROCESSO DE CRIAO DE NOVOS NEGCIOS

INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. J dissemos o que era um deles; se
voc no lembra, volte para a pgina 66, logo ali atrs. E tome alguma coisa pra memria, que
a sua parece que est pior do que a minha. Mas talvez a gente precise responder a uma
pergunta ainda mais bsica, curta e ao mesmo tempo de infinitas e complexas definies. O
que um negcio? Olha s o que diz a Wikipedia:54
Em economia, NEGCIO referido como um comrcio ou empresa, que
administrado por pessoa[s] para captar recursos financeiros para gerar bens e
servios e, por consequncia, proporciona a circulao de capital de giro entre os
diversos setores. Em apertada sntese, podemos dizer que entende-se por negcio toda
e qualquer atividade econmica com o objetivo de gerar lucro.

Etimologicamente, e num sentido mais lato, a palavra negcio deriva do latim, e quer
dizer a negao do cio. Negcio no trata apenas de negcio financeiro ou
comercial, mas sim de toda a atividade humana que tem efeitos jurdicos.
Bem no se trata exatamente de uma explicao que nos ajude a dizer a um candidato a
empreendedor o que so e de que so feitos os negcios, ainda mais os negcios de sucesso.
preciso simplificar a definio e dot-la de uma certa alma.
Tempos atrs eu estava num seminrio em So Paulo e David Neeleman, fundador da Jet
Blue e da Azul Linhas Areas, apareceu com uma definio to simples e cativante que passei
a utilizar e discutir com as pessoas, tentando descobrir se o negcio onde elas esto
envolvidas, como empreendedores ou colaboradores, passa pelo crivo das TRS
CONDIES DE NEELEMAN, e na ordem.
A primeira condio para um negcio comear a existir ou continuar existindo um
conjunto de COLABORADORES SATISFEITOS. Simples, no? Colaboradores satisfeitos
com o que fazem e com o estado de coisas no negcio onde o fazem vo fazer muito, talvez
cada vez mais e melhor e, entre o que faro, certamente todos estaro cuidando da
EXCELNCIA NO ATENDIMENTO, que a via pela qual qualquer empresa, grande ou
pequena, de produtos, servios ou virtual, cria e mantm CLIENTES SATISFEITOS, que o

que faz com que seu negcio tenha presente e perspectiva de futuro. Ainda no se inventou um
substituto para a satisfao dos clientes e, mesmo que seu negcio seja um monoplio ou
concesso pblica, a insatisfao dos clientes vai, mais cedo ou mais tarde, botar tudo a
perder.
Lembre-se da [antiga] Telebrs. Ainda hoje, muita gente tem muita coisa contra o processo
que desmontou o telessauro, que no conseguia nos entregar nem telefones bsicos, de dial
rotativo. E, se voc tinha um deles, quem disse que dava linha? Mas os clientes soltaram
fogos quando deixaram de ser tratados como pedintes e passaram a ter, pelo menos, o direito
de reclamar das teles que temos por aqui. Que so, por sinal, ordens de magnitude melhores
do que a estatal que sucederam. Se voc um cliente insatisfeito de alguma tele [o que, alis,
no muito difcil, considerando o atual estado de coisas] trate de botar seus CLIENTES EM
PRIMEIRO LUGAR.

Interessante, na definio de Neeleman, que [de certa forma], para estarem em

PRIMEIRO lugar, os clientes tm que estar em TERCEIRO lugar. Em primeiro deve estar a
satisfao dos colaboradores, seno vai tudo por gua abaixo. A alma do negcio, como
estamos vendo em tempos de redes sociais, excelncia no atendimento, e no mais o tal do
segredo da era industrial ou antes. E atendimento de primeira, que torna os clientes satisfeitos,
s vai acontecer se os colaboradores estiverem satisfeitos com o que esto fazendo e, mais
que isso, souberem realizar sua performance como o cliente deseja e lhe foi prometido e
talvez mais.
De padarias a linhas areas, de mdicos e engenheiros a cabeleireiros, de negcios web a
operadoras celulares e bancos, seja l qual for seu negcio, em qualquer mercado [lembre-se,
o mercado uma rede de pessoas!] voc est no negcio de deixar seu CLIENTE
SATISFEITO. E isso pode envolver, claro, demitir clientes que so impossveis ou muito
difceis de satisfazer, especialmente se o custo da satisfao deles for a insatisfao de seus
colaboradores.
Ns j tivemos algumas experincias interessantes sobre isso no C.E.S.A.R: vez por outra,
ir a um cliente [ou parte dele] que insatisfatvel e lhe dizer, com toda a sinceridade [e toda a
educao e respeito que o caso merece] que l estamos para demiti-lo, porque suas demandas
no podem ser atendidas sem que nosso pessoal passe por nveis de insatisfao que deles no
deveria ser requerido. Mais de uma vez, tal visita e discusso redesenhou a relao com o
cliente e melhorou muito a vida de ambas as partes. Mas todo mundo que tem cliente ainda
engole cada sapo e vez por outra, muito tempo depois, conclui que sim, ao invs de ter

continuado com o problema na mo, deveria ter demitido um certo cliente meses atrs. Esta
a dura realidade do aprendizado nos negcios.

Pelo menos uma coisa ns, no C.E.S.A.R, Porto Digital, IKEWAI, nas startups e aventuras
de que participamos, estamos reaprendendo todo dia: a trade de Neeleman uma forma muito
boa de entender nosso negcio e os dos outros, com os quais temos que nos relacionar. Pra
mim, em uma frase, um negcio passou a ser A RELAO ENTRE CLIENTES E
COLABORADORES, MEDIADA POR ATENDIMENTO. Simples assim, fcil de lembrar e
de explicar, mas dificlimo de executar bem e continuadamente, at porque isso acontece num
espao muito complexo, que j encontramos aqui antes, o MERCADO.
Olhando de um ponto de vista diferente do que j discutimos antes, mercados so a
conjuno, o encontro, de DEMANDAS E PERFORMANCES. Por um lado, seus clientes
podem ter demandas explicitadas e voc e sua turma tm que comparecer com performances
cuja combinao de timing, preo e performance atenda a tais demandas. Por outro,
especialmente se seu negcio muito inovador, voc e seus colaboradores vo aparecer com
uma proposta que ningum faz nem ideia do que , vocs vo ter que criar o mercado,
transform-lo para sua oferta, gerando a demanda que seu negcio precisa para sobreviver.
Isso se voc tiver a combinao de conceitos, capacidades, conexes, recursos, tempo e sorte
para tal.
Em administrao de negcios, pode-se rotular este problema, de forma ampla, como sendo

o de EXECUO, que em qualquer negcio tem que ser realizado por pessoas, por mais alto
que seja o grau de automao da coisa. Em algum lugar, nem que seja muito l atrs, h gente.
E quando h pessoas querendo [em alguns casos, tendo que] fazer alguma coisa, preciso
cuidar55 de FOCO, ALAVANCAGEM, ZELO, ENGAJAMENTO e RESPONSABILIZAO,
que talvez seja o portugus para o ingls accountability. FOCO porque entre milhes de
coisas que PODEM ser feitas, h aquelas que DEVEM ser feitas para seu negcio rolar.
ALAVANCAGEM tambm uma condio sine qua non, pois tudo escasso nos negcios:
tempo, gente, caixa... e um grande problema ser fazer [sempre] mais com [cada vez] menos.
Mesmo que o seu negcio j esteja dando muito certo, lembre-se de que custo como unha,
tem que cortar o tempo todo.

Foco e alavancagem e muito mais dependem de ZELO, de cada um e todos cuidarem no

sentido de tomar conta... de tudo e dos clientes como se aquilo fosse a coisa mais importante
do mundo. Para os negcios, normalmente . Inclusive e principalmente nos detalhes, que
onde tudo se pe a perder.
Por outro lado, ainda que voc seja o dono e possa mandar em todo mundo, reflita:
COLABORADORES SATISFEITOS no devem ser uma consequncia de sua autoridade
dando ordens o tempo todo, para pessoas que comeam a duvidar se trabalham aqui porque
gostam do que fazem ou s porque no tm nenhuma outra alternativa pra pagar as contas.
ENGAJAMENTO cria paixo, zelo, que leva a relaes com [e de] trabalho capazes de criar
os clientes satisfeitos da trade de Neeleman. Por fim, RESPONSABILIZAO: planos, foco,
alavancagem, solues de potencial gigantesco, nada disso acontece por milagre. Pessoas tm
que se engajar e se comprometer, cada uma delas tem que ter foco em sua parte da histria e
todos, inclusive quem est frente do negcio, tm que PRESTAR CONTAS do que
assumiram que iriam fazer, e a todos. O lder, mais do que todos. Se no for assim, desista.
Criar e tocar um negcio no brincadeira. divertido, pode ser muito divertido, mas no
brincadeira, no...
por isso que, nos negcios, parece que vale o princpio de [Tom] Peters, segundo quem
98% de qualquer negcio formado por gente e coisas que tm a ver com pessoas, sua
performance e gesto. Em tempos de CONECTIVIDADE, onde as pessoas, as instituies, a
competio, todo o mercado est em rede, pode-se adicionar ao princpio de Peters uma

brincadeira [sria] que fiz com o prprio Peters em um seminrio em So Paulo. Como
estamos todos em rede e a empresa algo cada vez mais conectado e, por conseguinte, difuso,
cada vez mais coisas que interessam empresa, qualquer que seja, esto fora dela. O
COROLRIO DE MEIRA ao princpio de PETERS, pois, que 98% DAS PESSOAS QUE
INTERESSAM S EMPRESAS ESTO FORA DELAS. Como os clientes, por exemplo.
Alm, claro, da competio, de seus fornecedores, crticos... e todo mundo mais. isso que
nos faz dizer que...

EMPRESAS SO ABSTRAES

EST NO TTULO: EMPRESAS SO ABSTRAES. O que vale, de verdade, so as

pessoas dentro delas e suas relaes com o mundo l fora. Fora da empresa, h uma imensa
variedade de processos e tecnologias, todos IMPLCITOS, que levam as pessoas a
incrementar suas relaes e atritos [a maioria dos quais] construtivos. Alm dos bares,
quadras e encontros do mundo real, isso tem a forma de blogs, chats, podcasts, redes sociais,
bookmarking coletivo e o que mais aparea pela nossa frente. Nas empresas, a maioria
destas tecnologias em quase todas as empresas, ainda hoje SUSPEITA.
POR QU? Porque desafia, quando no desmonta, a hierarquia. Mas e da? Boa parte do
mundo no plana? J vimos que56 at os picos [de competncia, performance] so criados
pelas articulaes em rede, no? Ser que ainda possvel fingir que o comando-e-controle vai vencer a rede-articulada-que-entrega-resultados? Pelo menos no trabalho que
depende de aprender e desaprender, no trabalho inovador, acho que no.
As empresas em sua vasta maioria continuam tentando manter a ordem dentro de casa,
uma ordem de cima pra baixo, que organize seus colaboradores a entregar resultados no fim
do ms. S que a empresa, no seu papel clssico de organizador e ordenador do trabalho,
parece estar com seus dias contados. Pense mais em como fazer a sua, que vai ser um novo
negcio INOVADOR, funcionar.
Porque empresas faro negcios. Criaro marcas e reputaes. Ns faremos o trabalho,
alguns de ns no miolo do negcio, dentro da empresa, porque seno ele no ter alma. E sem
alma no h inovao, sem o que a economia e sociedade comeam a andar de r. Mas a
grande maioria de todos os trabalhadores de conhecimento, no futuro, far parte de
ORGANIZAES VIRTUAIS, s vezes de muitas delas ao mesmo tempo, exercendo funes
diferentes em cada uma. O danado que este futuro cada vez mais presente.
E qual seria a surpresa? J no assim? Quanta gente no balconista num lugar, o melhor
lder que sua comunidade j teve, sndico de seu prdio e, ao mesmo tempo, o pior jogador da
pelada e, l, est a reboque do time inteiro? Na vida real, concreta, estamos divididos, para
somar e multiplicar, em muitos papis e times diferentes. Nas empresas, parte de nossa vida

abstrata, vamos fazer o mesmo. Mas nas empresas que sobreviverem.

As que continuarem pensando e tratando sua fora de trabalho como um bando sob controle
centralizado, obedecendo a um mesmo comando unssono e replicando suas ordens ao mundo
inteiro felizmente no chegaro ao futuro. Ainda bem.

As que vo chegar l e estaro vivas em um mundo e economia em rede, em todos os

lugares e de forma muito intensa esto procurando, hoje, atingir um efeito de escala internoexterno57 nas redes sociais de que o negcio e seus colaboradores, simultaneamente, fazem

parte.
O princpio bsico deste novo entendimento do que um negcio, em tempo de redes,
informao, conectividade, conexes e conhecimento que, na economia do conhecimento, um
BOM negcio uma COMUNIDADE com um PROPSITO, e no uma propriedade qualquer.
Comunidade a palavra-chave. Dentro, seu negcio uma comunidade. Em rede, no mercado,
seu negcio uma comunidade.
Redes sociais no so uma onda passageira, so uma nova [e ao mesmo tempo muito
antiga] fora articulando as relaes pessoais, institucionais e contextuais em todo canto.
Nova porque as redes sociais virtuais, habilitadas pela web e mobilidade, acabaram de
chegar. E muito antigas porque as redes sociais so parte de nossa prpria humanidade, que
no pode prescindir do conceito e efeito de gregariedade, de estarmos juntos, em grupos,
construindo [e destruindo] sociedades. E seus clientes, voc sabe, esto l. Desde sempre.
Para ns que estamos criando ou tocando negcios, estas comunidades tm agentes muito
especiais, os CLIENTES, que passaram a exigir, cada vez mais, que COMPLEXIDADE e
SIMPLICIDADE estejam na mesma imagem, cenrio e imaginrio... S que separadas por um
detalhe: os clientes querem, de forma muito incisiva, que a complexidade de suas demandas
seja atendida de forma cada vez mais simples por quem realiza a performance que colocada
a seu dispor. A complexidade da oferta, se que h uma, deve estar embutida e escondida na
execuo e nas interfaces, no se tornando problema do cliente e usurio, mas da empresa e
seus colaboradores.
Na prtica, isso vai fazer com que os problemas dos clientes tenham que ser tratados por
startups, e no por um mecanismo de atendimento qualquer [pense call center]. Isso por causa
da tal complexidade da demanda e a necessria simplicidade da oferta do lado de c do [se
que ainda h...] balco do negcio. Startups no so bandos ou grupos de pessoas, mesmo que
coordenadas. No so departamentos ou divises responsveis por produtos ou servios. Em
um universo de negcios onde a demanda e sua complexidade mudam o tempo todo e de forma
multifacetada, a entrega cada vez mais dependente de STARTUPS, que so times especiais.
Um startup a conjuno de trabalho e pessoas [que tm FOCO, ALAVANCAGEM, ZELO,
ENGAJAMENTO E RESPONSABILIZAO], startups so times coesos, resolvendo
problemas. Na economia do conhecimento, perguntas e problemas so muito mais
interessantes e importantes [e remuneram muito melhor] do que respostas, especialmente mais

do que respostas padro, tornadas commodity por mecanismos globais de conexo e

disseminao de informao ou de produo.
Quando voc estiver em dvida sobre qual a definio de TIME, em qualquer contexto,
s lembrar da seleo brasileira em todo incio de competio. Aquilo [!] nunca um time,
mas um grupo. De indivduos muito competentes, cada um, l no seu time de origem. O
problema, entre uma convocao e a competio, transformar um grupo de competncias
individuais em um time competente, ou seja, competitivo. Quase nunca conseguimos, at
porque algum sempre tem a ideia de jerico de convocar algum que faz seu trabalho muito
bem em uma posio... s para coloc-lo em campo noutra. Como se voc, na sua padaria,
tirasse o melhor padeiro de sua funo e o tornasse caixa. Seu problema, como lder de um
novo negcio inovador de crescimento empreendedor, montar um TIME, mesmo. Para
FAZER. Nunca uma seleo...

TIMES, PESSOAS E PAPIS

DE SE IMAGINAR QUE SEU TIME TENHA QUE TER COMPETNCIAS MLTIPLAS,

MESMO QUE SEJA UM TIME DE DOIS. Descarte o time de um; numa das prximas sees
voc saber por qu. Ns sabemos que negcios resolvem problemas; para isso que ns
fazemos uso deles, afinal. Se no temos um problema ou um certo negcio no resolve o
nosso, no precisamos de negcio nenhum por perto. Afinal de contas, seria s mais um custo,
mesmo que fosse grtis [pois teramos que investir tempo no relacionamento].
s olhar o mundo ao redor e descobrir, rapidamente, que nem todo mundo bom pra
fazer tudo. Claro que h aqueles pares que as mes desejam para seus filhos e filhas, bons de e
em tudo, mas voc sabe que eles e elas so quase to raros quanto onas em estdios de
futebol. A literatura sobre startups vai lhe dizer que o essencial voc montar um TMT [TOP
MANAGEMENT TEAM, a galera no topo do negcio] competente. Lipinski,58 por outro lado,
vai dizer que isso no suficiente e que voc deveria se preocupar em articular, tambm,
quem so os membros de seu conselho e seus primeiros investidores [principalmente].
Mais do que isso, Segerlind59 mostra que as presses e evoluo do processo
empreendedor, o que a gente poderia chamar de CICLO DE VIDA DO NEGCIO, acaba
mudando papis, articulaes e pessoas. Segerlind, por isso, diz que o time do negcio no
de empreendimento, mas de VENTURE, ou de risco. Porque os riscos, no processo de
envolvimento de um time com a construo de uma empresa [ou soluo] inovadora, so todo
o cenrio, e no apenas parte dele.

Mas possvel limitar o espectro desta primeira conversa ao que DeCusatis60 diz que
necessrio prestar muita ateno quando se quer criar e inovar, ao cuidar dos times, pessoas e
seus papis no processo. Pra criar solues inovadoras, segundo DeCusatis, necessria uma
forte articulao entre quatro papis, no time, s vezes com grupos de pessoas exercendo
certos papis e possivelmente com certas pessoas exercendo mais de um papel ao mesmo
tempo, especialmente em times pequenos. Primeiro, preciso ESCLARECER o que tem que
ser feito: qual o problema; por que ele um problema, em algum ou todos os contextos;
quais so as consequncias de no resolv-lo; o que se ganha por resolv-lo... e por a vai.
Segundo, preciso IDEALIZAR as possveis solues: aqui onde ns quase sempre
conseguimos apontar para os criativos, para os inventores, para as pessoas que tm as ideias
para fazer coisas novas, porque pensam fora de suas caixas [ou nem caixa tm]. Mas no

necessariamente: possvel estruturar um processo de desenvolvimento de ideias e sua

prototipao, de maneira formal e instrumentada e, de mais de uma forma, direcionar e
organizar o caos criativo. O C.E.S.A.R faz exatamente isso no PIC,61 Processo de Inovao do
C.E.S.A.R, que foi a principal razo do ltimo Prmio Nacional FINEP de Inovao ganho
pela casa.
Terceiro, DeCusatis aponta para a necessidade de DESENVOLVER a soluo, na prtica.
No estamos falando apenas do desenvolvimento de um produto qualquer, como no caso de
desenvolver, no sentido de escrever, software. Mas de todo o processo envolvido em criar as
condies para que o produto exista. A McDonalds, ao ir para a Rssia, teve que
desenvolver toda a rede de competncias para produo dos mais de trezentos ingredientes
que usa em seus produtos. Isso no brincadeira. Finalmente, preciso IMPLEMENTAR a
sua soluo: como veremos nos dois captulos seguintes, isso exige um conjunto muito
especial de competncias. Imagine que seu produto precise, por exemplo, de uma rede de
distribuio, atendimento e manuteno. Isso, hoje, mais fcil do que h cinquenta anos,
quando o conceito de terceirizao ainda nem tinha aparecido; mesmo assim, voc ter que
criar e implementar todo o processo de suas redes, desde [talvez] a imagem das lojas e os
manuais de atendimento at o treinamento do pessoal e auditoria de qualidade. Porque, ao fim
e ao cabo, o produto seu e a responsabilidade, voc bem sabe, sua. Pense na sua iniciativa,
descubra o que se aplica a seu caso, pense que atores voc j tem, ou ter que ter, para cada
papel... e boa parte do incio de seu negcio comear a se definir. Se so s vocs dois,
comecem a aprender a jogar nas onze, e bem rpido, at que a cavalaria venha lhes socorrer.
Resumo? Empresas so abstraes formadas por redes de pessoas que devem ter certos
conjuntos de competncias para resolver problemas. Nas empresas e negcios inovadores,
isso passa necessariamente pelas capacidades de esclarecer, idealizar, desenvolver e
implementar, que podem e devem ser realizadas por times.

GENTE COMO MTODO PARA MONTAR TIMES

QUANDO VOC FAZ, VOC ERRA. Quando faz muito, erra muito. Quando faz coisas muito
complexas, a probabilidade de errar aumenta muito e o tamanho do erro, tambm. Se voc no
tiver estratgias para mitigar tais riscos, quase certo que no sobreviver a uma sequncia
deles. L no C.E.S.A.R, depois de errar muito, das mais variadas e possveis formas, mesmo
depois de passar pelo crivo de uma certificao internacional para qualidade e performance
do processo de desenvolvimento de software, descobriu-se mais uma vez que no h negcios
de tecnologia. E a reflexo ao redor da descoberta levou a uma nova forma de montar times
para resolver problemas.
Toda vez que um projeto que tem um forte componente de inovao iniciado, o C.E.S.A.R
monta times baseados no conceito de GeNTe. Isso quer dizer que o time que vai resolver
problemas, para os clientes, assumindo os quatro papis de DeCusatis, composto de pessoas
que tm trs caractersticas. Primeiro, h as pessoas que entendem primordialmente de gente,
do comportamento de outras pessoas, sem ignorar as facetas de negcios e tecnologia do
problema; segundo, h as pessoas de negcios, que tambm devem ter uma boa ideia dos
componentes de comportamento humano e tecnologia associados ao esforo; por ltimo, os
especialistas em tecnologia devem, tambm, ter um bom entendimento dos componentes de
negcio e de usos, da experincia de uso, ligados ao projeto. GeNTe, posto desta forma, quer
dizer que todos os times devem sempre dar conta dos componentes associadas a gente,
negcios e tecnologia, seja qual for o projeto.
Depois que o C.E.S.A.R passou a montar e gerir seus times de soluo [ou criao] de
problemas desse jeito, o nmero de problemas associados s diferenas de entendimento ou
problemas de relacionamento diminuiu muito, quando se considera um histrico de muitos
anos de projetos. No seu startup, ou negcio, voc deveria pensar nisso seriamente.
Mas nem tudo so flores, claro. Um time s de nerds, todo mundo alinhado a partir da
mesma formao e com as mesmas expectativas, ideias, conhecimento... muito mais fcil de
ser gerenciado, mesmo que faa tudo errado. Nigel Basset-Jones62 defende com muita razo a
ideia de que diversidade uma fonte de criatividade e inovao, MAS que as diferenas
culturais, de bases, processos e mtodos, de viso de mundo, se no forem apropriadamente

administradas, vo resultar em conflitos, suspeitas e desentendimentos que podem pr o

negcio a perder.
Como tudo na vida, cada conjunto de foras que voc botar a mais no jogo, pra ajudar de
um lado, pode complicar de muitos outros. O grande aprendizado de um negcio,
especialmente no longo prazo, equilibrar todas estas foras, o tempo todo, ao redor de
objetivos compartilhados por quase todos, quase o tempo todo.63 E inovao leva tempo;
qualquer esforo, com rarssimas excees, gasta anos...64 porque sempre preciso muito
mais do que idealizar, ou idealizar e desenvolver, mesmo depois que tudo j estava
esclarecido. O problema, na maioria dos casos, implementar, botar na rua, no cho da
fbrica, no atendimento, no social da sua rede, seja ele qual for.
At aqui, chegamos concluso de que os negcios de nosso tempo so CLIENTES E
COLABORADORES, MEDIADOS POR ATENDIMENTO, que a COMPLEXIDADE DA
DEMANDA DOS CLIENTES E USURIOS DEVE SER ATENDIDA POR
PERFORMANCES SIMPLES, que UM BOM NEGCIO, NA ECONOMIA DO
CONHECIMENTO, UMA COMUNIDADE QUE COMPARTILHA PROPSITOS, e no
um produto qualquer, e que tais comunidades s sero bem atendidas [e o negcio s ser
sustentvel] se nosso negcio funcionar como um STARTUP, CONJUNO DE TRABALHO
E PESSOAS, TIMES COESOS RESOLVENDO PROBLEMAS. Descobrimos que estes times
tm que ter pessoas exercendo papis de ESCLARECER o que tem que ser feito, IDEALIZAR
as solues, DESENVOLVER o que preciso para faz-las funcionar e IMPLEMENTAR o
resultado no mercado. Ainda mais, passou aqui pela conversa que isso se resume, de mais de
uma forma, em GeNTe. E no LONGO PRAZO, porque no curto, muito pouco ou nada se
faz.
Agora, pense: ser que nosso candidato a criador de novos negcios inovadores de
crescimento empreendedor vai dar conta de uma demanda de tal complexidade e sofisticao?
Pois esta a conversa dos prximos captulos de nossa saga. Simbora.

54 Definio de negcio, no link bit.ly/SgbFZP.

55 The 4 disciplines of business execution, no link onforb.es/VCofi0.
56 Em O mundo plano, mas cheio de picos, pgina 41 deste texto.
57 Enterprises seek social-network effect, em bit.ly/WuOsSr.
58 The influence of an entrepreneurs background on their method of building a team, bit.ly/VxAobS.
59 Team entrepreneurship: A process analysis of the venture team, bit.ly/VPbuW8.
60 Em Creating, growing and sustaining efficient innovation teams, bit.ly/13MWM4U.
61 PIC: O processo de inovao do C.E.S.A.R, em bit.ly/14LPSiN.
62 The paradox of diversity management, creativity and innovation, bit.ly/W5c1D2.
63 Por que os dois quase? Porque no h objetivos comuns compartilhados por todos, o tempo todo.
64 As dez principais inovaes brasileiras da ltima dcada, em bit.ly/V0iGuT.

O B--B DE UM NEGCIO INOVADOR

NEGCIOS SO FEITOS DE EMPREENDEDORES, NO SAEM DE UM VCUO

QUALQUER. E tampouco so criados a partir de esforos de governo, apenas, de cima para
baixo. O problema que vez por outra a mquina estatal de incentivo inovao [criar um
negcio , em si, um ato inovador...] e seus pilotos passam a achar que um certo nvel de
criacionismo vai resultar em clusters ou sistemas locais de inovao sustentveis, o que nunca
acontece na prtica, mesmo quando se tem a qualidade da mquina pblica e a quantidade de
investimento do Japo, como mostra o fracasso dos arranjos estatais de inovao por l e
como vai, provavelmente, fracassar o polo de tecnologia de Okinawa.65 A razo primeira
simples: mesmo com universidades de primeira linha, com excelentes grupos de tecnologia,
no h e no se consegue impor, de uma hora pra outra um ESPRITO EMPREENDEDOR
nos clusters japoneses.
Claro que os nossos novos negcios inovadores de crescimento empreendedor vo
acontecer em muito maior quantidade, qualidade, performance e sustentabilidade se houver
polticas pblicas verdadeiras, de qualidade e longo prazo, que os fomentem. Mas, por trs de
cada um destes negcios tem que haver um EMPREENDEDOR capaz de responder, na prtica
e no exerccio do negcio, no tempo em que as coisas acontecem [e no depois... com se eu
soubesse... de tal coisa... teria feito isso, aquilo...] a um conjunto de perguntas feitas
originalmente por Martin Zwilling,66 que no , de maneira alguma, de fcil resposta e
tampouco de fcil implementao prtica.

J dissemos que, nos mercados em rede, sua empresa uma rede; dentro do negcio e fora
dele. E que o negcio inteiro centrado em execuo, tambm feita por gente e que a base
do negcio ter um grupo de colaboradores satisfeitos, sem o que ser impossvel ter clientes
satisfeitos. Da...

VOC CONSEGUIR MONTAR UM TIME VENCEDOR?

ISSO TORNA A PRIMEIRA PERGUNTA QUASE BVIA: SER QUE NOSSO

CANDIDATO A EMPREENDEDOR DE SUCESSO CONSEGUE MONTAR UM TIME
VENCEDOR? Como no deve ser difcil de imaginar, escolher as competncias e pessoas
certas para o time que vai criar um negcio no trivial. Depois de dezenas de negcios que
vi surgirem no C.E.S.A.R, Porto Digital e IKEWAI.com, passei a ter a certeza de que esta a
parte mais crtica de todo o negcio. Antes, durante e depois de seu processo de criao. O
principal papel de um lder de um novo negcio montar e liderar um time, sem que isso o
torne o dono ou manda-chuva do empreendimento nascente.

Liderar no mandar, no criar estruturas. Liderar , cada vez mais, criar redes; redes de
entendimento e propsito, de integridade e confiana, de determinao, dedicao e
capacidade de EXECUO.
E a tal montagem do time vencedor negligenciada pelos jovens empreendedores a ponto
de vermos, o tempo todo, times onde todas as competncias, de todos os envolvidos na partida
do negcio, so iguais. Pior: vez por outra so grupos onde a maior parte das conversas
difceis [no, no voc que vai fazer isso porque voc no o cara!] foi evitada em
nome da amizade e convivncia...

Em negcios de tecnologia de informao, tipicamente, o grupo um conjunto de nerds

[amigos, pelo menos] que no faz ideia do que mercado, clientes, usurios, formao de
preos, investimento, e por a vai. E olhe que no estou nem levando em conta se o time inicial
tem algum minimamente competente para gerir pessoas e seus conflitos, algo que no
incomum no processo de criao de negcios, dadas as condies, demandas e tenses67
dentro das quais todos vo viver por muito tempo.

O time vencedor, num novo negcio, uma mistura equilibrada de competncias essenciais
para dar partida no empreendimento. Direto ao ponto: no comeo, vocs sero poucos.
Descubra ou forme competncias complementares,68 garanta que conhecimento a base do
processo e que nem todo mundo concorda com voc em tudo, e sempre.
No precisa comear com um CEO, CTO, CFO e um CLO,69 mas pense em ter no time
quem vai liderar a construo da oferta do seu negcio, outro algum que vai entender tudo do
mercado associado e trazer clientes e usurios e um[a] carinha que pe a mo na massa de
forma radical e entende tudo do que est por trs da cadeia de valor da construo e entrega
de seu produto ou servio, se possvel em escala global, pra tomar decises sobre o que,
como, com quem e onde fazer e saber explicar, sempre que necessrio, por que fazer do jeito
que est sendo ou foi feito.

O time vencedor inicial no deve ter menos de duas pessoas. Uma das definies mais
aceitas de time, para o efeito da nossa discusso, grupo de DOIS OU MAIS FUNDADORES
que participam da execuo da estratgia de um novo negcio e tm interesse acionrio no seu
sucesso. L na IKEWAI.com no se conversa [sobre propostas de negcios] com candidatos a
empreendedor que vm sozinhos e ns somos a primeira galera com quem eles querem falar. E
isso sem nunca terem tido uma conversa conosco at ento. Pense bem: se voc acha que
consegue montar um negcio da China e no consegue convencer seus dois melhores amigos e
[ou] colegas de trabalho [pelo menos um, em ltimo caso] da sua proposio, por que voc me
convenceria ou, de outra forma, a qualquer outro analista, consultor, investidor, cliente ou
consumidor?
J vi times muito bons se perderem porque um dos scios resolveu que o papel dele era,
digamos, observar o trabalho dos outros, talvez porque se achasse mais snior quando na
verdade no passava de um menino. Pois . Montar um TIME VENCEDOR no nada
simples e, como se no bastasse, trata-se da principal atividade do negcio, para sempre.
Mesmo que voc tenha o tal time vencedor no comeo, nada garante que, se ele no for
devidamente mantido, incentivado, redesenhado, reeducado, reorientado, remunerado,
reconhecido... seu negcio ainda vai estar no ar, digamos, mil dias depois da partida.

Aqui no Brasil, 27% das micro e pequenas empresas morrem antes de completar dois anos
de vida, segundo dados70 do SEBRAE para 2011. O cenrio pintado pelo IBGE71 bem pior:
39% no chegam aos dois anos de idade. Nos EUA, perto de 40% no chegam aos dois anos,
e coisa como 55% das empresas fecham antes dos cinco anos.72 A figura acima mostra que
cada vez mais difcil sobreviver ao teste do tempo nos EUA e talvez, em tempos de crise, este

tambm esteja sendo o caso no Brasil.

Qual a porcentagem dos novos negcios brasileiros que completa cinco anos? Que
porcentagem est andando de banda, como caranguejo, aos cinco anos? O sentimento que se
tem que menos de 25% das novas empresas continuam sendo um bom negcio depois de
cinco anos. E tenho quase certeza de que, se a gente for olhar de perto, a causa mortis
principal [excludas as razes contextuais] a inadequao do time para o negcio.
Um STARTUP, por outro lado, um processo de transformao pessoal. Sua e do time. E
pode ser que voc seja inadequado para o negcio. Pense nisso: querer empreender no
significa poder empreender. preciso preparo, dedicao, foco. E autocrtica.
Mesmo que a ideia seja sua, e boa [ou, quem sabe, fantstica], e mesmo que voc seja o
cara que sabe resolver o problema do ponto de vista tcnico, um novo negcio no feito de
tecnologia, principalmente, mesmo nos negcios de tecnologia. Basta conferir as histrias e
biografias dos empreendedores de negcios intensivos em tecnologia de maior sucesso nas
ltimas dcadas pra descobrir isso. Alis, se voc for ler uma delas, minha sugesto S os
Paranoicos Sobrevivem,73 de Andy Grove, fundador e ex-presidente da Intel.

Um problema muito srio de todos os times que no h um time ideal, onde todo mundo
tem os mesmos nveis de competncia e est disposto a enfrentar tudo, o tempo todo. Uma
pesquisa recente [e global] mostra que os lderes gastam 17% de seu tempo gerenciando
pessoas que tm [ou esto com] performance abaixo da mdia.74

Voc poderia pensar que a soluo simples, s demitir este povo. Mas no to
simples assim. Pra comear, no d pra demitir seus scios, se de repente eles so os caras
que esto abaixo do nvel esperado. E, para todos os outros colaboradores, o custo [total,
humano inclusive] de tirar pessoas de um time pode ser muito grande. De resto, voc no est
no negcio de contratar e demitir pessoas, mas de montar um negcio de sucesso. Tenha um
plano. Se voc ainda no tem, ajuda muito ler sobre o assunto. O texto de Hackman,75 entre
outros, muito bom. Se voc no tiver tempo pra ler o livro, no deixe de ler esta entrevista76
e um texto77 do prprio Hackman sobre por que times no funcionam [quando no so tratados
e liderados como times].
Resumindo: sua empresa, ou proposta de uma, tem que ser tratada como um time; um time
coeso, feito de trabalho e pessoas, criando, descobrindo e resolvendo problemas. Nunca,
jamais escolha seus parceiros e parceiras de aventura empreendedora [s] porque gosta delas.
Se for assim, o negcio muito provavelmente vai dar errado, e, no correr do tempo, voc
quase certamente destruir seu crculo de amizades. A isso, prefervel ficar com os amigos,
que so coisa preciosa, pra se guardar, e deixar este negcio de empresa pra l
Antes da segunda pergunta, e meio que fora de ordem neste texto, que eu pensei que poderia
ser mais linear, mas nunca ser, olhe esta conversa sobre como que voc, empreendedor,
deveria gastar SEU tempo, especialmente para montar um time. O texto original foi escrito em
agosto de 2000,78 quando a internet engatinhava no Brasil, e est quase como foi publicado.

TEMPO QUASE TUDO. OU MAIS: TUDO E S O QUE VOC TEM

DIZEM QUE O CAPITAL DE POBRE TEMPO. O DO EMPREENDEDOR, TAMBM.

Cada dia que passa sem que tenha havido algum progresso na direo daquele novo negcio
inovador de crescimento empreendedor que voc est comeando... um dia perdido. Nos
ltimos vinte anos, eu sempre estive envolvido com algum tipo de iniciativa que tinha
objetivos e metas, algum recurso e muitas restries e, acima de tudo, pouco tempo pra chegar
aonde se queria. Resultado? Faz uns dez anos que resolvi pr meu tempo um pouco mais em
ordem [minha agenda pessoal um caos...] e tomei um bocado de decises, que incluem situar
o infinito temporal daqui a mil dias. Poderiam ser, tambm, poticas 1.001 noites.
Minha escala comea em segundos, passa para horas e acaba em dias, sempre em potncias
de dez, e define quanto tempo se gasta - que eu gasto - com as coisas da vida, rede, inovao e
empreendedorismo. UM segundo tempo mximo para uma pgina ou um app carregar, pra
um treco qualquer que a gente usa receber uma piscada de ateno e comear a funcionar.
tambm o tempo que gasto varrendo o contedo, na diagonal, para ver se merece DEZ
segundos de ateno. DEZ segundos o tempo mximo dedicado a cada emeio que passa por
todos os filtros: a trezentos deles por dia, no meu caso, uma hora de conversa com o mundo,
clicando mais delete do que eu queria, gastando ao invs de investindo tempo... e ganhando
uma leso de esforo repetitivo. Mas, falta de uma soluo melhor...79

DEZ segundos o que se gasta pra chamar ateno de algum pra alguma coisa: se os
primeiros DEZ segundos no seduzirem, passa-se para o prximo, que tem outros DEZ para
introduzir uma proposta de soluo de problema que crie valor. Se estiver em papel ou na
tela, so DEZ segundos no primeiro pargrafo do resumo executivo e, se fizer sentido, mais
CEM segundos para se entender o problema, proposta, negcio, ou seja l o que for. capaz
de ser algo espetacular, vez por outra aparece um.
A, so MIL segundos de ateno. Parece muito, mas MIL segundos so s quinze minutos.
Ao mesmo tempo, muito pouco e h quem diga que no d pra dizer ou fazer nada em tempo
to escasso. Se este o seu caso, bom mudar de opinio; comece por ver as palestras do
TED e note que elas tm menos de vinte minutos, inclusive a minha,80 sobre educao. E
todas, certamente a minha, poderiam ter no mximo mil segundos, que so 16,67 minutos.
Ainda por cima, lembre-se de que, no negcio de montar um negcio, nunca vo lhe dar
mais de cinco minutos pra voc dizer a que veio. E 3102 segundos muuuito tempo: duvido
que, sem ter estudado e se preparado muito para falar sobre seu negcio, voc precise de
TANTO tempo. Ah, sim: fique sabendo que a maioria dos executivos de grandes negcios
consegue explicar toda a proposta de valor de seus negcios, incluindo mercados, receitas,
riscos, estratgias para o futuro... em CINCO minutos. E que h uma correspondncia81 entre
Albert Einstein e Niels Bohr que resume tudo isso, onde o primeiro escreveu para o segundo...
Caro Niels, perdoe por esta carta to longa; no tive tempo para torn-la curta. E logo pra
Bohr, que tinha [como o autor destas notas...] uma tendncia a escrever muito82 e disputar o
significado de cada palavra ou frase ad aeternum. a vida, como veremos neste texto.
UMA hora o tempo destinado a qualquer parte de qualquer coisa, por dia. Se no couber
em uma hora, outro algum [que no eu] ter que fazer. Alis, qualquer reunio de mais de
uma hora um inferno, as pessoas ficam se repetindo e, como ningum dedica mais de uma
hora a nada, mesmo, quem se lembra mais do que aconteceu h mais de uma hora?... Isso torna
as reunies ainda mais infernais, pela necessidade de se repetir o passado para os que
estavam dormindo, nunca acordaram ou, simplesmente, estavam, na nossa hora da reunio,
dedicando sua hora a outras coisas mais produtivas...
DEZ horas tempo suficiente para fazer alguma coisa de til: as coisas que podem ser
feitas podem comear a ser feitas em dez horas. Ou ento no vo ser feitas nunca. Dez horas
UM dia, menos nos STARTUPS de TICs, onde o dia comea s oito da manh e acaba meia-

noite ou mais, quase zipando dois dias em um, eficincia e economia tpicas dos nossos
tempos.
Depois de um dia vm DEZ, mais que suficientes para ter uma ideia, desenhar uma rede de
valor pra ela, convencer as pessoas que sero seu primeiro time e criar o startup que vai
resolver o problema e mudar a economia de uma vez por todas. Alis, muitas das empresas
que voc conhece [e que, como vimos, s tiveram dez segundos de ateno inicial] no
levaram nem dez dias entre ideia e soluo. Por isso mesmo que tanto investidor jogou
dinheiro no mato: na nsia de pegar os melhores negcios, ouviram muita gente por mais de
dez segundos e se contaminaram pelo vrus mutatis mundi, que tem como consequncia uma
vontade irresistvel de torrar dinheiro.
O prximo deadline so CEM dias: isso pouco mais do que os trs meses usados para
aferir as empresas que tm aes na Bolsa, o quarter. CEM dias, onde solido a ltima
coisa que voc vai conseguir se estiver pilotando um startup, o prazo prtico para mostrar
que sua brilhante ideia pode lev-lo, e ao investidor, a algum lugar. Ou isso ou...
Finalmente, o INFINITO: nele, ou em mil dias [o que rolar antes], se seu negcio ainda
existir [lembre-se, 39% morrem em at dois anos!], pode estar em dois estgios. O pior caso
estar faturando perto de um milho por ano: mesmo que esteja dando algum lucro, voc ainda
tem um negcio de subsistncia e provavelmente no ir muito mais longe. No deveria nem
ter passado dos cem dias, mas, j que chegou at aqui, venda. Rpido. E comece de novo ou
se lance num novo negcio, como dar cursos de cem minutos sobre como ficar rico com apps
ou com a nova classe C. E interesse os alunos logo no comeo da primeira aula... lembre-se
de que eles s vo lhe dar, no mximo, cem segundos para decidir se o curso vale a pena ou
no. Se confiar no seu taco, proponha a todos satisfao garantida ou seu dinheiro de volta.
Funciona.
No melhor caso, seu negcio mudou o mundo em mil dias, e bem capaz que voc esteja
passando a vida em avies e celulares, gastando mil minutos por dia em reunies - a maioria
com gente estranha, qual voc diz os mesmos primeiros dez segundos de por que estamos
aqui, os mesmos cem segundos do que faremos depois, enquanto reza para N. S. do Perptuo
Socorro ou por um megatemporal em So Paulo, o que chegar mais rpido, acabar a reunio
antes do relgio bater os dez mil segundos...

Mas no precisa ser assim. Se voc mantiver, por muito tempo, FOCO, se ALAVANCAR
suas aes, ZELAR pelo bom uso do tempo no negcio, desenvolver um time de gente muito
ENGAJADA e processos de RESPONSABILIZAO que mostrem o que cada um tem que
fazer e como o todo os acompanha, de forma transparente e dedicada, voc vai ter tempo de se
dedicar ao que realmente interessa.
Pra fechar, lembre-se de que problema, aqui, no meramente participar de trabalho em
grupo na escola ou na universidade. Estamos falando de projetos de mdio e longo prazo, que
podem levar muitos meses ou anos para ficar prontos e que vo exigir uma boa combinao de
competncias, comprometimento, dedicao e jogo de cintura, entre muitas outras
capacidades.
Vamos assumir que, mesmo sem estar devidamente preparado para criar e manter um time,
nosso candidato a empreendedor sabe que tem este problema e vai tentar resolv-lo ao longo
do processo. Afinal de contas, nenhum de ns estava preparado na partida mesmo;
aprendemos a maior parte das coisas no caminho e por causa dele e das escolhas que foram
feitas ao longo do tempo. Dito isto, ser que o nosso candidato a empreendedor...

VAI CONSEGUIR CRIAR UM PRODUTO OU SERVIO?

POR ACASO OU NO ISSO NO NADA FCIL, AT PORQUE A MAIORIA DOS

PRODUTOS E SERVIOS PASSOU A ESTAR EM REDE E, EM REDE,
[ESPECIALMENTE NOS PRODUTOS E SERVIOS BASEADOS EM TECNOLOGIAS DA
INFORMAO E COMUNICAO] QUASE TUDO SERVIO, COISA QUE TEM VIDA
QUASE PRPRIA.
Criar um produto no ter uma ideia, tampouco ter uma ideia validada, com base cientfica
e uma patente por trs. Se assim fosse, teramos visto um crescimento radical do nmero de
novos produtos designed in Brazil nas ltimas duas dcadas, em funo do aumento da
produo cientfica brasileira no perodo. Mas no assim que funciona.
Porque produtos e servios so DESENHADOS, traduo mais ampla do que a usual para
o ingls design. Desenhar, aqui, significa criar experincias de uso para usurios que tm
demandas reais e [ou] potenciais e fazer isso de forma consciente. Muito mais do que a
experincia com ou no produto e servio, o desenho de todo o ciclo de vida do que voc for
fazer. Inclui, por exemplo, quem vai fabricar a coisa pra voc, se for algo fsico. Podem ser os
brigadeiros terceirizados pra doceiras na periferia ou gadgets a serem feitos em Shenzhen.
Passa pela logstica direta [como a coisa chega em quem quer uma] e reversa [como que ela
volta pra voc se o cara, l longe, no quiser ou no quiser mais]. E como que as pessoas
pagam, e como que voc recebe e como voc paga, e a quem e quando? Mesmo que seu novo
negcio seja uma padaria, o desenho do fluxo de recursos financeiros um rolo e o que,
mais sempre do que quase, mata novos negcios. Isso tudo envolve muita conversa, muita
gente, por muito tempo, pra no dizer o tempo todo. No vai ser a primeira vez que falamos de
social neste livro, mas o fato que o DESENHO, o processo de criao de um produto ou
servio, como voc v, uma atividade inerentemente SOCIAL.
Tad Toulis83 diz [muito bem, por sinal] que est na hora de a gente [do ponto de vista
pessoal e organizacional] deixar pra trs o DIY [do it yourself, faa sozinho] no processo de
desenho de novos produtos e servios e partir para DIWO [do it with others, faa com os
outros], envolvendo toda a rede de valor [o que inclui uso e eventual terminao] do produto
ou servio que vamos propor ao mercado. claro que se nossa oferta for muito inovadora,

haver poucos outros, a princpio, com quem fazer. Mas isso parte do processo de montar o
tal time vencedor l da nossa conversa anterior.84 O time, no seu novo negcio, tem centro e
periferia, e a periferia muito difusa. Nenhuma empresa pode mais pensar em, a priori,
dominar o processo de desenho de um novo produto, e isso tem que ser pensado em rede.
Mas no s: tambm faz tempo que o desenho de um produto deixou de ser feito de forma
ad hoc, talvez como efeito colateral de um grupo de pensadores reunidos numa sala ou centro.
Estamos falando da existncia de processos, muitos deles, e no um s. Mas, seja qual for o
processo de desenho de produto que voc escolher, leve em conta que criatividade no a
mesma coisa que inovao. As duas so componentes essenciais do processo de design de seu
produto ou servio, mas ele deve satisfazer...

...UM CERTO CONJUNTO DE CONDIES PARA IR AO MERCADO

PRIMEIRO, A QUE NECESSIDADES VOC VAI ATENDER? J tem algum atendendo?

Sim? Mesmo assim, existe uma oportunidade para seu produto neste cenrio, tambm? Por
qu? Para quem, a que custo? E, para o usurio, a que preo? Se no h ningum atendendo
demanda que voc descobriu, bom fazer um estudo dos por qus e descobrir, no processo,
quais so as razes de ningum estar na cena e qual o esforo que seu time teria que fazer para
chegar l.
Depois, h as ALTERNATIVAS de soluo, o COMO fazer: literalmente, como a tal da
necessidade vai ser atendida pelo produto desenhado pelo seu time? Mas este como no um
como trivial, tem que ser entendido muito mais como o ingls APPROACH do que o muito
mais simples how. Quer ver por qu? Um dia participei de uma reunio de engenharia onde o
problema era reduzir pela metade os custos de hosting [hospedagem, completa, incluindo o
trfego de dados] de um certo servio. A soluo direta, de engenharia pura, era investir numa
performance muito maior do software por trs do sistema de informao, incluindo a
minimizao do trfego de dados, para economizar banda. Isso levaria tempo, tinha custos
razoveis e riscos considerveis. E, enquanto a nova soluo de engenharia estivesse em
desenvolvimento, o cliente teria que continuar pagando pela soluo atual. Em tempos de
crise, tudo o que ele no queria.

Sabe qual foi a soluo? Primeiro, tratou-se de mudar o parmetro de julgamento das
alternativas, saindo da comparao de qual a MELHOR entre as alternativas para a
comparao entre o VALOR CRIADO, AGREGADO e CAPTURADO por cada alternativa,85
j descartadas as que eram mais problemticas do ponto de vista de execuo. Uma das
alternativas pedia um estudo do impacto, para o usurio final, de diminuir o grau de satisfao
das condies do SLA [acordo de nvel de servio, os termos que garantem ao cliente a
entrega de um servio qualquer] de 99,9999% [do contrato original] para apenas 99,9%, ou
seja, ao invs de uma em cada um milho de solicitaes no ser atendida, uma em cada mil
no seria. Feito o estudo, descobriu-se que no fazia a menor diferena para o usurio...
Resultado? Nenhuma mudana na soluo tcnica, uma mudana no contrato [reescrita do
SLA] para este novo parmetro de qualidade do servio e uma economia de mais de 50% no
custo mensal do servio, e imediatamente.

Moral da histria: o olhar monoltico dificilmente oferece a melhor alternativa de soluo

para um problema, quaisquer que sejam o cenrio, os usurios e o mercado. Falando nisso, a
xcara e o banco de um p s da imagem abaixo no parecem ser DESENHOS de produtos
como os que estamos descrevendo aqui mas meros exerccios de design de produto.
Muito bem: entendendo as NECESSIDADES e tendo ideia do APPROACH, ainda no
chegamos l. Pule a xicrinha, pra gente falar de BENEFCIOS versus CUSTOS: mesmo que
nosso produto v resolver algum problema real que as pessoas tm, isso precisa se tornar
evidente pra ns e pra elas. E isso no trivial. No s significa GERAR VALOR, mas, ao
mesmo tempo, PERCEPO DE VALOR. Pois de pouco adianta voc resolver um problema
que eu tenho se eu, como beneficirio disso, no consigo perceber o valor de seu produto ou
servio. Sem percepo, por mais que o problema tenha de fato sido resolvido, no h

AGREGAO de valor [ao cliente e/ou usurio], que o que queremos para, enfim,
CAPTURAR algum valor para o nosso negcio. Um negcio, visto sob a tica de valor, gira
ao redor da trade GERAR--AGREGAR-CAPTURAR valor. Radicalizando, qualquer negcio
minimamente sustentvel tem que SER esta trade.
Ao mesmo tempo, preciso levar em conta os CUSTOS. Peter Drucker ensina que
QUALIDADE O QUE O CLIENTE QUER, PELO PREO QUE ELE PODE PAGAR. Um
produto inovador vem acompanhado de custos vrios; voc, que est desenvolvendo e
trazendo para o mercado, paga uns, e eu, que talvez compre, pago outros. Seus custos tm que
ser [bem] menores que seu preo de venda [vamos chegar nisso depois], e meus custos de
aquisio e uso devem estar dentro dos limites do que estou disposto a gastar para ter seu
produto. E isso no s o preo do produto ou servio em si, mas a soma de todos os custos
de transao envolvidos no processo de sair do produto que uso atualmente [ou de usar
nenhum produto...] para o que voc est me propondo. Ao mesmo tempo, seu negcio no
pode ser baseado apenas no fato de que as pessoas vo [ou devem] comprar por comprar.
Simplesmente porque a felicidade exige comprar. Isso no sustentvel e, graas a diversos
fatores, cada vez menos aceitvel do ponto de vista moral, tico, ambiental e, em tempos de
crise, das finanas pessoais e das empresas.
Mesmo quando se trata do essencial, pense na quantidade de gente que s passou a usar a
internet quando os custos de transao [de preo da conexo e dos computadores at a
complexidade do uso] caram para nveis que aquelas pessoas acharam aceitveis. Ou no
nmero de amigos [especialmente entre os de mais idade] que se recusava a usar smartphones
porque as teclas eram pequenas demais e, depois, porque no havia teclas e no era
desculpa de quem no tinha meios para adquirir o produto e os servios associados.
Entendidas as NECESSIDADES, ALTERNATIVAS e os BENEFCIOS versus CUSTOS,
falta falar de COMPETIO, conjunto de fatores conhecido como a proposio de valor
NABC.86 No sei se voc sabe que muito empreendedor em potencial ainda ignora que,
mesmo lanando um produto matador, a competio vai reagir. E no pensou o suficiente no
problema para criar alternativas de ao caso a competio faa X ou Y ou Z faa o que for
dentro do leque de alternativas que tenha.

Logo, pense na competio, analise os competidores e seus produtos, trate de saber sobre
as redes de valor sobre as quais eles esto apoiados, quais so suas vantagens e desvantagens,
seus problemas, o que torna o produto deles nico e, por isso mesmo, por que e como o seu se
diferencia. A menos que seu produto seja uma commodity radical [tipo sal em pacotes de um
quilo], tente entender como e por que a competio chegou aonde chegou e talvez por que est
presa por l, como o sal em pacotes de um quilo, e como voc vai dar o pulo do gato e tentar
evitar ficar preso na prxima volta da montanha-russa do mercado.
Produtos so lanados em mercados; mercados so conversaes entre agentes e a
competio est entre os agentes, tambm est conversando e pode ter um papel muito
importante no processo de criao, lanamento e vida de seu produto no mercado. At porque
se eles [ou um deles] for muito maior do que voc e no conseguir competir com voc O
NEGCIO QUE VOC EST MONTANDO QUE , COMO UM TODO, UM PRODUTO.
No processo de criao de um produto em uma nova empresa, voc tem que estar pensando
que o principal efeito colateral de todas as suas aes e conversaes criar a empresa, que
um produto [ou servio] no mercado acima do mercado do produto da sua empresa.

No entendeu? Leia de novo, com calma: SE VOC FAZ UM PRODUTO PARA UM

MERCADO, SUA EMPRESA, QUE FAZ O PRODUTO, ELA PRPRIA UM PRODUTO
NO METAMERCADO. Pense nisso. Pense outra vez. Descubra, de forma experimental e se
possvel validada pela teoria,87 passo a passo, como desenhar um negcio que, l na frente,
outros vo querer e poder ter, se associando ou comprando de voc. Isso s vai acontecer se
seu negcio for, tambm, um produto. Um empreendedor de verdade APAIXONADO pelo
que faz, mas no a ponto de ser viciado na empresa que criou. Ou no produto que est criando.
Porque pode ser que, olhando s para o produto [ou servio] e sem se preocupar o suficiente
com o ciclo de vida do negcio e o que voc tem que estruturar, por exemplo, para que
investidores possam entrar nele [se no partiram com voc], bem provvel que seu esforo
seja pego pela maldio FNAC [feature, not a company...]. Isso quer dizer que voc ter feito
[ou articulado] um conjunto interessante, divertido e at til de tecnologias... para as quais no
ser possvel cumprir o ciclo GERAR-AGREGAR-CAPTURAR valor de forma interessante o suficiente para atrair investidores, usurios e
compradores.
Se voc chegou at aqui, leu e entendeu tudo o que a gente est conversando e refletiu sobre
as implicaes de pelo menos parte das nossas consideraes, mas quer criar um negcio para

PISSU,88 volte dez casas. Repense suas bases de raciocnio e execuo. Porque se voc no
construir seu negcio, o prprio, como um produto, voc nunca ir se livrar dele. Ou talvez d
tanto trabalho que, l no fim do ciclo de sua vida no negcio, as contas no fechem. Fazer isso
ignorando o que se viu at aqui neste livro at que vai, n? Mas, depois, um vacilo...
Antes da prxima seo, uma pergunta: voc quem exerce o papel de gerente de produto?
Ou algum do seu time? Em qualquer caso, olhem o que Jeff Bussgang e coautores acham que
so as qualidades que diferenciam um gerente de produto matador:89 1. a habilidade para
influenciar e liderar [seno, como convencer o time de que o produto este mesmo e os
clientes a us-lo?]; 2. resilincia e tolerncia a ambiguidade, pois viver em um ambiente onde
nem tudo funciona, muito menos como deveria e quando, certas horas, ningum sabe pra onde
vai... precisa destas duas caractersticas; 3. pensar como o negcio e conhecer o mercado
[precisa dizer algo sobre isso?...]; 4. habilidade para criar e seguir processos e ateno ao
detalhe, pois grandes produtos, na vasta maioria dos casos, no saem sem este tipo de
competncia em quem os faz; 5. fluncia com tecnologia e suas implicaes no desenho do
produto e do negcio; e 6. instintos e competncias em design e experincia de usurio [e
tambm no preciso citar o porqu disso]. Pense: voc tem tais competncias na casa? No?
Hora de ir atrs, agora. V.
Ah, sim: sabe aquela histria de que mercados so conversaes? Sim, ela, de novo: nas
conversas, os agentes que fazem os mercados contam histrias, das mesmas que voc e eu
contamos. Sobre nossas experincias desde o campo de futebol e nosso time campeo [ou
rebaixado], at aquele celular que no quebra de jeito nenhum ou o outro cuja bateria
imbatvel ou ainda um outro, o melhor de todos. HISTRIAS. Produtos e servios so
histrias.90 Crie a sua.

VOC CONSEGUIR COMERCIALIZAR SEU PRODUTO OU SERVIO?

SE VOC CHEGOU AT AQUI, J SABE QUAIS OS DOIS PRIMEIROS PROBLEMAS

QUE NOSSO CANDIDATO A EMPREENDEDOR VAI ENFRENTAR NA PARTIDA DE
SEU NOVO NEGCIO: ELE VAI CONSEGUIR MONTAR UM TIME VENCEDOR? E ele e
seu time vo conseguir montar um produto ou servio? Assuma que os dois vo rolar, que
nosso heri no de brincadeira. Ento, hora de discutir se nossa galera empreendedora,
tendo chegado no seu produto, vai conseguir comercializar o resultado do seu trabalho.
Isso no um problema trivial, e a pergunta vai at a base do time vencedor, duas sees
deste texto atrs. Por qu? Porque se seu time vencedor ou almeja ser, porque voc, o
lder, um VENDEDOR. Pra comear, voc vendeu a ideia de alguma coisa que talvez no
faa muito sentido pra uma galera que resolveu tentar a coisa com voc. O papel de um CEO
[ou de um lder de qualquer negcio] VENDER. Vender, vender, vender. 247365, vender.
Vender a ideia original; depois, vender mudanas que tero, com o tempo, que ser feitas sobre
a ideia original. Vender o negcio que vai fazer a ideia modificada para os investidores, para
o mercado, seus consumidores. Vender, vender, vender.
Mas no s isso. No se trata de sair atabalhoadamente tentando vender seu produto ou
servio a qualquer um, em qualquer lugar, pra resolver qualquer problema, por qualquer
preo. Isso no funciona. Nenhum produto, processo ou servio serve pra todos, em todos os
contextos, nem mesmo gua engarrafada.

Como se no bastasse, se seu produto for mesmo inovador, s uns poucos clientes e
usurios, da classe dos que gostam de correr mais riscos, vo topar ser seu piloto de teste.
Todo o resto vai olhar pra coisa e ficar com medo ou nervoso. Medo de tentar [investir
tempo e recursos] e no encontrar valor no que voc est vendendo e o nervoso de tentar e,
apesar de ver valor, no conseguir reunir as condies [conhecimento, tempo, investimento]
para ter e usar [e no pra PISSU]. por isso que tantas coisas bvias acontecem tanto tempo
depois de propostas ao mercado pela primeira vez.
E tambm por isso que aparece tanta gente a dizer que teve esta ideia, ao ponto de
verdadeiramente achar que roubaram minha ideia, depois que um certo produto est no
mercado, imaginado, criado, proposto e vendido a duras penas por algum que percorreu todo
o ciclo de vida do produto ou servio at transformar o que era uma mera proposta em uma
realidade de negcios.
Se voc tem alguma dvida de que o principal papel do lder de um negcio vender [em
todas as dimenses], olhe para as empresas que voc mais admira e veja quem o vendedorchefe. Nas de tecnologia, ento, nem pensar. Nelas, como normalmente se vende inovao em
estado quase puro, a que o lder do negcio precisa, mesmo, ser o principal vendedor.
Mas no pense que seria diferente se o negcio fosse outro, como melhores casas, mais
eficientes e ecolgicas. Olha s o exemplo de cinco regras91 pra vender uma casa melhor ou,
como o prprio folheto diz, mais inovadora: 1. Conhea sua AUDINCIA [saiba com quem
vai conversar pra vender seja l qual for o produto do seu negcio]; 2. Encontre
PARCEIROS para lhe ajudar [converse, e muito; lembre-se de que voc est no negcio de
montar uma rede de apoio ao seu negcio]; 3. Venda BENEFCIOS [e no funcionalidade ou
tecnologia; lembra que voc, l atrs, construiu benefcios?]; 4. Encontre e enfatize
ECONOMIA, menores custos; e 5. EDUQUE os compradores [tanto os que compraram como
os que podem vir a comprar].
Se estas so as regras gerais para vender casas, mais ecolgicas ou no, regras muito
parecidas com elas servem para vender quase qualquer coisa, desde que voc tenha
construdo um produto ou servio que faa sentido [como ns criamos na seo anterior,
certo?]. Perceba que economia s parte da equao; por exemplo, h quem entenda92 que foi
por ter quase s se centrado em diminuio de custos para o cliente ou usurio que o
movimento de software livre, em grande escala, deu com os burros ngua. Custos menores

eram apenas parte da proposta de valor, e no a proposta em si. A proposta, que era de
inovao e valor, se perdeu no caminho.

Se o seu negcio , por exemplo, de software, saiba que h mtodos [e no mgica] para
vender software93 e que eles diferem do processo usual de tirar pedido para sabo em p.
Certos produtos [ou servios], como o caso de software, se assemelham a artefatos culturais,
e sua complexidade tem que ser representada no processo [educacional] de trazer o cliente em
potencial para um cenrio de aquisio de sua soluo.
Pelo que se disse at aqui voc j imaginou que comercializar sua soluo , em si, um
processo de EDUCAO EMPREENDEDORA onde o facilitador voc, que est propondo
um produto a uma comunidade. Quanto mais diferente da norma for seu produto, mais perto
voc vai estar da arte de vender inovao,94 que representa desafios especiais. Se voc achar
que sua empresa est realmente trazendo inovao para o mercado, no pense que, por causa
disso, sua vida vai ser mais fcil. Via de regra, vai ser bem mais difcil. Por qu?
Porque inovao e produtos inovadores significam mudana. De mudana de simples
hbitos at mudanas profundas na forma de entender o mundo. J imaginou por que s depois
de tanto tempo de um primeiro ou segundo produto de uma classe que aparecem produtos
similares? porque leva tempo para se entender o que , para que serve, como vai ser usado,
como pode ser precificado, como vai ser vendido, comprado e isso mudana. E as

pessoas, na vasta maioria dos casos, no gostam de mudana.

S que, depois que aceitam a mudana, as pessoas no voltam mais aos hbitos do passado:
quantas voltariam para os telefones fixos analgicos de dial rotativo ainda mais se tivessem
que voltar a esperar a coisa dar linha? Mas preciso fazer os indivduos sarem de sua zona
de conforto, primeiro, para vender a mudana seu produto inovador depois. Resumo?
Quanto mais inovador for seu produto, mais bem pensada deve ser sua estratgia de vendas e,
com ela, a rede de colaboradores e parceiros que vai lhe ajudar a vender.
Se voc leu at aqui esperando que este texto lhe desse entre outras coisas uma frmula
mgica para vender seu produto, qualquer produto, esquea. No estamos no negcio de
manuais de autoajuda; mas eles so, alis, um caso muito interessante de produtos projetados
para pessoas que querem solues imediatas [e ineficazes] para tudo, de sobrepeso e
envelhecimento at como vender sem fazer esforo, passando pela vida eterna, amm. Quem
faz livros de autoajuda estudou detalhadamente seu pblico e descobriu que existe uma
demanda no atendida de literatura para pessoas que acreditam, ou querem acreditar, em
[digamos] anjos. Descoberto o problema, desenhar o produto que atenda exatamente a esta
demanda, incluindo o processo de comercializao, que no caso inclui as livrarias de
aeroportos. J notou quanta gente compra livro de autoajuda em livraria de aeroporto? Ser
que medo de avio? Ser que os autores e editores desenharam pelo menos parte dos
produtos daquele nicho de mercado pensando nisso?

Sei no. Mas sei que, para vender qualquer coisa minimamente inovadora, voc tem que
estudar o mercado, as pessoas [mercados so conversaes entre pessoas, lembra?], suas
demandas e problemas, quem os atende [ou no] hoje, quais so suas expectativas de soluo,
experincia de uso e custo e, quem sabe, desenhar seu produto ao contrrio, das demandas
para as ofertas. At porque normalmente mais barato e menos arriscado fazer assim. Criar
uma demanda custa muita poltica, estratgia, planos, tempo, gente e dinheiro. E bem capaz
de seu startup no ter tudo isso, pelo menos no tudo isso de uma vez. E dificilmente ter algo
perto disso na primeira vez.
Pra terminar, especialmente se seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR for parecido com ou tiver algum grau de intensidade ou dependncia de
comrcio eletrnico [isso vai passar por uma revoluo, nesta dcada, anote a] ou, Deus o
livre, mais um site de compras coletivas [um levantamento informal que conheo diz que h
centenas deles no pas...], leia pelo menos o trecho a seguir de uma entrevista de Jeff Bezos
[fundador da Amazon] Business Week, l em 1999:95
BW: Como as vendas online vo mudar o varejo fsico, nas lojas?
BEZOS: A resposta curta que os shoppings vo se acabar porque o varejo fsico no
vai conseguir competir com o online em preo. Simplesmente no d. Se voc fizer as
contas, o varejo online muito mais eficiente, e as lojas online sero as alternativas
de baixo custo. Preo parte, h um grande nmero de dimenses para a competio
das [e entre as] lojas fsicas, como entretenimento, por exemplo. Outra categoria a
das coisas que voc precisa agora, neste minuto, caso em que voc mesmo precisa
fazer a ltima perna da logstica, pegar o carro, ir at uma loja, pagar uma parte
do seu tempo para tal. Na minha opinio, as lojas fsicas vo se tornar mais
interessantes; a qualidade dos vendedores e do atendimento vai aumentar, a
experincia de compra ser mais agradvel. As lojas vo se tornar mais limpas e
aconchegantes. E uma loja fsica vai se tornar melhor em todas as dimenses em que
for possvel.
No s Bezos redesenhou [inicialmente] parte da cadeia de valor de livros
[armazenamento, venda, distribuio], mas ele j sabia que as livrarias teriam que melhorar
seu servio, se tornarem mais interessantes, para competir com ele. No sobreviveriam s de
vender livros. E foi isso que aconteceu at aqui, basicamente, quando est chegando o livro
eletrnico e, a, toda a cadeia de valor ser novamente redesenhada. Como? isso o que est

todo mundo [do setor] se perguntando, estudando, pesquisando, tentando, experimentando

coisa que voc deve estar, agora, fazendo sobre a comercializao de seus produtos e
servios.
E tem mais: nesta mesma entrevista, Bezos responde muito bem a uma outra pergunta que
voc vai ter que resolver, tentando vender
BW: H um risco de tornar a imagem da Amazon to difusa que as pessoas no
saibam mais o que ela faz?
BEZOS: No. Olhe, ns no somos uma empresa de livros. Nem de msica ou
de vdeo. Tampouco de leiles. NS SOMOS UMA EMPRESA DOS, PARA,
NOSSOS CLIENTES.

... H UM NOVO AGENTE POR A: QUEM O CONSUMIDOR DIGITAL?

A GRANDE NOVIDADE EM REDE, DE 2005 PRA C, FORAM AS PESSOAS E OS

SISTEMAS DE INFORMAO EM REDE, DE CLASSE E ALCANCE GLOBAIS, PARA
PESSOAS [PENSE FACEBOOK]. E no as corporaes ou seus sistemas. A inovao
digital, nos ltimos cinco, sete anos, veio quase sempre das pessoas em rede [e suas demandas
e comportamento] para as empresas e no das empresas para as pessoas, como era o costume
desde que o primeiro computador [e o software correspondente] comeou a informatizar96 um
negcio, o que foi o caso de LEO97 Lyons Electronic Office na J. Lyons & Co. inglesa, em
1951.
De l pra c, foi muito bit na linha. O CONSUMIDOR DIGITAL no o consumidor de
produtos e servios digitais. o consumidor, digitalizado, em rede [social, quase sempre], de
tudo. Nosso consumidor digital carrega sua informtica consigo, para todo lugar, o tempo
todo. A diferena que isso faz, comparado poca de LEO, infinita. Mesmo quando olhamos
pra dez anos atrs e uma internet basicamente fixa, onde tnhamos que ir para UM LUGAR
para usar a rede... mudou tudo. O consumidor digital, conectado, mvel e social tem acesso ao
mundo [das ofertas dos negcios, inclusive] em um toque, na palma da mo. De corridas de
txi a aluguel de carro, de pizza a receitas, roupas e sapatos, servios de limpeza e ajudantes
pessoais, sade e educao e muito mais.
Seja l qual for o seu negcio, SEU CONSUMIDOR DIGITAL, e seu empreendimento
influenciado e depende do digital. Pode ser s showrooming, a prtica de olhar os produtos na
sua loja [o showroom...] e pesquisar, na rede, em lojas online e com amigos, o produto ou
servio. Mas normalmente uma combinao do QUE [este produto o QUE, mesmo, faz o
que... bom no QUE faz?], de COMO e QUANTO [COMO eu consigo, fora desta loja, e por
QUANTO... mais barato do que aqui?], de ONDE [o OUTRO LUGAR onde isso existe... ser
que confivel? O que meus relacionamentos que j compraram l dizem dele?...] e
QUANDO, pois voc no quer a coisa daqui a um ms, pois ela est bem na sua frente na loja,
agora, e voc pode levar pra casa, agora. Quanto vale isso?...
Pra entender o consumidor digital [e social], temos que separar duas vertentes essenciais e
interdependentes do que so redes sociais. Primeiro, deve-se levar em conta que o novo

CAPITAL SOCIAL pode no ter, necessariamente, a ver com os conceitos clssicos de capital
social, que vm do estudo das relaes e processos de integrao social, como mostrava
Portes em 1998.98 Em 2010, Rostila atualizou99 Portes, desde a longa e sofisticada definio
de Bourdieu, de que o capital social o agregado de recursos reais ou potenciais ligados
PARTICIPAO EM REDES de RELACIONAMENTO mais ou menos formais de
CONHECIMENTO [entre agentes vrios] e RECONHECIMENTO [de um agente em relao
a outros] que prov, a cada um dos MEMBROS da REDE, suporte do CAPITAL COLETIVO
comum a todos, credencial que intitula cada um, na rede, a CRDITO, nos VRIOS
SENTIDOS da palavra.

Difcil imaginar definio mais ampla, mas era preciso outra, simples e concisa. E Portes,

ao propor que capital social a habilidade de garantir benefcios atravs do pertencimento a

redes e outras estruturas sociais, fez isso. Rostila tenta definir capital social de uma forma que
pode ser um bom ponto de partida para entender o que o capital social DAS e NAS redes
como as que do origem ao consumidor digital. Para ajudar a resolver o embate entre as
vrias vertentes de entendimento, Rostila usa uma definio de capital social BASEADA EM
RECURSOS. Vamos pensar, aqui, apenas no contexto das redes sociais onde est o
consumidor digital, fugindo do debate sociolgico e econmico. Feita a ressalva, o capital
social pode ser imaginado e definido a partir de dois componentes elementares. Primeiro, vem
o ESTRUTURAL, que d conta de volumes, de forma objetiva, nas redes: quantos seguidores
voc tem? Quantos seguidores eles tm? Quantos efetivamente dedicam alguma ateno s
suas contribuies rede? Quantos compartilhamentos das suas contribuies eles fazem, em
que tempo, e para que outros agentes, nas redes em que esto? O componente
ESTRUTURAL do capital social [e das redes sociais] essencialmente QUANTITATIVO.
Os componentes estruturais esto associados s redes [as ligaes entre agentes] e s
transaes entre eles; e so quase todos identificveis e mensurveis por sistemas de
informao [agentes tambm, em rede, que leem a rede], capazes de capturar, em tempo real,
as estruturas de rede e, claro, suas mudanas.
Em segundo lugar, e quase sempre mais importante, vem o componente CONJUNTURAL
do capital social, que d conta do conhecimento existente ou sendo criado nas redes sociais,
avaliado de forma QUALITATIVA, e no quantitativa. Aqui, impacto o que importa, em
quase todos os casos. Ao invs de QUANTOS seguidores, quer-se saber QUAIS seguidores;
ao invs de QUANTOS comentrios, QUE comentrios, com QUE consequncias, como aes
de consumidores em relao a um produto, QUE podem resultar num aumento de compras ou
em um boicote. Rostila diz que o capital social compreende os recursos sociais que evoluem
em redes e estruturas sociais caracterizadas por confiana mtua, s quais os agentes
[detentores de tal capital] tm acesso.

Pra no correr o risco de entrar num embate terico, vamos simplificar, definindo apenas o
capital em rede social, e no o capital social de forma ampla. O CAPITAL EM REDE
SOCIAL a COMBINAO dos COMPONENTES ESTRUTURAIS [a REDE, mensurvel
QUANTITATIVAMENTE] e dos ASPECTOS CONJUNTURAIS [o CONHECIMENTO NA,
EM e DA rede, medido de forma QUALITATIVA] associados a grupos de agentes
interconectados seja de que forma for. Nas redes sociais dos consumidores digitais, que
estamos tratando aqui, os mecanismos de conexo so virtuais e exemplificados por sistemas
como Twitter e Facebook.
Pense nisso. Faz sentido? Faz sentido na SUA rede, ou nas redes em que voc EST? Nas
redes em que esto, ou vo estar, seus clientes e consumidores, reais e potenciais? A
conjuntura das redes em que nossos agentes participam evolui o tempo todo. Redes so
DINMICAS. Redes de agentes independentes, capazes de mudar suas conexes,
comportamento e conhecimento, tm dinmicas que podem mudar muito rapidamente e ser
muito difceis de acompanhar na viso de certos agentes, partcipes da rede ou no, que talvez
queiram entender o que est ocorrendo, em tempo quase real, para influenciar, de forma mais
ou menos determinstica, o comportamento de outros agentes e/ou grupos deles.
A dinmica de nossos agentes [clientes?] em rede comea com a possibilidade de cada um
estabelecer conexes, fazendo uso de alguma infraestrutura de informao que as facilite. No
caso de Facebook, tal infraestrutura o grafo social100 e suas funcionalidades diretas [para os
usurios], indiretas [na API, a interface de programao] e obscuras [dentro de FB, funes s
quais s FB tem acesso]. A partir destas conexes, os agentes em rede [eventualmente] criam
RELACIONAMENTOS, que servem como base para a existncia de INTERAES, que

levam criao de SIGNIFICADOS, compartilhados por quem est conectado e participa das
interaes nos primeiros momentos e s vezes, nos casos virais, de modo semelhante ao
broadcast do rdio e TV, mesmo quando se trata de uma rede de agentes independentes. Foi
assim que todo mundo [literalmente] passou a saber muito mais de Gangnam101 do que deveria
ou queria.

A sequncia conexes -> relacionamentos -> interaes -> significados no uma

sequncia simples, pois h realimentao entre os componentes. Se a rede no est morta, se
seus agentes ainda esto em atividade, de se imaginar que certas interaes criam
significados que reforam relacionamentos e h outras que os enfraquecem, a ponto de destruir
as conexes correspondentes.102
No estado inicial da figura acima, todos os agentes fazem parte da mesma rede,
potencialmente interagindo e criando significados [no necessariamente comuns]. medida
que uns passam a entender as preferncias e atributos dos outros [imagem ao centro da figura],
comeam a se formar duas redes, mediadas por uns poucos agentes que, apesar da distncia
entre seus atributos, ainda tm pontos em comum. direita, so mostradas as duas redes,
talvez de grupos que gostam ou no de seu produto ou servio, ou da sua companhia. Entender
quem cada grupo e o que eles podem fazer, com ou contra voc, pode ser fundamental, num
universo de negcios onde o consumidor digital e em rede para a sobrevivncia da sua

empreitada.
Reflita sobre sua rede social [de negcios ou pessoal] neste contexto. E imagine o que voc
[e/ou outros, agindo com/por voc] pode fazer para levar e estabilizar uma rede a/em certos
estados ou, por outro lado, como perturbar o equilbrio de uma rede, se for este seu interesse.
Aqui, todo cuidado pouco. Redes sociais so mutantes, como sabemos, mas o processo de
mudana emergente: se voc o agente de mudana, saiba que a gente s sabe como
comear [e nem isso, talvez], mas nunca se, quando e nem como acaba.

A NOVA ESTABILIDADE A MUDANA. FAA ESCOLHAS

H COISAS QUE VOC NO VAI CONSEGUIR CONTROLAR, NA VIDA OU NA

MALHA DE CONEXES. No mximo, poder influenciar o comportamento de certas classes
de agentes, mas nunca ter certeza das consequncias de uma interveno em uma rede social.
Mas h coisas de que, sim, na vida pessoal ou nos negcios, na relao com os clientes,
consumidores e usurios, voc pode tentar dar conta, se tentar, tambm, entender o que est
acontecendo ao seu redor.
Em rede, tudo vai mudar o tempo todo. Bem, nem tudo. Mas, como quase tudo vai mudar, A
MELHOR FORMA DE SE PREPARAR PARA AS MUDANAS DECIDIR O QUE NO
VAI MUDAR. Este o paradoxo de Hagel.103 E tem a ver com a dinmica de redes sociais e
seu negcio, nelas. Porque insinua onde temos que investir nossa ateno, tempo e recursos:
parte na MUDANA, porque no podemos correr o risco de no ir atrs de nossa
comunidade... e parte na ESTABILIDADE. O que Hagel sugere que no deve mudar?

O primeiro e mais fundamental invariante , obviamente, associado aos PRINCPIOS e

valores de seu negcio. A sequncia CONEXES -> RELACIONAMENTOS ->
INTERAES -> SIGNIFICADOS no ocorre de forma aleatria, sob pena de no se
criarem, ao fim de longas e complexas interaes, SIGNIFICADOS que interessam [sua]
rede, o que certamente levar ao desmonte do [pouco] que voc conseguiu at ento. Sua rede

vai mudar em gnero, nmero e grau, como se dizia, e o comportamento dela tambm. Mas
seus princpios no podem oscilar medida que sua rede muda. Seria o mesmo que, ao mudar
o endereo [ou o gerente ou o atendimento] de seu negcio, voc mudasse o negcio. Algumas
mudanas depois, voc no seria ningum. Ento, em e para a rede, defina muito bem quais
so seus princpios e se guie por eles.
Depois, cuide dos PROPSITOS e trate de estabelecer o que voc quer da [ou dar ] vida
[em rede]. Pode at ser tudo o que se quer no negcio [lembre-se de que estamos falando de
redes no contexto de negcios] ou at na vida pessoal. E lembre-se de que ter propsitos
demais resulta em ter nenhum: ningum, por mais ativo e efetivo que seja [como pessoa] ou
mais recursos que tenha [como empresa] consegue se dedicar, com a mesma ateno e energia,
a tudo ao mesmo tempo. Foco essencial.
A terceira constante do paradoxo de Hagel so as PESSOAS. Difcil pensar em algo mais
importante, nos negcios, do que pessoas. E elas estaro ligadas ao que chamamos de
empresa e seus produtos e servios, na proporo em que solidez, transparncia e
simplicidade de princpios e propsitos sejam valores do negcio. Isso quer dizer que nada
[nas bases do seu negcio] pode mudar, mesmo quando o mundo todo est mudando, o tempo
todo? Claro que no. Quer dizer que, se voc resolver mudar princpios e propsitos, deve
pensar muito antes de faz-lo e deve ter polticas, estratgias, mtodos e processos para
comunicar s pessoas que lhe interessam [ou, quem sabe, a todas as pessoas de um mercado].
E isso nada mais que o bvio. Se seus princpios e propsitos estavam associados a
certos parmetros de qualidade e vo mudar, a percepo das pessoas vai mudar, e provvel
que, por causa disso, pessoas mudem de negcio [como fornecedores, clientes, consumidores
e colaboradores]. Acontece muito, voc sabe.
Se voc quer manter certos grupos de pessoas na sua rede, pense muito bem antes de alterar
seus princpios e propsitos ou, por outro lado, de deixar que a rede os modifique. Em rede
social, A PERCEPO DA COMUNIDADE [e a atribuio de valor, por ela, a voc] quem
vai determinar, em ltima anlise, quem voc . Mas isso UMA CONSTRUO
COLETIVA, e voc faz parte dela, mas no a determina ou decide. Claro que suas aes iro
articular boa parte do que se pensa sobre voc, se voc puser em prtica algumas lies
bsicas. Uma estratgia interessante, e que serve [na essncia, e no na forma] para um grande
nmero de empresas, foi usada no projeto STRATOS, da Red Bull.104 Vale a pena ler e

refletir sobre o que isso tem a ver com o seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR.

J que estamos falando de paradoxos, preste ateno ao paradoxo de Khosla,105 segundo o

qual MEDIDA QUE NOSSA REDE SOCIAL AUMENTA DE TAMANHO, NOSSA
CAPACIDADE DE SER SOCIAL DIMINUI. Isso quer dizer que mais fcil manter uma rede
de significados com pouca gente participando do que com muita gente na conversa. A
consequncia para as estratgias de redes sociais nos negcios que, quanto MAIS gente
houver na sua rede, mais a construo coletiva de SIGNIFICADOS entre as PESSOAS e
VOC vai depender de PRINCPIOS e PROPSITOS muito bem estabelecidos e entendidos
por todos.

E isso tudo era pra falar de VENDAS, porque no se vende para entidades abstratas, mas
para pessoas que esto em rede e tm opinio, em potencial, sobre tudo. Vendas que agregam
valor e do retorno tm que levar em conta a rede em que estamos envolvidos. Enrolados,
literalmente. assim que voc vai construir uma companhia dos, e para, clientes,
consumidores e usurios. Especialmente se, alm de vender, voc conseguir vender olhe o
ttulo da prxima seo: consegue?...

SEU PRODUTO OU SERVIO CONSEGUE SER VENDIDO POR PREO MAIOR

QUE O CUSTO?

O PROBLEMA QUE TEMOS, J QUE CONSEGUIMOS FAZER ALGUMA COISA, NO

TRIVIAL: QUE TAL DESCOBRIR SE NOSSO NEGCIO CONSEGUE VENDER [UM
PRODUTO, SERVIO... o que for] por um preo maior do que o custo? Se voc acha que isso
simples, o problema prtico bem mais complexo: ser que ns conseguiremos vender por
um PREO ALGUMAS VEZES O CUSTO?
Via de regra, se voc no conseguir vender o que faz por um preo digamos pelo menos
100% maior que o custo, est fazendo um mau negcio, do tipo que no gera resultado
suficiente para, por exemplo, se manter na legalidade, pagando todo mundo por dentro e se
mantendo em dia com o fisco. E, se no for este o caso, fazer o negcio pra qu? No varejo, o
preo oscila ao redor de 100% maior que o custo e h cenrios de negcios onde pode ser
500, 1.000% acima do custo.
Antes de discutirmos a histria do preo versus o custo, que de onde vem o lucro,106 de
onde mesmo que vem o preo? Na equao de construo de novos negcios inovadores de
crescimento empreendedor e sustentado, no meio de tanta complexidade, faz sentido entrar
neste tipo de DETALHE? Faz. Porque este pode ser um detalhe mortal. Olhe s por qu.
Antes do mercado em rede, a viso de preo podia vir [por exemplo] de uma teoria
proposta por McCarthy em 1960107 dizendo que, a partir do ponto de vista do vendedor, a
empresa tinha que cuidar do marketing [colocao do produto no mercado] em termos de 4
Ps: o PRODUTO, seu PREO, lugar [PLACE] e PROMOO do produto. No confunda,
pois, marketing com promoo do produto ou marca. No isso h muito tempo. Mudando o
lugar [por exemplo], muda a forma de promoo, talvez mude o produto e, para o mesmo
produto, quem sabe, o preo.

Em 2005, Dev e Schultz108 olharam para o mesmo cenrio do ponto de vista do consumidor
e propuseram um conjunto [complementar] de elementos para o MIX de marketing de um
produto qualquer: para eles, temos que olhar pra SIVA ao invs de 4P, porque os
compradores em potencial esto atrs de SOLUES [e no produtos], precisam de
INFORMAO sobre potenciais solues para seus problemas [ao invs de promoes ou
propaganda], querem descobrir e entender o VALOR das solues em potencial [preo uma
das consequncias de descobrir o valor] e, por ltimo, uma forma conveniente de ACESSO ao
produto, ao invs de estarem preocupados pura e simplesmente com o lugar onde ele est,
ocorre ou de onde vem. Veja como SIVA aplicado, em conjunto com outros modelos de
entendimento de mercado, em um cenrio de transporte urbano nesta referncia.109
Claro que isso no rolou de uma hora pra outra; voc pode ver uma reviso bibliogrfica
comentada110 [e em portugus] dos modelos 4P, 7P, 4R, 4V, 4C etc. Se voc nunca ouviu
falar disso [e est tentando vender um produto...], bom pelo menos saber o que est
envolvido no processo. V ler a referncia e depois volte pra c. Pra saber em que contexto a
coisa cai na realidade do seu startup, d uma olhada nos slides111 de Navid Nikaein, sobre
estratgia e marketing de apps para dispositivos mveis. Pra se ter uma ideia de como no
fcil discutir precificao de seja l o que for no comeo da conversa voc tem certeza
absoluta de que ele vai acabar desenvolvendo uma frmula pra precificar apps e, ao fim da
apresentao ele nem menciona isso.

E no toa. Se certo que voc deveria vender por preo bem maior que custo, como se
chega l? No C.E.S.A.R ns temos uma definio bem simples e objetiva para inovao:
INOVAO A EMISSO DE MAIS E MELHORES NOTAS FISCAIS. Se seu novo
produto ou servio for inovador, voc vai emitir mais notas do que emitia, e elas sero
melhores, porque voc diminuiu custos de produo ou aumentou preo de venda ou,
preferencialmente, em muitos casos, ambos. Ou, ainda, diminuiu os dois.
Claro que no fcil. Mas muito mais difcil se voc decidir entrar em OCEANOS
VERMELHOS, mercados j existentes e com agentes dominantes onde sua nica estratgia
talvez seja vender a mesma coisa mais barato ou, pior, uma coisa pior quase pelo mesmo
preo. E isso, se no vai matar seu negcio, no vai gerar as margens que deveriam
possibilitar os nveis de remunerao e investimento [inclusive em inovao] que tornariam o
negcio sustentvel.
Pra entender os oceanos competitivos VERMELHOS e AZUIS, leia um sumrio112 da
ESTRATGIA DO OCEANO AZUL.113 Por qu? Porque a teoria inteira trata de como seu
negcio reduz seus custos e aumenta o valor para o comprador e isso, simultaneamente. Bem
executada e dando certo na prtica, no seu negcio, ela uma base segura para a emisso de
mais e melhores notas fiscais
De mais de uma forma, preo definido por uma combinao de agregao de valor [ao
comprador] e competio, no mercado. Nenhum comprador vai pagar mais do que o valor que
percebe; e, se h ofertas equivalentes na vasta maioria dos outros critrios, acaba--se
comprando a de menor preo. Neste ltimo caso, onde voc e seu produto no querem estar,
estamos falando de COMMODITIES. Se eu e voc funcionamos assim, como compradores,
para os produtos e servios que os outros nos oferecem, por que os outros no funcionariam
assim para os produtos que ns lhe oferecemos, como vendedores?
Mesmo assim, continuo achando impressionante a quantidade de pessoas que me apresenta
planos de startups para oceanos vermelhos ou quase. Como assim? So negcios onde j h
um monte de atores no mercado, onde as barreiras de entrada so pequenas [pense em
compras coletivas, quando ainda era quente...] e onde difcil, muito difcil, aumentar a
percepo de valor do comprador em potencial. No preciso ser um especialista para
perceber que um grande nmero de empreendedores brasileiros sofre da certeza absoluta de
que consegue aumentar o valor e da quase certeza de que no consegue diminuir custos.

Complicado, para formao inovadora de preos em qualquer mercado

Mas no s: a formao de preos um processo complexo, foco de ateno de
economistas h sculos e objeto de debates intensos na atualidade,114 muitos deles ao redor de
frases de Karl Marx proferidas h mais de cem anos:
a relao entre procura e a oferta explica, portanto, por um lado, somente os
desvios dos preos de mercado em relao aos valores de mercado e, por outro, a
tendncia anulao desses desvios, isto , a anulao do efeito da relao entre
procura e oferta
E voc que pensava que precificar seu produto era apenas uma questo de escolher alguns
dgitos depois do R$ pois no : pra ter uma ideia, v ver a densidade do trabalho de
estudantes de iniciao cientfica115 nesta rea, volte para suas planilhas [e simuladores, se
tiver] e reconsidere tudo o que voc pensou at agora.

E lembre-se de que ideias no so produtos e tm custo perto de zero; gastam s seu tempo
e das pessoas a quem voc, teimosamente, tenta convencer que podem virar produtos e/ou
servios. Estes, sim, tm custos. E tero um preo pelo qual podem ser vendidos e dar
resultado para seu negcio se um grande se gerarem o V do SIVA l no comeo do
texto. Moral da histria? Procure, descubra, primeiro, o V do seu produto ou servio. E forme

o P depois. Pois o contrrio, quase sempre, no tem nada a ver com um negcio inovador. E
provavelmente nem se sustenta como negcio de tipo nenhum.
Passando esta etapa, ou ao mesmo tempo [dependendo do seu negcio] em que descobre as
perguntas e respostas dela, voc pode comear a responder prxima pergunta: ser que

VOC CONSEGUE CONSTRUIR UM PRODUTO OU SERVIO COMPETITIVO?

OS QUATRO PRIMEIROS DESAFIOS DO NOSSO CANDIDATO A EMPREENDEDOR

NO SO MENOS DIFCEIS QUE OS TRABALHOS DE HRCULES. J discutimos os
problemas de ele montar um time vencedor, a complexidade de criar um produto ou servio, o
processo de comercializar o que criou e, se feito isso, se vai conseguir vender por um preo
maior que o custo. Mas ser que o nosso empreendedor consegue, no meio de tudo isso, ter um
produto competitivo?
O que vem a ser um [novo] produto ou servio competitivo? um novo produto ou servio
que no dominado por produtos j existentes no mercado. No ser dominado, aqui, significa
que seu produto tem um ou, de preferncia, vrios graus de liberdade, que podem ser
manipulados para estabelecer sua posio no mercado. Parece simples? O processo de
criao de produtos competitivos muito complexo116 e no tinha um tratamento formal at
2009.
Num debate117 na Harvard Business School, Fred Wilson, da Union Square Ventures,
alinhou algumas das propriedades que produtos de um startup [seu NOVO NEGCIO
INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, lembra?] devem ter. Entre elas,
esto...118 1. No comeo do processo de CRIAO de um negcio [ao redor de um produto],
as DECISES sobre o produto devem ser tomadas com base na INTUIO. Isso deveria ser
claro; se seu produto verdadeiramente inovador, vai haver pouco ou quase nada que voc
possa fazer, do ponto de vista de anlise, para ganhar confiana de que ele ser competitivo
no mercado, quando [e se] for lanado. Mas 1.5. Assim que a ideia e sua perspectiva de
negcios com ela comearem a AMADURECER, suas DECISES devem ser tomadas com
base em DADOS, oriundos de PESQUISA E EXPERIMENTOS REAIS.

Segundo Wilson, um empreendedor tem a intuio e entendimento do problema quando 2.

um USURIO MUITO COMPETENTE dos produtos da categoria [identificando muito bem
suas funcionalidades, benefcios, falhas e oportunidades] e [ou] tem uma verdadeira obsesso
para RESOLVER O PROBLEMA ao qual est se propondo com seu startup e produto. Se
voc acha que isso a norma, ficaria surpreso ao saber que a maior parte dos candidatos a
empreendedor com quem um investidor de risco [ou incubadoras e aceleradoras] conversa no
faz ideia do mercado em que est entrando. No meu caso, como conselheiro de muita gente que
quer empreender em [ou com] tecnologia, fico surpreso como quase a totalidade das pessoas
com quem converso no fez uma busca competente em Google ou Bing para identificar e
entender os rudimentos do seu mercado-alvo, seus problemas e os produtos competitivos que
j esto l. Se no fizeram nem isso, como vo fazer, eles prprios, produtos competitivos?
Se tem uma coisa que voc no pode achar, nunca, que sua ideia absolutamente original.
Ainda segundo Wilson, o empreendedor deve ter um... 3. Entendimento obsessivo do
DOMNIO DO PROBLEMA e seu MERCADO [isso quer dizer toda a cadeia de valor], o que
tem uma correlao muito alta com o eventual sucesso de sua proposio. De novo, deveria
ser bvio: se eu e voc queremos produtos e servios de quem entende o mercado como
ningum, por que eu e voc, se fssemos os empreendedores, no deveramos entender o
mercado como ningum? Entender o problema, o mercado, a competio, os processos de
criao, desenvolvimento e evoluo da sua soluo so elementos essenciais para criar um
produto competitivo. E aquele obsessivo l atrs deve ser entendido como OBSESSIVO
mesmo. Seja l quanto voc achar que j sabe sobre o domnio do problema e do mercado,
aprenda mais. Neste caso, nunca demais saber um pouco mais. E claro que voc deve

aprender mais ENQUANTO faz seu produto, servio e negcio, e no estudar anos e anos at
tentar pela primeira vez.

Tal saber mais no deveria servir apenas pra fazer o que todo mundo j est fazendo, o que
uma epidemia no empreendedorismo nacional. assustador ver a quantidade de pessoas
inteligentes, bem formadas e informadas, tentando fazer um x do B, onde x alguma coisa que
parece estar dando certo l fora e que s vezes j tem muitas cpias mesmo aqui. A regra, ao
contrrio, 4. No faa o BVIO. At porque o bvio o que todo mundo vai fazer, o que
criar empreendimentos indiferenciados, commodities cujos graus de liberdade competitiva se
resumem a, quase que certamente, baixar preos e gastar mais para adquirir clientes e
usurios. Esta equao, como no muito difcil imaginar, no fecha.
Ah, 4.5: Se voc tiver feito seu dever de casa [a lista 14, at aqui], no ligue se sua ideia
for considerada ridcula pela maioria dos crticos, especialmente se eles estiverem bem
melhor estabelecidos do que voc. Isso no quer dizer que qualquer ideia boa quando
considerada idiota pela maioria; mas que uma ideia coerente e bem fundamentada, quando
chega seu tempo e bem executada, tem uma chance muito boa de dar certo. Se voc nunca leu
sobre a FedEx e como um outro Fred, o Smith, chegou l, h uma entrevista dele online, de
1988,119 que vale a pena cada minuto. Veja.
Finalmente, o ltimo item da lista de Fred Wilson: 5. MONETIZAO deve estar
embutida no DESENHO do seu produto desde o INSTANTE ZERO e deve fazer parte da
EXPERINCIA DE USO. Acho que no preciso explicar por qu. Mas bom lembrar que
seu negcio tem contas a pagar; se seu produto no pode ser monetizado ou se voc, desde o
comeo, no comear a descobrir como gerar renda com ele, bem Houston, we have a

problem. Kinda big one.

Note que COMPETITIVIDADE no deve ser a nica preocupao de seu produto e de sua
linha de produo ou servio. SUSTENTABILIDADE [em rede!]120 deve ser tratada como
parte do problema e desenhada no processo de evoluo de seu produto e negcio, fugindo de
prticas e modelos insustentveis,121 como mostrado no diagrama a seguir. Caso contrrio,
voc vai enfrentar uma oposio sria e no s da competio, mas de sua potencial base de
clientes. A, seu produto, servio e negcio j eram.
Talvez seja bom saber que a competitividade de seu produto [ou servio...] pode depender
de redes globais de produo [e distribuio]. Pense nisso; se for o caso, entenda disso. H
um texto122 de Ernst & Kim que pode servir de um bom ponto de partida. E isso no uma
coisa esttica, muda com o tempo. Pra ver o que era chamado de novo ambiente competitivo
em 1995, vale a pena olhar um trabalho123 de Bettis e Hitt sobre como a TECNOLOGIA
EST RAPIDAMENTE ALTERANDO A NATUREZA DA COMPETIO E ESTRATGIA
no fim do sculo XX, nos levando para um novo ambiente competitivo no sculo XXI.

Olhando l de 1995, Bettis e Hitt previam que o nmero de PCs [essencial para automao
dos negcios] sairia de 150 milhes em 1994 para 278 milhes em 2010, como parte da
acelerao da era da informao. S que a base global de PCs passou de um bilho em 2008;

em 2010, foram vendidos 351 milhes de PCs124 e o total, ao fim do ano, passava de 1,5
bilho de mquinas,125 mais de cinco vezes maior que a previso de Betis e Hitt. E ningum
imaginava, h pouco mais de quinze anos, que seriam vendidos 122 milhes de tablets em
2012, mais de do mercado de automao pessoal [PCs e tablets].126 O FUTURO, NO
PASSADO, ERA MUITO MAIS LENTO. E vai ficar ainda mais rpido no futuro. Lembre-se
disso quando estiver pensando na competitividade de seu produto. E leia as previses. Mas
entenda as bases sobre as quais elas foram feitas, e desconfie, sempre, dos nmeros do muito
longo prazo, sejam eles a favor ou contra seu negcio.
O que faz produtos competitivos, no seu negcio, so as competncias-chave de sua
empresa. Nunca ouviu falar disso? Leia [mais de uma vez] The Core Competence of the
Corporation,127 um timo texto de Prahalad e Hamel. Vale cada segundo investido, inclusive
na segunda leitura. E entenda que uma das competncias essenciais do seu negcio, no
desenvolvimento de produtos competitivos, fazer o que tem que ser feito NO TEMPO. No
tempo do mercado, da competio, da demanda, o que tem significado cada vez mais fazer as
coisas ANTES DO TEMPO.

E isso, do ponto de vista terico, no novidade. Em 2001, MacCormack, Verganti e

Iansiti j diziam128 que o desenvolvimento de produtos inovadores deveria sair de um
processo linear, como mostrado ao lado, para um processo muito mais flexvel, capaz de
produzir mais e melhores resultados mais rapidamente, como o mostrado na parte de baixo da
figura.
O segundo processo quase como o primeiro, s que as fases se superpem e, ainda na
fase de desenvolvimento conceitual, temos um produto integrado, que pode ser testado e que
serve para congelar, pelo menos temporariamente, os conceitos do produto, digamos, final.
Pelo menos por um tempo.
Olhando por esta tica, voc e eu estamos sempre atrasados no processo de fazer um
produto competitivo. Estamos sempre correndo contra o tempo, e no podemos nos
desesperar, mas temos que nos apressar. A diferena entre os apressados e os desesperados
que ambos esto correndo para chegar a algum lugar s que os desesperados no sabem
nem onde fica. E os apressados sabem e tm um plano para chegar l. Alm de um plano, que
sempre pode ser adaptado ao contexto, os apressados tm mtodos, processos e recursos. Por
isso que chegam.

E SEU PRODUTO OU SERVIO TEM BARREIRAS DE ENTRADA?

E VOC PENSAVA QUE ERA DIFCIL CUMPRIR OS PRIMEIROS 5 PASSOS DESTA

CONVERSA. Mas olhe de fora, como investidor: depois de fazer tudo direitinho, at aqui, seu
produto no tem barreiras de entrada significativas. Qualquer um, com pouco esforo e algum
investimento, pode fazer o mesmo. O empreendedor, claro, vai tentar convencer o investidor
que DO JEITO DELE s ele e seu time sabem fazer, apesar de muito mais gente conseguir.
Mas no a mesma coisa. Olhe para empreendimentos intensivos em software, que so
muitos, uma boa porcentagem do total. Se qualquer um, olhando de longe, pode sentar e
escrever seu negcio de novo, em pouco tempo, qual mesmo a vantagem competitiva
sustentvel que voc tem? Para negcios que so quase s de software, h um texto129 onde
explico porque seu negcio DE software estar muito mais bem posicionado se depender de
algoritmos de classe mundial, aqueles que so muito difceis de imitar ou reescrever de forma
fcil, mesmo que voc saiba o que eles fazem, como o caso da mquina de busca de Google.
Tente fazer uma, pra competir...

Normalmente j h algum fazendo o que voc quer fazer. E voc pode estar certo, porque
sua forma de fazer pode gerar as tais vantagens competitivas sustentveis. Mas, a, voc tem
que levar em conta que seu problema outro: voc consegue criar um produto ou servio que
tenha barreiras de entrada, mesmo se j houver gente sua frente, fazendo o que voc quer
fazer?... Ou seja, so dois grandes problemas num s, como se nosso candidato a construtor de
negcios estivesse a ponto de criar algo como Facebook. A criao de Zuckerberg no foi a
primeira rede social, no a mais inovadora, tem srias dificuldades, inclusive no modelo de
negcios, mas chegou e criou barreiras de entrada mesmo com gente no mercado. MySpace e
Orkut que o digam.

Barreiras de entrada podem acontecer na forma de proteo propriedade intelectual,

usando patentes ou guardando segredos. A indstria [bio]qumica e farmacutica faz muito uso
da primeira estratgia para proteger suas descobertas, frmulas e processos, e a de software
[como servio, na maioria dos casos, vide Google] usa o segredo como principal estratgia de
proteo, apesar das aparentes guerras de patentes que vemos aqui e ali.
Mas no s: pode ser que voc [e seu negcio] sejam parte de algo muito maior, como
uma poltica industrial. Isso ocorreria,130 segundo Han, Wen e Kant, se voc fizesse parte da
indstria chinesa de mveis de madeira, que passou de zero esquerda na dcada de 1980
para, entre 1997 e 2006, subir de 4% para 19% de participao no mercado mundial. Entre as
barreiras de entrada que seu negcio teria herdado da poltica chinesa [se voc estivesse l,

claro] esto o cmbio e a legislao, entre muitos outros fatores. Por isso que poltica
industrial pode ser essencial para o desenvolvimento de NOVOS NEGCIOS INOVADORES
DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. Aqui no Brasil elas fazem uma falta danada e,
quando existem, so do tipo vaga-lume ou quase sempre o resultado de privilgios que algum
grupo especfico conseguiu no Planalto.
Mas, voltando China... e se voc quisesse se diferenciar no meio da multido de
fornecedores chineses... faria o qu? Apostaria em design? Qualidade? Parceria com a IKEA
ou Wal--Mart? Em processos amplamente sustentveis de produo e distribuio? Todos ao
mesmo tempo, provavelmente em maior ou menor intensidade em cada caso? Sim, sim, tudo
faz sentido. Voc teria energia e capacidade de investimento para tocar quantas destas
vertentes ao mesmo tempo? pois . No fcil, mesmo se voc fosse parte da indstria
chinesa que est literalmente dominando o mundo, no caso dos mveis de madeira e muitos
outros setores.
E voc pode estar enfrentando desafios muito maiores, como ser [ou estar tentando ser]
parte da indstria de software no Brasil. Deixando de lado todos os problemas de contexto
[usualmente resumidos na expresso custo Brasil], h uma coisa que voc e seu time podem se
perguntar sobre o problema que vai criar seu novo negcio: O QUE NS SABEMOS SOBRE
ISSO? O que no sabemos? As barreiras que voc h de criar so quase que certamente
baseadas no que voc sabe do seu produto, negcio e mercado, como um todo, e do bom uso
que voc puder fazer disso, no tempo certo.
Do ponto de vista intrnseco do produto, quo bem voc sabe e pode faz-lo, frente s
demandas dos consumidores em potencial? Quer ver uma pergunta pela qual 90% dos meus
alunos [mesmo de ps-graduao] no passam depois de ter seu projeto PRONTO para ir pro
mercado? Esta: sua soluo ESCALA? Ou seja, o que acontece com a performance de seu
produto quando houver muitos, mas muitos usurios usando a coisa ao mesmo tempo, o
suficiente para seu produto criar um negcio rentvel? Pensando bem, este o nmero mnimo
de usurios, no ? Rapidamente, na maioria dos casos, descobre-se que os engenheiros de
software, potenciais candidatos a empreendedor, continuavam na sala de aula e esqueceram
consideraes elementares como performance [e, usualmente, segurana] de suas aplicaes.
Em software, um novo, complexo e secreto algoritmo, de alta performance e segurana,
uma clara barreira de entrada a competidores no seu mercado. Mas, se j houver gente sua

frente, voc vai ter que convencer o mercado e o jogo no vai ser s performance e
funcionalidade, por exemplo, mesmo que sua performance seja maior. Voc vai ter que levar
em conta cultura, rede de vendas e treinamento, facilidade de uso base instalada do
adversrio, parcerias [suas e dele] capacidade de investimento [se a soluo software
como servio e sua base de hardware prpria] e por a vai.
Se seu negcio carne de CABRITOS ORGNICOS, a cadeia de valor outra, claro, e as
barreiras de entrada que voc tem que construir so outras. Como ter melhor plantel de
partida? E o processo mais sustentvel, limpo e rpido de crescimento, engorda, abate e
distribuio? E acordos de exclusividade com pontos de venda? Em que termos? Por quanto
tempo? Se este seu caso, procure saber noutra fonte, porque disso eu realmente no
entendo nada, assim como de restaurantes, clnicas, varejo, distribuio e quase tudo o mais o
que voc pensar.
Mas voc pode pegar uma longa e clssica lista de barreiras131 de entrada, de propaganda a
integrao vertical, passando por controle dos recursos [para fazer seu produto], leis e regras
[como a reserva de mercados de autos, informtica e outras, no Brasil], dumping [sim, arrasar
a competio em potencial com preos abaixo do custo; ilegal, mas h quem faz... muita
gente], prticas restritivas [como no deixar, no princpio, a Azul voar de e para Guarulhos ou
Congonhas...], criao de monoplios [como o da Petrobrs...] e por a vai.
Na prtica, em um novo negcio verdadeiramente inovador, voc quem deveria estar
frente da competio e criando barreiras de entrada para competidores futuros. Se eu fosse
voc, esqueceria o repertrio mais clssico e eticamente duvidoso e me concentraria em
ENTENDER e ATENDER a uma DEMANDA de mercado de que os provedores atuais no
esto conseguindo dar conta, fazendo isso de uma forma que eles no conseguiriam, por mais
que tentassem, mesmo que por muito tempo. Se for o caso, no processo, voc pode at criar
um negcio que os que esto FRENTE tenham, como alternativa, que comprar para resolver
o problema deles de no conseguir competir com voc. Lembre-se: um dos melhores efeitos
colaterais de se criar um negcio para construir um produto inovador tornar seu prprio
negcio um produto, coisa que se negocia do mercado quase como qualquer outro
produto.
E tudo o que falamos no pargrafo anterior deve ser feito [no sentido de implementado]
rpido, muito mais rpido do que a competio, sem que voc esteja perseguindo a bola, mas

intuindo e calculando onde ela vai estar no futuro e chegando l antes dos seus competidores.
Esta ltima frase devida a Wayne Gretzky, o maior jogador de hockey de todos os tempos,
explicando sua performance132 no original em ingls: I skate to where the puck is going to be,
not where it has been. E j que falamos de Gretzky, enquanto voc est tentando chegar no
lugar onde a bola vai estar, v pensando nessa outra frase dele: You miss 100% of the shots
you dont take.
Criar barreiras de entrada depende de voc imaginar o futuro, chegar l antes dos outros e
tentar. E errar, e tentar novamente. E aprender tentando e tentar de novo at descobrir o
casamento entre o que voc quer fazer, o que os outros esto fazendo, o que o mercado pode
pagar pelo que voc est fazendo ou vai fazer e como, e por quanto tempo, esta combinao de
coisas pode ser mantida. E como evoluir da pra frente, o tempo todo, como se seu negcio
fosse uma bicicleta: parou, caiu. Porque barreiras de entrada no so estticas. Pense em
incumbentes de regimes autoritrios: pode apostar como eles todos, depois de uma vida no
poder, tm certeza de que as barreiras de entrada criadas h dcadas so para sempre.
Danam, mais cedo ou mais tarde, todos. Pense nisso. E cuidado para no danar tambm,
principalmente bem no comeo.
A ltima desta sequncia de perguntas, correspondente a problemas radicais que nosso
candidato a empreendedor tem que enfrentar, ocorre quando, se no houver gente frente, no
ramo de negcios, ningum pra copiar ou imitar, que seja, nosso heri vai ter que ser o
primeiro a abrir um mercado. A, ser que

VOC QUER E TEM CONDIES DE SER O PRIMEIRO?

ESTA LTIMA DAS PERGUNTAS DE ZWILLING133 FECHA O QUESTIONRIO

DESTE CAPTULO COM CHAVE DE OURO. Porque se as perguntas anteriores so difceis
de serem respondidas, na prtica, esta das que exigem uma profunda reflexo do nosso
criador de novos negcios inovadores de crescimento empreendedor. E mais: a pergunta
pertence, ainda mais que as anteriores, quela classe de consideraes que muito facilmente
respondida por um certo conjunto de frases motivacionais bem bsicas. E inteis, na prtica.
Quando a base deste texto, bem mais desorganizada, foi publicada como uma srie no meu
blog,134 uma leitora observou que os textos incitam, perguntam, prenunciam contextos,
mostram comeos de caminhos, mas para quem quer saber mesmo o que fazer [para cada
uma das perguntas que estamos fazendo...] o material para logo antes de apresentar uma
soluo, talvez um mtodo pronto para ser aplicado, um caminho provado para as coisas
darem certo. E tem que parar mesmo. Porque passando do ponto em que estamos parando,
estaramos escrevendo mais um [intil] livro de autoajuda, com as poucas vantagens e os
imensos problemas que isso sempre tem. Nos tais manuais, promete-se a felicidade a baixo
custo e curto prazo, e o leitor pode at se convencer de que sabe, depois da leitura, tudo o que
fazer para seu negcio [e sua vida, na maioria dos casos] passar a dar certo. Ledo engano. A
vida no to simples como se quer mostrar em certos textos. Empreender parte da vida;
empreender inovando parte da mudana da vida, do contexto, do mercado, da competio,
que s vezes no s tem que ser enfrentada, mas mudada.

Se voc pulou a introduo do texto [onde h um aviso como este] e chegou at aqui
achando que precisa de um texto de autoajuda para empreender muito provvel que voc
tenha escolhido o problema errado para resolver. Procure coisa mais fcil, um TRABALHO
[ou, mais apropriadamente, um EMPREGO] em que voc possa se esconder dos problemas,
onde sua contribuio no ser [nem poderia ser] significativa para a evoluo do negcio, e
onde seu crebro e sua vontade de evoluir, de se manter vivo, de trabalhar como seres
humanos deveriam vai se esvair em alguns anos.
Com tal prembulo, e se voc no nos abandonou at este pargrafo, est na hora de
perguntar, de novo, se nosso empreendedor, enquanto est ou depois de ter passado em todos
os testes anteriores, QUER E TEM CONDIES DE SER O PRIMEIRO NO MERCADO.
A resposta no est codificada em nenhum livro de autoajuda. Voc pode at ler um texto
de Leo Babauta,135 que est ali na linha divisria do gramado entre informao para reflexo e
mtodos para efetivamente resolver problemas complexos como os que voc vai ter ao
desenvolver um novo negcio. Lido criticamente, mesmo um texto de autoajuda pode oferecer
algo a que voc no tinha acesso antes.

Mas o problema de ser o primeiro no mercado complexo, e a literatura da rea mostra

que no h resposta bvia para os desafios que o empreendedor ou a empresa enfrentariam.
Estudos muito recentes ainda discutem se so os PRIMEIROS NO MERCADO ou os
SEGUNDOS NO MERCADO que agregam mais valor ao negcio e do mais retorno a seus
investidores. H cenrios claros onde, se voc for o primeiro a chegar e no atingir, e rpido,
uma posio dominante, os segundos sempre tero mais retorno sobre o investimento deles no
seu mercado, o mercado que voc criou, do que voc mesmo.

As imagens acima e ao lado, de Lambert & Slater136 mostram que voc pode ou no tentar
controlar o mercado. E advogam que chegar primeiro no mercado, ter ciclos muito rpidos de
desenvolvimento e executar os planos risca [no processo de desenvolvimento e entrega de
produtos] no so necessariamente indicadores de sucesso. E propem, ao invs, que se atinja
first to MINDSHARE [capture as expectativas!], TIMING efetivo para chegada ao mercado
[chegar quando o mercado estiver PRONTO] e dar resposta ADMINISTRADA demanda do
mercado [ou... no tente fazer mais do que possvel e preciso fazer]. Isso parece dar muito
mais resultado do que ser, simplesmente, primeiro sempre.
A Apple uma das empresas que tm conseguido ir contra esta tendncia, criando

VANTAGENS DE CHEGAR PRIMEIRO que persistem por um bom tempo, tempo mais que
suficiente para, quando da chegada de outros, ela j ter tido tempo de obter retornos sobre
investimento muito maiores do que a mdia da indstria.
A voc diria: ah, mas a Apple no dos que chegam primeiro, no foi ela que lanou o
primeiro celular ou o primeiro smartphone Olhe de novo, com cuidado: no s o iPod foi
o primeiro de sua classe, resolvendo um PROBLEMA SISTMICO que nenhum dos
dispositivos MP3 anteriores resolvia [articular todo um mercado ao redor do dispositivo,
vender msica com prejuzo, mas ter altssimas margens no hardware] mas o mesmo conceito
foi, depois, estendido para o iPhone. E com um detalhe: a experincia de uso do iPhone no s
foi a primeira de sua classe, mas, por muito tempo, a nica.

Facebook tem uma histria parecida para contar, assim como muitas outras empresas.
Apesar de no ter sido o primeiro [e nem o segundo, ou dcimo] a fazer uma rede social,
Zuckerberg foi o primeiro a encontrar a experincia de uso apropriada para uma rede social
global e da pra frente foi s tomar conta do mundo. Se seu negcio, nascente ou no, vai ter
os meios e os tempos para fazer o que eles fizeram bem, a uma outra histria. D uma
olhada em Augusto & Coelho,137 que discutem a introduo de novos produtos no mercado,
pra ver do que estamos falando. A literatura e a experincia mostram que mudanas sistmicas

e de paradigma, ou mesmo mudanas de foco e estratgias de negcios, no so, nunca so,

triviais.
Quer ver um caso histrico, daqui mesmo do Brasil? Nossa indstria de jogos para
celulares nasceu morta, no comeo dos anos 2000. Como assim? Simplificando uma longa
conversa, TUDO o que precisava acontecer para ela dar certo, na poca, era as operadoras
mveis [ou pelo menos duas delas] terem construdo, com as microempresas de jogos mveis,
um modelo de negcios que remunerasse o investimento das empresas de jogos no PRIMEIRO
momento e as operadoras no SEGUNDO.

Mas no: as operadoras queriam APENAS 80, 90% da renda dos jogos mveis na
partida, sem nem terem se dado ao trabalho de criar planos de dados para download dos
jogos e o resultado foi o estrangulamento e posterior desaparecimento de quase todas as
empresas de jogos mveis do comeo da dcada passada. Quem sobrou mudou de negcio.
Mas o efeito mais cruel foi a destruio de energia e esperana no processo. Eu estava l,
tentei ajudar e no consegui. E vi o drama; durante anos, os empreendedores de jogos mveis
apostando, levados pelas conversas das teles, que s faltava um pequeno passo, ou ajuste, ou
detalhe, pra que tudo desse certo e a classe chegasse ao paraso. E nunca, nada. Gastou uma
Apple e um APP STORE, com Android na cola, pra criar este mercado. E as operadoras, que
queriam tudo, ficaram com nada. Bem feito.
A onde entra uma pergunta138 de Martin Varsavsky sobre as razes que levam as

empresas americanas a dominarem o mundo, particularmente a web, usando Google como

exemplo: ...POR QU GOOGLE? Y mi respuesta es que en Google y en todo Silicon Valley
hay tantas nacionalidades trabajando juntas [el 53% de los trabajadores de Silicon Valley
no son nativos norteamericanos] que el nacionalismo como tal no existe. Es lo opuesto que
en Espaa. LOS INGENIEROS DE GOOGLE SIMPLEMENTE NO PIENSAN EN TRMINOS
NACIONALES, en trminos histricos sino justamente buscan lo contrario, LO QUE TODA
LA HUMANIDAD TIENE EN COMN.
Falou e disse. Olhando para os nossos prprios umbigos e nos achando o centro do mundo,
nos agarramos cada um s nossas pequenas rvores e esquecemos da floresta. Nem vemos ou
sabemos que h uma floresta, alis. Quase qualquer estudante de graduao de informtica
brasileiro poderia ter escrito Orkut, Flickr, Twitter, Digg, HypeM, Instagram e tantas outras
mais, antes que algum estudante americano o fizesse. Mas ficamos parados, mirando um
mundinho onde no h nenhuma possibilidade de negcios verdadeiramente em rede, na
grande rede. At porque pensamos em tecnologia, na maioria das vezes, e no em soluo de
problemas e nos negcios que vm de l. Parece que ainda no entendemos que todos os
negcios locais de algum futuro, no futuro prximo [hoje!] so, na verdade, negcios de
carter global. Negcios, pode-se dizer, GLOCAIS. Precisamos nascer para um mundo
globalizado antes tarde do que nunca. Nem que seja preciso ir atrs de negcios onde eles
esto, como Varsavsky foi, pra Espanha [que, na poca, era uma tima escolha].
A pergunta e resposta de Varsavsky podem ser estendidas e entendidas de outras formas.
Ao invs de ter um pensamento multinacional, no seu negcio, pode-se ter um pensamento
global, mesmo que a nica pessoa, na partida, seja voc. No preciso ter dez nacionalidades
no seu grupo pra descobrir o bvio. E muita coisa absolutamente bvia, como [por exemplo]
a quase impossibilidade de criar um novo negcio inovador de crescimento empreendedor
LOCAL a partir de proposies de valor que s tm chances de dar certo em escala GLOBAL.
Por LOCAL entenda local mesmo, quase s no seu lugar; mas GLOBAL no precisa ser o
mundo; pode ser beeem mais do que seu local. Quer ver? Compras coletivas online, por
exemplo, dependem de escala para dar certo. Pode ser seu negcio, pode comear em
Tapero, PB, com o pblico de internet de l, e dar certo. Pra isso, ter que ganhar escala, no
tem qualquer chance de dar certo S EM Tapero. Ou s na Paraba. Tanto que no h nenhum
exemplo de algum negcio deste tipo que tenha dado certo, nesta escala, no planeta. Outro
exemplo? Um ZIPCAR dificilmente dar CERTO se no atingir muitos milhares de veculos e

muitas centenas de milhares de usurios, o que s possvel se voc atingir algumas regies
metropolitanas. Claro que no comea assim; mas se no tiver esta proposta, na partida, e um
plano inicial pra chegar l... melhor nem comear.
E olha que Zipcar, americano, baseado em Cambridge ao lado do MIT, uma cpia.
Comeou nos EUA em 2000, quando j havia servios parecidos na Europa desde o meio da
dcada de 1980. Os empreendedores de Zipcar no eram nem os primeiros no mercado de
compartilhamento de autos dos EUA [Flexcar data de 1998] e s tiveram que adaptar um
modelo europeu ao mercado americano e participar da criao de um mercado nos EUA, a
partir de um exemplo que vinha dando MAIS OU MENOS CERTO. Um dos maiores
problemas do PRIMEIRO NO MERCADO, alm de ter um produto ou servio que faa
sentido, claro, construir o mercado e suas regras. Se depender de agentes monopolistas [ou
quase], satisfeitos com sua situao e retorno correntes [assim como as operadoras de nosso
exemplo de games estavam e esto...], tal construo pode ser impossvel, dados os meios,
recursos e tempo do empreendedor.
Entre os meios, deve-se contar as conexes: se seu negcio tem dinheiro inteligente e
conectado por trs, daquele tipo de dinheiro que tem intimidade e pode fazer ligaes com os
principais agentes do mercado para voc expor seus argumentos dinheiro que pode
convencer agentes a correr riscos junto com voc, fica muito mais fcil mudar a posio dos
agentes dominantes.
Mas, como j se comentou aqui mais de uma vez, impressionante a quantidade de pessoas
que resolve criar um negcio ou produto que vai ser o primeiro no mercado e depende de tais
tipos de contextos, agentes e mudanas e no entende porque na maioria das vezes nunca
pensou sobre o assunto a complexidade do problema de criar ou mudar um mercado.
Da a pergunta: nosso empreendedor quer e tem condies de ser o primeiro a chegar
no mercado? A resposta no fcil e, seja qual for, sendo primeiro ou segundo ou o
ltimo a chegar, o maior problema da pra frente o do nosso prximo captulo, o de
descobrir, definir e desenvolver um modelo de negcios.

65 Okinawas doomed innovation experiment, em bit.ly/hI1K18.

66 Take this test to see if you actually have a million-dollar idea, em read.bi/ZcPatl.
67 6 Skills every startup team needs, em bit.ly/UcUAj8.
68 The 5 employes every small business needs, em bit.ly/XAcY2F.
69 Veja uma lista dos Cs das corporaes em bit.ly/W9Cr6E e no se preocupe com o seu. Faa seu trabalho.
70 Sobrevivncia e mortalidade, em bit.ly/11K6qWv.
71 Quatro entre dez empresas fundadas h menos de dois anos saem do mercado, em glo.bo/WuP3U8.
72 Starting smaller; staying smaller: Americas slow leak in job creation, em bit.ly/SnVutv.
73 Only the paranoid survive: how to exploit the crisis points, amzn.to/Y1klpz.
74 How much poor performers cost you, em bit.ly/Wxhlg5.
75 Leading teams: Setting the stage for great performances, em amzn.to/T72Rad.
76 Why teams dont work, an interview with J. Richard Hackman, em bit.ly/12f0cuq.
77 Why teams dont work, J. Richard Hackman, em bit.ly/TUnDok.
78 Computao, comunicao e controle: Silvio Meira no NO., 2000-2002, em amzn.to/13A2lDN.
79 Veja um relato parcial sobre como reescrever emeio em bit.ly/12zIPIM.
80 TEDxSaoPaulo - Silvio Meira - 11/14/2009, em bit.ly/a1PPkM.
81 Revisiting the Einstein-Bohr dialogue, em bit.ly/W9E5VI.
82 Rutherford and Bohr, em bit.ly/VHC02P.
83 Welcome to the party: Socializing design, em bit.ly/gaFis0.
84 No lembra ou quer rever? Volte para a pgina 99: Voc conseguir montar um time vencedor?
85 Value-focused thinking: A path to creative decision making, em amzn.to/W5NfVd e Understanding the role of value
focused thinking in idea management, em bit.ly/XmCHfE.

86 Innovation: The five disciplines for creating what customers want, amzn.to/12qenOv.
87 Stieglitz, Nils, Heine, Klaus: Innovations and the role of complementarities in a strategic theory of the firm,

em bit.ly/12e1urn e #FNAC [feature, not a company], em bit.ly/12e2rjv.

88 No interior da Paraba, uma coisa que se tem pela mera vontade de ter, sem que se lhe d qualquer uso.
89 6 qualities of strong product managers, em bit.ly/XECMeS.
90 People care about stories, not products, sobre LEGOs, em bit.ly/Wa47bi.
91 Top 5 ways to sell innovation, em bit.ly/dGv34i.
92 Selling innovation and value, not cost, em cnet.co/10wTRxi.
93 Metodologia PROFITS, Engenharia de vendas, bit.ly/10LdhiZ.
94 Selling innovation change, interview with Brett Clay, bit.ly/UJOeXF.
95 Q&A with Amazons Jeff Bezos, buswk.co/f43b5M.
96 How a chain of tea shops kickstarted the computer age, bit.ly/11KIand.
97 Celebrating LEO, the worlds first business computer, bit.ly/Whaabb.
98 Social capital: Its origins and applications in modern sociology, Alejandro Portes, 1998, em bit.ly/RVINlo.
99 The facets of social capital, em bit.ly/YjB0pc.
100 Graph API Facebook developers, em bit.ly/YjCIGT; veja uma longa discusso no blog, no link bit.ly/P9nUDf.
101 Gangnam style: how Seouls most exclusive neighbourhood went global, em bit.ly/Wj5emf.
102 Emergence of segregation in evolving social networks, em bit.ly/V31aWF.
103 The paradox of preparing for change, em bit.ly/PJZ4h5.
104 A Red Bull e as lies [radicais] de marketing do projeto Stratos, em bit.ly/S8rgJ1.
105 The social network paradox, em tcrn.ch/neFFJd.
106 Conceitos de resultado: lucro ou prejuzo..., em bit.ly/14d9iKm.
107 The 4P classification of the marketing mix revisited, bit.ly/12kRxbU.
108 Time to kill off the 4 Ps?, bit.ly/140WjeC.
109 The trident model for customer-centric enterprise systems, bit.ly/VWsNoi.
110 O paradigma dos 4Ps do composto de marketing Origem, evoluo e futuro, bit.ly/186wPhZ.
111 Mobile application marketing and strategy 9 rules to build a successful app, bit.ly/XwbwOs.
112 Resumo de 88 pginas do livro em bit.ly/hbXqJt; se gostar, veja a prxima nota, com um link para o livro.
113 A estratgia do oceano azul, de W. Chan Kim e Rene Mauborgne; site do livro: bit.ly/11HYNQd
114 Formao de preos como processo complexo, no link bit.ly/WkPL56.
115 A relevncia dos custos na formao do preo de venda..., em bit.ly/WGC69f.
116 Creating competitive products, em bit.ly/V39o1g.
117 Lean startup methodology, pivoting, doing a startup vs joining a startup, and more, bit.ly/Tddc4I.
118 5 rules for finding product/market fit and turning it into dollar bills, em b.qr.ae/StBtBT.
119 Frederick W. Smith Interview, em bit.ly/1410hDR.
120 Marcas: Sustentveis?, bit.ly/SBRIO2013.
121 Sustainability strategies: When does it pay to be green?, bit.ly/10NGcDc.
122 Global production networks, knowledge diffusion, local capability formation, bit.ly/WD2m4i.

123 The new competitive landscape, bit.ly/16EDsKt.

124 Global PC installed base passes 1 billion, 07/2008, bit.ly/1412AqH; vendas PCs 2010: bit.ly/18RcVbQ.
125 The global laptop industry, b.gatech.edu/YPqowO.
126 What if Apples tablet market share keeps dropping?, bit.ly/UZwJiI e Tablet market to more than double by 2016
Amid PC Slump, bloom.bg/UZwR1v.

127 The core competence of the corporation, em bit.ly/UZwV1j.

128 Developing products on internet time: The anatomy of a flexible development process, bit.ly/Woe1Er.
129 GRAAL: The search for GRAnd algorithms in truly global software markets, bit.ly/T5xgyR.
130 The global competitiveness of the Chinese wooden furniture industry, em bit.ly/Woekip.
131 What is a barrier to entry?, de McAfee, Mialon e Williams, no link bit.ly/SgBk4u.
132 Be exceptional Wisdom from the quotes of Wayne Gretzky, em bit.ly/Wcy2N1.
133 Take this test to see if you actually have a million-dollar idea, em read.bi/ZcPatl.
134 Educao empreendedora, srie publicada no blog do autor, em bit.ly/EduEmp.
135 Cant find a dream job? Create your own, bit.ly/UVcNyZ.
136 Em First, fast, and on time: The path to success. Or is it?, no link bit.ly/Wb43Fj.
137 Market orientation and new-to-the-world products:, em bit.ly/WcbvD4.
138 El nacionalismo cultural y su efecto negativo en el desarrollo empresarial europeo, mun.do/V834pc.

DESCOBRIR, DEFINIR E DESENVOLVER UM MODELO DE NEGCIOS

O MODELO DE SEU NEGCIO NO TEM NADA A VER COM O MODELO DE SEU

CARRO. Um modelo de negcios o conjunto de processos, mtodos, prticas que faz com
que seu negcio crie o que tem que criar, seja um produto ou servio, posicione sua oferta no
mercado, consiga fabricar ou prover o que voc est fazendo para resolver o problema de um
conjunto de consumidores e, atendendo e mantendo satisfeita esta sua comunidade, gere as
rendas que vo manter sua empresa funcionando. Voc pode ainda ter toda uma teoria pra
sustentar sua operao e, muito provavelmente, uma arquitetura de sistemas que vai apoiar a
execuo de seu modelo.

Neste ponto, talvez seja bom dizer que um MODELO DE NEGCIOS [um business model]
no a mesma coisa que um PLANO DE NEGCIOS [um business plan]. Numa primeira
anlise [e h muitas...], um modelo de negcios especifica o que o negcio, qual seu
engenho, o que faz a coisa se mover. Se voc pensa que isso fcil de definir ou discutir,
talvez fosse bom ler um texto de Nielsen & Bukh,139 que trata s de definies e frameworks
para falar sobre modelos de negcios e seus atributos, cuja tipologia est resumida na tabela
acima.
Mas ns vamos comear por uma definio bem mais simples: Roger Clarke140 diz que uma
interpretao til da expresso modelo de negcios QUEM PAGA o QUE, PRA QUEM e
POR QU. E eu adicionaria, porque a resposta nem sempre trivial, COMO? E isso direto
ao ponto: se estas cinco-perguntas-em-uma no tiverem, cada uma, uma boa resposta, voc
muito provavelmente vai ter problemas demais em seu negcio. E logo no comeo.
Mas tais perguntas, postas de uma forma to ampla e aberta, e feitas a um empreendedor em
potencial, vo gerar respostas vagas e quase que certamente inteis. As perguntas de Clarke
tm mais potencial de esclarecer o que um modelo de negcios na forma detalhada por
Chesbrough & Rosenbloom141 no que deveriam ser as seis funes de um modelo de negcios:
1. articular a proposio de valor [lembra da lista NABC? Est na pgina 110] para 2. um
segmento de mercado identificado e estudado para seu negcio; 3. definir a estrutura da cadeia

[rede!...] de valor do produto, servio e, em ltima anlise, do seu negcio como um todo; 4.
especificar os mecanismos para gerao de receita, assim como quais so e onde esto os
custos; 5. identificar a posio e relacionamentos do seu negcio na cadeia [rede!...] de valor;
e, por fim 6. formular a estratgia competitiva, que deveria fazer com que seu negcio
obtivesse e fosse capaz de manter vantagens sobre os rivais.

Se voc descobrir um modelo de negcios peculiar para seu negcio [o da figura na pgina
seguinte genrico],142 sua definio e desenvolvimento tero que passar por um conjunto de
anlises, como as descritas numa prova de uma disciplina de MBA sobre startups:143 Se sua
proposio de modelo de negcios no conseguir sobreviver a anlises de oportunidade,
mercado, competitividade e lucratividade, assim como a uma avaliao das competncias do
seu negcio para fazer uma gama de produtos [e no um s] acho que no vai ser preciso
ou no vai valer a pena escrever um plano de negcios pra ele.
E a ns chegamos no tal do plano de negcios: se um modelo de negcios uma
proposio DESCRITIVA do que seu negcio, um plano de negcios vai vir a ser o
detalhamento PRESCRITIVO de como as coisas tero que ser feitas, passo a passo, para o
negcio se desenrolar. Para quem de computao, um modelo de negcios
DENOTACIONAL [trata de significados, dos qus e porqus] e um plano, OPERACIONAL
[trata dos comos]. Pra saber mais [sem estudar muito], basta olhar a pgina 1 das notas de aula

de uma disciplina de semntica.144

O modelo de negcios central e essencial para se escrever um plano de negcios que faa
sentido para qualquer analista e, principalmente, para o investidor. O modelo pode e deve ser
abstrato e estar na sua cabea em todos os nveis de discusso e explicao. Perguntado, voc
deve ser capaz de falar sobre ele seja qual for o tempo que voc tiver ou que o investidor ou
analista tenha ou possa dedicar a voc. Lembra nossa discusso sobre tempo, l atrs? Se
voc fosse Google, l no comeo, e algum lhe pedisse pra explicar seu negcio em dez
segundos, daria pra descrever pra algum sem base tecnolgica que voc estava fazendo
uma mquina de busca? No. E se voc disse que seu propsito era organizar toda a
informao da web e, depois, do mundo? Pois. A o candidato a investidor, capturado,
poderia at perguntar, como? E j seria outra conversa, em outro cenrio e nvel de detalhe.
Por que importante pensar assim? Porque h quem chegue no C.E.S.A.R, por exemplo, e
pea uma tarde inteira [!] para uma primeira conversa, porque seu negcio to complexo [ou
complicado?] que a gente vai levar horas para entender seu plano de negcios. Normalmente,
em casos como este, o proponente nem sabe o que um modelo de negcios. Resultado?
Como ns [nem ningum...] nunca temos uma tarde inteira para quase nada, nunca temos tempo
para quem precisa de uma tarde inteira.
Uma descrio precisa e concisa do modelo, como parte de um plano, que passa por muito
mais perguntas do que as questes fundamentais do modelo de negcios, vai ser absolutamente
fundamental para que voc se convena e convena seus liderados, investidores e muitos de
seus potenciais clientes sobre a viabilidade de seu negcio. O plano, como expresso do
modelo e de sua possibilidade de execuo, vai ter que levar em conta nada menos do que as
reas mostradas na figura anterior.
Falando nisso, olhe a figura de novo e pense: se voc j sabe qual o modelo de negcios,
consegue escrever o plano. Se no sabe, o plano ser sintaxe vazia, facilmente identificvel
por qualquer olhar minimamente competente.
Lembre-se de que quase todo mundo que pode investir no seu empreendimento sabe [na
quase totalidade dos casos] ganhar dinheiro e fareja riscos de longe. Na imagem anterior, eles
esto no ltimo retngulo, o dos valores maximizados, o valor criado para o cliente e usurio
e o valor criado para o acionista. Tudo dito, tudo entendido, se o investidor no tiver uma boa

percepo do valor que seu negcio agrega para ele, investidor acho que voc no vai
contar com o D.I.C. [dinheiro inteligente e conectado] dele, no. Nem pensar.
Tudo isso dito, h pelo menos mais uma coisa a se observar, aqui, sobre modelos de
negcios: faz pelo menos uma dcada que se desconfia [a partir de um trabalho de Amit e
Zott]145 que o modelo de negcios um dos principais focos para inovar em qualquer negcio,
pois l est a fonte primria para criao de valor para a empresa, seus clientes, fornecedores
e parceiros. Lembre quantos exemplos de empresas inovadoras usam tecnologias
[inicialmente] triviais e venceram justamente porque seu modelo de negcios era radicalmente
inovador. Quer olhar duas? Amazon e Salesforce.

A tese de Amit e Zott, que no artigo mencionado serve de base para analisar e-business,
representada no diagrama da pgina anterior e sugere que o potencial de criao de valor [o
miolo de seu modelo de negcios...] se articula ao redor de quatro dimenses
interdependentes: NOVIDADE, EFICINCIA, COMPLEMENTARIDADES e LOCK-IN, ou
seja, como que eu vou fazer com que meus clientes e usurios no escapem de mim. Depois
deste artigo, Amit e Zott dizem, noutro trabalho,146 que
o desenho de um modelo de negcios caracterstica saliente das empresas
empreendedoras, que esto menos sujeitas s dependncias e inrcia das mais
estabelecidas... ns definimos EMPRESAS EMPREENDEDORAS como aquelas que,
relativamente jovens, tm o potencial de atingir tamanho e lucratividade

significativos.
Ou seja, eles esto tratando do que chamamos de NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. E continuam:
...estas empresas tm que resolver seus problemas de coordenao em um universo de
novidade, onde a mudana a norma; a performance do negcio depende de arranjos
organizacionais dentro, fora e na interface com outros negcios; a, uma tarefa
central dos empreendedores delinear novas formas de transao entre seu negcio e
parceiros, clientes, fornecedores....
Isto : qual a mquina de negcios que devemos inserir em redes de valor estabelecidas,
com que tipo, forma e intensidade de articulaes, se possvel realizando transaes com
muita gente que j est no mercado? E como tal mquina seria capaz de criar valor novo,
destinado a nossos clientes, usurios e acionistas? A resposta que os
empreendedores quase sempre tentam encontrar formas originais de fazer negcios,
levando a rupturas nas regras de competio no seu mercado, o que leva ao
desenvolvimento de novos modelos de negcios.
E isso no precisa ser coisa do outro mundo, sempre. Os autores discutem, no mesmo texto,
duas dimenses para o desenho de novos modelos de negcios, centrados em EFICINCIA ou
NOVIDADE, e concluem que
o desenho organizacional deve ir muito alm do desenho interno do negcio... e
incluir a arquitetura de transaes que a empresa articula com seus parceiros,
fornecedores e consumidores.

Isso uma lembrana de que ns deveramos levar em conta, ao desenhar nosso negcio,
que ele est em rede. Seja qual for o negcio, o cenrio, o pas, estamos em rede. Ns
conversamos sobre isso antes, l no O mundo plano, mas cheio de picos. Se voc no
lembra, regrida dez casas: volte e releia, est na pgina 41.
Seja l qual for seu negcio pode ser uma tese, agora, mas pode estar faturando, tambm
, de padaria a alta tecnologia, as maiores e mais radicais possibilidades de inovao esto
em inovar no PRPRIO MODELO DE NEGCIOS, criando novos nveis de alcance,
performance, satisfao de usurios, renda e margens. Quem sabe, redefinindo o mercado. A,
um exemplo cannico recente a Apple e o iPod, que chegou num mercado que j estava
tomado por outros players mas com um modelo de negcios que ligava o player s msicas,
num ciclo de valor de hardware, software, contedo e servios definido e controlado pela
prpria Apple. O resultado conhecido: a Apple saiu do zero para US$10 bilhes de
faturamento em iPod/Tunes em mil dias, resultando numa multiplicao do valor de mercado
da empresa por um fator de 150 no mesmo perodo.
Mas nem pense em fazer exatamente o que a Apple [ou qualquer outra empresa] fez, at
porque ela j fez e dona daquele pedao. Pra ir atrs dela, voc teria que inovar sobre o
modelo de negcios atual da competio e aparecer com alguma [r]evoluo que atrasse,
para seu negcio, os clientes dos outros e [mais importante] gente que no cliente de
ningum ainda, e vai ser seu. Pra inovar no modelo de negcios, voc tem que buscar seu
prprio caminho e descobrir como revolucionar seu negcio ou seu mercado. Se der certo [e
pra isso voc vai ter que correr riscos], voc pode estar criando um negcio bilionrio. Se der
errado, comece de novo: afinal de contas, quase ningum acerta na primeira.
E h, para os negcios que ainda so pequenos, uma notcia muito boa: menos de 10% do
investimento dos grandes, em inovao, tem o modelo de negcios por foco principal. O que
significa que voc, pequeno empreendedor de grandes e complexos objetivos, tem uma boa
chance de pegar um grande negcio de surpresa com o seu, inovador e radical, modelo de
negcios.
Pena que, no Brasil, a vasta maioria dos novos [e pequenos] negcios seja uma cpia
muito malfeita, na maioria dos casos do que j existe l fora e, mais dia menos dia, vai vir
pra c com marca, reputao e investidores. Se for seu caso, se prepare, esteja pronto, o
tempo todo, pra algum comprar seu [talvez j nem to] novo negcio. Se voc fosse comprar

um negcio, o que iria querer saber da empresa e dos empreendedores? Pois ... vo querer o
mesmo de voc e de seu negcio. Ento... esteja preparado.

Pra terminar esta abertura, Amit e Zott [de novo,147 em 2010], tratam o modelo de negcios
como um SISTEMA DE ATIVIDADES composto por CONTEDO, ESTRUTURA e
GOVERNANA. No contedo, est o QUE feito na execuo do modelo; na estrutura, o
COMO as atividades esto articuladas e interligadas nos processos de negcio e, na

governana, QUEM faz o QU. Interferir nas trs dimenses do modelo de negcios e nas suas
interligaes e interaes, internas e externas, o que leva inovao no modelo de negcios,
isso se houver um, o que ainda no o caso.
Porque... quais so as perguntas que tm que ser feitas, e no necessariamente respondidas
de primeira, pra descobrir um modelo para um negcio? exatamente isso que vamos tentar
discutir a partir daqui, na dzia de pginas que se segue.

COMO DESCOBRIR E ATINGIR CONSUMIDORES E CLIENTES?

VIVEK WADHWA148 VISITING SCHOLAR DA UC BERKELEY E APARECE AQUI

PORQUE ESCREVEU UM TEXTO149 PERGUNTANDO O QUE , EXATAMENTE, UM
MODELO DE NEGCIOS? A discusso anterior serve de base para tentar responder a um
bom nmero de perguntas que voc [se] fizer sobre o assunto, mas Wadhwa as sumariza em
sete questes, que transformamos em cinco. A primeira e mais bvia pergunta a que temos que
responder para validar se nosso modelo de negcios est indo por um bom caminho : ser
que vamos conseguir descobrir e atingir consumidores e clientes?
Por mais trivial que a pergunta possa parecer, pense trs vezes, pelo menos, antes de dizer
que sabe a resposta. E que sabe, tambm, transformar a resposta em um processo que vai
atrair consumidores e clientes. Pra lembrar, consumidor quem usa seu produto ou servio;
cliente quem paga por isso. Vez por outra, os dois so a mesma pessoa. Mas no rdio e na
TV aberta, por exemplo, eles so diferentes.
O anunciante paga a conta, o cliente; o espectador consome o contedo. o consumidor que,
vez por outra [?] paga o pato, tendo que aguentar contedos abaixo da crtica, mas do gosto
daquela tal mdia do pblico que interessa ao cliente. Isso parte do modelo de negcios da
TV aberta, e nossa reclamao sobre a qualidade do domingo tarde, na TV, s surtir efeito
quando a maioria pensar como ns. A o modelo muda, em funo da mudana dos
consumidores, atrs de quem iro os clientes e a TV.
Estes modelos multifacetados, onde usurios so usados para atrair clientes, tambm so
comuns na web. Quase todo o Google funciona assim, bem como o Facebook e muitos outros.
Mas h mudanas em curso. Depois de Google ter levado meia dcada para comear a
rentabilizar Youtube, Facebook agora est enfrentando o mesmo problema com Instagram.150 E
isso em um cenrio onde os usurios esto cada vez mais conscientes de seus direitos, em
especial privacidade garantida por lei na maioria dos pases e com os investidores querendo
ver, de volta, a cor do seu dinheiro, j que no se trata mais de modelos de negcio
experimentais. A web tem 15 anos, no comeou ontem.
Mas volte a pensar em descobrir consumidores e clientes: mesmo quando ningum atende a

um certo mercado, no trivial criar um atendimento. Quer ver? Considere a oportunidade de

construir redes sociais de pesquisadores151 e as dezenas de tentativas fracassadas de
desenvolver um negcio baseado em tal pblico potencial, cujas necessidades especficas no
so atendidas por redes sociais genricas como Facebook. A lista das razes pelas quais as
muitas tentativas de entrar neste mercado falharam passa por 1. no levar em conta qual o
bem mais precioso para os pesquisadores, que talvez seja tempo; se for, at aqui ningum
apareceu com algo que salve ou crie tempo para tal comunidade; 2. a falta de incentivos
relevantes para a populao-alvo, inclusive e principalmente na partida; e 3. no conseguir
envolver os membros da rede em um ciclo virtuoso de interao,152 criao, captura e
distribuio de valor. As tentativas de criar tais redes, at agora, tm sucesso questionvel,
para dizer o mnimo.
Assumindo que voc vai tentar entender o mercado potencial [pesquisa de mercado,
anlises demogrficas, do mercado de anunciantes, da cadeia de valor, de experincias
passadas em setores correlatos...] para descobrir onde esto os consumidores e clientes e que
atratores voc vai usar para traz-los para seu produto ou servio, o prximo problema a ser
enfrentado

COMO ENTENDER A COMPETIO E DIFERENCIAR A OFERTA?

O QUE PODE LHE LEVAR A PENSAR QUE AQUI S SE FALA DE PROBLEMAS

COMPLEXOS [TALVEZ DESNECESSRIOS?...] PARA VOC, SEUS PARCEIROS E SUA
PROPOSIO DE NOVO NEGCIO. Mas lembre que estamos falando de um novo negcio
inovador de crescimento empreendedor, o seu, e no de botar mais uma carrocinha de pipocas
no shopping ou mais um site de compras coletivas ou compartilhamento de fotos. O mais um
o tipo de novo negcio que no nem inovador nem de crescimento empreendedor e, portanto,
no precisa passar pelo crivo deste livro.

Competio pode ser um incentivo essencial153 para melhorar a qualidade [e no s

diminuir preos] dos produtos em um mercado. Ainda melhor se for voc quem est entrando
para oferecer um produto de melhor qualidade [sob variadas ticas]. Mas pode ser um
problema, se [no seu mercado] h firmas com poder para diminuir qualidade e levar os
clientes para este novo nvel de servio, matando seu produto ou, por outro lado, capazes de
criar nveis de qualidade [e de servio] to altos que voc no consiga encontrar uma brecha
para entrar no mercado. Ou, para entrar, tem que ser ou vir a se tornar to grande e

poderoso como eles.

Pensou na aliana que Google montou, com meio mundo de fabricantes, empresas de
software, teles e provedores de contedo, para competir com a Apple/iPhone? Acertou em
cheio. Note que o gphone [leia Android sobre qualquer smart hardware] , tinha, teve que ser,
uma rede, ao invs de um silo [como a Apple] para ter fora suficiente para entrar no
mercado. Qual o incumbente, do ponto de vista de Google? A Apple. Qual o diferencial do
entrante? Muitos: a rede de fabricantes de hardware, velocidade de desenvolvimento e
evoluo da plataforma, que bem mais aberta e livre, incluindo mods abertamente
disponveis como CyanogenMod154 e por a vai.
Vez por outra ouo empreendedores [da rea de tecnologias da informao e aplicaes]
dizerem que seu produto est pronto e j vencedor. Que agora s falta convencer uma
operadora [brasileira...] a botar a coisa no mercado. Este o tipo de iluso que tira do
mercado os mais competentes, determinados e bem intencionados empreendedores, com
rarssimas excees. Voc nunca emitiu uma nota fiscal e o diferencial da sua oferta passa por
convencer uma tele brasileira que seu produto ou servio vale a pena? Esquea. Para sempre.
No porque seja uma tele, e brasileira, mas voc sabe quais so os casos em que um startup
criou uma agenda estratgica e operacional, para um novo produto, numa empresa de bilhes
de faturamento anual? Na prtica, e no mundo, nenhum. Nos livros-texto e casos de estudo
de MBA em empreendedorismo, um ou outro que se quer promover, lhe incentivando a seguir
os passos de um negcio empreendedor que, quase sempre por acaso, deram certo. como se
voc fosse escalar, mais rpido [porque est seguindo um benchmark], uma montanha ainda
mais alta, mais rpido, gastando menos energia.
Aqui pra ns, no porque voc assistiu ao A Rede Social que voc agora sabe o que um
startup e, como se no bastasse, aprendeu tudo o que precisava saber para montar aquela rede
social de pesquisadores de que falamos l atrs. Ou, quem sabe, seu site de compras
coletivas
O imperativo de diferenciao de seu negcio no deveria ser novidade. Numa revista de
construo civil do longnquo ano de 1991 h um texto cujo ttulo A indiferenciao pode
ser o caminho do fracasso.155 Logo na abertura l-se:

Os anos 1990 vo ser a dcada da cabea, e no dos ps, na construo civil. No vai
ser trabalhar mais que vai lhe manter no negcio, mas trabalhar de forma mais
inteligente. O foco das empresas que quiserem continuar liderando um mercado cada
vez mais competitivo vai ser diferenciao, algo que lhe torne nico no seu mercado.
E isso era construo civil no comeo dos anos 1990. Mais de vinte anos depois, qual voc
acha que a demanda por diferenciao no setor de, por exemplo, sistemas de informao ou
servios web ou, ainda, aplicaes mveis?
Mas [sempre h um mas na atribulada vida do empreendedor] mesmo sabendo que seu
negcio pode depender de diferenciao para nascer, crescer e continuar vivo, bom tomar
nota de que, em certos mercados [como acomodaes-padro em hotelaria]156 diferenciao
pode no valer a pena. Como talvez no valha, no caso da pipoqueira do shopping, produzir
trinta diferentes tipos de pipocas em uma dzia de diferentes embalagens. O mercado para tal
diversidade diferenciada pode simplesmente no estar l.
Cada caso, claro, merece uma anlise, um estudo cuidadoso, para se entender a competio
e se descobrir o quanto e como possvel se diferenciar dela, sair da norma. Quer ver um
caso que parece curioso, mas no ? H um trabalho157 de 2009 que trata da diferenciao de
negcios de ENTREGA DE PIZZA, dentro de um modelo de PRODUTO, PREO, IMAGEM
e SERVIO em Natal, aqui no Brasil. Diferenciao em entrega de pizza, j pensou? Como?
D resultado? V ler o trabalho. E olhe que est em ingls: no Brasil, se voc no sabia, tudo
que est escrito em ingls verdade

Esta histria de diferenciao muito complexa mesmo. Se seu negcio FSICO, tipo
loja na rua, a equao da pgina anterior158 estabelece a probabilidade de consumidores de
uma vizinhana i sarem de casa para entrar numa loja do tipo k em um aglomerado de lojas l.
No estou sugerindo que voc v estudar a referncia, mas saiba que proximidade da
competio, como o caso das aglomeraes de lojas de peas, eletrnica, vestidos de
noiva... nas grandes cidades, pode facilitar a diferenciao do seu negcio. E, mesmo sem
diferenciao [o que compromete a margem de lucro], pode haver benefcios na aglomerao
de lojas e servios quase iguais. Inesperado, no ? Pois : pra isso mesmo que servem
teorias e dados. Pra nos fazer pensar sobre as coisas de forma estruturada e discutir os
resultados em funo de hipteses, dentro de contextos, que possam ser provadas ou no.
Pra terminar, bom lembrar que se voc se diferenciar e se der resultado, ou seja, se voc
afetar a competio porque tirou algum mercado dela, muito provvel que ela lhe imite,
como mostram estudos da McKinsey159 sobre o mercado de automveis nos EUA. E, vez por
outra, a imitao vai gerar resultados melhores do que os seus. E a, fazer o qu? Como diz

Kanter,160 SURPRESAS e MUDANAS so o novo NORMAL, e RESILINCIA a nova

HABILIDADE, a de sobreviver s mudanas que, ao fim e ao cabo, bem capaz de voc ter
comeado ou provocado. Kanter tambm diz que as empresas tm que se preparar para surfar
a onda de mudana permanente no modo 5F: focused, fast, flexible, friendly & fun. Mantenha
o FOCO, seja RPIDO, ao mesmo tempo FLEXVEL e AMIGVEL e, por fim, DIVIRTA-SE
muito fazendo tudo o que tem que fazer, ou at mais, mesmo que precise entender a tal equao
do artigo sobre aglomerados mais acima. Cest la vie.

QUAL A ESTRATGIA E OPERAO DE PRODUTOS, CUSTOS E PREOS?

DADOS OS DOIS PRIMEIROS PASSOS PARA ESTABELECER UM MODELO DE

NEGCIOS QUE TENHA ALGUMA CHANCE DE FUNCIONAR, NA PRTICA, AGORA
PRECISAMOS COMBINAR UMA ESTRATGIA E CONJUNTO DE OPERAES DE
PRODUO, E SEUS CUSTOS E PREOS, PRA REALIZAR O QUE SE QUER FAZER
CHEGAR, FAZENDO SENTIDO, AO NOSSO CONSUMIDOR OU USURIO, MESMO
QUE NOSSO PRODUTO SEJA VIRTUAL. Alis, talvez, principalmente se nosso produto for
virtual, em funo das muitas dependncias existentes em um servio entregue na rede em
termos da web 3.0 [a rede, programvel; vamos falar disso l na frente, pgina 272]. Lembrese de que nossa discusso est situada sempre no contexto da criao e desenvolvimento de
NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, o que pode
dizer, neste caso, que temos o problema de DESENHAR um conjunto INOVADOR de
estratgias e operaes de produo, associadas a seus custos e preos, que nos
DIFERENCIE no mercado escolhido.
Pois , a vida do empreendedor inovador bem que poderia ser mais simples; mas no . Pra
comear, estamos em mercados cada vez mais integrados, em rede, o tempo quase todo, a
menos de uma reserva de mercado aqui ou ali. Crise no Oriente Mdio sempre resulta em
aumento de preos de petrleo e gasolina ou prejuzo para as estatais que vivem neste
mercado. De muitas formas, todos os negcios inclusive o seu novo negcio so
transnacionais. Como assim? Olhe a figura abaixo, de um texto de Rudberg & West,161 citando
um clssico de Bartlett & Ghoshal.162

Os autores tratam de grandes companhias, do porte da Unilever e Procter & Gamble, o que
provavelmente no o caso do seu startup [se for, melhor ainda]. Mas a ideia da figura, que
serve de base para o conceito de corporaes TRANSNACIONAIS, esclarecer o que so
companhias GLOBAIS [as que competem principalmente em CUSTOS, fazendo onde mais
barato... pense China e Taiwan], as empresas MULTINACIONAIS [que so capazes de dar
melhores respostas nacionais, pois tm maior FLEXIBILIDADE de atuao... pense AMBEV]
e os negcios INTERNACIONAIS, que melhor usam a capacidade global de APRENDER E
INOVAR e no so necessariamente os mais competitivos em custos e flexibilidade [pense
Apple e Microsoft].
Bartlett & Ghoshal propuseram, em 1998, que a empresa TRANSNACIONAL aquela que
usa uma COMBINAO destas trs estruturas [e estratgias, e operaes] para competir,
dinamicamente, em cenrios onde o mercado e os competidores so MULTIFACETADOS.
Isso no quer dizer que voc tem que comear seu negcio com uma base em Taiwan, se voc
fabrica alguma coisa fsica. Mas trate de entender se [e como, e por que] um outro algum,
importando alguma [parte da] coisa de Taiwan [ou qualquer outro lugar] e adicionando parte

do valor aqui [talvez daqui para o mundo], no vai pr a perder todo o seu esforo, recursos
e, principalmente, tempo.
Entender significa aprender e possivelmente simular e eventualmente exercitar as
possibilidades de formao de rede de valor que faam mais sentido segundo um conjunto
[defina...] de ticas e medidas de performance. Mesmo que seu negcio seja a tal pipoqueira
do shopping: de onde viro seus insumos? E a manuteno do meio de produo ser feita
por quem e a que custos, com que garantias? Se seu novo negcio for uma padaria e vai
vender vinhos [porque po, queijos e frios levam a azeites e vinhos...] de onde viro? Do
intermedirio de nvel N na cadeia de valor de vinhos na sua regio? Ou de um outro, mais em
conta, que voc mesmo vai DESENVOLVER? Porque estas perguntas, e os problemas que
elas representam, e as respostas e as solues que elas indicam, na padaria e na pipoqueira,
sero absolutamente fundamentais para definir as margens do negcio. E a sobrevivncia dele.
Imagine no seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR...
O TRANSNACIONAL de Bartlett & Ghoshal, no cenrio de um novo e pequeno negcio,
de meios limitados, tambm pode ser reentendido dentro de um MAIS-QUE-LOCAL, onde a
escala de sua rede no precisa necessariamente envolver Taiwan, se seu negcio precisa de
componentes e sistemas eletrnicos. Mas se ligue: se precisar, sua concorrncia est, agora,
usando Skype [custo de ligao internacional? Zero...] e discutindo detalhes [em ingls
macarrnico, como o seu e o do carinha l de Taiwan...] com um fornecedor de equipamentos
de biometria capaz de mandar uma amostra para o Brasil de uma hora pra outra.
Literalmente. Se eu fosse voc, certamente estaria pensando em STARTUPS
TRANSNACIONAIS

Quer saber mais por qu? Tenho visto pequenas empresas de [ou intensivas em] software

gastarem semanas, meses, subindo a curva de aprendizado de um sistema qualquer [pense

coisas que tm APIs ou pacotes de software aberto] ao invs de lanar um job, um pedido
para uma soluo de problema, num ambiente de trabalho virtual como freelancer.com,163
onde h uma multitude de competncias disposio, que podem resolver seu problema em
horas e a custo muito baixo.
Isso funciona. Mesmo. Leve em conta. Especialmente se voc tambm conseguir aprender
durante o processo e puder ser parte da evoluo da soluo, com o tempo. Mesmo que voc
seja uma companhia DE TECNOLOGIA, como s vezes se diz e como quase nunca
verdade. Claro que voc no deve simplesmente MANDAR algum fazer alguma coisa e
deixar pra l; lembre-se de que se seu negcio intensivo em tecnologia, o entendimento da
plataforma tecnolgica, por um time que faz parte da sua empresa, pode ser um elementochave de um processo de venda futura do negcio. Mas que faz sentido fazer OUTSOURCING
de uma boa parte do que voc teria que fazer dentro de casa, faz. Especialmente se voc tiver
uma estratgia para tal.
Wadhwa, o mesmo das nossas cinco perguntas, defende164 que at os startups tm que
pensar como micromultinacionais. Bem... sim e no. Se a gente acreditar nos ltimos
pargrafos, startups tm que pensar como picotransnacionais. O que nos leva de volta a
Rudberg & West e ao conceito de MODEL FACTORY, que voc v na figura da pgina
seguinte. No caso de seu startup, GLOBAL no precisa significar MUNDIAL, e sim do
negcio como um todo. Mas lembre-se de Taiwan e da China. O que diz a figura? Diz que
seu negcio deveria estar articulado de tal forma que um nmero de grupos de competncia,
apoiados por mtodos, processos, sistemas e ferramentas de suporte ao negcio, trabalharia
sempre em rede, como parte de um fluxo continuado de informao e conhecimento sobre o
que todos e o todo esto fazendo, de tal forma que, quando cada um tiver feito sua parte, o
todo ter sido feito. ARTICULAO, COORDENAO e INTEGRAO, o tempo todo,
entre todos. Por isso que no adianta simplesmente TERCEIRIZAR uma parte de sua
estratgia [e/ou operao] para um outro qualquer.

Mudando de assunto, sua estratgia de negcios [e sua estratgia de operaes] deve

considerar os processos no naturais de seleo que um novo negcio enfrenta, incluindo as
escolhas [a agenda] dos investidores, que representam um dos conjuntos de filtros de
mercado. Se seu tipo de negcio, ou sua estratgia para ele, no passar por tal processo
seletivo,165 improvvel que voc se torne uma oportunidade de investimento. Pode no ser o
fim: h quem prefira crescer suas crias com cuidado, sem pressa, estruturalmente. E d certo,
tambm. Sem capital de risco, no entanto, o crescimento muito mais lento e pode perder
janelas de oportunidade e, em ltima anlise, no chegar a lugar algum.
E os investidores levam em conta, e numa peneira muito fina, qual sua estratgia de
capital humano e social: seu time muito bom e est feliz trabalhando com voc? As conexes
que voc j tem [no mercado] so boas e voc tem facilidade de criar mais, se os investidores
aparecerem com as oportunidades? Ou voc marrento, turro, desconfia de todo mundo?...
Claro que ningum ingnuo, hoje, a ponto de fazer tudo no fio do bigode. Mas no se engane:
se no houver uma boa relao de confiana entre voc e seu time, a vida vai ficar muito
difcil.
J dissemos que 98% de tudo, no seu negcio, gente. Se voc no leu isso ainda, ou se
esqueceu de sua importncia, volte [dez casas!...] para a pgina 93. Tenha, portanto e acima
de tudo, uma estratgia simples, coerente e transparente para tratar gente [e como as pessoas
vo mover sua rede de valor], e uma boa parte de sua estratgia GLOBAL e de produo

estar resolvida. E voc estar trilhando um bom caminho para comear seu STARTUP
TRANSNACIONAL.

QUAIS SO OS PROCESSOS E PRTICAS DE VENDAS E DISTRIBUIO?

E L VEM MAIS UM DOS PROBLEMAS DE NOSSA J ATRIBULADA AGENDA DE

PREOCUPAES PARA TODO EMPREENDEDOR EM POTENCIAL. Acabamos de tratar
a necessidade, quase fundamental, de pensar seu startup como uma TRANSNACIONAL. Isso
pode parecer estranho como parte do processo de descobrir, definir e desenvolver um modelo
de negcios, mas, se voc no pensar assim, vai acabar fazendo mais um carrinho de churros
na feira.
No que um carrinho de churros [na feira, inclusive] no seja um negcio legal, decente e
honesto; , sim. E voc pode pensar em carrinhos de churros como grandes negcios,166 mas
isso s rola quando se persegue algo bem maior do que fazer o melhor churros da feira. Sem
um alvo maior e/ou mais distante, nem o melhor da feira ele ser.
E chegou a hora de falar dos processos e prticas de venda e distribuio de seu modelo de
negcios: voc sabe como [e a quem] vender seu produto ou servio e, feito isso, tem como
distribuir [fisicamente] ou entregar o resultado [online, por exemplo]? Observe, para comear,
que as respostas a essas perguntas podem impactar as questes anteriores sobre seu modelo de
negcios,167 como no poderia deixar de ser, e no por acaso. Imagine que voc consegue
realmente vender muito, porque tem uma oferta fantstica; feito isso, e se voc no conseguir
entregar seus produtos e servios aos consumidores? Ser, quase sem dvida, o fim de sua
iniciativa.

E isso acontece principalmente online em muitos casos: algum vende um servio

[pense no Twitter...] e no consegue entregar os resultados de forma consistente. Vez por
outra, um destes alguns tem tanta sorte que consegue sobreviver a meses de servio vagalume, como era o caso do Twitter na partida. Mas no conte com a sorte que eles tiveram, eles
so um acaso na longa histria de companhias que se mudaram para o grande cemitrio de
CNPJ exatamente por causa dos problemas aos quais eles, quase incrivelmente, sobreviveram.
Assumindo que voc vai pensar nos processos de vendas e distribuio como parte do
mesmo problema, o que mesmo que as pessoas COMPRAM? Ser que isso explicaria por
que Twitter sobreviveu aos seus primeiros muitos meses baleiando? talvez. Vejamos:
segundo Peter Drucker, as pessoas compram QUALIDADE. E o que qualidade? Simples:
QUALIDADE O QUE O CLIENTE QUER, PELO PREO QUE ELE PODE PAGAR. E isso
nos leva de volta ao Twitter: aparentemente os clientes do Twitter que no comeo eram
tambm os consumidores queriam muito o servio [at porque no havia nada igual poca]
e estavam dispostos a pagar o preo cobrado. E o preo era [l no comeo] nenhum, em
moeda, mas relevante, do ponto de vista de nosso investimento em tempo e perda de tempo
quando o servio, literalmente, sumia da rede.
Continuando a olhar o caso do Twitter, note que com o tempo ns [usurios] passamos a
ser s consumidores do servio, e os [primeiros] clientes [como Bing e Google] passaram a
pagar ao Twitter para usar nossos timelines no caso das mquinas de busca, por exemplo,
para melhorar seus resultados. Para comparar com um modelo de negcios que voc est
desenvolvendo, leve em conta que o Twitter teve que pensar, implementar e operar dois

mecanismos de venda e distribuio. O primeiro s gerava custos para o negcio: atender a

pessoas que queriam se comunicar atravs do servio, e, ao faz-lo, criaram uma rede social
que [de mais de uma forma] passou a sincronizar uma boa parte do planeta, a ponto de se dizer
que se no est acontecendo no Twitter porque no est acontecendo.
O segundo mecanismo de venda e distribuio, tornado possvel somente porque o Twitter
j havia atingido uma massa crtica de participao e contribuio de indivduos e
instituies, foi o de empacotar, vender e entregar, separado por local, tempo, assunto etc.,
o contedo criado pelos usurios. bvio que os investidores pagaram a conta da criao da
tal MASSA CRTICA, como acontece em um grande nmero de instncias. Como voc j
deve ter desconfiado, havia mais uma parada, a que envolvia os empreendedores por trs do
Twitter e seus investidores, reais e potenciais. Todo santo dia, os empreendedores tinham que
operar, simultaneamente, trs estratgias de venda e distribuio combinadas: uma para
usurios, outra para clientes e uma para os investidores. Sem as trs funcionando ao mesmo
tempo, no existiria o Twitter. Ou seu negcio.

Se seu negcio depende da combinao de massa crtica de usurios e da aquisio de um

[potencialmente pequeno] grupo de clientes, lembre-se de que voc precisa ter PELO MENOS
DOIS conjuntos de processos e prticas de vendas e distribuio. E que seus investidores
precisam ter o tempo e os recursos para pagar a conta entre o comeo do primeiro e os
resultados do segundo. E que isso tudo parte da disciplina de vendas, que to arrogantemente
a vasta maioria dos tcnicos descarta como sendo colateral a uma estratgia de negcios e,
ainda mais perifericamente, a um STARTUP.

Sem mudar de assunto, mas mudando de foco, vender no mgica; vender qualquer coisa
pode e deve ter como base mtodos e processos, mesmo que seja a venda de algo to abstrato
como software. Neste caso particular, Asa Pereira est fazendo um trabalho muito importante
ao mostrar como se vende software de forma sistemtica e com resultados num nmero muito
grande de empresas. E tal processo de vendas de software foi codificado em um livro e
treinamento. Olha s o que eu disse quando o livro168 saiu:
trata-se de uma obra prtica, objetiva, destinada a profissionais da rea de vendas de
software, escrita para mudar o rumo dos processos muito pouco entendidos, at hoje
de venda de software em empresas de todo tamanho. A profissionalizao no
sentido da construo das teorias que levam s boas prticas dos processos de
venda de software tem, neste livro, um excelente primeiro texto, por sinal aliado a um
excelente curso que vem sendo ministrado pela prpria Asa, com excepcional
reconhecimento de qualidade por parte dos alunos.
Se o cenrio de seu negcio for outro, de churros a viagens de aventura, passando por
incenso orgnico[!], tenho certeza de que possvel codificar, instrumentar, medir, avaliar e
corrigir processos [isso, mais de um] de vendas que, devidamente associados a infraestruturas
de distribuio, podem tornar seu novo negcio um dos lderes do setor. Se ligue que isso
pode no ser uma das coisas que voc tem que saber antes de comear e que suas vagas ideias
sobre o que [e como, e por quanto, e para quem...] pode ser vendido devem ser parte deste
grande e complexo experimento que comear um NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR.
O tal do mercado no sabe tudo, como a introduo de novos e inesperados produtos e
servios que ningum estava pedindo tem demonstrado nas ltimas dcadas. Mas, ao mesmo
tempo, deve-se ouvir o mercado o tempo todo; demandas de clientes e consumidores so cada
vez mais sofisticadas, complexas e interessantes. O grfico a seguir mostra as vendas de um
indie comic169 no tempo: observe o impacto de um review no boingboing.net, o blog mais lido
do mundo, e o aparecimento de uma cpia pirata, na ntegra, no 4chan.org. Sua intuio pode
at dizer o contrrio, mas o efeito comunitrio da pirataria no 4chan foi to grande que o autor
publicou, l, vrios outros comics na ntegra, como parte de seu modelo de venda e
distribuio. Se seu novo negcio vai ser mesmo inovador, no tenha medo de incluir
experimentos como este na elaborao de seu processo de vendas e distribuio de produtos e
servios.

Falando em distribuio fsica de bens, este um problema parte que est evoluindo de
forma complexa e rpida. De lockers para entrega em shoppings a entrega direta em malas de
carros, passando por pico-centrais de distribuio... tudo muda to rpido que textos
acadmicos sobre o assunto, publicados h meia dcada, so peas histricas.170 Como voc
explica por exemplo o centro de distribuio da wine.com.br no aeroporto de Palmas, TO,
e no no Rio, So Paulo ou Braslia?
Se voc acha a escolha esdrxula, procure entender parte das razes pelas quais a deciso
faz todo sentido.171 E pense: se seu negcio fosse queijos finos, produto muito delicado, que
viaja refrigerado, e sua base estivesse a centenas de quilmetros dos centros consumidores,
ser que os preos compensariam os custos? E isso em um mercado onde no se pode cobrar
os prmios das garrafas de vinhos finos que a Wine entrega em todo o Brasil em 48 horas?
Se voc tiver que entregar alguma coisa fsica na casa das pessoas, seja o que for,
preciso fazer uma anlise dos fatores crticos de sucesso dos processos e prticas de
distribuio do seu negcio, seja ele um comrcio eletrnico ou no. D ateno172 especial
gesto de fornecedores, armazenamento, estoque e entrega e suas relaes com a marca,

qualidade, reputao e valor do seu produto ou servio [sim, h servios, como

FreedomPop,173 que envolvem a entrega de produtos para sua realizao].
Entrega coisa complicada, especialmente em geografias onde no faz muito tempo que se
estabeleceu a noo de que as coisas tm que chegar no prazo e em condies prstinas, como
o usurio entende que comprou. Falando nisso, se ele no recebe o que acha que comprou,
voc tem que resolver o problema da logstica reversa, de como ele vai lhe mandar de volta o
que recebeu e no quer, quando e como voc vai devolver o que ele lhe pagou e tudo isso
tentando fazer com que esta que deu errado no seja a ltima vez que ele faa negcio com
voc. Sabe como, poca do lanamento, FreedomPop fazia quando mandava o dispositivo de
acesso errado? Cancelava sua conta e voc tinha que comear tudo de novo. E isso porque o
SISTEMA no deixava que fosse de qualquer outra forma. Pense

Problemas, problemas, a vida do empreendedor um longo e complexo rol de problemas.

Mesmo que seu novo negcio s dependa de entregas urbanas, saiba que tal SIMPLICIDADE
tema de teses de doutorado,174 que comeam por explicar o bsico dos bsicos, como mostra
a figura ao lado. Em tempos onde as condies de mobilidade urbana so muito restritas,
mesmo que voc tenha acesso e meios de transporte, os problemas de distribuio no podem
ser deixados para depois quando voc pensa nas bases operacionais de seu negcio.
Ns j falamos de atendimento e dissemos que era um dos pilares de um negcio de
sucesso. Isso foi na pgina 82 e, se voc no se lembra do que discutimos, volte e leia com

cuidado, porque vai ser essencial para entender a prxima seo, que vai discutir a ltima das
perguntas de Wadhwa...

QUAIS SO SEUS PROCESSOS E PRTICAS DE ATENDIMENTO E

SATISFAO DO CONSUMIDOR?

ESTE CAPTULO COMEOU COM O PROBLEMA DE DESCOBRIR, DEFINIR E

DESENVOLVER UM MODELO DE NEGCIOS PARA SEU NOVO NEGCIO
INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. J vimos os problemas que temos
para descobrir e atingir consumidores e clientes, que associamos ao problema de entender a
competio e diferenciao da nossa oferta. Passamos pelos problemas estratgicos e
operacionais de produo, custos e preos e discutimos os problemas de vendas e distribuio
que voc tem que tratar. Agora, quase para terminar as consideraes sobre seu modelo de
negcios, hora de pensarmos, em conjunto, se voc j tem, ou est desenhando, processos e
prticas para atendimento e satisfao do consumidor.
J sabemos que os princpios para qualquer tipo de negcio de sucesso so colaboradores
satisfeitos, excelncia no atendimento e clientes satisfeitos. E at pode parecer simples ter ou
fazer um atendimento de excelncia voc sabe: sorrisos, simpatia... mas no , no.
Lembre-se de que seu negcio vai gerar trabalho e empregos, mas no mais do que for
necessrio e suficiente. Se voc tiver mais gente do que precisa, provvel que os custos
cheguem muito perto [ou passem] do faturamento e a vai tudo por gua abaixo. Inclusive os
postos de trabalho [todos!] que voc estava gerando. Por outro lado, no se deve ter menos
gente do que necessrio para rodar o negcio, sob pena de seus colaboradores, insatisfeitos
com a carga de trabalho, no conseguirem prestar o tal do atendimento de excelncia.
O diagrama abaixo175 mostra, vagamente, os tipos de offices que voc deveria ter para trs
classes bsicas de servios: quanto mais acima e mais esquerda, maior o contato humano,
maior o esforo de atendimento para cada usurio. Se voc estiver vendendo celulares
[direita, l embaixo] e tratando os compradores como se fossem clientes de uma clnica de
sade [esquerda, c em cima] voc tem um problema que no deveria ter. Pra isso que
existem mtodos e processos, transformados em sistemas de informao, responsveis pelo
gerenciamento do ciclo de vida de informao no negcio, de tal forma que humanos s
precisem entrar em ao quando for absolutamente necessrio. Especialmente se for para dar
uma boa notcia ao consumidor.

Imaginem o susto que levei quando meu provedor de telefonia entrou em contato [por meio
de uma pessoa, por enquanto] para perguntar se eu no queria optar por um plano mais barato,
j que no estava usando todos os minutos pelos quais pagava na conta. Refeito da surpresa,
aceitei a oferta, a mudana foi feita na hora, agradeci, e o provedor ganhou minha fidelidade
para sempre at que ele faa uma grande besteira. Sim, porque atendimento gera satisfao,
mas toda satisfao temporria. Depende do contexto, competio e desejos e demandas do
consumidor como mostra a prxima figura, um modelo de satisfao de usurios176 de
restaurantes la carte. No seu negcio, qual seria [ou ] o modelo de satisfao do
consumidor? Ou, se o modelo de negcios multifacetado [no lembra o que ? Volte
pgina 115], dos consumidores E clientes?
Nada, pois, garante que sua oferta e atendimento de hoje sejam competitivos daqui a seis
meses.
O atendimento fica VELHO, porque novos entrantes [em SEU mercado] descobrem brechas
em seu servio e passam a faz-lo com mais dedicao e, quem sabe, competncia. Voc tem
que dormir e acordar pensando no que sua oferta e atendimento correspondente vo fazer para
garantir a satisfao de seus usurios. At porque, na maioria dos casos, antes de os
[potenciais] consumidores falarem com algum humano no seu time, o contato direto com seu
negcio ser atravs de um conjunto de processos [cada vez mais online]177 onde as pessoas
deveriam encontrar o que esto procurando de forma simples e rpida. Pense nos ltimos
servios que voc tentou usar, online, e conte quantos so simples, diretos, intuitivos e geis.

Quantos?

No sempre que, do zero, voc [ou mesmo grandes empresas] consegue criar o
atendimento de excelncia que gera usurios [quase] sempre satisfeitos. Se seu novo negcio
tiver meios [convena o investidor!...] procure uma turma como a Ponto de Referncia,178 que
vive intensamente, e h muito tempo, o negcio de atendimento. Estamos falando de mtodos,
processos, consultoria e gente que entende de atendimento. V atrs.
Se seu atendimento for competente [mesmo sem ser espetacular...] uma coisa que sempre
capaz de garantir a satisfao dos consumidores eles perceberem que esto pagando um
PREO JUSTO por um SERVIO DE QUALIDADE. Claro que preo justo algo muito
difcil de definir em qualquer contexto. Mas uma das definies que preo justo o que
permite ao fornecedor COBRIR SEUS CUSTOS E TER UM LUCRO RAZOVEL. Isso
equivale a determinar uma espcie de LIMITE MORAL para lucros que se pode ter por
servio prestado ou produto fornecido. exatamente isso que leva parte dos usurios das
operadoras mveis brasileiras, que considera os servios prestados ABAIXO DA CRTICA,
mas que ao mesmo tempo v os lucros das prestadoras acima do aceitvel, em funo da
qualidade do servio prestado a considerar que o comportamento das operadoras est
aqum dos parmetros ticos que deveriam balizar as concessionrias de servios pblicos.
Mesmo se voc no for uma operadora, o equilbrio entre atendimento [ou qualidade de
servio, como percebida pelo consumidor], gerao de valor [para o consumidor], satisfao
[do consumidor] e sacrifcios [idem] depende de uma rede muito complexa de fatores,
modelada por Wang179 e outros, e que mostrada na figura da pgina anterior.
Por causa de tal complexidade que talvez voc precise mesmo de ajuda de gente
experiente para desenrolar um modelo e operaes para seu atendimento, da mesma forma que
voc no vai criar toda uma rede de valor de crdito [pense na complexidade, esforo,
tempo...] s porque seu negcio aceita um carto qualquer. Isso j faz parte do cenrio, e no
usar tais solues, j existentes, s no sinal de incompetncia se voc tiver descoberto e
tiver condies para empreender solues inovadoras para coisas que voc precisa que,
schumpeterianamente180 [!], vo cuidar da destruio criativa [de parte] do contexto a seu
redor.
Lembre-se de que quase todo negcio que comeou antes do seu uma preciosa fonte de
conhecimento, inclusive os que deram e esto dando errado. Com os ltimos, voc tem muito a
aprender; estudados, os erros deles so manuais de como no fazer algo. s vezes, no temos

alternativas, estamos frente em algum campo nunca dantes explorado. Mas sempre d pra
pensar... onde vou errar, e da pior e mais desastrosa forma? Aplicada ao maior nmero
possvel de contextos, desde a montagem do produto at o contexto legal, tal pergunta pode lhe
salvar de muita enrascada. Analise, pois, os erros dos outros e simule, quais sejam, os seus.
E no caia na armadilha dos cases das business schools; no s elas, as escolas, esto em
crise h muito tempo,181 mas no h nenhum sinal de que algum empreendimento da classe que
estamos discutindo neste texto, os NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR, tenha sado do estudo de algum case de sucesso de um MBA.182 A vasta
maioria dos cases sofre um polimento para apresentao na literatura da rea e menos de 10%
das melhores escolas, at pouco tempo, tinham alguma nfase em empreendedorismo. No
tenha a iluso de que um curso qualquer vai lhe levar ao sucesso empreendedor.
Com os negcios que esto dando certo, tente descobrir por que esto dando certo, com que
e com quem esto dando certo e como o que esto fazendo para dar to certo se aplicaria no
seu negcio e se no h razes que so absolutamente locais, daquele negcio, que o fizeram
dar certo. Como o empreendedor e sua rede de conexes. Alis, um dos seus papis, como
empreendedor, FORMAR REDES, usando todos os agentes que possam agregar valor ao seu
negcio, mantendo um ncleo de gerao, agregao e captura de valor que claramente seu,
no no sentido em que voc o dono, pois nenhuma boa rede tem dono, mas onde voc o
agent provocateur e articulateur da rede. Se for possvel, e no for dimimuir o foco do seu
negcio, se articule com todo mundo que est dando certo. A felicidade e o acerto
contagiosa.183
Voltando a valores e preos preo um condicionante muito sensvel para qualquer um e
para seus clientes e usurios tambm. Em um mercado perfeito, l que o preo se determina.
Isso exigiria que todos os agentes de mercado obedecessem s mesmas regras e que fosse
possvel comparar as ofertas para produtos comparveis de forma comparvel e que tal
comparao pudesse ser usada de forma ideal para tomada de deciso objetiva sobre o quanto
se gastar para ter que bens e servios.

Talvez seja melhor imaginar que PREO JUSTO aquele com o qual tanto fornecedores
como consumidores concordam, dentro de condies de simetria de informao. Danado
que, na maioria dos mercados e produtos, o que h ainda uma assimetria s vezes muito
grande beneficiando o fornecedor.
Se a gente deixar toda uma teoria escondida debaixo do tapete, talvez seja interessante
notar que muita gente est disposta a pagar caro por dispositivos e servios que geram um
lucro espantoso para seus fornecedores. Isso certamente est relacionado satisfao que a
posse e/ou uso destes produtos e/ou servios traz aos clientes e consumidores.
Ou seja: se seus clientes e consumidores estiverem muito satisfeitos com seu
atendimento, muito provvel que eles no se preocupem muito com os lucros que voc
est tendo custa deles. THATS LIFE.

DESENHO E REDESENHO: O DENTRO E O FORA DE UM MODELO DE

NEGCIOS

NUMA OBRA J REFERENCIADA ANTES,184 LESTER & PIORE DISCUTEM POR QUE
AS EMPRESAS DEVEM FAZER UMA ESPCIE DE DANA DAS ABELHAS
QUANDO PREPARAM, EXECUTAM E EVOLUEM UM MODELO DE NEGCIOS
QUALQUER. Pra lembrar, um modelo de negcios o conjunto de respostas pergunta
QUEM PAGA O QU, PARA QUEM, POR QU E COMO?..., e dinamicamente. Ou seja,
sempre que voc est conversando com algum sobre seu novo [ou antigo] negcio, h uma
possibilidade de as respostas a essas perguntas estarem mudando. Quando voc sai s vendas,
especialmente se seu negcio for de servios, uma negociao com um comprador [quem
paga] para o fornecimento de uma soluo para algum [que o por qu] quase sempre
implica mudana de processos internos de seu negcio, algo que voc no necessariamente
nota e quase nunca faz.
Mas h uma interao permanente entre o DENTRO e o FORA dos negcios, e ela se torna
explcita, no mais das vezes, nas tenses entre vendas e execuo. As empresas de
desenvolvimento de software so quase um caso limite, em que se VENDE a realizao de um
conjunto de especificaes que nunca so completas [inclusive porque h limitaes tericas
fundamentais para tal] e, quando o comprador lhe ENTREGA o problema, ele tem certeza de
que: 1. voc entendeu a situao, as limitaes e o que tem que ser feito e ir 2. resolver o
problema 3. independentemente dos empecilhos reais para tal.
Feito o contrato para realizar o sistema que deveria resolver o problema, tudo tratado
pelo time de desenvolvimento como BAU [business as usual], sem que haja, via de regra,
qualquer ao para aproximar [que seja] os pontos de vista do cliente e do fornecedor. Os
resultados so conhecidos. Em um dos ltimos e drsticos casos, a Fora Area dos EUA185
cancelou um contrato que estava em desenvolvimento havia seis anos e havia custado US$1
bilho, ao fazer uma reviso e descobrir que para ter 25% das funcionalidades previstas no
incio do projeto gastaria mais uma quantia igual e outros oito anos de trabalho.
No caso de produtos de prateleira, esta situao no to grave como a descrita acima.186
A menos que seu marketing seja muito irresponsvel, o comprador sabe o que est comprando

e no vai exigir de um carro tudo o que a propaganda promete, inclusive felicidade eterna,
amm. Mas, se seu produto ainda est sendo desenvolvido [e um servio sempre pode ser
visto como um PRODUTO EM DESENVOLVIMENTO CONTNUO], a situao bem
caracterizada pelos dois diagramas na figura da pgina seguinte. esquerda, diz-se que a
cada DESENHO feito no mercado deveria corresponder um REDESENHO interno no
negcio, direcionado a ENTREGAR, como soluo, o que foi estabelecido pelas
INTERAES com o mundo l fora. Ao mesmo tempo, se voc redesenhar seu negcio para
fazer outra coisa e no o que o mercado j sabe que ele faz... bom combinar com os russos,
seno sua demanda continuar sendo pelo que voc era e no pelo que voc [acha que] .
No diagrama da direita se representa a ideia de que parte da inovao nas empresas pode
ter como base processos de ANLISE interna, levando em conta que o ambiente externo
permanece estvel ou que a [RE]INTERPRETAO do ambiente externo pode levar s
mudanas internas. Por outro lado, anlises internas ao negcio podem concluir que s ser
possvel realizar mudanas [no negcio] se o ambiente externo for modificado. Isso tambm
quer dizer que certos tipos de proposio de valor de seu novo negcio demandam mudanas
no contexto, s vezes modificaes profundas na legislao e [ou] comportamento de certos
atores [dominantes] para voc atingir determinados objetivos. Lembra quando falamos das
teles e das empresas de jogos mveis, no comeo da dcada de 2000?187 Pois ... ali foi um
caso tpico em que faltou, aos empreendedores dos negcios de jogos, INTERPRETAR
apropriadamente o mercado e descobrir que, sem uma REINTERPRETAO do mesmo, feita
pelas teles, no havia o tal... mercado. Pena que se levou tanto tempo e esforo s pra se
entender isso. Mas foi o que deu pra fazer...

UMA PEQUENA CONCLUSO?

SEU MODELO DE NEGCIOS NO UMA CONSTANTE, E SIM UMA AMPLA

MATRIZ DE VARIVEIS. No simples, mas complexo, e muito. Se voc deixar, ou no
conseguir evitar, vai ser complicado, tambm.188 E voc pode ler milhares de pginas sobre o
assunto, e nisso perder todo o tempo que deveria estar dedicando a EXPERIMENTAR suas
ideias [e princpios, mtodos, tcnicas e ferramentas...] para seu modelo PRTICO de
negcios.
E nada vai substituir experincia, prtica, no dia a dia, no contato com colaboradores,
clientes, usurios, fornecedores... porque seu negcio no uma abstrao, no uma tese,
algo que voc toca de longe. Todo negcio de verdade parece com uma padaria de qualidade:
onde o dono no pe a mo na massa, no d pra confiar no resultado.
Sabe o que mais? Do ponto de vista das responsabilidades, voc pode delegar todas, sobre
tudo o que discutimos aqui. Mas voc mesmo quem tem que entender tudo e ser capaz de
fazer todo o discurso na primeira pessoa do singular. Nenm Prancha,189 lendrio tcnico e
jogador de futebol de praia no Rio, filsofo nas horas vagas, costumava dizer que pnalti
to importante que quem deveria bater era o presidente do clube. E no um jogador
qualquer. Estava coberto de razo. Sobre levar a vida a srio demais, o grande pensador
praiano ensinava que tudo passageiro, menos o motorista e o cobrador.

Suas ideias fixas sobre modelo de negcios tm que obedecer s duas prescries: voc
quem as carrega, e elas so passageiras. Assim que houver uma boa razo e uma sada, mude,
rpido. Antes que seja tarde. Se der, tente no errar, obedecendo mxima de outro filsofo
da bola, Johan Cruijff:190 Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet [antes de cometer
um erro, eu no cometo o erro]. Quase nunca assim. muito comum se dizer dos
empreendedores mais arrojados, de sucesso, que foi S PORQUE NO SABIAM QUE ERA
IMPOSSVEL QUE ELES FORAM L E FIZERAM. A literatura registra milhares de
citaes sobre tal impossvel. Claro que h coisas impossveis, como seu negcio dar certo
antes de comear, a no ser pela mgica de uma metfora. Mas nada substitui um bom teste de
realidade, partindo da possibilidade [quase certa] de que tudo pode dar errado e, quase
sempre, tudo vai dar errado mesmo. Nem pense que essa uma perspectiva pessimista para os
negcios ou a vida pois, se voc estiver preparado para os erros, defeitos e falhas, sua
ocorrncia s mais uma pequena parte do processo.

Douglas Adams191 costumava dizer que A DIFERENA RADICAL ENTRE UMA COISA
QUE PODE DAR ERRADO E OUTRA QUE NO PODE, DE JEITO NENHUM... QUE,
QUANDO A SEGUNDA D ERRADO, IMPOSSVEL CONSERTAR.

Teco Sodr, CEO da IKEWAI.com, tem um carimbo vermelho, bem grande, todo em
maisculas, pra dar sua opinio sobre estas segundas, as coisas que no podem dar errado.
Veja a primeira imagem ao lado... e voc entende, de pronto, o esprito da brincadeira.
Se e bote nisso... voc estiver preparado para as coisas darem errado, far tudo, mas
tudo mesmo, ao seu alcance e de quem voc conseguir trazer para o problema, para elas darem
certo. A, a maior parte delas dar certo, exatamente porque voc trabalhou tanto para que elas
no dessem errado. Parece incrvel, mas verdade, daquelas que a gente deve guardar.
Guarde.
139 What constitutes a business model: The perception of financial analysts, em bit.ly/Xwc32U.
140 Open source software and open content as models for eBusiness, em bit.ly/1418Hew.
141 The role of the business model in capturing value from innovation:, bit.ly/17HGuPB e bit.ly/WuQrGk
142 Modelo de negcio: um exerccio conceitual..., bit.ly/12piPOp.
143 Business model analysis assignment, bit.ly/12pj37Y.
144 Denotational semantics, em bit.ly/UgrYp8.
145 Value creation in E-business, bit.ly/12AeNSo.
146 Business model design and the performance of entrepreneurial firms, em bit.ly/12Ag6Rd.
147 Business model innovation: Creating value in times of change, em t.co/FLri47YB.
148 Vivek Wadhwa, em wadhwa.com.
149 What exactly is a business model?, tcrn.ch/TxAL8u.
150 A morte e a morte do grtis, na web, em t.co/ARWFBDmJ.
151 Do you believe in social networks for researchers?, em bit.ly/SwXlfv.

152 Veja Socialtext and a theory of collaboration and networks, bit.ly/WmV8kQ.

153 Leia Competition, product differentiation and quality provision, em 1.usa.gov/Xirj3w.
154 V ver no link cyanogenmod.org.
155 Arquivo no link bit.ly/13NVc2y.
156 Em When differentiation does not pay, bit.ly/YdhTgm.
157 Grnroos strategic competition perspectives: the case of pizza delivery, bit.ly/YdigaK.
158 Sleeping with the Frenemy: The agglomeration-differentiation tradeoff bit.ly/13MkJIG.
159 Are automobiles the next commodity?, bit.ly/SdWpMU e Increasing global competition, bit.ly/10lOwJa.
160 Five lessons from 2010 worth repeating Without repeating 2010, bit.ly/dSGrOY.
161 Global operations strategy: Coordinating manufacturing networks, bit.ly/VOAT2d.
162 Managing across borders: The transnational solution, bit.ly/Ydl47J.
163 www.freelancer.com, em 07/2013: 8+ milhes de pessoas, 4.6+ milhes de projetos, que valiam US$1.1+B.
164 Em Should tech startups outsource product development?, tcrn.ch/fzGEGK.
165 Leia, por exemplo, Picking winners or building them?..., em bit.ly/Vvy6I6.
166 O pessoal do xooro.com bem que tentou, mas parece que ainda no foi desta vez.
167 Comeamos a falar de modelos de negcios na pgina 98; no lembra? Volte pra l...
168 Vendendo software, em bit.ly/VweqWw.
169 Leia esta deliciosa histria no link bit.ly/12jD4tb.
170 Globalizing retail and the new e-conomy, bit.ly/WMC7H1.
171 Wine: a maior loja de vinhos pela internet da Amrica Latina, bit.ly/105RNri.
172 Key success factors for online auctions: Analysis of actions of fashion clothing, bit.ly/13MvCKl.
173 Leia sobre FreedomPop.com em huff.to/Vup0vh.
174 O Enfoque de City logistics na distribuio urbana de encomendas, de Nadja Dutra: bit.ly/VcrQK6.
175 De A influncia do pessoal da linha de frente [Front Office]..., no link bit.ly/12YlG0Y.
176 Proposta de modelos de satisfao dos consumidores de servios, em bit.ly/TwNBkQ.
177 O uso do Youtube como ferramenta de marketing:..., em bit.ly/VuuO83 e Customer care in a social world: are we
there yet?, em bit.ly/134msII.

178 Visite a ponto de referncia no link bit.ly/VB7QLF.

179 An integrated framework for service quality, customer value, satisfaction:, em bit.ly/Xj5LKf.
180 Consideraes sobre a educao empreendedora e o pensamento de Joseph Schumpeter, bit.ly/VckKVQ.
181 Veja, por exemplo, Business schools: A study in failure, em buswk.co/VBz5Wz.
182 Veja Entrepreneurship: In the blood?, em buswk.co/UIKQhe.
183 Veja, em bit.ly/ggE9yn, um texto sobre o contgio da felicidade em redes sociais.
184 Veja Inovao, no tempo e no impacto, na pgina 54.
185 Billion-dollar flop: Air force stumbles on software plan, em nyti.ms/TQ3oeQ.

186 Se bem que o projeto da USAF, acima, era de especializao de um software de prateleira!...
187 Veja Voc quer e tem condies de ser o primeiro?, na pgina 144.
188 A diferena entre o COMPLICADO e o COMPLEXO est na seo que comea na pgina 221. Daqui a pouco voc
chega l. No se apresse.

189 They said it: Nenm prancha, em bit.ly/107LKm0.

190 Cruijff quotes..., em bit.ly/VcrjYB. V ler este e o link anterior, valem a pena!
191 Saudoso autor do Guia do mochileiro das galxias; veja mais em bit.ly/Vos7G0.

PRA QUE SERVEM STARTUPS?...

PRA CRESCER. Mas, antes, vamos qualificar esta conversa. Nem todo novo negcio um
startup, apesar de todo startup ser um novo negcio. O foco deste texto so o que chamamos
[voc j decorou!] de NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR, negcios cujo futuro de curto prazo crescer, se tornar muito grande. E
no se faz isso recitando small is beautiful durante todo o ciclo de vida do negcio. Small,
alis, nem sempre beautiful: o debate sobre o papel das pequenas empresas na criao de
novos postos de trabalho continua em aberto192 e cada vez mais estudos apontam para uma
contribuio das pequenas empresas na criao de empregos apenas no seu processo de
crescimento, na sua transformao em grandes negcios.
A Itlia, sempre citada como referncia quando o assunto pequenos negcios, um
emaranhado de regras e limitaes que fazem com que pequenos negcios, l, quase nunca
tenham a chance de se tornaram grandes. At pouco tempo, havia uma distncia mnima entre
farmcias193 e, quando um proprietrio falecia, os herdeiros podiam tocar o negcio por dez
anos, mesmo sem qualquer habilitao. Mesmo com mudanas regulatrias recentes, a
situao no mercado pouco mudou; no h REDE de farmcias no pas e, em 2009, havia
pouco mais de sessenta italianos donos de mais de uma farmcia.
No histograma da pgina seguinte,194194 Grcia, Portugal, Itlia, Nova Zelndia, Sucia,
Frana e Espanha esto entre os pases onde quase todos os negcios tm menos de dez
empregados. Na Grcia, eles empregavam 58,2% dos trabalhadores, em 2007. Itlia? 46,6%;
Portugal e Espanha? 41,8% e 38,3%. Mas e na Nova Zelndia? S 21,2% dos trabalhadores
esto nestes negcios. Sucia? 24,4%, quase igual Frana, com 24,3%. O Brasil no est
mal na fita, com 24%. Nos EUA, sabe quanto? Apenas 11,1%. O que isso quer dizer? Que o
ambiente econmico americano, via de regra, favorece o crescimento de negcios em rpida e
grande escala, o que leva o pas a ter grandes empresas, de presena global. No h como
UMA farmcia italiana abrir filial no Brasil, no ?

Por outro lado, as grandes empresas americanas, caractersticas do ambiente de

desenvolvimento de negcios de l, se expandem pelo mundo rapidamente, procura de
mercados. Enquanto pases como a Itlia [e por outras razes, o Brasil] no entenderem as
diferenas entre um ambiente de negcios capaz de gerar muitas corporaes globais em
prazos muito curtos e outro que mantm as pequenas empresas pequenas para sempre...
estaremos perdendo um precioso tempo no caminho para mais e melhores empresas e
solues, e trabalho de classe verdadeiramente global.
H vrias teorias para explicar o PROBLEMA195 das pequenas empresas do sul da zona do
euro, de restries regulatrias corrupo [normalmente em associao]. As duas trabalham
contra quem trabalha mais e tem melhor performance, eliminando a possibilidade de uma
seleo natural, no mercado, em favor dos mais aptos. No temos parte dos problemas da
Itlia na mesma intensidade no Brasil, mas padecemos, alm dos j sabidos custo Brasil e
corrupo, de um excesso de interveno estatal na economia: aqui, mais de 30% do PIB [no
financeiro, isto , excluindo bancos, seguradoras etc.] gerado por estatais,196196 contra uma
mdia de 15% na OECD. E isso fora muitas empresas, como a Vale, que s parecem privadas:
a combinao das participaes do BNDES e dos fundos de penses das estatais, controlados
por Braslia, manda e desmanda na empresa, como provou o episdio Agnelli em 2011.

O outro problema das nossas pequenas empresas de produtividade. Apesar de

empregarmos basicamente a mesma proporo de pessoas nas pequenas empresas, temos, no
Brasil, metade da agregao de valor que a Frana194 [13,8% vs. 26,48%, respectivamente].
Isso pode dar uma indicao de que a pequena e improdutiva empresa brasileira no
detm ou no comanda os fundamentos para crescer. Talvez lhe faltem conhecimento,
capacitao, qualificao, mtodos, processos, ambiente, ferramentas e, acima de tudo,
contexto. Aqui onde entra este texto e nosso foco em NOVOS NEGCIOS INOVADORES
DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR.

QUAL O DNA PARA CRESCER?

PROVVEL QUE AS MAIORES EMPRESAS QUE VOC CONHECE OU DE QUE SE

LEMBRA SEJAM GIGANTES DA INTERNET COMO FACEBOOK E GOOGLE. O
primeiro tem mais de um bilho de usurios e o segundo, s em emeio, mais de quatrocentos
milhes. Como foi que esses caras CHEGARAM L? E em to pouco tempo? Se seu startup
tivesse que crescer para dar conta de uma comunidade do tamanho da deles, voc conseguiria,
como o Facebook fez em meros cinco anos?
A OCTO fez estas perguntas, descobriu padres de comportamento para um nmero de
gigantes que vai de Amazon a Facebook, passando por LinkedIn, Yahoo e Netflix, e publicou
um livro inteiro, grtis,197 sobre o assunto. Eles descobriram 21 traos [traits] em quatro
reas: CULTURA, ORGANIZAO, PRTICAS e ARQUITETURA. Mesmo se seu negcio
no for intensivo em TICs, vale a pena considerar as prticas, pois elas podem ser
generalizadas para outras reas. E as chances de seu negcio ser intensivo em TICs e
software, hoje, so muito altas, qualquer que seja ele. Abaixo, as descobertas da OCTO, que
so de prticas internas ao negcio [vendas no est a, por exemplo, nem rede de
investidores...], aqui reescritas para um contexto mais amplo, no necessariamente de
negcios na ou para a web.

Primeiro, qual a CULTURA para crescer?

1. MEA TUDO: o que no pode ser medido no pode ser controlado, e, sem medida,
tudo opinio. W. E. Deming, americano que liderou a revoluo de qualidade total na
indstria mundial, costumava dizer que... IN GOD WE TRUST. ALL OTHERS,
PLEASE BRING DATA. Pardia com as notas de dlar, era uma forma de Deming dizer

que no iria perder tempo com discusses sobre produtos, sistemas e processos quando
no houvesse dados para analisar.
2. FAA, AO INVS DE COMPRAR: isso se aplica em cheio ao processo de
crescimento de negcios intensivos em TICs: j imaginou se o Facebook estivesse
pagando licena de sistemas de gerenciamento de bancos de dados para a Oracle? No
haveria dinheiro no mundo que chegasse para tal. E h a vantagem de, ao fazer, fazer
exatamente do jeito que voc precisa, e no usar um genrico que resolve todos os
problemas mais ou menos. Claro que no negcio de entrega de pizza voc no vai
fabricar motos quando passar de duzentas na sua base, no ? H um rationale para
discutir por que, quando e como voc deveria fazer ao invs de comprar... e ele depende
de MEDIDAS. Pense nisso.
3. EXPERINCIA DE USO: UX, como chamada pelos praticantes, inclui tudo o que
est entre seu consumidor e voc. Quer uma ideia? Cem milissegundos a mais no tempo
de carga das pginas da Amazon resultam em uma queda de 1% nas vendas; mais de
quinhentos milissegundos de carga nas pginas de resposta do Google levam a uma
perda do trfego de 20%! Pode ser que seu negcio nem tenha informtica nele; mesmo
assim, quanto tempo as pessoas levam para lhe encontrar e, depois, como elas fazem
para conseguir alguma coisa de, com voc? Se o servio pblico, como um todo, tivesse
mais cuidado com UX, nossa vida seria muito mais fcil, no seria? A dos seus usurios
tambm, se voc cuidar da UX deles no, com seu negcio.
4. RECRUTAMENTO: contrate os melhores, torne-os parte de um ciclo permanente de
qualificao, autonomia e reconhecimento, alm de remunerao e no tergiverse [nem
deixe que eles o faam] quando o assunto for qualidade. Qualidade inegocivel, seno
seu negcio estar fadado a no crescer. Imagine se voc gastasse boa parte, talvez a
maior parte do seu esforo, lidando com os efeitos da baixa qualidade de seus produtos
e servios. Difcil imaginar que haveria um futuro, no? Crescimento, ento, nem pensar.
Claro que nem sempre voc pode contratar os melhores, que tendem a ser, tambm, os
mais caros. Mas a prpria definio de MELHOR difusa a ponto de a gente poder
lembrar que um tcnico genial e sem compromisso com o trabalho, ou sem mtodo
pode no ser to bom quanto um mediano, decidido, presente e comprometido com o
presente e futuro do negcio. Este, e no por acaso, ser o melhor para seu negcio.

5. CONTRIBUA PARA O TODO: no caso dos gigantes da web, boa parte das
contribuies vai para o conjunto de padres da rede e para software livre [que tambm
usado por eles]. Seu negcio no de software, eu sei; mas a regra geral. Se h um
TODO de software ao redor dos gigantes e todas as empresas da web, h um TODO
bem mais amplo ao seu redor. Pode ser o ambiente de negcios, a qualidade da
educao, qualificao e certificao de fornecedores, podem ser negcios ortogonais
ao seu, mas sem os quais seus produtos e servios no conseguem entrar no mercado...
pode haver muita coisa nas quais voc pode influir, interferir e contribuir e que vo, por
outro lado, agregar valor ao seu negcio. Sua contribuio, neste cenrio, faz parte de
um bom egosmo... coisas que voc faz para o bem do todo, sabendo que elas tero um
efeito benfico no seu trabalho, negcio, consumidores e clientes. Faz todo o sentido do
mundo.
Sobre ORGANIZAO, os traos comuns das organizaes da web que conseguiram
crescer muito, e muito rapidamente, e que podem nos servir de balizamento so...
1. TIMES PEQUENOS: entre cinco e doze pessoas. A partir da, comunicao,
interao, coordenao e controle passam a ser um problema, e preciso, no mais das
vezes, estabelecer nveis formais de gerncia de projeto. Da pra burocracia tomar conta
do negcio e as carreiras associadas noo de GERIR serem mais desejadas do que as
de RESOLVER PROBLEMAS, um pulo. Na Amazon, os times no podem TER MAIS
GENTE DO QUE D PRA ALIMENTAR COM DUAS PIZZAS GRANDES, o que pra
eles [e pras pizzas americanas] ali por umas oito pessoas.
2. FUNCIONALIDADES POR [OU DE] TIMES: h um ponto a partir do qual os
projetos e sistemas ficam muito maiores do que um time de oito pessoas; voc, de s
conscincia, no acha que o Kindle inteiro, l na Amazon, produto de um grupo menor
do que um time de futebol, n? Ainda bem. Quando isso acontece, h que se decidir por
uma diviso de trabalho onde [por exemplo] h uma turma de busca de imagens que se

concentra s nisso e todo mundo que precisa desta funcionalidade passa a depender
deles. Claro que eles tero divises, articulaes e redes entre eles. Mesmo assim, ser
muito melhor do que todo pedao da companhia que precisar de uma FEATURE, de uma
funcionalidade, sair pro mercado e contratar um time pra fazer A SUA ou fazer uma
gambiarra em casa. Quase sempre, este o fim da esperana de que o seu negcio vai
ganhar escala a baixo custo. O exemplo brasileiro so os bancos: h alguns em que a
funcionalidade TIRAR DINHEIRO DA CONTA executada por mais de uma dzia de
sistemas, mantidos por quase tantos quantos grupos diferentes. Os bancos s no vo
falncia porque so... bancos. O que no o seu caso, certo? Pelo menos ainda...
3. DESENOPERA: do ingls devOps, ou DEVELOPMENT associado a OPERATIONS,
quer dizer... o que diz. Que os times responsveis por esclarecer, idealizar e
desenvolver um produto ou funcionalidade devem se articular com quem ter que levar e
manter a coisa no mercado. So times diversos, com mentalidades s vezes opostas,
talvez em regies distantes mesmo num startup e, se eles no se articularem, sucesso no
desenvolvimento poder rapidamente se tornar fracasso de implementao. Nos
negcios intensivos em [ou de] TICs, em mdia, os problemas associados operao
consomem quase a metade de toda a energia da organizao, como mostra a figura no
topo da pgina ao lado. Escape da mdia, pois.

Sete so as PRTICAS descobertas pela OCTO em empresas muito grandes que cresceram
muito rpido. Todas, depois que voc sabe quais so e como podem ser aplicadas a seu
negcio, so absolutamente bvias. Danado tocar um negcio que est crescendo a
[digamos] 50% a.a. mantendo estas prticas no cho DA FBRICA. Quer ver? Pois leia:
1. LEAN STARTUP: construir um novo negcio inovador de crescimento empreendedor
deve ser baseado em interaes rpidas, no campo, para validar tudo o que faz parte de
sua proposta de valor, desde funcionalidades at marketing. LEAN uma metodologia
para desenvolvimento198 de negcios [e produtos, servios...] baseada em prototipar
[rpido], testar e medir [muito] e avaliar [e modificar, e descartar] continuamente tudo o
que for pensado, sem certezas A PRIORI, tratando tudo aquilo de que voc tem certeza
que vai fazer [e dar certo!] apenas como hipteses a comprovar. Ou no...

2. MVP [ou PMV, PRODUTO MINIMAMENTE VIVEL]: um MVP um PRODUTO

[pense servio, tambm] que pode ser usado no ciclo de validao LEAN, com mnimo
esforo. Um MVP pode chamar de prottipo um teste de viabilidade199 que deve
habilitar o maior aprendizado possvel, junto a clientes reais, com dispndio de energia
to baixo quanto possvel. Isso reduz o tempo que sua ideia [hiptese, aqui...] vai levar
pra ser testada no mercado pela primeira vez, ao mesmo tempo em que serve de vacina
contra FUNCIONALITITE, doena que acomete produtos e servios e causa o
desenvolvimento de funcionalidades demais, que s servem para aumentar a
complexidade, tempo e custo do ciclo de vida do produto. Sem um MVP, muito
provvel que aquelas funcionalidades [demais] que voc no tratou como hipteses, e
nunca testou, sejam usadas por ningum. Nem por voc. E acabem matando seu negcio.
3. ENTREGA CONTNUA mais uma tcnica associada ao ciclo LEAN. A ideia bsica
entregar coisas o tempo todo, como diz o nome; Facebook consegue renovar alguma
coisa nos seus servios uma vez por dia, e isso num sistema de informao que tem um
bilho de usurios. Como voc faria isso? Lembre--se de que a maior parte dos
SISTEMAS que voc usa [ou forado a usar] leva anos, s vezes, para passar por uma
mudanazinha de nada. Pra fazer o que faz, Facebook [e Amazon, Google...] tem
processos e mtodos200 que possibilitam tal tipo de entrega. Porque isso no se d por
acaso. O mesmo vai valer para seu negcio: ao invs de levar um ano para fazer uma
grande mudana, por que no fazer a grande e longa [e complicada, talvez...] mudana de
um ano em 52 pequenas [e simples] mudanas de uma semana cada? H quem diga que
no, que isso no funciona, porque se perde o impacto, as pessoas no notam e tal e
coisa. Mas e da, se funcionar e se trouxer clientes, resolver problemas e gerar receitas?
Lembre-se sempre de que, num mundo que muda o tempo todo, uma grande mudana de
sua parte ser esquecida em semanas. Dias, talvez. J uma pequena mudana, toda
semana... bem-feita, de preferncia, mantm voc no centro dos acontecimentos. E com
uma vantagem fundamental: voc pode voltar atrs o tempo todo, sem impactos
catastrficos na sua comunidade.
4. FUNCIONALIDADES CONDICIONAIS: nas empresas de web, este um mecanismo
para prover certas funcionalidades apenas em contextos especficos, que podem estar
associados geografia, tempo, usurios e o que mais voc quiser parametrizar. A
simplicidade da implementao faz com que comportamentos possam ser modificados
muito rapidamente e de forma experimental, o que possibilita a um Facebook, por
exemplo, prover certas funcionalidades de forma paulatina e aprender com os seus

primeiros usurios. Seno, cada mudana afetaria mais de um bilho de pessoas por vez,
e, muito provavelmente, o SISTEMA nem teria chegado l. O equivalente, fora da rede,
habilitar suas ofertas de tal forma que possam ser entregues, de forma simples, a
diferentes e talvez pequenos grupos de [seu] interesse at que estejam prontas para toda
a sua comunidade. E algumas talvez nunca estejam... porque nunca deixaram de ser um
MVP.
5. TESTE A/B: vez por outra voc literalmente tem que escolher entre as duas [A e
B] melhores [ou nicas, talvez] alternativas para fazer alguma coisa para sua
comunidade. No escolha, teste. Descubra o que separa as duas opes, oferea A a um
grupo de usurios e B a outro [lembre-se de que a escolha dos grupos no pode afetar o
resultado do experimento] e colete informao sobre o experimento at estar certo de
que o resultado pode ser generalizado. Feito isso, descarte uma das opes e v em
frente com a outra. Repita sempre.

6. DeToNA: Dispositivo? Eu no esTOu Nem A. Imagine que voc vai fazer um tipo de
po que s pode ser carregado em sacos de um certo formato, feito de uma certa forma,
por uma dada fbrica. Pronto: seu po dependente do saco, e um saco sobre o qual
voc no tem o menor controle. Mesmo que o dispositivo [ou o contexto] que lhe serve
hoje seja dominante, olhe ao redor e veja que h muitas outras alternativas e que a
dinmica do mercado pode estar aprontando uma armadilha... e ela pode ser exatamente
o dispositivo do qual voc depende. Fuja, rpido. A recomendao tambm serve para
qualquer insumo estrutural que voc usa: se seu po s assar num forno de uma certa
marca... o problema est l de novo. E isso, s vezes, est bem disfarado, como no
caminho do seu novo negcio de logstica: ele muito mais barato do que o da
concorrncia... e voc vai descobrir o porqu assim que precisar de peas de reposio.
7. MODO BETA PERPTUO: se h alguma diferena radical entre o antes [da rede] e o

agora que o APRENDIZADO CONTNUO se tornou a norma. A internet criou escolas

e bibliotecas globais e um novo e informal ambiente de aprendizado. Agora, a partir de
quase qualquer lugar, temos acesso ao maior estoque de informao que j houve no
planeta. Sobre tal plataforma, COMPETIO e COOPERAO constante tornam
COOPETIO a nova forma de aprender. A ideia clssica de perfeio se derrete neste
contexto, pois a dinmica de um universo conectado e em constante mudana,
perceptvel por todos, pe O MUNDO EM MODO BETA PARA SEMPRE, com todos
colaborando, nem que seja simplesmente dizendo que a minha e sua oferta esto ruins.
Antes... nem isso a gente sabia, quanto mais em tempo real como agora. Prepare-se: sua
oferta nunca est pronta, sempre poder ser melhorada e o ser, incremental e
paulatinamente, usando tudo o que a gente j viu at aqui e o que ainda falta ver [e muita
coisa, a vasta maioria, nem neste livro est].
Pra terminar, como voc est construindo um negcio que existe [como sabemos h muito]
em um mercado em rede,201 sua ARQUITETURA de elaborao de valor pode ser a diferena
entre um grande negcio e uma pequena falncia. Se voc ignorar que preciso uma
arquitetura de negcios e, em particular, de e para o seu negcio... a falncia pequena
porque ser daquelas em que se aprende pouco; normalmente no se sabe nem por que no deu
certo. Ento, vamos l: quais so os traos comuns da arquitetura de negcios que crescem
rpido?
1. INFRAESTRUTURA? SUA, S EM LTIMO CASO: seja qual for seu negcio, ele
intensivo em energia, pois nada funciona sem ela. E mais gua, esgoto, certamente, e
estradas, em muitos negcios. Nenhuma destas infraestruturas pblicas e abertas, por
mais que seu negcio dependa delas, deve ser preocupao ou investimento seu. Faa
uso delas, faa poltica e lobby para que melhorem, afinal de contas voc est pagando
por elas como usurio e pagador de impostos. Em ltimo caso, se no der para tocar seu
negcio porque alguma delas essencial e vai lhe travar, saia [ou nem se instale
fisicamente] do lugar e v para algum outro onde h infraestrutura para seu negcio. Na
web assim tambm: s faz sentido manter um data center e software especializado
para seu negcio se 1. no for possvel, de forma alguma, usar o que est em rede, com
todos os servios que j esto l, como plataforma, informao, software e segurana,
entre outros ou 2. seu negcio tiver uma demanda de um porte que justifica a construo,
manuteno e evoluo de infraestruturas e servios prprios. Pense: quem grande o
suficiente para ter uma ferrovia? Vrias hidroeltricas? Voc acha que so operaes

industriais como Vale e Votorantim? Acertou. Seu negcio, que eu saiba, no de tal
porte, pelo menos ainda. Ento... use a infraestrutura pblica e aberta, at onde puder.
2. VAI MONTAR ALGO? USE COMMODITIES: na web, grandes empresas como
Google e Facebook no dependem de hardware ultraespecializado, muito pelo contrrio.
A rede de centrais computacionais destes e outros, como Amazon, usa componentes e
dispositivos-padro, encontrveis em qualquer lugar do mundo. A diferena est no
arranjo, no projeto, nos algoritmos de concertao, no software de gesto, nas
providncias de arquitetura, desenvolvimento e evoluo para aumentar a
disponibilidade dos servios. O mesmo vale para voc em qualquer negcio. Sabe o
Troller, jipe 4x4 que hoje da Ford? Quando era uma startup, a Troller no usava quase
nenhum componente, parte ou pea feito exclusivamente para ou por ela, exceo do
chassis e da carroceria. O projeto e construo que criavam um arranjo fora de srie,
capaz de ganhar sua categoria no rally Paris-Dakar duas vezes, feito inigualado at aqui.
E que vai levar tempo pra ser repetido, usando um jipe brasileiro todo feito de
commodities. Pense bem nisso.
3. DISTRIBUA PARA CONQUISTAR: imagine como so armazenados seus dados no
Facebook. Num banco de dados? Sim, claro. No MESMO banco em que esto meus
dados? Sim, logicamente, sim. No mesmo lugar e disco fsico? No, quase certamente
no! O Facebook armazena centenas de bilhes de fotos e mostra dezenas de bilhes
delas por hora. No haveria como tirar isso do mesmo banco de dados, ainda mais
porque mais de dez bilhes de mensagens so trocadas ao mesmo tempo, muitas delas
sobre as fotos [que o Facebook recebe num ritmo de muitos milhares por segundo!].
Ento, parte da cincia que permite isso e muito mais DISTRIBUIR PARA
CONQUISTAR, o que envolve manter a CONSISTNCIA da informao e
COORDENAO do uso dos recursos de forma que o Facebook [ou seu negcio] no
tenha uma performance e/ou interface pra uns e... bem, a falta delas pra outros. Tem que
ser Facebook pra todos... ou pra ningum. H muitas formas de pensar nesta prtica no
seu negcio, seja ele qual for, e ela depende essencialmente de todos os envolvidos
entenderem que o atendimento de sua galera de So Paulo no pode ser pior do que em
Tapero, PB. Se ou quando for, porque est havendo distribuio sem consistncia e
coordenao.
4. PROCESSOS? GENRICOS, COMBINADOS, CRIAM ESPECIALIZADOS: um
trao comum entre os grandes negcios da web tratar grandes volumes de informao
em tempo diminuto. Este no um problema peculiar deles, por sinal; numa outra escala,

ocorre numa festa onde voc anota o que consome em um carto e paga depois, para seu
carto ser LIBERADO na sada. Um sistema de transaes especializado e centralizado,
o caixa, ser usado por todo mundo que decidir sair logo depois do show, que quase
sempre quase todo mundo, ao mesmo tempo. Resultado? Filas, reclamaes, disputas e
demora... estragando a noite. Pagar um dos processos especializados da balada, mas
poderia estar sendo implementado a partir de genricos: pense em cada pessoa com um
app [genrico, que replica o carto da balada e tem acesso a outro, de crdito] no
celular... e um sistema de pagamento distribudo [tambm genrico] que recebe dados do
seu consumo. Por trs de tudo, h uma LIGA que permite a cada um pagar sua conta no
seu celular, usando o app, que tambm informa boate que a conta est paga. E o caixa
se torna um centro de atendimento a clientes, pra resolver problemas. Nos grandes
negcios web, raciocnios como este so amplamente aplicados em toda a organizao,
procurando o que se poderia chamar de GENRICOS MNIMOS, que podem ser
implementados de forma quase tima e que, a partir da, so combinados e orquestram
solues especializadas para problemas complexos. Vale para engenharia de software,
para bancos de dados, inteligncia de negcios, big data... muita, muita coisa.
5. DESENHE PRA FALHAR: desenhar, aqui, traduo de DESIGN no sentido amplo,
INTERVIR NO FLUXO DE CONHECIMENTO E ACONTECIMENTOS PARA SAIR
DE UMA SITUAO ATUAL PARA UMA DESEJADA. Pode ser uma mudana no
modelo de negcios ou uma nova implementao de uma funo antiga e muito usada na
sua empresa [executada por um colaborador, terceiro ou software, pouco importa]. E
pode ser um produto, processo ou funo, mesmo. O PRA, aqui, quer dizer que o seu
desenho de seja l o que for deve levar em conta que a soluo vai falhar dentro de
certos contextos, porque falhar mesmo ou porque o contexto mudou... ou porque seus
usurios no precisam [mais] daquilo, daquele jeito, e voc no notou... ou notou e no
teve tempo [ainda] de resolver o problema. Isso tambm quer dizer que os sistemas [de
informao, inclusive] que compem seu negcio devem ser, se possvel,
RESILIENTES: ao invs de parar e dizer que no d... quando alguma coisa falha neles
ou ao seu redor, deve haver formas alternativas de fazer uma entrega parcial, mesmo
quando parte das funcionalidades necessrias deixou de existir. Ou seja, o sistema e
seu negcio, do ponto de vista do usurio deve degradar o atendimento de forma
graciosa, ao invs de, pura e simplesmente, entrar em colapso.
6. FECHADO? NO, ABERTO; PARTE DE UM ECOSSISTEMA: todos os negcios
esto na rede; se o seu [que voc est criando ou que j existe] ainda no est, corra,

pois quem no est na rede no existe. Simples assim. E o problema da maioria dos
negcios que est na rede no fazer uso da rede, mas apenas APARECER L. Estar na
rede, hoje, quer dizer estar EM rede, usar A [e DA] rede sempre que possvel e prover
PARA a rede. No sentido de CONSUMIR o que est pronto na rede e PROVER coisas
para a rede, como se seu negcio estivesse sempre no modo SOCIAL, uma MQUINA
que parte de uma grande FEDERAO de MQUINAS SOCIAIS. Na web, isso quer
dizer consumir e produzir servios da e para a rede, na forma de APIs [application
programming interfaces] ABERTAS, espcie de conexes s quais voc pode pedir e
entregar servios, dados, aplicaes. A arquitetura da rede como um todo depende cada
vez mais das combinaes destas APIs e foi fazendo uso delas que servios como
Twitter ganharam, rapidamente, escala global. O nico seno que voc no deve usar
[nem prover] servios de entrega COMPLICADA, que podem criar um arrasto muito
grande para sua iniciativa. Para seu negcio ser ou se tornar parte de um ecossistema,
no comece dizendo que ele , pois este ao mesmo tempo o ponto de partida
[conceitual] e a chegada [operacional]. Pra chegar, faa com que todos os 21 traos
comuns aos grandes negcios em rede sejam parte de seu repertrio... e bem executados.
No toa que este ABERTO o ltimo do trao discutido aqui.
Se voc est achando que muito difcil, quase impossvel, botar os 21 princpios acima
pra rodar, no est se iludindo, no. mesmo. Muito. Paul Graham202 costuma dizer que o
processo de crescimento no tem segredo. s voc a) FAZER ALGUMA COISA QUE
MUUUITA GENTE QUER e b) ATINGIR E SERVIR A ESTE POVO TODO. A combinao
de A e B o que separa as pequenas empresas [que fazem A muito bem] dos grandes
negcios, que tm que fazer os dois muito bem. A internet, mais hardware e software, que
atendem no imaginrio brasileiro pelo nome genrico de TECNOLOGIA, parecem ser meios
para fazer B de forma muito eficaz e eficiente. Mas h limites, e muitos, e no s DE
TECNOLOGIA, como vimos acima. E limites so oportunidades para inovar, claro, sempre.
Desde que voc tente entender quais so os limites especialmente quando voc s entende
DE TECNOLOGIA e o que voc e seu time podem fazer em relao a eles.
Quer ouvir [ler, alis] uma histria? Era
uma vez...

...UM PROGRAMADOR E SUAS IDEIAS SOBRE EMPRESAS DE

TECNOLOGIA, NO BRASIL

COMECEI MINHA VIDA PROFISSIONAL COMO PROGRAMADOR DE MAINFRAMES

NUM BANCO. Resolvi fazer ps-graduao, fui pra universidade e estou l at hoje,
tecnicamente aposentado, mas ainda no peguei meus PAPIS. Entre estes dois pontos,
resolvi, junto com um bocado de gente, participar de um projeto de interveno econmica e
social que comeou pelo C.E.S.A.R e passa hoje, tambm, pelo Porto Digital, as
consequncias dos dois e muito mais.
O C.E.S.A.R sempre teve como princpio e papel fazer a diferena na construo da
diversidade empreendedora no Recife e depois, mais especificamente, no Porto Digital. um
caminho que est sendo percorrido h dezessete anos, e, mesmo que voc seja muito lento ou
no preste muita ateno na estrada, aprende muita coisa.
Falando de diversidade empreendedora e criao de novos negcios, uma das coisas de
que ns, que estvamos no meio do processo, tnhamos certeza na primeira metade da vida do
C.E.S.A.R era que EMPRESAS DE TECNOLOGIA SO CONSTRUDAS PELO
CONHECIMENTO E POR GENTE DE TECNOLOGIA. Para ns, isso era evidente, at
porque, em quase todos os polos tecnolgicos [e arredores das universidades] do Brasil, os
nicos atores visveis e ativos no cenrio poca [e at agora, em quase todo lugar] eram,
exatamente, as pessoas que entendem, fazem e vivem de tecnologia.
Depois de muita tentativa, erro, reflexo sobre o papel e os processos do C.E.S.A.R e
Porto Digital, aliados observao dos lugares onde as coisas realmente do certo em grande
[e global] escala, estou chegando concluso de que empresas DE TECNOLOGIA no so
construdas COM TECNOLOGIA e, muito menos, por gente DE TECNOLOGIA. Ocorre que
mais de 95% das empresas brasileiras de software e servios empregam menos de vinte
pessoas e vivem na mais completa indigncia negocial. S para termos uma ideia, a mdia das
melhores empresas de software do Brasil, em valores de 2010, tem faturamento per capita
mdio anual ao redor de R$ 100 mil. Faa as contas e seja otimista: como elas so intensivas
em capital humano, que quem escreve software, e se 40% da receita forem destinadas a todo
o resto menos salrios, o salrio bruto mdio nestes negcios R$ 60 mil por ano, incluindo
encargos. Isso quer dizer que o salrio de seus engenheiros e programadores vai ser muito

baixo e que o incentivo que eles tero para ficar no seu negcio ser muito baixo. E o pior
que este um problema estrutural do setor de software, e no de uma ou outra empresa.

Mais de 95% das empresas brasileiras de software no so micro e pequenas porque este
o estgio atual de seu processo de desenvolvimento e crescimento. Estes micro e pequenos
negcios, pelo tipo de negcio, pela formao e expectativas de seus empreendedores, pela
qualidade e produtividade de seus processos, pelo tipo de produto [que a quase totalidade,
inclusive, no tem], pelo ambiente, quantidade e qualidade de seu investimento e conexes,
esto condenados a morrer de morte morrida, que , como empresa, quando mais se sofre

Olhando para o negcio de software de perto, h quatro dimenses essenciais para mudar
sua PRODUTIVIDADE: as PESSOAS e suas competncias, as TECNOLOGIAS usadas e
quo apropriadas elas so para resolver o problema sendo tratado, o PROCESSO para
realizao do trabalho e as caractersticas do PRODUTO [ou SERVIO] sendo
desenvolvido.203 Na verdade, tais dimenses so aplicveis a qualquer tipo de negcio; quer
ver? Pense: de sade a agricultura familiar, est tudo a: PESSOAS, TECNOLOGIAS,
PROCESSO E PRODUTO. Pois bem: empresas de software, entre muitas coisas, escrevem...
software. Ento, seria de se imaginar que a performance do processo de escrita de software

seria essencial para a performance do negcio, certo? Em 2012, segundo o SOFTEX, 212
empresas brasileiras tinham processo de desenvolvimento certificado segundo seus padres.
Outras 153 empresas nacionais foram certificadas pela SEI [americana]. Uma parte tem os
dois certificados, o que deve significar menos de 350 empresas de software que tm
processos estabelecidos e certificados no pas.
Segundo Ana Rouiller,204 usando dados de mais de 250 empresas, o ndice de retrabalho
nas organizaes onde os processos de negcios e desenvolvimento so inexistentes ou frgeis
raramente menor que 50%. Em alguns casos, passa dos 75%. Sabe o que isso? Mais da
metade, s vezes mais de do tempo sendo usado para fazer coisas que j foram feitas e no
funcionam como deveriam; como se , de todo o esforo fosse jogado fora, todo dia.
Num startup, voc estaria tocando fogo em investimento; numa empresa, nas margens.
A experincia mostra que trs meses de qualificao e redesenho de processos reduzem tal
ndice para 20%; em um ano, a mudana cultural resultante de novas prticas, processos e
mtodos, qualificao e certificao comumente faz a taxa cair abaixo dos 10%. E voc
diria... por que todos no fazem isso? Pois , por qu? Talvez porque so poucos os que
descobriram que no h empresas S de tecnologia ou s de software. Mesmo nas mais
intensivas EM TECNOLOGIA, h PESSOAS, PROCESSOS e PRODUTOS a levar em conta
para chegar em PERFORMANCE, alm de todas as preocupaes que vimos nos dois
captulos anteriores e que veremos nos prximos.
Empresas de tecnologia, ou de qualquer outra coisa, precisam, claro, do conhecimento e da
capacidade de seus empreendedores e de respostas exequveis para todas as perguntas que
discutimos nos dois captulos anteriores. Se voc no se lembra das discusses em detalhes,
volte pgina 98 e venha lendo com calma e ateno de l pra c. Porque aqui onde vamos
comear a discutir que crescimento sustentado depende, cada vez mais, talvez essencialmente,
de algo que comecei a chamar de DIC, DINHEIRO INTELIGENTE CONECTADO, quando
percebi sua existncia.
DIC o dinheiro que pode at ser pouco e/ou representar uma pequena parcela do negcio.
Mas o dinheiro que abre portas, que encurta circuitos de negcio, que conhece clientes, que
entende as cadeias e redes de valor do ponto de vista dos processos decisrios, da alocao
de poder de compra. J vi muitas [dezenas de] startups passarem um, dois ou mais anos
tentando se encontrar com o poder de deciso de clientes potenciais que fariam seu negcio se

tornar multimilionrio em pouco tempo, sem conseguir, enquanto queimavam todo o capital
empreendedor [seu e dos outros] investido no negcio e faliam logo depois.
DIC tem uma agenda inteligente e sabe conect-la aos empreendedores de tecnologia [de
um lado] e parceiros e clientes em potencial [de outro] e com outros DICs, sem o que o poder
da rede no funciona a favor de seu negcio. Sem tais conexes, a sorte passa a desempenhar
um papel muito maior do que o que dela se quer, e fica tudo entregue lei das
probabilidades que normalmente trabalha contra o desenvolvimento de negcios,
especialmente pequenos, ainda mais de tecnologia, que dependem de janelas de oportunidade
muito especficas e apertadas.
DIC o tipo de dinheiro que existe em escala no Silicon Valley e que comea a aparecer
no Brasil, em lugares poucos, ainda, mas com muita energia. E capital de risco, voc diria?
Deste ainda temos bem menos, e com muito menos diversidade, aqui, do que existe nos EUA,
que o lugar onde ele mais existe no mundo. A precedncia entre conhecimento, capital e
conexes um problema do tipo ovo-galinha, aqui, como foi no Silicon Valley h muitos anos.
No C.E.S.A.R, levamos a maior parte dos dezessete anos da instituio para entender que
NO DEVERAMOS TRATAR NEGCIOS DE TECNOLOGIA COMO TECNOLOGIA,
aprendemos parte do caminho das pedras E ESTAMOS PASSANDO A TRATAR
NEGCIOS DE TECNOLOGIA COMO NEGCIOS. Mas e o pas, como um todo, e os
candidatos a empreendedor, em particular?

Pois : uma das razes da existncia deste texto que quase ningum com quem a gente
conversou sobre novos negcios, nos ltimos tempos, havia passado por preocupaes
parecidas com o que voc leu at aqui. Nas universidades, ainda se ouve a histria do J
FIZEMOS TUDO, AGORA S FALTA UMA EMPRESA SE INTERESSAR. Isso est
claramente de cabea pra baixo; em qualquer lugar onde a relao entre laboratrios de
pesquisa e mercado funciona, ela comea com um PROBLEMA da indstria [e do mercado],
passa pelas universidades e centros de pesquisa e volta para a indstria [e mercado] como
SOLUO. Onde e quando no d certo, se inicia quase sempre com uma PERGUNTA [em
um vcuo de negcios] e termina [literalmente] com uma RESPOSTA. E fica por a.
Um certo tipo de esforo de PESQUISA e DESENVOLVIMENTO que sempre foi e ainda
feito no pas TECNOLOGIA SEM CLIENTE, que normalmente parte, apenas, do processo
de formao de capital humano, mas no da soluo de problemas, no mercado. Isso no quer
dizer que tal esforo no deva existir: ele IMPORTANTE para o processo educacional e de
formao de pesquisadores. Mas no RELEVANTE como parte do processo de renovao e

inovao na indstria. Exemplo? Fazer um equipamento inteiro [pense um reator] e, prottipo

pronto, dar uma entrevista dizendo que AGORA S FALTA O INTERESSE DA INDSTRIA
para produzir a mgica RESPOSTA [e no SOLUO] que foi encontrada para alguma
PERGUNTA [e no PROBLEMA] em algum laboratrio universitrio nacional.
necessrio notar que a falta de contexto que afeta a maior parte da academia e que, por
sua vez, parte significativa do problema da inovao, no Brasil, que a indstria brasileira
de qualquer coisa no precisa de inovao, pois s compete aqui, porque o pas mais ou
menos fechado, quase sempre mais do que menos, como mostram os automveis e a
informtica. Cimento e ferro, ento, nem pensar... Sem precisar [ou sem conseguir] competir
abertamente no mercado local ou externo, o ROI [retorno sobre investimento] do lobby pra
manter o mercado local fechado, associado a isenes de todos os tipos para uma certa
produo local, muito maior do que o de investir em inovao para competir aqui e nos
mercados mundiais. Isso funciona, tem gerado fortunas, conecta empresas e governos. E cria
poder. Os custos do pas normalmente aumentam e nos tornamos menos competitivos
globalmente a cada medida pra fechar o mercado. Mas nada muda.
Este CONTEXTO secular e ampliado sempre que possvel, tanto pela iniciativa privada
como pelo governo, quando o rombo na balana comercial de algum setor comea a fugir do
controle. Tal o caso, h tempos, da balana comercial de eletroeletrnicos. Parte do setor, a
indstria de TICs continua em tempos de reserva de mercado e vive atrs de REGRAS MAIS
DURAS em prol de mais contedo nacional nos equipamentos de informtica e
telecomunicaes. No fim de 2012, a pedida era sair de 30 para 90% de partes e peas
brasileiras nos produtos que tm incentivo para produo no pas. A ideia da reserva vem de
1972, com a criao da CAPRE, e foi flexibilizada em 1992. Na prtica, vinte anos depois, s
quem fabrica [ou monta, na maioria dos casos] TICs no Brasil compete no mercado local. Sem
os INCENTIVOS para produo, a importao resulta em preos astronmicos. E no h
nenhuma empresa brasileira, neste setor, de relevncia internacional em termos de volume de
negcios.
Em 1972, o mercado local [nacional] era elemento essencial do pensamento econmico;
acesso ao mercado, ento, era questo de segurana nacional. O mundo ainda ia se globalizar.
Produzir hardware era imperativo nacional; havia a percepo de que tal indstria iria ser
estratgica e que, num mercado do tamanho do nosso, as oportunidades seriam de classe
mundial. Em algum ponto no tempo, entre os idealistas e estrategistas de 1972 e os negcios

de 2012, o Brasil passou a olhar s para o prprio mercado, quem sabe como consequncia
dos CUSTOS BRASIL, este emaranhado de complicaes que faz quase qualquer coisa feita
aqui s ser competitiva bem, aqui. Resultado?

A balana comercial de eletroeletrnicos deficitria, e o rombo de US$32,5 bilhes em

2012205 teria sido bem maior no tivesse a economia nacional andado de lado no perodo, e a
previso para 2013 de um dficit de US$35,5 bilhes. Isso deriva de um fato bsico: as
REDES DE VALOR de TICs, tanto de hardware como de software, so GLOBAIS. Quase
tudo o que o leitor usa de informtica, neste momento, global. Da tela do smartphone fonte
do computador, caixa do PC, o teclado, tudo. Sem falar do software: l no comeo da
reserva, at se pensou em um sistema operacional NACIONAL. Mas a ideia no resistiu nem

ao mais simples teste de viabilidade. Software, codificado em bits e sem peso, roda o mundo
em rede num click. E hardware tem preo por peso, o que torna logstica parte marginal do
custo em qualquer lugar do mundo. Se fosse o contrrio, no haveria China e Taiwan.
Voc deve estar se perguntando: o que que isso tem a ver com educao empreendedora,
com NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, com o
papel dos startups na economia, na sociedade? Tenha calma, v em frente, continue lendo...
que vai fazer sentido. J, j.
Pois bem: como no tratamos os problemas estruturais de produzir hardware em escala e
classe mundial [quantidade, qualidade, preo] no Brasil, a agenda de boa parte da indstria
[e porque no dizer, do governo] continua centrada em variadas facetas de reserva de mercado
para empresas que produzem aqui, e somente para o mercado local. O resultado uma balana
comercial de hardware deficitria desde sempre, em funo das tais redes globais. E o que
fazemos para mudar isso? Quase nada.
A iniciativa privada pede mais reserva de mercado. O governo, ciente da complexidade
dos problemas que deveria tratar para tornar o pas competitivo, mas sem a verdadeira
vontade e determinao para trat-los, anda de lado. Afinal de contas, no moleza:
precisamos de reformas tributria, fiscal, previdenciria trabalhista, alfandegria, burocrtica,
educacional, poltica e por a vai. Ao invs de cuidar disso tudo, que certamente essencial
para o futuro do pas, o que vemos uma sucesso de remendos de curto prazo que s nos leva
at o limite do flego do ltimo ajuste.
Resultado? O investimento nacional em software e servios, como frao do total investido
em TICs, menor do que o da Bolvia.206 Acredite, l eles investem 14%, e ns, 11%. E no
porque somos mais eficazes: nos EUA, so 43%. Mas o que software e servios esto fazendo
aqui? Simples: hardware no resolve nenhum problema; quem nos d as funcionalidades que
tornam a vida mais fcil e faz as empresas [e mquinas, a rede e tudo o mais] funcionarem
software. Como se no bastasse, boa parte de todo o hardware commodity, que pode ser
produzido em qualquer lugar. E que sempre ser feito onde for mais eficaz e eficiente fazer.
Como Shenzhen, onde se faz um tablet de R$ 80,00.207
H pelo menos quarenta anos, pois, porque nossas polticas para TICs no levam
formao de capital humano em quantidade e qualidade, no investem como deveriam em

inovao e empreendedorismo, no criam um ambiente e capacidade local de investimento [de

risco], no simplificam a vida nacional [e a dos empresrios e investidores], e o Brasil perde
oportunidades gigantescas no mercado interno, dominado por empresas globais, e externo,
onde rarssimas empresas de capital, conhecimento e tecnologia MADE IN BRAZIL
conseguem chegar.
E os empresrios, sabendo que o governo [sabe que] no vai resolver os problemas de
fundo, tratam de pedir proteo aos cus, ou melhor, a Braslia. E o Planalto, sob presso,
cede aqui, acol, muda um artigo de resoluo ali, lana mais um PLANO POSSVEL e resiste
a mais uma tentativa da Zona Franca de Manaus de levar toda a produo pra l. Tudo sem um
conjunto de estruturas que ordene a balbrdia de demandas das empresas, empreendedores,
investidores e do prprio governo. E no h qualquer sinal ou esperana de que alguma
coisa v mudar de forma muito significativa. S mudaria se a velha e intil poltica de
substituio de importaes fosse substituda por uma poltica nacional para competitividade
de verdade. Mas o custo poltico, no curto prazo, de realizar as mudanas essenciais alto e
pode ser punido pelo deus das urnas, o que faz os polticos tremerem e deixarem esta histria
de mudana pra l. De remendo em remendo, pois, que se tece, agora e talvez sempre, a
vasta teia da falta de competitividade nacional.
Chegamos ao ponto em que a gente tenta AMARRAR AS PONTAS, pra descobrir o fio da
meada desta seo, onde um velho programador conta histrias sobre empresas DE
TECNOLOGIA aqui mesmo NO BRASIL. L no comeo, dissemos que este no era um livro
de autoajuda. No tem histria fcil aqui. Esta seo resume um certo aprendizado de dcadas,
em parte sobre a gnese das empresas DE TECNOLOGIA, que descartamos conceitualmente,
em outra parte sobre o contexto onde se tenta construir este tipo de EMPRESA, que o
cenrio poltico e econmico do Brasil. E nossa histria, que tem origem em um conjunto de
experincias de TICs, vale para quase qualquer outro contexto no Brasil, com a provvel
exceo das commodities, que to bem representam nossa atual competitividade global.
Ser que quem vai se envolver na criao de um NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR deveria refletir sobre estas coisas, talvez at pensar
como resolver, na prtica, algumas delas? Sim, porque voc vai fazer seu negcio no contexto
de um pas, chamado Brasil, que tem problemas estruturais como qualquer outro. S que os
nossos problemas so nossos, esto aqui, ao nosso redor, e nos muito difcil escapar deles.
A Nova Zelndia um dos cinco melhores pases para se empreender no mundo. Mas h um

detalhe, ou dois: o mercado local pequeno [menos de 4,5 milhes de habitantes] e o lugar
fica distante de tudo [mais de vinte horas de voo de Auckland a Nova York]. Ah, sim, e voc
tem que ter nervos de ao: a Nova Zelndia tem uns cinquenta terremotos todo dia.208 Por
outro lado, o Brasil no tem terremotos, tem um grande e crescente mercado, mas voc tem
que ter nervos de ao: aqui temos o CUSTO BRASIL, que causa muito mais danos aqui do que
qualquer terremoto neozelands, l. Sem falar que o custo no ocorre cinquenta vezes por dia,
APENAS, mas todos os segundos do dia, de todos os dias, em todos os cantos, para todas as
pessoas e instituies.
E por que importante saber de todo este contexto? Porque quando ns, l no C.E.S.A.R,
estvamos ainda pensando em empreender EMPRESAS DE TECNOLOGIA, os investidores
com quem conversvamos, mesmo os menos informados entre eles, j sabiam dessa conversa
que est rolando aqui. Ns, os candidatos a empreendedores, precisamos perder a
ingenuidade, literalmente, e encarar o mundo como ele , e no como talvez quisssemos que
ele fosse. Foi assim que foram construdos os grandes empreendimentos que admiramos, aqui
no Brasil e em qualquer lugar. Sabendo da complexidade e das complicaes do processo
que o tema da nossa prxima seo , voc tem que decidir entre continuar ou desistir,
trabalhar para algum ou fazer concurso. Estas duas ltimas alternativas no lhe diminuem de
forma alguma, muito pelo contrrio. Pois o que danado, mesmo, aguentar empreendedor
insatisfeito, descontente, pessimista, murrinha, deprimido, que passa o tempo todo reclamando
de tudo e da vida, mas ao mesmo tempo pedindo e vivendo de favor do governo e, como se
no bastasse, querendo envolver voc, o tempo todo, no pacote. A lasca.
S mais uma coisa sobre investidores, por enquanto: eles tm uma vantagem que sua
iniciativa, empresa e seu mercado no tm: dinheiro pode se mover global e muito
rapidamente, assim como a ateno e dedicao a um ou muitos investimentos. Se a Estnia
esfriou e o Vietn o quente da hora, eles esto l no dia seguinte. Se software empresarial
deixar de fazer sentido e houver grandes oportunidades em energia renovvel, pra l que
eles iro. Quase todo grupo de investidores agnstico em relao ao negcio em que est
investindo e tem interesse em muitos mercados simultaneamente, at para diminuir seu risco. E
o melhor risco que h, para muitos, risco zero. Ttulos do governo, por exemplo. Ou
imveis. Fontes de receita que no do trabalho. Sempre que o governo pisa na bola [o que
no muito difcil, convenhamos] e as contas pblicas fogem do controle, preciso mais
dinheiro para fechar o caixa... e parte dele sai exatamente dos investidores que poderiam estar
criando um negcio com voc. Ou seja, DIC emburrece e se torna EGUA, EMPRSTIMO

para o GOVERNO USAR AGORA. Por isso que se exige, em economias de juros pblicos
altos, retornos quase impossveis dos investimentos de risco.

Agora que voc j tem um bocado de coisas pra pensar sobre negcios, no Brasil, vamos
conversar sobre uma outra coisa, da qual j falamos vrias vezes no texto, mas sem botar os
pontos nos i. Qual a diferena entre COMPLICADO e COMPLEXO? E o que isso tem a ver
com seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR?

NEM SIMPLES NEM COMPLICADO. V PARA O COMPLEXO. E SEJA

CRIATIVO

UM ESTUDO DA IBM209 COM MAIS DE 1.500 LDERES DOS MAIS DIVERSOS TIPOS
DE ORGANIZAES, INCLUSIVE DO SETOR PBLICO, EM TODO O MUNDO, D
CONTA DE UMA PERCEPO CADA VEZ MAIOR DE AUMENTO DA
COMPLEXIDADE DE FAZER [E MANTER] NEGCIOS DE QUALQUER TIPO, EM
QUALQUER REGIO, ESPECIALMENTE NEGCIOS GLOBAIS E DE CLASSE
MUNDIAL.
Os CEOs que participaram da pesquisa no s identificam um aumento de complexidade
nos mercados, produtos, servios, competio e nos seus prprios negcios, mas uma boa
parte se sente despreparada para enfrentar o desafio de um significativo aumento da
complexidade de suas operaes e relaes dentro do curto e mdio prazos, como mostra a
figura abaixo.
Traduzindo a imagem, 3 em cada 5 CEOs acham que a coisa j est difcil; para 4 em cada
5, o ambiente de negcios vai ficar ainda mais complexo nos prximos cinco anos. Na minha
opinio, provvel que os 20% que apostam na mesma complexidade atual esto enganados e
levaro um susto radical nesta meia dcada, dos que podem transferir empresas para o grande
cemitrio dos CNPJ. Finalmente, s cinco em cada dez CEOs se sentem preparados para a
complexidade esperada nos seus negcios, mesmo que ela no mude muito em relao atual.
Um dos lderes consultados pela IBM d uma resposta que tpica diante de tal cenrio: EM
RELAO AOS OUTROS, ESTAMOS PREPARADOS; MAS EM TERMOS ABSOLUTOS,
VAI SER DIFCIL.

A IBM estuda fatores que influenciam os negcios desde 2004, e o grfico abaixo210 mostra
o aumento da percepo sobre a influncia de tecnologia na complexidade dos ambientes de
negcios desde ento. Mercado e capital humano esto no mesmo patamar. Suas trs atenes
principais so essas? Se no, por que no?...
Os mercados, como j sabemos, esto cada vez mais EM REDE, no sentido em que os
usurios e consumidores, usando tecnologias da informao e comunicao que no existiam
h cinco, sete anos, passaram a determinar boa parte do ciclo de vida de informao sobre
produtos e servios oferecidos pelas empresas, e fazem isso completamente fora do controle
delas. Um CEO relatou que PARECE QUE TEMOS MAIS DADOS [SOBRE OS CLIENTES],
MAS NOSSA INFORMAO PARECE SER PIOR o que quase certamente verdadeiro.
Porque a maior mudana pela qual as empresas esto passando agora a transformao do
CONSUMIDOR em USURIO EM REDE. Esta mudana, por sua vez, vai causar mudanas
radicais nos prximos anos, comeando por uma abertura cada vez maior das empresas para
seus parceiros [parte de sua rede de valor] e clientes [agora, usurios]. Neste cenrio em
rede, liderar no vai ser fcil, pois a dinmica dos negcios e mercado determinada, em boa
parte, por agentes externos empresa qualquer empresa.

Boa parte do que lderes de negcios de todos os tipos chama de COMPLEXIDADE advm
do aumento radical do nmero de fatores a tratar em todos os tipos de mercado, absoluta
maioria dos quais relacionada ao aumento exponencial da participao de usurios em rede
nas atividades dos negcios e nas consequncias disso para estes novos, digamos,
NEGCIOS EM REDE.211

CONEXES ESTO NA ORDEM DO DIA. Todo dia, em todo lugar, na vida de quase
todo mundo que est online e, cada vez mais, das instituies, de ONGs a empresas, passando
pelo governo. E este foi o tema do estudo global da IBM em 2012,210 que entrevistou mais de
1.700 diretores de empresas de todos os tipos em mais de sessenta geografias. A perguntachave era: O QUE VAI SER ESSENCIAL PARA A SOBREVIVNCIA [OU
COMPETITIVIDADE] DO SEU NEGCIO NOS PRXIMOS ANOS? A resposta, em
sntese, REDE, para empoderar colaboradores, com base nos valores do negcio, para
construir e evoluir um coletivo coordenado; REDE, para criar e evoluir processos

colaborativos de inovao, amplificando potenciais do negcio e mais REDE, para engajar os

consumidores como indivduos, tornando-os o centro da comunidade de gerao, agregao e
captura de valor do negcio.
As empresas que tm performance acima da mdia comeam a optar, de forma decidida,
pela abertura SOCIAL. Um ponto de equilbrio entre habilitar e empoderar a comunidade de
colaboradores em rede e, ao mesmo tempo, manter comando e controle cada vez mais difcil
e parece no funcionar no relacionamento entre colaboradores e clientes. J que falamos de
clientes, o que tem que ser feito, na opinio dos lderes de tantas empresas mundiais, para
engajar os consumidores? As trs respostas mais citadas210 so fazer com que o consumidor
deixe de ser parte de uma demografia de consumo e se torne NICO PARA O NEGCIO, se
reconhecendo como nico nele e diferenciado por causa dele; melhorar o TEMPO DE
RESPOSTA s demandas do mercado [cliente pede, a gente corre pra atender] e fazer com
que a EXPERINCIA DE CONSUMO seja harmnica em todos os canais. Exemplo? A
concessionria que lhe vendeu o carro tem que assumir o SEU lado quando o carro der
problema, e no fingir que no tem nada a ver com isso e que o problema da fbrica ou da
assistncia tcnica. Nada de esquizofrenia no ciclo de vida de relacionamento, pois. Se voc
quiser ler muito mais sobre este assunto, v l no blog.212

Sim, mas e qual mesmo a diferena entre complicado e complexo? Primeiro, olhe para a
zona SIMPLES da Matriz de Stacey:213 ali esto as coisas para as quais nossa soluo boa e
com a qual todo mundo concorda. Se fizermos isso, todo mundo que nos observa, no mesmo
mercado, vai fazer tambm, at porque o esforo talvez seja pouco e/ou muito difcil
proteger nossa soluo. Na zona POLTICA esto as solues que so boas mas para as quais

ns temos que fazer um esforo para convencer as pessoas disso. Ou, l no limite, temos que
demitir o chefe, por exemplo, porque ele nunca vai nos entender. No d. A rea
COMPLICADA representa os problemas para os quais todo mundo concorda [em potencial]
com nossa soluo, mas ela ruim e no temos controle, nela, sobre um nmero de dimenses
potencialmente elevado. Em um novo negcio inovador de crescimento empreendedor, voc
no quer estar em nenhuma destas situaes: 1. solues TRIVIAIS, de amplo entendimento,
que todo mundo pode fazer; 2. solues SIMPLES, mas que pouca gente entende ou gosta; e 3.
solues RUINS, ou mal-formadas, que vo gerar clientes insatisfeitos.

A zona de COMPLEXIDADE aquela onde esto os problemas DIFCEIS DE

ENQUADRAR, para os quais as RELAES DE CAUSA E EFEITO [AINDA] NO SO
CLARAS, onde MUITA GENTE DONA DA BOLA E DO CAMPO E D PITACO sobre
tudo [quase sempre sem saber por qu], quando O PROBLEMA EVOLUI ENQUANTO EST
SENDO TRATADO e para o qual, mesmo considerado esttico, NO H UM NICO
CONJUNTO DE SOLUES e, como se no bastasse, quando NO POSSVEL
ESTABELECER UMA MEDIDA OBJETIVA DE SUCESSO PARA TENTATIVAS DE
SOLUO. Bote tudo isso junto e voc tem uma boa aproximao do que
COMPLEXIDADE NOS NEGCIOS. A onde esto, e no por acaso, as melhores
oportunidades para inovao e empreendedorismo e a mesmo que voc e sua empreitada
querem ou deveriam querer estar.
Para resolver problemas em tais ambientes, naturalmente fluidos e agora em rede, onde as
mudanas tecnolgicas em alta velocidade e intensidade redefinem, constantemente, os
cenrios para empresas e at pases, que caracterstica principal se exigir dos lderes? A

resposta, lgica e confirmada pelos executivos mundiais consultados pela IBM,209

CRIATIVIDADE. A arte de lidar, o tempo todo e com bom senso [inclusive de percepo de
risco] com situaes que esto l naquela zona de complexidade.
Na minha opinio, criatividade na liderana de organizaes de qualquer tipo, inclusive
seu startup, algo que pode ser definido pela combinao de duas expresses que usam
apenas trs palavras: CONSECUO [aqui, a combinao de CONCEpo e exeCUO,
nem to longe do original], EMERGENTE e ESTRATGIA. Criatividade na liderana
combinar a CONSECUO EMERGENTE DE ESTRATGIAS com a CONSECUO DE
ESTRATGIAS EMERGENTES.
Parece jogo de palavras, mas no : a primeira aponta para executar, tentando, errando e
aprendendo no processo [e consequentemente mudando a prpria consecuo] estratgias em
rede, que podem mudar no contexto e com o tempo, em funo de mltiplos fatores externos,
como o comportamento dos usurios [e no mais clientes, lembre] em funo de sua...
consecuo. A segunda o processo de desenhar, tentando, errando e aprendendo, estratgias
em rede, que partem do princpio de que sua consecuo se dar de forma emergente. Tal
combinao vai nos lembrar, o tempo todo, de que o mundo ao redor de nosso startup, e no
s o startup, est em modo beta, sempre mutante. Alis, o mundo est em modo beta mesmo se
sua empresa estiver muito bem estabelecida. Portanto... haja emergncia.

AGORA, ENTO...

COMO DESCOBRIMOS QUE UMA MICRO OU PEQUENA EMPRESA DAS QUE

QUEREM CRESCER DE FORMA EMPREENDEDORA, PELO MENOS DEVERIA SER
SEMPRE UM PONTO DE PARTIDA, ESTAMOS PRONTOS PRA COMEAR A
CONVERSAR SOBRE INVESTIDORES. Mesmo que voc esteja pensando em uma
pipoqueira de shopping, lembre-se de que os investidores correm riscos e esto, bvio, atrs
de retorno. E que tm custos de transao e de oportunidade [o que isso?...] para tratar seu
caso e o de muito mais gente que os procura. H quem diga que o custo de analisar uma
oportunidade de investimento de R$ 5 milhes, que poderia dar um retorno de R$ 200
milhes, o mesmo de analisar uma de R$ 200 mil que poderia dar um retorno de R$ 2
milhes. Algo parecido realmente acontece, na prtica, e separa as classes de investidores
entre os que vo lhe ajudar a comear o negcio e os que vo investir quando voc estiver
pronto para crescer. So dois estgios completamente diferentes no ciclo de vida de seu
negcio, que precisam de redes bem diferentes.
Mesmo que seu negcio seja uma tima oportunidade, pode ser que o capital empreendedor
no tenha qualquer interesse nele. Porque h agendas de investimento e janelas associadas a
elas. A gente vai falar disso mais frente. Mas h uma coisa pra saber antes de comear a
falar de investidores: o limitante fundamental, h muito tempo, no a quantidade de recursos
que h para investir, mas a quantidade e qualificao de capital humano para avaliar e
acompanhar um investimento, o que faz com que o capital empreendedor seja, de certa forma,
inelstico, mesmo nos Estados Unidos.214
Se voc no tiver um investidor, no quer dizer que seu negcio j era. Voc pode215
crescer de forma estrutural, usando seus lucros para investir; seus fornecedores podem ser
convencidos a esperar mais pela remunerao, e isso alonga sua dvida; seu novo negcio
pode diminuir muito os custos usando a rede como base, e no prdios...; voc pode arriscar
seu prprio capital e trazer parte de seu time para o risco, distribuindo aes e, em
contrapartida, gastando muito menos em remunerao; amigos e famlia podem apostar na sua
capacidade empreendedora, correndo pelo menos parte do risco que um investidor correria
e... se todas estas opes e outras, mesmo existindo, no forem suficientes, voc vai precisar
de investidores. ANJOS216 para comear a rodar e DE RISCO217 para crescer. Entre

empreendedores de sucesso, h quem no quer ver a cara de investidores de nenhum tipo,

vacinados pelas histrias e lendas de horror que se contam sobre o pessoal do capital
empreendedor, mesmo em casos de sucesso. A escolha sua, sempre: considere se, para
crescer, sua empresa precisa de investimento e a inteligncia que est por trs dele e... tome
sua deciso.
Crescer nem sempre significa ficar GRANDE, no sentido de ter centenas de colaboradores.
Em negcios intensivos em tecnologia e em muitas outras reas h timas empresas com
poucos funcionrios, o que no significa que so PEQUENAS; estamos falando de negcios de
vinte pessoas com R$ 10 milhes de receitas anuais. Se voc j chegou a R$ 500 mil de
faturamento per capita, por ano, deixou h muito de ser uma MICO empresa e passou a ser um
tipo de MICRO empresa que, em performance, t de muito bom tamanho
Mas, se o seu negcio ainda uma ideia revolucionria, em modo alfa ou beta, com alguma
experimentao e [voc imagina] muita chance de dar certo, e voc est buscando um destino
muito maior, voc quase certamente precisa de DIC, dinheiro inteligente conectado. Para que
ele exista, precisamos criar as condies para que o dinheiro se movimente, saia dos seus
beros esplndidos nos bancos e venha pra vida real, do lado de c do caixa, para ajudar a
criar um Brasil muito mais inovador, competente, lucrativo. Feito, tambm, por voc e seu
time.
E pelos caras de quem a gente vai falar agora, os investidores. D uma parada na leitura, v
tomar uma gua [se chegou agora] ou se acomode... de boa na lagoa, tranquilo como um
esquilo, e vamos simbora.
192 Veja Sizing up job creation, Phil Davies, no link bit.ly/176OuZg.
193 Veja Whats so great about small business?, no link econ.st/UYU1s2.
194 De Entrepreneurship at a glance 2012, OECD Publishing, em bit.ly/Y5zK8S.
195 Veja Southern europes small-business problem, por Matthew Yglesias, em slate.me/W0fmB5.
196 Veja Leviathan in business: Varieties of state capitalism A. Musacchio e S. Lazzarini, bit.ly/SRrl7e.
197 LES GANTS DU WEB: Culture Pratiques Architecture, em bit.ly/VsuNGw.
198 The lean startup methodology, em bit.ly/xBjc44.
199 What are the best examples of MVP released by a lean startup [in any industry]?, em b.qr.ae/WjIeau.
200 Continuous deployment in 5 easy steps, em oreil.ly/W7I7wx.
201 No lembra?... V ver Sim, mas... Tudo rede, e rede virtual?, na pgina 33.

202 Startup = Growth, em bit.ly/WqntqB.

203 Ver Empirical investigations of software process improvement, por Joost Schalken, em bit.ly/X8Nmdu.
204 Da swquality.com.br, consultoria especializada em melhoria de processo e qualidade de software.
205 Veja mais detalhes e links para dados sobre o tema em bit.ly/11WwgVP.
206 Brasil falha no uso de software e servios de TI, em bit.ly/11P4ITD.
207 Um tablet de 80 reais? Onde?, em bit.ly/NqD06F.
208 New Zealand earthquake report, bit.ly/WdLT8Y.
209 Capitalizing on complexity, IBM global CEO study 2010, em bit.ly/bxqcEa.
210 Do estudo de 2012 Leading through connections, em ibm.co/ZXEKIf.
211 J se falou muito disso; exemplo? ... H um novo agente por a: quem o consumidor digital, pgina 121.
212 Srie de artigos [Empresas so abstraes] sobre o assunto em bit.ly/HSMesa, com muitos links.
213 Veja, por exemplo,The stacey matrix, em bit.ly/ntu48M.
214 Accelerators cant be rung zero of the venture capital ladder, em bit.ly/WpxjIA.
215 7 rungs on the ladder of startup financing, em onforb.es/VvQS3e.
216 Why angel investors dont make money And advice for people who..., tcrn.ch/XFiMIG.
217 10 misperceptions about venture capital, bit.ly/WYPVyf.

AH, OS INVESTIDORES!

DEPOIS DE DEZENAS DE PGINAS FALANDO SOBRE SEU POSSVEL NEGCIO,

TIMES, MERCADO, MODELOS [E PLANO] DE NEGCIOS E DISCUTINDO PRA QUE
SERVEM OS STARTUPS, NOSSA CONVERSA AGORA PARTE DO PRINCPIO DE QUE
NOSSO[A] CANDIDATA[O] A EMPREENDEDOR[A], SE PRECISAR, DEVE
DESCOBRIR, ATRAIR, CONVENCER E MANTER UMA REDE DE INVESTIDORES, O
QUE NO TAREFA MENOS DIFCIL DO QUE TUDO O QUE J FOI DISCUTIDO AT
AQUI. Mas tambm no nada que no se consiga alcanar, desde que haja imaginao,
dedicao e determinao, associadas a uma ideia que faa sentido e capacidade pelo
menos em potencial de transform-la num negcio de verdade.
Voc pode at achar que as pr-condies acima so muito estritas, certo? Mas deixe eu
contar uma histria [verdadeira]. O C.E.S.A.R, alm de ser um instituto de inovao, tambm
uma fbrica de empreendimentos e gerador de novos negcios. H dezessete anos que a
instituio est no mercado de inovao e, direta ou indiretamente, participou do processo de
criao de dezenas de negcios, alm de ter ganhado dois Prmios Finep de Inovao [em
2004 e 2010].
Da que um monte de gente vai l conversar, assumindo que se trata, pelo menos em um
estgio inicial, de investidores em potencial para algum negcio deles. Na IKEWAI, que
uma rede para desenvolvimento de negcios, vai ainda mais gente, apesar de ser muito mais
recente do que o C.E.S.A.R. As duas instituies usam uma regra muito simples pra quem quer
conversar sobre um novo negcio, proposta pelo autor: s nos encontramos se houver, na

parada, dois ou mais empreendedores para o negcio sendo analisado. Por qu? Ora, se voc
est pensando em comear um novo negcio e no consegue convencer seus mais prximos
colegas e amigos a entrar na aventura, como que voc vai nos convencer?
Para quase todo investidor em potencial, o time que vai dar partida no negcio de
importncia fundamental. E investidores de sucesso no se associam s ideias das pessoas,
mas s pessoas.218 Por um nmero de razes, especialmente porque dinmicas de mercado e
competio fazem com que a maioria dos startups comece indo para um lugar e termine em
outro completamente diferente, num processo que ficou conhecido como pivotar219 sua
iniciativa. E pra que isso d certo preciso que as pessoas nas quais se est investindo
tenham condies no s de empreender aquela ideia especfica l do ponto de partida... com
a qual voc, candidato a empreendedor, tinha uma relao de muito mais que paixo, mas
outras, talvez muito diferentes. Porque o mundo pode no estar pronto para sua ideia. E se
estiver, mas ainda no quiser pagar por ela? Seus investidores tm limites, e pode no haver
limite no tempo que vai levar entre a entrada das primeiras notas [dos investidores] na conta
do seu negcio e a emisso das primeiras notas fiscais. A vocs tero que fechar o negcio,
ou mudar de ideia. Porque muito difcil mudar de empreendedor em um negcio, no comeo;
to tenso, d um trabalho to grande, deixa tantas marcas, que melhor fechar o negcio.
Pode crer.

Por isso que investidores no buscam ideias, mas querem descobrir capacidade de
execuo. Nunca se assuste se um investidor j conhecer a vasta maioria das IDEIAS que voc
discutir com ele. Todo investidor conversa com muita gente, de todo tipo, o tempo todo. um
erro imaginar que investidores s conversam com iguais. Para descobrir oportunidades e
empreendedores capazes, investidores conversam com todo mundo, desde quem tem os
problemas at quem [acha que] j tem solues parciais pra eles, incluindo usurios,
reguladores, polticos, banqueiros... e, claro, outros investidores.
Imagine-se investidor, olhe para o sistema de sade, de forma ampla, e imagine com quem
voc deveria conversar para saber fazer as perguntas apropriadas a um candidato a
empreendedor que tem uma proposta que precisa de alguns milhes de reais para VOAR.
Lembre-se de que nosso emprendedor ter propostas que vo de uma nova e revolucionria
forma de gerenciar informao sobre os pacientes at descobertas que podem mudar
completamente o diagnstico e tratamento de muitas doenas. Ser que um investidor que
tenha interesse em sade tem que saber, de cor e salteado, como funciona um dos reguladores
do setor, a ANVISA? Mas claro: mesmo para negcios simples, como laboratrios de
anlises, a burocracia federal e o regulamento tcnico que se aplica no caso depende de

mais de trs dzias de normas, leis, portarias e regras.220 Se o investidor no entender os

riscos de tal MERCADO a ponto de conseguir precific-los e descobrir formas de mitigao,
voc at pode ter a melhor ideia do planeta e uma capacidade de execuo fora da norma...
mas no aquele investidor que vai se tornar seu parceiro.
Ns, empreendedores, sempre achamos que os investidores so BURROS. Claro, porque
quase nenhum deles consegue entender nossa ideia [genial] e no nos d o valor que temos.
Como se no bastasse, na maioria das vezes, no nos do valor [$$$] algum... Mas ponha-se
no lugar de algum que tem que ouvir, entender e avaliar, s vezes, dez propostas por dia,
centenas de propostas por ms. Se voc fosse um deles, o que faria?
Uma vez eu tive que explicar, no mesmo dia e a vrios analistas de um grupo investidor,
uma proposta de valor para um negcio. Fiz isso a primeira, segunda, terceira vez... com mais
gente sendo agregada reunio a cada rodada e, quando me pediram pra explicar tudo, de
novo, pela quarta vez... eu devo ter feito aquela cara de AH... DE NOVO, NO! de forma to
explcita que um deles, que estava l desde a primeira apresentao, me disse na lata:
CALMA, PROFESSOR, NS SOMOS TODOS BURROS, NS S TEMOS DINHEIRO!....
Claro que isso no era verdade. Nem eram burros nem tinham S dinheiro.

S estavam me dizendo, na lata, que os dois anos de conhecimento que eu havia adquirido
desenvolvendo aquela proposta de negcio no podiam ser apreendidos em uma ou duas

conversas, por melhor que fosse a minha apresentao [de vinte minutos, poca]221 e por
maior que fosse a capacidade de aprender do lado de l. Baixei a bola, mantive a calma, ns
conseguimos o investimento, que foi o maior at ento em um startup de web no pas. E fomos
fazer o RADIX.com, primeira mquina de busca comercial brasileira. O resto histria.
Pela natureza do mercado [de novos negcios inovadores de crescimento empreendedor],
pela incerteza dos retornos, os investidores de risco apostam ou investem em muita gente
ao mesmo tempo. Isso que quer dizer que tero pouco tempo para voc; use bem o tempo que
conquistar e consiga mais, sempre que puder. Mais e melhores resultados, ao contrrio do que
se pensa, geram mais e melhor ateno. Ningum lhe deixa PRA L porque voc est dando
certo; se est indo bem, ateno, conexes e tutoria podem lhe fazer dar ainda mais certo, bem
mais rpido do que se voc estiver sozinho.
Investidores trabalham e investem em conjunto com outros investidores, tanto abaixo como
acima de sua posio na cadeia de valor. Alis, isso algo que voc tem que descobrir assim
que ACHAR um investidor para seu negcio. Quase sempre suas necessidades de capital iro
alm de uma primeira rodada de investimentos e quase nunca o primeiro investidor est
disposto a aumentar seu risco alm de um certo ponto. H anjos, por exemplo, que investem
uma quantidade fixa de recursos por STARTUP; no dar certo com estes recursos ou no
aparecer outro investidor... so motivos bsicos para o anjo lhe considerar perda total. Se
voc j acha que precisar de mais recursos do que uma primeira rodada, de mais contatos, de
outras capacidades e SEU investidor est isolado, parado no espao-tempo, sem se
relacionar com ningum e achando que sozinho [por mais recursos que tenha...] resolve todas
as necessidades de seu empreendimento... fuja! Rpido, pois vai ser um mau negcio pra voc
[e pra ele]. Pois o tempo trabalha contra vocs. Contra voc, empreendedor, principalmente.
Quer ouvir uma histria? Em novembro de 2007, TEQLO, um dos negcios mais
promissores da web 2.0 [segundo os admiradores da poca, eu inclusive] chegou ao fim de
sua linha. Era pra ter sido uma plataforma de criao e composio de aplicaes web e fluxo
de trabalho [coisa que ifTTT, por exemplo, ainda est muito longe de ser],222 e morreu por
causa do velho e conhecido descompasso entre prontido da tecnologia, penetrao de
mercado, viabilidade do modelo de negcios e os recursos disponveis. Entre as lies
aprendidas e publicadas, poca, no blog do negcio,223 estava
...trabalhar com VCs [investitores de risco] coloca sua companhia, automaticamente, em uma linha do tempo.
Isso pode ser muito bom quando se atrai investidores no ponto certo do processo. Mas aquela linha do tempo

tambm conduz diretamente para um ponto final, se as coisas no acontecerem como planejado. por isso que
voc deve tentar bootstrap 224 seu negcio por tanto tempo quanto for possvel, antes de trazer os investidores.

Um dos mitos brasileiros sobre empreendedorismo e tecnologia que no fazemos muito

porque no temos investimento suficiente na base da pirmide de criao de empresas
baseadas em tecnologia. No mito, verdade mesmo. Mas, como a lio aprendida pelo
pessoal de TEQLO deveria mostrar, h muitas vantagens em se comear um negcio [ou piloto
de um] com seu conhecimento, suas energias, um pouco de paitrocnio,225 muitas baladas
perdidas enquanto voc virava noites tentando achar o ponto de encontro entre tecnologia,
usurios e modelo de negcios.
Porque, quando o pessoal do dinheiro chegar, ao invs de se contar o tempo a partir do
comeo, o tempo COMEA A SER CONTADO AT O FIM DO DINHEIRO. Nos EUA,
o fim mesmo. Ao anunciar o fim do processo de evoluo de TEQLO, a galera que estava por
l tirou o site do ar e ponto final. Os usurios beta [como eu] simplesmente perderam tudo o
que fizeram e o tempo que gastaram APRENDENDO [com] TEQLO. Mas isso a mesmo.
Risco risco e parte do jogo, e os usurios [tambm] no devem ignorar os riscos que
correm usando os produtos ou servios de um startup. De repente, no mais que de repente, a
coisa desaparece. E a? Este, alis, um dos problemas com os quais voc vai ter que lidar,
especialmente se seu startup trata de solues corporativas. Lembre-se de que o lado de l,
que est comprando sua soluo, est correndo um grande risco, talvez maior do que o seu.
Imagine se ele passa a depender de sua tecnologia, mas, de repente, seu modelo de negcios
NO VOA. Por isso que se costuma dizer [pelo menos em compras de TICs] que NINGUM
NUNCA FOI DEMITIDO POR COMPRAR [SOLUES DA] IBM. No se consegue nem
imaginar que uma IBM v desaparecer da noite para o dia. J seu startup...
Sabe o que mais o pessoal de TEQLO escreveu? Sometimes, despite a brilliant team and
great technology, luck just doesnt go your way. s vezes, apesar de um time brilhante e uma
tecnologia fantstica, a sorte no ajuda. Isso tambm parte das lies aprendidas por
TEQLO, e deveria s-lo por todos os times brilhantes, por a, que acabam batendo com a cara
na parede. Nem sempre as MELHORES tecnologias ganham o jogo. O acoplamento entre
tecnologia e mercado, no tempo certo, sim. Lembre-se disso quando comear alguma coisa.
Tempo, TIMING, tudo. Sem ele, pra que dinheiro?
Quando se constri um novo negcio, essencial pensar que a empresa resultante , em si,
um produto. Alguma hora se encerra o ciclo daquela oportunidade, seja por abertura de

capital, venda, fuso ou falncia [sim, pense nisso tambm... faz parte: empreendedorismo
risco], e voc, o empreendedor, vai partir para um novo negcio. Ou seja, vai precisar de uma
rede de investidores, de novo, e a evidncia mostra que mais fcil captar recursos,226 e
captar mais, na segunda, terceira... quarta vez. No porque voc tem experincia, alis, e sim
porque seu relacionamento com o investidor anterior sobreviveu s tenses do ciclo de vida
de um novo negcio. Se ligue. Mesmo que seu negcio tenha dado resultados que lhe
transformem, tambm, em um investidor, a que voc precisa de uma rede mesmo, porque um
investidor s no faz negcio.
Apesar de todos os avisos e de toda uma teoria, sustentada por dados de realidade, dizendo
que isso deve ser feito, uma coisa que muito empreendedor no consegue fazer montar,
manter e evoluir uma rede de investidores durante o processo de criao de um NOVO
NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. E talvez seja este o mais
importante resultado de sua primeira tentativa de montar um negcio, j assumindo que, na
primeira vez, voc ser muito mais aprendiz do que na segunda e que as chances de errar, e
muito, so grandes. E bota grandes nisso.
Isso deveria fazer com que os empreendedores devessem ter, na rede de investidores que
se envolveu diretamente na tentativa de montar um negcio, o principal resultado de seu
esforo. Lamentavelmente, no estgio atual do capital empreendedor no Brasil, no isso que
ocorre na maioria das vezes, como deveria ser o caso. Muita gente boa, empreendedora, se
perde e destri suas redes de contatos, investimentos, relacionamento e de valor, por falta de
entendimento do processo combinado de empreendimento e investimento e das tenses e
riscos da resultantes. uma pena, mas o caso.

Ser que isso quer dizer que os empreendedores deveriam se comportar como coelhinhos
numa mata cheia de raposas e fazer tudo o que deles se exige? No. Parece que
empreendedores so de Vnus e investidores so de Marte:227 encontre seus pares e, todo o
tempo, tenha sinceridade como a base de suas relaes. No topo disso, lembre-se de que h
agendas e agendas e que os investidores tm as deles e voc, as suas. De certa forma, tratase de descobrir qual o casamento que funciona. E tem relacionamento pra todo mundo.
Seno, como uma rede de investidores botaria US$ 8 milhes em Control-C?228
Passe a saber que nem todos os investidores so iguais. H os TIM DRAPER,229 as
SEQUOIA230 e outros dos quais s as pessoas DO MEIO ouviro falar. Sejam eles quem
forem, uma coisa certa: voc no deve ir atrs do DINHEIRO do investidor, pois esta a
coisa menos importante que ele pode lhe oferecer. Se for s isso que ele quer investir na sua
iniciativa, corra, antes que seja tarde. J passei por investidores s de dinheiro em mais de um
projeto e, mais do que apenas atrapalhar, este um clssico agente de destruio de valor.
O investidor tem que se envolver no processo, tem que trazer sua agenda, experincia,
viso de mundo... e perguntas. Sim, PERGUNTAS, muitas perguntas, representativas dos
PROBLEMAS que ele v na ou para sua iniciativa, como PROBLEMAS e como
oportunidades. capaz que algumas das ideias do investidor sobre seu negcio sejam
melhores que as suas. E ele saiba no vai lhe cobrar por isso, pois ele no tem tempo e,

quase certamente, competncia para empreend-las. Traga para perto de sua iniciativa as
conexes, redes pessoais, de negcios, tudo o que puder trazer de seu investidor. Seno ele
passa um cheque e, de trs em trs meses, quer saber o que aconteceu. Se por acaso der certo,
ele vai achar que foi por causa do dinheiro dele e, em quase 100% dos casos, no foi. Se der
errado, culpa sua, que no soube cuidar do dinheiro. Isso se no rolar uma desconfiana de
que voc botou o dinheiro no bolso [se no houver gastado tudo na noite] ao invs de ter
TRABALHADO PARA O NEGCIO DAR CERTO. E a, como sabemos, deu tudo errado
mesmo.
S que, antes, voc tem que achar um investidor. E isso pode ser fcil ou muito difcil,
depende de quo preparado voc est. Marc Andreessen deu uma entrevista231 onde diz que o
tipo de empreendedor que ele procura o cara que [com razes para tal] chega e diz...
Eu tenho esta ideia que eu sei que fantstica por estas N razes; j pensei muito sobre isso, fui ao mercado e
conversei com muita gente, consumidores e clientes, sei o que estou dizendo e fazendo e eu vou fazer isso
funcionar de qualquer jeito, quer voc me financie ou no e at sem financiamento de qualquer outro. EU
SIMPLESMENTE VOU FAZER.

Ainda por cima, Andreessen diz que estes empreendedores esto em mercados QUENTES
e FRIOS. Os QUENTES, bvio, so aqueles nos quais todo mundo est investindo, onde est
toda a ateno e os problemas que todos acham relevantes e urgentes; os FRIOS so os
mercados [e empreendedores] anticclicos, que esto ligados a mercados relevantes, mas para
os quais quase ningum est dando ateno agora. A diferena, para o investidor, entre as
apostas? O QUENTE , em mdia, quatro vezes mais caro...
No fcil emparelhar empreendedores e investidores. Para um dado investidor,232 o
histograma abaixo mostra de onde vm as propostas [inbound o velho emeio, que voc
mandou a frio para o investidor] e o grau de qualidade das mesmas, a curva de zero a dez.
Note que propostas no solicitadas tm a menor avaliao e a maior vem da busca explcita
[outbound], feita pelo investidor, procura de empreendedores que tm um CASAMENTO
NATURAL com sua agenda. A segunda melhor fonte so outros investidores [lembra que eles
trabalham EM REDE?...] e o empate em terceiro est entre proposies [de outros
empreendedores] apresentadas por empreendedores que j fazem parte da rede do investidor e
pelos seus advogados [que j analisaram a complexidade legal da proposta]. Rede, rede e
mais rede. Pense nisso.

Concluso [muito parcial]? O investidor vai lhe fazer um monte de perguntas, tentando
descobrir o que, pra que, com quem, como... voc vai empreender. Faa o mesmo, pergunte
muito, pergunte tudo o que for preciso at descobrir o que e como ele vai investir no seu novo
negcio. Principalmente se ele for muito prximo, como pai ou irmo e, ainda mais
radicalmente, cunhado: no saber exatamente onde se est pisando no destri apenas redes de
contatos e negcios, mas amizades e, pior, famlias inteiras. E tem mais: imagine que tudo,
mas tudo vai [no sentido de pode] dar errado mesmo. Eu penso assim. E a trabalhe muito para
que no d errado [eu tento fazer isso o tempo todo] e suas chances de acertar melhoram
muito.

DO INVESTIDOR PARA O EMPREENDEDOR: NOVE REGRAS E UM AVISO

O TEMPO PASSA, A GENTE FAZ COISAS AQUI E ALI, ERRA MUITO E APRENDE UM
POUCO. Este aprendizado cria regras mais ou menos gerais, que a gente usa sem saber,
inconscientemente. Elas fazem parte de um repertrio de aes ou restries que est sempre
ativo, quer voc queira ou no. O fato de eu ter um conjunto de regras no quer dizer que voc
deva ter o mesmo conjunto; a maioria delas pode nem se aplicar no seu contexto. Mas algumas
coisas so universais e podem ser usadas por quase todos. No so mandamentos, no entanto,
e podem e devem ser desobedecidas e reescritas sempre que voc encontrar alternativas
melhores. Este o aviso do ttulo. E quais so as regras?
Bem... se eu fosse candidato a ser seu investidor, eu iria cobrar a existncia e observncia
de regras gerais como as descritas a seguir, que repetem coisas de que j falamos quando
discutimos a montagem de propostas de valor isto , negcios , mas que bom lembrar a
esta altura do campeonato. Porque eu duvido que voc descubra, atraia, desenvolva e
mantenha uma rede de investidores que faa sentido para seu negcio sem obedecer a um
conjunto de regras at mais extenso do que este. Eu sigo regras bem parecidas com estas e,
sempre que esqueo, d errado. Pra cada uma das regras h muitas coisas a pesar, medir e
equilibrar. Mas se eu fosse, uma hora destas, comear ou investir em um novo negcio
onde a corda passasse perto do meu pescoo, eu usaria um conjunto pequeno e muito simples
de regras pra jogar o jogo que, vez por outra, os investidores olham pra voc e dizem
JOGADO. O que significa, normalmente, que voc perdeu.
1. TIME: tenha apenas os melhores na sua opinio, e voc, como melhor, na deles
como seus parceiros de aventura. Quando se a voc couber escolher os melhores,233
lembre-se de que um negcio muito mais que pura e simples tecnologia, seja l do que
for. Vimos isso ainda agora, no foi? Algum de vocs o VENDEDOR NATO? Um
outro entende de dinheiro, mesmo? Algum outro tem cara, jeito, fala e age como um
sargento dos fuzileiros navais, pois ele quem vai organizar e liderar e no comandar
o time que deveria, se tudo corresse bem, desenvolver e botar pra rodar o software, a
infra-estrutura, do seu negcio? Pois , ter os melhores em tudo o ponto de partida para
um novo negcio que tem alguma chance de dar certo. Mas no tudo.
2. COMPROMISSO: Estas pessoas todas, que voc juntou no passo anterior, tm, em

cada um, a certeza de que o que vocs esto tentando fazer o sonho de cada um e de
todos? Vocs no precisam ser muitos, pra comear; mas seja l o que vocs tentaro
fazer, vai dar um trabalho danado. Vidas pessoais e as relaes de vocs com outras
pessoas vo possivelmente sentir muito do efeito deste novo negcio que vocs esto
prestes a comear. Melhor, portanto, ter certeza de que todo mundo est lendo a mesma
pgina do livro, pra ningum vir, depois, com histrias de trancoso, acusando um ou
outro de ter logrado os que, depois, se diro de boa-f. Um preceito geral, de vida, que a
gente aprende depois de velho, que os amigos de verdade esto acima de tudo;
dificlimo fazer novos amigos, ainda mais depois de uma dada rodagem, quando nossos
crivos so mais radicais. Logo, principalmente se voc tem amigos no lance, tenha muito
cuidado. Se tiver parentes ou, pior, marido ou mulher, a dialogar muito antes e depois
de comear a peripcia. Pra no ter que conversar muito mais depois das reviravoltas.
Ou se apartar, o que ainda mais grave e s vezes consequncia direta da aventura.
3. ADEQUAO: dado que vocs so a turma certa e esto entendendo e executando a
mesma pgina do manual da vida, ser que esto fazendo a coisa certa, no momento
certo, do jeito certo, pro mercado apropriado, com o conjunto necessrio e suficiente de
insumos? Complicado isso, no? Ser que no poderia ser mais simples? No Pode
at ser que a sorte lhe abra portas; mas todas as evidncias so de que a galera que tem
mais sorte exatamente a melhor preparada: no lugar certo, na hora certa, com a oferta
certa, pelo preo certo, exatamente no mercado que quer justamente algo bem parecido
com aquilo que est sendo ofertado. No preciso acertar tudo, claro; mas preciso
chegar bem perto pra ter a tal sorte. Trabalhar muito, como se sabe, ajuda muito. Mas
trabalho, apenas, no resultado, parte do esforo para se obter resultado. Canalize o
trabalho por onde ele possa dar maior resultado, mais rpido; lembre que isso um
startup, um prottipo de negcio, em um MUNDO EM MODO BETA.234

4. ENTENDIMENTO: desenhe o negcio de tal forma que todo o time inicial entenda
quais so os pontos crticos, as prioridades, o papel dos primeiros clientes, mesmo que
eles no paguem, para a coisa comear a dar certo. Desenhar um negcio para fora da
sua iniciativa, com um cliente, sempre implica, principalmente numa empresa que
comea, redesenhar a parte de dentro de seu negcio para atender ao cliente. Confiar na
competncia do time de vendas mas no ter a competncia correspondente para entregar
as promessas vendidas um caminho certo para a bancarrota prematura. Parece fcil
alinhar vendas [e receitas, que pagam salrios e contas] e execuo [os gastos, que
entregam resultados] mas, acredite: tenho mais de trinta anos de desenvolvimento de
software e nunca vi uma entrega fcil. Melhor assumir, ento, que vai dar rolo sempre,
se as precaues devidas no forem tomadas. Da, preciso ter...
5. RESILINCIA: prepare-se para crises. Mesmo os negcios que chamamos de
tecnologia so, de fato, DE CULTURA. O tal desenho vendido para fora combinado com
o redesenho interno para recriar o mundo externo [dentro de seu negcio] cria tenses de
muito grande porte. Destas que implodem negcios pela exploso de pessoas e relaes.
Entre as lembranas que me vm mente, esto diretores levando caf da manh a
programadores, sem o que o sol no ia nascer no prximo dia do negcio. Sem falar na
quantidade de horas que o staff mais experimentado vai gastar, no seu negcio, para
convencer clientes que algum idiota [seu melhor engenheiro de software] no tem bom
senso, ao mesmo tempo em que convence um dos gnios do seu negcio [sim, o mesmo
idiota] de que o cliente, por acaso o pagador do salrio dele [e de suas contas] tem, ou

deveria ter, razo. Quase sempre, por sinal. Se seu negcio s tiver uma grande crise por
dia, no comeo, jogue suas mos para o cu e...
6. ...PROTEJA-SE: voc a alma da companhia. Independentemente de vocs terem
obedecido s primeiras regras risca, em tempos de tenso e crise voc vai ser, sim,
sozinho, o dbil mental sem noo que nos enfiou, a todos, nesta aventura idiota e sem
fim, onde s temos a perder. Renovar seu esprito, todo dia, vrias vezes por dia, ser
pea-chave de seu repertrio pessoal de preparao para injetar nimo em espritos que
esto, talvez, partindo para a mais franca e sincera animosidade entre si, contra o mundo
e voc. Trabalhe dia, noite, domingos e feriados sem nunca esperar um obrigado de
ningum. Pelo contrrio, assuma que a estrada ficar cheia de gente que, por mais que
voc tente, ter certeza de que voc no fez o que deveria ter feito, alm de t-los
enganado, escondido informao, faltado com a verdade, sem falar nos que, analisando
as alternativas possveis, acharo pura e simplesmente que voc no passa de um
deixa pra l. Se voc no consegue dormir com as consequncias da assimetria de
informao causada pela [velocidade de] criao de um novo negcio, coisa montada
sobre urgncias e emergncias, nem comece. Porque sempre vai haver gente que
preferir a pior interpretao de seus atos. Independentemente dos fatos, por sinal. E
voc tem que ser prova disso, ainda mais se tiver certeza de que no est faltando com
seus princpios, valores, com sua tica e moral e que cumpriu, na extenso da sua
competncia, com os propsitos estabelecidos de comum acordo com seu grupo. Dito
isto, chegue, todo dia, pronto pra enfrentar as adversidades; nem com sorriso falso de
esconder derrotas, nem cabisbaixo, derrotado: chegue pronto. Para o que der e vier.
Quando sair, saia de vez; nada de ficar arranjando desculpas e falsos motivos pelos
cantos. Pea pra sair e saia, como homem [ou mulher].

7. DECOLAGEM: at aqui, exigiu-se de voc o que humanamente possvel. O sobrehumano, sem o que quase nenhum negcio [de tecnologia, ou no] d certo, : transforme
sua vida no seu negcio e vice-versa. WORKAHOLIC pouco; manaco bem mais
apropriado; veja usurios, clientes, parceiros, time, colaboradores, vendedores,
investidores, alianas, competidores, em todo lugar, dia, hora. Enquanto estiver
decolando sua iniciativa, s pense nisso, tanto quanto pilotos, tripulao de cabine e at
passageiros se concentram na decolagem de um avio. Em altitude de cruzeiro e sem
turbulncia, qualquer um, quase literalmente, toca qualquer negcio. Danado na
decolagem. Alis, se voc no estiver disposto ou no tiver energia e concentrao para
decolar o negcio, talvez seja bom nem comear. Pior do que falhar tentando
arduamente, saber que falhou por no ter se dedicado como deveria, alis, como se
exige de um empreendedor de verdade. Um detalhe no trivial que tirar um negcio do
cho pode ser um esforo de meses, talvez anos. Prepare-se e...
8. ...PREVINA-SE: tome cuidado com as mentiras que vo lhe contar. Voc ouvir
mentiras sobre tudo, muitas delas na forma de promessas irrealizveis, de associados,
parceiros, potenciais compradores Em especial, previna-se contra investidores, sem sair de perto deles, que podem ser a fora e luz de seu
negcio, mas tambm seu fim. Guy Kawasaki, que entende muito do assunto, montou uma
lista com as principais mentiras dos investidores,235 que vale a pena ser lida com
ateno at para voc descobrir que seu investidor diferente. Ou confirmar que ele
igual a todos os outros. Finalmente, sempre se lembre de que...

9. SINCERIDADE... sempre a melhor alternativa, seja l qual for a pergunta,

problema, debate e opo. No minta pra ningum. Sinceridade pode at fazer mal a
muita gente, principalmente aos incompetentes e, mais do que a estes, aos preguiosos,
interesseiros, carreiristas, conspiradores, derrotistas e mais um mundo de gente que
coabita o mundo conosco. Mas no fim a verdade que reina. Pea desculpas
antecipadamente e, COM TODA A DELICADEZA, DIGA O QUE VOC PENSA SEM
AGREDIR, MAS COM FIRMEZA. Mais do que dizer o que voc pensa, se h dados
idneos e confiveis que sustentam suas opinies, ponha-os mesa. No se engane, no
engane os outros, muito menos seus parceiros e associados. O mesmo Guy Kawasaki tem
uma lista muito boa das mentiras dos empreendedores,236 e vale a pena voc ir l ver se,
mesmo com toda a lisura com que voc acha que age, no est pisando no tomate aqui e
ali. E muito. De resto, que o tempo, o vento e a sorte ajudem, e muito, voc e sua trupe.
Vocs vo precisar.

LEMBRETE: OS INVESTIDORES TM AGENDAS

NOS NOVE PRIMEIROS MESES DE 2012, O CAPITAL EMPREENDEDOR EMPATADO

EM NOVOS NEGCIOS DE MOBILIDADE E WEB PARA O CONSUMIDOR FINAL
[MWCF], NOS EUA, CAIU 42% EM RELAO A 2011, SEGUNDO O WALL STREET
JOURNAL.237
Isso interessa muito no Brasil porque, como mercado secundrio, o que se d l no norte
tem reflexos quase imediatos aqui. Um dos mais experientes investidores em atividade, Fred
Wilson,238 observa que h muita gente nos EUA investindo em MWCF nas rodadas de capital
semente; o problema so as rodadas seguintes, que estruturam negcios no prazo mais longo,
que no esto acontecendo na mesma velocidade, comparando o que rolou em 2010 e 2011
com 2012.
E o que mudou, na base, pra causar tamanha queda no investimento em um nico ano?
Wilson resume a histria em 3 pontos: pra comear, a web est DOMINADA por gigantes que
sugam ateno e tempo de comunidades j formadas, que tm comportamentos estabelecidos e
demandam muita energia para qualquer mudana de hbito [at que as rotinas atuais, recmadquiridas, no as satisfaam mais].
O grfico abaixo239 mostra s parte da histria; imagine outros nomes e hbitos que eles
habilitam; as porcentagens na figura, somadas a uma dzia de outros servios, deixam pouca
margem de tempo livre que novos servios inovadores poderiam vir a preencher facilmente.
Facilmente, eu disse e claro que seu startup e seus investidores, sua rede de negcios, tem a
energia pra isso e deve pelo menos tentar. E aprender com seus erros e depois contar pra
muita gente, pros outros no errarem igual a voc.

Esta observao geral, e pode ser que tempo no seja o limitante para novos entrantes:
dinheiro disponvel na carteira normalmente um problema. Se voc est pensando em fazer
opcionais radicais para carros, estude muito bem o mercado, inclusive quanto, em mdia, se
gasta com estas coisas na sua geografia [e depois no Brasil, Amrica Latina e mundo!], para
saber se no h um Google ou Facebook DO SEU MERCADO dominando a carteira dos
clientes em potencial. Se houver, voc ter que tomar parte do mercado dele; no fcil. No
impossvel, por outro lado. Mas bom saber ao certo quais so os desafios.

O ponto seguinte, que agora todo STARTUP tem que aparecer com uma soluo [se que
tem uma] para web, Android e IOS, pelo menos. A figura acima240 deixa pouca dvida de que
se Microsoft e Amazon se estabelecerem no mvel, cada nova soluo ter que rolar em pelo

menos cinco plataformas diferentes [sem contar Salesforce, Facebook etc]. Haja
conhecimento, tempo e recursos pra competir, com implicaes pra todos os startups, tanto os
essencialmente MVEIS que precisam escalar para a web quanto para os da web, que
precisam de interfaces na mo de cada usurio, em todo canto, o tempo todo. Pra exemplificar,
pense um startup web que ainda no acertou o passo no mvel: basta olhar para Facebook at
muito recentemente e avaliar o que ele perdeu ou deixou de ganhar - por causa disso.

Wilson tambm poderia ter dito que inmeras categorias241 de negcios MWCF j se
tornaram padres de desenvolvimento, uso, evoluo e modelo de negcios, e no fcil
desalojar muitas delas de seus nichos [estveis] e tampouco conquistar um lugar [estvel] em
nichos essencialmente instveis. Idealmente, todo mundo quer fazer [com o menor esforo
possvel] alguma coisa que estaria no lugar mais alto, direita, no quadrante I da imagem
abaixo, as coisas muito usadas e de maior reteno mas olha s o que est l, entre tudo o
que voc e eu usamos, e quase nada. Na prtica, h um diagrama destes para quase qualquer
mercado; descubra o que explica o SEU e tente entender como se posicionar nele a partir da.
O terceiro ponto o que define a mudana de fato, pois tem implicaes graves do ponto de
vista da evoluo de negcios: os investidores que fazem as empresas crescerem, que
investem depois de ANGEL e SEED, mudaram o foco de sua agenda para tecnologias de
informao e comunicao NAS empresas, depois de passarem o hiato 2009-2011 apostando
tudo em MWCF. Se o passado recente foi de investir em mvel, na web, para o consumidor

final, agora veremos um monte de investimentos para criar as plataformas que habilitem
EMPRESAS, NA WEB, MVEIS E SOCIAIS, ou EWMS.
E isso deveria ser bvio. Depois de uma era em que a informtica disposio dos
usurios finais passou, em muito, o que as empresas tm disposio, a demanda por solues
empresariais criou o mercado para [o capital de risco] investir em negcios que habilitam
empresas a atender MWCF, de forma competente, com EWMS. Simples assim. E no podia
ser de outra forma, pois as empresas esto correndo atrs do usurio h tempos, com meios s
vezes bem menos sofisticados do que seu usurio mdio dispe. No que um usurio qualquer
tenha nas mos a capacidade computacional dos bancos mas, se voc for ver do que feita
a informtica dos bancos
O problema de CRIAR NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR cujos clientes so corporaes justamente o relacionamento com as
ditas cujas. Se por um lado por l que est a especificao da maior parte dos problemas a
resolver e um cliente certo para o problema resolvido, por outro, quase todas as corporaes
so a anttese de um startup e podem matar at o mais inovador e empreendedor deles por
mera proximidade. Sem qualquer exagero, lembra de Star Wars? Pra um startup, uma grande
empresa uma DEATH STAR.
Se voc no saiu de uma grande empresa pra montar um startup que resolve um ou mais
problemas delas [ou no tem um ou mais scios que vieram de l], se ligue. E converse com
os Darth Vader corporativos tentando evitar as empresas que j PASSARAM DO PONTO no
ciclo definido pelo diagrama de Adizes,242 abaixo. Qualquer ponto depois de
ESTABILIDADE quase sempre intil para quem precisa empreender NA, COM ou PARA
empresas. Tente descobrir parceiros entre CRESCIMENTO e APOGEU [veja os detalhes na
referncia do rodap 238]. E depois no diga que a gente no avisou. Falando nisso,
conversar protegido, e sempre de costas para a parede, ajuda muito em suas negociaes com
grandes empresas. Um bom advogado, tambm.
AH, SIM: neste Brasil distante e quase sempre fora de sincronia, como aqueles startups que
poderiam chegar aqui rapidamente [se tivessem muito dinheiro mas no tero] no vo
chegar nem to cedo [exemplo? negcios MWCF que precisam de foras de venda, em funo
de modelos de negcios multifacetados], esta a hora de clonar coisas que esto dando certo
em outros mercados mas no vo estar aqui nem to cedo. Isso pra quem no tem uma boa

aposta para uma inovao real para cenrio corporativo, pois esta a hora de fazermos, aqui,
par e passo com o resto do mundo, para o mundo. Quem viver, ver.

Por fim, nem toda empresa uma DEATH STAR para STARTUPS, o tempo todo, de todas
as formas. Lembre-se de que o nome de batismo de DARTH VADER ANAKIN
SKYWALKER, pai de LUKE e LEIA; e que ele se sacrifica no episdio IV da histria para
salvar o filho. Voc e eu nunca ouvimos falar de corporaes [ou bichos corporativos] que
tenham feito coisa parecida para criar futuros, no passado. Mas quem sabe, no presente, no
temos uma sorte danada e estas corporaes do lado bom da fora nos aparecem, incentivando
inovao e muito empreendedorismo de classe mundial, em EWMS, logo aqui no Brasil?

218 After more than 75 angel investments, heres what lve learned, bit.ly/9U0JPs.
219 4 signs that your startup is ready to pivot, em bit.ly/VnqfB7.
220 Regulamento tcnico para funcionamento de laboratrios clnicos, bit.ly/XBz9W6.
221 Veja Tempo quase tudo. ou mais. tudo e s o que voc tem, na pgina 104 deste texto.
222 Leia mais sobre ifTTT no link bit.ly/UqLOOE.
223 Nenhum dos links que estavam associados a TEQLO em 2007 funciona em 2013; texto dos arquivos do autor.
224 Bootstrap, neste contexto, significa fazer com que o negcio funcione usando apenas seus prprios meios.
225 Veja 7 rungs on the ladder of startup financing, em onforb.es/VvQS3e.
226 The advantage of experienced startup founders in venture capital acquisition, em bit.ly/T0pE6q.
227 Dealing with rejection: Entrepreneurs are from Venus, VCs are from Mars, em rww.to/gGzysW.
228 Tynt gets $8 million for Ctrl-C action, tcrn.ch/ecXqZM. T dando certo; onde voc tava que deixou passar?
229 Why Tim draper feels like Captain America, em bit.ly/ejAMRB.
230 Some surprising reasons why sequoia wins at the VC Game, em bit.ly/X4cCBl.
231 Marc Andreessen on the future of enterprise, by Alexia Tsotsis, em tcrn.ch/WIuq6M
232 How to engage a venture capitalist: Lessons from our dealflow, huff.to/ViOixP.
233 Veja Voc conseguir montar um time vencedor, pgina 99.
234 No lembra? Volte pgina 206 e leia sobre modo beta perptuo, l.
235 The top ten lies of venture capitalists, em bit.ly/11kUiwe.
236 The top ten lies of entrepreneurs, em bit.ly/14AaBTJ.

237 VCs still chasing web companies, but with less cash, em on.wsj.com/WMOunv.
238 What has changed, em bit.ly/14ADaQR.
239 To Facebooks Chagrin, time spent online doesnt equal money Yet, em bit.ly/Y6jKxI.
240 Mobile App usage further dominates web, spurred by Facebook, bit.ly/VNlmOA.
241 A figura est em App engagement: The matrix reloaded, no link bit.ly/Y6ptnk.
242 Understanding the corporate lifecycle, em bit.ly/11DCP1a.

AS CULTURAS DE UM BOM NEGCIO

TODA VEZ QUE ALGUM ME DIZ QUE SEU NEGCIO FOCADO EM INOVAO E
QUE SUA EMPRESA S PENSA NISSO EU FICO RESSABIADO. Porque comea a
parecer com quem diz que FASCINADO POR TECNOLOGIA, e no com o valor [inclusive
diverso] que ela pode agregar a seu trabalho e vidas. Ligados ao [ou no] meio, parecem se
esquecer dos fins, e se perder pra sempre. Inovao um MEIO para se atingir diferenciao.
Drucker dizia que a NICA FONTE DE VANTAGENS COMPETITIVAS
SUSTENTVEIS. Mas se inovao fonte, dela sai algo, que h de ter um curso, um fluxo,
movimentos, destino, um fim. O que queremos DIFERENCIAO, e isso depende, em boa
parte, da execuo ou performance do negcio. Que vem, como no poderia deixar de ser,
das pessoas que o fazem. Da sua cultura.
Usando uma definio bem simples, cultura o conjunto de processos que est associado
ao cultivo, cuidado, o desenvolvimento de algo. No contexto deste livro, pode-se definir
cultura como a TRANSMISSO SITUADA DE INFORMAO ENTRE SERES
HUMANOS. a cultura de uma instituio ou geografia que habilita os processos de
aquisio, desenvolvimento e modificao de conhecimento, comportamentos, habilidades,
valores, preferncias, o processo de criao de referncias. Cultura o sistema no qual
estamos imersos, num lugar qualquer. o conjunto de regras, explcitas ou implcitas, formais
e informais, que permitem, promovem ou limitam e desabilitam comportamentos em um
ambiente. medida que um negcio se estabelece, sua cultura toma forma e define, ao passar
do tempo, como ele vai interagir com o mundo interno e externo.
Na prtica, no ciclo de vida dos negcios, preciso combinar pelo menos duas culturas: a
de PERFORMANCE e a de INOVAO. E isso no fcil, porque elas habilitam coisas
diferentes e esto em diferentes quadrantes da vida corporativa. D pra fazer uma anlise
simplificada destas duas culturas organizacionais em termos da relao entre duas vertentes, o
grau de INTERAO [entre as pessoas em um projeto ou organizao] e o de
COORDENAO [e controle, realizado pela organizao sobre as pessoas e grupos], como
mostrado no diagrama acima, de Johannessen e Olsen.243
O grau de interao numa organizao [ou projeto, numa] vai de pequeno [quase ningum
diz nada pra mais ningum, por variadas razes] at grande, onde todo mundo fala com todo
mundo sobre tudo. Isso um CONTINUUM, e no uma separao binria, claro. O grau de

coordenao vai de pequeno a grande, extremos que representam negcios [ou projetos] onde
as pessoas so deixadas livres para se articular como quiserem [e puderem] e, na outra ponta,
quando a organizao administra o grupo em grande grau de detalhe.
No primeiro quadrante deste mapa, temos uma cultura CONTRAPRODUCENTE: os
agentes esto livres para se articularem, mas no interagem. E a nada ou muito pouco
acontece. O resultado? Muito provavelmente seu negcio est indo para o grande cemitrio
dos CNPJ. Se for um projeto, provavelmente vai dar errado, e pode arrastar o negcio para o
mesmo destino. Pior que pode levar muito tempo para as pessoas perceberem isso, pois a
conversa, no grupo, muito pouca.
No segundo quadrante, o resultado de pouca conversa e muita coordenao uma cultura
de COMANDO E CONTROLE, que funciona muito bem para iniciativas onde no
necessrio um alto grau de liberdade e criatividade no desenvolvimento do negcio.
Tipicamente, estamos falando de humanos executando aes repetitivas, dia e noite, coisa
cada vez menos comum em qualquer cenrio de negcios, especialmente no mdio e longo
prazo, medida que mais informtica assume este papel em quase todos os cenrios.

Se h um alto grau de coordenao e, ao mesmo tempo, muita liberdade de expresso [que

tem que ser usada, na prtica, para CRIAR este quadrante], temos uma cultura de
PERFORMANCE. O efeito rede funciona, as ENTREGAS acontecem, os clientes esto
satisfeitos, e h resultados todo fim de ms. Este o quadrante que paga [bem] as contas; sem
ele, l vamos para o cemitrio dos CNPJ de novo.

Por fim, se o grau de coordenao pequeno e o de interao e expresso alto, esto

criadas as condies para uma cultura de INOVAO. Muitas ideias vo circular, muita
novidade vai aparecer, muita gente criativa se sentir habilitada a propor mudanas enfim,
o negcio sempre estar pronto para mudar, at porque sempre haver muita energia para tal.
A aparece a pergunta, quase bvia: QUE TIPO DE NEGCIO QUEREMOS, numa
economia como a atual, onde as coisas esto mudando na velocidade, largura e profundidade
em que mudam? Parece claro que uma cultura contraproducente no desejvel. Uma
cultura de comando e controle pode ser interessante em certos cenrios, mas este paradigma
est sendo reconsiderado at nas Foras Armadas,244 que esto se reorganizando ao redor de
princpios de formao e evoluo de redes
Queremos, certamente, uma cultura de performance: entregas de qualidade, no preo e
prazo, mantm o negcio vivo agora, atendem a clientes e pagam contas. Mas o hoje bem-feito
no garante o amanh. por isso que, performance de todo dia, preciso aliar a construo,
em BETA PERPTUO, de um amanh que ainda no sabemos bem o que e tampouco
sabemos fazer direito [at porque o desconhecemos, pelo menos em parte]. O resultado
mostrado no diagrama na pgina seguinte.

E voc diria: COMO? Pois , grande problema. No h regra geral. H formas quase
certeiras de falhar, como separar o pessoal que CUIDA DE INOVAO da galera que
entrega performance. O exemplo cannico disso o PARC, o centro de inovao da Xerox,
onde foi criada boa parte da computao pessoal das ltimas dcadas, sem que quase nada
disso fosse capturado, como valor, pela empresa.
Parece inevitvel que inovao [e quem cuida dela] tem que estar espalhada por toda a
empreitada, seja negcio ou projeto, com todo mundo pensando e agindo, ao mesmo tempo, em
prol de um PRESENTE DE ENTREGAS DE QUALIDADE e um FUTURO DE MUDANAS
QUE CRIAM VALOR, ao tom da dinmica do mercado [ou criando o tom de tal dinmica]. Os
dois implicam um alto grau de interao no negcio, o que talvez possa ser qualificado como
uma DEMOCRACIA corporativa que deve ser tratada como uma estratgia de longo prazo.
Mas a maior parte dos executivos no confia na capacidade de suas companhias executarem
a estratgia do negcio. Seja porque a estratgia no cabe no negcio, porque h muitas
iniciativas estratgicas desconectadas, porque as foras do mercado so ignoradas ou porque,
no mais das vezes, o foco da inovao to limitado ao curto prazo que s as melhorias
incrementais so realizadas, descartando completamente a construo de possveis sucessos
de longo prazo, mesmo quando existem os meios humanos, lgicos e fsicos para tal.
E o problema, em um nmero muito grande de vezes, so os prprios lderes destes
negcios, que suicidam o longo prazo em funo dos resultados do curto, em funo de suas
prprias expectativas e interesses no e para o negcio. Ns j vimos esta histria l atrs,

quando discutimos o contexto social para inovao.245

Empresas como a W. L. Gore tm mostrado como combinar performance e inovao246 por
dcadas, aliando times pequenos e mentores ao invs de chefes, gesto de longo prazo, tempo
para as pessoas interagirem, mercados internos para ideias, talentos e recursos, aumento da
autonomia dos colaboradores e tm dado resultado. Isso envolve toda a estrutura do
negcio:247 para voc ter uma ideia, a atual CEO fez toda sua carreira na companhia e foi
ESCOLHIDA, em boa parte, numa PESQUISA ABERTA entre os funcionrios. Voc
imaginaria isso na cultura de uma empresa americana, numa economia centrada em resultados?

INCREMENTAL, EVOLUCIONRIO, REVOLUCIONRIO

O DIAGRAMA NA PGINA SEGUINTE248 D UMA IDEIA DE COMO OFERTAS E

USURIOS SE ARTICULAM, MEDIDA QUE SEU NEGCIO CRESCE. Ou melhor, para
que ele cresa. E tanto serve para avaliar o mercado e como seu startup vai encontrar um
lugar, l, como para avaliar o que fazer, no seu startup, depois que voc j encontrou um
caminho no mercado. Ou ainda, em uma grande empresa, quando se pensa em administrar,
evoluir ou revolucionar uma ou mais linhas de produtos.

A leitura da imagem trivial: dar conta de seus USURIOS ATUAIS com suas OFERTAS
ATUAIS um problema de GESTO de ativos, e a inovao decorrente ou necessria para
isso INCREMENTAL, se tanto. Em muitos cenrios de negcio, e durante muito tempo, no
se faz qualquer inovao, at que o negcio se extingue, quase sem deixar rastro. Pense no
caso das lojas de tecidos no Brasil: com raras excees, elas desapareceram nos ltimos vinte
anos. O caso, l, de desaparecimento dos usurios, com as raras excees que mantm
algumas funcionando; como a evoluo do setor foi muito baixa, nem foram criadas novas
ofertas para os mesmos usurios e tampouco se encontraram novos usurios para as mesmas
ofertas, o que era ainda mais difcil considerando as outras opes de produtos e servios
para resolver os mesmos problemas.
D pra ADAPTAR, num processo EVOLUCIONRIO, os PRODUTOS e SERVIOS

ATUAIS para NOVOS USURIOS e, ainda no cenrio de evoluo, possvel oferecer a

seus USURIOS ATUAIS, com os quais j existe uma relao de uso, confiana e
remunerao [talvez]... NOVAS OFERTAS, ESTENDENDO seu relacionamento e gama de
produto para a mesma clientela. Quer para clientes novos ou antigos, estamos falando de
ofertas que so, como um todo, uma evoluo do que voc j fazia antes. O quadrante mais
direita, mais acima do diagrama, para onde deveriam apontar nossas PROPOSTAS DE
VALOR para NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR: a CRIAO de NOVAS OFERTAS para NOVOS USURIOS, como
parte de um PROCESSO REVOLUCIONRIO.
Voc deve estar preocupado, e com razo, se perguntando O QUE ISSO, mesmo, e como
eu descubro e fao para chegar l? At aqui, neste livro, estamos discutindo formas vrias de
fazer PERGUNTAS sobre PROBLEMAS associados a cenrios variados de MERCADO,
QUE ONDE EST O SEU CONTEXTO, os CLIENTES e a COMPETIO. As
RESPOSTAS a estas perguntas deveriam corresponder a solues, no mundo real, nas quais
algum est disposto a INVESTIR TEMPO e RECURSOS, em funo de um conjunto de
VALORES que vamos GERAR e AGREGAR ao comprador, na esperana [e nunca na
certeza] de que ser possvel CAPTURAR uma parte disso para o nosso negcio. Como
sempre, o texto no sugere um b--b pra voc fazer isso, porque no h. E o problema
complexo o suficiente para ser objeto de criao de NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, objeto de toda a discusso do livro at aqui e daqui pra
frente. Se fosse simples e direto, voc nem precisaria ler um livro todo como este s pra
descobrir quanta coisa est por trs do processo, no ? Simbora, que ainda temos um monte
de coisas pra ver.
Voltando ao assunto, inovaes incrementais so, normalmente, demandas do mercado, que
pode ter CANSADO do DESIGN do seu produto [veja as atualizaes de certos modelos, que
nada agregam de novo] e quer ver algo de novo ou, no mais das vezes, pede alguma coisa
adicional, que no demanda cincia profunda pra entregar [e nem tempo ou investimento de
porte]. No diagrama acima, o quadrante que alia melhoria incremental de funcionalidade e
adaptao e evoluo dos modelos socioculturais representa a faceta incremental do cenrio
de negcios do diagrama anterior, o MARKET PULL. Se o mercado j demanda o que voc
est para fazer, porque ele [quase] j sabe o que , e no h grandes impactos nem pra voc,
que faz, nem pra quem usa.

Se h uma melhoria radical na tecnologia ou nas funcionalidades criadas por ou com ela, o
TECHNOLOGY PUSH pode no s atender a demandas dentro do mesmo modelo de uso j
existente [e sendo remunerado] mas pode implicar a criao de um novo repertrio de uso, a
partir de novos signicados que eram impossveis, ou muito difceis de serem realizados em
suas verses anteriores. Ao mesmo tempo, quando se tenta criar significados completamente
novos, o DESIGN, EMPURRANDO o sistema, pode levar a uma demanda por novas
tecnologias ou a uma nova utilizao, reposicionando-as, das tecnologias existentes.
Segundo Roberto Verganti249 a interseo espao-temporal, nos mercados, das inovaes
do tipo TECHNOLOGY PUSH e DESIGN DRIVEN d luz s TECHNOLOGY EPIPHANIES,
ou EPIFANIAS TECNOLGICAS, produtos e servios que ningum esperava, de altssimo
potencial de ruptura e de larga aceitao nos mercados em que criam, em funo dos novos
usos criados, facilitados e permitidos por eles. Um exemplo de tal tipo de produto, alis,
sistema, na forma de um servio entregue [tambm] por um dispositivo na mo do usurio o
Amazon Kindle, que tem o potencial de desmontar toda a cadeia de valor do livro impresso,
que comeou a se estabelecer de forma industrial e global em 1444 com Gutenberg e que,
agora, est por um fio. Ou por muitos Kindles, como queira.
No h muitos novos negcios capazes de aparecerem com uma epifania tecnolgica.
Pense: dos que voc lembra, quantos so desta classe?... Muito poucos, to poucos que
difcil citar. Mas no preciso ser portador de revolues para se estabelecer como negcio.
A ideia por trs dos dois ltimos diagramas mostrar que quanto mais direita e acima voc
estiver, mais inovador seu negcio ser, SE voc entregar mesmo o que anda prometendo. E o

primeiro diagrama representa a ideia de que no adianta ser inovador, l na raiz e em todos os
lugares do seu negcio, se sua performance for abaixo da mdia. Idealmente, h que se aliar,
no tempo e espao de desenvolvimento de seu negcio, INOVAO e PERFORMANCE, o
futuro e o agora sendo entregues o tempo todo, da forma mais natural possvel, sem aperreio e
correria, simplesmente porque o negcio e no est assim... o tempo todo, em todo
canto, pra todo mundo.

ARQUITETURAS DE REDE PARA SUA ARQUITETURA DE NEGCIOS

NS J VIMOS QUE TUDO EST EM REDE, INCLUSIVE SEU NEGCIO, MESMO QUE
VOC NO QUEIRA. Porque seus clientes e usurios esto na rede e sua competio tambm
est l. Se voc no se lembra desta conversa, volte e leia Novos negcios, novos
contextos, na pgina 69. E negcios, exceo de casos raros, no esto naturalmente na
rede; preciso um desenho, uma ARQUITETURA, para cada negcio, que o insere numa rede.
Ou que cria outra, a partir do zero. A arquitetura de um negcio pode ser definida por uma
hierarquia de cinco nveis que interagem entre si, cujo objetivo, no topo, a
DIFERENCIAO do seu negcio. Peter Drucker costumava dizer trs coisas bsicas sobre
negcios:

1. o FOCO de um negcio qualquer deve ser a SOBREVIVNCIA; se perder tal foco,

nenhum outro esforo ou competncia relevante. Um DARWINISMO NO
NATURAL, base para o ciclo de vida das empresas, em uma ecologia chamada
mercado? Certamente. Mas, seno isso, o qu? Procure empresas duradouras, em
qualquer mercado, e tente descobrir como que elas chegaram aonde esto. No foi,

certamente, por causa do atendimento como fim, por exemplo, mas de um atendimento
muito acima da mdia, como meio para sobreviver...
2. INOVAO NO UM FIM em si, MAS UM MEIO; o resultado desejado da
inovao, quando articulada com os outros fundamentos do negcio, como j vimos, o
estabelecimento de diferenciais competitivos sustentveis. Segundo Drucker, alis, no
h nenhuma outra fonte destes diferenciais a no ser inovao, contnua e como parte da
grande estratgia do negcio, mas, ao mesmo tempo, pensada como meio. Finalmente,
Drucker alertava que...
3. voc pode terceirizar qualquer parte do seu negcio, MENOS INOVAO e
MARKETING.
INOVAO de onde vem o desenho do futuro; seus times de vendas, de produtos e
servios, de operao e suporte, juntos, que fazem inovao. Pode haver agentes externos ao
processo? Sim, deve haver, inclusive. Voc deve aproveitar todas as competncias que possa
identificar e trazer para colaborar na soluo de seus problemas. Mas no seja ingnuo a
ponto de achar que inovao algo terceirizvel, como muitos ainda acham. Pois INOVAO
A MUDANA DO COMPORTAMENTO DE AGENTES, NO MERCADO, COMO
FORNECEDORES E CONSUMIDORES DE QUALQUER COISA. Ao contratar um terceiro
para inovar para voc, seu pessoal ficar fora do processo e a... nada acontece. E voc ainda
fica com a iluso de que o trabalho daquela consultoria fantstica que voc contratou a peso
de ouro inovao.
MARKETING, por sua vez, pode ser visto como o processo de fazer com que as pessoas
acreditem que o seu produto ou servio vai resolver um problema delas, criando e agregando
valor, custa de um certo investimento em recursos e tempo. Se seu time no souber VENDER
sua proposta de valor... como mesmo que voc vai se sustentar no mercado? No h grandes
produtos e servios sem grandes times por trs. Mesmo um grande time pode gerar solues
de m qualidade, por muitas razes. Se houver um grande produto, boa parte de seu time deve
ser capaz de convencer as pessoas de que este o caso. A propaganda pode e deve ser
brilhante, tambm. Mas boa parte dela vai derivar diretamente de como seu time v o servio
que desenvolve... e como a entrega deste servio feita para o mercado.

No s inovao e marketing esto no mercado, mas toda a arquitetura do seu negcio. Do

ponto de vista de marketing, que onde vai rolar a maior parte da conversao entre voc e
seus clientes e usurios, sua estratgia talvez deva estar sempre fundamentada em...

1. CONEXES: como seus clientes e usurios se conectam ao seu negcio? Quais so

os ambientes de rede [blogs, sociais, telefone, pessoal, um lugar fsico] em que isso
acontece ou deveria acontecer? Sempre ser mais de um ambiente; lembre-se de que

voc no deve ter uma estratgia diferente [demais, pelo menos] para cada um, porque o
mesmo cliente vai usar mais de um;
2. RELACIONAMENTOS: como mesmo que clientes e usurios chegam at voc?
Seja incremental, por favor; nada de exigir das pessoas um dossi de suas vidas, uma
folha corrida e duas fotos 3x4 pra conseguir uma conversa com voc. Eu mesmo, toda
vez que tenho que fazer coisa parecida para comear a estabelecer um relacionamento
com algum, desisto na lata; e sabe que tem gente, na web, que acha que no?...
3. CONTEDOS: o que voc tem a dizer pra quem quer falar com voc? Seu usurio foi
at um de seus pontos de contato com a rede e talvez no haja nada l que faa sentido
pra ele. Esta no uma experincia pouco comum, por sinal, e acomete o relacionamento
de grandes empresas com seus clientes atuais e potenciais. Garanta, pois, que eu consiga
descobrir o que voc gostaria de me dizer sempre que eu tentar descobrir, na web ou
no;
4. CONVERSAES: mercados, voc j sabe h muito, so conversaes.250
Conversaes so trocas, que podem ser incentivadas por voc, por sinal. No caso de
um startup, conversar o que mais voc vai fazer, pra convencer todo mundo inclusive
o seu time, o tempo todo de que vocs esto fazendo exatamente o que tem que ser feito
e se organizando para fazer muito mais. No perca nenhuma oportunidade para
conversar, especialmente se houver a oportunidade de estabelecer processos de...
5. COLABORAO: esta uma daquelas palavras fantsticas da lngua portuguesa: tem
LABORA [de trabalho], AO, COLA [de liga] e CO [de juntos], e CORAO [de
energia, alma] em apenas onze letras. Pra COLABORAR, preciso COMPARTILHAR
CONCEITOS, dizer o que se acha que sabe para a COMUNIDADE, ter e desenvolver
CAPACIDADES e usar CONEXES para ligar quem est fora com quem est dentro do
negcio. Se ligue que ligar quem est dentro com quem tambm est dentro
fundamental; o mundo estava cheio de negcios que deram errado porque, dentro, eram
desconectados. Finalmente, colaborao exige CURIOSIDADE e CONFIANA, pois
certamente h muito mais no mundo do que s o que voc sabe e faz, e nem todo mundo
que voc no conhece direito seu inimigo, muito pelo contrrio. Alis, em casa, certas
horas... bem, deixa pra l. Pra terminar, se esta arquitetura de interao toda, ou em boa
parte, estiver no lugar e funcionando, no seu negcio, no que dar? Na construo de...
6. SIGNIFICADOS: o que voc quer criar, em conjunto com quem conversa com voc,

seno significados comuns? deles, com eles, que se constroem e evoluem

comunidades. Foi assim que se criou uma Harley Davidson, que passa muito longe de
ser uma fbrica de motos. Na verdade, a empresa de Milwaukee habilita um estilo de
vida,251 uma comunidade, quase uma famlia. E no foi de uma hora pra outra que isso
aconteceu, como voc pode imaginar. Alis, como era de se esperar para uma empresa
que tem mais de cem anos, a Harley passou por todo tipo de agrura, inclusive a Grande
Depresso [quando as vendas caram mais de 80%], uma falncia e a competio radical
das motos japonesas. Se fosse S uma fbrica de motos, a Harley estava, h muito
tempo, no grande cemitrio dos CNPJ.
Pelo dito acima, capaz de levar mais de seis meses para voc conceber, estruturar e
comear a evoluir uma destas ARQUITETURAS DE REDE para sua ARQUITETURA DE
NEGCIOS. Por isso que bom pensar seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR no LOOONGO prazo. Pois no estamos mais na Idade
Mdia, tempo das feiras, onde o vendedor de panelas podia ter certeza de que jamais
encontraria um cliente insatisfeito. Os tempos de vida dos dois, mais guerras, pragas e as
dinmicas da poca quase garantiam que cada venda era agora, para sempre... ou nunca mais.
Pense que seu negcio est em rede, que internamente ele uma rede, que se articula com
fornecedores, clientes, usurios e competidores [quer voc queira quer no...] na rede... e que
UM BOM NEGCIO, EM TEMPO, SOCIEDADE E ECONOMIA EM REDE, NO UM
PRODUTO OU SERVIO QUALQUER, MAS UMA COMUNIDADE COM UM
PROPSITO, como a Harley. E o seu negcio, o seu problema, como empreendedor deste
negcio, CRIAR, MANTER e EVOLUIR as CONDIES ESSENCIAIS para que tal
COMUNIDADE EXISTA, EVOLUA e seja CRIATIVA, INOVADORA e
EMPREENDEDORA.
da que vem a pergunta...

QUAIS SO OS QUS E OS S DE NEGCIOS EM REDE?

PRA MONTAR AS ARQUITETURAS DE REDES QUE VO SUSTENTAR SEU

NEGCIO, ROGERS252 SUGERE QUE SE FAA UM CONJUNTO DE PERGUNTAS
SOBRE SUA CAPACIDADE DE SE ENREDAR, SE A GENTE RESOLVESSE BRINCAR
COM O NOME. A primeira e bvia QUEM A SUA REDE, AGORA? Imagine que
voc est dando partida em um daqueles novos negcios INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR... que perguntas voc teria que fazer sobre sua rede? QUEM EST L?
QUE TIPOS DE AGENTES ELES SO? A esta altura do campeonato, espero que voc j
esteja convencido de que uma boa rede tem que ter conceitos, capacidades e conexes para
habilitar colaborao capaz de conceber, desenhar, construir, agregar e capturar valor. E isso
no vai ser possvel, quase certamente, com uma rede de iguais, certo? Ento, comece a
diversificar e entender quem determina o sucesso do negcio e, entre estes, quais so os mais
importantes. Porque voc no tem todo o tempo do mundo e precisa ter foco em quem pode
efetivamente fazer uma grande diferena. E deve haver muita gente que no est na sua rede
agora; o que tem que ser feito pra traz-los para c? E, quando eles vierem, o que vai mudar
no que voc costuma considerar a SUA rede? Porque rede no alguma coisa ordenada ou
comandada por ns; articulamos, incentivamos, tentamos dar um norte, mas o comportamento
de qualquer rede minimamente sofisticada EMERGENTE. E isso tem que ser levado em
conta quando voc tentar ORIENTAR sua rede; nunca fcil, mas ser sempre muito mais
difcil se voc tentar trazer atores realmente capazes de colaborar na construo de uma rede
considervel e tentar, ao mesmo tempo, fazer com que s voc se beneficie do resultado. A,
esquea...

 bom lembrar uma certa maldio de OReilly,253 segundo a qual SEMPRE QUE O
ARTICULADOR DE UMA REDE CAPTURA MAIS VALOR DO QUE
[PERCEPTIVELMENTE] CRIA... A REDE COLAPSA. Empresas que crescem muito e
esquecem suas origens, quando eram redes de desenvolvedores, usurios, inovadores... so
exemplos clssicos de negcios cuja performance diminui medida que as ligaes de suas
redes se tornam duras, inflexveis, se quebram... e os agentes que estavam em sua rede
procuram outras, mais abertas, interessantes e [por que no?] mais divertidas. Sem gente, suas
redes se quebram, e sua empresa quebra at antes disso.
Tomara que no seja seu caso. Porque voc ainda est comeando e tem muito a fazer,
como deixar bem claro pra muita gente quais so os objetivos da sua rede. Parece fcil, mas
no . Lembra a qudrupla NABC para soluo de problemas e proposio de valor? Est l
na pgina 110: NECESSIDADES, ALTERNATIVAS, BENEFCIOS E CUSTOS. Sua rede o
lugar ideal para compartilhar sua proposta de valor, da forma mais transparente possvel,
incluindo seu processo de captura de valor.

O segredo deixou de ser a alma do negcio desde que as redes diminuram em alguns
casos para perto de zero a assimetria de informao entre fornecedores e consumidores no
mercado. Claro que no o caso de compartilhar, como todo mundo, os detalhes de seu
modelo e plano de negcios e, especialmente, de sua estratgia. Por isso que sua GESTO de
rede no trivial: ningum que deveria estar sabendo pode ser deixado fora do circuito, e
talvez seja o caso de que todo mundo que no precisa saber no deva ficar a par dos detalhes.
Redes so dinmicas, mudam rapidamente com o tempo, entram e saem atores... pense num
trabalho complexo. Que fica ainda mais interessante e divertido se seu negcio comear a dar
certo em larga escala. Sabia que gigantes como Google e Facebook, alm de startups como
Uber e Hailo, tm que ter rgos reguladores em sua rede? Os primeiros, para no serem
regulados de forma a travar o negcio; os segundos, que desintermediam txis, tirando as
centrais de chamada do negcio, enfrentam problemas de estrutura regulatria do seu mercado
desde a partida. Uber, por exemplo, estava proibido em Nova York por um tempo, por no ter
se articulado com os sindicatos que deveria. AirBnB tem o mesmo problema, l, pois as leis
da cidade no permitem a sublocao de alguns tipos de acomodaes. Pense...
Finalmente... como mesmo que voc mantm sua rede? No estamos falando de rede
social no sentido de Facebook [s]. O hardware de sua rede pode envolver prdios [que tal
um caf, aberto, no negcio?] e, do seu software, pode fazer parte um conselho. Que tenha
representantes dos seus usurios, por sinal, coisa que quase nenhum conselho no mundo
tem. Mas pode e deve ser sistemas de hardware e software que lhe ajudam a manter uma
ampla rede social que envolve todos os agentes de sua rede de valor, envolvendo as redes
sociais como Twitter e LinkedIn no processo.
Se voc pensou sobre estes e outros Q e muitos deles foram tratados, se eles so sua
preocupao constante, bem provvel que muitos dos da imagem anterior tenham um SIM
como resposta, seguido de um POR QUE e [ou] COMO. Voc no quer participar de uma rede
social tanto concreta como abstrata porque legal ou porque a concorrncia tem uma; a
vida do empreendedor resolver problemas, de preferncia de forma mais eficaz e eficiente
do que a competio. Se voc estiver um passo, um centmetro frente, est bom. No est
timo porque o melhor era estar bem longe, muito frente. Mas lembre-se de que competio
uma dinmica e que, a cada passo seu, a concorrncia tambm est dando os dela. E boa
parte da habilidade de competir em cenrios de rede, hoje, vem de software, seja qual for seu
negcio. E ainda h novos negcios que perdem grandes oportunidades de sair na frente, na

rede, porque no descobriram que h uma...

...ARQUITETURA PARA COMPETIR: INFRAESTRUTURA, SERVIOS E

APLICAES

VAMOS COMEAR COM UMA TESE: SEMPRE QUE O CRESCIMENTO DE UM

MERCADO PASSA A DEPENDER, LINEARMENTE, DA EXISTNCIA DE CAPITAL
HUMANO QUALIFICADO, IR SURGIR UMA INOVAO QUE FAR TAL MERCADO
INDEPENDER DO TAL CAPITAL HUMANO QUALIFICADO. Exemplo? Telefonistas. As
centrais telefnicas manuais exigiam a presena de telefonistas para realizao de ligaes;
com o crescimento exponencial do mercado de comunicao telefnica, ficou bvio que no
seria possvel colocar quase toda a populao para realizar as aes elementares que
conectavam um telefone a outro. Uma inovao radical, a central telefnica automtica,
praticamente eliminou o trabalho e, consequentemente, o emprego de telefonista.
Mas mudanas deste porte no acontecem de uma hora para outra, o que leva muita gente a
pensar que no vo acontecer. E isso usado como um certo ARGUMENTO CONTRA O
FUTURO e para criar uma PSEUDOSSEGURANA NO PRESENTE. No comeo do sculo
XX, comentava-se na Inglaterra que no demoraria muito para que a metade do pas estivesse
trabalhando como telefonista254 para conectar chamadas para a outra metade.
O sistema automtico, que comeou a ser criado em 1888 a partir de desconfianas de um
agente funerrio em Kansas City,255 levou dcadas para ser usado em larga escala. E as
ltimas centrais manuais s foram desativadas na dcada de 1970 passada nos pases mais
ricos, e muito depois nos pases em desenvolvimento. O Centro de Informtica da UFPE tinha
uma, funcionando perfeitamente, at a metade da dcada de 1990.
A tendncia de automatizar tudo o que for possvel [o impossvel fica para depois...] uma
consequncia do aumento da capacidade de entender, abstrair, sistematizar e simular o mundo
ao redor e, ao mesmo tempo, da eterna escassez de capital humano para fazer tudo o que
novo e relevante, em muito larga escala. Isso leva a uma situao na qual poderamos dizer
que TUDO SOFTWARE.

A economia inteira que , cada vez mais, da informao e do conhecimento est se

estruturando sobre software. Na camada inferior de uma TORRE DE SOFTWARE [ direita
na figura acima], est a infraestrutura fsica, a eletrnica de computao, comunicao e
controle que cuida da MANIPULAO E LOGSTICA fsica da INFORMAO. Acima
dela, o software BSICO, como sistemas operacionais, bancos de dados que fornece os
servios essenciais, os fundamentos para o desenvolvimento de APLICAES, o software
que realmente interessa s empresas, pois a onde est suporte a seus modelos de negcios.
O que a TORRE DE INTERNET para COMUNICAES e CONECTIVIDADE, a TORRE
DE SOFTWARE para PROCESSOS DE NEGCIOS.

Nenhum negcio faz ou usa software [ou capital de giro] PORQUE GOSTA, mas porque
essencial para seus processos, estratgias e operaes. Mas o fato puro e simples que, se
DESLIGARMOS o software, quase toda a economia, como conhecemos, vai parar. Dos sinais
de trnsito aos meios de transporte, dos geradores de energia aos sistemas de transmisso, dos
estdios s televises, passando pelos elevadores, relgios e, claro, celulares, computadores
e a rede.
na infraestrutura global de informao que esto as plataformas sobre as quais so
criados e evoluem os sistemas de informao que habilitam os processos de negcios que,
juntos, fazem a economia do conhecimento. l que est seu negcio, que intensivo em
informao, parte da rede global de sistemas de informao, porque ningum mais, hoje, um
silo isolado que detm toda informao de que precisa.
Problema? A escassez de capital humano para a rede de valor de software crtica e
global. E isso no tem soluo no curto ou mdio prazo, a no ser treinar boa parte da
populao mundial para fazer software. Aqui onde entra a SNDROME DA ESCASSEZ DE
TELEFONISTAS, na sua verso moderna. No h como imaginar que a metade da populao
v escrever, manter e operar software e sistemas intensivos em software para a outra metade.
Porque h muito mais a fazer e porque, feitas as contas, possvel sistematizar e automatizar
uma parte considervel do que, outrora, precisava ser feito por humanos [na economia de
software e servios intensivos em software] e, hoje, pode ser feito por software.

E voc perguntaria como assim? Especialmente no meu negcio? Bem, assim: boa parte
dos servios de instalao, operao e manuteno de infraestruturas e sistemas de informao
pode e est sendo automatizada. Servios que exigiam humanos sofisticados para realiz-los
esto sendo automatizados medida que so padronizados e se aprende como execut-los de
forma sistemtica. Ainda mais, a especializao de tais infraestruturas representa um custo
adicional insuportvel para a maioria dos negcios. Logo, melhor usar o PADRO.

E isso tem consequncias radicais: o Gartner Group entende256 que 25% das horas de
trabalho nos servios tcnicos em centros de processamento de dados [data centers],
manuteno e suporte das infraestruturas de computao da comunicao dos negcios e da
computao em nuvem [ou cloud computing] vo desaparecer at 2015. A automao destes
servios iminente, reduzir custos e vai levar ao desaparecimento de funes, trabalho e
empregos. Porque NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR atuando no mercado de SERVIOS DE TICs esto desenvolvendo
ferramentas de automao, e este processo est se acelerando, inclusive pelo aumento da
presso sobre os custos e a indisponibilidade de capital humano.
Bom, e da? Se voc est pensando em montar um negcio de SUPORTE ou se sua empresa

j de SUPORTE, ponha as barbas de molho. E faa isso se preparando para subir alguns
degraus na escala de valor de conhecimento e prtica na TORRE DE SOFTWARE, assim
como deveriam ter feito as telefonistas e, em TICs, os digitadores, duas dcadas atrs. A hora
agora. Depois, quando acontecer, ser tarde demais.
Se voc vai precisar de software que deve ser seu caso, seja l qual for seu negcio
tente entender direitinho quais so as consequncias desta conversa. Primeiro, se lembre do
que j conversamos quando falamos de contexto para NOVOS NEGCIOS INOVADORES
DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, l perto do comeo257 do livro. Aquela conversa
sobre INFORMATICIDADE a mesma que esta aqui, sobre arquiteturas [de informao e
servios associados] para competir. Junte as duas e no deixe sua iniciativa de criao ou
evoluo de um negcio se perder em aes que no so essenciais, que voc, fazendo, no
far a menor diferena. Quase no h chance de dar certo.
Pra terminar, oua esta: um dia, o DONO de uma rede de varejo foi l no C.E.S.A.R e nos
disse que todos os sistemas de ponto de venda estavam abaixo de sua expectativa e que, para
resolver o problema, ele iria desenvolver sua prpria soluo. Eu disse que a ideia era boa se
ele fosse competir no mercado de solues para pontos de venda; ele retornou que no, que
seu negcio era varejo, mas que ele tinha que ter uma soluo muito mais BARATA do que as
existentes. Uma longa conversa se seguiu, mas podemos ir direto para o fim da histria: a rede
perdeu o foco na sobrevivncia no seu mercado de varejo... no conseguiu entender o de
software de pontos de venda a tempo, o investimento era muito maior do que ele pensava, as
competncias no existiam na casa... e a empresa est no grande cemitrio dos CNPJ, hoje.
Pena.
Pensei nisso muitas vezes. Minha concluso? O problema que havia um DONO, e no um
TIME de ACIONISTAS. Houvesse mais gente, como time, pensando e executando a estratgia,
analisando os riscos, custos, resultado... era muito provvel que o negcio no tivesse corrido
tal risco. E ainda estivesse, so e salvo, no mercado, hoje.
Danado que a maior parte das pequenas [e grandes] empresas brasileiras tem DONO... e
no ACIONISTA. Dono, estamos cansados de saber, no est nem a para rede, ainda menos
para arquiteturas de negcios que compartilham uma parte razovel dos recursos com outros
negcios. Especialmente no caso dos donos que vm de uma longa tradio de donos e
inventam de empreender em reas de negcios que exigem um comportamento em rede, esta

a receita quase certa para o fracasso.

Uma das caractersticas mais fundamentais da cultura para se fazer um bom negcio, hoje,
to simples de dizer quanto difcil de, na prtica, realizar. Pense, desenhe, execute sempre em
rede.
243 Em Projects as communicating systems: Creating a culture of innovation and performance, bit.ly/14PraMj.
244 Power to the edge: Command... Control... in the information age, em bit.ly/WsHWfy.
245 Veja Inovao, no tempo e no impacto, na pgina 54.
246 W.L. Gores new rules of business start with breaking the old rules, em bit.ly/14PL89P.
247 Innovation democracy: W.L. Gores original management model, em bit.ly/WMMqyZ.
248 De Reboxing: how changing frames can stimulate ideation and lead to radical innovation, bit.ly/YAZqqk.
249 Em Radical design and technology epiphanies: A new focus for research..., bit.ly/WNGLsA.
250 Veja Cenrio: mercado, em rede, pgina 32.
251 Why and how Harley-Davidson has maintained consumer brand loyalty, em bit.ly/1bLto4k.
252 Em The network is your customer, no link bit.ly/XSBopZ.
253 Tim OReillys key to creating the next big thing, em bit.ly/VLPs8w.
254 A histria das centrais telefnicas, na Wikipedia: bit.ly/WBRUNF.
255 Veja a histria de Almon Brown Strowger no link bit.ly/Y1pRVw.
256 Its growing transparency and consumerization, bit.ly/qJN8As.
257 Em Falando nisso... que negcio de INFORMATICIDADE esse?, pgina 76.

MAS O QUE INOVAO MESMO?...

FALANDO DE NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO

EMPREENDEDOR, J TRATAMOS DE NEGCIOS, DE EMPREENDEDORES, DE
CRESCIMENTO... talvez esteja faltando uma conversa ao p do ouvido sobre INOVAO.
Ou, antes, sobre o [nosso] mundo, a viso que temos dele e das descobertas.
A VIAGEM DAS VERDADEIRAS DESCOBERTAS NO A QUE BUSCA NOVAS
PAISAGENS, MAS A QUE V COM NOVOS OLHOS. A frase de Marcel Proust diz muito.
Volte, leia de novo, reflita um pouco antes de seguir com a leitura. Todos os dias, queiramos
ou no, comeamos uma nova viagem. Quase nunca ela uma das VERDADEIRAS de Proust.
Dia sim, outro tambm [raramente escapamos], olhamos a realidade com nossos velhos olhos
e seus filtros de caleidoscpicos preconceitos, resultado das experincias s vezes nem
sempre to boas assim que acabaram por construir nossa identidade, que [quase sempre]
nada mais do que a [falta de] capacidade [de cada um] de interpretar o mundo ao redor.

No mais das vezes, nossos filtros de realidade deixam passar apenas os feixes nos quais j
queremos acreditar. E ainda inventam luzes que queremos ver. Por isso to difcil ver
quanto mais ENTENDER o NOVO ao redor. O NOVO quase sempre incrvel, certas horas
um sonho inatingvel. O desafio dos PROJETOS, PROCESSOS E PROGRAMAS DE
INOVAO e dos novos negcios INOVADORES de crescimento empreendedor que
eles ESTO NO FUTURO e, por conseguinte, no necessariamente fazem parte de um feixe
de raios de luz que J nos so perceptveis e inteligveis como parte do presente.
Otto Schrmer258 diz que O FUTURO VEM DO FUTURO. PRESSENTIR, ento, agir,
AGORA, fazendo com que aes que realizamos no presente TRAGAM O FUTURO PARA O
PRESENTE. Os cinco estgios do pndulo do incio deste captulo, executados iterativamente,
tm um efeito de percorrer o espao-tempo do presente para o futuro e vice-versa,
simultaneamente, trazendo o futuro DE FORMA INCREMENTAL, para o presente. Imagine
um processo que est reconstruindo as bases de sua organizao [ou criando seu STARTUP],
reescrevendo seu DNA para o futuro. Se tal INOVAO comeou a rolar, fcil SENTIR
que uma parte significativa do seu CONTEXTO [mercado, empresa, amigos...] CONTINUA
NO PASSADO. O que no significa que tal parte esteja por fora, seja contra ou, de resto,
esteja conspirando contra o futuro, que, alis, a qualquer momento, j comeou, aqui e em
quase qualquer outro lugar. Uma outra forma de entender o pndulo dizer que, PARA
CHEGAR NO FUTURO, VOC PRIMEIRO SE MUDA PRA L [conceitualmente] E,
QUASE AO MESMO TEMPO, COMEA A FAZER O QUE EST FALTANDO PARA
CHEGAR L [na prtica, operacionalmente].

Mas para Gilberto Freyre o futuro nem existe pois o tempo, a qualquer momento,
trbio:259 CONVIVEMOS A TODO TEMPO COM PARTES DO PASSADO, DO PRESENTE
E DO FUTURO. Duvido que haja algum de ns que esteja em um s dos tempos [dos verbos e
do tempo]. Mas os que esto mais no futuro [os INOVADORES?] sofrem de falta de
compreenso para com os que, enquanto estamos num tempo, esto noutro. Tendemos a
desconsiderar os que, enquanto estamos no futuro, tentando transformar castelos nas nuvens em
slidas estruturas eles esto, por necessidade, tomando decises e agindo, no presente, para
pagar nossas contas. O mercado compra no presente. Compra passados, presentes e futuros
no presente. E quase sempre paga no futuro, quando paga.
Todos os processos de mudana institucional ou de inovao deveriam ser percebidos,
por todos os que deles participam, num modo FREYRE--SCHRMER: O FUTURO VEM DO
FUTURO; MAS, A QUALQUER TEMPO, TODOS OS TEMPOS SO PRESENTES. Se
aceitarmos esta interpretao, torna-se fcil entender porque, enquanto as revolues esto a
incendiar o mundo de cada um dos revolucionrios, h que haver outros tantos revolucionrios
que tm que dar conta, na instituio, do presente e do passado sem os quais no h futuro.
E porque as culturas de um bom negcio tm que, juntas, tratar de inovao [o futuro],
performance [no presente] e contas a pagar, que vieram l do passado. Ao mesmo tempo,
ento, futuro, presente e passado. Nem Freyre nem Schrmer estavam falando disso, quando
disseram o que disseram. Mas que faz todo o sentido do mundo, isso faz.
Sim... mas O QUE INOVAO mesmo? E qual a relao entre INOVAO E
EMPREENDEDORISMO? Vamos ver. Pra comear,...

INOVAO UM IDEAL INCONSISTENTE

EM 2005, A BOOZ, ALLEN & HAMILTON FEZ UMA PESQUISA PRA DESCOBRIR O
QUE OS GASTOS EM INOVAO DAS MIL EMPRESAS QUE MAIS INVESTEM EM
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO TINHAM A VER COM SEUS RESULTADOS. A
resposta, surpreendente, NADA. Segundo Nikos Mourkogiannis260 no h qualquer
correlao significativa com medidas de sucesso. Nenhuma. Seja com lucros, receita,
crescimento ou retorno para os acionistas, nada. A simples deciso de investir em inovao
no suficiente. COMO SE INVESTE e, especialmente, como inovao serve a um
PROPSITO MAIOR o que determina o retorno do investimento. Derramar recursos em
pesquisa e desenvolvimento, ou CINCIA e TECNOLOGIA, como se costuma dizer na
periferia, seja no mbito das empresas ou de pases, resulta em NADA. Ou muito pouco. E
em muito pouca gerao e agregao de valor.
J falamos disso antes.261 Aliar o tratamento do presente com o do futuro era a mgica, l,
para um grande negcio. Olhando s para inovao, como se fosse possvel, estamos falando
de trat--la como parte da estratgia, no nvel mais alto do negcio. No ser um grupo de
cientistas malucos, autistas corporativos, que vai descobrir o que uma empresa vai fazer ou
ser no futuro. Num startup, ainda menos. E como fcil cometer este erro. Num dos meus
primeiros startups, onde comecei a errar para aprender o que eram os tais NOVOS
NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, havia um DIRETOR
DE PESQUISA. Num startup!... O DIRETOR acreditava piamente que o cargo no era s no
carto de visitas, pensava e agia como se no tivesse nada a ver com o presente do negcio,
que ele achava muito difcil e enrolado... e que s o futuro deveria ser preocupao dele. Num
startup, minha nossa!... No falimos por mera sorte. A gente nunca deveria ter deixado aquilo
acontecer.
Num startup, como numa grande empresa que tem futuro, tudo feito ao mesmo tempo,
agora. Por todos, o tempo todo. No h DIRETORES disso ou daquilo que no tm nada a ver
com o resto. A estratgia dita quem faz o qu, mas todos fazem o seu qu para um qu de
todos. Seno...
O grfico262 abaixo mostra onde estamos, investindo tanto quanto a Rssia, como

porcentagem do PIB em pesquisa e desenvolvimento, mas com menos de 1/5 dos

pesquisadores per capita deles. Tambm investimos tanto quanto Itlia e Espanha. No
pouco. Olhe onde esto China e ndia, os outros dois BRICs. A China j o segundo maior
investidor global. E observe Israel, Taiwan e Coreia do Sul: nestes trs, as agendas de
investimento em P&D so bem mais direcionadas por esforos de inovao, com resultados
que conhecemos no mercado mundial, inclusive aqui.
Como resultado de mais investimento, cresceu muito a publicao de artigos cientficos
brasileiros na ltima dcada, quase todos pelas universidades, onde trabalham nove entre
cada dez pesquisadores. E comemora-se o feito como se paper fosse resultado. A aumentada
IMPORTNCIA internacional da produo cientfica brasileira tem RELEVNCIA marginal
para a melhoria da COMPETITIVIDADE dos negcios. E os cientistas, qual diretores de
pesquisa do startup Brasil, parecem no entender que tm a ver, sim, com o todo, que s
FAZER A SUA PARTE no suficiente, por mais difcil que seja. Ao invs de festejar mais
papers, talvez desse muito mais resultado planejar e induzir AGENDAS de inovao,
destinadas a mudar o comportamento de produtores e consumidores de tecnologia, processos,
produtos e modelos de negcio, no mercado, com ou sem papers e ttulos acadmicos a
sustent-los. E o resultado quase certamente seria COM...

Ningum pode desmerecer o papel dos mecanismos de gerao de conhecimento para o

avano da humanidade, direcionados pela necessidade individual e coletiva de saber mais
sobre tudo ao nosso redor. Mas desde sempre recursos para se fazer qualquer coisa so
limitados, ainda mais por aqui e, em tempos de ajuste de contas, em qualquer lugar.
Principalmente nas empresas, que dificilmente sustentam esforos de inovao com capital de
giro, como os governos fazem com pesquisa e desenvolvimento. Mourkogiannis, por essa e
outras razes, defende a busca do PROPSITO no esforo de inovao, o que deveria ser
feito no topo dos espaos mentais e organizacionais classicamente considerados na inovao.
Inovar exige pelo menos trs entendimentos: das TECNOLOGIAS [processos, mtodos...],
dos CONSUMIDORES [existentes ou potenciais] e da COMPETIO [idem]. Mas combinar
tecnologias, descobrir universos de consumidores e enfrentar a competio pode resultar
em nada. Se no houver propsito. Masaru Ibuka, ao fundar a Sony, definiu o PROPSITO
de seu futuro negcio como criar um lugar de trabalho onde engenheiros possam sentir a
alegria da inovao tecnolgica, ter conscincia de sua misso social e trabalhar com o
corao. O propsito da Sony, claro, a DESCOBERTA o que fez a companhia ter ganhos
reais de 10% a.a. entre 1967 e 1999. Mas note bem: INOVAO TECNOLGICA, como
propsito, em tempos em que as pessoas deixaram de comprar tecnologia para adquirir
solues... pode ter sido uma das razes pelas quais a estrela da Sony, sem rever seu
propsito original, j no brilha h tempos.
Ainda segundo Mourkogiannis, os propsitos podem ser classificados em quatro
categorias: DESCOBERTA [como na Sony], ALTRUSMO [como no Wal-Mart, preos
baixos para todos], EXCELNCIA [Berkshire Hathaway, desde o princpio comprometido a
construir a melhor rede de investimentos do planeta] e HEROSMO [primrdios da Ford,
cujo propsito era democratizar o acesso ao automvel].
Ter propsito no significa, por si s, aumentar o potencial de obteno de resultados. Para
isso, temos que ter propsitos COMPARTILHADOS com a comunidade de valor do negcio,
que inclui os colaboradores, fundadores, comunidades de usurios, fornecedores, distribuio,
suporte... e por a vai. O ponto de partida de qualquer processo, proposta ou poltica de
inovao compartilhar, com tantos quantos forem os atores, o que se quer atingir e faz-lo de
forma dinmica, interativa e continuada. Compartilhar propsitos exige capacidade de
LIDERAR, o que muito diferente de MANDAR. Volckmann cita Cacciope para definir a
liderana sbia263 como a habilidade de influenciar e desenvolver indivduos, times e

organizaes para realizar uma viso que compreende as necessidades de todos e tudo o que
afetado pelo seu trabalho. No diagrama acima, usado para explicar lideranas nos negcios, a
leitura se d nos quadrados, passando pelos quadrantes, comeando por MEMBRO
COMPROMETIDO DE UM GRUPO QUE TEM PROPSITOS.

Se este o nvel mais operacional de liderana, o mais abstrato seria EMPREENDEDOR

CONECTADO EM UM EMPREENDIMENTO VITAL. As quatro facetas so igualmente
importantes e um AGENTE de INOVAO que INSPIRA um TIME quase certamente o que
vai habilitar as capacidades de mudana no seu negcio, seja ele velho ou novo, privado,
pblico ou governo.
Porque o principal problema, em um processo de inovao ou de criao de um novo
negcio, LIDERAR. Na prtica, assumindo que muitos vo estar fazendo isso pela primeira
vez, aprender a liderar. A maior parte das empresas estabelecidas no tem um problema de
inovao [ao contrrio do que pensam, elas e seus consultores], mas de liderana. Enquanto a
conversa corporativa sobre inovao no se tornar INVESTIMENTO e ENVOLVIMENTO
dos lderes e, em especial, do lder maior,264 ela continuar sendo, apenas, conversa fiada.

Para a maioria dos candidatos a empreendedor, aprender a liderar o maior retorno sobre o
investimento em um novo negcio, quer ele d certo ou no. Leve isso em conta se [ou
quando] falir...
Falando de propsito e de polticas de inovao no setor pblico, preciso, quase que
necessariamente, combinar as QUATRO VERTENTES DE MOURKOGIANNIS e as
QUATRO LEITURAS DE VOLCKMANN: o PLANEJADOR e LDER de inovao pblica
tem que ter propsitos de herosmo [para mudar o mundo a seu redor], altrusmo [trabalhar
para o bem comum], excelncia [para fazer nada menos do que o melhor para sua comunidade]
e descoberta [para promover verdadeiros avanos nas polticas e programas sob seu cuidado];
ainda por cima, deve ser um membro muito comprometido de um grupo que tem propsitos
maiores, contribuir competentemente para uma organizao que tem recursos para exercer seu
papel, ser um inovador que inspira um time [inspirado] e um empreendedor conectado em uma
organizao vital, da qual muitos dependem.
Pensou que era fcil? No , no. E sabe o que pior? ver, na prtica, nas empresas, a
liderana do processo de inovao ser entregue a algum que j no consegue mais contribuir
com outras funes mas parte da casa e no pode sair... mas no vai conseguir fazer nada l,
em inovao, porque no rene sequer uma das oito facetas acima, sem falar na maioria delas.
No setor pblico, ainda pior: inovao quase sempre relegada ao ltimo plano, tratada
com desdm pelos seus prprios agentes, por no fazer parte da estratgia ou desgnio maior
dos governos.

Por isso que o trabalho difcil, pra no dizer quase impossvel, pois tudo isso para se
ter e ser feito ao mesmo tempo. Principalmente em lugares que esto quase sempre perdendo
as janelas da histria, como o Brasil. No meu entender, para quem quiser viver pensando e
tratando de inovao nas empresas ou governos, trata-se de funo heroica mesmo que s
pode ser feita por algum que se divirta, de maneira fundamental, com as dificuldades do
encargo e que esteja [e seja] desprovido de qualquer tipo de preconceito contra quem ou o que
quer que seja.

INOVAO CONVERSAO

CONVERSAES SO MERCADOS, E INOVAO PRECISA SER VENDIDA. No que

voc saia por a com um talo de pedidos, nada disso. Estamos falando de venda conceitual,
de convencer pessoas, em muitas posies da cadeia de valor, de que algo que no vem sendo
feito precisa ser feito. Seres humanos tm que ser convencidos, por outros, dentro das
empresas, casas, lojas e meios de ruas, a apostar em coisas cuja viabilidade no parece nem
um pouco certa. A interao entre colaboradores, face a face ou pelos mais variados tipos de
processos virtuais, essencial para criar um ENTENDIMENTO uma cultura preliminar
que aumente muito a possibilidade de transformar propostas de inovao em projetos
inovadores.
E a conversa no acabou. Projetos inovadores sempre tm especificaes mais vagas do
que problemas clssicos, por razes muito simples. Nos ltimos, sabemos o que estamos
resolvendo; s vezes, at temos a liberdade de pensar fora da caixa, mas o problema
digamos principal est estabelecido, e no temos muito como fugir dele. Nos processos
realmente inovadores, ao invs de pensar se [e n]o problema [que] est dentro ou fora da
caixa, temos que repensar a caixa propriamente dita, o que certamente nos dar uma viso
inteiramente nova do contexto. Este novo mundo tem seus prprios problemas, e o maior
deles, talvez, o entendimento comunitrio de seus mais variados significados. Sem muita
conversa, e muitas vezes conversa focada, em torno de assuntos especficos e essenciais, s
vezes conflituosos, no ser possvel desenrolar o projeto.
O projeto pode ser um novo produto. E a conversao pode dar em nada. Quando a ATT
[ento a maior empresa de telecom do mundo] perguntou a uma das maiores empresas de
consultoria do planeta [nos anos 1970] se valia a pena entrar em um novo negcio chamado
TELEFONIA CELULAR, a resposta foi um sonoro no,265 pois a previso de mercado [a
longo prazo, vinte, trinta anos] para celulares era de cerca de 900 mil LINHAS. Que mais ou
menos o que se vende em algumas horas, na Terra, hoje. As vendas globais de celulares,
desde 2010, esto perto de 1,6 bilho por ano, bem mais de quatro milhes de telemveis por
dia. E a ATT, durante muito tempo, foi salva por ter sido escolhida por uma certa companhia
[que nem era do MERCADO DE CELULARES] para ter suas mquinas distribudas
exclusivamente para seus usurios.

O que faltou na conversa da ATT e estava presente na da Apple? Na primeira, faltou

algum perguntar mesmo? E se ou ento no acredito porque no levamos em conta que
as pessoas possam querer andar com um celular? e, na segunda, no s perguntas como
estas foram feitas, mas no se tratou s do lanamento de um TELEFONE, mas de um cone de
design, um objeto de desejo, algo sobre o qual as pessoas conversam antes de ter, quando tm
e mesmo porque no tm.
impossvel no conversar sobre o iPhone. Assim como sobre Ferraris: uma delas capota
na Blgica, notcia no mundo inteiro, no s porque muito cara, mas porque uma Ferrari
alis, todas as Ferraris no um veculo, um mero transporte, uma conversao.
E CRIAR SEU NEGCIO talvez inovador, de crescimento empreendedor SER UMA
CONVERSAO, por menos que ele inove. E mud-lo, para inovar, ser outra conversao.
s vezes tensa, talvez longa, prazerosa aqui, irritada e irritante ali, mas uma demorada e
continuada conversa com muitos interlocutores. E no poderia ser de outra forma, pois
voltando ao comeo , como mercados so conversaes, realizadas dentro de, entre e por
comunidades, voc, candidato a inovador [ou simplesmente a montar uma pipoqueira na
esquina] tem que participar da conversa, para estar na comunidade. Ou fazer a comunidade.
Se e s se a conversa for uma criao sua, prtica, convincente e capaz de mover
mundos [e gentes], seu negcio, processo, produto ou servio ser verdadeiramente inovador.
Converse. Convena. Ou ento prepare-se para ser conversado e convencido. E parte, talvez
irrelevante, da conversa e rede de valor dos outros e talvez do mercado. Ou sem mercado.

INOVAO MUDANA

O MUNDO NO MUDA TODO DO MESMO JEITO, NEM SUA OU MINHA

INSTITUIO MUDAM QUANDO QUEREM E ENTENDEM QUE ESTO PREPARADAS
PARA TAL. Ns vivemos em rede, e cada instituio tem seu tempo. Raramente o tempo de
cada um est no tempo do mercado. s vezes necessrio, para inovar, criar seu tempo, seu
prprio tempo. O que significa, muitas vezes, convencer o mercado e a empresa de que o
tempo agora. E no porque voc entendeu por que precisa e como, que todo mundo j
sincronizou e agora s fazer. Mudar, no tempo do mercado, significa reescrever a rede do
seu negcio. Em tempo real. Enquanto o mundo, l fora, continua rodando e boa parte do
seu negcio no est nem a pra mudana. Alis, morre de medo.
A literatura de gesto corporativa est contaminada por uma mania de GESTO DE
MUDANA, para a qual quase todo terico de planto tem sua verso. Na prtica, pouco do
que se l se aplica, ipsis litteris, a um negcio qualquer. E isto, claro, no e no poderia
ser novidade, pois claramente impossvel se ter uma teoria geral da mudana.
Mas isso est longe de ser o pior: os manuais de mudana e os discursos de autoajuda
corporativa e pessoal so a pior faceta das sucessivas ondas de mudana que os gurus-autores
por trs das teorias e prticas de gesto e os evangelistas impingem sociedade e aos
negcios. Resultado de uma mquina de publicar e de consultoria que precisa, para
sobreviver, de novidades [no necessariamente de inovao], estes discursos, dirigidos via de
regra aos fracos de esprito, queles para os quais uma frase de efeito no bir d a impresso
de que esto fazendo tudo o que podem para mudar o mundo ao seu redor, no mudam nada e
pioram, em muito, o ambiente pois fazem parecer que tudo j est mudado.

A MUDANA REAL QUASE SUICIDA. Quase sempre, quem tenta transformar alguma
coisa sabe que, de todas as cabeas, a sua est a prmio em primeiro lugar. Por qu? Simples:
se somos parte da estrutura atual e vetores de mudana, e se esta, afinal, pode acabar
destruindo [mais light? Renovando, substituindo...] a rede de poder [e performance] que est
funcionando agora, no h nada que garanta os lugares e poderes de quem, hoje, est liderando
a mudana. Muito ao contrrio. s olhar as consequncias pessoais para os lderes da
Revoluo Francesa266 para entender o espectro de efeitos colaterais aos quais cada um
principalmente os lderes dos envolvidos em processos de inovao est sujeito. Por outro
lado, se no somos parte do poder corrente, no s podemos ser evaporados pela oposio
[que est no poder...] antes de atingirmos qualquer objetivo e, mesmo que consigamos, nada
garante que no teremos gasto, para chegar l, toda a nossa histria e futuro na instituio.
Muito se pode escrever sobre mudana mas pra nossa sorte eu no sou um daqueles
gurus de quem falei antes. Logo, vou resumir aqui e agora minhas trs regras bsicas para os
agentes de mudana. Diga-se de passagem que o elemento essencial de um MUDANTE a
combinao de CORAGEM, ENERGIA e DESPRENDIMENTO. Coragem para sair do lugar,
energia para ir longe, se for preciso, ou perto [se as foras contrrias forem muito fortes], e
desprendimento para entender [mesmo!] que o objetivo no assumir o poder [ou uma coroa

de louros] quando a mudana ocorrer. A vitria ter sido a mudana em si e talvez nada mais.
Quais so, pois, as diretrizes que eu prprio uso para mudar e induzir mudanas?
1. FAA DE CONTA QUE VOC O LDER, mesmo que no seja; se calhar, voc
mesmo. Se no, voc h de saber logo, logo. Uma boa forma de comear usar um
mtodo atribudo ao general americano George S. Patton, oferecendo sua turma trs
possibilidades: lead me, follow me or get out of my way!...: primeiro, importante que,
se algum estiver muito determinado a liderar algo e detm as competncias para tal, ele
ou ela lidere; se no houver ningum capaz ou disposto, voc lidera. O que no pode
rolar em um negcio [ou guerra] algum supostamente do seu lado ficar na frente,
atrapalhando mais do que a competio. A o fim, na certa.
2. NO TEMA AS CONSEQUNCIAS; no melhor dos casos, do outro lado da
mudana, voc ser relevante, ainda; no pior, voc est fora do jogo. Se a instituio
mudou e voc no cabe mais no figurino, ainda assim sua mudana um sucesso, e as
portas do futuro lhe esto abertas em outros lugares, exatamente por causa de sua sada
do negcio atual. Se nada mudou, ou at piorou [como reao ao processo que voc e
outros iniciaram; saiba que este resultado no incomum], no era l mesmo que voc
iria querer passar muito tempo. Seu DNA e o daquele negcio no combinam mesmo
3. NO TENTE MUDAR, OU CONTINUAR MUDANDO, S PORQUE VOC [E
QUEM EST AO SEU REDOR] ACHA BONITO. Entenda o negcio, as demandas, o
mercado, os porqus e proponha e lidere as mudanas no que, onde, como e quando
precisar ser mudado. Pense nos limites naturais do que voc est propondo e tenha pelo
menos uma ideia dos riscos e recursos necessrios. Mudar para o caos no soluo
para nada, a menos que voc conhea a sada, a priori; mesmo assim, lembre-se de que a
sada pode mudar. E tem mais: fora do contexto, ou pior, da necessidade, mudar por
mudar pode ser burrice, pura e simples.
Alm disso, bom ter SORTE, muita sorte. O que no vem por acaso: lembre-se de que s
os bem preparados, dedicados e trabalhadores tm, sistematicamente, sorte. Boa sorte, pois. E
no se esquea de desenhar um PLANO B. Mais que vez por outra, a gente sempre precisa de
um.

INOVAO PERFORMANCE, E PERFORMANCE SOCIAL

TODA VEZ QUE ALGUM ME DIZ QUE SEU NEGCIO FOCADO EM INOVAO E
QUE SUA EMPRESA S PENSA NISSO EU FICO RESSABIADO. Porque comeou a
parecer com quem diz que FASCINADO POR TECNOLOGIA, e no com o valor [inclusive
diverso] que ela pode agregar a seu trabalho e vidas. Ligados ao [ou no] meio, parecem se
esquecer dos fins. Inovao um MEIO para se atingir diferenciao. Drucker dizia que
diferenciao a nica fonte de vantagens competitivas sustentveis. Mas se inovao fonte,
dela sai algo, que h de ter um curso, um fluxo, movimentos, destino, um fim. O que queremos
DIFERENCIAO e isso depende, em boa parte, da execuo ou performance do
negcio. E de quem o faz. E isso no novidade, est nAS CULTURAS DE UM BOM
NEGCIO, na pgina 256.
Performance, medida na base do negcio, a EMISSO DE MAIS E MELHORES
NOTAS FISCAIS: mais, porque voc quase certamente quer vender mais do que faz;
melhores, porque voc quer aumentar a diferena entre custo e preo, quem sabe diminuindo
os dois. Inovao SER performance quer dizer S isso, na prtica. Seu produto ficar mais
bonito, eficiente e ter melhores avaliaes de comentaristas... sem dar nisso, no liga
inovao com performance. E tal liga est diretamente relacionada s CONEXES, em seu
negcio, entre SIGNIFICADOS e DESAFIOS. Como assim?... O nvel mais sofisticado de
competncia social de um negcio quando ele se torna uma rede social de fato; quando
toda conversa [corporativa] viral e os processos de negcio, internos e externos, so
realizados em comunidades das mais diversas redes sociais, inclusive e principalmente a sua.
E isso no assim porque moda, porque tal rede estabelece mecanismos capazes de criar
um universo de SIGNIFICADOS compartilhados por todos.

Performance no s um nmero, uma medida, um estado de esprito. Performance uma

certa combinao de criatividade, produtividade, comprometimento e colegialidade capaz de
enfrentar os desafios que levam ao cumprimento dos objetivos de negcios, motivada pelos
desejos pessoais e de grupos, no negcio, cujo entendimento do mundo e reaes ao [e no]
ambiente dependem, quase exclusivamente, do compartilhamento de significados.
Parece complicado? no: leia o pargrafo, de novo, e pense numa famlia legal [tomara
que seja a sua!]. Isso se aplica a ela, no? Famlias enfrentam desafios gigantescos, s vezes
difceis de serem descritos; seus membros tm motivaes para tal, sustentadas por
percepes e emoes aliceradas em significados construdos ao longo de dcadas, talvez. A
REDE SOCIAL famlia, quando funciona a contento, imbatvel. Imagine se seu negcio tiver
uma base destas...
Claro que no fcil chegar l. Pode levar muitos anos. At porque voc ter que
[re]desenhar processos organizacionais [para torn-los compartilhados e] capazes de
compartilhar significados de fato, e isso vai, na maior parte dos casos, entrar em choque com
a mquina [antissocial] clssica da corporao. Mesmo num startup, sabia? Mesmo l, ainda
h quem ache que segredo a alma do negcio e esconder o jogo, a forma de jogar. E ainda
acontecem coisas como lanar uma ESTRATGIA SOCIAL para compartilhar significados
enquanto se probe o uso de redes sociais pelos colaboradores no local de trabalho, alegando
que o SOCIAL interfere na PRODUTIVIDADE. Sim... a falta do social pode interferir na
performance, de forma negativa, alis. E muito.
Mas h, mesmo em negcios onde as pessoas esto mais interessadas nas fotos do fim de
semana no Facebook do que em atingir as metas da semana, ms ou ano. O que normalmente

o caso onde se perdeu o verdadeiro significado do trabalho, onde as pessoas s esto sendo
parte de um processo que no se sabe para onde vai nem se chega em algum lugar, qualquer
lugar. Se este for seu caso, pea demisso por justa causa, pois voc est se deseducando, se
tornando cada vez menos preparado para o futuro. E INIMPREGVEL, se sair da
Danado que um nmero cada vez maior de estudos comea a mostrar que o uso
competente de redes sociais pode aumentar e no diminuir a performance do trabalho nas
empresas. E performance, no negcio, s faz sentido se der resultado fora dele; clientes e
consumidores perguntam, cada vez mais, se e como nossos negcios podem ajud-los a ter
uma melhor performance, coisa que quase nunca passa pela cabea do inovador. Mas que
deveria ser a principal estratgia social de um negcio, resumida em 5Cs: CRIAR
CONEXES COM CLIENTES E CONSUMIDORES. E o COM tambm pode ser PARA ou,
ainda melhor, ENTRE. A performance de seu negcio no pode mais ser pensada NELE,
apenas, mas na REDE da qual ele faz parte.
Criar conexes entre seus clientes e [ou] consumidores [ajudar a] criar e evoluir redes
em que voc, seu negcio e produtos fazem parte, com seus acertos e erros, vantagens e
problemas, assim como na vida REAL. Redes sociais verdadeiras so ambientes que
diminuem assimetria de informao, e isso, na prtica, aproxima pessoas. Ou, de forma mais
ampla, todo tipo de agente, inclusive no mercado. Mais conectividade, para mais interao,
aproxima tudo e todos, para melhor ou pior. Inclusive quando o assunto performance da sua
inovao.
Se sua oferta de valor, para seu mercado, verdadeira, conecte-se a tudo e a todos,
inclusive internamente, eliminando restries de acesso s redes sociais no negcio. Se a
performance por a baixa, no por causa das redes sociais, mas porque as pessoas no
veem SENTIDO algum no que esto fazendo A, descubra por que, e rpido. Lembra-se do
cemitrio de CNPJ?...

INOVAO PODER

INOVAO PODER. Tanto para mandar como para mudar o prprio poder, inclusive. O
poder para mandar no inova em escala social ou organizacional. Pode at ser que uma ou
muitas inovaes organizacionais derivem do crebro de algum lder iluminado, que manda
seus liderados cumprirem alguma agenda verdadeiramente inovadora. Mas teremos, a, o caso
de um lder limitando a instituio, que dele depende e que padecer seriamente de sua falta,
quando ele um dia deixar o lugar. Olhe para quantos fundadores inovadores que tm que voltar
s suas empresas quando elas perdem o rumo, como Michael Dell.267

Poder para mudar, para mudar-se, pode muito bem ser usado, tambm, para no mudar
nada. Porque mudar perigoso; sempre e principalmente no Brasil h uma tendncia
exacerbada a NO SE MEXER EM TIME QUE EST GANHANDO. A ptria de chuteiras,
por outro lado, tem sofrido muito nos ltimos tempos exatamente por causa disso. Como
sabemos que chegada a hora de mexer? Exatamente quando tudo est muito bem e o todo
equilibrado, quando as perspectivas so as melhores possveis, quando os pequenos e os
grandes nichos de poder esto estabilizados na instituio.
A, por mais incrvel que parea, chegada a hora. Por qu?
Porque os recursos organizacionais que podem e devem ser mobilizados para inovar
estaro sua melhor disposio; as tenses pessoais e institucionais estaro [com maior
probabilidade] baixas; porque seu negcio, se est muito bem, ter se tornado alvo de quem
quer ser melhor do que voc e nada melhor do que, lhe imitando e seguindo, corrigir suas

falhas e aprofundar seus acertos pra ser melhor, maior ou mais eficaz e eficiente do que voc.
Mas nunca fcil mudar. Como dizer sua organizao ou, mais radical, como mover sua
organizao para mudar-se, no auge do sucesso? Mas isso tratar de motivao e outra
histria. Aqui, na conversa sobre poder, o mais interessante talvez seja notar que o momento
de ouro para inovar, para reescrever o poder, seja exatamente o tempo em que sua
organizao e dentro dela, as pessoas tenham mais poder. Exatamente por isso que vai
ser muito difcil. Sempre. E por isso que, do auge, a maioria das organizaes, por mais
criativas e competentes que tenham sido para chegar l, s tem um caminho a seguir: o do seu
prprio fim. Tomara que, no nosso caso, consigamos escapar da armadilha do poder instvel e
que ele, o poder e sua instabilidade, nos sirvam sempre como ponto de partida, e no de
chegada.

INOVAO SINCRONIZAO

INOVAR, J DISSEMOS MUITAS VEZES, MUDAR COMPORTAMENTOS. De pessoas,

tanto como provedoras de servios, processos e produtos quanto como consumidoras dos
mesmos. No porque eu [possivelmente dentro da minha empresa, com todos os
colaboradores apoiando] resolvo que alguma coisa deve mudar, e desta vez para este modo
genial que ns criamos, que o mundo inteiro vai acreditar e fazer o mesmo.
Alis, na maioria das vezes, nem mesmo uma pequena parte do mundo vai cair na nossa
rede. Transferir tempo e recursos pra gente, ento, pense numa dificuldade!...
Porque inovar sincronizar. compartilhar expectativas no tempo. mudar o MEU modo
medida que, e ao mesmo tempo em que [ou logo depois] meu usurio muda o SEU modo.
Caso nossa comunidade esteja para mudar SEU modo, tomara que a gente perceba logo, de
preferncia bem ANTES da concorrncia, pra sincronizar antes dela. Sincronizar, por sua vez,
entender que o sucesso est no mercado e por ele definido e medido. O mercado regido
por uma lei fundamental, a da oferta e da procura, que tem o mesmo status, na vida real das
compras e trocas e empresas, que as leis de Newton e Darwin para o universo e as coisas
vivas. Ignorar o mercado e suas leis o mesmo que suicidar sua incipiente tentativa de
inovao.

O que nos leva a refletir [de novo] sobre as muitas coisas supostamente inovadoras que
ficam nas prateleiras dos laboratrios de pesquisa, ou nas patentes de inventores e
laboratrios, s ESPERANDO que a [ou alguma] empresa as produza [e o pblico, l no
distante e inescrutvel mercado, compre]. Isso tem um motivo simples: FALTA DE
SINCRONIA. Quando o timing da rede de valor de inovao est minimamente ajustado, os
fluxos de descoberta e conhecimento, vindos tanto do mercado como dos laboratrios, sempre
d um jeito de se encontrar em algum lugar, num caf, bar, qualquer lugar. Esta sincronia s
muito raramente ocorre por acaso; os agentes envolvidos normalmente tm que fazer um bom
esforo para que suas agendas casem, de alguma forma, para que os encontros aconteam. O
pesquisador coitadinho, na empresa ou na universidade, QUE NO ENTENDIDO POR
NINGUM... um coitado, mesmo. Mas o nico culpado ele mesmo. No Brasil, o

desencontro entre mercado e conhecimento afeta principalmente o meio acadmico, onde esto
bem mais de de toda a fora de trabalho de conhecimento do pas. Uma boa parte deste
pblico vive na iluso de que inovao so resultados tcnicos, talvez prottipos de
laboratrio que, uma vez realizados e validados em artigos e experimentos na academia, esto
prontos para o mercado. Pense num descompasso ta um.
Pra comear, quando se olha a partir de um laboratrio [acadmico ou no], a empresa que
vai levar sua inovao para o mercado tem que ser tratada como MERCADO. No d pra
imaginar que todo mundo acha que voc, que desenvolve [potenciais] produtos, um gnio
absoluto e que toda ideia que venha de seus domnios vai dar certo. A empresa inteira vai ter
que botar energia nisso pra coisa andar. E todo mundo sabe que, como voc tenta muito, erra
muito. Como saber que a da vez no uma doidice, um erro? Da, o primeiro passo para se
tentar alguma inovao, tanto a partir dos laboratrios da academia quanto dos SKUNK
WORKS de uma empresa qualquer, SINCRONIZAR, no mesmo entendimento, todas as
partes envolvidas no processo. Um dia, no C.E.S.A.R, depois de muitas tentativas, o ento
superintendente Fred Arruda me convenceu que VENDER era das coisas mais importantes do
mundo. Fred dizia que eu era um vendedor de ideias, produtos, processos, inovao,
oportunidades de investimento... e eu achava que no. Eu tinha certeza de que, depois de
estudar as muitas facetas de alguma coisa sob diversos pontos de vista, o que eu fazia era
apresentar propostas de solues de problemas como se estivesse defendendo uma tese num
congresso cientfico. E, da ingenuidade da minha cadeira de pesquisador, achava que vender
[e vendedor] era um trabalho menor. Fred me convenceu de que no, que vender era, na
verdade, quase tudo. Sem vendas, sem clientes, sem receitas... pra onde vai seu negcio?
Desde aquela conversa com Fred, me tornei um vendedor, e vendo SINCRONIA, vendo a
proposio de fazer com que as pessoas que esto ao redor da mesa estejam, tambm, na
mesma conversa.... e isso msica para negcios.

E isso, claro, gasta tempo e energia. Voc poderia at dizer MAS ISSO GASTA TEMPO E
ENERGIA! Ser que no d pra curto-circuitar todas as conversas e convencimentos e partir
direto pra ao, pelo menos se eu j estou na empresa? Pode at ser que sim mas deve ser
levado em conta que o seu risco pessoal e o do projeto aumentaro significativamente se no
houver um DESENHO de negcio, no mercado entendido por todos sua volta, junto com
aquele redesenho essencial, no negcio, para entregar o desenho. Mercados so conversaes,
lembra?... Numa empresa, a maior parte das inovaes vem de fora, l do tal [e onipotente,
para inovao] mercado. Uma parte de seu time est [ou deveria estar] l quase o tempo todo:
so seus, digamos, vendedores. Na maioria das empresas, os vendedores so uma galera
assustada e neurtica, perseguida [e demitida] por metas [ou por no atingi-las], sem nenhum
tempo LIVRE para entender o mercado e os clientes, sem condies apropriadas para
DESENHAR novos produtos, processos, experincias e servios. Inovao DESIGN, e
design DESENHO, em bom portugus. Que deveria ser a razo de viver de todo bom

vendedor. Ainda por cima porque, para inovar, toda sua empresa deveria estar centrada em
vendas, e todos os seus colaboradores, da moa do cafezinho ao dono, deveriam estar
vendendo o tempo todo.

Se nosso caso um STARTUP, vender ser desenhar, no e com o mercado, o que nosso
negcio ser. Vender ser criar mercados. Se seu time tiver vendedores [de verdade, e no de
TIRADORES DE PEDIDOS, que so outra categoria], entre eles haver designers,
DESENHISTAS, gente capaz de apreender uma nova possibilidade, cas-la ao conhecimento
existente no negcio [ou que pode ser criado ou trazido a ele], conceber um modelo de
negcios [ou uma variao do existente] e, quando isso estiver minimamente PRONTO, tentar
a parte mais difcil da sincronizao: REDESENHAR o negcio [pelo menos em parte] para
fazer com que o mercado e sua empresa se encontrem no novo produto ou servio que objeto
da inovao.
A onde veremos, afinal, se seu [novo ou velho] negcio inovador ou no. Sei de muita
discusso [e demisses] de excelentes vendedores [de verdade] porque eles, digamos,

CRIAVAM MUITO CASO, insistindo em mudanas e se rebelando contra o status quo,

quando tudo estava bem, s mil maravilhas, segundo a opinio vigente no lugar. E mudar pra
qu, se tudo est bem? Vender inovao no um negcio trivial. Ainda por cima, acreditem,
arriscado.
Segundo a religio vigente em algumas empresas, vendedor tem mais que ir pra rua e
TIRAR PEDIDO, no importa como. timo, isso paga as contas do fim do ms. Mas cega a
instituio: no perceber as novas oportunidades, as demandas implcitas nas relaes com
clientes atuais e prospectivos, as micromudanas de mercado que levaro derrocada do
nosso negcio o primeiro e mais grave sinal de que no estamos conseguindo nos
SINCRONIZAR com o MERCADO e suas OPORTUNIDADES, e que nosso negcio, enfim,
tem pouca chance de sobreviver.
Mas diria o leitor ser que nesta histria de inovao s se fala de mercado? Sim.
Mercados so conversaes. E vice-versa. E INOVAO CONVERSAO
SINCRONIZADA. At porque as ideias s existem quando sobrevivem em mercados de
entendimento e propagao. Felizmente para todos ns, o mercado regido pela lei universal
da oferta e procura, continua l, vivinho da silva, prontinho e esperando que alguns, mais
atentos e preparados do que outros, sincronizem o dentro e o fora de suas empresas [e
laboratrios] para inovar.

INOVAO PROPSITO

A vasta maioria dos discursos que servem de suporte a processos de inovao, na maior parte
das instituies e feitos por boa parte dos autores so descries articuladas de casos de
sucesso e suas anlises. Tambm se usa muito, para exemplificar, cases de instituies inteiras
como modelos de estratgias e processos de inovao a serem seguidos. Olhados mais de
perto, nem os casos individuais nem os cases institucionais nos do, na quase totalidade das
vezes, uma direo segura a seguir. Por qu? Porque cada instituio diferente, um caso
parte; mesmo dentro de uma mesma organizao mundial, uma inovao que tenha dado certo
no Japo no dar necessariamente certo no Brasil.
Apesar disso, livros e mais livros de [quase] autoajuda, descrevendo as tais melhores
prticas, so consumidos avidamente por quem tenta construir, instalar e manter processos
inovadores nas empresas, quase nunca replicando os resultados de grandes sucessos descritos
na literatura. Pois uma coisa olhar para a inovao na Microsoft ou Google, companhias que
dispendem muitos bilhes de dlares por ano em inovao, e outra pensar numa pequena
companhia de software de cinquenta pessoas e ver, aqui, como inovar nos processos
produtivos e nos produtos que o negcio desenvolve. Ainda por cima, dentro dos limites do
negcio e de polticas de fomento inovao, no Brasil, que deixam o mais retardado vagalume se achando um fogo eterno.
Uma coisa ler um case da Apple; outra, quase nunca lida [porque no relatada] descobrir
que nenhum case da Apple ou qualquer empresa teve, algum tempo, um ponto final. Em
inovao, cada chegada no passa de um ponto de partida. Pois INOVAO UM IDEAL
INCONSISTENTE. A inconsistncia da [ou causada pela] inovao a criao e manuteno
de um ambiente de INSATISFAO INSTITUCIONALIZADA com o status quo de um
negcio qualquer. No se quer dizer com isso que inovar criar insatisfeitos, gente que estar
de mau humor com o trabalho sendo realizado no lugar, por conseguinte disposta a abandonlo na primeira oportunidade. Muito pelo contrrio. A insatisfao pode e deve ser uma
busca alegre de oportunidades de mudana, promovida e recompensada pela organizao, que
estar sempre refletindo, em termos pessoais e estratgicos, que h mudanas que podem ser
realizadas, o tempo todo, no atual estado de coisas.

INOVAO SEMPRE IMPERMANENTE, IMPERFEITA, INCOMPLETA. E aqui

onde as pessoas e sua tendncia a querer estabilidade, no mdio e longo prazo, mais sofrem
em instituies inovadoras ou em empresas que esto levando inovao a srio, como seu
startup. Pois normalmente se pensa, quando se sai de um ponto de partida p, em um processo
de inovao i, que haver um destino final f que, quando atingido, dar-se- a mudana por
completa. Mas no; raramente o processo se d em um fluxo nico. No mais das vezes, h um
nmero [grande] de pontos de partida [i], um nmero [concorrente] de processos de inovao
[i] e outro de resultados i , muitos deles conflitantes. Tanto deles como do processo, em si,
vm sinais de sucesso e fracasso [] e performance [], que realimentam a inovao no
negcio, como mostra a imagem da pgina anterior. E isso rola o tempo todo, sem parar. A
menos que o negcio morra.
Por isso que INOVAO IMPERMANENTE. Seu resultado temporal, e no leva
muito tempo at que o resultado de um processo se desvanea, deixando uma tnue lembrana
dos resultados alcanados a tanto custo. Inovao ocorre em ciclos. Ao se chegar a algum i,
normalmente custa de sacrifcios institucionais e individuais dos quais nos lembraremos por
algum tempo, ao invs de se chegar num ponto final, chega-se num novo ponto de partida.
Pois, medida que estamos mudando, o mundo est mudando ao nosso redor, e pode muito
bem ser que, mesmo que ns tenhamos feito revolues na nossa mudana, o novo estado
institucional para onde estvamos indo j seja obsoleto na metade do nosso processo, em
funo da entrada de novos e muito mais eficientes ou eficazes, ou os dois concorrentes no
nosso mercado. Ou porque o nosso mercado foi redefinido. Ou porque a redefinio foi

tamanha que ele o tal nosso mercado desapareceu. Procure na literatura e noticirio, os
casos so tantos que voc tropea neles a cada empresa, quase todo ms...
INOVAO IMPERFEITA. Toda inovao parte de um processo de insatisfao que
guarda as sementes de sua prpria renovao. Quando tratamos de processos institucionais,
isso ainda mais verdade: mudar, em uma organizao, no apenas o processo de transitar
entre uma estrutura, velha, e outra, nova. criar as bases para que a mudana seja permanente,
entre formas de ao e organizao [que j foram muito] boas e outras [que pretendem ser
ainda] melhores. Da porque, ao invs de tentarmos chegar na EXECUO PERFEITA DO
CONHECIDO, estamos busca em processos inovadores da EXECUO IMPERFEITA
DO DESCONHECIDO. A interlocuo entre os estados institucionais de saber-se imperfeito e
entender--se temporal uma das conjunes motrizes dos processos inovadores. Mas no
s.
INOVAO INCOMPLETA. No estamos atrs de mudar tudo e todos ao mesmo tempo.
Partindo do princpio dual de que a perfeio, no nosso caso, inatingvel e que tudo se
desvanece sob o impacto das mudanas efetuadas aqui e algures, adicionamos equao a
incompletude dos processos de inovao. Vai estar sempre faltando considerar alguma faceta,
algum aspecto externo, algum modelo de mudana nos cenrios de nosso interesse. Lembra de
nossas conversas sobre um certo MODO BETA de ESTAR, e no de SER? Pois
principalmente nos processos de inovao que ele se manifesta... e fica.
Os 3 Is, de IMPERMANNCIA, IMPERFEIO E INCOMPLETUDE, so caractersticas
bsicas, pensando bem, de todas as coisas. Vivas ou no. Principalmente das vivas. Uma
organizao qualquer uma estrutura viva, criada e HABITADA por pessoas que sofrem, pela
sua natureza, destas trs limitaes. Quanto CONSISTNCIA melhor deixar pra l. Afinal
de contas, uma das belezas do mundo real que sua consistncia, no mximo, s aqui e ali. E
ainda assim vez por outra.

E O QUE INOVAO NO ?

Assumindo que voc quer esta seo para evitar e no para fazer algo parecido, fcil
identificar o que no inovao ou como no inovar. Que tal no correr riscos, pra comear?
Como inovao mudana, provavelmente seu negcio nunca esteve no espao-tempo aonde
quer ir e, a, no h como zerar os riscos. H como mitig-los, e j discutimos isso em um
sem-nmero de pontos deste texto.
Mas haver riscos. No engane sua turma, haver riscos e eles podem ser muito grandes e
podem pr seu negcio a perder. No experimentar tambm quase uma garantia de que no
haver inovao. Como mudar um processo de baixa performance, que est matando sua
iniciativa, sem experimentar um outro que voc at tem certeza de que d mais resultado, mas
que nunca foi tentado no seu contexto, pelo seu time? No ter um processo que incentive
tentativas, erros e aprendizado como parte do processo de desenvolvimento da organizao e
pessoas tambm d muito certo [pra matar seu negcio] porque, sem isso, mesmo que as
pessoas experimentem, s vo tentar o bvio... pra correr perto de nenhum risco... a no
aprendero nada, talvez nunca nem errem, e tudo continue na mesma. Podem at esperar que
outras empresas tentem, experimentem e corram riscos... e fiquem com a maior parte do
mercado e quase todos os retornos; afinal de contas, pra que que a gente precisa disso aqui,
n?

Inovao faz parte de sua equao de valor. Mas s se o curto, mdio e longo prazos
tiverem lugar, ao mesmo tempo, na cultura, organizao, prticas e arquitetura do negcio.
Seno, sero s frases pra embelezar discursos executivos, com muito pouco resultado
prtico. A ideia de que INOVAO VALOR lida por um certo universo executivo como
inovao tem que ser valor agora, com alto retorno e baixo investimento, sem riscos para o negcio e,
especialmente, pra mim.

Lamento, mas no rola.

Finalmente, h o discurso, sempre fcil e na ponta da lngua, de que que o GOVERNO no

incentiva inovao. Sim, verdade. Mas tem sido assim pelo menos desde que h algum tipo de
governo em Pindorama. Escolha seus desafios e objetivos, estabelea suas polticas e
estratgias, faa seus planos... e comece a executar. Se o governo um dia chegar perto, com
uma grande poltica nacional, no se impressione nem cante vitria com um agora, vai!...
triunfal. O melhor que o governo pode fazer, como j se disse na abertura deste texto,
EDUCAR PESSOAS, CRIAR OPORTUNIDADES e SAIR DA FRENTE. Cuidado para um
edital de compras governamentais no tirar seu negcio do foco, do rumo, e consumir toda a
energia, especialmente em um NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR; cuidado para promessas de editais que levam anos entre a chamada e os
primeiros recursos na sua conta no sugarem todo o tempo que voc teria para seu negcio;

lembre-se de que tempo tudo o que voc tem. Faa tudo o que der para fazer sem meter o
governo no seu negcio. Afinal de contas, governos no so conhecidos como lugares onde
reina e criatividade, inovao e empreendedorismo, certo? Pois...
Ao mesmo tempo, no descarte o que o governo pode fazer pelo ambiente e sistema como
um todo, e no pela sua iniciativa em particular. Governos, quando existem e funcionam,
sempre so muito importantes, podem at ser relevantes; afinal de contas, quase todos no
planeta capturam mais de de toda a riqueza de sua rea de influncia e bem que poderiam ter
uma performance bem mais sofisticada em funo de todos estes meios. Como, qui,
incentivar mais inovao e empreendedorismo. Quem sabe, um dia?...
258 Presencing institute, Dialogue on leadership, em bit.ly/Zg4kgB.
259 Veja Alm da diferena, o que h?, pgina 292, em bit.ly/Vlj36A.
260 Purpose and Innovation: How to optimize corporate R&D efforts, em bit.ly/Y1Nw8f.
261 Quando discutimos As culturas de um bom negcio, na pgina 256.
262 OECD Science, technology and industry scoreboard 2011, em bit.ly/XkJOZ7.
263 Assessing executive leadership: an integral approach, em bit.ly/11zcuCd.
264 Your innovation problem is really a leadership problem, bit.ly/15kMkSX.
265 The history of communications and its implications for the Internet, bit.ly/XwUgch.
266 Mais de 18 mil pessoas foram guilhotinadas na Revoluo; veja bbc.in/14lJZ5Y e bit.ly/14WhYrL
267 Veja Can Dell save Dell?, em bit.ly/14lTS3n.

O POTENCIAL DA INTERNET
VOLTANDO QUASE AO COMEO DO LIVRO: TUDO EST EM REDE, SEU NEGCIO
TAMBM, E AINDA BEM QUE [ EXCEO DO IR E UNS OUTROS] S EXISTE
UMA REDE. Fossem muitas, uma para cada geografia, como algumas teles vez por outra
querem, a escala global da rede jamais seria possvel. E a... adeus escala global de negcios
em rede. Mas no so s as teles: os governos, inclusive o nosso, vivem imaginando formas
de trazer a rede para debaixo de suas protetoras asas.
Qual o problema que esta mais-que-vontade representa? A rede a internet pode at ser
considerada um servio pblico, como a rede eltrica, mas o elevado grau de inovao a que
est sujeita, pela natureza de suas tecnologias, torna quase impossvel a convivncia com
reguladores estatais. Sem falar que a governana, os princpios que mantm a internet livre e
aberta, se devem, principalmente, ao amplo acordo de quase todo mundo, at os principais
governos do mundo, deixarem a internet se autogerir, usando um complexo e articulado
sistema de foros interdependentes. O seu e o meu negcio dependem visceralmente disso. Os
grandes negcios tambm: j faz tempo que deixar de ir ao banco e usar seus servios pela
rede era um privilgio dos mais afortunados. Hoje, deveria ser hbito de todos, assim como
usar servios de governo, empresas e startups como o seu.
O que todos ns queremos uma rede que funcione, muito bem, fixa e mvel, para que a
infraestrutura no seja mais um problema pra gente estar se preocupando enquanto monta um
negcio. E que parea com a rede que j est a, sem governos e teles atrapalhando. Mas... em
maio de 2011, no e-G8, encontro da galera que acha que manda no mundo pra discutir como
mandar na internet, o ento presidente francs Nicolas Sarkozy bateu o centro dizendo que a
INTERNET ERA UM TERRITRIO VIRGEM, A SER CONQUISTADO ao que John Perry
Barlow, compositor, ativista e fundador da Electronic Frontier Foundation, respondeu
imediatamente no Twitter E EU ESTOU AQUI JUSTAMENTE PARA IMPEDIR QUE ISSO
ACONTEA. E depois foi dizer isso e muito mais268 em um painel sobre propriedade
intelectual na rede. Larry Lessig foi to longe quanto, dizendo que o futuro no foi
convidado269 para o e-G8, que a reunio era somente um convescote do passado, dos antigos
donos do mundo, para continuar dominando o mundo.
Em qual destes contextos [Sarkozy+ ou Barlow+] o Brasil poderia ser um E-LEADER270
global? Que internet habilitaria mais e melhores negcios em rede, aqui, e daqui para o

mundo, j que todos os negcios esto em rede? Tomara que estejamos lutando pelo cenrio
onde a rede est mais sendo construda, de forma paulatina, iterativa e experimental, do que
sendo regulada, de forma quase sempre truculenta e burra, por desejos como o do expresidente da Frana que, neste tema em particular, tem seguidores muitos ao sul do equador,
na Amrica Latina em particular.
Mas no adianta s torcer, pois h um dever de casa a fazer. O grfico na pgina seguinte
mostra dados que a McKinsey apresentou271 no primeiro dia do e-G8. Pra comear, o Brasil
foi includo no estudo, o que raro. A McKinsey considerou os BRICs [Brasil, Rssia, ndia
e China] e nove outros pases. Na soma destas economias, a internet j responde por 3,4% do
PIB.
Como o mundo est atrasado em relao aos principais pases, estima-se que a
contribuio da internet ao PIB global seja de 2,9%. Entre 2004 e 2009, a internet respondeu
por 21% do crescimento do PIB dos pases onde a rede j est bem estabelecida e, nos pases
que esto atrasados, como ns, a contribuio foi evidentemente menor. No caso do Brasil,
como mostra o segundo grfico, a rede representou meros 2% do crescimento do PIB na meia
dcada entre 2004 e 2009.

Por qu? No conjunto de pases analisados pela McKinsey, somos os penltimos em capital
financeiro e ambiente de negcios e os piores em capital humano e infraestrutura. Esta no
uma boa notcia, e a pior parte que ns, a este respeito, estamos evoluindo muito lentamente,
por causa das polticas vaga-lume do pas.
E a, fazemos o qu? Desistimos? No. Precisamos entender que estamos diante de uma
grande oportunidade e que, se acertarmos o passo, podemos usar a rede para muito mais do
que conectar pessoas. Porque o efeito colateral disso, se olharmos para o futuro, um
ecossistema muito mais rico para todos, de governo a indivduos, passando por empresas e
instituies de todos os tipos.
Mas a mudana de grande porte: ainda segundo a McKinsey, as maiores empresas da
economia de rede nos pases considerados tm a distribuio da imagem abaixo.
No Brasil, Rssia e Itlia, 100% das 250 maiores empresas consideradas no estudo so de
telecom. Nada de hardware, internet ou software e servios. Coreia e Japo detonam em
hardware, como seria de se esperar, e Estados Unidos e ndia em software. Ns, em telecom.

Neste setor, qual a capacidade de gerao de novos negcios inovadores de crescimento

empreendedor? Perto de zero: em telecom e assemelhados, no Brasil, no h uma s empresa
brasileira de classe mundial ou alcance global. E voc j viu, aqui mesmo no livro, histrias
do setor nacional de telecom que nos do muito pouca esperana de que ele v ser um vetor de
desenvolvimento de uma economia de [na, em, para...] rede, nacional e de classe global.

E por que que a gente deveria mexer neste cenrio? Olhe a imagem abaixo, que nos diz
que pases que tm um ecossistema de fornecedores de internet de classe global tm uma
contribuio da internet ao PIB local muito maior do que os que so meros consumidores.
bvio, no ? Sim e para quem participa das discusses sobre o assunto, no Brasil, bvio
desde 1991, por ali, mais de vinte anos atrs, quando o Brasil comeou a pensar nisso.
A diferena entre ns e os indianos [aqui, o PIB de internet 1,5% do total; l, 3,2%...]
que eles fizeram algumas coisas e se tornaram uma potncia global de software. Ns, no. A
peleja deles, no momento, se tornarem um grande fornecedor global de servios de alto
valor agregado, o que vai ser um problema no trivial. A nossa, ser globalmente relevante em
alguma coisa, qualquer coisa.
Ainda d tempo, voc perguntaria? E em qu? Sim, d tempo. Sempre d tempo, enquanto

houver uma Lei de Moore tornando obsoleto tudo o que as pessoas e empresas esto usando a
cada, no mximo, trs anos. Procure algum, a seu redor, usando software que tem ou foi
atualizado, pela ltima vez, h cinco anos. Hardware, nem pensar. Servios, ainda menos; os
servios em rede evoluem quase que todo dia. A dinmica de inovao na rede to rpida
que a gente sempre vai estar atrasado e muito se tentar seguir alguma tendncia ATUAL,
como muita gente aqui est sempre fazendo. Uma, passada, era criar MAIS UM SITE DE
COMPRAS COLETIVAS para competir com os milhares que j estavam no mercado; outra,
agora, DAR UM KHAN e tentar resolver o problema da EDUCAO ONLINE, outra coisa
que j tem um monte de gente fazendo, com muito poucos recursos cada um, o que uns poucos,
l fora, esto fazendo com todo o investimento e conexes do mundo.

Mas h esperana. Mesmo quando os grandes temas nacionais em TICs so a fabricao

local e ineficiente de hardware, a reserva de mercado para o setor de telecom, certificao de
software nacional, ainda h esperana. Aqui, a esperana a ltima que morre. No deve ser
toa que a JWT temperou sua esperana no Brasil como E-LEADER mundial com uma
imagem do Cristo Redentor [em 2011]. O Brasil pode, sim, liderar comportamentos e
mercados digitais. Nossa ligao com celulares e a propenso a aceitar e promover todo tipo
de negcios e servios digitais so um bom exemplo, assim como nosso e-commerce. Olhando
para dados e fatos da E-CONOMIA brasileira, a gente at desconfia que o Brasil tem um
futuro digital.

Claro que falta fazer muita coisa, mas se voc ficar pensando no que deveria estar pronto
para melhorar suas chances de empreender, nem comece. Sejamos verdadeiros: vai demorar.
Mas Romero Rodrigues, assim como muitos outros antes e depois dele, no esperou nada ficar
pronto para, aos 21 anos, criar o Buscap em 1998. O resto, inclusive a venda de 91% da
companhia para a Naspers em 2009, por nada menos que US$ 342 milhes, histria.272
Muita gente poderia ter feito um Buscap; Romero fez, e no Brasil. Se ele fez, no o caso
que qualquer um pode fazer, pois ele e tantos outros que fazem no qualquer um. Mas h
muitos como ele e muitos outros negcios da classe Buscap poderiam ter sido feitos, nos
ltimos quinze anos, se tivssemos tentado mais. E esperado menos.
O texto completo da McKinsey273 para o e-G8 mostra os problemas e, como no poderia
deixar de ser, as oportunidades brasileiras. O que poderia estar rolando aqui se estivssemos
muito mais acima e direita no grfico na pgina anterior?... O estudo aponta que pequenos e
mdios negcios que atingem alta proficincia e intensidade de uso da web crescem e
exportam duas vezes mais do que outros, menos competentes na rede.
Esta apenas uma das evidncias para apoiar grandes projetos nacionais de incluso

digital, intensa, em todos os nveis, de pessoas e negcios. Mas, como o grfico mostra, as
coisas no esto como talvez devessem aqui no domnio .BR. A correlao dos ndices i4F, de
intensidade e qualidade de capital HUMANO, FINANCEIRO, INFRAESTRUTURA e
AMBIENTE DE NEGCIOS e SUPPLY, de intensidade de fornecimento, que indica se o pas
mais pra fornecedor do que consumidor das tecnologias e servios de rede, mostra o Brasil
l no fundo do poo neste conjunto de treze pases.
Olhando pelo lado bom [h um, espere e ver!], no nada pra ficar lamentando que as
coisas no andam, o lugar no tem jeito e aquela choradeira de sempre. Trata-se de entender a
oportunidade, seu tamanho mundial, e no apenas local e partir pra dar conta dela. O
relatrio da McKinsey d algumas pistas do que fazer, todas elas conhecidas h muito tempo
por aqui, parte do grande diagnstico nacional e raramente alvo de um conjunto de aes,
profundas, financiadas e de longo prazo, que nos faam resolver parte considervel do
problema.
FALTA GENTE: temos que educar mais e melhor; temos que fazer e, mais cedo ou mais
tarde, vamos fazer. S que esse ISSO, educar, leva tempo. At l, mesmo que comecemos a
educar mais e melhor agora, que tal trazer gente de fora? Isso no faz mal, ao contrrio do que
muita gente pensa, at porque somos um pas de imigrantes, no momento um monte dos quais
ilegais, fugindo de seus problemas na Amrica Latina, Europa... para tentar se dar melhor no
Brasil. Por que no criamos condies para gente do mundo todo vir para c, agora que
precisamos de tanta gente, especialmente em TICs, e no h? Se no der pra trazer gente de
fora, d pra seu startup mandar trabalho pra fora?
Eu conheci de perto, e recentemente, novos negcios que tm gente trabalhando pra eles na
ndia, China, Argentina e Uruguai, que so alternativas triviais, mas tambm na Polnia,
Hungria, Portugal, Vietn... que no so. Se no h quem faa ou muito caro ou [e!...]
complicado fazer aqui e sua organizao, administrao, mtodos processo e ferramentas
habilitam trabalho BEM remoto, por que no? Por outro lado, j pensou a srio na
oportunidade de EDUCAR GENTE? No como feito por muitos, s pra ganhar dinheiro ou
dar um diploma, mas para preparar as pessoas para a prtica, a vida... a tem. V fazer.
TEMOS POUCOS SISTEMAS LOCAIS DE INOVAO como o Porto Digital e o
TecnoPUC, quer de TICs ou qualquer outro mercado: que tal criar mais e financiar muitos,
inclusive os que existem, numa escala que os torne globalmente competentes? Fora dos

Estados Unidos, todo mundo fez e faz isso: Inglaterra, Coreia do Sul, Espanha, China e Rssia
so alguns exemplos. E nossa poltica de parques tecnolgicos um vaga-lume. Vez por outra
acende. Mas s muito vez por outra. Ao invs dos bilhes de reais que deveramos destinar
para aglomerar competncias tecnolgicas e de negcios e aumentar a escala e alcance das
empresas, nos contentamos com uma tal PEQUENA EMPRESA DE BASE TECNOLGICA
que raramente atinge um estgio de maturidade que a torna economicamente interessante. E no
seu lugar, com sua rede, d pra comear o SEU sistema local de inovao. No espere que
algum, especialmente o governo, comece um. Vai demorar muito. Na sua escala, nos limites
das possibilidades da sua rede, comece um. Agora. Melhor do que esperar pra sempre.
H POUCO INVESTIMENTO EM INOVAO E EMPREENDEDORISMO: que tal
ampliar os mecanismos de financiamento existentes e promover o investimento privado em
maior escala? DE RISCO, principalmente, e de forma muito simples, em todos os degraus da
escada de valor de criao e evoluo de novos negcios inovadores de crescimento
empreendedor? EUA, Coreia do Sul, China, Israel e, mais recentemente, Inglaterra e Chile,
entre muitos outros, esto fazendo isso. Empresas e pessoas fsicas esto neste mercado, que
ainda muito pouco estruturado, mas que existe e cresce no Brasil. Nem pense em esperar que
os investidores comecem a ir atrs de voc; eles sempre tm uma agenda mais lotada do que a
sua. V atrs deles. Se no consegue achar, saiba que a vasta maioria dos negcios comea
sem grandes investidores, muitas vezes com recursos prprios, famlia e amigos. Converse
com todo mundo.
NOSSA INFRAESTRUTURA DEFICIENTE, disso sabemos h muito. Vamos criar e
operar, a srio e a longo prazo, polticas, estratgias e financiamentos para o setor privado
resolver o problema? O Japo fez isso, h tempos, forando a estatal NTT a sair de sua
paralisia e agir pra no perder mercado. Aqui, estamos tentando criar uma estatal para fazer o
setor privado sair de seu sono eterno? Por outro lado, quando h evidncias de que o setor
privado no pode dar conta do problema pois no h renda suficiente no mercado alvo, o
Estado tem mesmo que intervir, e isso acontece at em pases muito ricos, como Sucia e
Finlndia, onde os governos esto investindo muito para oferecer alta conectividade a
negcios e populaes de reas pouco densas. No Brasil, em ltimo caso, no espere; mudese para onde houver infraestrutura. Depois, se for o caso, volte para onde voc queria ter
comeado. Ou d retorno do seu investimento pra l.
Finalmente, CAPITAL: NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO

EMPREENDEDOR no so construdos com emprstimos, mas com investimentos

inteligentes, que tm agenda, design e esto conectados a mltiplas redes de valor. E isso tem
que estar associado a muitas outras condies, como uma poltica de encomendas estratgicas,
ao invs de compras governamentais. Esta uma constatao global, no algo que serve para
o Brasil ou pases em desenvolvimento. No caia na esparrela de tomar dinheiro emprestado
do governo, mesmo a juros abaixo do custo do dinheiro, pra inovar; o risco to alto que no
compensa, quase nunca, o investimento. Por outro lado, se voc resolver imitar quem est
aproveitando o BNDES [ainda] emprestando a juros abaixo da inflao para trocar dvidas de
curto por longo prazo e aumentar o capital de giro... v em frente. O Brasil assim mesmo.
Nem tudo est perdido. O que perdemos at aqui foram os primeiros quinze anos de
negcios da economia das redes, da informao e do conhecimento. Isso no deveria ser razo
para no olharmos o futuro de forma curiosa, confiante e decidida. H cem anos, China, Japo,
Coreia do Sul, ndia, Israel, Finlndia e mesmo EUA no existiam num cenrio industrial
global dominado por uns poucos pases europeus. Israel, ento, no existia literalmente. E eles
no chegaram aonde esto por acaso. Ns tampouco chegaremos em qualquer lugar relevante
s dependendo de acasos. E podemos fazer mais, muito mais, sem esperar por ningum, muito
menos pelo governo. E podemos comear j. Ontem.

MAS SER QUE A INTERNET, POR OUTRO LADO, EST ATRAPALHANDO?

NEAL STEPHENSON274 ESCREVE SOBRE UMA REALIDADE QUASE PRESENTE.

Deve-se ler QUASE, aqui, de pelo menos trs maneiras: no TEMPO [est pra chegar], na
GEOGRAFIA [qualquer dia destes estar na sua] e na EXPERINCIA [estamos para viver o
que ele descreve a qualquer momento]. Stephenson est preocupado275 com a falta, hoje, de
GRANDES IDEIAS e EXPECTATIVAS, como as que levaram ao [e derivaram do] programa
espacial americano. O CULPADO, por um lado, seria a internet, pois o impacto da rede
tamanho que a humanidade corre o risco de ficar nela e em suas consequncias por uma
gerao inteira, digerindo oportunidades, tecnologias, usos, riscos, problemas e por a vai.
Por outro lado, Stephenson acha que muito pouco de verdadeiramente revolucionrio est
sendo tentado agora, porque estamos esperando por alguma nova tecnologia [ou resultado
cientfico] que possibilite um avano de porte, para um novo estado de coisas, a partir do que
passaramos a tentar coisas novas de verdade.
E h o contexto social e econmico a considerar: Stephenson diz [e verdade] que a
indstria espacial no consegue mudar de patamar porque as seguradoras no inovam e no h
modelos alternativos para operaes de risco desconhecido. Nos negcios digitais, isso TEM
[e feito em] REDE: empreendedores, startups, angels, VCs etc. Nos outros negcios, no
to fcil, especialmente quando o custo de fazer o BETA, [na indstria espacial, por exemplo]
est na casa das muitas centenas de milhes de dlares. Vai ver, a rede tem algo a dizer sobre
isso tambm, nem que seja financiar os projetos: Elon Musk, fundador de Paypal, o cara por
trs da SpaceX, que tem por plano trazer o PREO DO QUILO EM RBITA de cerca de US$
10 mil para perto de US$ 1 mil. Se der certo, um feito. Diminuir o valor de quantidades
fsicas em uma ordem de magnitude em uma ou duas dcadas coisa do outro mundo.
De volta internet, duas dcadas depois de se tornar comercial e disposio das
empresas, ainda estamos vendo a primeira parte da transio destas para um novo ambiente de
negcios realmente sustentado pela rede. A absoro de qualquer nova tecnologia e seus
servios pelos ambientes de negcio leva tempo,276 como foi o caso da eletricidade. E as
empresas [e os startups, como o seu], nas transies, vo gastar muito tempo e dinheiro com
escolhas erradas, ou com tecnologias de vida curta, at que as plataformas de longo prazo se
estabeleam de verdade.

Hoje, ningum tem mais dvida de que software est se tornando servio e que empresas
como Salesforce e Amazon [os servios AWS] so parte da equao que vai prover
INFORMATICIDADE para as empresas.277 Este um conceito antigo [de 2006...]. Mas
precisa de rede MESMO: como vamos ter INFORMTICA COMO SERVIO, com todos os
processos e informao providos por agentes externos ao negcio, se ainda no d pra confiar
na rede de verdade? A velocidade mdia de download, no Brasil, de pouco mais de
100kbps.278 pouco, depois de duas dcadas de rede.

A rede infraestrutura e, para ser APREENDIDA de fato, precisa ser universalizada. Em

cobertura, quantidade e qualidade. E isso no est acontecendo na velocidade esperada,
porque boa parte do que tem que ser feito para tal depende de polticas pblicas, como
dependeu a eletricidade. A maior parte dos efeitos colaterais do programa espacial
americano, de Teflon a cirurgia robtica, eram dispositivos que poderiam ser comprados ou
usados individualmente, portanto de espalhamento mundial quase imediato, dependente apenas
do poder aquisitivo e educao para uso. A rede de certa forma infraestrutura pura, e a
primeira verdadeiramente global, escrita nas mesmas linguagens e protocolos.
Para muitos pases e regies econmicas, especialmente os mais pobres, lentos e fechados,
vai levar tanto tempo para entender e se apropriar da rede e seus efeitos que, quando estes
chegarem, ser como sair de uma Idade Mdia. A, vo descobrir que a prxima revoluo
das redes, a das redes da vida,279 j ter comeado h muito tempo, e, de novo, ser muito
tarde. Pela mesma razo que seus cidados e empresas no esto no grupo que est, ao nosso
tempo, melhor aproveitando os benefcios da internet como plataforma de e para inovao e
negcios.
Mesmo que Stephenson entenda que est tudo muito lento, a distncia entre os que esto na

e em rede e os que esto fora dela astronmica. A inovao em rede talvez esteja mesmo
devagar para os que tm rede, mas ainda nem acontece para os que dela esto isolados ou
quase. E a diviso digital do comeo da rede, quando o problema era APENAS de acesso,
tornou-se ECONMICA E SOCIAL hoje, como alis nunca deixou de ser. Talvez mais grave
porque, primeiro, apenas uns poucos locais de classe mundial dominam, efetivamente, a
economia da internet, com seus negcios de rede; segundo, quem est em rede participa de
sociedades e mercados muito mais amplos se tiver as bases culturais, lingusticas e
econmicas para tal. Pra quem quiser escrever uma novela steam-clock-retropunk a partir
da, este pode ser um bom argumento. s pr as mos obra. Literalmente

MOTIVAO, HIERARQUIA, INOVAO...

E STEPHENSON NO EST SOZINHO. Para citar dois outros autores, Peter Thiel anda
dizendo que o futuro terminou,280 que no estamos mais pensando em MAIS RPIDO para
nada. Que no viajamos mais rpido, que muitas solues que foram prometidas para logo, na
dcada de 1970, no aconteceram e h pouca chance de acontecerem no futuro prximo [a cura
do cncer, por exemplo] e que, tirante os computadores e rede, filhos diletos da Lei de Moore,
o futuro acabou.281 O trem do PROGRESSO teria descarrilhado ali entre a chegada Lua em
julho de 1969 e Woodstock, trs semanas depois. Vai ver, foi tudo culpa do Jimi Hendrix. The
Experience, you know...
Robert Gordon282 trata a evoluo nas condies de vida entre 1890 e 1950, causadas pela
onda de inovaes do fim do sculo XIX e comeo do sculo XX [motor combusto,
automvel, eletricidade em escala industrial, vacinas, telefone, avio, rdio, ar-condicionado,
TV, refrigeradores...], e diz que as mudanas na primeira metade dos 1900s foram gigantescas,
comparadas com o que aconteceu entre 1950 e 2000.
Sob uma certa tica pode at ser verdade; mas ser que no porque o ponto de partida
para as inovaes que mudaram o mundo h mais de cem anos era bem perto de um certo zero
nas escalas de intensidade e densidade tecnolgicas na economia e na sociedade como um
todo?
Esta uma longa e complexa discusso que vai rolar por muito tempo. Hoje, h at quem
diga que enquanto um dos grandes [e recorrentes] exemplos de inovao corporativa e de
produtos for a Procter & Gamble estaremos numa era de POUCA INOVAO.283
Aqui onde Nick Carr se envolve no debate284 sobre inovao em nosso tempo,
comparado com o que se fez num passado nem to distante e refletindo sobre os argumentos de
Stephenson, Thiel, Gordon e outros. Carr partiu da hierarquia das necessidades de Maslow,
que tenta explicar em tese as demandas humanas, desde as mais bsicas [fisiologia,
sobrevivncia] at as mais sofisticadas [criatividade] e, dela, criou uma hierarquia de [ou
para] inovao, que tem por base o que, na pirmide de Maslow, nos interessa agora, no nosso
tempo. Resultado?

Carr prope uma hierarquia de tecnologias que atendem s demandas humanas nos nveis
de Maslow e diz que, nas sociedades contemporneas, que giram ao redor dos nveis de
LAZER e SATISFAO PESSOAL aqui e agora, o que obtemos dos processos de inovao
exatamente o que pedimos. Como quem cria uma rede social de sucesso tem mais
reconhecimento e remunerao, e mais rapidamente, do que quem poderia melhorar
radicalmente a qualidade de processos de gesto pblica ou prope e [tenta] implementa[r]
um conjunto revolucionrio de sistemas de transporte pblico, que esto nos nveis mais
baixos, e mais difceis, de organizao social e prosperidade da hierarquia, claro que a
maioria dos empreendedores [e seus investidores] vai se dirigir para onde esto as maiores
remuneraes e, no por acaso, as maiores chances de realizar algo, de fato.
Carr reconhece que esta aproximao rudimentar. Mas ela serve pra explicar muito do
que estamos vendo ultimamente, com parte significativa dos esforos de e para inovao
quase que evitando os nveis intermedirios e mais estruturais da hierarquia. Vale a pena notar
que inovaes no nvel 1, o mais baixo, no exigem ESTRUTURAS e SISTEMAS como o
caso dos nveis 2 e 3. No nvel 2, por exemplo, est o problema do lixo [e dos descartveis,
e...]: apesar da urgncia e certamente da sua importncia capital para a sobrevivncia de
muitas espcies, inclusive a nossa, o avano nesta rea depende de mudanas estruturais que,
por sua vez, dependem de poltica, legislao, regulamentaes coisas to complicadas e
demoradas que tendem a desestimular potenciais interessados.
Resultado? Pode ser mesmo que, num mundo cada vez mais PESSOAL, orientado
realizao cada vez mais imediata e ltima dos desejos de cada um, o espao para as
inovaes estruturais tenha sido reduzido sua menor expresso em quase meio sculo.
Soluo? Tem gente que odeia a ideia, mas aqui onde entram as polticas pblicas. Os
programas americanos para o espao e defesa foram os vetores de grande parte das

tecnologias que usamos em casa, empresa e vida pessoal. Ir Lua [antes dos russos] e escapar
da destruio total [infligida pelos russos?...] eram motivos bons o suficiente para se investir
trilhes de dlares de recursos pblicos em programas de inovao de longo prazo. E deu no
que deu.
Qual o problema hoje? Todo mundo est esperando pelos chineses? Ou por uma nova
corrida espacial [ou armamentista]? Os EUA no tm mais flego para liderar a inovao em
escala mundial, especialmente a inovao estrutural e de complicada realizao, de longo
prazo? A Europa vai mesmo se acabar e no adianta esperar nada de l? Seja o que for, se
Carr estiver certo ou perto, bom que se faa alguma coisa para retomar o curso da inovao
radical, porque no sero os empreendedores e investidores que ho de mudar o meio da
pirmide, porque eles no tm meios para isso e, se tivessem, no teriam poderes para uslos.
Mas h um detalhe: licitar dinheiro como quase sempre se faz nas polticas pblicas para
cincia, tecnologia [e mais recentemente, inovao] no Brasil, como se fosse para pesquisa,
em funo de uma tal demanda qualificada, sem definir uma agenda de problemas, de desafios
nacionais ou globais, de amplo impacto econmico e social, e de como potenciais respostas,
resultados e solues sero inseridos nas cadeias de valor de onde vieram os problemas e as
perguntas vai levar ao de sempre: uma mirade de artigos cientficos da melhor qualidade,
publicados nos melhores veculos globais... mas nenhum resultado empreendedor ou
econmico. Social, nem pensar.
Da porque um monte de gente acha que polticas pblicas no tm nada a ver com
inovao. Mas TM, SIM, E MUITO: S QUE, PARA DAR RESULTADO, TM QUE SER,
ELAS PRPRIAS, INOVADORAS.
268 Copyfight: EFF co-founder enters e-G8 lions den, rips into lions, em bit.ly/mimncA.
269 Confrence de presse de la Socit Civile lors de leG8, em bit.ly/12pN196.
270 Veja A e-vez do Brasil: ser?, em bit.ly/jVWFzf.
271 The internet is 20% of economic growth, em read.bi/l6KEYK.
272 Naspers buys Brazils BuscaPe.com for $342 million, bloom.bg/12hooQz.
273 Internet matters: the nets sweeping impact on growth, jobs, and prosperity, bit.ly/13PQZfr.
274 Autor, especialista em fico digital; veja meu favorito, Snow crash, amzn.to/Uke5aV.
275 Neal Stephenson on science fiction, building towers 20 kilometers high ... and insurance, em bit.ly/11JgIHs.

276 The shock of the new, em slate.me/Vj7rRo.

277 Informaticidade: informtica medida em megawatt-hora?, em bit.ly/aT96C1.
278 Segundo dados de estudo global de 2011, feito pela Pando Networks, em bit.ly/XQktEV.
279 XNA: gentica sinttica, vida artificial?, em bit.ly/11Jnyga.
280 The end of the future, em bit.ly/17LZcRO.
281 Thiel precisa ler Drucker; o presente mudou quando comeou a era da informao. Veja o texto a partir da pgina 32.
282 Does the new economy measure up to the great inventions of the past?, em bit.ly/XbCGNB.
283 When will this low-innovation internet era end?, bit.ly/YcWzBx.
284 The hierarchy of innovation, em bit.ly/VlVblO.

CUIDADO COM O GATO!

ERA UMA VEZ UMA VILA RURAL, EM MEIO A MONTANHAS LONGNQUAS, ONDE
TODOS VIVIAM FELIZES. Quase que para sempre at porque um eremita, numa alta
caverna, era o guardio espiritual que garantia a sade e bem-estar daquele pequeno povo,
assim como de seu sustento. At que, de to bem que estava, a coisa desandou. Os casais
comearam a se desentender, a safra j no dava para todos, os jovens no queriam nada
com a vida, os mais velhos comearam a morrer mesmo sem razo. O conselho dos ancios
resolveu tomar uma medida extrema, nunca dantes contemplada: em comisso, foram loca
do sbio, em busca de conselho e conforto.
L chegando, encontram o ermito descabelado, a lidar com uma praga de ratos que
tirava sua paz e sustento: Desde que os roedores me descobriram e aos meus gros, nada
mais fao a no ser lutar, dia e noite, para tir-los daqui. De pouco tem adiantado. No
posso lhes fazer mal; s assust-los. E isso de pouco adianta. No mais medito, no h
tempo para cuidar dos espritos da aldeia, porque nem do meu h mais tempo para tratar.
Os ancios, em conclio sobre tal cena, propem ao sbio uma soluo to natural que,

quem sabe, ele aceitaria: Mestre, humildemente vos propomos um presente, da aldeia; ele
saber tratar os ratos e, como parte da mesma natureza que os criou, no um mal que vos
propomos, mas um bem: ser que o mestre aceitaria, como nossa humilde oferenda, um
GATO?...
O velho sbio parou e refletiu: um gato! bvio! Como no havia pensado nisso? Gatos
competiam com ratos, parte da ordem natural das coisas, e no havia nenhum mal em ter
um deles por ali. Afinal, era capaz at de o gato no fazer mal a nenhum rato; sua simples
presena os levaria a procurar outra fonte de sustento que no a sua.
O eremita, agradecido, aceitou o gato, e o comit de ancios, de volta aldeia,
providenciou um de imediato. E a paz foi restaurada. Por muito pouco tempo. O tempo
fechou e at uma morte violenta foi registrada, numa disputa entre vizinhos, algo que
jamais havia acontecido antes.
Estarrecido, o comit de ancios volta a visitar o eremita e descobre que, depois de dar
cabo de uns poucos ratos e ter-se saciado, o gato viu sua comida desaparecer. De pronto,
comeou a exigir de seu hospedeiro o alimento devido. O gato no comia gros e miava o
dia todo. E noite. Toda. E o velho sbio tinha perdido a paz de vez. Parecia ensandecido.
O comit, de pronto, descobre o que falta: leite. E resolve o problema, com o aceite do
velho mestre, presenteando-o com uma vaca e um bezerro. Agora, o gato cuidaria dos ratos,
se voltassem, o bezerro fazia a vaca produzir leite, e parte do leite seria do gato. E o sbio
poderia meditar e cuidar dos espritos e todos estariam contentes e felizes. E os ancios
tinham certeza de que todos os problemas estavam, de novo, resolvidos para sempre.
Por um tempo. Depois de algumas estaes, a vida na aldeia se tornou um inferno.
Secas, pragas, brigas, tudo o que no podia acontecer estava acontecendo, muito e muito
frequentemente. De novo, os ancios sobem a montanha e, espantados, chegam a um velho
homem em pnico, na lide com uma vaca que havia acabado de parir outro bezerro dentro
de sua loca, agora imunda e inabitvel, fezes sobre os preciosos gros que outrora eram o
sustento das preces e um gato apavorado com bovinos e um humano dentro de um espao
onde mal cabia ele, o gato. E o felino s estava l por causa do leite. E no entendia como
o homem era incompetente a ponto de no conseguir ordenar a casa. Ou ordenhar a vaca
para si, o gato.

Os ancios chegaram mesma concluso em pouco tempo e, ao mesmo tempo, a uma

soluo: o velho homem no tinha nada de prtico, nem tinha que ter. O que ele precisava,
mesmo, era de algum que cuidasse dele e da casa, para que ele, por sua vez, pudesse
cuidar dos espritos. Propuseram que o mestre esposasse uma das moas da aldeia, o que
foi aceito depois de alguma relutncia. Mas, como estava, a coisa no podia ficar. E, se
havia algum que poderia arrumar a coisa e a casa, talvez este fosse o caminho para voltar
a meditar e, de mais de uma forma, sair de si e do mundo.

O velho mestre desce aldeia: casamento, comemorao, despedidas, e partem os

nubentes montanha acima. Todos respiram aliviados, afinal de contas, agora, sim, os
problemas estavam resolvidos. E para sempre.
Por um tempo. Algum tempo. Depois do qual a aldeia mergulha na mais profunda
barbrie, a ponto de terem se esquecido, quase todos, do mestre e suas responsabilidades
para com a vila. At porque, na guerra civil em que estavam mergulhados, vrios membros
do conselho perderam a vida, alguns condenados por traio, corrupo e crimes menores.
At que, num sbito hiato de paz no vale, algum conseguiu reunir um grupo que lembrava
do mestre e, a muito custo e em nome de todos, reuniu um grupo para subir a montanha a
pedir conselho e guarida.
O que foi feito de pronto. L em cima, encontram um senhor que cuidava da terra com

um filho no brao e outro barra da cala, aos berros. Uma jovem grvida tangia um
pequeno rebanho, enquanto um velho gato gastava mais uma de suas vidas esperando o
leite, olhando a caverna para que nela no chegassem os ratos. Para o sbio, tempo para
meditar que bom, nada.
Estupefatos, os aldees gritam, surpresos: Mestre?!?, ao que o homem, com a cara
mais lavada do mundo, replica CUIDADO COM O GATO
...
Esta histria me foi contada h vinte anos por um alemo, YAHOOO! [sim, com trs os e
exclamao], em Pipa. E na poca em que Pipa era uma vila no mar do Rio Grande do Norte,
e no uma Bzios nordestina, Yahooo! era dono de uma pousada do mesmo nome, sem energia
eltrica mas com uma acolhida e comida fantsticas. Longe de tudo, mesmo da Pipa da poca.
Antes de Pipa, Yahooo! girou mundos e havia passado um tempo na ndia, com Osho.285 O
polmico mestre,286 como se sabe, falava muito por parbolas e a do gato foi uma delas,
presenciada por Yahooo!, em resposta a uma pergunta feita por um americano ao fim de um
estgio de muitos meses de ensinamentos e meditao. Tentando tirar algo definitivo do guru
que s falava em CONTEXTOS, FLUXOS e REFLEXO PESSOAL PERMANENTE como
forma de viver, quis saber qual era A regra para o equilbrio e qual era, mesmo, o SEGREDO
DA VIDA?
CUIDADO COM O GATO, foi a resposta. E ningum entendeu por qu.
Depois de muita discusso, o grupo de sannyasin solicitou uma ltima audincia antes do
fim do retiro para fazer uma pergunta: MESTRE, COMO ASSIM CUIDADO COM O
GATO? e o que se seguiu foi a parbola repetida acima, que Yahooo! me contou, entre
caipirinhas e camares, num dia de muito sol na praia em frente sua pousada em Pipa.
...
Como em todas as parbolas, h muitas interpretaes. Mas h uma, quase padro, que
tenho visto e ouvido: o gato representa a LIGAO, o ATTACHMENT. UMA VEZ QUE O
SBIO DEIXOU PARA OS OUTROS ESCOLHEREM COMO RESOLVER SEU

PROBLEMA, ACEITOU O GATO E SE LIGOU A ELE, tudo passou a girar em torno da

SOLUO, que transformou e se transformou no VERDADEIRO PROBLEMA.

ERROS SO ESSENCIAIS: ERRE PARA APRENDER, ERRE PARA CRESCER. VOC

O PRIMEIRO AQUI EXPLORE!
Pense voc mesmo: h muitas maneiras de resolver o problema dos ratos sem o gato. Com
o gato, e sem aprender a resolver os PROBLEMAS DO GATO, preciso cada vez mais ajuda
externa at que, ao invs de viver, aquele que era sbio e esprito da aldeia deixa de viver e
passa, apenas, a passar tempo. No COM o gato, mas PARA o gato. A vida breve, e no h
tempo para se viver PARA os outros; mal d tempo para cada um viver a sua prpria vida, e
mesmo assim h tanta gente, literalmente, perdendo tempo.
Levando em conta todos os aspectos do empreendedorismo, no empreendedor apenas
aquele ou aquela que cria e evolui negcios. Para viver a vida que queremos viver, e no a
que nos querem impor, cada um deve empreender seu aprendizado, carreira, famlia, um ou
muitos negcios, a vida inteira. Caso contrrio, estaremos s passando tempo. Que como
muita gente gasta seu tempo, PASSANDO TEMPO. Passando pela vida, carimbando papis
que nem sabe o que so, talvez s se movendo para atrapalhar algum. Alguns nem energia
para isso tm... esto s esperando, para viver uma aposentadoria tranquila, PASSANDO

AINDA MAIS TEMPO. Pra qu?

No h nenhum bom MANUAL para VIVER ou para APRENDER. Tampouco para
EMPREENDER. A ARTE DE EMPREENDER, APREENDE-SE: no s APRENDEMOS
AO EMPREENDER, mas EMPREENDEMOS AO APRENDER. Escrevemos ns mesmos o
manual, o mais apropriado deles, mesmo tendo os melhores facilitadores, mediadores e
conselheiros. O mundo est cheio de gente para dar conselhos, a maior parte acompanhada de
um GATO. O manual da vida e do empreendedorismo escrito e reescrito a cada
oportunidade, a cada momento, a cada novo problema. Claro que h uma gigantesca rede de
conhecimento e experincia a que temos acesso e, principalmente, um repertrio monumental
de erros que podemos evitar.
Mas nossos problemas e os do nosso NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR , no nosso contexto, tempo, rede social, mercado,
regulao, clientes, colaboradores, so nicos, so nossos. Sempre. E as coisas s
[a]parecem como so quando abandonamos os preconceitos sobre elas e passamos ao,
agora, e no em algum tempo futuro.287 Sob certos pontos de vista, os ratos no so o
problema que pareciam ser. Muito menos precisam de gatos na soluo.
Aprender, criar, inovar e empreender so atividades sempre muito complexas porque
implicam a descoberta e/ou criao de espaos e comportamentos, produtos, servios,
mtodos, processos, modelos de negcio. E porque so circulares: quando tudo est muito
bem, quando voc acha que sabe tudo, ou fez tudo, exatamente antes deste ponto que voc j
deveria ter voltado a um novo ponto de partida e comeado tudo de novo. Caso contrrio,
voc se torna irrelevante. Ou seu negcio morre.288 Ainda mais rpido se tiver um GATO.
Pense. E escreva voc mesmo seu manual. E reescreva, o tempo todo.

MAS... DEU TUDO CERTO! AINDA ASSIM, TEM GATO?...

TEM, SIM. A QUE TEM MESMO. PORQUE UMA TIMA FORMA DE COMEAR A
DAR ERRADO ESTAR CERTO AGORA, DA MESMA FORMA QUE S MORRE
QUEM EST VIVO. Bob Herbold foi COO da Microsoft e passou mais de duas dcadas na
[imagine?...] Procter & Gamble. Vendo gatos em todo canto, especialmente nos lugares que
deram certo, Herbold aponta289 as 9 maiores armadilhas os gatos corporativos criadas
pelo sucesso:
1. NEGLIGNCIA: deixar de sentir o contexto, de pressentir as mudanas, de se
preocupar com a realidade do negcio, da competio, achar que tudo est resolvido
para sempre, e muito bem. A nica forma de se livrar deste gato manter a presso,
segurar o modo startup [tudo ao mesmo tempo agora, contra o tempo e todas as outras
prioridades...], o que no fcil e, quando no se consegue, tem como resultado
negligenciar a realidade, os problemas do dia a dia e os do longo prazo ainda mais. O
grande cemitrio dos CNPJ logo ali...
2. ORGULHO: voc chegou l, fez algo que mudou o mercado inteiro, construiu uma
tima? base, dominou o mercado, bateu toda a competio, tem margens excelentes... e
por que no sentir, tambm, um orgulho infinito do trabalho feito a to duras penas, com
seu time, por tanto tempo CONTRA TUDO E TODOS?... Da pra deixar este orgulho
tomar conta de sua imaginao e tolher sua percepo de realidade a ponto de voc
comear a negligenciar tudo o que no est conforme sua viso de mundo... um passo.
nfimo.

3. TDIO: depois de um longo tempo fazendo a mesma coisa, voc no sabe fazer mais
nada, nem a mesma coisa. Porque j nem a mesma coisa. Como tudo muda e voc
culpa do tdio fica onde e como est, o tempo passa, a vida idem, e voc nem acha
graa. Quantas vezes voc j saiu de casa pra seu negcio [tomara que no seja o novo]
s porque tinha que ir, porque o GATO o negcio tinha lhe prendido l de alguma
forma? O que era um sucesso, energia geral, se tornou chato, voc sabe [ou no?
pense...], mas continua, dia a dia, como se o mundo no fosse se acabar. Mas vai.
4. COMPLICAO: Herbold d ao quarto gato o nome de complexidade; no a
mesma coisa, como j vimos muitas pginas atrs [pgina 221]. O problema, aqui, que
seu negcio [dentro da empresa] ou sua empresa cresce e os processos de negcios se
tornam cada vez mais enrolados, pra no dizer confusos, burros e inteis, a ponto de
seus principais colaboradores perderem mais tempo em funes perifricas de
autorizao e prestao de contas sobre o trabalho que deveriam estar fazendo do que
fazendo o trabalho em si. Danado, em quase toda empresa ou grupo que chegou neste
estgio, que quase todo mundo sabe que as coisas esto num ponto que contra os
interesses do negcio, mas h uma neurose corporativa, coletiva, que trava as pessoas,
mesmo as mais criativas, e impede a mudana. J vi gente nova, quieta, em grandes
empresas, mortas, esperando que o SISTEMA mude por si s... mesmo quando elas so
os nicos agentes de uma possvel mudana, foram contratadas para tal... mas a carreira,
os riscos, os dezesseis salrios...
5. INCHAO: uma das consequncias do excesso de complicaes corporativas o
conjunto de mtodos, processos, estruturas e ferramentas que, paulatinamente, tira o
poder das bordas [onde est a ao e interao NEGCIO-COLABORADORESUSURIOS-CLIENTES] e o remete para o centro, onde se estabelece, est e se
consolida, cada vez mais [se voc no trabalhar contra isso de dia e de noite...] uma
infernal mquina burocrtica capaz de consumir toda a energia do negcio e, no por
acaso, suas margens e seu futuro. Governos em qualquer lugar, no s no Brasil, so
muito bons nisso. muito difcil tratar o inchao corporativo, e ele capaz de se
estabelecer mesmo em startups, onde s vezes chega por interveno dos investidores,
ansiosos demais por resultados e, muitas vezes, temerosos quanto ao destino do seu
[deles] dinheiro. uma praga; pode matar qualquer negcio, novo, velho, pequeno,
grande... at pases como o Brasil.
6. MEDIOCRIDADE: falamos de times, liderana, de manter todos os processos de seu
negcio acima da mdia... mtricas, agilidade, mas o danado que, por muitas razes,

inclusive SOLIDARIEDADE, muitos acabam em conluio com a baixa performance de

pares e liderados, e o resultado um s, a alienao dos melhores. Resultado? Voc no
se v livre de quem no quer contribuir para a realizao de sua estratgia no limite de
suas capacidades... ao mesmo tempo em que os que podem fazer muito mais do que a
obrigao se desestimulam e tendem a abandonar o barco. A, o grande cemitrio dos
CNPJ j tem lugar reservado para o seu, s questo de tempo. Pois no h nenhum
sistema [terico ou prtico] orientado performance do todo e baseado na mdia ou
mediocridade das partes. Caso a estudar so as universidades pblicas brasileiras,
meritocracias tericas sustentadas, em tese, por uma isonomia salarial onde todos
ganham o mesmo pela mesma funo, independente do resultado de seu TRABALHO.
AMBEV, 3G Capital e as melhores escolas do planeta no foram feitas e no funcionam
assim. Cuidado para no deixar o seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR chegar neste ponto, onde novidade, inovao,
crescimento e empreendedorismo e capacidade de sobreviver tero sado pela porta
dos fundos.
7. LETARGIA: sua rede confortvel, voc tem muito tempo pra reagir [na sua opinio,
quem h de contestar?], at porque sua confiana, que fez tanto no passado, com to
pouco e to poucos, muito acima da mdia e, quando voc resolver reagir [quando?]
vai ser trivial resolver as broncas que se acumulam a cada dia. Nada disso: s vezes,
basta um, dois anos para um startup se transformar em um NEGOCIOSSAURO, incapaz
de perceber os meteoros que vo interferir em sua ecologia... e mais ainda os pequenos e
irrelevantes animais cujas novas habilidades podem ser muito mais relevantes, em um
cenrio de crise, do que as suas. Num grande negcio, cortar custos, perder pessoas,
uma tragdia. Em um startup, ou num novo negcio, leva jeito de fim: como vamos
demitir se deveramos estar contratando para crescer? Nada disso; APRENDA A
FAZER CURVAS. O caminho mais curto entre a sada e qualquer parada [no h
chegada no caso de NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR] possivelmente muito longo. Bem mais longo do que voc talvez
quisesse que fosse. Muito, muito longo.
8. TIMIDEZ: de repente, voc se esconde, se recusa a interpretar a realidade, a enfrentar
pessoas que voc trouxe para o negcio e que no mais contribuem [s vezes, semanas
depois de chegarem...] para o seu desenvolvimento. Falta vontade ou voc tem ou passou
a ter medo de entrar numa confuso, apartar e decidir [isso responsabilidade e
problema SEU!] quem est certo e errado [e arcar com as consequncias, todas]. E h os

empata-f..., o povo que no faz nada e tampouco deixa quem sabe, pode [ou quer tentar,
mesmo sem saber] desenrolar aquela bronca por trs de um contrato que pode matar ou
salvar o negcio. O negcio seu, voc que comeou. Que nem dizia meu av Incio
Pequeno, seja homem ou mulher e resolva, o problema seu. Voc no tem escolha.
9. CONFUSO: uma armadilha comum, quase sndrome, a CONFUSO NAS
COMUNICAES CORPORATIVAS. Os sinais do topo no chegam em muitas bases, a
no ser mediados pela gesto intermediria, que replica as mensagens sob sua prpria
tica. Resultado: ningum sabe muito bem o que deveria estar fazendo e para onde a
energia corporativa deveria estar sendo dirigida. Que pergunta os executivos mais
sniores no esto fazendo, segundo Herbold? QUAL A FORMA MAIS
APROPRIADA DE COMUNICAO COM OS COLABORADORES, DE FORMA
QUE TODOS SAIBAM EXATAMENTE QUAIS SO OS OBJETIVOS? Sem objetivos
claros, de todos, pouco importam as competncias, pois a maior parte da energia se
dispersa. Mas no s: os lderes quase nunca sabem o mais importante, que o que as
bases sabem, pensam, avaliam... sobre o futuro do negcio. No se trata apenas de lidar
com a CONFUSO DE CIMA PARA BAIXO, mas com a confuso ampla, de conexes,
relacionamento, interaes e construo de significados ENTRE TODAS AS PARTES,
para aumentar a confiana de que todos, ao mesmo tempo, esto tentando ir para o
mesmo lugar.
Herbold diz que muitas companhias tm a iluso de que encontraram o segredo do sucesso
perene. LEDO ENGANO, segundo ele; AO TORNAR AS PRTICAS DE SUCESSO DO
PASSADO [no contexto de l] HBITOS DO PRESENTE [num mundo diferente], ELAS
ESTO, NA VERDADE, CRIANDO DESVANTAGENS COMPETITIVAS
INSUSTENTVEIS. O sucesso eterno, claro, no existe. Herbold diz que a Sony, e no a
Apple, poderia ter inventado o iPod, mas no soube evitar vrias das armadilhas descritas
acima, derivadas de seus sucessos anteriores em portabilidade de mdia. O que fazer, se voc
j tem ou vai ter - um negcio de sucesso? Cuidado com o alis, so nove ou mais!
gato. Como lder, voc tem que ter certeza de que nada , tudo apenas EST. E TENTAR
IDENTIFICAR, com muita antecedncia, CADA GATO. E TRATAR DELES
apropriadamente, ASSIM QUE SE MANIFESTAREM.

DEU ERRADO, E AGORA? ALIS, D ERRADO?

VOC DEVE TER NOTADO QUE A GENTE NO ACREDITA NESTA HISTRIA DE

DAR ERRADO, CERTO? Nos processos de inovao e desenvolvimento de negcios, h
riscos, muitos. Riscos devem ser entendidos, avaliados e assumidos ou descartados, pois o
maior risco do risco se pensar que no h risco nenhum. E h risco o tempo todo; mesmo a
opo que muitos consideram de risco zero, que no mudar, vem carregada de riscos na
maioria dos negcios. Se for tempo e lugar pra mudar, por exemplo, 100% de risco.
O desenvolvimento de NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR um grande conjunto de tentativas, erros e aprendizados. Os erros so
consequncias naturais das tentativas, pois iremos experimentar coisas que ningum nunca fez
ou, no mnimo, ns nunca fizemos. Mesmo que outros tenham feito, foi noutro contexto; no
nosso, seremos os primeiros. Ento... estaremos sempre no modo de EXECUO
IMPERFEITA DO DESCONHECIDO. A, a nica forma de DAR ERRADO aprender pouco
ou, no pior caso, nada.
Se nada d errado, alguma coisa D CERTO? Depende... S SE VOC APRENDER NO
PROCESSO. Acho que voc j imaginava que esta era a concluso. J vi muita gente dar
certo, no processo de criao e evoluo de negcios, chegar ao fim de um ciclo vendendo sua
participao ou at o negcio inteiro para outros... e aprender muito pouco. Chegar ao fim de
um ciclo se perguntando O QUE SEI FAZER, AGORA, SENO O QUE EU FAZIA
ANTES?... no exatamente o que se quer como resultado de um investimento de anos em um
negcio [ou atividade qualquer]. E olha que um novo negcio [ou um novo projeto] um ciclo
TEA, de TENTAR, ERRAR E APRENDER, como j dissemos tantas vezes.
Ganhar muito dinheiro e no aprender nada, ou pouco, pode levar a um grande vazio, a
depresses que parecem inexplicveis... falta de sentido da vida depois de sair do negcio.
Fuja disso. Lembre-se sempre de que seu negcio um produto, tambm, e est sempre
venda; s depende da oportunidade, da oferta. Se no for assim, voc vai ter que botar um
filho ou filha pra TOMAR CONTA, quando no puder mais tocar a coisa. Ou um genro. E a
literatura mundial mostra que estas histrias no acabam bem. Prepare-se, desde o comeo,
para sair. No precisa e nem deve ser uma urgncia, sair em trs anos, muito menos milionrio

em trs anos, como muitos apressadinhos acham que ou deveria ser o caso. Olhe, de
novo [pois j falamos disso aqui], para as empresas que voc mais admira: quase todas
levaram dcadas para chegar l. Mas um dia voc vai sair. Se sair rico, faa--me um favor:
no deixe de ser empreendedor para se tornar apenas mais um FAMOSO. L no dicionrio h
uma diferena entre famoso e notrio; no Brasil, a maior parte das pessoas que so tratadas
como famosas , na verdade, notria. Para Alain de Botton, quanto mais digna a sociedade,
menos indivduos querem ser famosos. Algo me diz que os notrios, e quase todos os famosos,
no aprenderam nada em sua vida pregressa, o que os leva a tentar viver, depois, s de
FAMA. No rola, no tem futuro.
Pois h coisa muito mais interessante, divertida e relevante a fazer. medida que o
empreendedor cria estratgias e as executa em um negcio, surge uma mirade de
oportunidades de aprendizado, tanto no negcio em si como nos meios para realiz-lo, em
negcios correlatos, opostos... em tudo. Empreendedores aprendem tanto ao criar negcios,
que comum, nos EUA, se tornarem professores universitrios ao fim de sua carreira nos
negcios. Com tanto a compartilhar, com tantas vivncias, contatos, por que no sistematizar
tudo como prticas e passar s prximas geraes?
No Brasil, tal situao muito mais rara, face [infeliz] distncia entre o mercado e a
academia [e o mecanismo de concursos para professores universitrios]. Tomara que mude;
dificilmente vai acontecer nas escolas pblicas. A iniciativa privada, alguma hora, vai
empreender esta mudana, e tomara que no seja na forma clssica dos ultrapassados MBAs
americanos.
H duas coisas bsicas que todo candidato a empreendedor deve saber, para no DAR
ERRADO. A PRIMEIRA que demorar muito numa fase E de um ciclo TEA, talvez at bater
na parede, causa grave cegueira cognitiva e torna o empreendedor obtuso. A, nosso heri
passa a achar que est certo, que tudo bvio e o mundo, este sim, que est contra sua
iniciativa. Isso muito comum; normalmente, tambm, onde se perdem amigos e se torna
amargo para o resto da vida. J vi muito, tambm. Voc vai l, tenta ajudar, mas a neurose, j
instalada no empreendedor, no permite. E a gente ainda tem que ouvir a famosa frase... AT
VOC, AGORA, TAMBM EST CONTRA MIM? NUNCA IMAGINEI... Pois . Parece
novela da Globo, mas a mais pura verdade, e eu juro que j ouvi algumas vezes.

A, nosso empreendedor no s no aprende, mas s vezes se vira contra qualquer ao de

inovao e empreendedorismo, usando sua experincia, cicatrizes e mgoa para mostrar ao
mundo que tudo no passa de um grande engodo, inventado por charlates como o autor deste
livro. Que tentaram, mais de uma vez, ajudar. Mas de nada adianta. Se cuide. Lembre-se de
que a mxima empreendedora de FALHAR BARATO [com pouco investimento em tempo e
recursos], RPIDO [antes da neurose do E se instalar] e RASO [com o mnimo impacto
colateral] parte essencial do processo empreendedor. E do aumento das possibilidades de

sucesso da ao empreendedora.
A SEGUNDA que o empreendedor deve estar preparado para aprender, que deve ser o
resultado mais precioso do processo para o indivduo. Ningum deve empreender para ganhar
dinheiro, ficar rico. Pode at ser que este seja um dos efeitos colaterais do processo. L na
IKEWAI, quem quer criar um negcio S para ter sua Koenigsegg, talvez seu Gulfstream
650... descartado na hora. A conversa nem termina. Brinquedos como estes so EFEITOS
COLATERAIS de sucesso [muito] bem remunerado na SOLUO DE PROBLEMAS
CRTICOS PARA GRANDES COMUNIDADES DE CLIENTES E CONSUMIDORES. Na
vasta maioria dos casos, a pura aritmtica dos novos negcios mostra que nosso
empreendedor no vai chegar nem perto disso. Mesmo que chegue, do ponto de vista de poder
aquisitivo, pode acabar na mesma situao dos jogadores de futebol que nada aprendem na
carreira, param de jogar no volante de Ferraris e morrem na misria e esquecidos.
Empreenda para resolver problemas que so relevantes para pblicos que tm recursos
para pagar por eles. Mesmo se seu negcio for sem fins lucrativos [uma ONG?...] volte l nos
captulos sobre negcios inovadores e seus modelos e descubra se h, na ribalta, um lugar
para o que est na sua imaginao. E, se tudo DER ERRADO, o que d pra aprender na
aventura. O APREENDEDOR, ou o empreendedor que aprende, trata todo o ciclo de
desenvolvimento de projetos, processos, produtos, negcios como um [longo, talvez] processo
de criao de oportunidades de aprendizado e reflete, permanentemente, sobre acertos e erros
de estratgia e execuo e o que eles podem ensinar, para si e para os outros.

FALANDO EM APRENDER, APRENDA A NEGOCIAR, DESDE O COMEO

UMA DAS IDEIAS QUE NORTEIAM TODA A CONVERSA QUE UMA MUDANA,
RADICAL E NECESSRIA, DEVE SER FEITA NAS BASES DA EDUCAO
BRASILEIRA, PARA ESTIMULAR UMA ATITUDE MAIS EMPREENDEDORA [PRA
COMEAR] ENTRE PROFESSORES E ALUNOS EM TODO O SISTEMA DE CRIAO
DE OPORTUNIDADES DE APRENDIZADO. Mas nem todos se lembram de que toda boa
empresa uma boa escola, da mesma forma que uma boa ESCOLA uma boa plataforma de
lanamento para a grande empreitada conhecida como VIDA. Antigamente, alis, as profisses
eram aprendidas com mestres, no atelier deles, na prtica. A industrializao do ensino, o
imperativo de educar muito mais gente em muito mais coisas e em pouco tempo foi o que
levou, nas reas prticas [como engenharia, negcios, gesto...], a um estado de coisas em que
professores que nunca fizeram parte de qualquer empreendimento [por exemplo] ministrem
disciplinas e orientem trabalhos de pesquisa sobre o assunto. Com as rarssimas excees que
justificam a regra, claro que o resultado ser muito abaixo do requerido pela sociedade. E
por voc, claro.
Se toda boa empresa uma boa escola e , se for boa mesmo uma empresa nascente, um
startup, uma ESCOLA AMADURECENDO NO CARBURETO. Se voc no sabe,
carbureto, ou carbeto de clcio, o composto qumico usado desde sempre no
amadurecimento rpido de bananas. De acordo com dona Zuila, minha me, as bananas que
passam pelo processo no tm [nem de perto] o mesmo gosto das bananas amadurecidas
naturalmente. Mas as chances de todas as bananas que voc esteja consumindo terem sido
amadurecidas NO CARBURETO so muito altas. Alguns diriam que ASSIM A VIDA.
O processo de construo de um novo NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR sempre ocorre numa janela de tempo to estreita que no h nenhuma
outra opo prtica que no AMADURECER OS EMPREENDEDORES NO CARBURETO.
Ao fim, quando tudo estiver funcionando [mais ou menos], os envolvidos tero as marcas do
processo e certamente sero muito diferentes do que seriam se tivessem todo o tempo do
mundo para dar partida no seu negcio. Mas TODO O TEMPO DO MUNDO, ou mais tempo
do que o possvel dentro das condies de mercado, competio, investimento no o caso,
nunca.

Da, decolar seu negcio significa decolar mesmo, com voc e sua tripulao aprendendo a
pilotar enquanto projetam e constroem o avio, quase sempre em condies adversas, contra o
relgio, com os propsitos do avio e o destino mudando aqui e ali, sem falar que, alm de
vocs, h muito mais gente tentando chegar l. No se trata s de fazer e pilotar um avio, mas
fazer isso de forma mais eficaz e eficiente do que um bom nmero dos outros
[preferencialmente todos] est fazendo. Se bem que vocs podem, dada a oportunidade e
disposio das partes, se aliar com uma parte da turma que est tentando a mesma coisa [ou
coisa parecida] ou at mesmo se juntar a um ou alguns deles, FUNDINDO projetos,
construo, destinos e rotas.
Em qualquer caso, dentro e fora do seu negcio, voc vai ter que NEGOCIAR. No fosse
assim, a aventura toda no seria chamada NEGCIO. E estamos tratando de NOVOS
NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, sendo criados no
carbureto, possivelmente a partir de uma situao onde voc e a maioria dos empreendedores
no fazem a menor ideia do que um negcio ou uma negociao. De negcios, estamos
falando desde o comeo, mas nada se disse de negociao.
T na hora de falar disso, nem que seja para deixar a preocupao de que NEGOCIAES
BEM-SUCEDIDAS SO UMA DAS ESSNCIAS DE NEGCIOS DE SUCESSO. Ah, sim...
e tambm dizer que negociar mais uma daquelas prticas que, por mais teoria que voc
estude, s se aprendem na prtica. Afinal, trata-se de uma prtica!
Mas, mesmo sendo negociao uma prtica, isso no quer dizer que l vai voc, sem nada
na cabea, conseguir alguma coisa de algum, no tapa, certo? Tampouco que, a cada
negociao, voc extrair o mximo do outro lado dando o mnimo do seu. Porque tal mtodo
[e seu sucesso, no curto prazo, fazendo uso dele] no leva a um modelo de negcios
sustentvel at porque o inevitvel rastro de destruio vai afastar muita gente do seu
caminho e rede. E isso pode ser muito ruim, porque a maioria destas pessoas e instituies
seria essencial para o sucesso de seu negcio. H regras, teorias, prticas de mercado
estabelecidas. Use o texto a seguir como base para se aprofundar e, quem sabe, estudar o
assunto a srio com algum que domine, ao mesmo tempo, a teoria e a prtica na negociao.
NEGOCIAO no arte. Mas negociar com sucesso est relacionado PERCEPO
[de pessoas, cenrios, oportunidades, mercados...] e INTUIO, que tem a ver com o desenho
e execuo de linhas de ao sem conhecer o todo, seja ele qual for. Negociar uma atividade

intensiva em descobrir e entender o que o outro [os outros?] lado pretende e como quer ter a
mesma [ou outra?] coisa que voc. Isso quer dizer que no podemos formalizar o processo ou
criar um conjunto de regras gerais que sempre funciona. No assim, neste caso, que as coisas
funcionam
Estamos falando de PERCEPO e INTUIO, mas tambm em CONEXES e
COMPARTILHAMENTO de PRINCPIOS, VALORES, PROBLEMAS, PREOCUPAES e
RESULTADOS. E isso depende de quanto estamos dispostos a colaborar para resolver os
problemas do negcio, dentro e fora dele. Ocorre que quase todos estamos acostumados a
entrar em uma negociao dispostos a arrancar do outro lado tudo o que queremos, pensando
que qualquer concesso de nossa parte uma perda.
Com isso em mente, imagine agora que voc detm apenas o conhecimento tecnolgico
NECESSRIO para comear um novo negcio. Preste ateno: necessrio, mas no
SUFICIENTE. Conhecimento nunca suficiente para nada; se fosse, negcios como Google
no teriam mudado seus algoritmos desde a fase de STARTUP, muito menos desenvolvido
tudo o que lanaram no mercado desde l. Lembre-se de que, no comeo, Google no tinha um
modelo de negcios; um ano depois da partida, j com investidores a bordo, o slide sobre
receitas na apresentao que eles chamavam de MODELO DE NEGCIOS era o mostrado na
pgina anterior.290 Hilrio, simplesmente, quando a gente olha de hoje para l. O time do
Google ralou, apanhou e aprendeu muito,291 para descobrir muita coisa, inclusive um modelo
de negcios.
Pense nas negociaes. E na presso dos investidores, [se] perguntando [e exigindo
respostas, propostas, solues] como o dinheiro deles ia voltar. Agora, claro, tudo so flores.
Mas e quando Google j tinha centenas de milhes de investimento e zero de receita?
Olhando o grfico, deve ficar claro que de 1999, quando no se fazia ideia de onde viria a
receita, at 2002, quando ela comeou a aparecer, no deve ter sido fcil. E s em 2005,
quando a RECEITA LQUIDA estrutural passou de 20%, as coisas devem ter se acalmado de
vez. At agora, pelo menos. Certamente as negociaes continuam, e vez por outra, em Google
ou qualquer outro negcio, a falta de acordo, numa ou muitas delas, acaba levando a
desenlaces, como a sada do ento CEO, Eric Schmidt, vagando a posio para Larry Page em
2011.292
Negociar assunto suficientemente complexo para uma seo de um livro querer apresentar

uma contribuio significativa. Mas, como o caso desde o comeo deste texto, a ideia
deixar no ar perguntas que levariam o leitor a descobrir o que no sabe sobre negociaes, e
provocar reflexes e aprendizados que agregariam mais conhecimento ao ciclo de vida de seu
negcio.

Parte do processo de negociao entre dois entes, A e B, mostrada no grfico na pgina

anterior. E voc diria: um rolo destes S para representar uma negociao entre duas partes?
Pois : e isso no nada, pois a imagem mostra s uma pequena [mas significativa] parte das
consideraes em pauta numa negociao.

O trabalho293 de Murtoaro, de onde vem o grfico, sobre estratgias de negociao para

projetos, mas o arcabouo mostrado geral e serve para qualquer negociao. Pra entender a
conversa, BATNA sigla para best alternative to negotiated agreement [melhor alternativa
a um acordo negociado] e o que o nome quer dizer. o seu BOTTOM LINE pra entrar
numa negociao, o mnimo que voc teria mesmo sem o acordo. Na prtica, o que voc J
tem. Cada lado tem uma BATNA e, quase sempre, um lado s tem uma vaga ideia da BATNA
do outro. Por isso, bom estudar, e muito, o outro lado; interpretar o que o outro lado quer
fazer, o que acha que pode conseguir e o que ele poderia fazer se no chegasse a um acordo
com voc. Se voc quer saber, alm de estudos, as grandes empresas [e investidores] fazem
simulaes e ensaios [sim!] de negociaes antes de chegar na mesa onde elas vo ocorrer.
Capaz de voc ser o outro lado... prepare-se!

Quando estiver negociando com investidores sobre sua proposta de NOVO NEGCIO
INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, lembre-se de que por mais escassas
que sejam as competncias tcnicas, dinheiro inteligente conectado ainda mais escasso,
principalmente do ponto de vista do investidor. O que quer dizer que sua BATNA perto de
fazer tudo sozinho e a do investidor apostar em alguma outra das alternativas de
investimento sendo negociadas, e no na sua. Investidores sempre esto conversando com
dezenas de possibilidades e querendo que voc no converse com ningum, sua ateno e
conversa seja exclusivamente deles, at que digam SIM. Normalmente, por qualquer razo,
dizem NO. Claro que isso no quer dizer que voc vai aceitar tudo o que o investidor
propuser, de cabea baixa e encomendando uma novena depois. Mas, ao mesmo tempo em que
ele est o tempo todo negociando para fazer algum empreendedor entender qual o papel do
investimento na criao de valor para o negcio, voc tem que fazer o mesmo, do seu ponto de
vista.
ZOPA, ou Zone of Possible Agreement [zona de possvel acordo], a regio do grfico

direita da BATNA de A e acima da de B. Fora desta zona, se ningum mudar radicalmente de

posio durante a negociao, claro que no vamos conseguir nada, para nenhum dos lados,
pois cada um tem um bottom line, isolado, que melhor do que qualquer outra alternativa com
o outro.
A FRONTEIRA DE EFICINCIA a linha na qual o acordo no pode ser melhorado, do
ponto de vista de um negociador, sem afetar negativamente o outro. No caso limite, atingir
todo o potencial de um dos lados implica reduzir o outro sua BATNA. Quando isso ocorre,
o resultado de tentar obter o mximo para uma das partes e no o mais interessante para os
dois, em conjunto a ausncia de acordo, pois o outro lado vai certamente querer ficar na
dele. Afinal de contas, o objetivo maior de um processo de negociao deve ser elevar o
valor do negcio PARA AMBAS AS PARTES, saindo do ponto de desacordo
[a interseo das BATNAs dos negociantes, onde no h qualquer incentivo para um acordo]
para um ponto to prximo quanto possvel da fronteira de eficincia. isso que mostra [na
direita do grfico] o conjunto de pontos marcados por TENTATIVE SETTLEMENT [tentativa
de acordo, que pode ser o ponto de partida da negociao] e terminando em FINAL
CONTRACT [contrato final].
No meio do caminho, que pode ser longo e difcil, h que se criar [CREATE] e agregar
[CLAIM, RECLAIM] valor para as partes, de tal maneira que o processo atenda aos
interesses de todos os que esto mesa. Bem resolvido, como no grfico, os dois lados
chegam a um acordo melhor do que o ponto de partida para os dois, em funo de valor criado
e agregado na negociao. Mal conduzido, o valor criado por uma parte [integralmente]
capturado pela outra, o que leva a uma ruptura no relacionamento, agora ou no longo prazo.

Um exemplo de tal cenrio, no setor de software, o relacionamento entre cliente e

fornecedor nos processos de terceirizao de desenvolvimento de software, pois as fbricas
no tm conseguido, historicamente, capturar pelo menos parte do valor que geram
aumentando a produtividade dos servios. Mecanismos como mesa de compras em clientes
leoninos e a presso da folha de pagamentos levam as fbricas a aceitar contratos que esto
abaixo do que gostariam que fosse sua BATNA, e as consequncias de longo prazo no so
boas para nenhum dos lados.
A literatura internacional sobre negociao ampla e tem muitas vises e tendncias.
Pouco importa a que voc escolher: comece lendo alguma coisa para saber do que se trata e se
prepare para negociar o tempo inteiro. Ao invs de cair como um patinho em reunies com
parceiros, fornecedores, clientes, usurios e investidores, desenhe uma estratgia de
negociao e possibilidades reais de sua implementao prtica que atendam aos seus e aos
outros interesses. E crie, exercite, simule um conjunto de tticas que vo dar conta de sua
estratgia, sempre levando em conta que o objetivo nunca ganhar DO outro lado mas ganhar
JUNTO com o outro lado.
At porque, seja qual for seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR, ele s existe porque voc descobriu um desatendimento no mercado e
est criando, pela longa via das tentativas, erros e aprendizado, um entendimento que leva a

um atendimento que resolve o problema e consegue pagar bem mais do que suas contas.
No meio deste caminho,294 no conseguir se entender o que quer dizer negociar com os
outros atores de sua grande histria simplesmente porque no estava preparado para tal, a
ponto de ignorar prticas elementares de negociao, seria uma pena. E . E voc no
acreditaria a frequncia com que acontece e as oportunidades e o valor que se perdem por
isso. Portanto, prepare-se. Na prtica. Negocie.
Um efeito colateral de aprender a negociar que isso vai facilitar muito suas negociaes
internas, com seus parceiros, scios, colaboradores. Como nem tudo sempre d certo e o que
pode dar errado vai dar... bom voc saber que, com o tempo, capaz de voc ter que
negociar coisas muito complexas com seus cofundadores. Como a sada deles do negcio, por
exemplo.
Ou a sua, quem sabe. A evidncia informal de que pelo menos dos startups perdem
pelo menos um fundador no primeiro ano de vida do negcio. Quer voc esteja saindo ou
ficando, bom saber que a paz, no futuro, sem advogados, no presente, vai depender muito da
habilidade de negociao de todas as partes que at aqui eram apenas partes do time, mas que,
daqui pra frente, sem uma negociao competente, sero partes de um processo. Evite, pois
um rolo!...

NEM TODOS SO EMPREENDEDORES. E A?

CERTO. NEM PRECISAM SER. E h um endeusamento do empreendedorismo, como se

fosse a sada e resposta para todos os males da humanidade, inclusive o descasamento entre
demanda e oferta de educao superior, efeito perceptvel em pases que universalizaram o
terceiro nvel de ensino.
To surpreso quanto voc, eu pergunto: como assim? Educao no uma das coisas que
QUANTO MAIS, MELHOR? Depende, e muito, do contexto. Pra entender, preciso ler um
texto em que The Economist questiona se educao superior no seria a BOLHA DA VEZ.295
Explicando, a matria cita Peter Thiel, fundador de PayPal, dizendo que o ensino superior
[pelo menos americano e europeu] passa por todos os crivos que caracterizam uma bolha:
1. Custa CARO. L, custa caro aos alunos e aos pais; aqui, mesmo quem tem bolsa
federal pode gastar duas vezes o tempo normal do curso para termin-lo. Como so os
contribuintes que pagam a conta, no fim das contas, no sei exatamente que tipo de
incentivo este, mas vamos em frente;
2. O CUSTO DA DVIDA contrada para estudar ALTO. L, certamente que ; aqui,
parece ser em tempo perdido, pois h muita gente fazendo cursos para os quais no h
trabalho e renda, esquecendo cursos para os quais h trabalho, mas no h preparo para
faz-los, como os das reas de exatas e engenharias. De novo, vamos em frente;
3. AS TAXAS DE RETORNO sobre o investimento em tempo e recursos investidos em
estudo NO PARECEM REMUNERAR O ESFORO. De novo, l, onde h uma base
bem acima da mdia de formao nos nveis anteriores universidade, onde quase todos
tm que pagar contas pesadas e quase nunca estudam enquanto moram na casa dos pais.
De novo, o contrrio daqui.
Usando uma tica brasileira, seria possvel concluir que vivemos uma bolha educacional?
De forma ampla, no; olhando para certos tipos de formao, inclusive em reas crticas como
informtica, sim. Como assim? H dezenas de milhares de vagas abertas para quem sabe
programar, em todo o Brasil. Mas programar mesmo, tipo criar aplicaes para celulares

Android e iPhone e software para rodar sobre a nuvem, na web, nas redes sociais. Para isso
falta muita gente. Mas muita gente estuda e estudou informaticommodity, coisas de informtica
que no levam ao desenvolvimento de sistemas de informao baseados em hardware,
software ou nos dois. Menos ainda na plataforma que discutimos na seo ...ARQUITETURA
PARA COMPETIR: INFRAESTRUTURA, SERVIOS E APLICAES na pgina 272. Essa
galera vive uma bolha e no vai ver, talvez nunca, o retorno de seu investimento.
Resumo, at aqui? Se voc est estudando alguma coisa que lhe permite ver um retorno
sobre seu investimento em uma carreira normal, e no numa loteria de concursos pblicos de
mais de mil candidatos por vaga, v em frente, voc no parte da bolha. Caso contrrio,
pense bem voc pode estar na faixa de Thiel.
Thiel, o fundador de Paypal, resolveu SALVAR vinte estudantes americanos da BOLHA do
ensino superior de l, oferecendo bolsas de empreendedorismo de US$ 100 mil para que eles
comeassem um negcio ao invs de se endividarem para fazer uma universidade que talvez
os remunere bem menos ou nunca. Claro que a chance de um ser humano normal passar no
CRIVO DE THIEL talvez seja menor do que conseguir uma vaga numa repartio brasileira,
mas a ideia provocar muito mais gente de posse [como Thiel] a fazer o mesmo e ajudar a
criar uma onda empreendedora no mercado americano, deprimido muito mais por falta de
empreendedores com ideias de classe mundial do que por falta de bons alunos na
universidade.
Falando em universidade, sair delas e chegar de volta, dando a volta por cima, sabia que o
MIT Media Lab, na ltima vez que trocou seu diretor executivo, escolheu Joichi Ito,296
empreendedor [de risco e social] japons que NO TERMINOU dois cursos de graduao,
em fsica e computao? E o ltimo, em particular, porque achava ESTPIDO ter que
aprender computao na sala de aula? Bem, a vida d voltas. Muitos que se sentem diretores
de algum lab devem ter se perguntado, poca da escolha, por que no chegaram l. A
resposta? Bem voc no viveu, no deu voltas, no arriscou, achou que tudo era objetivo
e no o caminho e as pessoas nele, e no empreendeu o suficiente para entender como a
vida funciona de verdade. Assim como o professor que nunca professou a profisso da qual
deveria servir como exemplo e vive a repetir histrias irrepetveis, na prtica, que leu num e
noutro livro aqui e ali. E que tambm nunca vai chegar L, em lugar nenhum, seja L onde
for.

O que nos leva a Scott Adams, o criador de Dilbert,297 que entrou no debate sobre
educao, economia e o futuro das pessoas com um texto no Wall Street Journal 298 que
comea chamando todos realidade:
...se voc no est entre os brilhantes, ao invs de se dedicar a coisas que no iro lhe levar aonde voc quer e
provavelmente pode ir, por que, ao invs de estudar mecnica quntica, voc no aprende a empreender no
seu curso superior?

E eu adiciono OU TALVEZ ANTES?

Isso no quer dizer que no v haver empreendedores entre os mais brilhantes. Sempre
haver. Mas to poucos que sero estrelas. S que a vasta maioria dos empreendedores de
sucesso tem uma viso de mundo muito diferente de quase todos os grandes cientistas. Procure
as histrias e ver que so raros os casos que combinam ambas as capacidades.
OK, muito provvel que voc, at porque no quer se dedicar aos problemas e prticas
que levariam ao sucesso cientfico ou construo de sistemas sofisticados e possivelmente
muito complexos, de classe mundial, como Steve Jobs e Bill Gates e mais um monte de gente
boa, no vai criar nenhuma teoria fundamental para explicar o universo. Que tal empreender?
Pode ser uma alternativa, se voc souber como comear. Como todo mundo tem uma lista de
coisas que voc deve fazer para empreender, Adams, empreendedor [de muito sucesso] de si
mesmo, tem a dele, no texto, dizendo que voc deve...

1. COMBINAR HABILIDADES. Saber uma coisa muito bem muito, muito menos do
que saber vrias bem. Saber vrias bem implica entender contextos de seu uso e

combinao, no espao de problemas onde esto os negcios e as possibilidades de

empreendimento. A vasta maioria dos empreendedores no ultraespecialista numa
coisa e no faz s aquela coisa o tempo todo. Ver e entender o que est fora de seu foco,
na maioria das vezes sem nem prestar muita ateno, pode ser absolutamente essencial
para agir ou no, e rapidamente.
2. FALHAR RPIDO. Na verdade, a sugesto de Adams FAIL FOWARD, para a qual
falta uma boa traduo em portugus mas se houvesse, seria algo como ACELERE O
PROCESSO DE FALHAR, j que voc vai falhar na maioria dos casos, o faa com
rapidez e aprenda o que tiver que ser aprendido rapidamente e passe para a prxima
falha. falhando, ou errando, e na prtica, que se aprende. Falhe de tal forma que a falha
lhe ajude a avanar, ao invs de atrapalhar.
3. PROCURAR, ENCONTRAR, FAZER PARTE DA AO. Conheo gente que, more
onde morar, finge estar no Silicon Valley. Certas horas at fala como se estivesse l.
Mas estar no Recife e no saber o que est rolando no Porto Digital, para aprender com
os erros de l e tentar l, se voc e seu negcio so de TICs, quer dizer que voc no
conseguir usar suas habilidades e falhar rpido nem l nem c. V pra perto da ao de
interesse de seu negcio e, se ele for de petrleo, no fique tentando errar e aprender
perto de frigorficos. Localidade ainda importa, e muito.299 MOVA-SE. E lembre-se de
que negcios e mercados so sociais, criados por seres humanos, e no por prdios ou
quarteires. Descubra, encontre, converse, troque ideias com pessoas, inclusive e talvez
principalmente com quem est tentando fazer a mesma coisa que voc.
4. ATRAIR A SORTE. Quanto mais voc faz, mais trabalha, mais conversa, mais
compartilha suas experincias, mais sorte voc atrai, porque mais gente passa a se
interessar por voc. E a coisas inesperadas [sorte?] comeam a acontecer. Sorte se
cria, no se espera. Por mais f que voc tenha, trabalhe e se conecte; SORTE
CONSEQUNCIA. E, pensando bem, nada resiste ao trabalho.
5. DOMINAR O MEDO. H alguma forma mais fcil de dizer isso? No. Mas tenha
medo de quem no tem medo. Quem no tem medo no tem limites, no sabe que riscos
corre. Tenha medo do que tem que ter e trabalhe pra controlar seus medos, seja l do que
for. Voc acreditaria se eu lhe dissesse que, depois de quarenta anos no negcio de
ensino [isso mesmo, quarenta!], eu ainda tenho medo de dar aulas e palestras, e que
isso me faz estudar e trabalhar noites a fio, fins de semana inteiros e frias, e que isso
meu medo de no estar preparado o suficiente para uma aula ou palestra se tornou uma

vantagem competitiva radical? Meu medo?

6. APRENDER A ESCREVER. No nosso caso, aprenda portugus e ingls de tal forma
que voc possa escrever coisas complexas de forma simples e direta quando for preciso.
O que pode nem sempre ser o caso, sob certas ticas, mas, se voc vai empreender e
ainda no sabe, aprenda a se expressar de forma simples, em discurso e texto, porque a
vida no um grande Power Point. Alis, l na IKEWAI no se aceita conversar sobre
um PPT; se voc s sabe conversar ou falar sobre seu negcio guiado por slides, mau
sinal. Finalmente, trate de
7. SER PERSUASIVO. Descubra que tcnicas podem ser usadas para convencer outras
pessoas das coisas das quais voc est [est?] convencido. No s chegar e falar,
muito mais complexo do que isso. Aprenda a negociar [lembra da pgina 338?]. Se
ligue. V atrs.
Por ltimo, um recado que Adams no d no texto do WSJ, mas numa tirinha de mais de
vinte anos:300 TENHA BOM SENSO. Mesmo que voc decida deixar a escola para
empreender ou resolva empreender na universidade ou depois, lembre-se de que algumas
ideias de negcio, mesmo umas que parecem muito interessantes primeira anlise e primeira
rodada de investimentos, tornam-se totalmente idiotas algum tempo depois. Porque o cenrio
dinmico, muda o tempo todo, e voc, seu negcio, sua ideia e sua capacidade empreendedora
deveriam estar mudando junto.
Isso sem falar que algumas ideias para potenciais grandes negcios, como a combinao de
coleta de lixo com funerria, da tirinha l dos anos 1990, so idiotas j no ponto de partida.
Com o tempo voc aprende a descobrir quais. Isso se voc tentar, errar e aprender o
suficiente, na prtica, ao invs de simplesmente ler sobre empreendedorismo. V l, tente
Agora, seguinte: esta seo no ia ser sobre quem no empreendedor? Como , ento, que
comeou com esta conversa de trazer para o empreendedorismo quem est na universidade?
que h muita gente perdendo literalmente tempo na universidade. As propostas de Thiel,
Adams e muitos outros equivalem a convocar quem no tem futuro na universidade, seja
porque no est fazendo bom uso dela ou porque no ter retorno de seu investimento, a pular
o muro da academia e vir aprender na rua, na vida. Como os problemas esto do lado de c, a
presuno de que problemas so oportunidades de aprendizado leva a chamar os deslocados

do meio acadmico para a vida prtica, nos negcios. S que isso tem um risco.
Como nem todo mundo um Joi Ito, que abandona duas graduaes, se torna empreendedor,
investidor e depois diretor do Media Lab, o fenmeno do ENDEUSAMENTO DO
EMPREENDEDOR, como est sendo chamado nos EUA, talvez esteja criando uma outra
gerao de deslocados, a dos que empreendem porque est na moda, mas tm to pouco
sucesso e retorno l quanto quem est perdendo seu tempo na universidade, fazendo um curso
que no faz sentido. Estamos falando de quem mal consegue viver do negcio que cria, e no
causa impacto econmico OU social. E, ento, nem pensar.
O diagrama na pgina seguinte301 d uma ideia do cenrio. L em cima, direita, est o
empreendedor que TRANSFORMA: Jeff Bezos, da Amazon, um exemplo. Depois que ele
entrou no negcio de livros, nada mais foi como antes. Desde a livraria virtual, Bezos no
descansou e vem reescrevendo toda a rede de valor de literatura desde a dcada de 1990.
Ocupa, hoje, o lugar que era de Gutemberg ao redor de 1450. O empreendedor de ALTO
CRESCIMENTO, via de regra, o cara por trs dos nossos NOVOS NEGCIOS
INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR: ele muda o mundo, seu mercado,
as redes de valor de toda sua rea de negcio e, se conseguir, pode se transformar, tambm, no
empreendedor que TRANSFORMA. Se no, pode ser que seu negcio seja muito grande,
quando ele chegar l, mas seu impacto seja muito mais econmico do que social, como era a
tendncia das empresas do grupo X302 antes de tudo se desmilinguir.

Note que TRANSFORMAR, aqui, significa um grande IMPACTO ECONMICO E

SOCIAL, ao MESMO TEMPO. No quer dizer que o empreendedor tem aes sociais
explcitas ou uma agenda para resolver o problema de comunidades carentes na periferia das
regies metropolitanas do Brasil. Voc pode muito bem estar fazendo o bem sem ter qualquer
impacto social agora, quanto mais algum que sobreviva sua sada do negcio. A maior parte
do empreendedorismo social brasileiro tem esta caracterstica: projetos fantsticos, liderados
por pessoas idem, mas dependentes delas e suas personalidades, sem chance de se
estruturarem de forma institucional e se tornarem independentes de seus criadores. Este um
risco que seu negcio no pode correr. Se voc no puder sair de l, se tudo depender de
voc, se voc no conseguir construir estruturas, a coisa vai at onde voc morrer. S. Alis,
eu acho que ela vai lhe matar. Fuja.
E voc pode ter grande impacto SOCIAL sem um correspondente econmico, como o
caso do TED [imagem abaixo]303 ou do Um Milho de Cisternas.304 Os nmeros destes dois e
seu efeito de longo prazo em suas comunidades so imensos e indiscutveis. A ns chegamos
ao primeiro quadrante da imagem anterior, os empreendedores que no tm impacto
econmico ou social que os torne relevantes. Desconsiderando as tentativas que do errado,
este o quadrante dos empreendedores de IDEIAS, gente que as tem em profuso, acha que
elas so tudo o que h, mas no tm, no querem ter, capacidade ou o trabalho de criar
negcios verdadeiros ao seu redor. E h gente de DESIGN e TECNOLOGIA que comea
desenhando um produto ou servio e/ou escrevendo cdigo sem tentar responder a qualquer
uma das questes essenciais para se criar um negcio, que passam por QUEM PAGA O QU,
PARA QUEM, COMO E POR QU, PARA FAZER O QU, PARA QUEM, ONDE E

COMO?
Estes so os empreendedores da classe STARSTRUCK, quase sempre de difcil trato, que
descontam perguntas, anlises, crticas e consideraes sobre suas intenes, tm certezas
absolutas e, como todo popstar emergente [e empreendedor incipiente], querem ser tratados
como tal. So os FAMOSOS do empreendedorismo. A recomendao de quem trata com
empreendedores o tempo todo ignor-los. Eu acho que no [por completo]: dada uma boa
chance [no por voc, como cliente ou investidor], eles vo falir rpido e, quem sabe,
aprender alguma coisa de til e voltar mais preparados para uma outra rodada de
TENTATIVA, ERRO E APRENDIZADO. Se voltarem. Minha opinio que nunca se deve
declarar a um ser humano perda total; seja quem for, seja por que for, seja l o que tiver feito
ou deixado de fazer, simplesmente contra a natureza humana bsica descartar um semelhante.
Principalmente se ele aprende alguma coisa enquanto erra...
Resumo? No, nem todo mundo empreendedor. Ideias no fazem de voc um deles;
abundncia de informao e a capacidade de misturar trechos de propostas advindas de tudo
quanto canto podem tornar qualquer pessoa um gerador universal de ideias para qualquer
rea de atividade humana ou setor da economia. Voc mesmo pode tentar simular isso usando
Google ou Bing como uma espcie de coprocessador. O que escasso de verdade
CAPACIDADE DE EXECUO, ainda mais se falarmos de execuo articulada, competente,
com estratgia e processos bem-estabelecidos e acima da mdia, com viso de longo prazo e
capacidade de entrega no curto. Se voc est na universidade e no gosta de l... nem pense
que s isso j lhe insere na mesma categoria de Bill Gates e Mark Zuckerberg, que
abandonaram Harvard na metade de suas graduaes para fundar Microsoft e Facebook. Pode
ser que voc seja no s incapaz de terminar a universidade como tambm de empreender
qualquer coisa que a gente pudesse chamar, sob alguma tica, de um bom negcio. J Gates e
Zuckerberg so, por qualquer tica que voc considerar, muito acima da mdia fazendo
qualquer coisa e abandonaram a universidade porque sabiam o que fazer ao sair e tinham
condies e disposio para tal.
O que vai separar voc, que vai empreender, dos que vo ficar no ensino superior e sair,
depois, pra um trabalho normal talvez seja, por um tempo, fazer um trabalho normal, num lugar
normal, pra aprender como se comportam as pessoas com quem voc vai lidar quando
resolver comear seu negcio. Quase todas as pessoas so da classe TRABALHO ESTVEL
E SEGURO, nada de corre-corre ou projetos com prazo para entregar, oito horas por dia com

duas pra almoo, frias de trinta dias ou mais e o maior nmero possvel de IMPRENSADOS
por ano, com todos os direitos garantidos. Este o pessoal do SONHO DA CASA PRPRIA
em qualquer pas do mundo, e no h nada de errado nisso. Se voc no aprender como
trabalhar com [e para] eles, a chance de seu negcio ser um daqueles nossos NOVOS
NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR quase zero, at
porque eles so boa parte de seu mercado potencial, tambm. Se ligue.
Ah, sim: ver filmes [heroicos?] sobre empreendedorismo e empresas, cursar disciplinas
cujo principal foco so PLANOS DE NEGCIOS, acompanhar entrevistas de grandes lderes,
participar de eventos de empreendedorismo ingnuo, em que se conclui que empreender S
ENERGIA... ajuda. Pouco. Conversar com gente que est ou j foi da prtica, MO NA
MASSA, que j errou muito e aprendeu tanto quanto, que faliu ou no antes, mas que passou
por todo o ciclo de vida de um negcio, ajuda mais, ordens de magnitude a mais. Participar de
um STARTUP sem estar frente, pra aprender com os erros e acertos de quem est
liderando... pode ser a ESCOLA DA SUA VIDA. Outra escola, no por acaso, um lugar que
realize projetos complexos, desenvolva produtos de classe mundial, que esteja em mercados
muito competitivos. Todos estes lugares, espaos-tempo de diversos graus de qualidade e
sofisticao, so escolas de empreendedorismo. Escolha as suas e v atrs. Nunca perca a
esperana, mas nunca se entregue s iluses. A perda total.

E EU, FICO AQUI PRA SEMPRE? FAZENDO A MESMA COISA?

PENSE QUE VOC EST NUMA EMPRESA DE SOFTWARE, E PODE SER A QUE
VOC COMEOU, OU ONDE VOC COMEOU. PROCESSOS GEIS de
desenvolvimento [ao contrrio dos mtodos ANTIGOS e PESADOS que voc era obrigado a
usar] esto sendo instalados no lugar. Alguma hora, as LIDERANAS EXECUTIVAS
resolvem LIDERAR o processo de INSTITUCIONALIZAO do que, por definio [como
processos geis], precisa de muito menos LIDERANA do que o passado do seu negcio
costumava precisar e a? Ser que o passado passou mesmo?... Depois de um giro inteiro da
roda da vida corporativa, os donos de sempre assumem o comando, e voc, que fez tudo ou
mais, fica de lado, olhando a banda passar? Neste contexto, processos geis de
desenvolvimento de software so, claro, um mero exemplo; poderia ser uma nova forma de
administrar o tempo, uma outra organizao societria, uma nova estratgia de vendas... o que
fosse.
Brian Marick, um dos autores do AGILE MANIFESTO305 andava muito descontente, meia
dcada depois de a proposta ser publicada, com as tendncias de trazer as tais LIDERANAS
EXECUTIVAS pra LIDERAR o processo que, segundo ele, surgia nos encontros, literatura e
no movimento pela agilidade no desenvolvimento de software. Trazer os GRANDES
HOMENS para liderar, segundo Marick, seria parte da DOMESTICAO dos processos
geis, que deixariam de ser uma INOVAO DE RUPTURA, para caber na mesma e velha
organizao e estrutura corporativas. Marick dizia que as redes geis sabiam como melhor
fazer seu trabalho... e que o trabalho dos executivos seria apoiar, criar as condies para que
o trabalho seja feito de fato, e no liderar os trabalhadores. Uma espcie de NS SABEMOS
AONDE QUEREMOS IR; PRECISAMOS DE APOIO, E NO DE LIDERANA.
As Foras Armadas americanas esto considerando306 um conjunto de mudanas destinadas
a transferir o poder para as bordas, tornando cada grupo de soldados um time de soluo de
problemas, dentro de um contexto e restries combinadas a priori. A ideia bsica a mesma
de Marick: ao invs de lderes, de heris, passa-se a tratar problemas em contexto, com
processos destitudos de burocracia desnecessria, usando de pontos de apoio para suportar a
carga, conosco e para ns, do que ns sabemos que tem que ser feito. A pergunta da hora :
SABEMOS MESMO O QUE TEM QUE SER FEITO? Quantos de ns, numa instituio de mil

pessoas, sabem e esto em condies de exercer seus saberes, direitos e deveres, correndo os
riscos que podem [veja bem, podem] nos levar aos resultados que, por um tempo, sero nosso
nirvana [empresarial e, qui, pessoal]? muito fcil, sob vrias ticas, reclamar que no h
espao na instituio, que os gerentes tolhem nosso desenvolvimento profissional [e pessoal],
que vendas no vende o que deveria estar vendendo, que a gesto no sabe pra onde o negcio
est indo. muito mais difcil, no entanto, participar integralmente do ciclo de vida da
instituio, se capacitando continuamente para os inevitveis processos de evoluo
institucional [uma boa parte dos quais forada pelo mercado!] e assumindo suas posies e
diferenas de ponto de vista em relao ao que o resto da instituio pensa. A ponto, claro, de
mudar o que ela pensa e faz. Sem falar em correr os riscos das suas aes, pra talvez
merecer o bnus, depois.
Num passado distante, fui assessor da Secretaria de Poltica de Informtica do Ministrio
de Cincia e Tecnologia. O secretrio era Ivan Moura Campos. Na poca, tanto quanto hoje,
altos executivos do governo federal tinham por mania falar do GOVERNO na TERCEIRA
PESSOA. Frases tpicas? Ns, aqui, defendemos x, y, z mas O GOVERNO tem outras
prioridades. Ditas por quem era institucionalmente responsvel por x, y, z e outras variveis.
Ivan tinha uma poltica [e aprendi com ele] que podia ser resumida na frase THE BUCK
STOPS HERE. Harry Truman, presidente dos EUA, tinha a inscrio de significado
inequvoco sobre sua mesa na Casa Branca: no transferia para ningum responsabilidades
sobre forma, mtodos e processos com os quais os EUA eram administrados durante sua
gesto, e a quantidade e qualidade dos resultados tambm eram problema dele. Seja l o que
estiver rolando na sua periferia, se voc est sendo verdadeiro no que faz, tudo problema
seu. No h nenhuma possibilidade de algum seja l quem for, ou em que nvel estiver ,
em alguma empresa, falar sobre seu local de trabalho, sua empresa, na terceira pessoa [A
EMPRESA...] sem estar fugindo dos problemas reais do negcio, seja por que for.
Eu concordo com Marick: transferir integralmente as responsabilidades de mudana para
os LDERES deixar pra l. fugir do compromisso com as mudanas. entregar o futuro
aos heris. E a histria no feita por eles, lderes, apenas: pode at ser escrita em funo
deles, face complexidade de descrever processos de mudana, sempre muito complexos, em
funo de todo o fluxo de transaes, no tempo, e s vezes por muito tempo, que as mudanas
de verdade envolvem. Mas, se as bases precisam se ver como essenciais aos processos
institucionais e, consequentemente, no topo de tudo, ao mesmo tempo lderes precisam se ver
como servidores: eles so a base sobre a qual se sustentam os processos institucionais,

principalmente os de mudana, de inovao, aqueles que representam maior risco, maior

possibilidade de fracasso. Ningum precisa de lderes para tempos de bonana; precisamos de
fundaes, referncia e suporte para tempos de crise. Hoje, alis, todos os tempos so de crise
nas empresas, dada a velocidade das mudanas, sobre seu negcio, foradas pelo mercado. E
a que os lderes devem ser a base do negcio, de verdade, o tempo todo.
Mas um dia voc cansa. Mudar d muito trabalho e exige dedicao integral. Mudanas,
nas empresas, no so processos 8-12, 14-18. Mudana, e criar um NOVO NEGCIO
INOVADOR DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR uma mudana radical, consome fins
de semana, feriados e frias. Muitas vezes consome famlias inteiras, que se separam, e a
sade do empreendedor, se ela for naturalmente frgil ou se ele no conseguir, vez por outra,
se separar do negcio. Um dia, voc vai descobrir que o negcio j no anda como voc quer,
que as pessoas j no querem mudar como voc mudava no passado. E que uma de duas coisas
aconteceu: ou uma galera muito mais agitada tomou conta da coisa e voc lento demais pra
eles ou ento a CLASSE MDIA assumiu seu negcio.
O primeiro caso a situao ideal, principalmente se voc ainda for acionista relevante.
Uma turma muito agitada vai tocar a empresa e voc fica por perto para ajudar, passa para o
conselho de administrao [se voc no brigou com muita gente e no est gag, ainda], conta
histrias que podem servir de inspirao para os mais novos, faz palestras de abertura e
fechamento do ano... em suma, voc vira um animador, e isso muito bom. No melhor caso,
voc vai conseguir dar uma contribuio real, como um grande ponto de formao de redes na
cadeia de valor do negcio, e usando seus cabelos brancos para evitar males maiores nas
grandes crises e negociaes que, no se iluda, vo acontecer. s uma questo de tempo.
No segundo caso, o negcio dominado por uma classe mdia, h duas opes. Se voc
ainda tiver PODER DE DIREITO [como acionista majoritrio!...], d pra refazer o negcio do
zero, trocando seu PEOPLEWARE. Isso quer dizer trocar as pessoas, trazendo muita gente
nova e refazendo a cultura do lugar ou trocar a mentalidade das pessoas que j esto no
negcio. Qualquer um dos dois casos d mais trabalho, quase sempre, do que comear um
negcio do zero. Se voc no tiver poder para mudar, venda sua participao e procure outra
diverso, que essa a no d mais. Ou tente uma opo radical: assuma o processo de mudana
mesmo sem poder de direito e use seu PODER DE FATO para mudar tudo; arriscadssimo,
mas se der certo, capaz de voc ter o poder de direito de volta ao fim do processo.

Resumo? Sua instituio est sempre mudando. Voc faz parte disso. A menos que no
queira. Se no quiser, prepare-se pra mudar mesmo assim: breve, o negcio ter mudado tanto
que no mais espelhar o que voc faz, ou iria querer fazer. Logo, melhor fazer parte da
mudana o tempo todo ou se mudar de l quando no der mais. Desde o comecinho, tenha um
plano B, seu, que estabelece quando e por que voc vai sair, e para fazer o qu. Isso vai lhe
fazer muito bem, at porque, se voc gosta do que faz, trabalhar o tempo todo contra as
condies do plano B...
285 Veja o verbete da Wikipedia sobre Bhagwan Shree Rajneesh no link bit.ly/14Fdjs2.
286 Uma das muitas avaliaes sobre o mestre e seus [de]feitos est em bit.ly/WK5OMS.
287 Citaes combinadas de Thich Nhat Hanh, monge vietnamita: bit.ly/XOxxZa.
288 Citaes combinadas de Thich Nhat Hanh, monge vietnamita: bit.ly/XOxxZa.
289 No livro Seduced by Success, em bit.ly/VZcbZA; se tiver tempo, veja a palestra em bit.ly/VmdXta.
290 De Your startup sucks, por Steve Schimmel, um dos quinze primeiros empregados do Google, bit.ly/mDlCui.
291 The Google enigma, sobre os primeiros dez anos de Google, em bit.ly/lgTd7k.
292 Why is Eric Schmidt stepping down at Google?, em nyr.kr/12K2NQV.
293 Em Negotiations in project sales and delivery process..., bit.ly/jWkzp8.
294 How to become a better negotiator, em bit.ly/XUjXWh.
295 Higher education: The latest bubble?, em econ.st/ic5THK.
296 Veja Joining MIT media lab, em bit.ly/VpckIL.
297 Veja uma tirinha muito massa sobre trabalho e startups em... bit.ly/XTM61I.
298 How to get a real education, em on.wsj.com/fkpgVx.
299 Veja O mundo plano, mas cheio de picos, pgina 41.
300 Novo negcio: combinao de coleta de lixo, funerria e entrega de pizza?, em bit.ly/XHuQJf.

301 De The danger of celebritizing entrepreneurship, bit.ly/Xd30nM.

302 Nome genrico para o conjunto de negcios do empreendedor Eike Batista: glo.bo/Yhkpfb.
303 De Transformational entrepreneurship: where technology meets societal impact, em bit.ly/Z9kIMj.
304 Programa da Articulao do Semirido, com mais de 400 mil cisternas j construdas: bit.ly/YAB9im.
305 Veja Manifesto for agile software development, em bit.ly/ZkJTzd.
306 Veja Power to the edge: command and control in the information age, bit.ly/WsHWfy.

O BRASIL NO PARA PRINCIPIANTES

ESTAMOS QUASE NO FIM DESTA CONVERSA. Um dos problemas bsicos que a gente
vai descobrindo, medida que passa pelo texto, que h um srio descasamento entre o que
deveriam ser as competncias empreendedoras e a capacidade instalada no sistema
educacional brasileiro. E que no parece haver nenhuma outra sada a no ser UMA
MUDANA RADICAL NAS BASES DA EDUCAO BRASILEIRA para criar uma atitude
empreendedora [pra comear] entre professores e alunos no sistema de criao de
oportunidades de aprendizado. Mas isso no fcil em nenhum lugar, pois um sistema
educacional consolidado, mesmo que de baixa performance, um conjunto de estruturas e
prticas extremamente ortodoxas. Que parece, sob qualquer ngulo, com uma empresa que no
vai mudar nem para sobreviver, at porque, monopolista, acha que seu futuro est garantido
seja l o que fizer no presente. No Brasil, ento, ser muito mais difcil mudar, especialmente
na direo de um sistema mais empreendedor. Por qu?
O problema comea l no topo. As universidades, durante muito tempo, foram o ltimo
estgio do processo de formao de pessoas para a sociedade. Depois delas, era a prtica,
com o que voc tinha aprendido, pelo resto da vida. Faz pelo menos trinta anos que isso
comeou a mudar radicalmente, e uns quinze que mudou de vez, em tese, e est desembarcando
na prtica, agora. Em muitas reas, hoje, a universidade mdia no tem a menor condio de
ensinar a seus alunos de graduao um nmero de prticas que j so quase comuns nos
mercado onde o formando vai trabalhar. A consequncia que j h e haver, cada vez mais
formas mais baratas e efetivas de gerar e adquirir conhecimento, o que pe em cheque o
monoplio das universidades que poderamos chamar de clssicas. bom dizer que o modelo
de universidade que conhecemos existe h quase um milnio em seu formato atual, e boa parte
de sua essncia vem de mais de dois milnios, da Academia de Plato [fundada ali por 387
a.C.]. No que a maioria dos professores e alunos de hoje seja par para o prprio Plato e
Aristteles, mas nem poca de a Academia era esse o caso.

Em 1993, antes da internet aparecer, Peter Drucker observava que307 conhecimento ter se
tornado O recurso, ao invs de UM recurso, era o que tornava nossa sociedade PSCAPITALISTA. Em maro de 1997, Drucker dizia que308 a escola e universidade atuais
FORAM CRIADAS PELO LIVRO, EM DUZENTOS ANOS; mas levar MUITO MENOS DO
QUE ISSO PARA QUE TICS A DESMONTEM. Drucker ainda previa que a universidade
NO SOBREVIVERIA COMO INSTITUIO RESIDENCIAL [muito comum nos EUA e no
Reino Unido], que seus prdios so imprprios e desnecessrios. E que os formandos do
ensino mdio deveriam trabalhar pelo menos cinco anos antes de fazer a universidade e que
ESTAS NO ERAM PREVISES, pois ele [Drucker] S OLHA L FORA E V O QUE
VISVEL, MAS AINDA NO VISTO [por todos].
Noutra declarao Forbes, em junho de 1997,309 um dos maiores pensadores do mundo
dos negcios sela a sorte do ensino superior: AS UNIVERSIDADES NO VO
SOBREVIVER: O FUTURO FORA DO CAMPUS E DA SALA DE AULA
TRADICIONAIS. A EDUCAO DISTNCIA O FUTURO. E olha que isso era 1997, a
internet era um beb, Google s iria aparecer da a um ano e o iPhone, em outros dez. De l
pra c, o mundo mudou. Mas a universidade, instituio conservadora [no mundo, no s aqui]
sempre leva muito mais tempo para ser afetada por qualquer mudana, como se fosse
atemporal. Curioso que a sociedade, via de regra, espera que inovao aqui venha de l.
Esquea.
Nas universidades estatais, onde est a maioria dos centros de excelncia, as regras de
trabalho so baseadas em tempo de dedicao [sintaxe, forma], e no em contribuio efetiva
instituio [semntica, significado], e levam os professores a cumprir regimes que os
separam da economia e sociedade. Resultado? Engenheiros tm professores que nunca
construram um prdio, h muitos professores de programao que nunca fizeram um programa
de porte e de administrao que no fazem a menor ideia do que tocar um carrinho de pipoca
que seja. E isso no ocorre por culpa dos professores, mas de um sistema arcaico que precisa
ser mudado o mais rpido possvel.
Na universidade pblica, onde est quase a totalidade das boas escolas contemporneas do
pas, vivemos uma crise mpar: a instituio , em tese, MERITOCRTICA; selecionam-se
alunos pelo mrito, professores idem. Mas os professores tm remunerao ISONMICA, ou
seja, todos os que ocupam um mesmo cargo tm, por lei, o mesmo salrio. No adianta
produzir mais e/ou melhor, pois no haver nenhum retorno financeiro por mais trabalho e

mais resultados. Empreender uma carreira e correr riscos pra qu, se o retorno o mesmo
para todos? Isso quer dizer que, no mdio prazo da vida acadmica, a vasta maioria dos
professores FUGIU para a zona de conforto.
Os professores so contratados para ensinar [no h carreira de pesquisador, s de
professor...], mas os incentivos da carreira [um dos exemplos uma BOLSA que incentiva a
produo de artigos cientficos] so para fazer pesquisa ou, como diriam alguns, antes fossem,
so mesmo para publicar. Resultado? O Brasil progride clere no nmero de publicaes,
sem que se note um impacto desta performance na economia. Tal regime de incentivos levou o
professorado a perder o interesse pela formao para o trabalho e quase s levar em conta o
aluno que possa fazer pesquisa, como se todo e qualquer estudante do sistema estivesse sendo
formado para a carreira de pesquisador... que, como j vimos, praticamente no existe no
sistema. Sem entrar nos detalhes, que dariam um outro livro, a universidade brasileira chegou
ao ponto em que alunos de graduao tm que publicar papers, na graduao, para se
candidatarem a vagas na ps-graduao. Encontro alunos do segundo ano que querem
participar de projetos de iniciao cientfica no porque tm vocao ou desejam aprender o
mtodo cientfico, que era a inteno original do programa, mas porque querem COMEAR A
PUBLICAR LOGO... No o fim do mundo, mas muito perto. E neste sistema, que
funciona desta forma, que esto sendo formados [se que...] os professores dos outros nveis
de ensino.
Um dos exemplos mais marcantes do status da inovao organizacional, de tecnologia,
mtodos e processos de aprendizado muitos entenderem que a KHAN ACADEMY
revolucionria. No conhece? Trata-se de uma coleo de vdeos, no Youtube e com voz em
off, explicando conceitos em um QUADRO-NEGRO, com GIZ COLORIDO. Quem estava no
antigo primrio ou secundrio na dcada de 1960 certamente lembra. Pra muitos, isso o
ltimo grito inovador. Pense.

No sem razo, pois, que muita gente, hoje, diz que a universidade atual j era. At a,
nada de novo. O problema O QUE VAI SUBSTITU-LA? Na era do conhecimento, o que
importa nada mais bvio informao e conhecimento sobre pessoas, coisas e instituies
[e animais, plantas, ambiente... tudo]. Vamos viver nos e dos fluxos de informao entre estas
entidades e temos que estudar, entender, gerar e disseminar conhecimento sobre o mundo e
continuar fazendo isso por muito tempo e de forma sustentada. Se no na universidade [que
no Brasil chegou bem atrasada e que, para muitos e em muitos lugares, ainda no chegou],
onde ? O que ? E como que, ao fazer isso, recriamos o sistema de oportunidades de
aprendizado que forma as pessoas para a VIDA e TRABALHO, e no s para PESQUISA? E
que, como parte de agenda, tem a construo de conhecimento e capacidade pra quem quer
empreender, feito por quem, dentro do sistema, empreende de fato, ao invs de LER e
PUBLICAR sobre isso?
Tal reviso do sistema, de cima a baixo, talvez nos levasse a fazer coisas distantes do
EMPREENDEDORISMO INDIGENTE que caracteriza parte dos empreendimentos por
necessidade, aqueles que acontecem por causa [como diz o nome] da necessidade de
sobrevivncia do empreendedor, que de outra forma talvez nunca tentasse um negcio. Pois h
quem deixe a universidade para empreender no porque esto acima e alm do curso que
fazem, mas porque no conseguem acompanhar e, a, vo tentar sobreviver de negociar, sem
saber como, porque no foram educados para tal.
Depois, a academia fica se perguntando porque os empreendedores que saem de l so to
mesquinhos em relao s suas ALMAS MATER. Alm dos problemas que o sistema cria
para quem, dentro dele, quer empreender e depois, fora, quer doar-lhe alguma coisa, a vasta
maioria dos empreendedores est em algum negcio APESAR de suas escolas e no se sente

obrigado a lhes dar qualquer retorno, ao contrrio do que ocorre nos EUA [por exemplo].
Pergunte a quem voc conhece, para no ficar s na minha palavra...

O sistema educacional est em crise em todo o mundo. Mas no Brasil ele tem problemas
muito maiores do que parece pra muita gente, e isso parte significativa da equao que faz
com que o pas no seja para principiantes. As lideranas acadmicas precisam rever
urgentemente suas posies e, ao invs de lutar por condies para aumentar a
IMPORTNCIA DA UNIVERSIDADE, deveriam tomar decises e realizar aes, urgentes,
para aumentar a RELEVNCIA DO SISTEMA. E d pra fazer os dois. Mas quase ningum
tenta.

SABE ONDE QUE FICA O CUSTO BRASIL?

UMA DAS COISAS QUE A GENTE PODERIA TENTAR [VEJA BEM, EU DISSE
TENTAR] FAZER PARA INCENTIVAR AS PESSOAS A EMPREENDER CONVENCLAS DE QUE SE TRATA DE UM PROCESSO COMO QUALQUER OUTRO, FCIL
MESMO, CITANDO COMO EXEMPLO CASOS DE ACERTO SEM ERRO OU DOR, DE
PREFERNCIA MUITOS, E ESCONDER DEBAIXO DO TAPETE AS DIFICULDADES,
COMPLICAES E AGRURAS. Mas, alm de isso passar muito longe da honestidade, no
caso do Brasil levaria bem pouco tempo para o candidato a empreendedor descobrir que foi
enganado. E isso porque o Brasil, como dizia o maestro Tom Jobim, NO UM PAS PARA
PRINCIPIANTES.
Se voc ler os relatrios dos estudos Doing Business,310 do World Bank e IFC, uma
pesquisa sobre as condies de fazer negcios em mais de 180 economias, vai descobrir que
o Brasil saiu do 120 lugar em 2011 para o 130 em 2013, passando pelo 126 em 2012. Entre
2011 e 2012, o Brasil caiu mais posies [seis] no ranking do que o Iraque, que caiu s cinco.
Aqui, a propaganda governamental se encarrega de adoar a plula com supostas medidas de
incentivo e facilitao para os negcios, mas, na prtica, quando se aplicam medidas
internacionais independentes... descobre-se que no estamos nada bem, seja na situao atual,
na evoluo recente, na comparao com os principais concorrentes e, esticando a corda, nas
perspectivas para o futuro prximo.

No momento, estamos abaixo de Bangladesh, Indonsia, Etipia, da Bsnia! [com todo

respeito] e Honduras. Baixe a guarda do nacionalismo ingnuo, se ainda sofre dessa doena

juvenil, e pense na quantidade de estudos internacionais que pem o Brasil l no RABO DA

GATA da qualidade da educao, infraestrutura, abertura de mercado, condies de fazer
negcio, empreender... e reflita porque este o caso. No h uma conspirao internacional
CONTRA o Brasil, certo? No somos Ir ou Cuba, no temos inimigos naturais, e o Brasil
um tipo de segundo pas de todo o mundo. Ento... melhor comear a procurar, por aqui, as
razes pelas quais estamos mal em tantos rankings globais. Se voc no partir do princpio de
que um problema do governo ou partido X ou Y, fica muito mais fcil chegar num acordo
sobre quais so os problemas que transcendem pessoas, partidos e governos e encontrar
solues pelo menos para os mais prementes.
Como em todos os rankings, no se trata necessariamente de uma piora de nossas condies
absolutas, mas relativas. E isso muito importante mesmo assim, porque significa que mais
gente passou a ter condies melhores do que as nossas. Sem ir ver o ranking, quer saber onde
est a Argentina? No 124 lugar. Em um ano, caram onze posies, mas nem o esforo radical
do governo de l conseguiu PEGAR o Brasil. O Paraguai? 103, uma posio pior do que em
2012. O Uruguai? 89 lugar, ganhando uma posio de um ano pra c, e havia subido doze
lugares entre 2011 e 2012. ramos os piores do Mercosul em 2012; agora ainda bem?...
temos a Venezuela em 180 lugar. Mas quem mesmo que vai comear um negcio na
Venezuela, com todo respeito ao povo de l?...
O que aconteceu nos ltimos anos? Muitos dos outros fizeram muito, e ns no fizemos
nada para melhorar ou pioramos as condies de empreendedorismo no pas. Olhe o
grfico acima e veja que o Brasil est parado no tempo [com uma ligeira regresso], enquanto
China, ndia e Rssia [nosso outro bloco, os BRICs] avanaram em direo FRONTEIRA
de melhores prticas para negcios nos ltimos cinco anos. O progresso da ndia notvel.
No mesmo passo, a Rssia vai se tornar um ambiente empreendedor de classe mundial em
breve. E a China est, talvez, respirando pra se recuperar dos esforos dos ltimos anos.

No vai surpreender se a gente disser que a correlao entre a facilidade de fazer negcios
e a competitividade global alta: 0,82.311 Mas surpreendente que, entre os BRICs, todos
situados do meio para o fim da tabela, no Brasil se leve de trs a quatro vezes o tempo que se
leva na Rssia, ndia ou China para se abrir um negcio. Houvesse alguma exigncia de
capital mnimo, aqui, iramos pro fundo do poo, como se pode comparar na tabela ao lado.
Abrir uma empresa em Cingapura exige trs procedimentos, leva trs dias, e o custo do
brasileiro. Na Nova Zelndia, apenas um procedimento, em um nico dia, a
do custo daqui.
Isso, alis, o que se chama custo Brasil. E no consta que qualquer destes pases seja uma
baguna por causa da simplicidade ao abrir negcios, muito pelo contrrio. A GRANDE
COMPLICAO NACIONAL, por outro lado, os cartrios e excesso de processos em todos
os lados da economia levam nossos candidatos a empreendedor a perder preciosos tempo,
energia e recursos que deveriam estar usando para empreender.
Mas no se assuste. Se voc j ia comear um negcio de qualquer jeito, nada melhor do
que entender a classe de dificuldades que voc vai enfrentar em comparao com
empreendedores de outros pases que podem estar concorrendo diretamente com voc. E
lembre-se de que empreendimentos como Buscap comearam em condies piores que as
atuais e se tornaram sucesso de pblico, crtica, resultado e, finalmente, de retorno espetacular
para os empreendedores e investidores. No desista. Ainda, pelo menos...
Em muitos pases DIFCEIS, no so poucos os candidatos a empreendedor que resolvem o

problema de contexto de forma radical, mudando de pas. E este o processo de alguns

programas de apoio ao empreendedorismo centrados apenas no empreendedor, que partem do
pressuposto de que, se mais empreendedores DO CERTO nas economias CERTAS, mais
economias, como consequncia, vo se acertar. Sei no, pode at ser. Mas isso pode levar
muito tempo. Talvez seja preciso fazer um trabalho de base, de mudanas estruturais na
conjuntura empreendedora, para facilitar nem que seja apenas um pouco mais, a cada
movimento um trabalho que, por si s [como estamos vendo neste livro], no perde para
nenhum outro em complexidade.
Alm de comear a empreender ou continuar empreendendo aqui, mesmo sabendo que h
outros 129 pases onde seria mais fcil [ou, como diriam os otimistas, que h quase sessenta
onde ainda mais difcil], precisamos lutar por reformas amplas, profundas, que permitam ao
empreendedor brasileiro criar muito mais valor, bem mais rapidamente e de forma bem menos
arriscada e complicada do que o caso, hoje, no pas.
Tais reformas deveriam estar no centro da agenda da Secretaria da Micro e Pequena
Empresa. Que deveria ter boa parte de suas aes voltadas para os NOVOS NEGCIOS
INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. E isso deveria ser um projeto de
longo prazo, independentemente do processo de trocas sempre envolvido na ocupao das
capitanias polticas de Braslia. At porque, parafraseando Tom Jobim e sem inteno de
ofender nenhum pas, cidade ou regio, QUALQUER LUGAR SENSACIONAL QUE NO
O NOSSO NO TO BOM ASSIM, E O NOSSO, MESMO SEM SER TO BOM ASSIM,
SENSACIONAL. S falta a gente torn-lo [continuamente] melhor pra empreender. A, sim,
que vai ficar bom de verdade.

E O BRASIL, EST FAZENDO SUA PARTE?

UMA PARTE SIGNIFICATIVA DOS INSUMOS PARA OS NOVOS NEGCIOS

INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, ESPECIALMENTE QUANDO SE
CONSIDERAM OS DE CLASSE MUNDIAL, VEM DO CICLO DE VIDA DO
CONHECIMENTO. Isso que faz com que parte dos planejadores e executivos de governo
acreditem que exista um tipo de negcio, chamado pequena empresa de base tecnolgica, que
no , na verdade, um tipo de negcio, mas um ponto de partida para negcios de muitos tipos.
Detalhes pra l, insumos de conhecimento para empreender, em parte, so resultado dos
investimentos pblicos em cincia e tecnologia e incentivos inovao. Somando recursos
pblicos com os da iniciativa privada, o Brasil gastou 1,62% de seu produto interno bruto de
2010 em cincia e tecnologia, segundo dados do governo.312 Em milhes de reais de 2010, os
gastos da dcada so mostrados no grfico. Como se v, tanto os gastos privados como
pblicos cresceram em valor de forma acentuada desde 2005, e isso correspondeu a um
aumento, em termos de percentual de PIB, de mais de 20%.
Ainda no h dados consolidados a partir de 2010, mas sabe-se de cortes no oramento do
Ministrio de Cincia, Tecnologia e Inovao em 2011 e 2012, e 2013 uma incgnita.
Sempre foi assim, em mdia, e o assunto, com raras excees temporais, no passa de um
satlite, remoto, da estratgia federal para o pas, se que h uma. Quando se diminui o
investimento pblico em cincia e tecnologia, vem tona a ideia de que as empresas deveriam
investir mais em PESQUISA, como se diz na linguagem dos cientistas.

Mas, em pases em que as empresas tm tradio em investir em seus laboratrios, os

cortes federais em tempos de crise [como o caso do desencontro entre compromissos e
receitas do governo federal, que tem causa conhecida...] a coisa no to simples. Na crise
europeia, o governo ingls detonou parte do oramento nacional para C&T, e as empresas e
fundaes disseram que boa parte da produtividade dos recursos empresariais destinados a
C&T DEPENDE DO VIGOR DE UM SISTEMA UNIVERSITRIO DE QUALIDADE,
financiado por recursos pblicos, e que as EMPRESAS NO IRIAM313 COBRIR O DFICIT
DE INVESTIMENTO ESTATAL em C&T. Talvez as grandes empresas queiram dizer,
tambm, que investimento em C&T produz resultados historicamente menores do que fuses e
aquisies,314 o que parece ser o caso, certamente, em TICs. Mais uma razo para toda a
estrutura de cincia, tecnologia e inovao de qualquer pas apostar em NOVOS NEGCIOS
INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR. Ou eles do muito certo e se
tornam grandes negcios ou suas tecnologias, se forem de classe mundial, os levam a serem
adquiridos por grandes negcios.
Se o Brasil investe menos de 2% do PIB em C&T, sabe quanto Microsoft, Nokia e Google
investem em pesquisa e desenvolvimento? Entre 13 e 14% do faturamento. O que os
investimentos da Microsoft e Nokia tm em comum? Nenhuma conexo com a participao das
empresas no mercado; as duas vm perdendo compradores, clientes e usurios h anos, mais
notadamente a Nokia. E Google? No h nenhum resultado prtico dos bilhes de dlares que
a empresa investe anualmente em pesquisa que esteja, hoje, em qualquer linha de receita. O

carro autnomo pode ser um primeiro grande acerto de pelo menos dezenas de bilhes de
retorno.
Enquanto isso, sabe quanto a Apple investe? Menos de 3% de sua receita. Em cincia e
tecnologia? Nenhum centavo. A Apple investe em INOVAO E DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS. Comparando, A MICROSOFT GASTOU MAIS EM PESQUISA EM 2010 DO
QUE A APPLE EM INOVAO TODA A DCADA PASSADA. Empresas podem fazer
cincia, pensada como o avano do conhecimento, sem restries? Sim, em certos casos talvez
at devam, se isso estiver alinhado com sua estratgia de inovao [no caso, de longo prazo].
Empresas tm que desenvolver tecnologia? Sim, se forem intensivas em tecnologia [e no
s de informao e comunicao], muito provvel que no haja como levar certos produtos
ao mercado a no ser com um boa dose de investimento prprio em desenvolvimento
tecnolgico.
Mas o que empresas tm mesmo que fazer para sobreviver e, fazendo isso, agregar valor
sua rede de compradores, clientes e usurios e, por causa disso, ao acionista,
DESENVOLVER PRODUTOS E SERVIOS que atendam, de forma competitiva e sustentada,
s demandas do mercado. s vezes demandas que o mercado e cada indivduo nem sabe
que tem. Afinal de contas, quantos dos milhes de usurios de hoje estavam na porta da Apple
pedindo, exigindo que ela desenvolvesse um iPad? E bem antes de ele aparecer?
Microsoft, Nokia e muitos outros parecem no ter aprendido nada com o Palo Alto
Research Center, ou PARC, um dos maiores, mais criativos e mais caros laboratrios de todos
os tempos. Muitas das tecnologias desenvolvidas no PARC s chegaram ao mercado atravs
de empreendedores que deixaram a empresa e criaram seus prprios startups.315 Qual era o
problema, no PARC? Um monte de gente competente, recursos quase infinitos, oriundos de
uma companhia poca muito lucrativa, muito pouca agenda e QUASE NENHUM DESIGN
de que tipos de problemas e nichos de mercado deveriam ser atacados, explorados ou
resolvidos. Nenhuma liga entre a genialidade dos laboratrios e a estratgia da empresa.
Resultado? PARC deu uma contribuio muito menor do que poderia dar empresa e, em
ltimo caso, muito do que foi investido por l serviu de semente para a criao de muitos dos
startups que, depois, tornaram a prpria XEROX obsoleta. Alis, foi numa visita a PARC,316
em 1979, que Steve Jobs descobriu o mouse, cones, janelas e muitas outras das coisas que o
laboratrio havia inventado e para os quais a XEROX no tinha nada em mente. Steve, hoje

sabemos, tinha.
Bruce Nussbaum costuma dizer que CEOs tm que ser designers.317 Desenhar, aqui, no
s pensar um produto ou, ainda menos, sua forma lgica, fsica e interaes. muito mais:
estamos falando de interferir no fluxo dos acontecimentos [ou de conhecimento], com o
propsito de sair de uma situao atual para uma desejada. Vale para empresas de todos os
portes. E para pases de todos os tamanhos e complexidades. SEM DESIGN NO SE VAI A
LUGAR ALGUM. Porque no se sabe, sem um DESIGN, aonde se quer ir.
Antes que voc diga que empresas no so pases, no isso que estamos dizendo. Estamos
tentando fazer ver que so as vises, os GRANDES DESENHOS DE CENRIOS
COMPETITIVOS [ou de resoluo de problemas], que criam as agendas de sucesso para o
desenvolvimento, seja cientfico, tecnolgico ou de esportes, do nosso clube rebaixado para a
segunda diviso. V atrs, faltou estratgia. E liderana. E faltaram os dois para fazer um
DESIGN. Nos negcios e nos pases, o problema abstrato o mesmo. Parte da indstria de
informtica global que conhecemos hoje surgiu do DESIGN americano de ir Lua; outra parte,
do desejo e DESIGN de criar uma rede de comunicao de dados resistente a tentativas de
aniquilao nuclear.
Estes desejos eram desenhos DESIGNS, como pode e deve ser o caso de qualquer
esforo, nacional ou empresarial, que resultaram em investimento de unidades, dezenas ou
centenas de bilhes de qualquer moeda mundial em conhecimento e suas aplicaes. Tais
DESENHOS so passveis de serem tratados em termos de processos, como o mostrado318 na
figura. E tal tratamento cria, na maioria das vezes deliberadamente, problemas que levam
descoberta de conhecimento novo, ao avano da cincia [que s vezes se convenciona chamar
de BSICA], dentro de um contexto que, no caso das naes, est ligado s grandes
estratgias nacionais e, no caso das empresas de todos os portes, sobrevivncia.
Mas voc um cientista [no jargo da academia, voc faz PESQUISA BSICA] e
perguntaria: e a minha liberdade de fazer o que quiser, para descobrir novas fronteiras e
a quantidade de coisas, a partir de tais buscas pessoais por novas fronteiras e
fundamentos, que acabou no mercado, revolucionando o mundo e a vida? Fique tranquilo,
sua liberdade est garantida. Se voc trabalha mesmo com fundamentos, saiba que s uns
poucos por cento de todos os cientistas do planeta so como voc e que qualquer sistema de
financiamento cincia, tecnologia e inovao do porte do brasileiro vai levar suas

competncias e caractersticas em conta e nunca lhe iro faltar os meios para realizar seu
trabalho.

O danado que, sob uma capa de estar trabalhando em cincia, h um grande nmero de
acadmicos trabalhando em TECNOLOGIA SEM CLIENTE, fugindo sua responsabilidade
de atacar problemas de mercado talvez porque complexos ou talvez porque, no recndito do
laboratrio, seja mais fcil e efetivo manter aquele fluxo de publicao de trabalhos
cientficos que lhe garante os galardes e mais acesso a financiamentos para fazer ainda mais
tecnologia sem cliente.
Se sua empresa est tentando interagir com a universidade e est achando muito difcil,
talvez a principal razo seja a dificuldade de mudar as agendas de pesquisadores que esto
[re]descobrindo TECNOLOGIA SEM CLIENTE, em funo de um sistema de reconhecimento

e mrito que quase s mede, como performance acadmica, publicaes por unidade de
tempo. O que nos falta, como pas? Seria um DESIGN? Talvez o mesmo que falta a empresas
como Nokia e Microsoft, do ponto de vista da interao entre o gasto em cincia e tecnologia
e o resultado no mercado? Olhe s o que aconteceu nos ltimos dez anos das exportaes
brasileiras, segundo dados oficiais.319 A exportao de manufaturados caiu 30% na dcada. E
isso na dcada em que aumentamos 60% os recursos para cincia e tecnologia o que, pelo
menos em parte, deveria resultar em mais e melhores resultados de pesquisa e
desenvolvimento tecnolgico que deveriam se tornar inovao, no mercado. Internacional,
inclusive.
Mas no foi isso que aconteceu muito pelo contrrio. Somos cada vez mais exportadores
de commodities, e, mesmo nos setores industriais, diminuiu a intensidade de mdia e alta
tecnologia nas exportaes. O nmero de empresas exportadoras, em 2010, s
marginalmente superior ao de 2001, e mais de 2.500 empresas abaixo do pico, em 2004. E
todos os dados para 2011 so piores do que os de 2010.320 Ah voc diria, isso no tem
nada a ver com C&T e suas consequncias para inovao, estamos falando de cmbio e das
mais variadas facetas do custo Brasil. Sim, estamos falando de cmbio e custos do Brasil, s
que isso parte do grande DESIGN.
O que quer dizer que mesmo havendo muito mais FOCO [como uma agenda bem definida,
que a Inglaterra est tentando]321 no investimento em cincia e tecnologia e um conjunto
SIMPLES e EFETIVO de INCENTIVOS para INOVAR, se no houver um
POSICIONAMENTO de mercado que demande tais resultados como parte de uma
PLATAFORMA [de empresa, regio, pas] de DIFERENCIAO e COMPETITIVIDADE no
MERCADO mais recursos em C&T no iro resultar, necessariamente, em mais receitas,
resultados e lucros. Ou AZUIS, e no VERMELHOS, na BALANA COMERCIAL.
Ou, no nosso foco em educao empreendedora, na criao e desenvolvimento sustentado
de um nmero bem maior de NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR que tenham presena significativa no mercado nacional e internacional. E
nos azuis da balana comercial.

COMO PULAR DO RETROVISOR PARA O TELESCPIO?

POR TUDO QUE A GENTE J VIU NESTE TEXTO E MAIS O QUE NO VAMOS VER E
QUE TO OU MAIS RELEVANTE DO QUE J VIMOS, VAMOS TENTAR DISCUTIR
AGORA POR QUE E COMO A POLTICA NACIONAL DE EMPREENDEDORISMO
DEVERIA MUDAR DO APOIO A PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS [PMES] EM
DIFICULDADES, QUE UMA POLTICA DE RETROVISOR, DESTINADA
PRINCIPALMENTE A EVITAR QUE OS COITADOS DOS EMPREENDEDORES EM
DIFICULDADES ENTREM EM PROCESSO FALIMENTAR, PARA UMA DE
INVESTIMENTO EM PMES PROMISSORAS, QUE, SE QUISERMOS, UMA POLTICA
DE CULOS [SE OLHAR MUITO PERTO], BINCULOS [SE PENSAR UM POUCO MAIS
LONGE] OU TELESCPIO, SE REALMENTE FORMOS LEVADOS A PENSAR NO
TAMANHO DO PAS, EM SUAS OPORTUNIDADES E NO PAPEL DOS NOVOS
NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR NO AUMENTO DA
PERFORMANCE DA ECONOMIA NACIONAL.
E voc diria: e eu com isso? Estou aqui para melhorar minha capacidade de empreender, e
no para entender ou talvez at influir em polticas governamentais ou de Estado. Certo, mas
saiba que voc tem que criar, inovar e empreender EM CONTEXTO, e seu contexto primrio
o Brasil, e no a Nova Zelndia ou Cingapura. No adianta de nada fingir que voc est l,
estando c.
A maior parte das transposies de modelos de negcios entre geografias onde
competitividade dos pequenos negcios, especialmente dos startups, est resolvida e o Brasil
no funciona porque o Brasil muito diferente e muito mais cruel [como mostram os dados]
do que os tais lugares resolvidos. Da que bom voc entender como e por que as coisas,
aqui, so como so, para voc quem sabe? ser mais um a exigir mudanas em polticas,
estratgias e operaes que so, ao fim do dia, executadas para voc [como candidato a
empreendedor] com dinheiro do seu bolso [como pagador de impostos]. Se voc no est
convencido, pule o texto abaixo; caso contrrio, vamos l.

A figura acima mostra o modelo do Global Entrepreneurship Monitor322 [GEM] para

estudar empreendedorismo. TOTAL EARLY-STAGE ENTREPRENEURSHIP ACTIVITY,
estgios iniciais do processo empreendedor, ou TEA, o perodo que vai da criao do
negcio at seus 3,5 anos de vida e o foco do GEM. Onde est o Brasil neste cenrio? A
porcentagem da populao entre 18 e 64 anos em TEA, dados de 2012, e mostrada no grfico
da pgina seguinte. Nas economias em desenvolvimento [grupo esquerda da imagem], h
muita gente empreendendo, e o alto grau de TEA se deve pobreza, falta de oportunidades de
trabalho e/ou colapso econmico do pas. No ponto mais alto da mostra, mais de 40% em

TEA, est Zmbia. Vanuatu, que no participou do estudo de 2012, tinha mais de 50% em
TEA em 2011.

O Brasil no est mal na foto; temos TEA perto de 15% [contra 20% em 2011] com um
problema: o Brasil est fora da curva que relaciona o grau de empreendedorismo por
necessidade com o PIB per capita medido em termos de poder paritrio de compra323. E para
estar na curva, o empreendimento por necessidade deveria diminuir em 50%.

Pra lembrar, o empreendimento por necessidade envolve quem monta um negcio porque
no encontra outra ocupao econmica, precisa se sustentar, muito provavelmente a galera
atendida pelo retrovisor da polticas pblicas de empreendedorismo. Ser que por causa do
que as prximas imagens demonstram?
O primeiro histograma da figura ao lado diz que s 20% dos empreendedores em estgio
inicial de construo de seus negcios, por aqui, acham que vo criar vinte ou mais empregos.
O mesmo que ZMBIA e BOLVIA. Metade da FRICA DO SUL e menos da metade de
CHILE e COLMBIA.
Nosso EMPREENDEDOR INICIANTE pensa muito pequeno e, pelo visto, no gera tantos
empregos quantos poderia gerar. Por qu? Pela percepo de risco nas relaes trabalhistas?
Sentimento de incapacidade empreendedora? Falta de preparo? Falta de recursos, baixa
densidade da cadeia de valor de investimentos, excesso de impostos sobre a folha ou sobre
todo o negcio?
Todas as causas acima, agindo em conjunto, aliadas pela inexistncia, na prtica, de
empresas de responsabilidade limitada no Brasil? preciso descobrir rpido e agir sobre
as causas, seno sempre estaremos abaixo do potencial criador e inovador do pas. Porque
empreendedorismo de alta performance significa mais trabalho e trabalho novo, em novas
reas de negcios, da economia, talvez, mais empregos, mais renda, mais exportao, mais
impostos. A taxa nacional de empreendedorismo boa, como j vimos. Mas a performance...
Se voc pensou que nossos problemas terminavam a, lamento desapontar. Dos 59 pases
estudados no GEM 2010, o Brasil tem o menor ndice de inovao na avaliao dos prprios
empreendedores, e est ABAIXO DE UGANDA! Isso seguido do MENOR NDICE DE
INTERNACIONALIZAO entre nossos pares, globalmente acima apenas de Gana e ndia, e
por muito pouco, como mostram os histogramas da pgina anterior.
A no d; sem inovar, sem pensar no mundo como mercado e com uma poltica industrial
nacional baseada em SUBSTITUIO DE IMPORTAES, com usufruturios de reservas
de mercado resultantes de barreiras injustificveis criadas e mantidas por ns e para ns que
estamos aqui, porque o Brasil um pas DIFCIL tem como resultado, no cenrio global de
inovao e empreendedorismo, QUE NO IREMOS PARA LUGAR NENHUM. E capaz de
levar tempo zero para a propaganda oficial desqualificar estudos e relatrios como o GEM e

dizer que no e que, pelos NOSSOS dados, somos os tais.

Se somos, se fssemos, por que a balana comercial de tecnologia [entre tantos outros
fatores e coisas] to desfavorvel ao Brasil, como j vimos? Um diagrama de Colwell e
Narayanan,324 na figura na pgina seguinte, descreve um cenrio que pode explicar por que
ns, no Brasil, estamos onde estamos. Somos uma economia emergente, ento estamos na
coluna do meio. E nosso ambiente para empreendedorismo e investimento empreendedor se
situa entre a base e o topo desta coluna, mais para a base do que para o topo, na opinio de
quem estuda o assunto. Ou seja, estamos ainda nos estgios iniciais de DESENVOLVIMENTO
DE UMA CULTURA EMPREENDEDORA, que encoraja AES CRIADORAS e ACEITA a
FALHA e o SUCESSO EMPREENDEDOR, com poucas e desarticuladas aes destinadas a
DESENVOLVER AS MACROINSTITUIES que apoiam a ATIVIDADE
EMPREENDEDORA ao mesmo tempo em que gradualmente se REMOVEM AS BARREIRAS
PARA TAL.
Sem pessimismo ou desestimulando ningum, fala-se muito na [e da] micro, pequena e
mdia empresa e seus problemas, nas dificuldades e do quase herosmo do [pequeno]
empreendedor, das cabeludas, problemticas e kafkianas malhas burocrticas, trabalhista e
fiscal, sabidamente complicadas demais, e toda uma ladainha que no precisamos repetir. A,
entra governo e sai governo, h promessas muitas de se criar condies efetivas para diminuir
[em muito] a mortalidade das empresas nascentes e aumentar seu potencial econmico [e de
gerao de empregos], e o resultado disso tudo a criao de uma secretaria para micro e
pequenas empresas, sem qualquer agenda definida. Estratgia? Nem pensar.
Ou seja, resolve-se aumentar o tamanho do governo, como se a nica forma de realizar
polticas pblicas fosse atravs do aumento do tamanho da mquina estatal. Ser que o novo
ente federal vai, pelo menos, se articular com o SEBRAE? Ou ir competir com ele? No
Brasil, ningum nunca sabe, pois NOSSOS GOVERNOS PARECEM SER FEITOS DE
ESTRUTURA S NA COLETA DE IMPOSTOS; todo o resto conjuntura. Ah, e distribuio
de geografia de poder em prol de sustentao poltica.

Uma coisa certa: precisamos subir a escada das polticas de suporte ao

empreendedorismo, em escala nacional, e uma das coisas que isso deveria implicar seria um
foco, poltico, estratgico, ttico, operacional, objetivo, determinado e de longo prazo em
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS PROMISSORAS. E quem so elas? Pense e claro,
voc acertou: so os NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR. So as iniciativas que podem mudar para melhor nossa posio em todos
os grficos j mencionados e que dependem, entre muitos outros, da soluo dos problemas
apontados pelos grficos ao lado.
H um estudo325 que considera os vrios fatores que definem o grau de liberdade de um

mercado [imagem na pgina anterior] e os compara ao tamanho do governo num monte de

pases. Olhe s o que descobriram: o tamanho do governo em relao economia, no Brasil,
maior que na Argentina e Mxico, e o grau de liberdade do mercado menor que na frica do
Sul e Jordnia. Note que Singapura e Hong Kong so casos muito parte.
Isso no pode ser bom, no ? O que o estudo conclui, usando dados do mesmo GEM de
que estamos falando? QUE QUANTO MAIOR O ESTADO, MENORES SO AS
CHANCES DE QUE SE COMECE NOVOS NEGCIOS e, QUANTO MAIS CORRUPTO O
SISTEMA, MAIS FRACOS OS NOVOS NEGCIOS. Poderamos adicionar que menores
ainda so as chances de se comear negcios inovadores e que empregam mais gente, se a
geografia onde estariam tem um Estado grande, confuso, complicado e com regras instveis.
Por isso que a tese deste texto, desde o comeo, que o Estado tem trs papis principais
no apoio inovao e empreendedorismo: 1. EDUCAR GENTE; 2. CRIAR
OPORTUNIDADES; e 3. SAIR DA FRENTE. E o que fica cada vez mais claro que
precisamos de um conjunto de polticas pblicas e no necessariamente de ministrios a
mais que efetivamente realizem estas trs coisas, seno vamos continuar chovendo no
molhado e vendo, ainda por muito tempo, grficos e histogramas como os que acabamos de
mostrar.
Passando a limpo nossa conversa, apoiar as MPEs mais promissoras quer dizer 1. Educar
mais gente, com mais qualidade, com uma viso de mundo e no de seu quintal, gente muito
melhor educada e com uma viso global a partir do seu local; 2. Criar oportunidades efetivas
de empreender, reescrevendo e simplificando de forma radical as regras para criar, fazer,
manter e evoluir negcios no pas, incentivando o empreendedorismo e o investimento de
risco em NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO EMPREENDEDOR e
redesenhando os mecanismos j existentes de apoio e suporte ao empreendedorismo, visando
a empresas mais inovadoras e capazes de gerar mais trabalho, emprego, renda e sua
distribuio; e 3. Sair da frente. Mesmo. E DE VEZ.

Sair da frente, claro, uma MEIA PALAVRA. Pra um bom governo, meia palavra basta. O
governo, um bom governo, tem muito o que fazer para estar gastando sua preciosa energia se
metendo em tudo. Um bom governo se concentra no que tem que fazer e s pode ser feito pelo
governo e sai da frente e abre espao para quem sabe, pode e quer fazer o resto melhor do que
ele.
Ficou longa, a conversa? Ficou. Mas o assunto no simples e importante e relevante
para a criao de NOVOS NEGCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO
EMPREENDEDOR. Se um em cada dez leitores se convencer disso e comear a pressionar
politicamente por isso, a gente muda tudo. Rpido.

MAS NO S O BRASIL ...

SE A GENTE PENSAR QUE S NO BRASIL QUE O SISTEMA CONTRAINOVAO,

ESTAR PERDENDO UMA GRANDE OPORTUNIDADE DE APRENDER MUITO
SOBRE O MUNDO. Oua esta: a justia francesa condenou Google a pagar danos de
500,000326 Bottin Carto, que est no negcio de mapas, mais uma multa de 15,000 por
prticas anticompetitivas. O cerne da questo que a Bottin vende mapas, e Google, segundo
o processo, D mapas. Pelo menos de acordo com o advogado da empresa francesa e o juiz
que lhe deu ganho de causa, interpretando o tratado de funcionamento da Unio Europeia e
atacando Google [maps] direto no modelo de negcios.
Curioso que estudos sobre inovao mostram h tempos327 que o modelo de negcios
locus importante de inovao e fonte crucial de criao de valor. Novas tecnologias, se no
tocam nos modelos de negcios, mudam o cenrio em muito menor escala do que quando
reescrevem parte do mercado ou parte da atuao da firma no mercado. E Google, claro, no
D nada a ningum. Tudo l pago, a empresa no uma casa de caridade, tem acionistas e
lhes deve rendas. O modelo de negcios da maioria dos servios de Google capturar a
ateno dos usurios e us-la para fazer com que terceiros, que tm um ou mais interesses em
nossos comportamentos, paguem a conta. Simples assim. Google [e Facebook, Twitter...] tem
um modelo de negcios MULTIFACETADO, onde quem est usando um servio nem sempre
est pagando por ele. Ou sempre est: em quase todos os servios do Google, paga-se com
informao. E h limites: se voc pedir mais do que um certo limite de mapas por dia, a
companhia cobra por uso, e de voc. E faz isso com emeio, tambm, se voc passar do limite
de armazenamento.
Bottin vende mapas. De certa forma, como Google. S que no tem a opo grtis para o
usurio. Porque no tenta vender anncios a terceiros para fornecer, de graa, mapas a
ningum. Talvez por causa disso, eu e voc nunca tenhamos ouvido falar deles. O modelo de
negcios associado a MAPAS est em evoluo h uns 8 mil anos. O mais antigo ainda legvel
um mapa-mndi centrado na Babilnia,328 datado do sculo VI a.C. Na Antiguidade, a posse
de mapas era poder, que obviamente no se vendia. Voc j viu isso em tantos filmes que nem
d pra contar. Como todos sabem, mapas eram impressos em papel. Imagine o efeito que a
internet teve nos negcios de todos que viviam disso. Eu mesmo no ponho os olhos num guia

de estradas impresso h anos. Pela tica da Bottin, a internet no deveria ter sido permitida,
pelo menos sem que, antes, se indenizassem as casas de cartografia, como as que fizeram a
Tabula Peutingeriana329 na pgina seguinte, nico mapa que restou dos Cursus Publicus do
Imprio Romano.
Se todas as inovaes que rompem com modelos de negcios do passado [ou seja, quase
todas de grande impacto] tivessem que indenizar o tal passado e seus donos, teria havido
dinheiro e energia suficientes, no planeta, pra ter sado da Idade da Pedra? Faa sua lista
pessoal, do fogo e primeiras ferramentas pra c, e pense o que haveria de novo se cada
inovao tivesse que acertar as contas com o passado, qual quer a justia francesa neste caso.
Em terra ptria, o projeto de Lei 4502 do ento deputado Aldo Rebelo tramitou na Cmara
durante onze anos e tinha por fim PROIBIR A ADOO, PELOS RGOS PBLICOS, DE
INOVAO TECNOLGICA POUPADORA DE MO DE OBRA. Ainda bem que foi
detonado numa comisso. Tivesse sido aprovado poca do correio a cavalo at hoje no
haveria SEDEX. Nem correio areo. Internet, ento, nem pensar. E ningum poderia teclar [ou
tocar] seus prprios textos, estaramos merc de um exrcito de esteno-datilgrafas para tal.
Um autor compor um livro como este, ento... nem pensar. O envio do projeto do nobre
deputado para a lata de lixo da histria mostra que at a nossa Cmara dos Deputados tem
limites. Se passa uma coisa daquelas, algum era capaz de querer revogar, tambm, a Lei da
Gravidade...
Pense: fosse voc juiz l na Frana, remuneraria a Bottin pela INCOMPETNCIA
COMPETITIVA ou os mandaria plantar batatas, talvez usando Google Maps? Google
recorreu da sentena e tomara que ganhe. Se perder, capaz de explicar de vez por que no
vemos muita coisa inovadora vinda da Europa: ao invs de criar o ambiente [inclusive legal]
para construir o futuro, cada vez mais se reforam as muralhas que tentam o tempo todo
proteger um passado que no d mais conta do presente.
E nem pense que s na Frana que isso acontece. Nos EUA, pas do livre mercado e
liberdade empreendedora, e no ano da graa de 2013, STARTUPS como Hailo e Uber, que
desintermediam corridas de txis, tornando obsoletas as centrais de chamada e coordenao,
porque as substituem por software na rede e apps nas mos dos usurios... quase no
conseguiram entrar em Nova York. Tudo por causa de um processo interposto por sindicatos
da cidade, que so CONTRA O MODELO DE NEGCIOS DAS EMPRESAS, pois haver

perda de empregos e o preo das corridas pode baixar, e isso, apesar das bvias vantagens
para os usurios... mexe em privilgios duramente conseguidos, transformados em reserva de
mercado.
COMO PODE?..., devem estar pensando os sindicatos; ESTO ACHANDO QUE S O
FUTURO CHEGAR E TUDO BEM? No, sabemos que no; o passado lutar at o fim, at
no haver qualquer alternativa a no ser o futuro. danado, logo nos EUA, que a maioria dos
incautos e ingnuos, no Brasil, acredita ser o paraso para tudo e todos, aqui na Terra, quase
vizinho nosso. Pois no , no...
Mas O FUTURO, como dizia Machado de Assis, NUNCA SE ENGANA. E sempre vem.
307 Post Capitalist, Peter Drucker entrevistado por Peter Schwartz, bit.ly/YsdcuX.
308 Seeing things as they really are, em onforb.es/Ysdy4A.
309 I got my degree through email, em onforb.es/Ysdy4A.
310 Veja a srie Doing Business em bit.ly/W4QJ5z.
311 Pgina 27 de Doing business in a more transparent world, em bit.ly/YCT0p2.
312 Brasil: Dispndio nacional em cincia e tecnologia [C&T], 2000-2010, bit.ly/Vzkxsp.
313 Science funding cuts: We wont fill the gaps, say firms and charities, em bit.ly/Y0BYUS.
314 Microsoft, Nokia, and RIMs wasted R&D billions, em bit.ly/ph4pgq.
315 The role of the business model in capturing value from innovation, em bit.ly/19z9uZB.
316 The Xerox PARC Visit, bit.ly/etWszR.
317 CEOs must be designers, not just hire them. Think Steve Jobs and iPhone, em buswk.co/WJRi77.
318 Technology Forecast: Powering the innovation life cycle, bit.ly/f72Kwp.
319 Balana Comercial Brasileira, 2010, Dados Consolidados, em bit.ly/W7bRrR.
320 Empresas brasileiras exportadoras, arquivos do Ministrio do Desenvolvimento: bit.ly/14kDwza.
321 Academic freedom, with strings attached?, em nyti.ms/dVLz1P.
322 2012 Global Report: GEM Global Entrepreneurship Monitor, em bit.ly/Ww4Zq9.
323 Figuras acima do GEM 2010, em bit.ly/Zgiuyt; a verso completa do GEM 2012 ainda no foi publicada.
324 ...Shaping the institutional context for entrepreneurial innovation, em bit.ly/ZgmwXq.
325 Size matters: entrepreneurial entry and government, em bit.ly/YwxC4E.
326 Free Google Maps service is anti-competitive, French court rules, bit.ly/WK1KeF.
327 Value drivers of e-commerce business models, bit.ly/ZcvYY2.
328 Early world maps, em bit.ly/Y0TUi1.
329 Tabula Peutingeriana, em bit.ly/12FVv0T.

ENFIM...TUDO SE RESUME A... ESTRATGIA!

ESTRATGIA ESCOLHA, DIZEM LAFLEY E MARTIN.330 A definio completa que eles
do para estratgia ... UM CONJUNTO INTEGRADO DE ESCOLHAS QUE POSICIONA
UMA EMPRESA NO SEU MERCADO DE FORMA NICA, CRIANDO VANTAGENS
COMPETITIVAS SUSTENTVEIS E MAIS VALOR DO QUE A COMPETIO CRIA.
Feitas as escolhas, voc e sua galera tm que detalhar o que vai ser feito e executar, risca,
avaliando os resultados o tempo todo,331 para mudar a execuo ou, quem sabe, as escolhas.
Eu e voc deveramos ouvir Lafley, que uma lenda viva: enquanto CEO da Procter &
Gamble, seus resultados foram impressionantes, na liderana de uma empresa de mais de 170
anos que opera em noventa pases e tem produtos em dezenas de mercados diferentes.
O resumo da frmula, segundo Lafley, que ele sabia que jamais conseguiria fazer as
escolhas apropriadas para tantos pases, produtos e mercados; a, no havia outra opo a no
ser desenvolver, em toda a empresa, em todas as pessoas e times, A CAPACIDADE DE
FAZER ESCOLHAS, garantir que todas as pessoas que so essenciais para as escolhas serem
executadas apropriadamente estarem a par delas, comprometidas com sua execuo e
dispostas, elas prprias, a fazerem as escolhas, em seus domnios, que sero necessrias para
a execuo da estratgia.
Isso parece bvio, e voc faria isso no seu NOVO NEGCIO INOVADOR DE
CRESCIMENTO EMPREENDEDOR, certo? Certo. Mas, com todo o discurso, artigos, livros,
cursos, MBAs inteiros sobre estratgia, por que que quase ningum toca um negcio de
forma verdadeiramente estratgica? Lafley, de novo, aponta trs PRINCIPAIS PROBLEMAS
que causam tal situao.
O PRIMEIRO que pessoas e negcios, na verdade, NO GOSTAM DE FAZER
ESCOLHAS. E, como estratgia so escolhas [de preferncia em execuo] e, via de regra,
escolhas difceis, o problema de partida. As escolhas de Lafley e Martin para criar uma
estratgia so poucas, s cinco, que podem ser descritas como: que DESAFIO, em que
MERCADO, ser tratado COMO, a partir de quais CAPACIDADES ESSENCIAIS e
SISTEMAS DE GESTO?
Parece trivial, no? No. H escolhas e mais escolhas na pergunta; se respondidas a
contento, sero a base da estratgia que pode alavancar o desenvolvimento do negcio como

nunca. Mas escolhas implicam riscos, riscos podem comprometer carreiras, podem entrar em
choque com o status quo, podem ser seu fim no negcio, ou o fim do negcio, se o negcio
seu. Lembra o bordo EM TIME QUE EST?... Pois , h quem prefira se convencer de que o
time que est perdendo est, de fato, ganhando [exemplo? A SELEO, na cabea de uns,
mesmo quando vai muito mal...] do que levar o problema a srio e fazer as escolhas sempre
difceis, pois no h escolha fcil que mudariam seu mundo. Ou seu negcio.
O SEGUNDO problema averso ao pensamento estratgico: executivos e pessoas de
todos os tipos preferem pensar que conhecem a fundo seu produto, servio, mercado,
competio... e se recusam, na prtica, a fazer os exerccios, modelos, avaliaes e testes que
levariam definio de uma estratgia. Consequncia? Como h uma demanda infinita por
execuo, fcil cair na execuo sem estratgia e se perder fazendo um pouco de tudo, em
todas as direes, indo para lugar nenhum, criando nada. Executar melhor do que a
competio s lhe ajuda, mesmo, se voc estiver realizando uma estratgia
FUNDAMENTADA, INTEGRADA, CONSISTENTE e ALINHADA com todas as dimenses
do negcio. Estas propriedades, segundo Kass e London,332 so essenciais para estratgias de
defesa nacional. bvio que estratgias de negcios tambm devem ter tais propriedades e
serem elaboradas de forma HOLSTICA [vamos tentar levar em conta e articular tudo e
todos], HUMILDE [sabemos muito, mas no tanto assim, e podemos saber muito mais] e
RECORRENTE [o processo est sempre recomeando, pois estratgia se faz o tempo todo]. A
alternativa a destruio de energia e valor e o aumento de riscos e conflitos internos no
negcio.

O TERCEIRO problema, segundo Lafley, que se comea a fazer uma estratgia e

abandona-se o processo de definio e detalhamento dela no meio do caminho em favor da
execuo e voltando em parte para os dois primeiros problemas, porque haver escolhas que
no foram feitas e que no sero feitas, porque, afinal, agora estamos na FASE de execuo.
A onde a gente vai se perder mesmo, de uma vez por todas.
Favaro333 concorda com Lafley e Martin e diz mais: a maioria dos executivos [e eu
acrescento os empreendedores no balaio] confunde estratgia com execuo. Ao pensar na

primeira, respondem com a segunda, com algum conjunto de VISO, MISSO, PROPSITO,
PLANO e METAS. Favaro chama estes de os CINCO CORPORATIVOS e diz que eles
podem muito bem ajudar a implementar uma estratgia, mas no so, nem de longe, uma.
Acima e alm deles, estariam os CINCO ESTRATGICOS, no muito diferentes dos de
Lafley: 1. QUAL o nosso negcio? 2. COMO adicionamos valor ao negcio? 3. QUEM so
os potenciais consumidores? 4. QUAL a nossa proposta de valor para eles? 5. QUE
capacidades so essenciais, no nosso negcio, para diferenciar a oferta para os consumidores
e adicionar valor ao negcio?
E os executivos no conseguem responder a perguntas difceis sobre a estratgia do
negcio porque elas no esto sendo feitas, frequentemente, l dentro, porque no h um
pensamento institucional sobre estes assuntos... porque eles esto escondidos atrs dos cinco
corporativos... e a operao executa seu plano deriva, por mais capacidade e foco que tenha,
sem fundaes apropriadas para tomada de deciso e alocao de recursos. Claro: se as
escolhas fundamentais, que definem propsitos organizacionais, no foram feitas... como
esperar outra coisa? E sabe qual o exemplo que Favaro usa como empresa que esqueceu a
estratgia e opera sem destino? A... Procter & Gamble ps-Lafley! Pois : as fortunas
corporativas so efmeras,334 nenhuma transio trivial, mesmo o novo CEO sendo um
aprendiz e protegido especial do antigo. Pois : na vida [e nos negcios] tudo passageiro
[menos o motorista e o cobrador].
Pra gente se lembrar, estratgia vem do grego clssico STRATEGIA, que significa A
ARTE DO GENERAL. As razes do pensamento estratgico para negcios, inclusive na
STARTUP, vm sendo pensadas, testadas, estudadas e comparadas h milnios nas guerras e,
agora, como parte das grandes estratgias nacionais e regionais de defesa. No Brasil,
normalmente no damos muito crdito a tais fundamentos, j que nossas Foras Armadas no
esto quase sempre em guerra, como o caso daquelas da OTAN, por exemplo. Mas
deveramos estudar um pouco mais a literatura do assunto e traduzir seus ensinamentos para o
contextos das empresas, mercados e negcios, excetuado o componente beligerante, o que de
certa forma fcil de fazer. Quer ver?
Colin Gray, citado por Mackubin Owens,335 reduz a construo de estratgias ao tratamento
de dezessete fatores diferentes, em trs grandes categorias. Reescrevendo o Gray de
estratgias militares para estratgias de negcios, na primeira categoria esto PESSOAS E
POLTICAS. Lembra-se do comeo do livro, quando a primeira pergunta dO B--B DE

UM NEGCIO INOVADOR [pgina 98] era VOC CONSEGUIR MONTAR UM TIME

VENCEDOR? Pois bem: o desenvolvimento da cultura que permitir a elaborao e execuo
de uma estratgia que vai fazer do seu NEGCIO INOVADOR um NEGCIO VENCEDOR
depende de PESSOAS, ARRANJO SOCIAL [e organizacional, no negcio], POLTICA e
TICA. Cuide das pessoas, de todo seu ciclo de vida no negcio, desde seu processo de
contratao at a sada, do arranjo, da articulao, da rede social dos colaboradores no
negcio, estabelea ou tome providncias para que possam emergir polticas largas, de longo
alcance, que sero o contexto para o negcio no longo prazo e, por fim, tenha um conjunto de
princpios ticos que guiam a tomada das decises menos e mais crticas e evitam aquelas,
extemporneas, quase sempre pouco apropriadas, cuja nica sustentao o calor dos
acontecimentos.

A segunda categoria de Gray seria, nos negcios, o PREPARO: aqui esto ECONOMIA e
LOGSTICA, ORGANIZAO, ADMINISTRAO, INFORMAO e INTELIGNCIA [no
sentido de business intelligence], a teoria, mtodos e processos estratgicos e as tecnologias.
Sua estratgia tem que levar em conta a economia para realiz-la, no s no sentido de
financiamento, mas, do ponto de vista de toda a cadeia de valor, econmica e financeira, do

negcio; sua logstica fsica e informacional deve ser pelo menos boa o suficiente para
garantir que tudo o que voc quer que esteja em algum lugar, alguma hora, com algum agente,
vai estar; a organizao e sua estrutura devem ser apropriadas para a estratgia, assim como a
administrao superimposta organizao. Finalmente, voc deve cuidar para que toda a
informao e inteligncia necessrias e [se conseguir] suficientes para realizar as operaes
exigidas pela estratgia vo estar disponveis a tempo, para quem precisa delas.
Na terceira categoria, esto as OPERAES, as COORDENAES e a GEOGRAFIA, a
FRICO, as INCERTEZAS, as OPORTUNIDADES, a COMPETIO e o TEMPO [o
timing]. Esta a categoria dos fatores estratgicos associados ao negcio propriamente dito.
Na terminologia de Gray, aqui onde rola a guerra de verdade, o resto conversa de generais
de papel. Esquea: o que isso quer dizer para seu negcio? Que sua estratgia tem que descer
para o nvel OPERACIONAL, de como as coisas vo ser feitas, em detalhe, como vo ser
ARTICULADAS e COORDENADAS [Gray: comandadas...], que a GEOGRAFIA [mesmo
que seu negcio seja s na rede, h geografias no espao virtual...] tem que ser tratada com
propriedade, que haver FRICO, certamente. Como dar conta dela? Mesmo que nem todo
mundo na sua geografia seja contra voc, h que se levar em conta que fazer seu caminho
pode no ser um passeio.

Se voc no consegue entender isso, imagine ter que IR CONTRA, ATRAVESSAR ou

mesmo, o mais fcil, IR COM o Homem da Meia-Noite no Carnaval de Olinda. Ningum l
CONTRA voc; mas nem por isso voc PASSA facilmente. Nem dificilmente. Alis, quase
impossvel passar.336 As INCERTEZAS naturais a qualquer processo devem ser levadas em
conta, assim como as OPORTUNIDADES a aproveitar e o tratamento que ser dado
COMPETIO, se que sabemos o que ela vai fazer. bom que saibamos, pelo menos

parcialmente; INFORMAO e INTELIGNCIA, l atrs, eram pra isso! Enfim, h o

TEMPO: tempo, j dissemos, a nica coisa que voc tem. Mas voc no controla os tempos
no mercado, muito menos o TIMING dos clientes, consumidores e competidores. exceo
de certas coisas que sabemos quando acontecem, como o Natal, a vida cheia de surpresas,
porque nem sabemos como vai ser o prximo Natal, s que ser.
E tudo isso tem que ter um bom grau de FLEXIBILIDADE. Sua empresa ter uma estratgia
no faz com que o mundo se adapte ao redor dela, muito pelo contrrio, ela que tem que
encontrar ou criar um lugar l. O mundo muito maior e, normalmente, no tem uma estratgia.
O resultado que o inesperado acontece e obriga voc a mudar, s vezes muito e rpido. Se a
sua estratgia for muito rgida, no vai dar tempo de reagir s mudanas do ambiente. A...
bom lembrar, pra encerrar temporariamente este assunto, que ningum faz estratgias
porque bonito ou porque h alguma beleza numa estratgia como expresso do que o negcio
deveria ser; no h estratgias autoimplementveis e, por melhores que paream, mesmo muito
bem implementadas, podem no nos levar para onde queremos. Winston Churchill disse uma
vez que INDEPENDENTE DA BELEZA DA ESTRATGIA, NS DEVERAMOS, VEZ
POR OUTRA, OLHAR OS RESULTADOS. Um sbio, testado por duas guerras mundiais e
uma grande depresso econmica.
330 P&Gs legendary ex-CEO explains why everyone gets strategy wrong, em read.bi/12bszgP.
331 Medir, medir! No lembra? Volte pgina 199, leia l e depois venha pra c...
332 Em Surprise, deception, denial and warning: strategic imperatives, no link bit.ly/12JdfrG.
333 How leaders mistake execution for strategy (and why that damages both), em bit.ly/XA20KA.
334 Procter & Gamble says its emerging from a rough patch. Will that be enough?..., bit.ly/WJ4FG2.
335 Em Strategy and the strategic way of thinking, no link 1.usa.gov/VSvqnA.
336 Desfile de 80 anos do Homem da Meia-Noite: bit.ly/X7WoIn. Um dia, na vida, v ver de perto.

THE... END?

NO H UM FIM NESTE TEXTO. PRIMEIRO PORQUE VOC ACABOU DE LER A

VERSO 1.0, QUE SER REVISTA E ATUALIZADA ASSIM QUE [PRA COMEAR]
MUITA GENTE ACHAR AS MUITAS FALHAS QUE ELA CONTM, DE CONCEITOS
ORTOGRAFIA E REFERNCIAS. E este material claramente no est completo ou
definitivo. Talvez desse para escrever um livro inteiro sobre cada um dos captulos, tamanha a
gama de conhecimento terico e prtico que se comeou a acumular muito rapidamente nos
ltimos anos, em especial no Brasil. Alguns captulos, pois, podem se tornar livros... como
ESTRATGIA EM [OU PARA] STARTUPS e, talvez, GENTE EM NOVOS NEGCIOS
[QUE QUEREM CRESCER MUITO].
E o livro continuar na web, com material novo e relevante para cada um de seus temas,
sendo atualizado quase diariamente, no endereo MEIRA.COM. Breve haver muito mais l
do que aqui. V l.
Tambm no h um fim para o ciclo de vida do empreendedorismo. Ou do empreendedor.
Sempre h alguma coisa a ser feita, at porque, no af de mudar o mundo, se tivermos tido
sucesso, teremos mudado o mundo mesmo; e este novo mundo chame de mercado,
consumidor, cliente, competio, sistema regulatrio, economia... o que voc quiser muito

diferente, talvez, do mundo onde comeamos. E ele vai VIR ATRS do nosso negcio, e ns
vamos ter que mudar tudo, de novo, quer a aventura tenha sido um grande sucesso ou fracasso.
Winston Churchill tem uma frase definitiva sobre isso, que deveria estar no campo de viso
de todo candidato a fazer o novo negcio inovador de crescimento empreendedor de seu
tempo: NENHUM SUCESSO FINAL, NENHUM FRACASSO FATAL; O QUE VALE
A CORAGEM DE CONTINUAR.

Acho que Churchill s descobriu esta verdade, pois ela atemporal. Lembre-se, pois, de
que, seja em que estgio voc estiver, nada acabou. Temos todo um futuro vindo a. At l, S.