Cmo aplicar los cuestionarios de medicin del clima laboral en una

empresa?
La preocupacin e inters por aplicar herramientas de medida del clima laboral de las empresas es
relativamente nueva. Al menos de forma tan generalizada. Y entre las herramientas utilizadas, son los
cuestionarios o encuestas sobre clima laboral los ms utilizados.
A nivel de investigadores y estudiosos de este tema, como uno ms de los relativos a los RRHH del mundo de
la empresa y las organizaciones, ya viene de lejos. Pero, a nivel de empresas concretas que se preocupan
por esto, nos encontramos con un inters mucho ms reciente.
Las razones para este preocupacin por esta materia e inters por la aplicacin de cuestionarios de medida
del clima laboral pueden estar, entre otras, en:
La certificacin segn las Normas ISO 9001:2000 que ha propiciado la utilizacin de medidas del clima
laboral y ambiente de trabajo.
La mayor sensibilizacin en Responsables de RRHH y Gerentes hacia la mejora del clima laboral y la
motivacin de los empleados en sus empresas.
El ejemplo de otras empresas que van en esa direccin y producen situaciones de mimetismo.
La irrupcin en el mundo de la empresa de personal titulado en las carreras de Relaciones Laborales, con
cierto nivel de conocimientos en esta materia.
Sea cual sea la causa originaria de este pequeo boom o moda de aplicacin de instrumentos de medicin
del clima laboral de empresas y organizaciones, la realidad actual pone de manifiesto este inters.
Nos proponemos en esta nueva aportacin al tema, enumerar brevemente algunos factores a tener en cuenta
en la aplicacin prctica de esos cuestionarios. Y lo hacemos en base, fundamentalmente, a nuestra
experiencia profesional en el trabajo en varias empresas y en la labor de consultora de muchas ms, a lo
largo de aos.
Una vez que una empresa decide poner en marcha un proceso tendente a conocer el nivel de clima laboral,
por medio del empleo de cuestionarios o encuestas, ha de tener en cuenta diversas cuestiones. Algunas de
ellas son, en realidad, previas o anteriores a esa decisin. El proceso debera de ser, ms o menos, como
sigue:
Anlisis y discusin, en el seno de los ms altos rganos de direccin de la empresa Consejo de
Administracin, Administradores, Directores, Gerente, segn los casos- de la conveniencia y decisin de ir a
una evaluacin del clima laboral.
Adquisicin de firmeza interna, por parte de esos rganos directivos, as como convencimiento de que, sea
cual sea el resultado de la encuesta o cuestionario, se har para tratar de mejorar en la medida de lo posible
la situacin actual del clima laboral.
Normalmente, se precisar de un asesoramiento de Consultores externos para explicar y organizar todo el
proceso a seguir, en la mejor forma posible.
Reunin con los directivos, en su caso, y con los mandos intermedios de la empresa u organizacin para
explicarles detenidamente que pretende hacer la empresa, por qu y para qu.
Tener claro que la encuesta o cuestionario es nicamente para conocer y evaluar el nivel de clima laboral
de la empresa y no para tomar medidas o represalias contra trabajadores o contra una plantilla descontenta.
Utilizar un cuestionario o encuesta de medicin que est bien elaborado y sea una herramienta vlida
para el fin que se pretende. Ha de cubrir un espectro amplio de cuestiones, ya que el clima laboral est
influido por diversos factores, y adems para sacar suficiente provecho a una actuacin entre los trabajadores
de la magnitud de un cuestionario de este tipo.
Explicar adecuadamente a los trabajadores a los que se vaya a aplicar el cuestionario o encuesta de clima
laboral, cul es el motivo que la empresa persigue, que se trata de establecer a partir de ah las mejoras o

correciones que sean precisas, y que se solicita la colaboracin del personal. Deber asegurarse
tajantemente que con el cuestionario o encuesta, que deber de ser annimo, no se producir efecto
negativo alguno sobre los trabajadores en general ni sobre ninguno de ellos en particular.
Explicar que la encuesta o cuestionario es una pieza ms de un proceso de anlisis interno y crtico que la
empresa hace de s misma, con el nimo de establecer e implantar procesos de mejora. Esto no es ms que
unirse a una corriente de multitud de empresas que estn haciendo lo mismo en busca de mejorar en sus
condiciones de competitividad en un mercado cada vez ms amplio y globalizado.
Motivar suficientemente al personal para que colabore rellenando el cuestionario o encuesta con la
mxima objetividad posible y en la forma ms completa que puedan.
Tratar adecuadamente los datos recabados en los cuestionarios o encuestas, con el fin de sacar el
mximo partido posible que puedan contener aquellos.
Analizar, a nivel de direccin en primer lugar y despus con los mandos intermedios los datos que se
desprendan de los cuestionarios. Evitar reacciones, entre directivos y mandos intermedios, negativas hacia
los resultados obtenidos y hacia la plantilla de personal a su cargo.
De los cuestionarios se deducirn, normalmente, consecuencias positivas y negativas hacia la empresa,
en general, y hacia jefes o mandos en particular, as como hacia puestos de trabajo y las condiciones de
stos. La direccin y los mandos han de situarse en una posicin mental - aunque a veces no sea fcil hacerlo
- de objetividad y frialdad ante el anlisis. Lo contrario desvirtuara los efectos positivos a lograr con este
instrumento y tirara por tierra el trabajo efectuado.
Extraer los puntos dbiles y fuertes en el clima laboral de la empresa, observados o deducidos de los
cuestionarios aplicados, para hacer el anlisis pormenorizado de cada uno de ellos. Los puntos dbiles exigen
soluciones, los fuertes afianzarlos.
Finalmente, mantener un buen expediente de todo el proceso, guardando informticamente y, en su caso,
en papel todo el material utilizado o producido en el proceso como experiencia a tener en cuenta en otra
ocasin futura en que se afronte este asunto.
De todos los pasos que resumidamente hemos enumerado, se desprenden muy diversas oportunidades de
comentario y explicaciones. Pero considerarlos todos sera, en este momento, demasiado prolijo. Nos vamos
a centrar solamente en algunos de ellos.
Actitud de los directores o directivos
Es precisa, para poder llevar acabo con xito la medicin del clima laboral en la empresa, una actitud
positiva, crtica y abierta por parte de la direccin de sta. Y es absolutamente contrario a esta actitud
positiva la que se suele derivar de aquellos gerentes, directores, directivos y mandos intermedios que tienen o
actan con una mentalidad, segn las diversas tipologas existentes, de conviccin de saberlo todo, de
suficiencia o de autosuficiencia, de desprecio hacia las nuevas formas de dirigir empresas o negocios, o
sencillamente de desconocimiento de stas o de restar importancia al factor humano en sus organizaciones
laborales.
Sucede lo mismo con aquellos otros que consideran que al trabajador, al empleado no hay que preguntarle
nunca nada. Slo deben de trabajar y seguir instrucciones y rdenes. El resto es cuestin de la empresa o
sencillamente no interesa.
Estaran en esta misma lnea aquellos otros que se desinteresan por completo del entorno laboral que rodea a
los trabajadores de la empresa. Nos referimos a ese entorno amplio formado por el ambiente material de
puestos de trabajo y su diseo, las condiciones ambientales, la ergonoma, las relaciones interpersonales y
jerrquicas, las motivaciones de los trabajadores y otros muchos aspectos relacionados con stos.
Todas estas actitudes, que no estn reidas con laobtencin de buenos resultados econmicos y de
produccin, ni con la gestin adecuada de los recursos humanos y materiales de la empresa, se compaginan
muy mal con la concienciacin adecuada de un plan de anlisis del clima laboral. Sencillamente, para esta
tipologa de directivos, no existe tal clima laboral. Es algo etreo y sin importancia en sus esquemas de
mando.

Solamente, con el desprendimiento personal de los propios criterios y opiniones, es posible afrontar con la
suficiente credibilidad y motivacin procesos de estudio y medida del clima laboral, obteniendo de stos las
ventajas e informaciones que se quieran obtener.
Actitudes del personal de la empresa
El personal de la empresa es protagonista principal y fundamental en un proceso de medicin del clima
laboral en su empresa. Tiene que colaborar y actuar limpiamente, respondiendo con independencia personal,
mental y psquica, a los cuestionarios o encuestas que se le presentan.
Sucede, con frecuencia, que existen elementos perturbadores de ese grado de objetividad que se requiere.
Muchas son las razones que pueden concurrir para que esto se as. Podemos citar a modo de ejemplo:
Trabajadores enfrentados con la direccin, con sus mandos o con la propia empresa, bien abiertamente bien
en su fuero interno.
Trabajadores muy descontentos por el salario que perciben
Trabajadores muy desmotivados por su trayectoria en la empresa
Trabajadores afiliados o simpatizantes con algn sindicato que acta siguiendo consignas o instrucciones de
stos.
Trabajadores con contratos laborales temporales, de corta duracin y que consideran o conocen que no van
a continuar en la empresa.
Trabajadores que han sido sancionados o expedientados en el pasado y que estn resentidos con sus jefes.
Trabajadores que estn o se consideran explotados por la empresa, que realizan muchas horas de trabajo
sin reflejo en sus nminas.
Determinado trabajadores que hacen, muchas veces, sin otra razn que su propia constitucin mental y
psicolgica, una labor de erosin y deterioro de las relaciones entre compaeros de trabajo o entre stos y
sus mandos.
Trabajadores que viven o consideran que viven en un mal ambiente de trabajo en su entorno de compaeros
y mandos.
Todas estas situaciones y otras muchas ms que se podran enumerar, dificultan la realizacin de procesos
de medicin de clima laboral. Pero no lo imposibilitan. Hay que contar con la existencia de este tipo de
situaciones que muchas veces es precisamente lo que se quiere descubrir en un encuesta o cuestionario
sobre clima laboral. Estas situaciones forman parte del propio clima laboral de la empresa, son parte
constituyente del mismo.
Por estos y otros motivos se hace precisa una preparacin previa del personal, en su conjunto, para
clarificar qu se pretende hacer, por qu y para qu. Y se deben de tomar determinadas medidas en la
correccin y evaluacin de los resultados obtenidos con los cuestionarios o encuestas, para disminuir el peso
de los posibles factores de perturbacin negativa en su realizacin que puedan existir.
Cuando exista en la empresa una representacin sindical es conveniente plantear, previamente, el proceso
que se pretende efectuar a sus representantes o delegados. Se les debe de explicar bien las razones que
tiene la empresa para llevarla a cabo y qu pretende con ello. Por lo general, se puede obtener as el apoyo y
la comprensin de los lderes o representantes sindicales de la empresa, lo que puede ayuda de cara a la
colaboracin del personal.
Eleccin del momento adecuado para plantear el cuestionario o encuesta
Es evidente que un cuestionario o encuesta no se puede plantear a los trabajadores en cualquier momento.
Hay dias, fechas y horas que hacen inviable llevar a cabo un proceso de medicin del clima laboral. Podemos
enumerar algunos:
Los lunes a primera hora del da.

 Los viernes por la tarde o a ltima hora de la maana.

En das de puente en que se est trabajando.
Cuando se est discutiendo un convenio colectivo.
En pocas de problemas laborales.
En das de condiciones de trabajo duras: mucho calor, mucho frio, trabajo muy intenso, presin de
incrementos en la fabricacin o prestacin de servicios.
En meses de vacaciones de parte del personal, tales como julio o agosto.
Cuando exista nerviosismo o inquietud en la plantilla o parte de ella por cualquier razn.
El da de pago de la nmina.
En das de despido de personal o finalizacin de contratos.
En fechas prximas a los cambios de direccin, directivos o mandos intermedios.
Cuando existan, realmente o en rumores, problemas econmicos o financieros en la empresa.
Estos y otros ms podran constituir el elenco negativo para la realizacin de procesos de medicin de clima
laboral. Son momentos o situaciones que lo desaconsejan normalmente. Aunque en alguna ocasin, no existe
otra alternativa que hacerlo con alguno de esos condicionantes.
Lgicamente, aquellos das, meses o momentos temporales en los que no se den ninguna de las situaciones
enumeradas, seran los idneos para llevarlos a cabo con ms probabilidades de xito en la obtencin de una
informacin objetiva.
No considerar resultados aislados o unipersonales
Los procesos de medicin del clima laboral de una empresa son y han de ser globales. Es decir, se trata de
obtener una medida del clima laboral en la empresa, en toda la empresa. Aunque es interesante, en las
empresas grandes que cuenten con una organizacin amplia en secciones, departamentos y personal,
conocer datos de esa medicin parcelados o segmentados, lo fundamental es la medida global.
En consecuencia, carecen de relieve los datos unipersonales, de cada uno de los trabajadores de la empresa
que han respondido o colaborado en la cumplimentacin de cuestionarios o encuestas. Esto significa que la
direccin de la empresa no puede quedarse con la informacin obtenida de uno o de varios trabajadores
aislados, que constituyan una mnima parte de la plantilla, de cara a formarse una opinin. La opinin como
elemento integrante de las conclusiones de un proceso de medicin del clima laboral, ha de ser global. Por
tanto no puede estar influida o teida subjetivamente por los datos obtenidos de uno o varios trabajadores
aislados.
Otra cosa diferente sera que la direccin, como cuestin colateral y de segundo orden, al margen del nivel de
clima laboral obtenido, desee ahondar en determinadas respuestas de uno o varios trabajadores con intencin
de mejorar o subsanar determinados aspectos negativos que se hayan puesto de manifiesto.
Afrontar los cambios necesarios para eliminar los puntos dbiles
Tras un estudio del clima laboral en una empresa se pondrn de manifiesto puntos fuertes y puntos dbiles
de la organizacin. La empresa debera de estar decidida y comprometida a analizar los puntos dbiles y
buscar las causas que los originan. Y, en la medida de sus posibilidades, debera de iniciar procesos de
mejora o de subsanacin de aquellos aspectos de debilidad detectados, para los cuales la direccin haya
llegado al convencimiento de que debe y puede mejorarlos o subsanarlos.
Hacer el esfuerzo de plantear, con la debida amplitud y seriedad, un proceso de evaluacin del clima laboral y,
una vez obtenida toda la informacin, no hacer nada y guardarlo en un cajn de la mesa, sera, cuanto
menos, un despilfarro.

Cuestionarios completos pero sencillos y fciles de rellenar

Los cuestionarios a utilizar, si se quiere hacer un buen trabajo que sea productivo, no pueden liquidarse con
cuatro preguntas puestas al azar. Las preguntas han de ser pensadas y objetivadas, en busca de conocer
datos relevantes de las diferentes variables que conforman el clima laboral. Y ste constituye un entramado
de cuestiones que se entremezclan y van formando ese clima laboral.
Como esto es as y son muchas las variables que intervienen en la formacin de ese abstracto que es el
clima laboral, se precisan bastante preguntas. Los buenos cuestionarios o encuestas de clima laboral se
mueven entre 80 y 120, ms o menos. Y las variables principales que miden son alrededor de 10. Pero,
podran tratar de medirse ms, pero sucede que la extensin del cuestionario tiene un lmite razonable. Ha
de contarse con la fatiga, el cansancio y el aburrimiento que puede provocar, entre los trabajadores que han
de responder, largos cuestionarios, ms all de las 100 preguntas.
En nuestra vida profesional, en especial como Consultores en el campo de los Sistemas de Gestin de la
Calidad, vemos con frecuencia cuestionarios de 5, 10 o 15 preguntas a plantear a la plantilla. Normalmente no
sirven ms que para conocer algn hecho puntual o, simplemente, para cubrir el expediente en una ISO 9000.
En consecuencia, un buen cuestionario ser aquel que logre combinar:
Cubrir varios de los factores bsicos que intervienen en la formacin del clima laboral en la empresa u
organizacin.
Tener un nmero de preguntas suficientemente amplio para alcanzar un conocimiento suficiente de lo que se
pretende medir.
Las preguntas han de ser sencillas, lo ms cortas posibles y muy claras en su planteamiento.
Es preferible que sean de respuestas cerradas y no abiertas. Es mejor, ms fcil y cmodo, responder
poniendo una x en unas casillas valoradas o rodear con un crculo una letra que tener que escribir una o
varias frases.
Las preguntas tienen que dejar bien definido qu significa marcar una u otras columnas, letras o situaciones.
Esto es ms importante en aquellos cuestionarios que gradan, mediante puntuacin, la respuesta a dar por
el que los cumplimenta.
Debe de ser annimo, aunque puede dejarse unas casillas para informaciones del tipo o similares al de
seccin o departamento, categoria en la empresa y rango o estrato de edad, o similares.
Ha de estar bien estudiado cmo se corrigen y cmo se valoran las respuestas. Esto requiere la existencia
de unos criterios previamente establecidos para la baremacin.
Han de estar establecidos, igualmente, los criterios para objetivar niveles de clima laboral en funcin de las
puntuaciones o informaciones obtenidas en los cuestionarios o encuestas.
Una vez construido un cuestionario o encuesta ha de ser experimentado. Por este motivo son mejores, por lo
general, los cuestionarios que han tenido un rodaje, que han pasado procesos de prueba y correccin o
mejora. A veces se ve que preguntas inicialmente incluidas no funcionan, no aportan la informacin prevista o
son de interpretacin difusa. Y, en estos casos, conviene cambiarlas.
Finalmente, resta agregar, que los buenos cuestionarios son aquellos que, tras una serie de aplicaciones, son
sometidos a pruebas de naturaleza estadstica para evaluar algunos aspectos claves, tales como la fiabilidad
y la correlacin entre elementos. Son suficientemente aplicadas pruebas tales como:
Anlisis de correlacin
Anlisis factorial
Anlisis de fiabilidad

Estos y otros requieren unas tcnicas especficas, de naturaleza estadstica, en las que se somete las
respuestas obtenidas en su aplicacin a anlisis comparativos con los obtenidos mediante otros conocidos
cuestionarios y a tratamientos estadsticos que requieren el uso de aplicaciones informticas especficas para
esta finalidad.
Evitar las justificaciones y falsas razones
En ltimo lugar, debemos indicar que es de humanos el buscar siempre rpidas y fciles justificaciones o
explicaciones a las conclusiones de un informe de clima laboral. La tendencia natural de directivos y mandos
de la cadena organizativa es poner de manifiesto afirmaciones que, intencionadamente o no, desvirtan con
frecuencia aquellas, cuando presienten o piensan que puede perjudicarles personalmente.
Por este motivo, las conclusiones de un estudio de clima laboral han de ser estudiadas detenidamente por los
rganos directivos de la empresa. Y siempre mejor con un asesoramiento externo de Consultores
especialistas en estos temas y buenos conocedores del mundo de la empresa. Este estudio, se puede ampliar
despus, con reuniones o grupos de trabajo, en el que participen otros mandos intermedios que puedan
tambin opinar.
Pero siempre ha de tenerse en claro que, aquellos que se sientan aludidos o sealados tras una encuesta de
clima laboral, pueden reaccionar negativamente y dando explicaciones o justificaciones que se alejen de la
realidad o sean cortinas de humo sobre los resultados obtenidos.
La direccin ha de quitarse la venda de delante de los ojos y mirar la realidad que emerge de las conclusiones
con ojos crticos, sea para recoger flores o para acopiar cardos. Y todo esto, dentro de un orden, sin sacar las
cosas de su sitio e importancia, pero dando a cada cosa el relieve que tiene y merece