Ebook As 6 Chaves

As seis chaves
comportamentais
dos profissionais
de sucesso
PA U L O D E V I L H E N A
2015, Oakmark - Business Excelerators
NDICE
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Introduo
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As seis chaves do sucesso
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1 CHAVE: UMA VIDA ACIMA DA LINHA

O foco na soluo / desculpas ou justificaes
O desafio de maturidade filosfica / um culpado
Encarar a realidade / entrar em negao
Assumir a responsabilidade e mudar
Assumir o curso da sua prpria vida em propriedade
Prestar contas
O princpio da responsabilidade
O papel crucial da aprendizagem
O que nos ensina uma laranja
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2 Chave: O poder ilimitado dos objetivos

A orientao do nosso poder mental
Quantificao
Enquadramento no tempo
A fora do que inegocivel
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3 Chave: A fora do otimismo

Optimismo e realismo
Optimismo e ingenuidade
Esperar coisas boas
Os jardins que ns regamos
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4 CHAVE: O PRINCPIO DA ECOLOGIA

A lei da abundncia
As equaes do sucesso - Como posso servir mais?
O que que eu posso fazer para ajudar?
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5 CHAVE: A AUTO-DISCIPLINA O CATALIZADOR

Fazer o que tem de ser feito. Mesmo quando no nos apetece.
A frmula do sucesso
A filosofia do pronto-a-comer
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6 chave: A alavanca do conhecimento

Fazer boas escolhas
Capacidade de tomar decises
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Concluso
Oakmark - Business Excelerators
INTRODUO
INTRODUO
a abertura deste livro invoco Jim Rohn, um homem que

considero uma das referncias da minha vida. Na sua
metfora das estaes do ano, este pensador afirma que a
vida, como as estaes do ano, funciona em ciclos. Isto , aps o inverno
podemos sempre contar com a primavera e a esta sucede o vero, a que
se segue o outono. E de novo vir o inverno, necessariamente e de uma
forma definida que somos incapazes de alterar.
Ainda que as ideias deste livro sejam princpios milenares e por isso
actuais independentemente da altura em que for lido, no momento em
que escrevo, do ponto de vista econmico e, por consequncia, tambm
de uma perspetiva financeira, estamos a viver um inverno imenso. Inverno financeiro este que se est a refletir na qualidade de vida das famlias.
Esta uma experincia que seguramente se traduz numa enorme angstia para muitos de ns, que ficamos sem saber o que fazer. Porm a ansiedade, o medo, a preocupao e outras emoes desta ndole em nada
nos ajudam. Pelo contrrio, impedem-nos de executar adequadamente a
nossa tarefa de inverno. Se atendermos aos ensinamentos milenares da
natureza, o trabalho do inverno um momento em que o rigor do estado
do tempo e as noites longas e escuras exigem o recolhimento. Na vida
INTRODUO
As 6 Chaves Comportamentais dos Profissionais de Sucesso
humana o inverno consiste num momento de autorreflexo. Devemos

autocentrar-nos, olhar para o nosso interior e analisar a nossa maneira
de pensar. O inverno um tempo de retiro que nos possibilita repensar a
forma como temos estado a raciocinar. E, sobretudo, permite perscrutar
as consequncias desse modo de pensar nas nossas vidas. S esta atitude
de autoanlise permitir preparar-nos para a estao que vem a seguir: a
primavera. A primavera , por excelncia, a estao da oportunidade.
o momento em que a natureza fornece o tempo e o espao ideais para
criarmos as condies de uma boa sementeira. Todavia, se no tivermos
feito um bom trabalho de inverno, no teremos as condies necessrias
para vir a fazer um bom trabalho de primavera.
Quando me refiro a um trabalho de autorreflexo, no me limito
apenas a uma conceo pessoal do mesmo. Considero, antes, que este
trabalho aquele que deveramos estar a realizar constantemente enquanto grupo social, como povo ou pas. Enquanto sujeitos humanos
responsveis deveramos comear por tentar esclarecer o que que nos
trouxe ao ponto que a conjuntura poltica atual nos apresenta. essencial compreendermos como chegmos a esta situao financeira e social
de escassez, de crise. preciso assumirmos o nosso papel em todo o
processo e no consider-lo fruto de um acontecimento infeliz, alheio
nossa forma de pensar e agir.
Uma das desculpas frequentemente usadas para tranquilizar as conscincias a de que Portugal se encontra na situao atual por estar inserido no projeto econmico europeu. A culpa do euro! ouvimos
dizer frequentemente. Assim como comum desculpabilizarmo-nos
com o comportamento dos demais, nomeadamente os detentores de
fortunas ou os polticos. Como se apenas eles fossem responsveis por
terem comportamentos maus e a maior parte de ns, que somos bons e
honestos, no passa de uma vtima que sofre as consequncias dos seus
atos. imprescindvel reconhecermos que estamos na situao em que
nos encontramos devido nossa maneira de pensar. Ou, dito de ouro
modo, foi a nossa forma de pensar que nos conduziu at esta situao.
INTRODUO
Modo de pensar este que se refletiu na maneira de pensar dos nossos

governantes. Estes, por sua vez, tambm fruto desta forma comum de
vivermos e de pensarmos como grupo social, tm feito as suas opes
econmicas consabidamente menos acertadas e, gradualmente, fruto de
muitas pequenas decises pouco sensatas, chegmos ao ponto em que
nos encontramos.
O nosso trabalho de inverno dever consistir em tomarmos conscincia de como contribumos para esta situao e, sobretudo, evitar que
ela volte a acontecer no futuro. Todavia, isto no significa que iremos
deixar de ter invernos. Uma das grandes lies da vida que o inverno
vem sempre. A seguir a cada outono deveremos sempre contar com um
inverno. Isto significa que aps a colheita devemos estar preparados para
a chegada de tempos mais rigorosos. Os invernos de que aqui se fala so
muitas vezes invernos econmicos, mas tambm sentimentais, relacionais ou no mbito da sade.
Na nossa arrogncia de seres humanos que se consideram superiormente inteligentes, muitas vezes perdemos a oportunidade de aprender
com a sabedoria da natureza. E, no entanto, os seus ensinamentos esto
ao alcance de todos e so absolutamente claros. Pensemos no caso de um
animal nfimo como uma formiga. Uma formiga, por minsculo que seja
o seu entendimento, nunca perde o sentido de que o inverno chegar.
Assim, durante as estaes da primavera e do vero, trabalha incansavelmente para se preparar para o inverno. O conforto e tranquilidade que
viver no inverno est diretamente relacionado com a sua persistncia
e determinao nas outras estaes. Seguramente, a certeza de que ao
inverno sucede a primavera e depois o vero constituem um lenitivo
para a dureza do inverno. A filosofia que preside existncia da formiga,
e que retomaremos adiante, poder constituir um guio para as nossas
vidas pessoais e profissionais.
Fazer o trabalho de inverno no mais do que olhar para dentro.
Em Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes, Stephen Covey fala-nos sobre a necessidade de analisarmos os nossos princpios, o nosso
INTRODUO
carcter e os nossos valores, se desejamos alcanar a eficcia pessoal e interpessoal. O pensador designa este tipo de atitude por uma abordagem
de dentro para fora e acrescenta que, aps dezenas de anos a trabalhar
com executivos de empresas, estudantes universitrios, grupos, famlias e
casais, nunca viu ningum alcanar a felicidade e o sucesso slidos numa
abordagem do exterior para o interior. Neste tipo de abordagem s encontrou pessoas imobilizadas e fragilizadas, merc dos outros e das
circunstncias. Da o autor chamar a teno para a necessidade de uma
alterao de paradigma que tem incio no interior de cada um de ns.
As Seis Chaves Comportamentais das Pessoas de Sucesso um livro onde
discuto ideias que me parecem fundamentais para cada um de ns, para
as nossas vidas pessoais. Todavia, o seu impacto tambm se traduz na
vida das nossas empresas, instituies ou grupos aos quais pertencemos
(ou que nos pertencem). Se no refinarmos a filosofia das nossas equipas
ou das pessoas que interagem nos nossos grupos (se no as ajudarmos
a progredir na sua forma de responder ao que se passa na circunstncia
envolvente) dificilmente veremos os resultados que pretendemos nas
nossas empresas, nas nossas relaes e nas nossas associaes.
O sucesso de uma empresa um correlato direto da soma das performances individuais dos colaboradores. Alm do mais, se tivermos em
conta as investigaes da neurobiologia contempornea e o seu impacto
na liderana emocional, no podemos perder de vista o papel do dono
da empresa, do diretor ou do CEO, seja qual for a designao usada,
enquanto responsvel pelo contgio emocional que propaga por todos
os colaboradores. Esta personagem que deve ser um lder, pode ser considerado um man emocional, em redor do qual se aglutinam todos os
outros. Da ser vital que os seus sentimentos sejam positivos e motivadores, no sentido de atrarem colaboradores talentosos e empenhados e no
distantes ou irritveis, uma vez que estados espritos negativos afastam e
desgastam os que os rodeiam.
Tendo em conta esta realidade no de admirar que a maior parte
dos lderes das empresas que figuram na Fortune 1000 tenham no seu
INTRODUO
curriculum experincia como comerciais ou marketeers. Afinal um vendedor de excelncia, como um grande lder possuem em comum uma
atitude inspiradora, o contgio emocional de que nos falam Daniel
Goleman ou Antnio Damsio.
Tratando-se de um livro que tem como objetivo ajudar a alcanar o
sucesso, poder parecer precrio que se restrinja a meia dzia de ideias
fundamentais. Se tivermos em conta o exemplo de alguns dos maiores pensadores da histria, responsveis pelo progresso da humanidade, teremos de reconhecer que nenhum deles nos presenteou com uma
checklist composta por inmeras ideias que teramos de implementar
nas nossas vidas. Os crebros mais brilhantes deram-nos ideias muito
simples. Deixaram-nos uma frmula revolucionria como Einstein, um
conceito forte como o cogito de Descartes, uma metodologia de dilogo
como Scrates, alguns mandamentos ou preceitos como fizeram figuras que temos como sagradas nas diversas religies. No presente caso,
optmos criteriosamente por seis ideias chaves. E estamos seguros de
que se as aplicarmos consistentemente, no precisamos mais para viver
sabiamente a nossa passagem das estaes do ano. Para alm de tudo
isso exatamente essa simplicidade que eu aprecio: ser apenas meia-dzia de ideias.
AS SEIS CHAVES DO SUCEESSO
AS SEIS CHAVES
DO SUCESSO
s seis chaves do sucesso so, antes de mais, o resultado de

uma reflexo pessoal sobre a vida. Inico assim com a narrativa de como cheguei a este ponto na minha vida pessoal.
Por volta dos 30 anos, eu podia considerar-me uma pessoa muito
bem sucedida para a minha idade, segundo os padres sociais dominantes. Trabalhava em gesto de fortunas, no Luxemburgo, uma reputadssima praa financeira e privava com indivduos de excelncia clientes
multimilionrios. Neste contexto usufrua, evidentemente, de um timo
salrio e tinha um carro fantstico. Contudo, apesar desta realidade invejvel para os que me rodeavam, eu no me sentia absolutamente feliz
com a minha vida. Sentia que no estava a viver plenamente a minha
existncia. E, intuitivamente, sentia que estava a passar ao lado dos meus
sonhos. Neste contexto de alguma incomodidade interior, fruto j de
alguma maturidade de vida, que no teria aos 20 e poucos anos quando
iniciei a minha vida profissional, comecei a questionar-me porque que
existiam pessoas bem sucedidas e outras que, por mais que sonhem, no
conseguem alcanar os mesmos objetivos. Todos ns temos a noo de
que enquanto h pessoas que parecem alcanar tudo aquilo a que se
propem na vida, outros parece que nunca conseguem ter sucesso ou,
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mesmo, a um primeiro olhar, poderamos dizer que esto destinadas a

fracassar em todas as reas das suas vidas. Enquanto uns ao nosso redor
atingem com aparente facilidade os seus objetivos financeiros e do ponto
de vista relacional, social, afetivo, de sade e forma fsica so muito bem
sucedidos, vivendo um nvel acima da mdia, outros parecem teimar em
no se conseguirem aproximar dos resultados que gostariam de ter. Ao
colocar-me a questo sobre o que estaria na raiz destas experincias de
vida to distintas, no me senti satisfeito em pensar que tal resultado
seria apenas fruto do acaso. Ora, como o nosso crebro est configurado de uma forma to fabulosa que no nos deixa sossegar quando
lhe colocamos conscientemente uma questo que para ns essencial,
a partir desse momento o meu crebro nunca mais descansou enquanto
no encontrou algumas respostas convincentes para a minha questo. E
as concluses a que cheguei, e que partilho agora neste livro, que aquilo
que distinguia as pessoas de sucesso das demais no era resultado da
sorte, do acaso, da conjuntura astral no momento do nascimento, como
muitos pensam ou de quaisquer outros fatores alheios nossa ao e
vontade. Aps muitas leituras e horas de reflexo assim como conversas
com pessoas muito bem sucedidas, conclui que poderia reduzir as atitudes das pessoas de sucesso a uma meia dzia de ideias que designo aqui
por as seis chaves do sucesso.
fundamental termos em conta nas nossas vidas as questes que nos
colocamos a ns mesmos (ao nosso crebro) e a procura consistente de aprendizagens. Esta foi uma lio fundamental que retirei desse momento de busca
existencial e que nunca mais perdi de vista na minha vida. Assim sendo, a
procura de aprendizagem uma constante na minha vivncia quotidiana.
alguma dessa aprendizagem que me proponho partilhar aqui,
organizando-a de forma a simplificar a sua aplicao, sob a forma das
seis chaves fundamentais do sucesso. Seguramente, dentro destas ideias
principais existiro muitas outras que lhes esto subjacentes. H outros
autores que fazem propostas diferentes da minha como, por exemplo
Napoleon Hill que, na sua obra incontornvel, Pense e Fique Rico, prope
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13 princpios que poderamos considerar as 13 Chaves Fundamentais da

Riqueza e Stephen R. Covey que, em Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes, apresenta 7 fatores que fazem a diferena na vida das pessoas. Ou ainda, Denis Waitley que apresenta em, The Seeds of Greatness,
as onze sementes da grandeza. Pelo meu lado e como j disse, parece-me bastante poderoso tratar-se de meia dzia de ideias. No fundo ter
sucesso no se nos apresenta como algo complicadssimo, uma tarefa
assustadora. Afinal no so mais do que meia dzia de ideias.
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UMA VIDA
ACIMA DA LINHA
1 CHAVE
primeira chave do sucesso traduz-se em assumirmos a responsabilidade de viver uma vida acima da linha.
H, em minha opinio uma linha da vida. Aquilo que podemos ter para ns prprios como a nossa linha da vida.
Ora, por qualquer razo ns deixamo-nos condicionar a viver a

vida abaixo da linha. Uns mais do que outros, certo, todavia todos ns
temos a tendncia para viver a nossa vida abaixo da linha. Uma forma de
viver a vida abaixo da linha consiste em encontrar desculpas. Desculpas
que nos impedem de lutar pelo constante progresso e auto-superao.
desculpas
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O FOCO NA
SOLUO / DESCULPAS
OU JUSTIFICAES
nteriormente foi afirmado que, quando colocamos uma questo essencial ao nosso crebro este no pra enquanto no
encontra uma resposta. Trata-se de um sistema fabuloso, que
se foca naquilo que constitui para ns a verdade. Assim sendo, o mesmo
fenmeno, agora negativo, ocorre quando se trata de se concentrar numa
desculpa. De cada vez que o nosso crebro capaz de encontrar uma explicao para qualquer resultado que no apareceu na nossa vida, embora
o quisssemos (tratando-se de um sonho ou um desejo), estamos a viver
a vida abaixo da linha. A partir do momento em que encontramos e
acolhemos uma explicao para o que no alcanmos, escolhemos viver
muito abaixo das nossas possibilidades. Ora, isto acontece mesmo para
aquilo que ns nem sequer nos propomos a atingir.
Para visualizarmos como este tipo de argumento comum nos
nossos quotidianos, em ns ou nos que connosco privam, pensemos no
exemplo do dinheiro. E isto, sobretudo, por ser um objetivo fcil de contabilizar. Muitos de ns afirmam que no precisam de ter um milho
na conta ( Para qu?; Isso no importante!), enquanto outros consideram que essa uma realidade que no lhe est reservada. Nestas
situaes o nosso crebro j encontrou desculpas para que este no seja
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1 CHAVE
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sequer um objetivo ao qual se podia propor. De cada vez que o nosso

crebro encontra a justificao, j estamos prontos para aceitar viver a
vida abaixo da linha. E isto verdade quando explicamos limitaes na
nossa sade e forma fsica e at nos nossos relacionamentos.
As desculpas surgem assim como algo fundamental que nos impede
de projetarmos uma vida diferente - uma vida acima da linha. Todavia, as desculpas mais perigosas so as boas desculpas. O perigo mora
nos argumentos slidos e racionalmente fundamentados para no nos
propormos ao que desejaramos se nos dssemos esse direito. As ms
desculpas, aquelas que na linguagem comum costumamos designar por
desculpas esfarrapadas, ns prprios as reconhecemos como frouxas
ou pouco consistentes e fcil pr em causa a sua veracidade. Contudo,
quando as desculpas esto to enraizadas no nosso ntimo que para ns
j deixaram de ser desculpas e passaram a ser factos, estas assumem uma
fora intransponvel nas nossas vidas.
Quando para ns j no se trata de uma desculpa, mas sim de um
facto, essa realidade transforma-se em algo de inamovvel, um elemento
com a consistncia de uma parede fortssima que no somos capazes de
mover ou ultrapassar. Se olharmos para o fator que nos impede de alcanar os nossos sonhos como se de um facto se tratasse, sentimos que j
no h nada que possamos fazer ali. De cada vez que dermos connosco
a argumentar com algum, ou connosco mesmos : mesmo assim!,
uma realidade! ou Isto no uma desculpa, um facto!, estamos
assumidamente a condenar-nos a viver a vida abaixo da linha.
As razes desta impossibilidade residem na configurao do nosso
crebro. Este tem a capacidade para se focar numa ideia de cada vez.
Neste sentido, se o nosso crebro est focado na justificao para algo
no acontecer, no pode focar-se no que poderia ser uma soluo para
conseguir que aquele objetivo se concretize. Para viver a vida acima
da linha fundamental respeitar o funcionamento do nosso crebro:
se deixarmos que este fique tomado pela justificao, no h espao
para que se possa orientar em busca de uma soluo. Uma vez que o
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funcionamento da nossa mente no pode conter ambas as realidades,

necessitamos funcionar com uma disciplina que o ajude a orientar-se
para a procura de caminhos e no para o encontro de justificaes. No
podemos permitir ao nosso crebro que argumente em defesa de qualquer coisa que devia ter acontecido e no sucedeu, sob pena de ficar a
viver a vida abaixo da linha.
Encontrar desculpas para tudo o que corre menos bem nas nossas
vidas o resultado de uma programao mental. Normalmente este
hbito encontra as suas razes na nossa infncia, nas primeiras vezes
em que recorremos a expresses do tipo No posso ou No consigo
para nos escusarmos a realizar uma pequena tarefa. Depois de adultos
provavelmente as desculpas serviram muitas vezes para nos protegermos
de frustraes e desiluses. Se recearmos no ser capazes de fazer algo
(e o medo, como veremos mais frente, uma emoo bsica) no nos
propormos a isso atravs de uma desculpa impede que nos confrontemos com o fracasso.
Muitas vezes as desculpas so parte integrante da nossa histria de
vida, de tal modo que se torna muito difcil reconhecer-lhe os contornos.
Julgamos que fazem parte do nosso ser, de tal modo nos habitumos a
elas. Podemos pensar numa criana a quem sempre disseram que era
frgil e incapaz de realizar exerccios fsicos. bvio que esta pessoa
nunca se propor a entrar em provas desportivas. Esta pessoa nunca
entender a sua atitude de evitamento como uma desculpa. Ela assim!
Faz parte da sua natureza pensar. Se queremos alcanar sucesso um
dos desafios que devemos assumir connosco mesmos tentar reconhecer quais as desculpas que estamos a usar sub-repticiamente nas nossas
vidas, para no nos propormos a mais do que o que temos. Enquanto
no trouxermos conscincia as desculpas que usamos no conseguiremos sair do circulo vicioso do fracasso.
Um dos modos de reconhecer estas desculpas furtivas passa por estarmos atentos nossa linguagem. Cada vez que nos lamuriamos ou justificamos, invariavelmente recorremos a desculpas. As desculpas, por sua
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1 CHAVE
1 CHAVE
vez, costumam andar a par com emoes e sentimentos negativos, como

a tristeza, o medo, a ansiedade, a preocupao e o cime quando nos
comparamos a terceiros. A gesto deste tipo de experincia passa por
nos focarmos no presente, no desenvolvimento pessoal e na confiana.
Por muito antigo que seja o hbito de recorrermos a desculpas e por
muito enraizado que ele esteja no nosso interior poderemos substitui-lo
por hbitos mais produtivos. Para tal necessitamos, em primeiro lugar
de tomar conscincia das desculpas a que recorremos frequentemente
e alterar as nossa convices pessoais. A forma como percecionamos a
realidade depende do nosso sistema de convices. Hoje em dia, aps
o reconhecimento de neuroplasticidade do crebro sabe-se que o nosso
sistema de convices tem poder para controlar o nosso prprio corpo
e aquilo que antigamente julgvamos imutvel, como o nosso temperamento. Reprogramar o nosso interior est nas nossas mos. Passa antes
de mais por alterar as nossas convices.
Para reforar esta chave fundamental ao nosso sucesso vou recorrer
a uma histria real.
A uma dada altura da minha vida sucedeu convidar para vir trabalhar
comigo um rapaz, que designarei aqui por Pedro. O Pedro uma daquelas pessoas na vida com as quais sentimos fortssima empatia, logo num
primeiro encontro. Quem de ns nunca passou por uma identificao
deste tipo? Apesar de se tratar de um contrato de trabalho, aquilo que
senti que eu e o Pedro tnhamos tudo para vir a ser amigos. Era uma
pessoa com uma excelente conversa e uma moral elevada, com quem
era um prazer estar. Ora, a primeira coisa que o Pedro aprendeu no seu
treino inicial foi a filosofia de Uma Vida Acima da Linha. Isto porque,
para mim, no possvel trabalhar com algum que no tenha interiorizado esta forma de compreenso da vida. Na verdade, o que acontece
com as minhas empresas e aquelas com que trabalho que, se eu proponho uma tarefa e ela no aparece feita, no h qualquer explicao
que para mim seja compreensvel no contexto da minha perceo da
vida como algo para ser vivido acima da linha. Quando me tentam dar
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uma explicao para um resultado no ter aparecido como estivessem

a falar comigo numa outra lngua. A compreenso do fenmeno no
fcil pois aquilo que reconheo de imediato que o crebro fugiu para
a explicao (a desculpa) e deste modo a soluo no teria espao para
se manifestar. E assim o Pedro treinado neste princpio. Ora, todas
as pessoas com as quais trabalhamos funcionam segundo objetivos ou
macroplanos e estes macroplanos so desdobrados at ao plano semanal.
Assim sendo, todos sabem o que fazer em cada dia da semana e qual
o nvel dos resultados com os quais esto comprometidos para apresentao na sexta-feira. Esta a forma mais eficaz que conheo de as
pessoas se aproximarem do seu mximo potencial. Tendo o Pedro o seu
plano de trabalho estabelecido recebi na quinta-feira, como hbito, os
indicadores de todos os meus colaboradores, logo tambm a folha dele.
Ora, surpreendentemente, a folha de excel na qual deveriam estar os
resultados do Pedro, vinha em branco. A minha primeira interpretao
foi que ele se teria enganado, ou ento que no teria entendido o processo. Apresentar um resultado nulo aps uma semana de trabalho no
era razovel. Da eu ter julgado tratar-se de um mal- entendido. No dia
seguinte reunimos e apercebi-me que o Pedro estava tenso, deprimido.
Entendi claramente que ele no estava bem. Ao v-lo daquela forma
perguntei o que estava mal ou se se teria enganado na folha que enviou.
Ao que o Pedro retorquiu que era mesmo essa a realidade. E passou a
relatar-me a sua histria: ele tinha a mulher grvida e tinha chegado o
momento do parto. Este, por sua vez correu muito mal e, quer a me,
quer a criana estiveram com a vida em risco. Da o Pedro ter passado os
dias na maternidade. A minha preocupao foi saber como estavam as
coisas a decorrer no momento e prestar a minha solidariedade. O Pedro
estava esperanoso que as coisas melhorassem e, eu prprio fiquei aliviado e atento questo humana que o meu colaborador estava a viver.
Questionei-o se valeria a pena planearmos a semana ou se precisava
de tirar uns dias de frias. O Pedro prontamente respondeu que no,
pois tinha comeado h to pouco tempo... E, ainda, acrescentou que
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acreditava que tudo ficaria bem e era melhor fazer o plano. E assim foi.
Fizemos o plano, apesar da minha preocupao com a situao que ele
estava a viver.
Como ser humano a situao do Pedro e as suas razes eram um
tipo de justificao a que eu no poderia ficar indiferente. Ora, passou a
segunda semana e eu voltei a receber a folha do Pedro a zero. Imaginei
logo que as coisas deveriam estar muito complicadas. No dia seguinte,
o Pedro apresentou as suas justificaes. Absolutamente incontornveis!
A me e a filha tinham tido alta e a beb continuava a ter grandes desafios de sade. Alm disso o Pedro tinha outro beb pequenino que precisava cuidar. A acrescentar a toda a situao j difcil, a mulher entrou
em depresso ps-parto. bvio que acolhi as justificaes com toda a
solidariedade e percebi que o Pedro estava mal. Todavia, no me perdendo aqui em detalhes mais demorados, quero contar-vos que passaram
seis meses e, apesar dos resultados do Pedro no terem correspondido
sempre a zero, a verdade que ficaram sempre abaixo das expetativas.
Por seu lado, as justificaes do Pedro, no sendo to poderosas como as
duas que apresentei aqui, eram todas bastante fortes. As explicaes para
o que no acontecia eram quase incontornveis. Eram factos, como ficou
acima referido. Contudo, passados seis meses tive de ter uma conversa
difcil com o Pedro e explicar-lhe que a realidade, na nossa vida, como
o universo est organizado, no se compagina com a ausncia de resultados. Muitas pessoas podem julgar que no justo, mas a realidade
na sua dureza. No sentido de o trazer conscincia da responsabilidade
de uma vida acima da linha, perguntei ao Pedro o que ele achava que
aconteceria no seguinte cenrio:
o Pedro iria fazer uma lista escrita com todas as justificaes que
havia apresentado ao longo dos seis meses anteriores, para os resultados
que estavam a zero e, quando fosse ao supermercado e chegasse caixa
com o carrinho cheio, deveria mostrar menina da caixa a sua lista de
explicaes. Elas eram to fortes, to slidas que quem sabe ela o deixaria sair sem pagar...
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Certamente, todos ns imaginamos que, por muito sensvel que

fosse a pessoa que estava na caixa, isto no iria acontecer. A verdade
que, no final do dia, mesmo que ns tenhamos uma fortssima lista de
factos, a realidade (que a do mercado) no compatvel com essas
experincias ou acontecimentos. Num caso como estes, seguramente as
pessoas estaro solidrias connosco e at podero desejar confortar-nos,
dar-nos um abrao e ter uma palavra de compreenso mas, com certeza,
no nos deixaro sair sem pagar.
A realidade no nos permite alcanar os efeitos sem termos trabalhado
nas causas. Podemos questionar-nos at exausto sobre a justia desta
fortssima lei da realidade, mas isso tambm no nos ajudar a ultrapassar o
nosso problema. importante, se queremos ser bem sucedidos e viver sem
sofrimentos acrescidos, perceber antes de mais como o mundo funciona.
Se nos quase 6000 anos de histria registada, os seres humanos que
se encontraram na Terra tivessem afirmado que o mundo era injusto,
porque no existiam casas, nem estradas, nem meios de comunicao,
hospitais ou escolas e cruzassem os braos ou ficassem indefinidamente
a discutir sobre a injustia de se encontrarem num mundo desprovido de
tudo, hoje, seguramente, ns no existiramos. Os nossos ancestrais no
ficaram a pensar e a discutir o que no tinham, mas sim no que tinham
ao seu dispor. E o que tinham no era muito, mas era poderoso.
O que tinham era sol, chuva, sementes, terra e o passar das estaes
do ano. Assim, com essa matria disponvel, esses homens, com crebros
muito menos evoludos do que os nossos, comearam a processar ideias, a
criar valor e a usar esse valor na sua vida. Comearam a semear e a colher
e, a partir da, estavam dadas as condies para chegar s vidas que temos
hoje: com estradas, escolas, hospitais, computadores, etc. E, todavia, a
maior parte de ns reclama do que possui e passa a vida focado no que no
tem. Aquilo que fez a diferena entre os nossos antepassados foi a perspetiva com a qual encararam o pouco que fazia parte da sua circunstncia e,
depois a forma como se dispuseram a agir com o que tinham. Os nossos
ancestrais no elaboraram uma lista de desculpas, afirmando que era muito
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difcil viver s com terra, sol, chuva e estaes do ano. Eles usaram o que
tinham disponvel e trabalharam nas causas para poderem ter os efeitos.
H algo de comum a todas as pessoas que fracassam no alcance dos
seus objetivos. A primeira caracterstica detetvel, logo numa primeira
conversa a capacidade que estas pessoas tm em argumentar em defesa
de um possvel fracasso futuro. So homens e mulheres que se munem, a
priori, de um conjunto de desculpas ou libis que lhes permitem no ter
xito sem perder a face. Alguns dos libis mais comuns so se tivesse tido
oportunidade, se tivesse mais tempo, se fosse mais novo, se tivesse
estudado, Se neste pas houvesse mais oportunidades.... Ao criar os seus
libis as pessoas encontram justificao para no lutarem por uma vida
diferente. Esta atitude to negativa para o prprio como para a sociedade
em geral, uma vez que todos ns possumos talentos nicos que podiam
contribuir para a riqueza social e cultural do pas. Encontrar desculpas para
cruzar os braos o mesmo que recusar-se a dar o seu melhor sociedade.
Em suma, como vimos acima, uma das primeiras leis universais que
devemos ter em conta que no podemos ter sucesso a troco de nada.
No nosso universo no h possibilidade de vivermos muito tempo a
receber sem oferecermos nada em troca. E isto no domnio da economia, como da sade ou da vida afetiva. Assim sendo importante, no
nosso trabalho de inverno, que tenhamos claro o que nos propomos dar
sociedade em troca do sucesso que desejamos alcanar, sem libis para
falhar esta misso.
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O DESAFIO DE MATURIDADE
FILOSFICA / UM CULPADO
odavia, as desculpas no so os nicos responsveis por vivermos uma vida abaixo da linha. Ns vivemos abaixo da linha
tambm de cada vez que encontramos um culpado. De cada
vez que somos capazes de apontar algum ou alguma coisa como culpado, acabaremos, no limite, por vir a culpar tudo aquilo que possumos.
O desafio consiste antes em avaliar o que temos e processar ideias
que nos permitam ver o que fazer com o que est ao nosso dispor para,
apenas com isso, sermos bem sucedidos.
desculpas
culpa
Pensar em fazer o que se pode com aquilo que se tem, onde quer
que se esteja o derradeiro desafio de maturidade filosfica. Ou seja,
compete-nos processar ideias, de acordo com os recursos que temos e a
partir da criar valor, objetivamente visvel. Esta a atitude oposta de
culpabilizar o sol, a chuva, as estaes do ano, em geral, a semente e a
terra que , no fundo, culpar tudo aquilo que possumos. A maior parte
das pessoas tem tendncia a culpar o mdico, o professor, a escola, os tri-
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1 CHAVE
1 CHAVE
bunais, o chefe, o colaborador e, sobretudo, o governo. O princpio aplicvel nestes casos o mesmo subjacente ao normal funcionamento do
crebro. No momento em que desviamos a nossa ateno para encontrar
um culpado, deixamos de ter o nosso crebro em busca de um aliado.
Que o mesmo que dizer, algum que nos podia ajudar na concretizao
dos objetivos. Ora, na busca deste aliado que temos de nos focar.
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ENCARAR A
REALIDADE / ENTRAR
EM NEGAO
lm das justificaes e de apontar um culpado, a negao outro

elemento que nos empurra para uma vida abaixo da linha. E
a negao, apesar de no o querermos assumir, comum nas
nossas vidas. Entramos em negao de cada vez que assumimos uma
perspetiva na qual a realidade se torna para ns um bocadinho mais agradvel, ou at suportvel. Isto o que acontece em alguns momentos, nas
nossas vidas, quando nos pesamos de manh e no gostamos do nmero
que est l em baixo e a primeira coisa que nos passa pela cabea nesses
momentos afirmar: tenho os ossos pesados! Contudo, at ns dizermos a verdade sobre o que est a acontecer, no temos o poder de agir.
No dizer a verdade sobre o que est a acontecer rouba-nos o poder
de agir!
desculpas
culpa
negao
Isto o mesmo que afirmar que ficamos merc da realidade, sem

poder de mudar as coisas, por no assumirmos a realidade tal como
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1 CHAVE
1 CHAVE
ela , sem subterfgios. Esta incapacidade bem visvel em ns como

sociedade. Ou seja, ns portugueses, como grupo ou como nao permitimos que a nossa situao chegasse a este ponto e no estamos a
responsabilizar-nos por isso. S quando comearmos a dizer a verdade
acerca da realidade coletiva em que nos encontramos que estaremos
em condies de superar o longo inverno econmico que estamos a vivenciar. natural que todo o ser humano sonhe viver melhor de uma
forma mais fcil. Contudo, se recordarmos, mais uma vez, as condies
dos nossos ancestrais, reconhecemos que a realidade no parece ser essa.
Viver melhor exige esforo. A vida no parece ter sido programada para
nos dar aquilo que desejamos, ou at mesmo, por vezes, o que precisamos. Ela foi desenhada para nos dar aquilo que ns merecemos, como
resultado das nossas aes empenhadas (ou no). A primeira pergunta
quando olhamos para a realidade e achamos que temos menos do que
gostaramos, deveria ser: O que ser que eu tenho feito por merecer?
S mudando o que se passa na nossa mente e mudando a nossa perceo
do mundo que podemos alterar esta realidade.
H coisas no mundo que impossvel mudar, tal como o passar das
estaes do ano. O que posso mudar e que, seguramente, ter impacto
naquilo que terei como retorno so as lentes que uso para ver o mundo.
E, ainda, como ficou dito anteriormente, olhar para o mundo propriamente dito, sem entrar em negao. Em suma, trata-se de dizer a verdade sobre o que est a acontecer.
Tudo o que precisamos para mudar a nossa vida alterar a forma
como pensamos. Alterar a nossa mente. E assim, como aos primeiros
homens, ser-nos-o suficientes as sementes e o passar das estaes. Todavia, sem um refinamento na nossa maneira de pensar, no teremos
como melhorar as nossas condies de vida. S assumindo a responsabilidade de olharmos de frente para a realidade e pensarmos sobre as
coisas, podemos tomar boas decises.
Atentemos no que se passa com o nosso corpo, a ttulo de exemplo. Vamos supor que nosso organismo precisa de energia, sentimo-nos
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cansados, com excesso de peso e sem foras. Ora, em vez de lhe darmos
vegetais ou qualquer outro alimento saudvel, damos-lhe chocolates e
coca-cola. Nestas situaes o nosso corpo se pudesse falar, gritaria a pedir
uma ajuda. Ele precisa de energia para atingirmos os nossos objetivos e
ns no ajudamos nada com o tipo de alimentao que lhe fornecemos.
Esta situao s ultrapassada se alterarmos a nossa maneira de pensar
para darmos ao corpo aquilo que ele precisa, em lugar de continuarmos
a agir em funo da gratificao imediata.
certo que muitas vezes estes nossos modos de agir so o resultado
de uma forma de percecionar o mundo que aprendemos desde a infncia. So condicionamentos de uma vida, dos quais nem sempre temos
conscincia, mas com um impacto determinante nas nossas vidas.
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1 CHAVE
ASSUMIR A
RESPONSABILIDADE
E MUDAR
algo essencial a retirar de tudo o que foi dito anteriormente e

que extraordinariamente positivo. que, por muito antigos
que sejam estes mapas mentais (a forma de reagir com desculpas, buscando um culpado ou entrando em negao) estas so atitudes
que ns aprendemos. No nascemos a agir assim. Habitumo-nos a faz-lo. Ora, se aprendemos tambm podemos alterar estas aprendizagens,
substituindo-as por outras bem mais produtivas para as nossas vidas.
O aspeto positivo que se aprendemos a viver abaixo da linha
tambm podemos aprender a passar para cima da linha. Viver acima da
linha consiste, antes de mais, em aprender a assumir a responsabilidade.
responsabilidade
desculpas
culpa
negao
Responsabilidade uma daquelas palavras que usamos com alguma

ligeireza sem, muitas vezes, pensar no que realmente significa. Respons/
abilidade: a habilidade de dar uma resposta.
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O que faz a diferena na nossa vida no aquilo que acontece, mas

a forma como decidimos responder a isso. Podia escrever um livro s
com histrias de pessoas a quem aconteceram inmeras desgraas e ainda
assim encontraram forma de atingir aquilo a que se propopunham.
Assumir a responsabilidade pelas nossas vidas exige, em primeiro
lugar, saber para onde nos dirigimos e dar um sentido s nossas aes, em
vez de andar sem rumo.
A histria de Portugal fornece-nos alguns ensinamentos exemplares
para a nossa prpria vida. Seno vejamos: antes das expedies de Vasco
da Gama era habitual serem usadas velas quadradas nas caravelas. Este
tipo de velas exigia que o vento soprasse de feio e no se podia navegar
a mais de 60. O dramtico neste tipo de vela que quando o vento no
sopra de feio preciso baixar as velas e ficar espera que o vento mude.
Com este tipo de vela corria-se ainda o risco de o vento no soprar e
acabar por morrer no meio do Atlntico aguardando ventos favorveis,
ou ento, navegar ao sabor das correntes martimas que poderiam levar-nos sabe-se l onde. Podemos imaginar o que ser uma vida na qual se
ande ao sabor do vento ou das correntes. Seguramente nenhum de ns,
na nossa vida, quer ir dar onde as correntes o levem, mas sim atingir o seu
objetivo, alcanar os seus sonhos.
O nosso problema, em alguns momentos das nossas vidas deixarmo-nos ir para onde nos leva a corrente. Em vez de comear por definirmos o lugar que queremos alcanar para depois movermos tudo o
que for necessrio para l chegar, deixamo-nos ir. Todavia, houve algum
que se deu ao trabalho de parar para pensar e fez-se a experincia de
navegar com velas triangulares, ou velas latinas, como tambm ficaram
conhecidas. E assim, com as velas triangulares tornou-se possvel navegar
contra o vento. Esta uma descoberta maravilhosa que nas nossas vidas
se traduz no seguinte: deixou de ser o soprar do vento que influencia o
nosso destino e passou a ser o armar da vela. No o que acontece no
exterior e ao qual estamos sujeitos, irremediavelmente os ventos da
economia ou da poltica que determinam o nosso destino, mas sim o
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1 CHAVE
armar da vela. A forma como pensamos que essencial, que o mesmo

que dizer a nossa filosofia de vida e a nossa forma de percecionar a realidade. E, recorrendo de novo aos ensinamentos da histria, devemos ter
presente que contra o vento ainda se navega mais depressa. Provavelmente por isso que muitos so bem sucedidos nas crises e nestes momentos
se do grandes revolues empresariais. Mas tratar-se-a, evidentemente,
de algum que est focado na soluo e no numa desculpa, num culpado
ou em negar a prpria realidade.
O determinante aqui onde vamos colocar a nossa ateno. Se for em
encontrar uma soluo isso certamente ir acontecer. Isto na medida em
que uma das leis incontornveis do universo e com a qual devemos sempre
contar a lei da causa-efeito. Ns s temos os efeitos se trabalharmos nas
causas. Ora, as causas so, em primeiro lugar, os nossos pensamentos.
aqui, nas nossas ideias que se encontra a raiz das aes que tero os seus
efeitos como consequncias. E quando me refiro a esta lei incontornvel
das nossas vidas no tenho em mente apenas as situaes de sucesso.
Tambm os fracassos da nossa vida so o resultado de pensamentos e
atitude que surgem como causas, no sendo apenas fruto do mero acaso,
como muitas vezes preferimos acreditar. Se no nos reconhecemos nos
efeitos que esto a concretizar-se nas nossas vidas, devemos olhar para
trs, em busca das causas que foram responsveis por eles.
tendo conscincia que o acaso no faz parte do universo, de uma
forma geral (com exeo de grandes catstrofes, que felizmente no constituem a regularidade) que nas diferentes culturas h sempre o recurso a
estrias com funes pedaggicas. Estrias destas como a da formiga e
da cigarra, j aflorada antes, revelam-nos que, se tivermos determinadas
atitudes e comportamentos (causas) iro surgir as consequncias (efeitos). A formiga, um ser minsculo e extremamente frgil, que pode ser
destrudo debaixo do nosso sapato, mesmo sem disso termos conscincia,
d-nos um modelo de via fabuloso. Durante a primavera e o vero a
formiga trabalha incansavelmente para estar preparada para o inverno. O
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seu foco natural to forte que ningum a consegue travar. Desloca-se

com a rapidez de quem vai numa misso inadivel e se lhe colocamos
uma mo diante, a formiga sobe-a ou contorna-a. Ningum a consegue
parar sem a destruir. Por seu lado, a cigarra canta em lugar de se preparar
para os tempos difceis. Da que, quando o inverno chega, por muito
duro que seja,a formiga consegue sobreviver enquanto a cigarra sofre as
consequncias da sua falta de viso. Ora, as histrias, como a vida, esto
repletas de sinais ou avisos que nos mostram que aquele no o caminho,
se desejarmos ser bem sucedidos. Assim como nestas estrias tambm
encontramos modelos de vida que podem ser seguidos se desejarmos os
mesmos efeitos que reconhecemos em alguma figura exemplar. Se estivermos atentos lei da causa-efeito e a estes ensinamentos que esto
ao nosso dispor, atingiremos os resultados de forma muito mais rpida
e eficaz do que atravs da tentativa e do erro. Neste caso estaremos a
aproveitar as experincias de tentativa e de erro de muitos outros que
viveram antes de ns, atravs da imitao dos seus comportamentos. Em
psicologia denomina-se este tipo de aprendizagem por modelao. Ela
foi objeto de estudo atento de psiclogos como Albert Bandura pois,
no fundo, todas as nossas aprendizagens tm incio com a imitao do
comporatmento daqueles que nos rodeiam. O que acontece que nas
nossas vidas vivemos esta realidade inconscientemente e acabamos por
fazer o que todos fazem, sem preocupaes de sair da mediania e alcanar
a excelncia.
Estarmos atentos aos exemplos que seguimos e s recompensas que a
vida fornece a estes homens e mulheres que temos como modelos, consiste em usar o princpio da modelao e a lei da causa-efeito a nosso
favor, de um modo consciente. Usar o princpio da modelao no consiste apenas em imitar superficialmente a pessoa que admiramos e ficar
espera que os resultados aconteam. determinantes estudar a atitude, a
perceo do mundo e as estratgias do nosso modelo. Seguir um modelo
permite-nos poupar anos de vida, mas exige esforo e empenho pessoais.
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1 CHAVE
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Na verdade, a excelncia pessoal e o sucesso esto ao alcance de

qualquer um de ns. Eles dependem apenas dos modelos que elegemos
conscientemente seguir nas nossas vidas, da nossa ateno, motivao e
expetativas pessoais e de empreendermos as aes necessrias para atingir os objetivos. Ou seja, temos de eleger claramente o que queremos e
estar dispostos a pagar o preo necessrio para o atingir. A veremos a lei
da causa-efeito em ao e poderemos estar seguros dos resultados.
A traduo bblica desta lei recorre tarefa agrcola do campons.
o que podemos designar como a lei de semear-e-colher. Se colhemos feijes na nossa vida isso s pode ser porque sememos feijes. impossvel
semear gro e colher feijo. Assim como impossvel no semear e querer
colher. Ou ainda, desrespeitar as leis da natureza e os seus ritmos como
afirma Covey nOs Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes: Imaginem
a atitude de um agricultor que se esquecesse de plantar na primavera,
passasse o vero inteiro de folga e depois, no outono comeasse a trabalhar desesperadamente para conseguir uma colheita [...] O esforo precisa ser feito diariamente, com respeito pelo processo produtivo. As pessoas
sempre colhem o que semearam. No existe nenhum atalho.
O nosso prprio desenvolvimento como seres humanos ensina-nos
a necessidade de respeitarmos as leis naturais. Toda a criana passa por
fases sequenciais. Para aprender a andar a criana no pode saltar fases no
processo: primeiro comea por se virar, depois senta-se e a seguir aprende
a gatinhar. S posteriormente que consegue colocar-se de p e andar.
Cada uma das fases de aprendizagem essencial e leva o seu tempo.
Respeitar as leis da natureza implica, como vimos nas palavras de
Covey, ter em conta o momento da oportunidade, que o mesmo que
no deixar que a primavera passe sem fazer a sementeira. Por outro lado,
h que ter conscincia que apesar de haver grandes probabilidades de
colher quando semeamos, h anos de melhor colheita do que outros, pois
nem sempre o retorno aquele que tnhamos previsto. Todavia isso no
constitui desculpa para que um verdadeiro agricultor deixe de fazer a sua
sementeira e cuidar dos seus campos. Ele baseia-se em milhares de anos
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de experincia que revelam que o retorno de uma sementeira quase

sempre compensador. No ter garantia absoluta de que o trabalho compensador sempre e na mesma proporo da sementeira motivo para que
sejamos ainda mais empenhados e persistentes. H que semear mais e de
diferentes formas para que os riscos sejam menores. E, como ficou dito
anteriormente, procurar usar as sementes e os procedimentos daqueles
que antes de ns tiveram boas colheitas.
A resilincia uma das caractersticas essenciais de um campons
bem sucedido. A resilincia no mais do que a capacidade que ns
seres humanos possumos de lidar com problemas ou situaes adversas,
saindo mais fortalecidos destas experincias, em vez de se deixar abater
por elas. A pessoa resiliente reconhece as adversidades como momentos
de aprendizagem. E uma pessoa que reconhece a existncia de leis universais que h que respeitar, como a lei da causa e efeito.
Tendo em conta esta lei, quer a designemos por causa-efeito ou
semear-e-colher, tudo o que temos na nossa vida hoje (conta bancria,
relaes amorosas, , relaes familiares, , relaes sociais, sade e forma
fsica), bom ou mau, o resultado daquilo que sememos.
A responsabilidade comea quando temos presentes estes princpios
bsicos. A vida foi desenhada para nos dar o que ns cultivmos ou merecemos e no o que desejamos. Ter uma filosofia apurada, responsvel
o que nos permite dar a resposta certa quilo com que nos confrontamos. Devemos ter em ateno que se trata de responder e no de reagir.
A reao sempre fruto de condicionamentos e faz parte de uma vida
abaixo da linha. o nosso lado mais primitivo de reao a um estmulo,
fruto dos condicionalismos exteriores. Responder, pelo contrrio, implica
uma escolha: Neste cenrio qual a melhor posio que devo tomar?
Qual a melhor atitude? Responder no sentido de assumir uma escolha
implica acreditar que as coisas podero vir a melhorar no futuro, fruto da
nossa ao deliberada. Ao esta que ter de ser sustentada por uma atitude resiliente. Isto porque a resilincia est diretamente relacionada com
a atitude de otimismo que ser objeto de anlise mais frente, neste livro.
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Mesmo que a situao atual em que nos encontremos se afigure

dramtica, ser responsvel enfrentar essa realidade, reconhecendo que
mediante uma alterao do nosso comportamento tudo poder tornar-se melhor. Esta atitude implica reconhecer que o poder reside em si
prprio, ou seja compreender que cada um de ns detentor dos recursos
necessrios para alterar a sua situao. Da a importncia de assumir a
prpria vida.
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ASSUMIR O CURSO DA SUA

PRPRIA VIDA EM PROPRIEDADE
iver acima da linha tambm viver em propriedade. Viver em

propriedade consiste em compreender que a vida de cada um
de ns e s o prprio a pode mudar. No entanto, muitos de ns
passam a vida espera que as coisas no exterior se alterem para que a
sua vida mude. Alguns querem que a primavera chegue para que a sua
vida mude, ou que o governo mude, ou que as relaes internacionais se
alterem... E, no entanto, a nossa vida s mudar quando ns prprios
mudarmos. At l nada ir acontecer. Os efeitos s mudam quando ns
trabalhamos nas causas. No podemos estar espera que a mar suba
para ns subirmos com ela. E, se ela sobe, a seguir vai descer. E depois
sentimo-nos apanhados despidos e atribumos a culpa mar... Mas isto
o que acontece quando nos dispomos a viver a vida ao sabor das mars.
A responsabilidade nossa. No podemos estar espera que a circunstncia altere aquilo que, com propriedade, intransmissvel: a nossa vida.
responsabilidade
propriedade
desculpas
culpa
negao
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1 CHAVE
1 CHAVE
PRESTAR CONTAS
iver acima da linha implica, ainda, prestar contas. Esta tambm

uma falha muito comum entre os seres humanos. Diariamente
me cruzo com pessoas que afirmam no dever nada a ningum.
Pessoas que consideram que no tm de prestar contas a ningum, que se
julgam autnomos porque ganham o seu dinheiro e defendem que no
precisam dos outros para nada. Esta uma opinio que respeito, mas na
qual no me revejo. E no me revejo porque vivo numa sociedade na qual
de cada vez que eu, ou qualquer familiar meu est doente, sei que tenho
um hospital ao qual recorrer e no fui eu que constru esse hospital. O
mesmo se passa com as escolas, as autoestradas, e muitas outras vantagens
de que posso usufruir nica e simplesmente porque vivo em sociedade.
Podemos sempre argumentar que os hospitais, as escolas e as estradas poderiam ser melhores. Mas o facto de existirem e deles podermos usufruir
um bem inestimvel, que muitos se esquecem de respeitar. Nesta altura
da histria e no local do globo em que tivemos o privilgio de nascer, ns
vivemos em luxo abundante. Ns damo-nos desfaatez de deitar gua
fora ou comida e h a cada segundo crianas a morrer sede e com fome.
No necessitamos recuar at 6000 anos atrs para termos conscincia da
abundncia na qual vivemos. Por exemplo se pensarmos nas condies
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em que no sculo XIX os reis de Portugal e a sua corte viajaram para

o Brasil, em barcos precrios, perigosos, sem condies de higiene, de
sade, teremos de concluir que hoje em dia quase todos ns vivemos
num luxo superior ao de um rei. Se queremos ir ao Brasil apanhamos
um avio e reclamamos do nmero de horas de voo. Mesmo h 50 anos
atrs a vida no era assim. At h bem poucos anos muitas pessoas no
nosso pas no tinham a garantia de, no final do dia, haver uma refeio
na mesa. Hoje, pelo menos no Norte global, praticamente todos temos
essa garantia. Ora, isto s possvel por vivermos em sociedade. Tudo
o que ns temos (a roupa que vestimos, os carros em que andamos, os
telefones e os computadores que j consideramos imprescindveis nossa
vida) s o possumos por estarmos organizados em sociedade. Muito do
que ns possumos deve-se mesmo ao esforo daqueles que j no vivem
entre ns. Por vezes chego mesmo a sentir-me um incompetente porque
se me faltasse um prato de comida no saberia sequer plantar uma alface
(num primeiro momento, claro). A conscincia profunda disso faz de
mim algum que se v na obrigao de prestar contas.
responsabilidade
propriedade
prestar contas
desculpas
culpa
negao
Stephen Covey defende a necessidade de servir ou dar uma contribuio como um dos princpios presentes em todas as religies, sistemas
ticos ou filosofias sociais que j existiram e existem neste momento. O
princpio de servir surge ao lado de princpios como o da imparcialidade, da integridade, da dignidade humana, da qualidade ou excelncia
e do potencial. Estes princpios so para ele guias da conduta humana
comprovados pela vivncia de todos aqueles que existiram antes de ns.
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Stephen Covey afirma que eles no constituem uma opo a mais nas
nossas vidas se o que pretendemos uma vida bem sucedida e gratificante entre outros seres humanos: Eles so fundamentais. Eles so indiscutveis, pois em sua essncia so claros. Uma forma de compreender
rapidamente a natureza evidente dos princpios simplesmente refletir
sobre a tentativa absurda de se tentar viver uma vida eficaz baseada em
seus opostos. Duvido que algum considere seriamente a parcialidade,
o ardil, a vileza, a inutilidade, a mediocridade e a degenerao como
fundamentos slidos para a felicidade e o sucesso duradouros. Apesar
de as pessoas poderem discutir sobre a maneira como estes princpios
devam ser definidos, divulgados ou atingidos, parece haver uma conscincia inata de que eles existem.
Qual ento o nosso papel? dar o nosso contributo. Este o
aspeto essencial. Prestar contas consiste em, cada um de ns, no aceitar
recusar-se a dar o seu contributo ao grupo. E reconhecer que, se cada um
de ns beneficia de tudo o que os outros fazem, muitos deles dando o
seu mximo, ns no podemos deixar de fazer o melhor que pudermos
e assim contribuir para uma sociedade mais abundante para um nmero
cada vez maior de pessoas. O papel de cada um de ns dar o mximo
contributo que pudermos, seja l de que tipo for. Se no soubermos mais
do que servir s mesas, ainda assim, podemos ser o melhor empregado
de mesa do mundo.
Conheci, em 2009, na Austrlia, um senhor chamado John Mcgrath.
O John Macgrath era, na infncia, o melhor amigo de Russel Crowe,
um dos melhores atores do mundo. Eram jovens rebeldes, desafiadores, crianas problemticas que no cumpriam regras e, evidentemente,
alunos com notas negativas, devido a estes comportamentos disruptivos.
Aos 17 anos Russel Crowe decidiu emigrar para os Estados Unidos,
tendo vindo a tornar-se o grande ator reconhecido internacionalmente. Por seu lado, John Macgrath fica na Austrlia e decide tornar-se o
melhor do mundo no que quer que fosse fazer. Perdida a oportunidade
de seguir o seu grande sonho, ser o melhor jogador do mundo de futebol
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australiano, devido a uma leso num joelho e tratando-se de um jovem

problemtico no sabia fazer nada rentvel e o nico emprego que conseguiu foi a lavar carros. Aquilo que a partir desse momento orientou a
sua mente como foco absoluto foi: Como que eu posso lavar carros
como o faria o melhor lavador de carros do mundo?. Pode imaginar-se
que um rapaz que lavava carros como o melhor lavador de carros do
mundo comea, desde logo, a construir uma autoestima de excelncia.
Pensar desta maneira decisivo na construo de uma identidade pessoal. Leva a que o sujeito posicione as suas aspiraes num nvel muito
elevado. Depois, alm do ponto de vista pessoal no que respeita aos resultados da sua atividade, estes seguramente viro a ser extraordinrios.
Os carros saiam das suas mos excecionalmente bem lavados. E, claro
est, este tipo de postura mental e a sua concretizao em aes tem
sempre as suas consequncias. Assim sendo, passados dois meses foi-lhe
dada uma oportunidade como vendedor de carros. E a atitude mental
de John Macgrath manteve-se. Tratava-se, agora, de saber: Como que
o melhor vendedor do mundo venderia carros?. Pouco mais de um ano
aps, Macgrath dirigia um stand. E o esprito no se alterou: Como
que o melhor diretor comercial do mundo iria gerir um stand de automveis? Comeou posteriormente a vender casas e o raciocnio foi o
mesmo. Esta atitude mental traduz-se em resultados fabulosos. Da que
em 2008, em plena crise no mercado australiano, John Macgrath tenha
tido resultados de 3.5 mil milhes em volume de transaes imobilirias. E este homem que poderia viver tranquilamente dos rendimentos
continua a afirmar: Eu vendo casas como faria o melhor vendedor de
casas do mundo. Esta postura face sua atividade, qualquer que ela seja,
designada por Macgrath como integridade no-situacional.
A integridade no-situacional consiste em fazer o melhor que podemos sempre e nunca dar menos que o nosso melhor absoluto, independentemente do benefcio que estejamos a obter com isso. Quem assume
esta postura face vida, no importa se est a ganhar com isso e se ou
no reconhecido. Ento, afinal de contas, porque que fazemos o que
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1 CHAVE
fazemos, perguntaro alguns? Fazmo-lo por ns, pela nossa autoestima. O raciocnio de muitas pessoas : - Com aquilo que ganho ou com
aquilo que me pagam, porque hei de eu dar o mximo? Quem assume
este tipo de raciocnio est, antes de mais, a fazer mal a si prprio. a
autoestima prpria, o autorrespeito pessoal que lesado, a considerao
por si e o exemplo que dado aos filhos, se os temos, ou sociedade em
geral. Dar menos do que o nosso melhor contributo quando h outros
que esto a dar o mximo e porque eles o fazem podemos usufruir de
carros e estradas, escolas e hospitais eticamente injusto do ponto de
vista social e altamente corrosivo para a identidade do prprio.
responsabilidade
vencedor
propriedade
controlo
prestar contas
desculpas
vtima
culpa
medo
negao
No podemos deixar depender a nossa vida de juzos exteriores, trate-se de crticas ou mesmo de elogios. Outro exemplo que seguramente
muitos de ns gostaramos de ter como modelo, uma vez que se trata
de um dos homens mais ricos do mundo, atualmente, Warren Buffet.
Ora, como relatado no livro Efeito Bola de Neve, Buffet passou por
fases em que foi profundamente criticado devido aos seus investimentos, tendo sido considerado obsoleto, um investidor do passado. Muitos
que seguiam os seus passados e eram conhecidos como investidores
de valor desistiram dos seus tipos de investimento e seguiram as novas
tendncias de comprar aes de empresas tecnolgicas. Mas, Warren
Buffet manteve tenazmente as suas decises sem vacilar e, como podemos ver pelas notcias que dele nos chegam, com grandes vantagens.
Buffet afirma orgulhosamente possuir um scorecard interno (como John
40
Mcgrath refere a integridade no-situacional). Segundo o multimilionrio aquilo que distingue as pessoas na sua ao, conduzindo umas
ao sucesso e outras ao fracasso, est relacionado com o tipo de scorecard
que possuem. Enquanto que aqueles que possuem um scorecard externo
esto preocupados com os julgamentos exteriores e dependem da aprovao dos outros ou de quaisquer estmulos alheios sua pessoa para
tomarem as suas decises, os que se orientam por um scorecard interno
encontram a fora para o sucesso apenas em si mesmos e na conscincia
de que esto a dar o seu melhor. Buffet afirma que se colocarmos a
nfase naquilo que os outros pensam de ns, esquecemos o nosso prprio comportamento e tornamo-nos pessoas com um scorecard externo.
E recorre a exemplos que nos permitem reconhecer facilmente o valor
ou as vantagens de optarmos por um um scorecard interno:
Preferiam ser o melhor amante do mundo mas que todos
pensassem que eram o pior ou preferiam ser o pior amante do
mundo e que todos pensassem que eram o melhor?
Se ningum pudesse ver os vossos resultados, preferiam ser
olhados como o maior investidor do mundo e na verdade ter os
piores resultados ou ser vistos como o pior investidor do mundo
e realmente ser o melhor?
No meu caso pessoal, com 32 anos decidi sair do setor bancrio,
mesmo tendo uma vida principesca, um ordenado invejvel e um carro e
uma casa fantsticos. Fui julgado, obviamente. No entanto, fi-lo porque
reconheci que tinha outros sonhos e no estava preparado para chegar
idade da reforma e olhar para trs com a certeza de que nunca tinha
corrido atrs dos meus sonhos. Esta deciso foi tomada quando tive os
meus filhos. No me sentiria feliz em ouvi-los um dia dizer que o pai
tinha um carro espetacular e uma enorme vivenda, que era administrador de um banco ou qualquer outra coisa do gnero, mas que deixara
escapar o que verdadeiramente queria da vida, por nunca ter perseguido
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os seus sonhos mais profundos. No estou com estas afirmaes a fazer

qualquer juzo de valor sobre estas opes de vida. Ser administrador
de um banco e viver luxuosamente disso legtimo. uma opo de
vida que deve mesmo ser perseguidas, se for este o sonho da pessoa em
questo. Esta s era uma m deciso para mim por no ser isso o que eu
desejava para a minha vida. Aquela era a minha zona de conforto e eu
no queria dar aos meus filhos o exemplo de que se deve viver na zona
de conforto, ou seja, sem dar o nosso mximo e tentarmos ser a melhor
pessoa que conseguirmos.
O grande desafio na vida, que tenho como parte da minha filosofia
pessoal Devo procurar ser o melhor EU que seja possvel. Isto seja
em que rea for.
Ser a melhor pessoa que conseguirmos no significa limitarmo-nos
a no fazer mal a ningum. Ser boa pessoa mais do que isto, servir os
outros, acrescentar valor, ter convices fortes, valores refinados e, em
ltima anlise, surgir como um exemplo para a sociedade.
Viver acima da linha prestando contas exigir o nosso melhor a ns
mesmos. No falo em exigir excelncia dos outros, em primeiro lugar,
mas sim de ns prprios. Os outros surgem em segundo lugar nesta
equao, em diferentes nveis. Se formos capazes de dar conta do nosso
trabalho a ns prprios, seguramente sentiremos orgulho de dar conta
do nosso trabalho aos demais. Saber dar contas importante, assim
como importante saber pedir contas. Mas isso no passa de uma consequncia de antes termos pedido contas a ns mesmos. Estar acima da
linha ser capaz de pedir contas a si prprio, no ser menos do que as
nossas capacidades nos permitem ser. No devemos contentar-nos com
menos. At podemos nem chegar perto, mas precisamos ter a certeza
interior de que demos o nosso melhor absoluto. Em suma, integridade
no-situacional no darmos menos do que aquilo de que somos capazes. Devemos colocar a nossa fasquia to alta que nos tornemos uma
referncia para ns prprios.
Vivermos acima da linha consiste tambm em tornarmo-nos pes-
42
soas que assumem a responsabilidade pela sua prpria vida. Algum

que controlado pelos eventos exteriores, pelas circunstncias, algum
que considera que a sua vida depende do tipo de trabalho que tem, do
governo ou mesmo da estao do ano est, logo partida, a fazer uma
escolha de vida. Temos de reconhecer esta nossa atitude, no como um
destino, mas como uma opo. A verdade que nenhum de ns nasceu
abaixo da linha ou est condicionado a viver abaixo da linha. Faz-lo o
resultado de uma deciso. Deciso esta que torna o sujeito que a realiza
num vtima.
Assumir-se como vtima extremamente nefasto para a vida. Porque
ser uma vtima implica viver com medo. A preocupao das vtimas faz
delas pessoas condicionadas pelo exterior. Os polticos, a economia
nacional e internacional ou o chefe e os familiares, tudo so motivos
de apreenso. E nunca h paz quando algum se assume como vtima,
porque tanto no caso das coisas sucederem de um determinado modo
como de modo inverso h sempre motivo para preocupao.
H pessoas que vivem obcecadas com a eventualidade de virmos a
viver uma terceira guerra mundial e sofrem antecipadamente com essa
possibilidade. E pensam o que pder acontecer, tudo o que ir alterar-se nas suas vidas. Contudo se tivessem a garantia de que isso jamais
aconteceria iriam lamentar-se profundamente pela conjuntura poltica
universal que vivemos, pois as coisas assim no podem continuar!,
Estamos cada vez pior!. E atormentam-se com o facto de as coisas
permancerem na mesma ou com a possibilidade de tudo se alterar...
Se a nossa convico for que o exterior que condiciona a forma
como vivemos tornamo-nos uma vtima de tudo o que acontece ou de
tudo o que possa vir a acontecer. E as vtimas vivem com medo. Viver
com medo a pior coisa da vida, porque quem vive com este sentimento
no tem controlo sobre as coisas. Quem vive com medo est sempre
dependente daquilo que acontece para alm da sua vontade.
O medo uma das emoes bsicas do ser humano, uma vez que
foi o responsvel pela sobrevivncia dos primeiros homens. O medo
43
1 CHAVE
1 CHAVE
permitiu queles seres frgeis e com um crebro pouco desenvolvido

serem capazes de se protegerem dos animais selvagens, no comerem
qualquer alimento que pudesse ser nocivo sade e manterem-se unidos
em grupo para que a sobrevivncia fosse mais fcil. devido sua ancestralidade e ligao sobrevivncia que o medo to profundo e difcil
de erradicar das nossas vidas. Todos, em maior ou menor grau, experimentamos o medo em algum momento das nossas vidas, mas por opo,
fruto de uma deciso consciente e corajosa podemos ultrapassar este
sentimento em lugar de nos deixarmos tomar por ele. Os medos mais
comuns e paralisantes na nossa busca do sucesso so o medo de fracassar,
das crticas dos outros, de sermos enganados ou de no estarmos altura
da tarefa que nos propusemos. Ora, isto tem lugar tanto na nossa vida
profissional como afetiva.
Mesmo que hoje j no existam animais selvagens de que nos temos
de defender diariamente, o nosso sistema cerebral onde reside o medo
continua ativo e, caso no sejamos capazes de dominar os nossos pensamentos, o medo faz de muitos de ns pessoas indecisas ou ansiosas.
Enfim, pessoas que no ousam formular objetivos e lutar por eles de
modo persistente.
A forma mais consistente e racional de lutar contra os medos consiste em reconhecermos o nosso poder pessoal de projectar as nossas
vidas, de seguir as leis do universo que conduziram alguns homens ao
sucesso e de estabelecermos um plano de vida focado em objetivos. Se
no construirmos o nosso plano de vida, acabaremos por no passar de
um peo no plano de vida de outro ser humano qualquer.
Viver em propriedade consiste em reconhecer que somos senhores
dos nossos destinos. Controlar o nosso destino comea pela conscincia
do controlo dos nossos pensamentos. Os pensamentos que ocuparem a
nossa mente permitem-nos reconhecer as oportunidades, as foras e as
pessoas que nos podero ajudar a percorrer o caminho em direo aos
nossos objetivos. A maior parte dos grande investidores ou inventores,
como Thomas Edison foram considerados loucos e se no fosse possu-
44
rem uma determinao feroz nunca teriam feito descobertas que constituram um acrscimo de valor no mundo. Estes homens que fazem
a mais valia do mundo controlam a sua mente, focam-se em objetivos
precisos e traam um plano exequvel para atingir esses objetivos.
A nossa mente o nosso maior patrimnio, por isso deveremos ter
o cuidado de no deixarmos destruir este patrimnio de ideias pelas
crticas negativas de terceiros.
Viver como uma vtima, dependente dos juzos alheios ou submerso
pelo medo implica fazer a escolha de viver abaixo da linha.
Todavia, podemos escolher estar acima da linha. uma opo nossa.
Ora, estar acima da linha aquilo que faz de ns vencedores. Viver
acima da linha o resultado de uma mudana de filosofia. Esta filosofia
implica reconhecer o controlo sobre os fatores essenciais que nos permitem atingir os nossos objetivos ou os resultados que pretendemos. Esta
forma de encarar a vida aquilo que os psiclogos designam por locus
de controlo interno. Da a importncia de possuir um scorecard interno,
como afirma Buffet, ou ser desenvolver a integridade no-situacional que
refere John Mcgrath. Segundo as investigaes da psicologia contempornea, a felicidade do ser humano maior quanto maior for a sensao
de controlo que temos sobre a nossa vida. Em suma, viver acima da linha
conduz-nos a uma vida mais feliz.
Uma vida na qual se foge do medo e se assume o controlo. E isto
to simples como tomar uma deciso.
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1 CHAVE
O PRINCPIO DA
RESPONSABILIDADE
princpio da responsabilidade est intimamente ligado com o

autocontrolo de que acabamos de falar. Responsabilidade significa, como vimos, segundo a etimologia da palavra responder por ou seja termos a capacidade de responder. Uma resposta na qual
assumimos o controlo. Uma pessoa que assume o controlo da sua prpria
vida no est dependente das decises dos polticos. Em lugar de viver
com medo algum que tem conscincia que acontea o que acontecer
tem a capacidade de lidar com isso.
De todas as pessoas que esto a ler este livro no consigo imaginar
uma que nunca tivesse tido um problema grave. Seguramente, todos ns
j passamos alguma dificuldade que se nos afigurava insupervel. No h
ningum que no passe, na vida, por desafios. A grande diferena entre
ns, seres humanos, no so as dificuldades que temos de enfrentar.
sim a forma como nos posicionamos face a essas dificuldades. A grande
diferena est, ento, na responsabilidade, ou seja na forma como respondemos.
Quanto melhor sucedidos somos, na vida, mais dificuldades enfrentamos porque nos propomos a mais desafios. Todavia, simultaneamente,
criamos a resistncia e a habilidade de responder. A responsabilidade
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essencial a quem quer ser bem sucedido na vida. Assumir isto no significa afirmar que somos insensveis ao que nos acontece ou ao mundo
que nos rodeia. No se trata disso, mas sim de ter a fora de reconhecer
que se chegmos onde chegmos tendo conseguido enfrentar o que nos
foi acontecendo at ao momento atual, isso um bom indcio para assumirmos que poderemos lidar com tudo o que nos aparea por diante.
As pessoas de sucesso esto conscientes de que cada adversidade
um degrau necessrio ao seu desenvolvimento. Normalmente saem fortalecidas dos fracassos que tm de enfrentar. esta atitude que faz delas
pessoas resilientes. No por acaso que a resilincia um dos fatores
mais requeridos hoje em dia pelos recrutadores de profissionais de excelncia para empresas ou projetos de investigao.
Quando um plano concreto falha, uma pessoa resiliente analisa os
erros que conduziram ao inxito, reconhece os pontos em que este projeto era frgil ou inconsistente e substitui-o por um novo plano. E faz
isso at conseguir que resulte. Napoleon Hill afirma que a medida do
nosso sucesso depende dos planos que fizermos, pois nunca estaremos
derrotados at desistirmos na nossa mente.
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1 CHAVE
O PAPEL CRUCIAL
DA APRENDIZAGEM
Viver acima da linha implica criar a possibilidade de aprender.

Aprender determinante. Ora, a aprendizagem s acontece a quem enfrenta desafios. E quanto mais ousados e corajosos formos para enfrentar
novas situaes, mais possibilidades temos de aprender. E isto porque, de
cada vez que no conseguimos obter o resultado que ns desejvamos,
aquilo que podemos pensar - O que que eu posso aprender com
isto? E da prxima vez podemos experimentar uma coisa diferente. E,
ainda assim, se o resultado dessa vez tambm no for o que queramos,
mais uma vez nos encontramos face ao desafio: - O que que eu posso
aprender com isto?. Cr-se que Thomas Edison, j anteriormente referido, tenha experimentado mais de 3 000 vezes at conseguir descobrir a
lmpada eltrica incandescente (e a torn-la comercializvel). Ao todo,
alm da descoberta da lmpada eltrica, Thomas Edison registou 2.332
patentes. Este homem fabuloso teve de inquirir a si prprio milhares de
vezes, cada vez que fracassava: - O que que eu posso aprender com
isto?. Conta-se que uma vez pediu a um amigo para o ajudar numa das
experincias que ele acreditava iria resultar na descoberta da lmpada
eltrica e explodiu o laboratrio e que assim que se levantou foi fazer
anotaes no meio dos escombros. O amigo levantou-se revoltadssi-
48
mo afirmando que ele um dia acabaria por se matar e matar algum

com aquelas experincias. E Edison entusiasmadssimo respondeu-lhe
que j tinha aprendido mais uma coisa que no funcionava. Alm disso
Edison sentia que tinha acabado de descobrir o modo de conseguir uma
exploso que talvez lhe servisse para outra descoberta qualquer. Edison
chegou a propor-se, na vida, a meta de produzir uma nova inveno
a cada dez dias. No conseguiu este objetivos, mas num perodo de 4
anos conseguiu alcanar o ranking de uma inveno a cada 5 dias, tendo
patenteado 300 criaes. Isso implicou inmeras exploses de laboratrios, quartos e oficinas, pois teve de ousar muito e assumir muitos
desafios. A cada novo fracasso havia uma resposta questo: - O que
que eu posso aprender com isto?. Quando no final das milhares de
experincias para conseguir a lmpada eltrica incandescente, lhe perguntaram como que ele achava que tinha conseguido, Edison afirmou
que sempre esteve disposto a experimentar tudo o que no funcionasse
at l chegar. Quando gastou todas as alternativas que no funcionaram
s restava a Edison a hiptese correta, evidentemente.
Acima da linha ns somos capazes de melhorar a nossa abordagem
at obter o resultado pretendido. Por outro lado, abaixo da linha estamos
condenados a repetir os mesmos erros vezes sem conta. E isto porque a
ns nunca assumimos a responsabilidade. H sempre algo, no exterior
que foi o culpado do que nos aconteceu.
Apesar da definio de insanidade, no dicionrio, descrever aquela
pessoa que faz sempre a mesma coisa e espera um resultado diferente,
a verdade que, em algumas reas da nossa vida, todos ns somos um
pouco assim: continuamos a cometer os mesmos erros, esperando um
resultado diferente.
H um exemplo na minha vida que no posso deixar de recordar
neste momento. Tenho um colega da universidade que um empreendedor compulsivo. um homem com qualidades invulgares incrveis.
Tem ideias excecionais e uma energia fabulosa para as pr em prtica.
Mas os negcios dele nunca ultrapassam os 2 anos. Ora, isto sucede
49
1 CHAVE
nh
a
do
qu
e
te
de
se
r
porque o meu amigo no tem capacidade de aprender com os erros que

comete. Como as ideias so boas e a sua capacidade de empreender
tambm, nos 2 primeiros anos costuma ter muito sucesso, mas todas as
empresas dele entram em falncia pela mesma razo, porque incapaz
de aprender com os seus erros que, j agora, tm sido sempre os mesmos
Isto s possvel porque, vivendo abaixo da linha ele encontra sempre
uma justificao para o que aconteceu, sem assumir o seu papel no sucedido. Em suma, sem assumir a responsabilidade. O problema que
esta pessoa no faz mal apenas a si prprio. Na verdade, quando uma
empresa entra em falncia cria problemas a inmeras pessoas e outras
empresas que com esta interagem.
Alm da incapacidade de aprender com os erros anteriores, a falta de
persistncia outro dos fatores que conduz muitas pessoas ao fracasso.
Muitos de ns iniciam projetos com grande paixo e entusiasmo, mas
no persistem quando preciso criar hbitos ou rotinas de trabalho. Desejam ver resultados imediatos ou passar da linha do que para a linha
do que tem de ser de um momento para o outro, sem um esforo consistente. A falta de persistncia tambm comum em pessoas que no
so capazes de concentrar os seus esforos num nico objetivo de cada
vez, mas saltam constantemente de projeto em projeto, de emprego em
emprego ou, como veremos mais adiante, de fila em fila. Todavia, a fora
de vontade que conduz ao xito mede-se pelo hbito de concentrarmos
e pensamento em planos concretos para alcanar os nossos objetivos.
Li
1 CHAVE
Linha do que
50
Outra histria que gostaria de recordar aqui de um amigo que

se estava a divorciar e veio ter comigo porque precisava desabafar.
claro que fiquei sensibilizado e me dispus a escut-lo, ainda mais por se
tratar do seu 3 divrcio. Neste relato o meu amigo comeou a falar dos
defeitos da sua primeira mulher e depois centrou o seu relato na lista
dos defeitos da segunda. Passou de seguida para a terceira, com a sua
enumerao de queixas e acusaes. Quando ele acabou de desabafar e
esperava uma palavra de conselho eu, para tentar ajudar, perguntei-lhe
o que havia de comum nos 3 relacionamentos. Ao que ele, na defensiva, respondeu: -Estars a insinuar que culpa minha?
mais fcil e, por isso, mais comum, atribuir as culpas aos outros.
S se olharmos para ns prprios, em busca de respostas e assumirmos a responsabilidade, estamos acima da linha e podemos aprender
com os erros. Se estivermos abaixo da linha limitamo-nos a reagir.
Quando estamos abaixo da linha a nossa forma de viver assemelha-se a um termmetro. O termmetro reage temperatura envolvente.
Por outro lado, sermos pessoas que vivem acima da linha faz de ns
um termostato: se desejamos alcanar uma determinada temperatura,
alcanar um objetivo, iremos criar condies para que isso acontea.
Um dos grandes desafios da vida decidir se queremos ser um termmetro ou um termostato
No entanto, apesar de estar nas nossas mo tomar essa deciso, ela

nem sempre tomada. Napoleon Hill concluiu aps a anlise de 25
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1 CHAVE
1 CHAVE
mil pessoas que no obtiveram o xito que desejavam, que uma das
principais causas do fracasso reside na falta de deciso. As pessoas bem
sucedidas, concluiu ele aps as suas investigaes, so pessoas que tm o
hbito de tomar decises de forma rpida e precisa. Tomar uma deciso
um ato que contraria o medo e implica a segurana de assumir a responsabilidade por tudo o que possa da advir.
A tomada de deciso implica uma atitude auto-confiana. Ter uma
atitude auto-confiana j de si o resultado de um esforo pessoal. Isto
porque seguramente todos ns (embora uns mais do que outros) fomos
objeto de ataques nossa autoestima, mesmo por parte e pessoas muito
bem intencionadas a nossa respeito, como os nossos familiares mais prximos. Todavia, h um momento na vida em que temos de reconhecer
que somos responsveis pela construo da nossa prpria vida, digam
os outros o que disserem. E se, eventualmente, nos sentimos frgeis em
algumas das reas da nossa vida, em lugar de usarmos esse fato como
desculpa, deveremos investir a nossa energia em ultrapassar essa fragilidade. Todos temos fragilidades como vimos anteriormente a propsito
do medo, por isso todas as decises que estiveram na base das grandes
mudanas na nossa civilizao foram tomadas por seres humanos to
ou mais frgeis do que ns, alguns com risco da prpria vida para nos
legarem um mundo melhor. Basta pensar e homens como Luther King
ou Mahatma Gandhi.
A indeciso, muitas vezes fruto da insegurana e falta de confiana
no seu prprio poder e falta de confiana na capacidade de conviver com
os resultados das suas resolues um hbito que se vai instalando na
vida das pessoas. O hbito da indeciso no nasce connosco. As pessoas
habituam-se a no definir objetivos para a sua vida e andar ao sabor
da corrente. Habituam-se a viver sem decidir em que tipo de emprego
querem trabalhar, o tipo de vida que desejam e, tambm, em que tipo de
mundo gostariam de viver.
A responsabilidade correlativa de pessoas que assumem o controlo
das suas prprias vidas, tomando a iniciativa. Estas pessoas no fazem
52
depender o seu comportamento das condies externas, mas das suas

prprias decises. Elas funcionam como um termostato e no como um
termmetro ou, dizendo de outro modo, so pessoas proativas e no
reativas.
As pessoas proativas orientam-se por princpios e por valores, no
construindo a sua vida em funo dos comportamentos dos outros.
Aquilo que orienta a sua ao no so os sentimentos, circunstncias ou
condies envolventes, mas sim as suas decises interiores. Isto significa
que uma pessoa proativa dificilmente se desculpa com o comportamento alheio ou as suas circunstncias quando passa por dificuldades. Ela
procura reconhecer as escolhas que fez no passado para estar na situao
em que se encontra. Mesmo ao nvel emocional, ns somos responsveis
pelos nossos sentimentos e emoes. Por muito que os outros possam
desejar ofender-nos, culpabilizar-nos ou magoar-nos, ns temos a possibilidade de rejeitar este tipo de atitude ou deixar que ela nos perturbe.
Todos ns temos o poder de reagir positivamente s pessoas e circunstncias mais difceis. Por outro lado assumir uma abordagem proativa
implica concentrar-se no seu ser e em todos os modos possveis de atingir a excelncia. So inmeros os aspetos em que podemos progredir
diariamente em direo excelncia como, por exemplo, sermos ouvintes mais atenciosos, trabalharmos de forma mais aplicada ou apoiarmos
os nossos amigos de um modo desinteressado.
Como vimos anteriormente, h realidades no universo que podemos
alterar e outras que no podemos, como por exemplo a lei da causa e
efeito ou factos do nosso passado. As pessoas proativas concentram-se
naquelas que possvel alterar porque s estas fazem parte do nosso
circulo de influncia. S estarmos atentos ao que possvel melhorar
nos permitir progredir. Relativamente ao que no est nas nossas mos
alterar devemos assumir uma atitude de aceitao e no de frustrao.
Podemos sempre modificar o modo como olhamos para o que no
est nas nossas mos alterar e assumir de novo o controlo. Desta vez o
controlo sobre o que sentimos. E este tipo de controlo determinante
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1 CHAVE
1 CHAVE
na construo de uma vida de sucesso. As preocupaes e sentimentos negativos so estado emocionais paralisantes. Este tipo de estado
deixa-nos impotentes e jamais poderemos alcanar o sucesso quando
nos deixamos controlar por este tipo de emoo. Ou seja, deixarmo-nos
controlar por estados emocionais que nos deixam sem recursos e energia
para agir outro modo de vivermos como termmetros em lugar de
vivermos como termostatos.
54
O QUE NOS ENSINA

UMA LARANJA
ntes de terminar esta seco, gostaria de deixar uma reflexo,

iniciando com a histria de uma laranja.
Imagine que corta uma laranja ao meio e decide
esprem-la. Primeiro espreme com a mo direita e sai sumo. Depois
experimenta com a esquerda e sai sumo. Seguidamente resolve fazer a
experincia e tempos diferentes: espreme de manh e sai sumo, depois
experimenta tarde e sai sumo, resolve em seguida espremer a laranja
durante a noite e tambm sai sumo. bvio que da laranja s sai sumo
porque isso que faz parte dela, do seu interior. A questo que devemos
formular a ns mesmos : E do nosso interior? O que que faz parte
do nosso interior e sai quando vivemos a presso que exercida sobre
uma laranja e que muitas vezes a vida exerce sobre ns?
No sair, por vezes, raiva ou mgoa, ou quaisquer outras emoes e
sentimentos que no gostaramos que sassem? Ser que no podemos
descobrir ao fazer esta experincia, que sob presso somos menos do que
leais? Ningum perfeito e a nica forma de nos aperfeioarmos falarmos verdade sobre o que reconhecemos no nosso interior em momentos
menos favorveis. Quem que no tem no seu passado alguma situao
na qual gostaria de no ter agido do modo como agiu?
55
1 CHAVE
1 CHAVE
S dizendo a verdade para ns mesmos podemos cuidar do sumo

da nossa laranja. Ser o melhor EU que possamos ser implica cuidarmos
daquilo que sai quando nos sentimos pressionados. Consiste em pensar
no modo como respondemos s circunstncias ou, de outro modo mais
projetivo, pensar na forma como eu armo a vela para navegar, em vez de
me deixar ir para onde os ventos me levarem.
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O PODER ILIMITADO
DOS OBJETIVOS
2 CHAVE
A ORIENTAO DO
NOSSO PODER MENTAL
Napoleon Hill era um jovem que, no incio do sculo passado queria

estudar, mas no tinha meios para pagar os seus estudos. Tinha tambm
um irmo que estava em idade de estudar, mas no possuam quaisquer
recursos. Contudo, Napoleon tinha conscincia de ter uma qualidade
valiosa sabia escrever muito bem. Da ter pensado propor-se trabalhar
gratuitamente para um jornal a troco de lhe pagarem os seus estudos
e os do irmo. E assim foi. Conseguiu que lhe dessem como tarefa no
jornal a misso de escrever sobre pessoas de sucesso. Seguramente no
por acaso, mas talvez por algum sentido maior do que o nosso entendimento capaz de alcanar, uma das primeiras pessoas que Napoleon
Hill deveria entrevistar ter sido Andrew Carnegie. Andrew Carnegie
era conhecido como o rei do ao. Tendo sido um homem pobre que
comeou por ganhar a vida como empregado nos caminhos de ferro
da Pensilvnia, tornou-se um dos maiores industriais norte-americanos
devido argcia de raciocnio, determinao interior e uma ambio
inabalvel, a par com o incansvel desejo de autoaperfeioamento que o
impelia a estudar com voracidade. Andrew Carnegie veio a tornar-se um
filantropo doando, em vida, mais de 350 milhes de dlares para instituies sociais. Instituies sobretudo pedaggicas como universidades
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2 CHAVE
e bibliotecas tendo afirmado que O homem que morre rico, morre sem
honra. Isto porque o seu projeto de vida consistia em acumular at aos
50 anos o mximo de dinheiro que pudesse e na segunda metade da sua
vida dedicar-se a doar esse capital acumulado, investindo-o em projetos
nos quais acreditava. Nomeadamente, na investigao cientfica. Pois foi
este homem, provavelmente o segundo homem mais rico da histria (e
no apenas do seu tempo), logo a seguir a Rockfeller que Napoleon Hill
teve o privilgio de entrevistar. Esta entrevista, que era suposto demorar
trs horas, acabou por demorar trs dias, porque Carnegie simpatizou
imenso com Napoleon Hill e foi adiando a sua partida atravs de sucessivos convites. No final dos trs dias, Carnegie decidiu fazer um desafio
a Napoleon Hill. E o desafio foi que este deveria dedicar os seguintes
vinte anos da sua vida a estudar os padres comportamentais das pessoas de sucesso e a publicar obra sobre isso. Isto evidentemente porque,
com toda a experincia por si vivenciada, Andrew Carnegie acreditava
profundamente que aquilo que distinguia as pessoas de sucesso daquelas que no atingiam os seus objetivos, eram meia dzia de princpios
comportamentais. Ou seja, eram apenas meia dzia de hbitos de pensamento que se concretizavam depois em aes. Carnegie tinha esta
intuio, como tinha ainda a convio de que esta informao no podia
estar guardada s para algumas pessoas. O filantropo defendia que esta
era uma informao que devia ser acessvel ao maior nmero possvel de
pessoas. Andrew Carnegie acreditava que se qualquer ser humano tivesse aos seu dispor o conhecimento destes princpios poderia aplic-los
na sua vida e ser extraordinariamente bem sucedido. E Napoleon Hill
dedicou a sua vida em busca do segredo das pessoas de sucesso, como
nos narra: Foi Andrew Carnegie quem me chamou a ateno para o
segredo h mais de meio sculo. O astuto e encantador velhote escocs
lanou a ideia na minha mente sem pensar duas vezes, quando eu era
apenas um rapaz. Depois, sentou-se de novo na sua cadeira, com um
brilho divertido nos olhos e ficou a ver atentamente se eu tinha cabea
para perceber o significado completo daquilo que ele me tinha contado.
59
2 CHAVE
H no entanto, aqui, um detalhe surpeendente: Andrew Carnegie

fez a sua oferta, mas Napoleon Hill deveria realizar esta tarefa gratuitamente. No iria receber nada porque Carnegie considerava que o trabalho seria diferente se fosse feito por convico e no por remunerao.
Imaginemos, hoje, como deve ter-se sentido um rapaz pobre que no
conseguia pagar os seus estudos, quando se encontra face a face com o
homem mais rico do mundo e este lhe faz uma proposta para que ele
trabalhe durante vinte anos sem receber nada. Segundo a narrativa do
prprio, aquilo que a responder era que no podia, que no tinha meios
de sobrevivncia para aguentar aquela tarefa. Todavia, quando abriu a
boca para formular este raciocnio, sem saber como, saiu o contrrio.
Viu-se assim, estupefacto consigo mesmo, a aceitar a proposta e a prometer que iria entregar o trabalho. E aquilo que de facto aconteceu foi
que Napoleon Hill no dedicou apenas vinte anos da sua vida a estudar
os princpios comportamentais das pessoas de sucesso, mas acabou por
dedicar a isso toda a sua vida. bvio que Hill, no se limitava somente
a investigar estes padres comportamentais, mas tambm comeou a
aplic-los na sua vida. D-nos, nos seus textos testemunhos de como
aplicava esses princpios e com eles obtinha resultados surpreendentes.
O livro mais famoso de todos os de Napoleon Hill tem como ttulo
Pense e Fique Rico.
Ler este livro teve grande impacto na minha vida. Mas, sobretudo, o
que considero ter alterado grandemente (para melhor) o curso da minha
vida foi ter tomado a deciso de ler um livro por semana. Isto implica,
naturalmente, que eu leia diariamente. fabuloso como atravs da leitura podemos aprender sobre qualquer coisa que nos interesse. Desde
como conseguir melhores relacionamentos, como ter melhor forma
fsica, como vender a como fazer um milho (ou vrios), h livros disponveis e acessveis sobre qualquer assunto que queiramos conhecer ou
aperfeioar.
Este hbito de ler diariamente, frequentemente na altura do horrio
nobre da televiso, a que eu reconheo a profundidade dos resultados
60
por experincia prpria, to poderoso que o recomendo a todos os

que comigo se cruzam. A acrescer minha prpria experincia pessoal
recorro s palavras de Denis Waitley. Este investigador, que considerado um maior especialista do mundo em performance humana, diz que
o nosso nvel de sucesso na vida depende diretamente daquilo que ns
fazemos em prime time. Segundo Waitley , o que fazemos em prime time
ou horrio nobre da televiso o que decide o nosso sucesso na vida. H
imensas atividades interessantes que podemos realizar em prime time:
frequentar restaurantes tnicos, ir ao teatro, frequentar programas culturais e tambm ler.
Regressando a Napoleon Hill, quero deixar aqui o testemunho de
que se apenas me fosse dada na vida a possibilidade de ler um nico
livro, eu escolheria ler o livro Pense e Fique Rico.
Uma vida acima da linha, a chave do sucesso que acabmos de analisar com detalhe aquela que podemos designar por chave-mestra, uma
vez que aquela que permite pr todas as outras em ao.
Todavia, a chave mestra precisa de outras para a complementar. Sem
as outras entrarem em ao, a chave mestra que a condio essencial
do sucesso, no ir resultar.
61
2 CHAVE
2 CHAVE
QUANTIFICAO
segunda chave do sucesso o poder ilimitado dos objetivos. As

pessoas de sucesso vivem em funo de objetivos. Acrescentamos mesmo que vivem obcecadas por um ou mais objetivos.
As pessoas de sucesso comeam por definir onde querem chegar para
saber qual o caminho a seguir.
No entanto, distintamente, o que se passa com a vida da maioria das
pessoas que estas no definem objetivos na sua vida.
Quando afirmo que a maior parte de ns no define objetivos na sua
vida, este o resultado de alguma reflexo e experincia como gestor e
coach, mas tambm o resultado de alguns acontecimentos concretos. A
ttulo de exemplo, recordo aqui que h uns anos atrs, quando estava
a construir uma empresa, precisei, nos primeiros seis meses, entrevistar
cerca de 600 pessoas, por telefone. Posteriormente estas pessoas seriam
entrevistadas presencialmente. Eram pessoas entre os 35 e os 55 anos,
com habilitaes acadmicas mnimas de licenciatura. A todas estas pessoas eu colocava a questo: - Como que imagina a sua vida daqui a 10
anos? Em 600 pessoas nenhuma foi capaz de me dar uma resposta satisfatria, com a qual se pudesse fazer uma lista dos objetivos dessa pessoa,
ou visualizar um enquadramento mais ou menos ntido. Nem uma!...
62
2 CHAVE
Aqueles que faziam a mnima ideia do que queriam fazer com o

seu futuro, davam respostas to generalistas do tipo Quero sentir-me
realizado ou quero ser feliz, que era impossvel transform-las em
aes concretas. Ora se no conseguimos transformar os desejos em atos
mensurveis, impossvel atingir resultados . A maior parte das pessoas
afirma ter como objetivo ser feliz. bem certo que todos ns queremos
ser felizes. Todavia aquilo que faz algum ser feliz altera-se de pessoa
para pessoa. Cada um de ns tem o seu conceito pessoal de felicidade.
Precisamos de definir o que para ns estar feliz. O que para ns
uma vida perfeita daqui a 10 anos. Ora, o facto de no sabermos o que
queremos da vida, faz com que vivamos ao sabor da mar ou com velas
quadradas, sem comear a armar as nossas velas latinas. E, se no tivermos um objetivo, mesmo que sejamos capazes de armar a vela triangular,
esta no nos ser til por no sabermos para onde desejamos dirigir-nos.
Se uma pessoa no souber aonde quer chegar, at uma vela quadrada
perfeita. Vai com o vento ou ao sabor das mars...
63
2 CHAVE
ENQUADRAMENTO
NO TEMPO
neca, um grande sbio e filsofo do imprio romano, j dizia

no sculo IV a. C.: Se no sabes para onde vais todos os
ventos te vo ser desfavorveis e mesmo num dos contos mais
criativos da humanidade, Alice no Pas das Maravilhas de Lewis Carroll,
a ideia retomada:
Gatinho de Cheshire, o senhor poderia me dizer, por favor, qual
o caminho que devo tomar para sair daqui?
Isso depende muito de para onde voc quer ir, respondeu o Gato.
No me importo muito para onde..., retrucou Alice.
Ento no importa o caminho que voc escolha, disse o Gato.
Talvez seja este um dos motivos porque muitas pessoas interpretam
tudo o que lhes acontece como coisas menos boas. Como no sabem
para onde vo sentem que tudo o que acontece mau. um fenmeno
impressionante reconhecer que as mesmas pessoas que no possuem
objetivos definidos para as suas vidas, so aquelas que mais frequentemente afirmam sentir que no conseguem ter sucesso. Chegam mesmo
a autodenominar-se como falhadas. Esta, por seu lado uma sensao
64
2 CHAVE
que traz angstia e lhes retira poder, deixando-as sem recursos para lutar
por uma vida acima da linha.
Em contraposio, as pessoas de sucesso comeam por definir claramente o que querem da vida. Anthony Robbins, aps uma vida dedicada a acompanhar pessoas bem sucedidas, afirma que uma pessoa
de sucesso comea sempre com um alvo, porque no pode atingir um
se no o tiver. Este autor recorda-nos, entre outros o bem sucedido
Steven Spielberg, um dos mais conhecidos realizadores de cinema do
mundo. O seu alvo era ser realizador de cinema e afirmava-o desde
criana. Ora, aos 17 anos numa visita aos estdios da Universal, o genial
realizador que hoje conhecemos, entrou sorrateiramente para o proibido
local das filmagens para no mais sair. Ia todos os dias para o mesmo
local, entrava apressadamente e com ar determinado para no levantar
suspeitas e a contactou com o universo do cinema, instalou-se numa
roulote abandonada e acabou por ser tido como fazendo parte do local.
Aos 20 anos apresentou o seu primeiro trabalho com a aprendizagem
que a conseguiu.
Provavelmente a ansiedade e a angstia das pessoas que no definem
os seus objetivos resulte de verem o tempo a escoar-se sem que nada lhe
d significado.
Daqui temos de concluir que para atingirmos o que quer que seja na
vida, necessitamos comear por definir objetivos. Ter um objetivo implica ter uma meta e, consequentemente poder definir um percurso. Todas
as nossas decises no presente, so condicionadas por onde desejamos
estar no futuro. Quando estamos de viagem, normalmente temos um
destino e uma hora para l chegar. Por conseguinte, ter esse destino claro
condicionar todos os passos que iremos dar. Se paramos para almoar,
se fazemos desvios, se vamos de carro ou de avio. Enfim, todas as nossas
decises so condicionadas pelo nosso objetivo que estar num determinado stio a uma determinada hora, num dia concreto. Quando no
definimos objetivos, tanto nos faz ir para a esquerda como para a direita.
Todos os caminhos so indiferentes e a vida tambm no ter um senti-
65
2 CHAVE
do, porque sentido significa, mesmo, direo ou alinhamento. O mesmo

acontece se apanhamos um txi e no soubermos para onde nos dirigir.
Ou o taxista aguarda ordem e no sai do mesmo stio ou, tratando-se de
um mais diligente, anda connosco s voltas at que decidamos dizer-lhe
o que desejamos. S casualmente daqui poder resultar que ele nos leve
a um stio que nos convm ou que seja interessante. Isto porque ele no
faz a mais pequena ideia do que nos convm ou o que para ns poder
ser interessante.
As grandes dificuldades relativamente a objetivos consistem em fix-los e sermos concretos na sua elaborao. Muitas vezes temos alguma
ideia de uma tendncia para a qual gostaramos de nos mover, ou uma
mancha com a ideia de para onde nos dirigirmos, mas no transformamos isso em algo concreto. Isto significa que um objetivo tem de ser
especfico. No pode haver nenhuma margem para dvida relativamente ao facto de termos ou no alcanado o objetivo. Dever ser possvel
comprovarmos a ns mesmos que o objetivo foi alcanado e podermos
partir a caminho do prximo alvo. mesmo bastante distinto para um
taxista, se lhe comunicarmos que desejamos ir para Lisboa, ou estivermos preparados para afirmar: Leve-me ao nmero 23 da Avenida da
Liberdade, em Lisboa. determinante nas nossas vidas sabermos, concretamente o local onde queremos chegar.
Outro aspeto decisivo que tem que ver com os objetivos que muitas
vezes ns confundimos objetivos com desejos. Ora desejos so entidades bastante distintas de objetivos. Se pensarmos que gostaramos de
ter uma bicicleta no Natal, temos um desejo e ficamos espera que as
circunstncias se conjuguem ou que o universo se organize para que
o nosso desejo se cumpra. Distintamente, um objetivo implica afirmar
perentria e claramente: Eu vou ter uma bicicleta no Natal. Um verdadeiro objetivo inegocivel. Alm disso tem de depender exclusivamente de ns, da nossa atuao e no da nossa famlia ou do nosso chefe.
Depender dos outros para alcanar o que desejamos na vida conduz
frequentemente frustrao.
66
2 CHAVE
Para alm de ser inegocivel um verdadeiro objectivo tem 2 outras

caractersticas. A primeira a de ser enquadrado no tempo. Ou seja,
sem um data de realizao no pode ser considerado um objectivo.
quando muito uma viso! A segunda a de ser mensurvel. Se no for
quantificado, se no tiver a forma de um nmero crtico para sabermos
quando o atingimos e qual o nosso progresso, no o podemos considerar um objectivo. Ento ser magro no um objectivo. Eu no tenho
um objectivo verdadeiro at ser to especfico que o formulo tornando
absolutamente inegocivel chegar ao peso de 70Kg com um ndice de
massa gorda de 16% at ao dia 31 de Dezembro de 2015.
Far uma diferena completa nas nossas vidas se ns fizermos a formulao do ponto de vista do eu gostaria ou afirmar eu vou ter/ser/
fazer No que respeita primeira formulao, ficamos completamente
dependentes do exterior, enquanto no segundo caso, somos praticamente compelidos a desenhar um plano. Para ns atingirmos o objetivos que
temos em mente (obter a bicicleta) h uma srie de causas que temos de
assegurar a montante para conseguir o efeito que pretendemos.
Um verdadeiro objetivo implica assim sempre uma deciso. Deciso
outra palavra que tendemos a usar de forma leve. Um dos maiores
filsofos do sculo XX, Martin Heidegger, afirmava que no nosso tempo
as palavras esto gastas, enfraquecidas pelo uso. Para lhes devolvermos a
fora original devemos recuperar o seu sentido etimolgico e procurar a
profundidade que elas encerram.
67
A FORA DO QUE
INEGOCIVEL
nh
a
do
qu
e
te
de
se
r
eciso, segundo a etimologia do termo implica uma ciso,

um corte. Tem de ser algo que corte com todas as outras
alternativas. o mesmo que dizer que aquilo que fruto
de uma deciso algo que se tornou inegocivel para ns. Quando se
trata de um objetivo algo que para ns vai acontecer, pois aquilo que
conseguimos atingir na vida aquilo que para ns inegocivel. Nunca
teremos mais do que aquilo que para ns inegocivel.
Com Keith Cunningham, um mentor na rea dos negcios, com
mais de 30 anos de experincia na rea do investimento (outra das pessoas que tenho como referncia na minha vida) aprendi as bases da filosofia da linha da vida, que desenvolvo a cada novo livro.
Segundo Keith Cunningham ns na vida temos duas linhas:
Li
2 CHAVE
Linha do que
68
2 CHAVE
O que tem de serno aquilo que eu quero que seja ou que desejo
que fosse: unicamente o que tem de ser. A nica coisa que ns atingimos na vida este nvel. Para alm dele sentimos que no para ns e
no nos propomos a isso. Da que, por vezes, quando a vida caprichosamente nos d um bocadinho mais, ns acabamos por perder esse valor e
situamo-nos, de novo, naquilo que inegocivel para ns.
Li
nh
do
qu
te
m
de
se
r
A vida por vezes

d-nos um pouco mais
Linha do que
este um dos fatores decisivos que leva a que a maior parte das pessoas que ganha dinheiro com o jogo ou recebe heranas acabe por perder
tudo. Por vezes vezes chegam mesmo a fica em situao mais crtica do
que antes de receber o dinheiro. Isto acontece porque, na sua mente,
estes valores no eram negociveis para elas. que se estes valores
fossem negociveis as pessoas no tinham precisado de euro-milhes ou
outra soluo desse tipo para l chegar. Alm disso, clarifico que ganhar
no euro-milhes no um objetivo. Pode ser um sonho, uma fantasia,
mas no sequer uma boa estratgia, se atendermos aos conhecimentos
estatsticos, porque um nmero que tende para zero. Por isso viver
espera de ganhar o euro-milhes um mau plano. Se investssemos esse
dinheiro que regularmente jogamos, poderamos provavelmente poupar
meio milho de euros para a nossa reforma.
Devemos ter em mente que tomar uma deciso essencial. E, ainda,
que toda a deciso que tomamos deve ser reconhecida de um modo
consciente. A verdade que as nossas crenas, mesmo aquelas que so
69
2 CHAVE
prejudiciais nas nossas vidas so o resultado de uma deciso. Infelizmente nem sempre temos conscincia disso e essencializamos as nossas
crenas como se se tratassem de realidades que preexistem nossa vontade. E, no entanto a nossa vontade que decisiva numa crena e
determina o que vamos conseguir alcanar. Recordo aqui uma histria
que se passou comigo e nunca esqueo porque me marcou profundamente. Tinha 28 anos. Sou capaz de precisar com exatido o momento
da minha vida em que ocorreu porque a minha filha tinha acabado de
nascer. Por essa altura da minha vida, era sub-diretor do departamento
de gesto de fortunas de um banco, coordenando a equipa comercial que
cobria a zona sul do pas. Havia outro colega que fazia a zona Norte. O
nosso diretor de marketing marcou uma reunio com os dois. Era uma
pessoa que tinha chegado ao banco h pouco tempo. Ns ainda no o
conhecamos bem e, como sempre nestas situaes havia uma certa desconfiana, embora fosse uma pessoa comunicativa e extrovertida. Ora, a
finalidade daquela reunio era desenhar uma campanha de comunicao
e, esse diretor, uma pessoa mais velha do que ns, comeou por analisar a
nossa performance na rea comercial e apresentou os nossos resultados.
Contudo, afirmou de seguida que, com a campanha que amos fazer e,
aplicando as nossas taxas de converso a esse nmero de contactos previsvel, o objetivo da campanha estaria muito acima dos nmeros anteriores. S me recordo hoje que o montante era elevadssimo relativamente
ao que era habitual atingirmos. Eu, que na altura era muito jovem, olhei
para o diretor estupefacto e disse que ele era louco. Este diretor fitou-me muito srio e perguntou exatamente o seguinte: Se a vida da sua
filha dependesse de ns atingirmos este objectivo, eu continuaria a ser
louco? Nesse momento fiquei sem palavras. claro que se a vida da
minha filha dependesse desse nmero os resultados iriam aparecer. Este
homem chamou a minha ateno de uma forma crua sobre o nvel de
esforo que eu estava disposto a investir para atingir um objetivo. E esta
foi uma lio de vida. Nesse instante percebi que, quando a motivao
qualquer coisa de inegocivel para ns no h impossveis. claro que
70
2 CHAVE
numa situao destas no haveria lista de desculpas, de culpados, nem

mesmo de factos que aliviassem o meu sofrimento se eu no conseguisse atingir aquele resultado.
Quando ns temos um objetivo inegocivel, somos capazes de reconhec-lo, antes de mais pelo sentido de urgncia. Se algo inegocivel
est em jogo ns no somos capazes de adiar a tarefa. Por outro lado,
um objetivo inegocivel reconhece-se pela concentrao de recursos
Quando um objetivo inegocivel ns damo-nos inteiramente e chegamos a encontrar no nosso interior capacidades ou recursos que nem
sequer sabamos que tnhamos. Se no inegocivel, ns no damos
20% da nossa capacidade, como muitas vezes fazemos nas nossas vidas.
muito humano tentarmos fazer o que precisamos com um mnimo
de esforo. biolgico e faz parte da nossa natureza poupar recursos e
fazer o que tem de ser feito com o menor esforo possvel. E, quando
no resulta normalmente aumentamos um pouco o esforo. E se desta
vez tambm ainda no resultar, aumentamos mais. E muitos de ns desistem neste ponto, considerando que a tarefa est alm das suas foras.
Mas a verdade que apenas esto a dar uma pequena percentagem do
seu esforo e competncias. Agora, quando o objetivo inegocivel
encontram-se foras insuspeitveis.
Se o meu colega meu deu o curso sobre o que significa ser inegocivel, Uns mais tarde Keith Cunningham deu-me a reciclagem. Enquanto
jantvamos juntos, em Austin no Texas, partilhei com ele quo determinado estava em atingir os objectivos a que me tinha proposto. De forma
determinada disse-lhe que ia fazer o meu melhor. E enquanto sorria de
forma muito tranquila e sabedora respondeu-me que no chegava!. Mal
podia acreditar no que estava a ouvir. Como podia ele estar a por em
causa a minha capacidade? Questionei-o, quase indignado, e, aps uma
pausa ele insistiu o teu melhor no chega!. Mas queria saber onde ele
queria chegar e voltei a perguntar-lhe porque dizia isso... Ao que me
respondeu com a maior tranquilidade Se perguntares a qualquer pessoa,
que no tenha atingido os seus objectivos, sobre o que aconteceu o que
71
2 CHAVE
te vo responder?. De repente fez-se luz para mim: mesmo quando

no atingimos os nossos objectivos achamos que demos o nosso melhor!
Foi ento que o Keith concluiu o teu melhor no chega! Tem de ser
inegocivel!.
Uma questo extremamente relevante aqui a importncia dos objetivos nas nossas vidas. H pessoas que defendem que no precisam de
atingir nada: no necessitam de milhes de euros, nem de carros, nem
de uma boa forma fsica ou de relacionamentos fantsticos... Para mim
a importncia dos objetivos proporcional quilo que eles fazem de ns
como pessoas. Isto significa que a pessoa em que ns nos tranformamos
depende dos objetivos que traamos para a nossa vida.
Jim Rohn afirmava: Torna-te um milionrio, no pelo dinheiro, mas
sim pela pessoa que te vais tornar no processo. O que importa que
nos construamos a ns mesmos como o tipo de pessoa que capaz de
ganhar um milho. A criao de valores, convices e competncias que
necessrio adquirir para conseguir um milho so mais importantes
do que o dinheiro. O mais valioso, aqui, a pessoa que nos tornamos ao
longo do processo, e no o resultado. Os objetivos no precisam de ser
financeiros. Estes so bons como exemplo apenas porque so facilmente
mensurveis. Alm disso facilmente podemos atribuir-lhe outras caractersticas que devem fazer parte de uma definio eficaz de objetivos,
tal como o facto de ser fcil ser especfico relativamente quantia e
poder estabelecer datas concretas para alcanar os resultados. Perseguir
objetivos desafiantes sempre essencial pelo que eles fazem por ns. E
assim temos um caminho para cumprir aquele projeto de que falmos
na primeira chave do sucesso, de lutarmos por ser a melhor pessoa que
possamos ser. Uma pessoa sem objetivos no evolui como membro da
sociedade, porque no tem motivao para dar o seu melhor.
No sculo XVIII existiram dois irmos que viviam na Europa e eram
muito famosos. Eles tinham inventado a dinamite, crucial Frana para
alcanar as suas vitrias nas guerras. Como de certo modo a supremacia
da Europa dependia da sua inveno, isso fez deles pessoas muito ricas
72
2 CHAVE
e, simultaneamente, muito famosas. Eram mesmo recebidos na corte.

Um dia um dos dois irmos morreu e o jornal que escreveu obiturio
enganou-se e escreveu o do irmo que tinha ficado vivo. Tal erro deu a
este senhor uma experincia extraordinria e muito rara. Foi a experincia de em vida ele ter a possibilidade de ler o seu prprio obiturio.
Este um exerccio que provavelmente todos deveramos fazer pensar
o que seria escrito na nossa lpide. Talvez este exerccio nos ajudasse
a transformarmo-nos de forma to radical como a Alfred. O senhor,
que se chamava Alfred, leu que tinha sido muito rico, muito famoso
e que tinha inventado a dinamite que, na altura, servia sobretudo para
tirar a vida a seres humanos. Esta experincia fez com que alterasse
radicalmente o curso da sua vida. E atingiu o seu objetivo pois certamente todos ns conhecemos este homem e no sabemos que ele tinha
inventado a dinamite. Trata-se de Alfred Nobel que ns conhecemos
hoje devido aos diversos prmios atribudos excelncia internacional,
nomeadamente o prmio nobel da paz. Este exemplo mostra-nos que
conhecer a meta, saber para onde queremos ir decisivo para alcanar
os nossos resultados.
73
A FORA
DO OTIMISMO
OPTIMISMO
E REALISMO
terceira chave do sucesso a fora do otimismo. As pessoas bem sucedidas tm a expectativa de que as coisas lhes
corram bem. E elas normalmente correm. So diversas as
razes que levam a que as coisas aconteam deste modo. Em primeiro
lugar porque os nicos jardins que regamos so aqueles que ns acreditamos que vo florescer. bvio que no cuidaremos de um jardim
se no esperarmos um resultado. impossvel obter sucesso sem ter a
expectativa clara de que aquilo que estamos a fazer ir resultar.
Por outro lado, se recorrermos ao domnio da fsica quntica,
tambm podemos aprender que o foco da ateno essencial para que
o fenmeno tenha lugar. No h como materializar um fenmeno sem
colocar nele a nossa ateno. Assim podemos entender porque que as
pessoas otimistas, que focam a ateno positivamente nos resultados que
pretendem atingir, so naturalmente bem sucedidas.
Clarifiquemos, ento o conceito de otimismo. Otimismo no um
tipo de ingenuidade ou crena de que podemos fazer o que nos apetecer
a cada instante porque as coisas sempre iro correr bem. Isto no se
trata de otimismo, mas sim de inconscincia. Tudo correr bem s se
responsavelmente estivermos a cuidar das causas. Precisamos assegurar
75
3 CHAVE
nh
a
do
qu
e
te
m
de
se
com a nossa ao consistente e constante todos os detalhes para que as

coisas corram bem.
O otimista aquele que espera um bom resultado da sua ao deliberada. O conceito de otimismo no pode ser confundido com o de
realismo, o que acontece com muita frequncia. Normalmente quando
trabalho com empresas e o colaborador define os seus objetivos, costumo
inquirir porque que os nmeros so os apresentados e no outros. A
resposta que ouo frequentemente Porque eu sou realista. As pessoas
assumem, assim, que colocar um objetivo que j sabem que vo atingir
ou que est abaixo do seu potencial consiste em serem realistas. Porm,
neste caso as pessoas no esto a ser realistas, mas sim pessimistas.
Ser realista falar a verdade sobre aquilo que . Consiste em sair da
negao e com os pontos fortes que temos e os que so menos fortes,
ou os ativos e os passivos que possumos. Ser realista sermos capazes
de enfrentar a verdade acerca da situao na qual nos encontramos. Um
realista no se recusa a olhar para a linha do que .
Ser otimista acreditar que a linha do que pode ser passvel de
acontecer porque somos capazes de iniciar aes deliberadas nesse sentido. Ser otimista assumir uma atitude de controlo sobre a sua prpria
vida. Ser optimita saber que amanh vai ser melhor porque temos ao
nosso alcance fatores decisivos para melhorar o dia de amanh. E, alm
disso, reconhecemos as capacidades para l chegar. Aqui est porque
que as pessoas otimistas so pessoas de sucesso e vice-versa.
Li
3 CHAVE
Linha do que
76
3 CHAVE
, no entanto, essencial no nos apaixonarmos cegamente pela

linha do que tem de ser. Se apenas nos focarmos na linha do que tem
de ser, ignorando a linha do que , estamos a ter uma viso distorcida
da realidade. Devemos ter conscincia de que no se passa da linha do
que para a linha do que tem de ser de um momento para o outro. A
maior parte das pessoas fracassa numa dieta porque querem resultados
imediatos sem o esforo consistente de alterar os hbitos consolidados.
Vamos supor que a pessoa em questo tem 85 kg e acredita que a sua
forma fsica ideal so 70. Comea ir ao ginsio e decide fazer o enorme
sacrifcio de iniciar uma dieta. Isso durante uma semana para fazer a
avaliao no final da semana. No final dessa semana vai pesar-se, verifica
que o peso de 84,5kg (ou quem sabe, 86 kg, pois quando fazemos exerccio fsico ganhamos massa muscular). Qual normalmente o raciocnio
desta pessoa? Que no h qualquer evoluo e, por isso mesmo, no
vale a pena fazer exerccios. Todavia, uma pessoa determinada e na
segunda semana at persiste. Mas como os resultados continuam sem
surgir, no final da segunda semana acaba por desistir. E muitos entram
em negao ou refugiam-se em desculpas do gnero: A culpa do meu
metabolismo; ou Em toda a famlia sempre fomos gordos. J o meu
pai era forte e a minha me tambm.... Outro exemplo muito frequente
nas pessoas que nos rodeiam a das pessoas que no possuem qualquer
dinheiro de reserva e querem ser milionrios de um momento para o
outro. impossvel, claro.
J Warren Buffet afirma que esta foi uma das primeiras lies que
aprendeu na vida. Quando tinha 10 anos, aps ter lido One Thousand
Ways to Make $1000, sentado no degrau da casa do seu amigo Stu Erickson, Warren anunciou que seria milionrio quando chegasse aos 35
anos. Entendeu que o conceito essencial era capitalizar e quanto mais
dinheiro colecionasse mais cedo, mais tempo tinha para o capitalizar e
melhorar as suas hipteses de conquistar o seu objetivo.
Um ano depois comeou a construir as bases dessa sua realidade.
Para divertimento e surpresa da famlia, na primavera de 1942 o seu
77
3 CHAVE
tesouro totalizava 120 dlares.

Recrutando a irm Dris como scia, comprou trs aes da mesma
empresa para cada um, pagando 114, 75 dlares pelas suas trs aes da
Cities Service Preferred.
O mercado atingiu o seu mnimo naquele ms de junho e as aes
da Cities Service Preferred caram de 38.25 para 27 dlares. Doris lembrava-lhe todos os dias a caminho da escola que as suas aes estavam
a descer. [...] Quando as aes finalmente recuperaram , vendeu-as por
40 dlares, arrecadando um lucro de cinco dlares para os dois. [...] S
que as aes da Cities Service Preferred rapidamente atingiram os 202
dlares dlares. Uma das lies que Warren afirma ter aprendido com
este episdio foi a de parar um segundo para pensar antes de se apressar
a obter um pequeno lucro. Aprendeu [...] ao refletir sobre os 492 dlares
que teria ganho se tivesse sido mais paciente.
78
3 CHAVE
OPTIMISMO
E INGENUIDADE
er milionrio, como fazer dieta, ou construir um patrimnio,

exige persistncia, resilincia e determinao. A nossa condio ou o nosso destino no se altera do dia para a noite.
Porm, h algo que podemos mudar instantaneamente: a nossa direo. No instante que demora um piscar de olhos podemos ver que amos
no caminho errado e infletir o nosso rumo. Por muito lento que seja o
nosso passo na direo certa isso que conta: que o rumo seja na direo do nosso grande objetivo. A nossa preocupao bsica definir os
objetivos para saber para onde nos dirigirmos e, depois, fazer o caminho
consistentemente. O grande foco na nossa vida dever ser o que podemos
fazer no presente (hoje) para melhorar a nossa situao. No precisamos
mais do que isto a cada dia. A nossa questo deveria ser: o que que
podemos fazer fazer hoje para melhorar a nossa situao?. E uma passo
de cada vez leva-nos onde desejarmos.
Na Grcia Antiga existia um ditado que dizia Se queres chegar
ao Monte Olimpo, certifica-te que cada passo que ds nessa direo
Esta mxima de sabedoria milenar no diz para acelerarmos o passo ou
darmos passos gigantescos. A nica coisa que nos adverte para nos
79
3 CHAVE
assegurarmos se vamos naquela que para ns a direo certa.

Um dia dei comigo a fazer contas sobre quanto que eu poderia
melhorar por dia, de um modo geral. Uma preocupao constante que
tenho como posso melhorar como pai, como marido, como amigo, etc.
, anualmente. Ora, para melhorar anualmente eu preciso caminhar nessa
direo todos os dias. Da ter colocado a mim mesmo a questo: Ser
que consigo ser 1% melhor todos os dias?. Percebi que se melhorasse
1% por dia, ao fim de 100 dias era duas vezes melhor. Da ter decidido situar-me num nmero menor. Comprometi-me comigo mesmo a
melhorar 0,5% numa semana, 2% num ms e 20% num ano. fabuloso reconhecermos que no final de um ano podemos ser 20% melhores
maridos, melhores amigos; 20% mais ricos e com melhor forma fsica,
por exemplo, melhorando apenas 0,1% ao dia, ou at um pouco menos.
Em suma, a anica coisa em que temos de nos focar : O que que
eu tenho de melhorar hoje para cumprir os meus 0,1%. Alm disso o
mesmo princpio aplicvel aprendizagem: se lermos um captulo de
um livro por dia aprenderemos algo de novo todos os dias. H sempre
uma ideia qualquer que far a diferena nas nossas vidas. Mesmo que
no nos identifiquemos com essa ideia, basta fazermos um juzo crtico
sobre ela para estarmos a melhorar o nosso raciocnio. Se todos os dia
tivermos o cuidado de escutar algum, tambm isso nos ajudar a aprender. E afinal, s precisamos de melhorar 0,1% por dia, para em 5 anos
conseguirmos ser 2 vezes pessoas melhores do que somos no presente.
O que ns precisamos de paulatinamente aproximar a nossa linha
do que da linha do que tem de ser.
80
ESPERAR
COISAS BOAS
Li
nh
a
do
qu
e
te
de
se
r
oltando a Keith Cunningham, este senhor afirmava que se

queremos assegurar que a linha do que tem de ser se vai
materializar nas nossas vidas, devemos assegurar-nos que o
que tem de ser tem a forma de um corao.
Linha do que
Durante sculos, as emoes foram encaradas como perturbadoras,

quer para os seres humanos tomados individualmente, quer para as
empresas ou organizaes. Todavia, no sculo XX, Antnio Damsio
e Daniel Goleman, entre outros neuroinvestigadores e psiclogos, alteraram este paradigma revelando, com recurso a experincias, como as
81
3 CHAVE
3 CHAVE
emoes so determinantes para formular e alcanar objetivos. A ressonncia emocional surge mesmo como uma caracterstica presente em
todos os grandes lderes. Quando afirmmos que a linha do que tem de
ser deve ter a forma de um corao porque reconhecemos que emoes
positivas como a paixo ou o entusiasmo potenciam os nossos melhores
desempenhos. Este tipo de emoo tem ainda a vantagem de criar ressonncia naqueles que nos rodeiam. Da resulta que, quando os nossos
objetivos so para ns apaixonantes, os que esto junto a ns tornam-se nossos cmplices e aliados na prossecuo desses objetivos. difcil
resistir a algum genuinamente entusiasmado com aquilo que faz e em
progresso constante. A energia que uma pessoa deste tipo emana contagiante. E mais uma vez recorremos investigao cientfica para explicar este processo de ressonncia emocional. Segundo a antropobiologia
contempornea o ser humano constitudo por sistemas biolgicos de
circuito fechado, como o sistema circulatrio que autorregulado, mas
possui um sistema aberto que o sistema lmbico (sistema dos centros
emocionais). Este sistema assim designado porque depende de fontes
externas para se regular. No seu brilhante livro Os Novos Lderes A Inteligncia Emocional nas Organizaes, Daniel Goleman revela-nos como
tem lugar a relao lmbica interpessoal. A podemos observar que uma
pessoa s com a sua presena, sem pronunciar qualquer palavra pode
alterar os nveis hormonais, a funo cardiovascular, o ritmo do sono e,
at, a funo imunitria do corpo de outra pessoa. Da ser fcil compreender como os casais apaixonados se influenciam mutuamente atravs
da produo de oxitocina, a mesma hormona que se encontra presente
nas mes que amamentam. Os cientistas analisaram em laboratrio a
sintonizao de emoes medindo sintomas fisiolgicos tais como o
ritmo cardaco de duas pessoas que esto a conversar. No incio da
conversa, os corpos esto a funcionar a ritmos diferentes. No final de
uma conversa de 15 minutos, os perfis fisiolgicos j so espantosamente
similares um fenmeno a que se chama efeito de espelho.
Eis porque a linha do que tem de ser tem de surgir como alguma
82
3 CHAVE
coisa que nos apaixona. Quando a nossa emoo est envolvida ento,
seguramente, iremos l chegar. E todos os que nos rodeiam comungaro dessa certeza e estaro mais disponveis para nos apoiar. Quem no
gosta de se colocar ao lados dos vencedores?
Voltando a referir-nos segunda chave do sucesso, o poder ilimitado dos objetivos. Anthony Robbins diz que no h pessoas limitadas,
h objetivos limitados. Ns crescemos at onde os nossos objetivos nos
levam. O nosso crescimento como pessoas depende dos objetivos que
definimos.
Se a maior parte das pessoas no bem sucedida no por serem
limitados, mas porque o comum das pessoas define objetivos muito
baixos. Segundo as ltimas investigaes da neurobiologia e da psicologia atuais, ns temos capacidade para fazermos qualquer coisa na vida.
No esto estabelecidos a priori limites para a capacidade intelectual do
ser humano. Os ltimos estudos da Universidade de Stanford dizem que
ns usamos cerca de 2% da nossa capacidade intelectual. Estima-se que
Albert Einstein tenha usado 4%. Hoje em dia as investigaes na rea
da neuro-fisiologia revelam-nos que temos capacidade para alcanarmos
muito mais do que julgamos possvel. No estamos a definir objetivos
para tal.
83
3 CHAVE
OS JARDINS QUE
NS REGAMOS
3 chave, como vimos anteriormente a fora do otimismo.

No podemos deixar de lembrar-nos de distinguir o otimismo de realismo e de pessimismo.
Realismo dizer a verdade sobre o que , enquanto que pessimismo
acreditar que amanh no vai ser melhor. No porque as coisas se vo
organizar nesses sentido, no porque temos esperana, no por ingenuidade, mas porque estamos a fazer tudo o que deve ser feito para atingir
esse resultado.
Por exemplo, quando perguntamos a algum sobre se a situao econmica e poltica atual do pas vai melhorar, a maior parte das pessoas
vai responder: Isto nunca mais vai ser como era antes! Ou, no melhor
dos casos, afirmar que talvez melhores, mas: Ainda vamos ter crise
para muitos anos! Uma afirmao deste tipo consiste em ser pessimista.
Todavia tambm podemos encontrar os ingnuos que defendem que
evidentemente tudo ir melhorar sem nos apresentarem qualquer argumento confivel. Um otimista aquele que, mesmo no sabendo se vai
ou no melhorar a economia exterior, tem a convico que ir melhorar
na sua vida porque conhece a realidade desta, tem na sua mo o poder de
84
agir de modo a alterar a situao para melhor e faz um plano detalhado

que lhe ir permitir progredir.
Nas nossas vidas s no haver crise se ns fizermos tudo o que
precisamos de fazer para alterar essa situao.
85
3 CHAVE
O PRINCPIO
DA ECOLOGIA
4 chave do sucesso o princpio da ecologia. Chamo-lhe o

princpio menos compreendido do sucesso. Este princpio
implica que tenhamos conscincia que h mais na vida do
que o circulo da nossa individualidade. Neste princpio remetemo-nos a
realidades que ultrapassam grandemente o nosso ego. O maior desafio
que o ser humano tem confrontar-se com o seu prprio ego, ou seja
a sua noo estreita de individualidade. Normalmente o que nos corre
menos bem na vida est relacionado com o nosso ego, a viso individualista do que nos cerca.
O princpio da ecologia a compreenso de que nada se esgota na
nossa individualidade. Alis, a nossa individualidade muito pouco importante. H realidades muito mais importantes que ns mesmos. Este
princpio transporta-nos para o interior de um universo governado por
leis. E devemos ter conscincia de que nunca poderemos ser bem sucedidos em confronto com essas leis. S em alinhamento com essas leis
poderemos cumprir os objetivos que nos so mais queridos.
As leis a que me refiro so as leis universais, aquelas que j estavam
no universo quando ns c chegmos. evidente que nunca seremos
87
4 CHAVE
4 CHAVE
bem sucedidos contra a lei da gravidade. Todavia se compreendermos a

gravidade e a soubermos usar, poderemos fazer voar um avio. No contrariando esta lei, mas respeitando-a e entendendo como ela funciona e
como a podemos usar, seremos extraordinariamente bem sucedidos, mas
no momento em que ignorarmos e no cumprirmos as regras em que a
lei da gravidade funciona, o avio cair.
88
A LEI DA
ABUNDNCIA
princpio da compreenso das leis universais fundamental. Uma das leis que me muito querida a lei da abundncia. A lei da abundncia revela que ns temos muito
mais do que aquilo que precisamos para viver. Temos muito mais de
tudo o que importante no mundo para que todos os seres humanos
pudessem viver em abundncia.
O grande desafio que ns apesar de vivermos num universo abundante, olhamos para ele e nele vivemos a partir do ponto de vista da
escassez. esta ansiedade e medo da escassez que se traduz na acumulao fazendo com que muitos de ns tenham muito mais do que aquilo
de que algum dia podero usufruir e que a maioria de ns viva abaixo
daquilo que seria humanamente aceitvel.
Se fosse possvel agarrar em todos os recursos que existem no mundo
e dividir pela populao mundial, ainda assim apesar de sermos muitos,
seramos todos ricos. No estou aqui a argumentar que isto fosse justo.
Apenas quero deixar uma chamada de ateno para a abundncia em
que vivemos e para a conscincia que habitamos este universo abundante do ponto de vista da escassez.
89
4 CHAVE
4 CHAVE
Um dos responsveis por esta perceo do mundo como um espao

miservel ou limitado em recursos, provavelmente, ter sido o economista britnico Thomas Maltus, quando fez a previso de que a produo crescia a um ritmo bastante inferior populao e da se prever que
rapidamente o mundo ficaria sem recursos para todos nos podermos
sustentar.
Nas faculdades de economia ( e provavelmente em algumas outras)
aquilo que se aprende em primeiro lugar que os recursos so escassos.
Porm, esta afirmao no traduz a verdadeira realidade. Da forma como
eu vejo as coisas os recursos so abundantes. Contudo, se percepcionamos a realidade do ponto de vista da escassez ( e a nossa percepo da
realidade condiciona a forma como esta para ns) olharemos sempre
para o ganho dos outros como perdas potenciais para ns.
Olhar o mundo segundo a perspetiva da escassez o maior enviesamento humano que faz com que estejamos sistematicamente a destruir
valor, em lugar de o acrescentar. Quando fiz o meu MBA, na cadeira de
negociao, em todas as aulas ramos submetidos a uma nova negociao. Tratava-se de negociaes em situaes desafiantes, para ns podermos treinar o que se passava em contexto real. Aquilo que aprendi nesta
altura foi que a maior parte das pessoas no se importava de perder se a
outra parte perdesse mais. As pessoas no se preocupavam em ver como
podiam levar mais valor, mas sim como poderiam levar mais valor do
que aquelas com quem estavam em negociao Tratava-se, em primeiro
lugar, de uma competio: Como que eu consigo obter mais valor
do que o outro? Se se tratasse de uma situao em que ganhando eu
10 e a outra parte 5, por confronto com uma situao em que ganharia
15 e a outra parte 20, as pessoas normalmente preferiam a primeira
soluo porque, mesmo levando menos, obtinham mais lucro do que o
outro. Em suma: sentiam que naquela competio tinham vencido. O
pensamento da escassez, nestes casos, no permite ver que a soluo da
abundncia muito melhor para as duas partes. A lio que podemos
tirar deste e de outros exemplos semelhantes que o ser humano olha
90
4 CHAVE
para o universo abundante do ponto de vista da escassez.

Na vida ns temos sempre um balano entre o haver e o dever. Cada
vez que vamos a um banco este s nos permite levantamentos se ns
tivermos feito depsitos. Tambm, na nossa vida temos direito a fazer
levantamentos na exata proporo em que fazemos os depsitos. Apesar
de quando se trata da banca esta realidade nos parecer clara, quando se
trata da vida em geral, a maior parte das pessoas julga poder levantar
sem ter efetuado qualquer depsito. Muitos recebem adiantamentos
comprometendo-se at ao fim das suas vidas.
O princpio ecolgico e esta situao de balana no se aplica apenas
nas questes econmicas. Tambm muito comum nos relacionamentos. H pessoas que nas relaes apenas perguntam. Como que eu
posso tirar mais proveito desta relao? E vo fazendo levantamentos
at ao momento em que os outros se fartam. Para fazer levantamentos
na sade e na forma fsica precisamos cuidar da alimentao e do exerccio, como para fazer levantamentos na conta bancria temos de cuidar
dos depsitos. Por seu lado para fazer levantamentos nos afetos temos
de acrescentar valor nas relaes. A pergunta certa a fazer Como
que eu fao depsitos? e no Como que eu fao levantamentos?
Os levantamentos dependem diretamente dos nossos depsitos. Se diariamente nos comprometermos a fazer depsitos, passado alguns anos
veremos que as portas esto abertas em todo o lado para fazermos levantamentos. Basta, a ttulo de exemplo pensarmos num amigo que durante
uma vida faz tudo por ns sem nos pedir nada em troca. Se um dia ele
necessitar de ajuda, seguramente estaremos inteiramente disponveis.
Quando se trata, por exemplo, do nosso corpo, fora, velocidade e flexibilidade a situao a mesma. Se cuidarmos bem dele se precisarmos de
mais energia e sade, ele responder fielmente s nossas necessidades.
Mas se s fizermos levantamentos, ele no nos poder ajudar.
O princpio da ecologia consiste, ento, na resposta questo de
saber como que poderemos fazer depsitos, como poderemos acrescentar valor ao planeta e cuidar dele, em lugar de us-lo indiscrimi-
91
4 CHAVE
nadamente e destrui-lo. Relativamente ao planeta, muitas pessoas tm

andado a pensar o que que podem colher, em lugar de preservarem ou
acrescentarem valor.
92
AS EQUAES
DO SUCESSO - COMO
POSSO SERVIR MAIS?
al como aprendi com Jim Rohn, a primeira equao do sucesso tem uma raiz bblica. Consta que algum questionou
o profeta sobre qual seria a chave da grandeza (riqueza,
reconhecimento, sucesso) e que este ter sido respondido: Encontra
uma forma de servir a muitos! Apesar de ser prxima da afirmao que
diz que podemos servir-nos de muitos, esta assero completamente
distinta. Segundo o profeta na medida em que pudermos servir a mais
pessoas, que vamos atingir o resultado desse esforo.
Um dos princpios bsicos do universo o princpio do equilbrio.
Todos ns sabemos que, em qualquer ecossistema, se h um desequilbrio numa espcie, seja custa de outras espcies ou de qualquer modo
possvel, a natureza encontrar uma forma de repor o equilbrio. O
universo autoequilibra-se. Assim sendo quando fazemos levantamentos
sem parar, a nossa conta bancria fica desequilibrada. No entanto, podemos tambm desequilibrar o universo em sentido positivo. Se fizermos
inmeros depsitos, o universo vai ter de nos facultar levantamentos.
Seguindo as palavras do profeta: se ns arranjarmos uma forma de servir
a muitos, sero muitos o que nos prestaro servios. Quanto mais pes-
93
4 CHAVE
4 CHAVE
soas eu servir, maior ser o nmero dos que me serviro a mim. Este
fenmeno de retribuio nem sempre direto. Por vezes a retribuio
indireta. O universo joga com a lei do esforo indireto. Muitas vezes colocamos o nosso esforo num ponto e, de um outro lugar, vem o retorno
na proporo exata dos servios que tnhamos prestado.
94
O QUE QUE EU POSSO

FAZER PARA AJUDAR?
segunda equao do sucesso, podemos encontr-la em John

Kennedy, no discurso inaugural como presidente dos Estados Unidos. E foi apresentada com a seguinte formulao:
No perguntes o que pode o teu pas fazer por ti, mas o que podes tu
fazer pelo teu pas. Uma questo desta natureza o que que eu posso
fazer para ajudar? provavelmente tirar-nos-ia rapidamente da crise
em que nos encontramos. E a pergunta desdobra-se:
No perguntes o que podem as pessoas por ti, mas sim o que
podes fazer por elas...
No perguntes o que pode o mercado fazer por ti, mas sim o
que podes fazer por ele...
No perguntes o que pode a tua empresa fazer por ti, mas sim
o que podes fazer tu pela tua empresa;
No perguntes como que podes fazer levantamentos, mas
sim como podes fazer depsitos;
No perguntes como podes ser servido, pergunta como podes
servir...
95
4 CHAVE
4 CHAVE
A terceira equao do sucesso devemo-la a Zig Ziglar. O lema da

empresa deste senhor o seguinte:
Se pudermos ajudar um nmero suficiente de pessoas a conseguirem o que desejam, podemos ter tudo o que desejarmos.
Segundo esta filosofia de vida, aquilo que est entre a linha daquilo
que e a linha do que tem de ser ajudarmos um nmero suficiente de
pessoas a obterem elas prprias aquilo que querem para si. Se isto estiver
assegurado, os resultados sero os que desejamos. Ou seja, os nossos
resultados surgem sempre na medida do nosso servio.
96
A AUTO-DISCIPLINA
O CATALIZADOR
5 CHAVE
FAZER O QUE TEM DE

SER FEITO, MESMO QUANDO
NO NOS APETECE
autodisciplina pode considerar-se uma catalisador. ela que

coloca todas as outras chaves em ao. Falar de autodisciplina o mesmo que afirmar que temos de pagar adiantado o
preo do sucesso. Primeiro temos de colocar sempre o esforo.
A autodisciplina consiste em fazermos aquilo que tem de ser feito
mesmo quando no nos apetece. Fazer o que tem de ser feito consiste
em definir um objetivo, traar um plano e executar o plano diariamente,
mesmo quando no sentimos qualquer vontade. H sempre um libi
possvel para no se ser disciplinado como, por exemplo, achar que est
demasiado calor para ir ao ginsio ou ser um dia especial para no ter de
cumprir a dieta. claro que se se seguir esta tipo de ao nunca iremos
atingir os resultados.
98
A FRMULA
DO SUCESSO
vida, j afirmavam os filsofos gregos, constituda por

opostos em conflito. Da que para compreendermos a frmula do sucesso temos, em primeiro lugar, de conhecer a
frmula do fracasso.
Os opostos conferem sentido realidade. A luz s faz sentido porque
existe escurido, o bem s existe por oposio ao mal e a liberdade por contraposio clausura, assim como o sucesso s tem sentido porque existe o
fracasso. No fundo no seria possvel ganhar se fosse possvel perder.
A frmula do fracasso simples: consiste em realizarmos alguns
maus juzos repetidos ao longo do tempo. No entanto, o universo est
de tal modo organizado que s sofremos as consequncias dos nossos
erros aps t-los repetido inmeras vezes. Alm deste fator de proteo o universo vai-nos dando sinais que nos permitem perceber quando
vamos no caminho errado. Os sinais so recorrentes e, por isso mesmo,
no poderemos deixar de os ter em conta, se a isso estivermos atentos.
Assim sendo, imaginemos o exemplo de uma pessoa que vai a uma
loja de hamburgers e come tudo o que consegue naquele dia. Depois
ainda decide tomar um digestivo e fumar um cigarro. Essa pessoa no
99
5 CHAVE
5 CHAVE
v a sua sade ser afetada de imediato. Nem sequer o peso. E assim,

nos dias subsequentes vai repetindo este mau juzo. Ora, passado algum
tempo a forma fsica e a sade acabaro por ceder. Temos assim um
mecanismo de proteo que impede as consequncias imediatas.
A frmula do sucesso, por seu lado, consiste em prticas simples,
repetidas diariamente de forma disciplinada. Por exemplo, para alterar a
forma fsica, a prtica de novos hbitos alimentares em de ser consistente, assim como o exerccio fsico tem de ser dirio. Se queremos alterar
os relacionamentos devemos demonstrar isso verbalmente ou com atos,
todos os dias. E se o objetivo consiste em alcanar sucesso econmico,
preciso cuidar das despesas e das receitas todos os dias; se temos atividade empresarial, gerar contactos dever ser uma tarefa regular, por isso
ter de ser realizada diariamente, assim como fazer reunies comerciais.
A simplicidade surge na frmula do sucesso, porque so coisas
simples que nos permitem alcanar resultados extraordinrios. Warren
Buffet, um dos homens mais ricos do mundo afirmou que na vida e nos
negcios so coisas simples que produzem resultados extraordinrios.
H l coisa mais simples do que comer uma salada por dia, ou uma
pea de fruta a cada refeio? E, no entanto, a maior parte de ns no o
est a fazer com regularidade. Tratar bem as pessoas e mostrar-lhe que
so importantes tambm algo evidente e simples para todos os seres
humanos e, no entanto, tambm a, o comum das pessoas falha.
Segundo Warren Buffet para se ser bem sucedido, o quociente de
inteligncia no o determinante, assim como o grau de complexidade.
Para alcanar sucesso o que conta so prticas simples repetidas diariamente de forma disciplinada, repetimos.
100
A FILOSOFIA DO
PRONTO-A-COMER
ma das imagens que me ajuda a ilustrar a vida de uma forma

eficaz o contexto de um pronto-a-comer. H quatro lies
que podemos retirar de um pronto-a-comer.
PRIMEIRA LIO DO PRONTO-A-COMER

Este tipo de local normalmente tem um balco onde os vrios alimentos e bebidas vo estando disponveis e ns vamos passando com
um tabuleiro e vamos recolhendo o que desejamos. Quando vale a pena
comer naquele local, normalmente h uma fila. Mas isto no se passa
deste modo apenas num pronto-a-comer. Em todos os resultados que
valem a pena obter na vida ns temos de entrar numa fila. A primeira
regra de ouro do pronto-a-comer esta: Entra na fila! preciso esperar, ser persistente, entrar na fila e aguardar. Porm h muitas pessoas
que no querem entrar na fila. Isto faz com que as oportunidades se
sucedam e ns nunca aguardmos pacientemente a nossa vez porque
no quisemos entrar na fila. Da muitas pessoas afirmarem que 7 a 10
anos para enriquecer um perodo muito longo. E assim encontram
uma justificao para no entrarem na fila...
101
5 CHAVE
5 CHAVE
Por outro lado, a maior parte do que entra na fila, espera durante um
tempo e depois farta-se de estar espera e sai da fila. Ora, com frequncia, esta pessoa que sai da fila vai entrar noutra fila. E depois em outra
e em outra... passando a vida a entrar e a sair de filas sem nunca comer.
SEGUNDA LIO DO PRONTO-A-COMER
A segunda regra de ouro do pronto-a-comer esta: Fica na fila!
Se o pronto-a-comer for bom e soubermos ser persistentes e ficar na
fila, a nossa vez vai chegar. Pode levar mais ou menos tempo, mas se
soubermos escolher o melhor, ento vale a pena ficar na fila. claro
que quanto melhor for o pronto-a-comer maior a fila, mais temos de
esperar e menos pessoas tm pacincia.
TERCEIRA LIO DO PRONTO-A-COMER
A terceira regra do pronto-a-comer Escolhe s aquilo que te
convm! Muitas pessoas ao irem passando pelas iguarias que esto na
fila no resistem. E escolhem coisas que lhe fazem mal sade ou
dieta que iniciaram h pouco. Todavia devemos s escolher o que nos
convm. No porque um alimento est ali diante de ns que temos de
o levar. Como, no nosso dia a dia, no temos de carregar connosco tudo
o que encontramos pelo caminho. Se algum colocar lixo nossa porta,
seguramente no levaremos o lixo para casa. No temos de ficar com as
coisas s porque elas no passam por diante.
QUARTA LIO DO PRONTO-A-COMER
A ltima regra do pronto-a-comer Primeiro pagas, depois comes!
Na vida como num pronto-a-comer no h espao para o vou comer
primeiro e depois venho c pagar. Assim como, por muito desagradvel que seja para ns numa noite de inverno ir rua buscar lenha para
colocar na lareira, a verdade que a lareira no d calor se no coloco l
a lenha. E, quando tentamos inverter as regras e no respeitar as leis, o
cenrio torna-se dramtico. Apesar de serem muitos aqueles que apro-
102
5 CHAVE
veitam o calor antes de colocar a lenha ou decidir comer antes de pagar,

os tributos dessa atitude so to elevados que s me fazem lembrar a
famosa imagem da tragdia de Goethe, quando Fausto vende a alma ao
diabo. Em suma, outra lio que temos de retirar de um pronto-a-comer
que primeiro temos de pagar. No podemos ter os efeitos sem antes
assegurar as causas, a lei de ferro do universo- Ora, a autodisciplina
consiste em pagar adiantado o preo do sucesso.
103
A ALAVANCADO
CONHECIMENTO
6 CHAVE
FAZER
BOAS ESCOLHAS
ltima chave do sucesso pode ser vista como uma alavanca.

Esta chave funciona como a fora multiplicadora ou, mais
precisamente, o poder de desmultiplicar a nossa fora.
Arquimedes, um dos principais cientistas da antiguidade clssica foi
quem descobriu a lei da alavanca e afirmava que no precisava mais do
que uma alavanca e um ponto de apoio adequado para, s com um brao,
mover o mundo. A dimenso da alavanca e o ponto de apoio so o fator
que desmultiplica a fora que ns empregamos.
O fator desmultiplicador das chaves que analismos at agora so
as ideias e o conhecimento. S o nosso conhecimento, a excelncia das
nossas ideias que nos permite errar menos vezes. Nunca iremos deixar
de errar por completo, no entanto, seguramente, os nossos erros sero
mais inteligentes. E, alm disso, iremos evitar uma srie de erros. A qualidade das nossas escolhas melhora com a qualidade do nosso conhecimento. Da ser to importante ler, frequentar seminrios, workshops,
fazer cursos e passar tempo com pessoas que nos podem ensinar alguma
coisa. Estas prticas melhoram a qualidade do nosso conhecimento e
a capacidade de tomarmos melhores decises. Ora, quanto melhores
105
6 CHAVE
forem as nossas escolhas, melhor ser a capacidade que temos de ter

bons resultados com o nosso esforo.
Pensemos, por exemplo, numa senhora que trabalhe a dias. Esta
pessoa troca tempo por dinheiro. Provavelmente cobrar poucos euros
hora e trabalhar 7 a 8 horas por dia. Se eventualmente esta senhora,
por contingncias da vida, vier a necessitar de ganhar mais dinheiro,
ter de trabalhar mais horas. Isto assim porque ela no est a explorar
a capacidade desmultiplicadora do seu esforo. As suas ideias no lhe
permitem ganhar mais hora. O seu valor por hora o mesmo. Todavia,
se formos rigorosos, concluiremos que ns no ganhamos hora. Ns
ganhamos pelo valor que pomos na nossa hora de trabalho. isso que
permite que alguns de ns multipliquem o seu retorno ao longo da vida.
Por isso eu considero que o salrio mnimo apenas o primeiro degrau
de uma escada. No suposto ficar-se no salrio mnimo a vida toda.
Uma injustia no nos ser dada a possibilidade de progredir. Um salrio mnimo um degrau na escada da vida. Necessitamos mostrar que
temos mais competncia para podermos vir a ganhar mais. Se nos esforarmos, a nossa capacidade ser reconhecida. E, algum tempo depois de
iniciarmos as nossas funes, deveremos estar a receber muito mais pela
nossa hora de trabalho do que no incio. H que ter presente que somos
pagos pelo valor que pomos na nossa hora de trabalho e no pelo passar
das horas que estamos no trabalho.
Assim sendo, qualquer um de ns pode multiplicar o valor que pe
na sua hora. Ora, isso depende dos nossos conhecimentos, das nossas
ideias.
Esta busca de conhecimento aquilo que designo por cavar o tesouro das ideias. Este , na minha opinio, o tesouro mais valioso que pode
existir. O conhecimento vale mais do que o ouro. Isto porque no s ele
pode ser transformado em ouro como porque o tesouro das ideias no se
pode perder, contrariamente ao que pode suceder com o ouro. Podemos
perder tudo o que possumos, mas os nossos conhecimento ningum
nos poder tirar. Da ser esse o maior valor que possumos e ser a que
106
devemos investir. Quando algumas pessoas me dizem que no se importam de fazer o que for preciso, mas ler que no, fico perplexo, porque
o mesmo que ver pessoas que tm diante de si uma mina de ouro que
apenas preciso cavar estarem preocupadas com o dinheiro que tm de
investir na picareta e permanecerem inertes.
O tesouro das ideias o mais fabuloso que podemos ter e que pode
ser convertido em quaisquer outras coisas. Talvez seja por isso que qualquer casa de um milho de euros/dlares tem uma biblioteca. No h
como ter conhecimentos porque ele que desmultiplica o resultado do
nosso esforo.
107
6 CHAVE
6 CHAVE
CAPACIDADE DE
TOMAR DECISES
essencial aumentar a cada momento o nosso conhecimento.

Por isso que Denis Waitley afirma que a qualidade dos
nossos resultados depende daquilo que ns fazemos em
prime time. Provavelmente porque nesta altura que as pessoas de sucesso tm tempo para adquirir conhecimentos e o aproveitam para tal.
Vejo as empresas a pedir motivao... Vejo as pessoas a pensar em
trabalhar mais horas e mais duro... E tudo isto como se a nica forma de
melhorar os nossos resultados fosse fazendo mais.
S trabalho duro vai deixar-nos cansados, mas trabalho inteligente
pode-nos deixar ricos! E a maior parte das pessoas que eu conheo esto
cansadas em vez de ricas... E por isso que, por vezes, me parece que
subavaliamos o conhecimento, tanto pelo menos como sobreavaliamos
a motivao.
Imagine que tenho um idiota e resolvo motiv-lo... verdade, fico
com um idiota motivado: parece perigoso no? Acredito que temos
primeiro encontrar o caminho certo e s depois podemos pensar em
motivao. E encontrar o caminho certo , na minha opinio, procurer o
conhecimento, para que elas encontrem esse caminho.
108
6 CHAVE
Imagine que est num local desconhecido e tem de se deslocar para

outro stio, o que prefere ter consigo, um orador motivacional ou um
mapa? Eu prefiro um mapa!
Da forma como vejo as coisas o conhecimento a maior riqueza que
temos. Vale mais do que o ouro, at porque pode ser transformado em
ouro. Chamo-lhe o tesouro das ideias! O mais valioso tesouro que h e o
nico que no podemos perder. Podemos ganhar e perder muito dinheiro, mas dificilmente podemos perder as ideias pois estas so preciosas
porque influenciam directamente a qualidade das nossas escolhas. E
boas escolhas conduzem a boas prticas que nos traro bons resultados.
Se a autodisciplina o catalisador das outras chaves do sucesso,
ento o conhecimento a alavanca multiplicadora. o que nos permite,
com o mesmo esforo, obter cada vez melhores resultados.
Para cavar o tesouro das ideias, temos essencialmente duas estratgias:
o estudo da prpria vida e o estudo da vida dos outros. Estudar a nossa vida,
a nossa filosofia, as nossas escolhas, os nossos resultados um imperativo
da nossa aprendizagem. De que forma que a minha maneira de pensar
tem conduzido aos meus resultados? O que que em mim tem atrado
determinada realidade? E reflectir, amadurecer, aprender... aprender...
Estudar a vida dos outros pode poupar-nos muitos erros e dar-nos
pistas sobre muitas das boas prticas de que necessitamos, para atrair o
tipo de efeitos a que nos propomos.
Se algum bem-sucedido colocou tudo o que sabe sobre isso num
livro e o assunto me interessa, ser que eu posso no ler o livro? Quanto
custa? Quinze euros? E se o autor der um seminrio em que, na primeira
pessoa, explica tudo o que aprendeu no processo? Ser que eu tenho
mesmo a opo de no ir fazer? Quanto custa? Cem euros? Mil euros?
E quanto custa no ir fazer?!...
Por vezes no deixo de ter a sensao que evitamos os investimentos
na nossa educao, sem nunca ponderar quanto nos vai custar a ignorncia. Seria o mesmo que eu chamar um amigo para me ajudar a cavar
e dividir um tesouro e ele responder-me que as ps so muito caras...
109
CONCLUSO
CONCLUSO
stes hbitos comportamentais, apesar de no serem ensinados nas universidades so aqueles que so imprescindveis
a uma vida de de excelncia que passa pelo sucesso. Hoje
em dia as competncias tcnicas esto ao alcance da mo de qualquer
empresrio, so fceis de conseguir. Assim sendo, aquilo que verdadeiramente faz a diferena para alcanar o sucesso a nossa atitude. a
atitude que distingue o profissional de excelncia dos demais. A parte
tcnica no deixa de ser importante, assim como a parte financeira, mas
transformar os princpios de sucesso aqui apresentados em hbitos de
atuao decisivo. E, se isso no acontecer, dificilmente o resultado ser
significativo. Da ser muito importante cuidar da cultura de cada um de
ns assim como, se somos empresrios, cuidar da cultura das empresas.
Desejo que este livro funcione como uma semente que venha a germinar e conduza a um aumento gradual de conhecimento.
Para terminar gostaria de recordar aqui o ensinamento de uma narrativa muito antiga.
Uma antiga lenda hindu conta que houve um tempo em que todos
os homens eram deuses. Mas diz-se que abusaram tanto da sua divindade que Brahama, o Deus Supremo, decidiu retirar-lhes o poder divino
110
CONCLUSO
e escond-lo num local inacessvel. O grande problema foi encontrar o

esconderijo adequado. Quando os deuses menores foram convocados
para resolver o dilema, apresentaram a seguinte proposta:
Vamos enterrar a divindade do Homem debaixo da terra.
Brahama respondeu:
No suficiente. Ele ir cavar e voltar a cavar at a encontrar.
Ento os deuses propuseram o seguinte:
Ento podemos esconder a divindade no mais profundo dos
oceanos.
Brahama respondeu:
No, pois mais tarde ou mais cedo o Homem ir explorar as
profundezas dos oceanos e certamente que acabar por a encontrar um dia.
Ento os deuses menores disseram:
No sabemos onde escond-la. Parece que no existe um lugar
nem no cu, nem na Terra, nem no mar onde no possa descobri-la um dia.
Ento Brahama disse:
Isto o que faremos com a divindade do Homem. Vamos
escond-la no mais profundo de si mesmo. Ser o nico lugar
onde nunca pensar em procurar.
Desde a noite dos tempos, segundo reza a lenda, o Homem deu a
volta Terra, explorou-a, escalou-a, navegou-a e cavou-a, em busca de
algo que possui no seu interior.
Como acabmos de ver, alcanar o sucesso algo mais simples do
que normalmente se julga e depende essencialmente de ns. Depende
da nossa disponibilidade para aprender um pouco mais todos os dias,
definir objetivos alinhados com o nosso sentido de vida, tomar decises
que nos colquem a caminho do que para ns inegocivel, cultivar
um estado de esprito optimista e positivo, assim como atitudes de de-
111
CONCLUSO
terminao e resilincia. E ainda, viver em conformidade com as leis

universais, no perder de vista o princpio ecolgico, ajudando os outros
e respeitando a natureza.
E, sobretudo, como nos ensina a sabedoria hindu, nunca deixar de
procurar o tesouro que se encontra escondido no nosso interior e que
podemos identificar com o nosso conhecimento. O nosso conhecimento
a alavanca que nos permite transcender-nos a ns mesmos, tornando-nos mais prximos da divindade.
112
113
CONCLUSO

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As seis chaves

2015, Oakmark - Business Excelerators

As seis chaves do sucesso

1 CHAVE: UMA VIDA ACIMA DA LINHA

2 Chave: O poder ilimitado dos objetivos

3 Chave: A fora do otimismo

4 CHAVE: O PRINCPIO DA ECOLOGIA

5 CHAVE: A AUTO-DISCIPLINA O CATALIZADOR

6 chave: A alavanca do conhecimento

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a abertura deste livro invoco Jim Rohn, um homem que

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humana o inverno consiste num momento de autorreflexo. Devemos

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Modo de pensar este que se refletiu na maneira de pensar dos nossos

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AS SEIS CHAVES DO SUCEESSO

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s seis chaves do sucesso so, antes de mais, o resultado de

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AS SEIS CHAVES DO SUCEESSO

mesmo, a um primeiro olhar, poderamos dizer que esto destinadas a

AS SEIS CHAVES DO SUCEESSO

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13 princpios que poderamos considerar as 13 Chaves Fundamentais da

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Ora, por qualquer razo ns deixamo-nos condicionar a viver a

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sequer um objetivo ao qual se podia propor. De cada vez que o nosso

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funcionamento da nossa mente no pode conter ambas as realidades,

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vez, costumam andar a par com emoes e sentimentos negativos, como

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uma explicao para um resultado no ter aparecido como estivessem

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Certamente, todos ns imaginamos que, por muito sensvel que

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lm das justificaes e de apontar um culpado, a negao outro

Isto o mesmo que afirmar que ficamos merc da realidade, sem

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ela , sem subterfgios. Esta incapacidade bem visvel em ns como

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algo essencial a retirar de tudo o que foi dito anteriormente e

Responsabilidade uma daquelas palavras que usamos com alguma

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O que faz a diferena na nossa vida no aquilo que acontece, mas

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armar da vela. A forma como pensamos que essencial, que o mesmo

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seu foco natural to forte que ningum a consegue travar. Desloca-se

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Na verdade, a excelncia pessoal e o sucesso esto ao alcance de

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de experincia que revelam que o retorno de uma sementeira quase

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