Análise Do Desempenho de Fornecedores Na Entrega de Pedidos de Compra

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FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO
ANA PAULA BONACINA PADILHA DE OLIVEIRA
ANLISE DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES NA ENTREGA DE

PEDIDOS DE COMPRA: UMA PROPOSTA DE REDUO DO
ATRASO ATRAVS DE UM ESTUDO DE CASO
MARLIA
2014
FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO
ANA PAULA BONACINA PADILHA DE OLIVEIRA
ANLISE DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES NA ENTREGA DE

PEDIDOS DE COMPRA: UMA PROPOSTA DE REDUO DO
ATRASO ATRAVS DE UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Curso apresentado ao Curso de

Engenharia de Produo da Fundao de
Ensino Eurpides Soares da Rocha,
mantenedora
do
Centro
Universitrio
Eurpides de Marlia UNIVEM, como
requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Engenharia de Produo.
Orientador:
Prof. Fbio Marciano Zafra
MARLIA
2014
Oliveira, Ana Paula Bonacina Padilha de

Anlise do Desempenho de Fornecedores na Entrega de Pedidos
de Compra: Uma proposta de Reduo do Atraso Atravs de um
Estudo de Caso / Ana Paula Bonacina Padilha de Oliveira; orientador:
Fbio Marciano Zafra. Marlia, SP: [s.n.], 2014.
98 f.
Trabalho de Curso (Graduao em Engenharia de Produo) Curso de Engenharia de Produo, Fundao de Ensino Eurpides
Soares da Rocha, mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de
Marlia UNIVEM, Marlia, 2014.
1.DMAIC 2.Gesto de Materiais 3.Cadeia de Suprimentos
CDD: 658.56
Dedico este trabalho a Deus, por ter me dado

sade fora para superar as dificuldades e
por se mostrar presente em todos os
momentos. Dedico aos meus pais, pelo amor,
incentivo e apoio incondicional.
AGRADECIMENTOS
Agradeo acima de tudo a Deus por sua presena plena durante essa caminhada e
pelas maravilhosas pessoas que colocou em minha vida.
Aos meus pais pelo apoio emocional, pelos sbios conselhos, pela grande pacincia
e por nunca me deixar desistir de meus sonhos.
A minha irm que alegra meus dias e por ser a maior companheira que tenho em
minha vida.
Ao meu namorado que me apoiou na busca por meus sonhos, esteve sempre ao meu
lado e me amou com todos os meus defeitos.
Aos amigos que fiz na faculdade e aos amigos de trabalho, que mostraram que a
amizade pode deixar a caminhada mais alegre.
Ao meu professor e orientador Fbio Zafra por toda sua pacincia e por todo o
suporte para a realizao deste trabalho.
Quando uma criatura humana desperta para

um grande sonho e sobre ele lana toda a
fora de sua alma, todo o universo conspira a
seu favor.
Johann Goethe
OLIVEIRA, Ana Paula Bonacina Padilha de. Anlise do Desempenho de Fornecedores na

Entrega de Pedidos de Compra: Uma proposta de Reduo do Atraso Atravs de um
Estudo de Caso. 2014. 98 f. Trabalho de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produo)
Centro Universitrio Eurpides de Marlia, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha,
Marlia, 2014.
RESUMO
Diante da grande concorrncia existente entre empresas, possuir uma cadeia de
suprimentos bem estruturada tornou-se uma necessidade. Todos os processos que a compe
devem estar alinhados de modo que no ocorram interferncias. A aquisio de materiais o
processo que liga os dois primeiros componentes de uma tradicional cadeia de suprimentos: o
fornecedor de matrias-primas e o fabricante. Deste modo no podem ocorrer atrasos durante
este processo, para que o restante da cadeia no tenha suas atividades afetadas. Este trabalho
busca a aplicao da metodologia Seis Sigma, como meio de elevar o desempenho de entrega
de dois fornecedores, que enfrentam grandes dificuldades em atender as datas de entrega
acordadas entre cliente e fornecedor. A partir da realizao de um estudo de caso, foram
levantadas as principais fontes de interferncias no processo de entrega de pedidos no prazo,
desde a troca de informaes entre as partes at alteraes em parmetros e procedimentos
internos da empresa cliente. Ao final deste estudo, as principais concluses so a eficincia da
aplicao da metodologia Seis Sigma em processos de aquisio de materiais, visto que todos
os objetivos iniciais foram alcanados e a existncia de potencial para futuras pesquisas sobre
o tema.
Palavras-chave: DMAIC; Gesto de Materiais; Cadeia de Suprimentos.
OLIVEIRA, Ana Paula Bonacina Padilha de. Anlise do Desempenho de Fornecedores na

Entrega de Pedidos de Compra: Uma proposta de Reduo do Atraso Atravs de um
Estudo de Caso. 2014. 98 f. Trabalho de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produo)
Centro Universitrio Eurpides de Marlia, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha,
Marlia, 2014.
ABSTRACT
Before the great competition between companies, owning a well-structured supply
chain has become a necessity. All processes that compose must be aligned so that interference
will not occur. The acquisition of materials is the process that links the first two components
of a traditional supply chain: the supplier of raw materials and manufacturer. Thus no delays
may occur during this process, so that the rest of the chain has not affected their activities.
This work aims the implementation of the Six Sigma methodology as a means of increasing
delivery performance of two suppliers, who face major difficulties in meeting the delivery
dates agreed between customer and supplier. From conducting a case study, we surveyed the
major sources of interference in the delivery of applications within the process, from the
exchange of information between the parties to changes in parameters and procedures of the
client company. At the end of this study, the main findings are the efficiency of the
application of Six Sigma methodology in the process of acquiring materials, since all the
initial objectives were achieved and the existence of potential for future research on the topic.
Keywords: DMAIC; Materials Management; Supply Chain.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1Classificaes de pesquisas ....................................................................................... 18
Figura 2 - Caractersticas da Produo em Massa versus Produo Enxuta ............................ 21
Figura 3 - Benefcios da reduo de desperdcios. ................................................................... 22
Figura 4 - A Cadeia de Suprimentos ........................................................................................ 23
Figura 5 - O fluxo de materiais ................................................................................................. 25
Figura 6 - Eras da qualidade ..................................................................................................... 28
Figura 7- Metodologia DMAIC ................................................................................................ 29
Figura 8 - Grfico de Pareto ..................................................................................................... 32
Figura 9 - Diagrama de Ishikawa ............................................................................................. 34
Figura 10 - 5W1H ..................................................................................................................... 35
Figura 11- Tabela de Classificao do PPM ............................................................................ 37
Figura 12 - Fluxo do projeto ..................................................................................................... 40
Figura 13- Pareto pedidos atrasados ......................................................................................... 41
Figura 14 - Indicador de pedidos atrasados .............................................................................. 43
Figura 15 - Diagrama de C&E - Pedidos Atrasados................................................................. 44
Figura 16- Principais Causas Geradoras do Problema ............................................................. 51
Figura 17 - Entradas do Processo ............................................................................................. 52
Figura 18 - Plano de Ao ........................................................................................................ 53
Figura 19 - Fluxo de solicitao de antecipao de pedidos .................................................... 54
Figura 20 - Bloqueio do sistema - Converso de pedido sem respeitar o lead time. ................ 55
Figura 21 - Fluxo de follow-up de pedidos ............................................................................... 57
Figura 22 - Fluxo de envio de previso a fornecedores ............................................................ 58
Figura 23 - Ferramenta para pedidos parciais .......................................................................... 59
Figura 24 - Fluxo para solicitao de coletas no fornecedor .................................................... 60
Figura 25 - Atrasos nas entregas de pedidos ............................................................................ 61
Figura 26 - Atrasos nas entregas de pedidos - Fornecedor A ................................................... 62
Figura 27 - Atrasos nas entregas de pedidos - Fornecedor B ................................................... 62
Figura 28 - Indicador quantidade de materiais crticos - Soma de Fornecedores A e B .......... 63
Figura 29 - Indicador quantidade de materiais crticos - Fornecedor A ................................... 64
Figura 30 - Indicador quantidade de materiais crticos - Fornecedor B ................................... 64
Figura 31 - PPM de Pedidos Atrasados (indicador) ................................................................. 67
LISTA DETABELAS
Tabela 1 - Ferramentas do DMAIC .......................................................................................... 30
Tabela 2 - Matriz de Causas e Subcausas ................................................................................. 45
Tabela 3 - Matriz de Priorizao Causas e Subcausas.............................................................. 48
Tabela 4 - Causas Priorizadas ................................................................................................... 50
Tabela 5 - Janelas de coleta nos fornecedores .......................................................................... 59
Tabela 6- Valor TEM ............................................................................................................... 65
Tabela 7 - Reduo TEM.......................................................................................................... 65
Tabela 8 - Reduo Estoque de Segurana ............................................................................... 66
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

DMAIC
Define, Measure, Analyze, Improve and Control.
KPI
Key Performance Indicator
ES
Estoque de Segurana
PPM
Partes por Milho
CTQ
Critical To Quality
5W1H
What, When, Where, Why, Who, How
PCM
Planejamento e Controle de Materiais
TEM
Tempo de Entrada de Mercadorias
C&E
Causa e Efeito
NF
Nota fiscal
SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................................ 14
CAPTULO 1 CARACTERIZAO DO ESTUDO ........................................................... 15
1.1.
Delimitao do tema ...................................................................................................... 15
1.2.
Objetivos........................................................................................................................ 15
1.2.1.
Objetivo Geral ............................................................................................................ 15
1.2.2.
Objetivos Especficos ................................................................................................ 15
1.3.
Justificativa .................................................................................................................... 15
1.4.
Metodologia ................................................................................................................... 16
1.5.
Estrutura do Trabalho .................................................................................................... 18
CAPTULO 2 REVISO DE LITERATURA...................................................................... 20

2.1.
2.1.1.
2.2.
Produo Enxuta ............................................................................................................ 20

7 tipos de desperdcios ............................................................................................... 21
Cadeia de Suprimentos .................................................................................................. 22
2.2.1.
Importncia da gesto da Rede Logstica / Cadeia de Suprimentos .......................... 23
2.2.2.
Processos da Cadeia de Suprimentos ......................................................................... 24
2.3.
2.3.1.
2.4.
2.4.1.
2.5.
Administrao de Materiais ........................................................................................... 24

Aquisio de materiais ............................................................................................... 25
Gesto de Estoques ........................................................................................................ 26
Estoque de Segurana ................................................................................................ 27
Qualidade ....................................................................................................................... 27
2.5.1.
Seis Sigma.................................................................................................................. 28
2.5.2.
Ferramentas do DMAIC ............................................................................................ 30
2.5.3.
Brainstorming ............................................................................................................ 31
2.5.4.
Grfico de Pareto ....................................................................................................... 32
2.5.5.
Diagrama de Ishikawa ............................................................................................... 33
2.5.6.
Matriz de Causa e Efeito ............................................................................................ 34
2.5.7.
Plano de Ao 5W1H ............................................................................................. 34
2.6.
2.6.1.
Indicadores de Gesto .................................................................................................... 35

PPM de Entrega ......................................................................................................... 36
CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO...................................................................................... 38

3.1.
Apresentao ................................................................................................................. 38
3.2.
Organizao do projeto .................................................................................................. 39
3.3.
Coleta de dados .............................................................................................................. 40
3.3.1.
Define......................................................................................................................... 40
3.3.2.
Measure ...................................................................................................................... 43
3.4.
Anlise de dados ............................................................................................................ 43
3.4.1.
Analyse ...................................................................................................................... 44
3.4.2.
Improve ...................................................................................................................... 53
CAPTULO 4 RESULTADOS ............................................................................................. 61

4.1.1.
Control ....................................................................................................................... 61
CAPTULO 5 CONCLUSES ............................................................................................. 68
INTRODUO
No mercado atual, competitivo e globalizado, empresas possurem uma cadeia de
suprimentos alinhada, mostra-se cada vez mais um fator de diferenciao perante os
concorrentes. As operaes da cadeia de suprimentos devem agregar valor ao produto final e
os custos devem ser minimizados. Aquisio de matria-prima, coletas, armazenamento e
distribuio s linhas de produo, so atividades que devem estar alinhadas de modo que o
processo possa fluir sem interferncias, uma vez que, na maioria dos casos, estas atividades
no so percebidas pelo cliente como agregadoras de valor.
Na empresa em questo, o maior problema est relacionado aquisio de matriasprimas. Existem cerca de 350 fornecedores ativos e somente dois fornecedores representam
juntos aproximadamente 20% de todos os atrasos na entrega de pedidos. O atraso desses
fornecedores causa problemas diretos como interrupes de produo no programadas
devido a falta de insumos, contratao de fretes expressos e os tempos de recebimento,
armazenagem e separao de materiais para a linha de montagem no so respeitados,
gerando transtornos para vrios setores da empresa. Existem tambm problemas indiretos,
como um nvel maior de estoque de segurana para cobrir a incerteza de entrega do
fornecedor.
Como a aquisio de materiais o processo que liga os dois primeiros componentes
de uma tradicional cadeia de suprimentos, o fornecedor de matrias-primas e o fabricante, no
pode ocorrer atrasos durante este processo, para que o restante da cadeia no tenha suas
atividades afetadas. Com este trabalho pretende-se aplicar a metodologia Seis Sigma a um
estudo de caso, como meio de elevar o desempenho de entrega destes dois fornecedores e
estruturar a cadeia de suprimentos da empresa cliente.
Sero utilizadas todas as possibilidades para eliminao do problema, antes de optar
pela substituio destes fornecedores.
15
CAPTULO 1 CARACTERIZAO DO ESTUDO

1.1.
Delimitao do tema
O tema escolhido tratar de uma proposta de reduo de atraso nas entregas de
pedidos de dois fornecedores que atualmente causam grandes prejuzos. Pretende-se

identificar a origem dos problemas, possibilidades de melhorias e possveis aes para a
diminuio dos nveis de atrasos nas entregas.
1.2.
Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral

Elaborar uma proposta para reduo do atraso nas entregas de pedidos de dois
fornecedores, atravs de um estudo de caso.
1.2.2. Objetivos Especficos
Reduzir despesas com fretes extras (urgentes / expressos).
Melhorar o atendimento a linha de montagem (reduo de atrasos na entrega de
materiais) com base na aplicao das ferramentas do DMAIC.
Revisar os nveis de estoques de segurana, reduzindo valores de estoque.
Revisar os tempos de entrada de mercadorias, reduzindo valores de estoque.
Sugerir alterao nos KPIs existentes como forma de melhorar o mtodo de medio.
1.3.
Justificativa
Este trabalho mostrar que atravs de estudos de causa e propostas de melhorias,
possvel elevar o desempenho de entrega de fornecedores. Esta melhora resulta em menores

custos e assim, ndices maiores de lucro para a empresa.
16
Na empresa em questo, verifica-se que dois fornecedores so responsveis por cerca

de 20% de todos os pedidos atrasados, de um total de pedidos de aproximadamente 350
fornecedores ativos. Por esse motivo o foco deste trabalho ser tratar de uma possvel soluo
para a reduo da quantidade de atrasos na entrega desses dois fornecedores, sendo estes
tratados nesse trabalho como fornecedor A e fornecedor B.
1.4.
Metodologia
Segundo Gil (2007, p. 17), a pesquisa definida como,
(...) procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa
desenvolve-se por um processo constitudo de vrias fases, desde a
formao do problema at a apresentao e discusso dos resultados.
As pesquisas podem ser classificadas de vrias formas. As principais classificaes

sero apresentadas a seguir:
Segundo Silva e Menezes (2005), do ponto de vista da sua natureza, pode ser:
Pesquisa Bsica: tem o objetivo de gerar novos conhecimentos para o avano da
cincia, mas sem aplicao prtica. Envolve verdades e interesses universais.
Pesquisa Aplicada: tem o objetivo de gerar conhecimentos para aplicaes prticas e
dirigida a soluo de problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais.
Ainda segundo Silva e Menezes (2005), do ponto de vista da forma de abordagem do
problema, pode ser:
Pesquisa Quantitativa: Considera que tudo possa ser quantificado, o que significa
traduzido em nmeros e informaes que possam ser classificadas e analisadas. Requer o uso
de ferramentas e tcnicas estatsticas.
Pesquisa Qualitativa: No leva em considerao valores. A interpretao dos
fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no processo de pesquisa qualitativa. No
requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas.
Do ponto de vista de seus objetivos (GIL, 1991) pode ser:
17
Pesquisa Exploratria: Tem o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o

problema, tornando-o explcito e construindo hipteses. Em geral assume as formas de
Pesquisas Bibliogrficas e Estudos de Caso.
Pesquisa Descritiva: Tem o objetivo de descrever as caractersticas de uma
populao ou fenmeno, ou relaes entre essas duas variveis. Em geral assume a forma de
Levantamento.
Pesquisa Explicativa: Tem o objetivo de identificar fatores que contribuem para a
ocorrncia de determinados fenmenos. Em geral assume a forma de Pesquisa Experimental.
Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos (GIL, 1991), pode ser:
Pesquisa Bibliogrfica: Elaborada a partir de materiais j publicados, constituda
principalmente por livros e artigos.
Pesquisa Documental: Elaborada a partir de materiais que no receberam tratamento
analtico.
Pesquisa Experimental: Quando determinado um objeto de estudo, selecionam-se
as variveis que podem influenci-lo, so definidas as formas de controle e so observados os
efeitos que a varivel produz no objeto.
Levantamento: A pesquisa envolve a interrogao direta das pessoas, para conhecer
seu comportamento.
Estudo de Caso: Envolve o estudo profundo de um objeto de maneira que se permita
seu amplo e detalhado conhecimento.
Pesquisa Expost-Facto: Quando o experimento realizado aps os fatos.
Pesquisa-Ao: realizada em associao com uma ao ou com a resoluo de um
problema coletivo.
Pesquisa Participante: Se desenvolve a partir da interao de membros das situaes
investigadas e pesquisadores.
A figura1 apresentar as classificaes de pesquisas:
18
Figura 1 Classificaes de pesquisas
Fonte: Silva e Menezes, 2005 (Adaptado)
Para a elaborao deste estudo, sero utilizados seguintes tipos de pesquisa:

Quanto a natureza, esta refere-se pesquisa aplicada, porque temos o objetivo de
gerar conhecimentos para aplicao prtica. Em relao forma de abordagem do problema,
ser usada a pesquisa quantitativa, pois sero utilizadas analises estatsticas para identificao
do problema. Tratando-se dos objetivos, ser realizada uma pesquisa exploratria, pois est
baseada em um levantamento bibliogrfico para aprofundar os temas abordados no trabalho. E
por fim, quanto aos procedimentos tcnicos ser realizado um estudo de caso, para que se
obtenha um seu amplo e detalhado conhecimento do problema que est sendo estudado.
1.5.
Estrutura do Trabalho
Primeiramente apresentada a introduo do trabalho, que de forma resumida
apresenta o problema que ser tratado: O atraso de fornecedores na entrega de pedidos de

compra. Esse atraso impacta diretamente nos resultados dos indicadores do setor responsvel
pelo processo de aquisio de matrias-primas.
19
No primeiro captulo constam as consideraes iniciais como a delimitao do tema,

os objetivos que pretende-se alcanar, a justificativa para a realizao deste estudo, e a
metodologia que ser empregada para o desenvolvimento do trabalho.
Em seguida, no captulo dois, est exposta toda a reviso de literatura de tudo o que
foi utilizado para a realizao do estudo de caso. Foi feita uma pesquisa terica que servir de
base para o estudo de caso. Foram detalhados os temas: Produo Enxuta, Cadeia de
Suprimentos, Administrao de Materiais, Gesto de Estoques, Qualidade e Indicadores de
Gesto.
O terceiro captulo explica e explora o estudo de caso, mostrando como cada tema da
reviso terica se encaixou para alcanar os objetivos. Foram realizadas diversas anlises para
identificao da causa raiz do problema e por fim foi elaborado um plano de ao para
eliminao das causas.
O quarto captulo apresenta os resultados alcanados com o estudo de caso. Todos os
objetivos que foram propostos inicialmente foram atingidos aps a concluso do trabalho.
No quinto e ltimo captulo so relatadas as concluses deste trabalho e so
apresentadas sugestes para futuros trabalhos com o mesmo tema.
20
CAPTULO 2 REVISO DE LITERATURA

A reviso terica tem o objetivo de fundamentar as informaes bibliogrficas e
fornecer embasamento para a realizao do estudo de caso. Os assuntos centrais deste
trabalho tiveram suas principais bibliografias revistas neste captulo.
Para melhor estudo e aprofundamento do estudo de caso, foram analisados os
conceitos de Produo Enxuta, Cadeia de Suprimentos, Administrao de Materiais, Gesto
de Estoques, Qualidade e Indicadores de Gesto. Em cada um destes tpicos buscou-se
registrar as definies e utilidades destas reas do conhecimento, alm de servir de
contextualizao para os leitores.
2.1.
Produo Enxuta
Produo Enxuta, Sistema Toyota de Produo ou Lean Production um sistema de
produo que busca o mximo de produtividade e eficincia, aliados a baixos custos de

estocagem (COSTA JUNIOR, 2005).
Segundo Werkema (2012), uma iniciativa que busca eliminar desperdcios, isto ,
excluir o que no tem valor para o cliente e imprimir velocidade empresa.
Sistemas de produo enxuta produzem o que o cliente deseja, na quantidade que
deseja, quando deseja e com o mnimo de recursos (JACOBS; CHASE, 2009).
Segundo Jacobs e Chase (2009), a produo enxuta um conjunto integrado de
atividades, elaborado para obter uma produo de alto volume usando um mnimo de estoques
de matrias-primas, estoques em processos e produtos acabados.
Neste modelo de produo, os materiais chegam prxima estao de trabalho
somente no tempo certo (just-in-time), a montagem dos mesmos completada e passam
rapidamente pela operao.
Grandes vantagens so obtidas com a implantao do modelo de produo enxuta,
como maior flexibilidade do processo, menores nveis de estoques, maior possibilidade de
customizao dos produtos, operadores polivalentes, entre outras.
A figura 2 apresenta as caractersticas da produo enxuta, comparadas produo
em massa. Atravs dela possvel enxergar as vantagens da produo enxuta.
21
Figura 2 - Caractersticas da Produo em Massa versus Produo Enxuta
Fonte: Adaptado de Fernandes, 2012
Dentro da cadeia de suprimentos, a produo enxuta tem como foco e eliminao do

mximo de perdas possvel. O alvo da melhoria so mudanas nas etapas de processamento
desnecessrias e a eliminao do estoque excedente existente em toda a cadeia de
suprimentos. possvel concluir que a eliminao dos desperdcios a verdadeira fonte de
lucros e reduo de custos (COSTA JUNIOR, 2005).
2.1.1. 7 tipos de desperdcios

Segundo Chiavenato (2005), desperdcio toda atividade que consome recursos e
no agrega valor para o cliente, ou seja, aquilo pelo qual o cliente no est disposto a pagar.
No centro da Produo Enxuta encontra-se a reduo dos sete tipos de desperdcios
classificados pela Toyota: defeitos, excesso de produo, estoques, processamento,
movimento, transporte e espera (WERKEMA, 2012).
Defeitos (nos produtos): defeitos ou erros desperdiam recursos de vrias maneiras,
como recursos so consumidos na primeira execuo, recursos so empregados para corrigir
problemas, recursos so usados para lidar com as reclamaes.
Excesso de produo (de mercadorias desnecessrias): produzir mais do que o cliente
quer.
Estoques: mercadorias espera de processamento ou consumo.
22
Excesso de processamento: reprocessos, retrabalhos ou inspeo de itens;

Movimento: movimentos desnecessrios por fluxo inadequado de materiais, arranjo
fsico ruim, falta de arrumao e mtodos inconsistentes ou mal documentados.
Transporte: materiais, informaes, equipamentos, ferramentas, etc. devem sempre
ser entregues no seu local de uso;
Tempo de espera: de materiais, informaes, equipamentos, ferramentas, etc. antes
de proceder com tarefas;
Existe ainda um oitavo desperdcio que no foi classificado pela Toyota, mas que
tambm encontrado com freqncia nas empresas, que so as Pessoas subutilizadas:
subutilizao mental, criativa e habilidades ou aptides fsicas.
A figura 3 apresenta os benefcios alcanados com a reduo dos desperdcios.
Figura 3 - Benefcios da reduo de desperdcios.
Fonte: Werkema, 2012
2.2.
Cadeia de Suprimentos
Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain um conjunto de atividades funcionais

(transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo
qual matrias-primas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor
ao consumidor (BALLOU, 2006).
Podendo tambm ser conhecida como rede logstica, formada por fornecedores,
centros de produo, depsitos, centros de distribuio, varejistas, alm das matrias-primas,
23
estoques de produtos em processo e produtos acabados que se deslocam entre as instalaes

(SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2010).
Tipicamente em uma cadeia de suprimentos existe um fluxo onde matrias-primas
so adquiridas, produtos so manufaturados em uma ou mais fbricas, transportados para
depsitos onde sero armazenados temporariamente e por fim transportados para varejistas e
clientes (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2010).
A figura 4 mostrar quais so os componentes bsicos de uma cadeia de suprimentos
e os fluxos que existem dentro da cadeia.
Figura 4 - A Cadeia de Suprimentos
Fonte: Correia Neto, 2009 (Adaptado)
Os processos da cadeia de suprimentos movimentam materiais e informaes para

processos de servio e manufatura da empresa, incluindo processos logsticos que
movimentam produtos fisicamente e processos de armazenamento que disponibilizam o
produto para uma rpida entrega ao cliente. Nesse contexto, suprimento refere-se a fornecer
produtos e servios para fbricas e depsitos na ponta de entrada da cadeia (insumos), como
suprimento de produtos e servios (produto pronto) para os clientes na ponta de sada da
cadeia de suprimentos (JACOBS; CHASE, 2012).
2.2.1. Importncia da gesto da Rede Logstica / Cadeia de Suprimentos

Agregar valor e melhorar os fluxos (de informaes, fsico e financeiro) so tarefas
centrais da logstica (BANOLAS, 2013).
Uma das funes centrais da logstica a criao de valor podendo ser valor para
os clientes e fornecedores da empresa, ou valor para todos os envolvidos diretamente. A
logstica manifesta seu valor primariamente em termos de tempo e lugar. Produtos e servios
24
s tm valor se estiverem disponveis para os clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles
pretendem consumi-los (BALLOU, 2006).
Qualidade, confiabilidade, baixo custo, velocidade de colocar o produto no mercado,
so diferenciais apresentados por empresas que possuem uma cadeia de suprimentos bem
gerida.
2.2.2. Processos da Cadeia de Suprimentos

Segundo Jacobs e Chase (2012), os processos existentes na cadeia de suprimentos
podem ser classificados como: planejamento, suprimento, produo, entrega e retorno.
O planejamento formado pelos processos necessrios para operar a cadeia de
suprimentos. Trata-se da definio de como ser atendida a demanda prevista com os recursos
disponveis.
O suprimento envolve a definio dos fornecedores que entregaro os materiais e
servios necessrios para a criao do produto da empresa. Trata-se da aquisio dos
materiais e servios que posteriormente sero usados na produo. Se faz necessrio a criao
e acompanhamento de indicadores, para monitorar e melhorar o relacionamento com
fornecedores.
A produo a etapa de fabricao do produto principal ou fornecimento do servio.
Exige uma coordenao de entrega e disponibilidade dos materiais e de outros recursos, como
equipamentos de suporte a produo.
A entrega trata da seleo de transportadoras para movimentar produtos para
depsitos e clientes. E por fim, o retorno envolve processos como oferecer suporte a clientes
com problemas em produtos que j foram entregues.
2.3.
Administrao de Materiais
Segundo Gurgel e Francischini (2002), a administrao de materiais pode ser
definida como a atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e
econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos a comprar at a
entrega do produto terminado ao cliente.
A funo geral da rea de materiais balancear prioridade e capacidade. O mercado
quem estabelece a demanda. A administrao de materiais dever planejar quais so as
25
prioridades (quais bens devero ser adquiridos ou produzidos e quando) para atender a
demanda. A capacidade a condio do sistema de produzir ou fornecer bens. Prioridade e
capacidade devem ser controladas e planejadas para atender demanda solicitada pelo
mercado a um custo mnimo (RAZZOLINI FILHO, 2012).
O fluxo controlado pela rea de materiais comea nos fornecedores, atravessa toda a
organizao, passa por canais de distribuio, at que chega ao cliente final. A figura 5
exemplificar o fluxo que existe desde o fornecedor de matrias-primas at o cliente final.
Figura 5 - O fluxo de materiais
Fonte: Razzolini Filho (2012)
A gesto desse fluxo implica uma srie de atividades (que compem processos) que,
em ltima anlise, visam assegurar a disponibilidade dos materiais certos, na hora certa, no
lugar correto, em condies de utilizao, por um custo que atenda s expectativas da
organizao e de seus clientes. (RAZZOLINI FILHO, 2012)
2.3.1. Aquisio de materiais

Segundo Severo Filho (2006), aquisio de materiais pode ser definida como um
processo sistemtico de atividades, com o objetivo de adquirir recursos materiais ou servios
nas melhores condies de preo, prazo, quantidade e qualidade, a fim de atender as
necessidades das organizaes.
A atividade de aquisio de matrias-primas est diretamente ligada funo de
gerenciamento de estoques, uma vez que este gerenciamento fornecer as informaes de qual
26
quantidade dever ser adquirida, quando dever ser adquirida e qual o intervalo de tempo que
demora para que sejam realizadas as aquisies.
2.4.
Gesto de Estoques
Segundo Jacobs e Chase (2012), estoque a acumulao de qualquer item ou
recurso usado em uma organizao. A gesto de estoques determina quantos itens manter no
estoque (TURBAN et al., 2010).
Tanto estoques em excesso como estoques insuficientes podem ser caros. Para
tomadas de deciso em relao a estoques, trs tipos de custos so decisivos: o custo para
manuteno dos estoques, o custo do recebimento de pedidos (custo fixo individual por
pedido) e o custo da falta de um item em estoque, quando esse necessrio (custo de
oportunidade). O objetivo da gesto de estoques minimizar esses custos (TURBAN et al.,
2010).
Os estoques podem ser classificados dentro de uma empresa em cinco grandes
grupos (SEVERO FILHO, 2006):
Estoques de matrias-primas e materiais auxiliares: constitudo por materiais brutos
destinados a transformao e tambm componentes ou subconjuntos que formaro o produto
final.
Estoques de Produtos em processos: constitudo por itens necessrios a montagem ou
fabricao do produto final, que ainda se encontram nos estgios da produo.
Estoques de produtos acabados: constitudo por materiais ou produtos prontos para
serem vendidos.
Estoques operacionais: formado por materiais destinados a manuteno, reparos ou
materiais auxiliares.
Estoques de materiais administrativos: formado por materiais usados na rea
administrativa, como papis, formulrios, entre outros.
Em grandes empresas, onde o nmero de itens em estoque alto, o controle de
estoque um diferencial para manter a empresa em nveis competitivos. Administrar a
aquisio de materiais, para ter o material certo, na hora certa fundamental.
27
2.4.1. Estoque de Segurana

Estoques de segurana so utilizados para evitar o desabastecimento da produo,
levando-se em considerao que as flutuaes de demanda e os atrasos no fornecimento so
pouco previsveis.
De acordo com Marques (2009), a quantidade mnima que deve existir em
estoque, que se destina a cobrir eventuais retardamentos no ressuprimento, objetivando a
garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do processo produtivo [...].
Na equao 1, encontramos a frmula para clculo do estoque segurana:
Equao 1 Estoque de segurana
CV =
Onde:
D
Demanda Mdia
CV = Coeficiente de Variao
= Desvio Padro
2.5.
Qualidade
Vrias definies podem ser encontradas para o termo qualidade, dificultando ter-se
em definitivo uma ideia do que realmente seja qualidade.

Em seu sentido genrico, segundo o dicionrio, Ferreira (2001), qualidade pode ser
definida como sendo a propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas capaz de
distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza".
Segundo Oliveira, Palmisano e Manas (2003), o conceito de qualidade depende do
contexto em que aplicado, podendo-se considerar diversas percepes em relao
qualidade, em face da subjetividade e complexidade de seu significado.
A evoluo da qualidade passou por trs grandes fases: era da inspeo, era do
controle estatstico e a era da qualidade total.
A figura 6 apresenta as caractersticas das trs fases da qualidade.
28
Figura 6 - Eras da qualidade
Fonte: Oliveira, Palmisano e Manas, 2003 (Adaptado)
Neste momento, vive-se a era da qualidade total, onde o foco satisfazer as

necessidades e expectativas dos clientes. A principal caracterstica dessa era, que toda a
empresa responsvel pela garantia da qualidade dos produtos e servios, isso inclui todos os
funcionrios e todos os setores.
2.5.1. Seis Sigma

Do ponto de vista de uma abordagem tcnica, Seis Sigma pode ser definido como
uma metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam nveis de defeitos
de 3,4 ppm para as caractersticas crticas de qualidade nos clientes (CTQs) (OPTIMA
CONSULTORIA, 2013).
Em uma abordagem de negcio, o Seis Sigma uma filosofia de negcios que visa
a obteno de produtos virtualmente livres de defeitos (OPTIMA CONSULTORIA, 2013).
O Seis Sigma utiliza ferramentas e mtodos estatsticos para definir, medir analisar,
melhorar e controlar os processos e/ou produtos, com a finalidade de reduzir ou eliminar
perdas em um ciclo de melhoria contnua (CHAMON apud ROTONDARO, 2002).
A abordagem empregada em projetos Seis Sigma a metodologia DMAIC, que
significa Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analisar), Improve (Melhorar) e
Control (Controlar).
29
Figura 7- Metodologia DMAIC
Fonte: Optima Consultoria (2013)
O modelo DMAIC organizado em etapas, que segundo Chamon apud Pyzdek

(2000), significam:
D Define Definio de qual ser o problema a ser estudado, quais sero os
objetivos do projeto ou atividade de melhoria, das pessoas que vo compor a equipe e quais
processos sero avaliados.
M Measure Medio do sistema existente. Servir para que possa ser avaliado o
estado atual do processo a indicar oportunidades de melhoria.
A Analyse Anlise do sistema medido. a etapa em que o processo atual
analisado com base nas medies realizadas e identificadas as principais fontes de variao no
processo.
I Improve Melhoria do sistema. Vrias ferramentas so usadas nessa etapa com a
finalidade de confirmar a influncia das fontes de variao e investir esforos nos pontos de
melhoria detectados e assim aumentar a eficincia do processo.
C Control Controle do novo sistema. Ao alcanar essa fase, a melhoria do
processo j foi alcanada. necessrio controle para evitar que o desempenho se deteriore.
O modelo DMAIC engloba uma srie de ferramentas para que melhorias possam ser
implantadas em processos onde a variabilidade esteja presente, eliminando ou reduzindo a
ocorrncia de defeitos em produtos ou servios recebidos pelos clientes, sendo considerados
tanto o cliente interno do processo quanto o cliente final (CHAMON, 2008).
30
2.5.2. Ferramentas do DMAIC

Diversas ferramentas so usadas de maneira integrada nas fases do DMAIC,
constituindo um mtodo sistemtico e disciplinado, baseado em dados e no uso de
ferramentas estatsticas (BATALHA et al., apud CARVALHO E ROTONDARO, 2006).
O ciclo DMAIC vai alm do uso das de ferramentas estatsticas bsicas, utilizando
principalmente na fase analisar, testes mais complexos como anlise de regresso, teste de
hipteses, anlise de varincia, entre outros.
Na tabela 1 so apresentadas as ferramentas do DMAIC e a relao com as fases.
Tabela 1 - Ferramentas do DMAIC
Tcnicas e Ferramentas
Anlise de regresso e correlao
Anlise de stakeholder
Anlise de varincia
Benchmarking
Brainstorming
Cartas de controle
Plano de negcio
Controle estatstico do processo
CTQ (Caractersticas crticas para qualidade)
Diagrama de afinidades
Diagrama de causa e efeito
Diagrama de Pareto
Estratificao
Ferramentas de planejamento
Fluxograma
FMEA
Folha de verificao
Estudos de R&R
Grficos de controle de processo
Grfico de frequncia
Grfico de priorizao
Grfico de disperso
ndices de capabilidade
Mapa do fluxo de valor
Mapa do processo
Matriz de causa e efeito
Modelo de Kano
Utilizao junto ao DMAIC

Definir Medir Analisar
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Melhorar
Controlar
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
31
Continuao da Tabela 1 Ferramentas do DMAIC.
Tcnicas e Ferramentas
Planejamento de experimentos
Plano de controle
PokaYoke
Plano de Ao
Procedimento operacional padro
Sries temporais
Simulao
SIPOC
Tcnica dos 5 Porqus
Tcnica de coleta de dados
Tcnicas de amostragem
Teste de hipteses
Teste Qui-quadrado
Voz do cliente
Utilizao junto ao DMAIC

Definir Medir Analisar
X
Melhorar
X
X
X
X
Controlar
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fonte: Romeiro Filho et al., 2011 (Adaptado)
2.5.3. Brainstorming
O Brainstorming uma ferramenta associada criatividade. Pode ser adaptado para
o portugus como tempestade de ideias e considerado uma das mais eficientes tcnicas de
gerao de ideias em equipe (LUCINDA, 2010).
Trata-se de um mtodo inventado por Alex F. Osborn em 1939, que usado para
que um grupo de pessoas crie o maior nmero de ideias acerca de um tema previamente
selecionado (MEIRELES, 2001). Baseia-se nos princpios da suspenso do julgamento e da
gerao do maior nmero possvel de ideias (LUCINDA, 2010).
tambm usado para identificar problemas no questionamento das causas ou
para se fazer a anlise da relao causa-efeito (MEIRELES, 2001). O brainstorming pode e
deve ser usado quando uma equipe est elaborando o diagrama de causa e efeito para soluo
de um problema (LUCINDA, 2010).
32
2.5.4. Grfico de Pareto

O grfico de Pareto tem sua origem nos estudos do economista Vilfredo Pareto e tem
como princpio a ideia de que nos resultados de um processo, poucas causas so vitais e
muitas so triviais.
Segundo Fitzsimmons e Fitzmmons (2011), o grfico de Pareto classifica os
problemas por sua freqncia relativa em um grfico de barras decrescente a fim de focar o
problema que oferece maior potencial para melhoria.
Segundo Paranhos Filho (2007), o grfico de Pareto uma classificao simples de
dados, como defeitos e reclamaes ou problemas (por categoria), que demonstra a prioridade
por quantidade de incidncia (ocorrncia por categoria).
O grfico de Pareto deve ser aplicado quando (NISHIO; FRANCO, 2011):
preciso estreitar o escopo de anlise de uma situao.
Os recursos so escassos e exige-se uma identificao das reas prioritrias para
interveno.
Para identificar poucas causas dominantes que tem maior repercusso sobre a situao
em anlise.
Quando se deseja orientar os esforos de todos na atuao sobre os pontos que maior
impacto tero sobre os resultados.

A figura 8 representa o modelo do grfico de Pareto.
Figura 8 - Grfico de Pareto
Fonte: Fitzsimmons e Fitzmmons, 2011 (Adaptado)
33
2.5.5. Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou
Espinha de Peixe, devido a sua forma bsica similar a uma espinha de peixe. Este tipo de
diagrama baseia-se na ideia de que toda causa gera um ou mais efeitos.
A construo de um diagrama deste tipo dividida em cinco etapas (CRUZ, 2004):
1 etapa: Conhecer o efeito (definir o problema);
2 etapa: O Brainstorming (levantar todas as causas que estejam contribuindo para o
aparecimento do problema).
3 etapa: Identificao das causas principais. As principais causas podem estar
relacionadas a alguns ou a todos os seis grupos principais:
Mtodo
Matria-Prima
Mo-de-obra
Mquinas
Meio Ambiente
Medio
4 etapa: Identificao das razes ( necessrio identificar as razes de cada causa,
para que se possa efetivamente resolver o problema).
Ao trmino da construo do Diagrama de Causa e Efeito, geralmente identificado
um grande nmero de causas potenciais para o problema. No entanto ser necessrio coletar
dados para verificar as que, realmente, contribuem de modo significativo para a ocorrncia do
problema. Como geralmente no vivel coletar dados de todas as causas potenciais
identificadas, ser necessrio prioriz-las por meio do emprego de um Diagrama de Matriz ou
de uma Matriz de Priorizao (WERKEMA, 2012).
A figura 9 representa o modelo do diagrama de Ishikawa.
34
Figura 9 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: Cruz, 2004 (Adaptado)
2.5.6. Matriz de Causa e Efeito

Matriz de Causa e Efeito, Matriz de Prioridade ou Matriz de Priorizao uma
ferramenta utilizada para seleo de problemas prioritrios. Segundo Meireles (1949), a
Matriz de Priorizao uma ferramenta de gesto muito utilizada para priorizar alternativas
ou fazer escolhas com critrio mais rigoroso do que as demais ferramentas.
A Matriz de Priorizao correlaciona s sadas do processo (medidas associadas aos
problemas prioritrios e outros resultados importantes) as entradas e outras variveis do
mesmo (causas potenciais dos problemas prioritrios) (WERKEMA, 2012).
2.5.7. Plano de Ao 5W1H

O Plano de Ao 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou
selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de forma
organizada (LENZI; KIESEL; ZUCCO, 2010).
Os elementos que o compem podem ser descritos como:
WHAT? O que ser feito?
WHEN? Quando ser feito?
WHERE? Onde ser feito?
35
WHY? Por que ser feito?

WHO? Quem o far?
HOW? Como ser feito?
A figura 10 traz a representao de um plano de ao 5W1H.
Figura 10 - 5W1H
Fonte: Adaptado de Lenzi; Kiesel; Zucco, 2010.
2.6.
Indicadores de Gesto
Como disse Willian Edwards Deming: No se gerencia o que no se mede, no se
mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se

gerencia (LUCINDA, 2010).
Os indicadores podem ser definidos como representaes visuais ou numricas que
expressam a situao de uma determinada atividade. So fundamentais para uma organizao
que pretende atingir a eficcia de suas operaes e promover a melhoria contnua nos
processos.
Atravs de indicadores, possvel que a empresa monitore os processos produtivos,
gerencie as atividades, acompanhe metas e objetivos. Alm disso, possvel que se
identifique tendncias nos processos, identifique fatores de risco, foque em aes de melhoria
e valide as aes implementadas (COSTA JUNIOR, 2005).
O conjunto de indicadores a ser utilizado no mbito da organizao pode levar em
conta trs nveis de abrangncia (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006):
Indicadores de negcio;
36
Indicadores de desempenho global; e

Indicadores de qualidade e de desempenho.
Os indicadores de negcio avaliam a organizao como um todo mediante a
mensurao dos parmetros estratgicos.
Os indicadores de desempenho global avaliam o desempenho da organizao como
um todo, mas tambm servem para avaliao de clientes institucionais.
Os indicadores de qualidade e de desempenho avaliam a qualidade e o desempenho
relativo a cada processo/tarefa. Os indicadores da qualidade so usados para avaliar os
resultados de cada processo a fim de medir sua qualidade total.
2.6.1. PPM de Entrega

PPM a sigla utilizada para representar a expresso Partes por Milho.
Para calcular o PPM de entrega utilizada a equao 2:
Equao 2 Clculo do PPM de entrega
PPM = ((QNC) / Qt) * 1.000.000

Onde:
QNC - soma da quantidade de peas entregues fora da data de entrega, no perodo.
Qt - quantidade total de peas recebidas no perodo.
O PPM de Entrega uma importante ferramenta para auxiliar no monitoramento do
desempenho de fornecedores produtivos. Ele analisa o cumprimento dos prazos acordados em
relao s entregas realizadas. Atravs dessa ferramenta possvel ainda classificar os
fornecedores, conforme a figura 11:
37
Figura 11- Tabela de Classificao do PPM
Fonte: A prpria empresa
Fornecedores dentro da Classe Mundial (entre 5 e 6 Sigmas) devem ser priorizados

em novos desenvolvimentos.
38
CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO

3.1.
Apresentao
O estudo de caso foi realizado em uma empresa fabricante de mquinas agrcolas
localizada na regio de Marlia, que faz parte de um grupo formado por oito empresas. A
busca pela satisfao do cliente e atendimento s necessidades do agricultor so seus
principais ideais.
A empresa est dividida em seis grandes reas, sendo essas: Pesquisa e
Desenvolvimento, Manufatura, Comercial, Desenvolvimento de Negcios, Qualidade e
Validao e Escritrio de Projetos. O nmero total de colaboradores da empresa est em torno
de 1900 funcionrios.
Em termos de rea fsica, a empresa conta com 1 fbrica (42,6 mil m de rea
construda) e 1 centro de pesquisa e desenvolvimento (7,7 mil m de rea construda), na
cidade de Pompia, no interior do estado de So Paulo. H um projeto para a construo de
uma nova planta para a fbrica nos prximos anos.
Dentro da rea de manufatura existe o setor de Planejamento e Controle de Materiais
(PCM), responsvel pelo planejamento dos materiais comprados utilizados nas linhas de
produo da empresa. Os principais indicadores do setor de PCM so: Controle de estoque
(previsto x realizado), Possvel impacto das alteraes de plano no valor de estoque,
Acompanhamento de pedidos atrasados e Total de itens crticos para atendimento linha de
montagem.
O indicador de acompanhamento de pedidos atrasados medido comparando-se a
data de remessa do pedido (data em que o pedido deve ser entregue) com a data atual. Pedidos
que deveriam ter sido entregues h cinco dias e ainda no foram, so contabilizados no
indicador. Os cinco dias desconsiderados referem-se a transporte, fila no descarregamento das
carretas no setor de recebimento e fila no lanamento das notas fiscais no setor de
recebimento.
Este indicador est fora da meta h mais de um ano e alvo de constantes
questionamentos por parte da diretoria. Seu desempenho ruim afeta diretamente outros
indicadores como o de itens crticos para atendimento linha de montagem, pois esse tem
como principal causa o atraso de pedidos. Tambm afeta o indicador de controle de estoque,
pois um estoque adicional mantido dentro da empresa para cobrir as incertezas de entrega.
39
Este estudo de caso tem por objetivo identificar as causas que levam ao atraso na
entrega dos pedidos por parte dos fornecedores e elaborar um plano de ao para as principais
causas, buscando uma melhoria no cumprimento dos prazos de entrega e o enquadramento do
indicador nas metas.
3.2.
Organizao do projeto
O presente estudo de caso apresenta a seguinte estrutura:
Na primeira etapa (Define) foi construdo um grfico de Pareto para que fosse
comprovado que os fornecedores A e B realmente eram os responsveis pela maior parte do

atraso na entrega de pedidos.
Na segunda etapa (Measure) atravs de um grfico de linhas foi apresentada a
situao atual do processo. Foram analisados os dados no perodo de janeiro a dezembro de
2013, para elaborao do estudo.
A terceira etapa (Analyse) apresenta o uso de trs ferramentas do DMAIC para
anlise das causas geradoras do problema: o brainstorming, o diagrama de Ishikawa e a
matriz de priorizao. Entre o diagrama de Ishikawa e a matriz de priorizao, foi construda
uma matriz que apresenta as causas e subcausas geradoras do problema. Por fim, uma tabela
mostra quais causas foram priorizadas aps a realizao da matriz de priorizao.
Na quarta etapa (Improve) um plano de ao foi construdo para abordar as causas
encontradas na etapa anterior. Todas as aes desse plano foram detalhadas na sequncia do
trabalho.
Por fim, na quinta e ltima etapa (Control) foram apresentados os resultados
alcanados com o projeto e os pontos de controle implantados para que estes resultados se
mantenham.
A figura 12 apresenta o fluxo de desenvolvimento do projeto, passando pelas cinco
fases do DMAIC e mostrando todas as aes que foram desenvolvidas.
40
Figura 12 - Fluxo do projeto
Fonte: O prprio autor
3.3.
Coleta de dados
Neste tpico sero desenvolvidas as fases Define (Definir), Measure (Medir) da
metodologia DMAIC.
Para as anlises do processo foram estudados os dados de janeiro a dezembro de
2013. No perodo de janeiro a fevereiro de 2014 foram realizados os estudos sobre as causas
do problema e elaborado o plano de ao. A partir de fevereiro de 2014 o plano de ao
comeou a ser executado e os resultados monitorados para comprovar a eficincia das aes.
3.3.1. Define
Conforme visto na reviso bibliogrfica, na etapa Define so identificadas as
oportunidades de melhoria, ou seja, define-se qual ser o problema a ser estudado.
41
Para definio do problema que seria abordado neste trabalho, foi realizada uma
anlise do cenrio atual. Abaixo descrita a forma como a empresa se encontra.
Diariamente so extrados do sistema todos os pedidos de fornecedores externos que
deveriam ter sido entregues h 5 dias, e estes so disponibilizados em forma de grficos para
acompanhamento. Analisando todos os pedidos entregues fora do prazo no perodo de janeiro
de 2013 a dezembro de 2013, identifica-se que juntos os fornecedores A e B representam
aproximadamente 20% dos atrasos de pedidos de todos os 350 fornecedores ativos da
empresa.
O grfico de Pareto apresentado na figura 13 demonstra as porcentagens de atraso
referentes a cada fornecedor.
Figura 13- Pareto pedidos atrasados
Aps o levantamento dessa informao, definiu-se que os fornecedores A e B

deveriam ser estudados nesse projeto.
De certa forma todos os indicadores do setor PCM esto interligados, isto , o
desempenho ruim de um indicador afeta os demais. A principal funo do setor o
42
atendimento ao cliente interno, que so as linhas de produo, montagem e submontagem,

mas tambm de sua responsabilidade a gesto dos estoques. Essas duas atividades precisam
estar equilibradas para que a linha de montagem no seja afetada pela falta de material, e o
controle estoque no seja afetado pelo excesso de materiais.
Juntos, fornecedores A e B fornecem 246 materiais diferentes (dados disponveis no
APNDICE A), deste modo, todos os dias existem 246 potenciais faltas de material linha de
montagem caso o fornecedor no cumpra com o prazo acordado. Como frequente o atraso
na entrega por parte do fornecedor, foi adotado um estoque de segurana (ES) estratgico para
todos os materiais, isto significa que uma quantidade de peas foi acrescentada ao ES para
cobrir a incerteza de entrega, e assim minimizar os impactos de faltas de peas na produo.
Essa quantidade de peas referente a aproximadamente uma semana de consumo do
material.
Somente o acrscimo no ES no foi suficiente para evitar a falta de material na
produo ento um novo estoque foi acrescentado aos materiais fornecidos pelos fornecedores
A e B, mas desta vez este estoque foi acrescentado ao Tempo de Entrada de Mercadorias
(TEM). Desde o momento em que o fornecedor fatura um material, at este chegar ao cliente
e estar disponvel para a produo, existe um tempo que chamado de Tempo de Entrada de
Mercadorias. Esse tempo compreende processos como transporte, recebimento, entrada de
notas fiscais, inspeo de qualidade e armazenamento do material. Como os materiais
chegavam j faltando na produo, foi decidido que deveriam ser acrescentados mais 2 dias
ao TEM de cada material. Cada dia a mais de TEM, significa um dia a mais de estoque dentro
da empresa.
Existe ainda um grande problema de custos gerados pelo pagamento de fretes
expressos para coletas no fornecedor B. Todos os dias um veculo deslocado exclusivamente
para coletar no fornecedor e trazer o material para o cliente. Devido ao no cumprimento da
entrega por diversas vezes, o cliente optou por contratar o servio de frete e ele mesmo pagar
os custos desse servio, garantindo assim que todos os dias ocorra a entrega de materiais
desse fornecedor.
Em resumo o cenrio atual encontra-se da seguinte forma: dois fornecedores so
responsveis por 20% do atraso na entrega de pedidos, em uma empresa onde existem cerca
de 350 fornecedores ativos. Faltas de material na produo devido a esses atrasos fazem parte
da rotina da empresa. Estoques para cobrir as incertezas de entrega foram acrescentados ao ES
e ao TEM, como medida de conteno. Fretes expressos so pagos todos os dias para garantir
que ocorra entrega do material do fornecedor.
43
3.3.2. Measure
A etapa Measure responsvel pela medio do sistema existente. Servir para que
possa ser avaliado o estado atual do processo.
Analisando o histrico de pedidos atrasados no perodo de janeiro a dezembro de
2013, temos uma mdia de 43 pedidos atrasados por dia, somando os atrasos dos fornecedores
A e B. A meta para o indicador abaixo de 30 pedidos atrasados por dia, somando os atrasos
de todos os 350 fornecedores. Os resultados dos fornecedores A e B fazem com que o
indicador de pedidos atrasados esteja sempre fora de sua meta.
Figura 14 - Indicador de pedidos atrasados
3.4.
Anlise de dados
Neste tpico sero desenvolvidas as fases Analyze (Analisar), Improve (Melhorar) da
metodologia DMAIC.
44
3.4.1. Analyse
Na fase Analyse so realizadas anlises do sistema medido. a etapa em que o
processo atual analisado com base nas medies realizadas e identificadas as principais
fontes de variao no processo.
Vrias causas podem levar ao atraso na entrega dos pedidos de compras, podendo
essas causas serem geradas tanto pelo fornecedor como pelo cliente. Foi realizado um
Brainstorming para que todas as potenciais causas fossem listadas e depois analisadas. Para a
realizao do Brainstorming foram convidados representantes das reas de compras, PCM,
central de recebimento de materiais e almoxarifado, para que todas as pessoas envolvidas nos
processos de aquisio de materiais e disponibilizao para a produo pudessem opinar sobre
as possveis causas que levam ao atraso na entrega de pedidos de compras.
O resultado do Brainstorming apresentado na figura 15 no formato de um
Diagrama de Causa e Efeito.
Figura 15 - Diagrama de C&E - Pedidos Atrasados
45
Na etapa seguinte a construo do Diagrama de Causa e Efeito, novamente o grupo

foi reunido e foi realizado um novo Brainstorming, para identificao das razes de cada causa
levantada, para que o problema possa ser efetivamente conhecido e solucionado. Todas as
causas encontradas foram transferidas para uma tabela e foram relacionadas as suas razes.
Entre causas e subcausas (razes) foram identificadas 57 possveis fontes geradoras
de problemas para o atraso na entrega de pedidos. Na hierarquia da tabela os itens nvel 1
representam as causas e os itens nvel 2 representam as subcausas.
Na tabela 2 se encontram todas as causas e subcausas levantadas pelo grupo durante
o Brainstorming.
Tabela 2 - Matriz de Causas e Subcausas
Matriz Causas e Subcausas

Hierar
Item
quia
Causas / Subcausas
Causas
Capacidade de Fornecedor
Capacidade de Fornecedores
Capacidade de Fornecedores
Alinhamento com Fornecedores

Alterao de Projetos de Materiais em
Produo
Comunicao - Alterao de Projetos
Disciplina em Seguir Fluxo
Alterao de Projetos de Materiais em Produo
Plano de Corte - Alterao de Projetos
Atualizao de Desenhos no Fornecedor
Solicitao de Antecipao de Pedido
Acuracidade de Estoque
10
Variao Demanda
11
Falta de Qualidade / Reprova de Materiais Solicitao de Antecipao de Pedido
12
Atraso na Converso de Ordem Planejada Solicitao de Antecipao de Pedido
13
Falta de Qualidade / Reprova
14
Desenvolvimento de Fornecedor
15
Problemas de Projeto
16
Previso de Demanda - Incoerente
Previso de Demanda
17
Previso de Demanda
18
19
20
21
Incoerncia Previso de Vendas

Carregamento de Dados Incorretos para o
SAP Prev. Demanda
Lista Tcnica
Parmetros de Planejamento
Desatualizados
Falta de Procedimento
22
Falta de Rotina de Atualizao
23
Faturamento de Pedido No Sequenciado

Previso de Demanda
Previso de Demanda
46
Continuao da Tabela 2 - Matriz de Causas e Subcausas

Hierar
Item
quia
Causas / Subcausas
Causas
24
Desorganizao do Fornecedor
25
26
27
Problemas de comunicao
Atraso Devido a Questes Comerciais Preo
Falta de Poltica de Reajuste de Preos
28
29
Demora no Acerto de Preos / Reajustes

Falta de Alinhamento - Desenvolvimento
de Novos Projetos
30
Fluxo do Processo Incoerente
31
Fluxo do Processo No Divulgado
32
No Cumprimento de Cronograma
33
Entregas Parciais de Pedidos
Atraso Devido a Questes Comerciais

Falta de Alinhamento - Desenvolv. de Novos
Projetos
Falta de Alinhamento. - Desenvolv. de Novos
Projetos
Projetos
Projetos
34
Capacidade do Fornecedor
35
Falha de Alinhamento
36
37
Lotes Incoerentes
38
Ausncia de Follow-up
39
Falta Rotina de Trabalho Escrita
40
Indisciplina
41
Erro de Digitao - Lan. NF
42
Trabalho Manual
43
44
45
Excesso de Carga de Trabalho

Converso de Pedidos Sem Respeitar
Lead time
Necessidade de Antecipao
46
Converso de Pedidos Sem Respeitar Lead time
47
48
49
50
51
52
Furo de Estoque
Necessidade Assistncia Tcnica - No
Planejada
Necessidade Peas de Reposio - No
Planejada
Previso de Demanda Incoerente
Falta de Envio de Previso aos
Fornecedores
Problemas no Sistema de Gerao de
Previso
Falta de Contrato de Material no SAP
53
Falta de Envio de Previso aos Fornecedores
54
Atraso da Transportadora
55
Atraso Solicitao de Coleta



47
Continuao da Tabela 2 - Matriz de Causas e Subcausas

Hierar
Item
quia
Causas / Subcausas
Causas
56
Problemas na Transportadora
57
Consolidao de Carga
Devido ao elevado nmero de causas e subcausas encontrado durante a realizao do

Brainstorming, tornou-se invivel a analise de todas, ento surgiu a necessidade de ser
montada uma matriz de priorizao para pontuao das causas e assim identificar aquelas que
so mais relevantes para o problema.
Os critrios utilizados para pontuao na matriz de priorizao foram:
No Cumprimento do Prazo de Entrega Peso 8 este critrio tem um peso menor,
pois ainda que o fornecedor no cumpra com o prazo de entrega, existem aes que podem ser
tomadas no intervalo entre a data que o pedido deveria ser entregue e a real falta do material
na linha de montagem.
Paradas de Linha No Planejadas Peso 10 este critrio possui um peso maior,
pois quando ocorre a parada de linha (falta de material na produo) no existe mais tempo de
reao. Todas as aes tomadas a partir do momento da falta do material na linha no
impedem que a produo seja prejudicada. Se apesar de todas as aes ainda assim houve a
falta do material na produo, este passa a ser um problema maior do que o no cumprimento
do prazo de entrega.
Na matriz de priorizao so definidas notas (pontuaes) para cada subcausa em
relao aos dois critrios que esto sendo considerados. As notas so atribudas de acordo
com a relevncia que a subcausa tem em relao aos critrios. Por exemplo: subcausa
Alinhamento com Fornecedores. O quanto o alinhamento com fornecedores influncia no no
cumprimento do prazo de entrega? E nas paradas de linha no planejadas? Quanto mais a
subcausa tiver influncia no critrio, maior ser a pontuao.
As notas para as subcausas foram atribudas no intervalo de 1 a 10, sendo 1 o menos
relevante e 10 o mais relevante. Cada nota foi multiplicada pelo peso do critrio que estava
sendo pontuado e a nota final a soma das multiplicaes. As notas atribudas s causas so a
48
mdia das notas de suas subcausas. Temos na tabela 3 a Matriz de priorizao j com as
causas e subcausas com as notas atribudas.
Tabela 3 - Matriz de Priorizao Causas e Subcausas
Matriz de Priorizao
Peso
CTQ's
Hierar
Item
quia
Causas / Subcausas
10
No
Paradas de
Cumprimen
Linha No
to do Prazo
Planejadas
de Entrega
Nota 1
Nota 2
Nota
Total
144
144
131
Alinhamento com Fornecedores

Alterao de Projetos de Materiais em
Produo
Comunicao - Alterao de Projetos
108
Disciplina em Seguir Fluxo
118
Plano de Corte - Alterao de Projetos
144
Atualizao de Desenhos no Fornecedor
154
160
Acuracidade de Estoque
162
10
Variao Demanda
10
10
180
11
Falta de Qualidade / Reprova de
10
10
180
12
Atraso na Converso de Ordem Planejada
116
13
122
14
Desenvolvimento de Fornecedor
108
15
Problemas de Projeto
136
16
10
170
17
Incoerncia Previso de Vendas
10
170
18
Carregamento de Dados Incorretos para o

SAP - Prev Demanda
10
170
19
Lista Tcnica
10
170
20
Parmetros de Planejamento Desatualizados
147
21
Falta de Procedimento
142
22
Falta de Rotina de Atualizao
152
23
143
24
Desorganizao do Fornecedor
162
25
Problemas de comunicao
124
26
Atraso Devido Questes Comerciais - Preo
125
27
Falta de Poltica de Reajuste de Preos
116
28
Demora no Acerto de Preos / Reajustes
134
49
Continuao da Tabela 3 - Matriz de Priorizao Causas e Subcausas
Matriz de Priorizao
Peso
CTQ's
Hierar
Item
quia
10
No
Paradas de
Cumprimen
Linha No
to do Prazo
Planejadas
de Entrega
Causas / Subcausas
Nota 1
Nota 2
Nota
Total
29
Falta de Alinhamento - Desenvolvimento de

Novos Projetos
115
30
Fluxo do Processo Incoerente
106
31
Fluxo do Processo No Divulgado
106
32
No Cumprimento de Cronograma
132
33
136
34
Capacidade do Fornecedor
152
35
Falha de Alinhamento
142
36
152
37
Lotes Incoerentes
98
38
140
39
144
40
Indisciplina
136
41
118
42
Trabalho Manual
122
43
114
44
152
45
Excesso de Carga de Trabalho

Converso de Pedidos Sem Respeitar Lead
time
Necessidade de Antecipao
152
46
Furo de Estoque
152
47
Necessidade Assistncia Tcnica - No

Planejada
152
48
Necessidade Peas de Reposio - No

Planejada
152
49
Previso de Demanda
152
50
139
51
134
52

Problemas no Sistema de Gerao de
Previso
Falta de Contrato de Material no SAP
142
53
142
54
133
55
Atraso Solicitao de Coleta
142
56
Problemas na Transportadora
126
57
Consolidao de Carga
132
50
Aps a anlise das pontuaes as causas foram classificadas conforme as notas totais
que receberam. Causas com maiores pontuaes sero analisadas e tero um plano de ao
elaborado. Na sequncia foram calculadas as porcentagens absolutas para cada causa, em
relao somatria de todas as notas. Por ltimo foi calculado o percentual acumulado.
Atravs desses clculos foi possvel identificar que elaborando planos de ao para 10 das 15
causas encontradas, 70% do problema de atrasos de pedidos pode ser resolvido.
O valor de 70% foi definido com base no critrio de que o problema causado pelos
fornecedores A e B tomou propores muito grandes e resolver 70% deste problema com
somente um projeto j seria um resultado muito satisfatrio.
A tabela 4 apresenta quais causas foram priorizadas e tero um plano de ao
desenvolvido.
Tabela 4 - Causas Priorizadas
Nota Percentual
Percentual
Total Absoluto (%) Acumulado (%)
170
8,19%
8,19%
160
7,69%
15,88%
152
7,33%
23,21%
147
Parmetros de Planejamento Desatualizados
7,08%
30,29%
144
6,94%
37,23%
143
6,89%
44,12%
140
6,75%
50,87%
139
6,72%
57,59%
136
6,55%
64,14%
133
6,43%
70,57%
131
6,31%
76,88%
125
Atraso Devido a Questes Comerciais - Preo
6,02%
82,91%
122
5,88%
88,79%
118
5,69%
94,47%
Falta de Alinhamento - Desenvolvimento de Novos Projetos 115
5,53%
100,00%
Causas
Na figura 16 possvel visualizar quais so as causas que mais impactam no atraso na

entrega de pedidos por parte do fornecedor, de acordo com as pontuaes da matriz de
priorizao e que tero planos de ao elaborados para eliminao das mesmas.
51
Figura 16- Principais Causas Geradoras do Problema
O pedido atrasado (Y) no o real problema. Ele apenas a sada de um processo

que sofre interferncia de vrias causas (X), que so os reais problemas. Por esse motivo elas
precisaram ser identificadas, pontuadas e as mais relevantes sofrero vrias aes para que
sejam eliminadas. Corrigidas as entradas do processo, a sada ser a correta.
A figura 17 representa as entradas do processo com problemas e por consequncia, a
sada desse ser um problema.
52
Figura 17 - Entradas do Processo
Apesar de as causas Capacidade do Fornecedor e Faturamento de Pedido no

Sequenciado estarem entre as principais geradoras de pedidos atrasados, a empresa cliente
optou por no tomar nenhuma ao. So questes internas do fornecedor que envolvem
investimentos em ampliao da capacidade e parametrizao do sistema utilizado para
faturamento respeitando a sequncia correta de entrega dos pedidos. Por esse motivo, para
essas duas causas no sero elaborados planos de ao.
O que a empresa cliente fez, foi apenas sugerir aos fornecedores que faam um
estudo de capacidade e produtividade e solicitar que analisem com as reas de Tecnologia da
Informao a correo dos sistemas de faturamento.
A causa Previso de Demanda Incoerente trata-se de um assunto extremamente
complexo, que deve ser tratado por profissionais da rea. Dentro da empresa existem estudos
que visam diminuir a variao entre o valor previsto informado aos fornecedores e o consumo
real. Porem so necessrias pesquisas de mercado e pessoal especializado para implementao
de aes que realmente faam efeito. Por essa razo tambm no ser definido um plano de
53
ao para melhoria dessa causa, nem mesmo uma data de concluso. Os estudos continuaro a
ser realizados pela equipe de inteligncia de mercado, porm sem data prevista de trmino.
Todas as outras causas podem ser tratadas pelo PCM, por esse motivo tero planos
de ao desenvolvidos.
3.4.2. Improve
A etapa Improve responsvel pela melhoria do sistema. Ferramentas so usadas
nessa etapa com a finalidade de confirmar a influncia das fontes de variao e investir
esforos nos pontos de melhoria detectados e assim aumentar a eficincia do processo.
A figura 18 apresentar o plano de ao desenvolvido para eliminao das causas.
Para cada causa h uma ao definida, um responsvel, a data prevista para concluso da ao
e a porcentagem j realizada da ao.
Figura 18 - Plano de Ao
54
Abaixo seguem todas as aes que foram tomadas de acordo com o plano de ao
desenvolvido para eliminao das causas geradoras do problema de atraso na entrega de
pedidos de compras.
1 Revisar o fluxo de antecipaes de pedidos: Foi revisado o fluxo de solicitaes
de antecipaes de entrega de pedidos ao fornecedor e divulgado a todos os planejadores do
setor de PCM, abrangendo no s os fornecedores do escopo, mas todos os fornecedores da
empresa.
Ficou definido que a data do pedido s poder ser alterada no sistema, aps o
fornecedor aceitar a antecipao do pedido, evitando que as carteiras de pedidos fiquem com
datas diferentes no fornecedor e na empresa cliente. Deve tambm ser reenviado o pedido ao
fornecedor com a nova data, para que o fornecedor tenha a comprovao de que a antecipao
da data de entrega foi negociada entre as partes e para que o fornecedor verifique que a data
pedido foi realmente alterada.
Na figura 19 segue o fluxo que deve ser seguido quando existir a necessidade de
antecipao dos pedidos.
Figura 19 - Fluxo de solicitao de antecipao de pedidos
55
2 Bloquear em sistema a converso de pedidos com data abaixo do lead time: Foi
desenvolvido um bloqueio em sistema que impede que os pedidos sejam enviados ao
fornecedor, com data inferior ao tempo de entrega solicitado pelo fornecedor. Esse tempo
deve ser respeitado, pois se trata do perodo que o fornecedor necessita para que todos os
processos necessrios para a fabricao do material possam ser executados.
Quando existir a necessidade da colocao de um pedido com data inferior ao lead
time, o pedido deve ser colocado respeitando o tempo de entrega do fornecedor e aps isso
deve ser negociada a antecipao do pedido, conforme fluxo apresentado anteriormente.
A figura 20 demonstra que o sistema exibe a mensagem Data de remessa
modificada menor que a sugerida. Ao no autorizada., e no permite que o pedido seja
enviado ao fornecedor com a data inferior a sugerida pelo sistema (data baseada no lead time
cadastrado no sistema).
Figura 20 - Bloqueio do sistema - Converso de pedido sem respeitar o lead time.
Fonte: Sistema SAP da empresa.
56
3 - Revisar Parmetros de Planejamento (TEM / Mltiplos): Para todos os materiais

do escopo desse projeto, foi padronizado um TEM de 8 dias, sendo:
TEM = 1 dia de transporte + 1 dia de recebimento do material + 1 dia de inspeo +
1 dia de armazenamento + 2 dias de separao de kits para linha de montagem + 2 dias de
segurana devido incerteza na entrega dos fornecedores.
Os dois dias para cobrir a incerteza na entrega j estavam cadastrados no TEM e
foram mantidos. Quando este projeto for concludo e a melhora no cumprimento dos prazos
de entrega dos pedidos ocorrer, os dois dias de segurana podero ser eliminados do TEM.
Foi realizada a reviso no TEM dos materiais, pois estes no estavam
parametrizados, havia materiais com TEM maior e materiais com TEM menor, agora todos
esto com 8 dias.
Para os mltiplos de pedidos, foi parametrizado o sistema para que os pedidos
enviados ao fornecedor sempre sejam enviados com os mltiplos solicitados pelo mesmo.
Essa ao visa a otimizao do set up de fabricao do fornecedor e o envio de embalagens
padronizadas.
4 Revisar os lead times: Foi realizada a reviso dos lead times cadastrados em
sistema, a fim de evitar que pedidos sejam enviados ao fornecedor com tempo inferior ao
necessrio para que todos os processos de fabricao possam ser executados.
Foi solicitado ao fornecedor que fosse enviada uma planilha com todos os lead times dos
materiais para que o sistema pudesse ser atualizado. A maior parte dos materiais estava com o
lead time cadastrado corretamente em sistema, poucos itens foram alterados.
5 Reviso do fluxo de envio de follow-up: O acompanhamento da entrega dos
pedidos tem forte influncia na preveno de faltas de material na linha de produo. O
alinhamento das entregas dos materiais que so prioridade permite ao fornecedor identificar
em meio a todos os pedidos com entregas pendentes, quais faltaro primeiro na linha de
montagem do cliente.
O foco da reviso do fluxo de envio de follow-up definir um procedimento para
envio da carteira de pedidos pendentes ao fornecedor, para que este analise se o seu sistema
est alinhado ao sistema do cliente (data de entrega, quantidade de peas do pedido). Atravs
do retorno do fornecedor possvel identificar possveis erros que possam existir em ambos
os sistemas, e assim evitar que s se tenha conhecimento desses erros quando o pedido j
estiver atrasado.
57
Foi definida que a frequncia de envio da carteira de pedidos deve ser semanal, mas
o alinhamento via telefone deve ser realizado diariamente. O fluxo apresentado na figura 21
ser utilizado para todos os fornecedores da empresa e no somente para os fornecedores do
escopo.
Figura 21 - Fluxo de follow-up de pedidos
6 Revisar fluxo de envio de previso: a previso de compras uma planilha

enviada todos os meses ao fornecedor, informando os volumes de compras previstos para os
prximos meses. A previso da empresa em questo apresenta o volume de compras previsto
para os prximos 12 meses.
Atravs dessa planilha o fornecedor traa o planejamento de compra de matriaprima, necessidades de horas extras e alocao de recursos. Trata-se ento de um documento
de extrema importncia para que o fornecedor consiga atender a demanda prevista.
Foi definido um fluxo para o envio dessa planilha aos fornecedores. Todos os meses
at o dia 15 disponibilizado o arquivo para que seja enviado ao fornecedor. Por regra
58
definida, a data de envio aos fornecedores nunca deve ultrapassar o dia 15 de cada ms. Essa
regra foi comunicada tantos aos envolvidos no envio da previso, como aos fornecedores.
Na figura 22 apresentado o fluxo completo de envio de previso aos fornecedores.
Figura 22 - Fluxo de envio de previso a fornecedores
7 Definir janelas de coleta no fornecedor: Com o intuito de agrupar a entrega dos

pedidos em determinados dias da semana e facilitar a gesto de coletas, foram definidas
janelas de coletas para os fornecedores do escopo.
O fornecedor A foi incorporado a rota de um Milk Run que j existia na regio do
fornecedor. Agora todos os dias no fim da tarde so realizadas coletas no fornecedor A e no
outro dia, por volta das 10:00h da manh o material chega na empresa cliente. Esse processo
deixou as entregas muito mais flexveis.
O fornecedor B fica em uma regio onde no h uma rota de Milk Run atualmente.
Para esse caso foi definido ento que duas vezes por semana sero realizadas coletas no
fornecedor B. As coletas sero realizadas por uma empresa que responsvel pelas coletas da
empresa cliente. Essa ao no torna o processo to flexvel, mas permite que haja uma
padronizao e controle nas entregas.
Para os dois casos a empresa cliente pagar pelos custos de frete.
A tabela 5 apresenta as janelas de coleta que foram definidas para cada fornecedor.
59
Tabela 5 - Janelas de coleta nos fornecedores
Janelas de Coleta
Fornecedor Frequncia
Horrio
Fornecedor A
Fornecedor B
Dirio
Tera e Quinta
18:00h as 19:00h
16:00h as 17:00h
8 Melhorar ferramenta do sistema para alterar pedidos parciais: Muitas vezes os

fornecedores no conseguem atender por completo a entrega dos pedidos de compra, mas
conseguem enviar uma quantidade que ajuda a evitar que o material falte na produo.
J existia no sistema uma ferramenta que permitia que o pedido de compras fosse
quebrado em dois e assim poderiam ser atribudas duas datas de entrega diferentes para o
pedido. Essa ferramenta foi melhorada e agora de uso de todos os planejadores.
Com essa ao, evita-se que conste como atraso no sistema o saldo restante do
pedido que o fornecedor entregou.
A figura 23 demonstra essa ferramenta do sistema onde possvel alterar a data do
pedido.
Figura 23 - Ferramenta para pedidos parciais
Fonte: Sistema SAP da empresa.
9 Revisar fluxo logstico: Tanto para as coletas realizadas pelo processo de Milk
Run, como para as coletas realizadas por outros processos foram definidos fluxos que devem
ser seguidos para realizar a solicitao.
60
Em ambos os casos devem ser informados a quantidade de volumes que dever ser
coletada e o peso do material que ser coletado, para que a transportadora programe o tipo
ideal de veculo para realizar a coleta.
Coletas que sarem do fluxo normal estabelecido (expressas / urgentes) devero ser
comunicadas ao encarregado do setor de PCM para controle dos custos de fretes extras,
conforme o fluxo apresentado na figura 24.
Figura 24 - Fluxo para solicitao de coletas no fornecedor
Fonte: O prprio autor.
No prximo captulo (4) sero apresentados os resultados alcanados com a

implantao deste plano de ao.
61
CAPTULO 4 RESULTADOS
Neste captulo ser realizada a ltima fase da metodologia DMAIC, Control
(Controlar).
4.1.1. Control
Na fase Control realizado o controle do novo sistema. Sero apresentados os
resultados alcanados que continuam sendo monitorados e os pontos de controle aplicados.
Como se pode ver no Captulo 4 - Estudo de Caso, aps a identificao de todas as
causas que geram o problema de atraso na entrega dos pedidos de compras, foi desenvolvido
um plano de ao. Todas as aes listadas nesse plano foram implantadas. Para anlise dos
resultados ser considerado o perodo de abril/2014 a setembro/2014.
Conforme os grficos abaixo o atraso nas entregas dos pedidos de compra reduziu
consideravelmente aps a implantao do plano de ao. Com isso o objetivo geral foi
alcanado (em apndice B esto detalhados os dados da figura 25).
Figura 25 - Atrasos nas entregas de pedidos
62
Nas figuras 26 e 27 esto desmembrados os dados do grfico anterior, por

fornecedor.
Figura 26 - Atrasos nas entregas de pedidos - Fornecedor A

Figura 27 - Atrasos nas entregas de pedidos - Fornecedor B
63
Aps a reviso do fluxo logstico e definio das janelas de coleta nos fornecedores,
no foi realizado mais nenhum frete expresso. As coletas dos materiais agora ocorrem nos
dias e horrios programados, com os custos j previamente negociados.
O indicador de atendimento a linha de montagem passou de uma mdia de 14 itens
crticos por dia no perodo entre janeiro/2013 a junho/2014, para 2,5 itens crticos por dia aps
julho/2014. Essa reduo na quantidade de itens crticos representa uma melhora de 82%
neste processo. Dados disponveis em apndice C.
A diminuio na quantidade de materiais existente no indicador de itens crticos,
afeta diretamente no nvel de satisfao do principal cliente do setor de PCM, que a linha de
montagem. A melhora no cumprimento das datas de entrega dos pedidos gerou no somente
ganhos financeiros, mas tambm elevou a moral do setor de PCM perante o restante da
empresa, pois agora os prazos prometidos realmente so cumpridos.
A figura 28 demonstra a evoluo do indicador.
Figura 28 - Indicador quantidade de materiais crticos - Soma de Fornecedores A e B
Nas figuras 29 e 30 so apresentadas as quantidades de itens crticos para

atendimento a linha de montagem, desmembrados por fornecedor.
64
Figura 29 - Indicador quantidade de materiais crticos - Fornecedor A

Figura 30 - Indicador quantidade de materiais crticos - Fornecedor B
65
Durante a implantao do plano de ao 2 dias foram mantidos no TEM dos

materiais para evitar faltas na produo. Esses dois dias foram acrescentados provisoriamente,
at que a melhora nas entregas ocorresse. Em um primeiro momento (fev/14) o TEM dos
materiais no estava parametrizado e seu valor era de R$ 172.876,30. Com a parametrizao
para oito dias de TEM para todos os materiais, esse valor passou a ser R$ 176.823,26. Como a
melhora no cumprimento dos prazos de entrega dos materiais ocorreu, foi possvel a alterao
do TEM de todos os materiais para 6 dias, eliminando os dois dias que cobriam a incerteza na
entrega dos fornecedores (dados disponveis em apndice D).
Hoje o tempo de entrada de mercadorias est parametrizado da seguinte forma: TEM
= 1 dia de transporte + 1 dia de recebimento do material + 1 dia de inspeo + 1 dia de
armazenamento + 2 dias de separao de kits para linha de montagem, totalizando 6 dias.
Analisando as tabelas 6 e 7 podemos verificar que se comparado o valor atual
(set/14) do TEM ao valor no incio do projeto (fev/14), houve uma reduo de R$ 40.258,85
em estoque.
Tabela 6- Valor TEM
Perodo Valor TEM

fev/14
abr/14
set/14
R$172.876,30
R$176.823,26
R$132.617,44

Tabela 7 - Reduo TEM
Perodo de comparao
fev/14 a abr/14
abr/14 a set/14
fev/14 a set/14
Diferena valor TEM

R$
-R$
-R$
3.946,96
44.205,81
40.258,85
Diante da grande melhora nas entregas de pedidos a partir do ms de junho/2014, foi

possvel realizar em agosto/2014 a reviso nos nveis de estoques de segurana nos materiais
dos fornecedores A e B, que era um dos objetivos desse trabalho. Conforme visto na reviso
bibliogrfica, a frmula utilizada para o clculo foi: ES =
).(1+CV). No mais
necessrio acrescentar ao valor do ES uma quantidade extra de peas para cobrir a incerteza
66
de entrega, portanto os valores do ES diminuram. A tabela 8 demonstra o comparativo entre

os valores do ES em fevereiro de 2014 quando comeou a ser realizado o estudo e os valores
atuais. Em apndice E est detalhado o valor de ES por produto.
possvel verificar que houve uma reduo de 1.124 p no ES, totalizando R$
123.327,98. Essa reduo impacta no somente em valor de estoque, mas tambm na
diminuio da rea fsica necessria para armazenagem desses materiais.
Tabela 8 - Reduo Estoque de Segurana
Qtde de peas (Estoque

de Segurana)
Valor do Estoque
de Segurana
Fevereiro/14
3660
R$ 294.816,05
Agosto/14
2536
R$ 171.488,06
Diferena
1124
R$ 123.327,98
Por fim, o ltimo objetivo do trabalho melhorar a forma de medio do Key

Performance Indicator ou Indicador-chave de Desempenho. Os pedidos atrasados eram
medidos em nmeros absolutos, no sendo esta uma medio justa. Teoricamente
fornecedores com maior quantidade de pedidos que deveriam ser entregues, tem uma
tendncia maior de ter um nmero alto de pedidos atrasados.
O indicador de pedidos atrasados passou a ser monitorado na forma de PPM. Foi
escolhido o PPM como forma de medio, pois outros indicadores da empresa so medidos
dessa forma, estabelecendo assim um padro. A frmula usada para esse indicador :
PPM = ((QPA) / Qt) * 1.000.000

Onde:
Qt - quantidade total de pedidos que deveriam ser entregues no perodo.
QPA quantidade de pedidos atrasados no perodo.
A figura 31 mostrar como ficou o indicador de pedidos atrasados, aps a alterao
do mtodo de medio.
67
Figura 31 - PPM de Pedidos Atrasados (indicador)
Como pontos de controle para evitar que o processo se deteriore foram estabelecidas
rotinas na empresa. As mesmas so descritas a seguir:
Envio de previso ao fornecedor at o 15 dia do ms Todos os meses devem ser
disponibilizadas aos fornecedores as previses de consumo dos materiais, conforme o ltimo
cenrio de vendas liberado pela rea comercial, para que estes programem suas compras de
matrias-primas.
Envio de follow-up toda segunda-feira Toda semana deve ser enviada uma planilha
aos fornecedores informando todos os pedidos que esto abertos em sistema. O alinhamento
das entregas deve ser realizado todos os dias, via telefone.
Reviso dos parmetros de materiais uma vez por ano para evitar que o sistema
esteja parametrizado com dados desatualizados, uma vez por ano ser realizada a reviso de
todos os parmetros de materiais que influenciam no planejamento.
68
CAPTULO 5 CONCLUSES
Para que possam se manter competitivas no mercado, empresas precisam adotar
estratgias de produo. A empresa em questo busca trabalhar com o conceito de produo
enxuta, mas interferncias no processo de aquisio de matrias-primas a obrigava a manter
um nvel elevado de estoque para evitar o desabastecimento de material na produo. Mesmo
adotando esse estoque de segurana, era frequente ocorrer a falta de material para produo
nas linhas de montagem, tamanha a dificuldade de dois fornecedores em cumprir os prazos de
entrega.
Antes do incio do projeto, acreditava-se que a maior parte do atraso nas entregas era
de responsabilidade dos fornecedores. Aps estudos e a elaborao do plano de ao,
verificou-se que a maior parte da responsabilidade pelo atraso estava na empresa cliente. A
definio de procedimentos e alteraes em parmetros e processos internos refletiu
positivamente no desempenho dos fornecedores.
A metodologia utilizada como guia para este trabalho, o Seis Sigma, foi avaliado
como positivo em sua aplicao aos processos aquisio de matrias-primas. Os processos
dessa atividade so repetidos diariamente e esto ligados aos nveis de estoques e atendimento
as linhas de produo e, portanto, so propcios a aplicao de tcnicas que visam reduzir ou
eliminar perdas.
Os objetivos do trabalho foram totalmente alcanados devido plena implementao
de todas as etapas do DMAIC. Todas as anlises realizadas nas trs primeiras fases do projeto
serviram de base para o desenvolvimento de um plano de ao que realmente tratou a causa
raiz do problema.
Para comprovao dos resultados, os processos foram monitorados durante seis meses
aps a concluso das aes desenvolvidas no plano de ao. Verifica-se que houve uma
reduo de 87% dos atrasos nas entregas de pedidos. Quanto ao indicador de itens crticos
para atendimento a linha de montagem, observa-se que a mdia est em 2,5 itens crticos por
dia. Para atendimento aos objetivos de reduo dos estoques foram revisados os tempos de
entrada de mercadorias e eliminados 2 dias do processo, reduzindo R$ 40.258,85 do estoque.
Ainda em atendimento a este objetivo foram calculados os valores para os estoques de
segurana da empresa, diminuindo R$ 123.327,98 em estoques. Desta forma, todos os
indicadores que esto atrelados entrega dos pedidos nos prazos acordados, tiveram seus
resultados elevados.
69
Destaca-se ainda o total apoio das lideranas do setor de Planejamento e Controle de

Materiais durante todo o estudo, fator importante, visto que projetos Seis Sigma trazem uma
mudana de cultura para as empresas e esta mudana deve comear em nveis hierrquicos
superiores.
Em aspectos tericos e acadmicos, sugere-se que pesquisas futuras sobre o tema
explorem a entrega de pedidos fora do prazo, contemplando no apenas atrasos, mas tambm
antecipaes, devido a estas comprometerem valores de estoque e fluxo de caixa. Ainda como
sugesto deve-se aumentar o escopo do projeto (quantidade de fornecedores a ser estudada),
visto que os resultados foram positivos; como pontos de ateno para pesquisas futuras, vale
destacar que a escolha dos fornecedores que estaro presentes no escopo deve ter como prrequisito a transparncia e abertura na relao entre cliente e fornecedor, uma vez que,
existem atividades no plano de ao que devem ser executadas pelo fornecedor. Por fim,
ainda como ponto de ateno, deve-se estar ciente que existe a possibilidade de, ao final do
estudo, a ao mais indicada seja a troca de fornecedor, deciso que geralmente recebe
interferncia de acordos comerciais, parcerias, entre outros.
70
REFERNCIAS
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WERKEMA, Cristina. CRIANDO A CULTURA LEAN SEIS SIGMA. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2012.
73
APNDICE A MATERIAIS ESTUDADOS

CDIGO
DESCRIO
13051
CHICOTE DO SOLENIDE
FORNECEDOR
FORNECEDOR A
13077
CHICOTE DO SOLENIDE
FORNECEDOR A
13465
CHICOTE ADAPTADOR
FORNECEDOR A
51432
CHICOTE DA BARRA
FORNECEDOR A
51689
CHICOTE DE LIGAO
FORNECEDOR A
51697
CHICOTE INTERM.
FORNECEDOR A
53967
CHICOTE COMANDO
FORNECEDOR A
56464
CHICOTE INTERMEDIARIO
FORNECEDOR A
57934
CHICOTE DE LIGAO
FORNECEDOR A
65144
CHICOTE DOS SENSORES
FORNECEDOR A
66117
CHICOTE DE LIGAO
FORNECEDOR A
66976
CHICOTE - 6 VIAS
FORNECEDOR A
66984
CHICOTE - 4 VIAS
FORNECEDOR A
73429
CHICOTE DO PAINEL
FORNECEDOR A
73437
CHICOTE COMANDO
FORNECEDOR A
74989
FORNECEDOR A
74997
CHICOTE DE LIGAO
FORNECEDOR A
75002
CHICOTE INTERMEDIRIO
FORNECEDOR A
79822
CHICOTE LIGAO
FORNECEDOR A
79830
CHICOTE DE ALIMENTAO
FORNECEDOR A
79848
CHICOTE SONALARME
FORNECEDOR A
87965
CHICOTE DA CABINE
FORNECEDOR A
139618
CHICOTE MANIPULADOR "A"
FORNECEDOR A
139675
CHICOTE MANIPULADOR "B"
FORNECEDOR A
154574
CABO DE ATERRAMENTO
FORNECEDOR A
154640
CABO DO ALTERNADOR
FORNECEDOR A
154673
CABO DE BATERIA NEGATIVO
FORNECEDOR A
156231
CABO DE BATERIA POSITIVO
FORNECEDOR A
160092
CHICOTE DO PAINEL
FORNECEDOR A
160753
CHICOTE DIREITO
FORNECEDOR A
160910
CHICOTE ESQUERDO
FORNECEDOR A
187013
CABO TRATOR-COMPUTADOR
FORNECEDOR A
74
187120
CHICOTE DE LIGAO PAINEL
FORNECEDOR A
187153
CABO DE LIGAO
FORNECEDOR A
219998
CHICOTE PULVERIZAO
FORNECEDOR A
246710
CABO COMANDO DEFENSIVO
FORNECEDOR A
256149
CHICOTE DO COMPUTADOR
FORNECEDOR A
281527
CHICOTE DO DIVISOR
FORNECEDOR A
281535
CHICOTE DO RADAR
FORNECEDOR A
289173
CHICOTE ELETRNICO - KTR
FORNECEDOR A
375360
CHICOTE ELTRICO
FORNECEDOR A
574806
CABO NEG. BATERIA
FORNECEDOR A
583773
CABO DOS RAMAIS
FORNECEDOR A
605733
CONECTOR - 3 VIAS
FORNECEDOR A
646430
CABO DO ALTERNADOR
FORNECEDOR A
675271
CHICOTE TRASEIRO
FORNECEDOR A
720193
CHICOTE MASTERFLOW
FORNECEDOR A
726596
CHICOTE DE LIGAO
FORNECEDOR A
760156
CHICOTE DO GRANELEIRO
FORNECEDOR A
780254
CHICOTE PULVERIZAO
FORNECEDOR A
780270
CHICOTE COM. HIDRAULICO
FORNECEDOR A
780312
FORNECEDOR A
780387
CHICOTE
FORNECEDOR A
800094
CHICOTE DO COMANDO
FORNECEDOR A
804021
CABO DE ATERRAMENTO
FORNECEDOR A
841445
CHICOTE DO COMPUTADOR
FORNECEDOR A
841460
CHICOTE DA CHAVE
FORNECEDOR A
841478
CHICOTE DA CHAVE
FORNECEDOR A
859074
FORNECEDOR A
896084
CHICOTE DE LIGAO
FORNECEDOR A
952118
FORNECEDOR A
967133
CHICOTE DOS FAROIS
FORNECEDOR A
967182
CHICOTE PRINCIPAL
FORNECEDOR A
967562
CABO DE BATERIA POSITIVO
FORNECEDOR A
980358
FORNECEDOR A
981299
CHICOTE DO PAINEL
FORNECEDOR A
981307
CHICOTE FUSIVEL/RELE
FORNECEDOR A
75
982248
FORNECEDOR A
986041
CHICOTE DE ENTRADA
FORNECEDOR A
986116
CHICOTE DE SAIDA
FORNECEDOR A
993402
CHICOTE PRINCIPAL
FORNECEDOR A
995851
CHICOTE INTERMDIARIO
FORNECEDOR A
1149850
CHICOTE HIDRAULICO
FORNECEDOR A
1149851
CHICOTE PULVERIZAO
FORNECEDOR A
1149856
CHICOTE EXTENSO
FORNECEDOR A
1149862
CHICOTE DE PULVERIZAO
FORNECEDOR A
1150545
CHICOTE JEP 1100
FORNECEDOR A
1150675
CHICOTE DA CABINE
FORNECEDOR A
1152417
CHICOTE DAS LANTERNAS
FORNECEDOR A
1152424
CHICOTE DAS LANTERNAS
FORNECEDOR A
1153333
CHICOTE DEFENSIVO
FORNECEDOR A
1156752
CHICOTE DO AQUA
FORNECEDOR A
1159041
CHICOTE JEP
FORNECEDOR A
1159042
CHICOTE DE EXTENSO
FORNECEDOR A
1159043
CHICOTE JMC
FORNECEDOR A
1159044
CHICOTE DEPULVERIZAO
FORNECEDOR A
1161521
CHICOTE GPS / KEYPAD
FORNECEDOR A
1161794
CHICOTE GPS
FORNECEDOR A
1162882
CHICOTE PLANETARIA I
FORNECEDOR A
1162883
CHICOTE PLANETARIA II
FORNECEDOR A
1166947
CHICOTE DE SETA
FORNECEDOR A
1171178
CHICOTE DO RACK
FORNECEDOR A
1171179
CHICOTE DO RACK - MD
FORNECEDOR A
1171181
CHICOTE DO VOLANTE
FORNECEDOR A
1171184
CHICOTE LIGAO RACK
FORNECEDOR A
1171185
CHICOTE PAINEL
FORNECEDOR A
1171188
CHICOTE PORTA EPI
FORNECEDOR A
1171189
CHICOTE BICOS QUADRO
FORNECEDOR A
1171191
CHICOTE BARRA 32M
FORNECEDOR A
1171193
CHICOTE BARRA 28M
FORNECEDOR A
1171194
CHICOTE DO QUADRO
FORNECEDOR A
1171222
CHICOTE DO BRAO
FORNECEDOR A
76
1171223
CHICOTE DOS FAROIS
FORNECEDOR A
1171225
CHICOTE DO AUTO FALANTE
FORNECEDOR A
1171227
CHICOTE DO TETO
FORNECEDOR A
1171228
CHICOTE DO RESERVATRIO
FORNECEDOR A
1173671
CHICOTE PORTA EPI
FORNECEDOR A
1173887
CHICOTE + FUSIVEL
FORNECEDOR A
1174016
CHICOTE MOTOR
FORNECEDOR A
1174017
CHICOTE VALVULAS
FORNECEDOR A
1174021
CHICOTE DE CABINE
FORNECEDOR A
1175435
CHICOTE DA BOTOEIRA
FORNECEDOR A
1175436
CHICOTE SINALIZADOR
FORNECEDOR A
1175438
CHICOTE CENTRAL TECLAS
FORNECEDOR A
1175447
CHICOTE DO RESERVATORIO
FORNECEDOR A
1175448
CHICOTE PRESSOSTATO
FORNECEDOR A
1175772
CABO CAMERA
FORNECEDOR A
1177480
CHICOTE PRINCIPAL
FORNECEDOR A
1178301
CHICOTE PRINCIPAL
FORNECEDOR A
1178952
CHICOTE CRUIZER
FORNECEDOR A
1180503
CHICOTE MODULOS GUIA
FORNECEDOR A
1182408
CHICOTE PRINCIPAL
FORNECEDOR A
1183744
FORNECEDOR A
1186293
CHICOTE COMUT. SEG.
FORNECEDOR A
1187022
CHICOTE CHAVE DE PARTIDA
FORNECEDOR A
1187781
CHICOTE COMUTADOR
FORNECEDOR A
1187875
CHICOTE DO APOIO DO BRAO
FORNECEDOR A
1188003
CHICOTE ESQUERDO 1
FORNECEDOR A
1188006
CHICOTE ESQUERDO 2
FORNECEDOR A
1188009
CHICOTE NEGATIVO
FORNECEDOR A
1188011
CHICOTE DIREITO 1
FORNECEDOR A
1188012
CHICOTE DIREITO 2
FORNECEDOR A
1188014
CHICOTE DO MOTOR
FORNECEDOR A
1188020
CHICOTE DE ARRANQUE
FORNECEDOR A
1188022
CHICOTE DO MODULO
FORNECEDOR A
1188023
CHICOTE DE MODULO
FORNECEDOR A
1188123
CHICOTE PRINCIPAL
FORNECEDOR A
77
1188124
FORNECEDOR A
1188435
CHICOTE EXTERNO
FORNECEDOR A
1188436
CHICOTE DA BARRA
FORNECEDOR A
1188437
CHICOTE DO QUADRO
FORNECEDOR A
1188438
CHICOTE DOS MODULOS
FORNECEDOR A
1188595
CHICOTE ADV 3000 JMC
FORNECEDOR A
1189254
CHICOTE DIRECIONAIS
FORNECEDOR A
1191959
FORNECEDOR A
1191986
CHICOTE AQUECEDOR
FORNECEDOR A
1191989
CHICOTE ADAPTADOR
FORNECEDOR A
1192361
CHICOTE CAN POWER
FORNECEDOR A
1194012
CHICOTE DE TEMPERATURA
FORNECEDOR A
1194015
CHICOTE EST. METEREOLOGICA
FORNECEDOR A
1195052
CHICOTE ADAPTADOR PILOTO
FORNECEDOR A
1195053
CHICOTE CFX
FORNECEDOR A
1195054
CHICOTE DE LIGAO
FORNECEDOR A
1195109
CABO CAMERA DE RE
FORNECEDOR A
1195516
CHICOTE SENSOR NEUTRO
FORNECEDOR A
1196031
CABO DE ALIMENTAO
FORNECEDOR A
1196303
CHICOTE PCI
FORNECEDOR A
1197539
CHICOTE BARRA
FORNECEDOR A
1197540
CHICOTE BICOS
FORNECEDOR A
1199664
FORNECEDOR A
1199665
FORNECEDOR A
1200373
CHICOTE SENSOR
FORNECEDOR A
1203014
CHICOTE CONTROLE
FORNECEDOR A
1203015
CHICOTE PRINCIPAL
FORNECEDOR A
1203017
CHICOTE ARBUS
FORNECEDOR A
1206234
CHICOTE DO RESERVATRIO
FORNECEDOR A
15031
CHICOTE DE CONTATO
FORNECEDOR B
15064
CHICOTE DA PLACA
FORNECEDOR B
53975
CHICOTE DO COMANDO
FORNECEDOR B
79749
CHICOTE DE LIGAO
FORNECEDOR B
84228
CABO DE LIGAO MENOR
FORNECEDOR B
248749
FORNECEDOR B
78
266593
CHICOTE JEC-3700
FORNECEDOR B
285825
CABO DE COMPUTADOR
FORNECEDOR B
352293
FORNECEDOR B
523190
CABO BARRA DE LUZ/CABINE
FORNECEDOR B
919050
CABO ADVANCE
FORNECEDOR B
919332
CHICOTE DE LIGAO
FORNECEDOR B
952845
PLUG - 2 VIAS
FORNECEDOR B
953157
TRAVA P/ PLUG - 2 VIAS
FORNECEDOR B
1149999
CABO COMPLETO
FORNECEDOR B
1163553
CHICOTE JEC 3400
FORNECEDOR B
1175443
CABO ANTENA GPS
FORNECEDOR B
1175856
CHICOTE JEC 2400
FORNECEDOR B
1175857
CHICOTE JEC 3300
FORNECEDOR B
1178954
CHICOTE ANTENA GPS
FORNECEDOR B
1178958
CHICOTE EXTENSO
FORNECEDOR B
1178959
CHICOTE CRUIZER
FORNECEDOR B
1178960
CHICOTE PILOTO
FORNECEDOR B
1178961
CHICOTE EXTERNO
FORNECEDOR B
1179055
CHICOTE CAN TEE
FORNECEDOR B
1179087
CHICOTE PILOTO
FORNECEDOR B
1183745
CHICOTE TRIMBLE
FORNECEDOR B
1184948
CHICOTE CAN POWER
FORNECEDOR B
1184949
CHICOTE MODULO
FORNECEDOR B
1186079
CHICOTE ALIMENTAO
FORNECEDOR B
1186685
CHICOTE SEG 8 VIAS
FORNECEDOR B
1188596
CHICOTE DO COMANDO
FORNECEDOR B
1188792
CABO EXTENSO ARBUS
FORNECEDOR B
1189274
CHICOTE LIGAO
FORNECEDOR B
1190049
CHICOTE EC 4400
FORNECEDOR B
1190932
CHICOTE COLETOR
FORNECEDOR B
1191210
CHICOTE ALIMENTAO
FORNECEDOR B
1191211
CHICOTE CAN POWER
FORNECEDOR B
1192967
CHICOTE DE PULVERIZAO
FORNECEDOR B
1192968
CHICOTE DO COMANDO
FORNECEDOR B
1193362
CHICOTE PRINCIPAL
FORNECEDOR B
79
1193388
FORNECEDOR B
1193390
CHICOTE COMUTADOR
FORNECEDOR B
1193438
FORNECEDOR B
1193544
FORNECEDOR B
1193736
CHICOTE MEDIDOR
FORNECEDOR B
1193810
CHICOTE GRANELEIRO
FORNECEDOR B
1193813
CHICOTE HIDRAULICO
FORNECEDOR B
1193974
CHICOTE DA ESTEIRA
FORNECEDOR B
1194053
CHICOTE FUSIVEL
FORNECEDOR B
1194094
FORNECEDOR B
1196078
CHICOTE DO COMANDO
FORNECEDOR B
1197090
CHICOTE ADAPTADOR
FORNECEDOR B
1198450
CHICOTE CFX-PLUS
FORNECEDOR B
1198451
CHICOTE CFX
FORNECEDOR B
1198452
CHICOTE ADAPTADOR
FORNECEDOR B
1198453
CHICOTE ALIMENTAO
FORNECEDOR B
1198462
CHICOTE SEGMENTOS
FORNECEDOR B
1198837
CHICOTE PAINEL
FORNECEDOR B
1198970
CHICOTE EXTENSO
FORNECEDOR B
1199058
CHICOTE CHAVEADOR
FORNECEDOR B
1199346
CABO DE ANTENA
FORNECEDOR B
1199993
CHICOTECOLETOR DE DADOS
FORNECEDOR B
1200663
CHICOTE DIOCON 2
FORNECEDOR B
1201123
CHICOTE ALIMENTAO
FORNECEDOR B
1201124
CHICOTE PROTEO
FORNECEDOR B
1201941
CHICOTE ADAPTADOR
FORNECEDOR B
1202325
CHICOTE PRINCIPAL
FORNECEDOR B
1202326
CHICOTE COMANDO
FORNECEDOR B
1202327
CHICOTE LIGAO
FORNECEDOR B
1202328
CHICOTE DA BOTOEIRA
FORNECEDOR B
1202336
SONALARME ESCADA
FORNECEDOR B
1202545
CHICOTE DAS TOMADAS
FORNECEDOR B
1202546
CHICOTE DIANTEIRO
FORNECEDOR B
1202547
CHICOTE TRASEIRO
FORNECEDOR B
1202548
CHICOTE ESCADA
FORNECEDOR B
80
1203412
CHICOTE DO FREIO
FORNECEDOR B
1204504
CHICOTE VARISCON
FORNECEDOR B
910008379 TERMINAL TIPO PINO
FORNECEDOR B
920000389 TUBO TERMO ENCOLHIVEL
FORNECEDOR B
81
APNDICE B TOTAL DE PEDIDOS ATRASADOS POR DIA
DATA
TOTAL
PED.
ATRAS.
DATA
TOTAL
PED.
ATRAS.
DATA
TOTAL
PED.
ATRAS.
DATA
TOTAL
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34
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26
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25
37
26
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49
37
37
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47
47
47
47
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14
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18
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33
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37
38
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13/12/2013
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38
43
16
16
8
8
9
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4
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32
6
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61
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61
44
36
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98
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79
49
41
61
53
39
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42
48
49
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38
42
38
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17
9
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73
79
74
80
77
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92
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70
68
62
68
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70
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67
62
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56
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74
62
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53
50
51
36
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29
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67
80
81
73
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57
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46
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44
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07/03/2014
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20
35
35
32
32
32
36
36
36
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57
57
52
51
67
73
85
93
22
2
34
34
62
65
77
77
68
67
64
60
62
56
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32
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63
52
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38
28
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35
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04/08/2014
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08/08/2014
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13/08/2014
14/08/2014
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26/08/2014
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10
14
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4
3
4
4
3
4
5
12
9
6
4
8
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2
5
3
3
1
1
1
1
1
2
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3
2
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4
3
4
3
2
2
1
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1
3
83
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27/05/2013
28/05/2013
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17
15
9
14
11
09/10/2013
10/10/2013
11/10/2013
21/10/2013
22/10/2013
35
80
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63
61
18/03/2014
19/03/2014
20/03/2014
24/03/2014
25/03/2014
50
57
52
55
64
28/08/2014
29/08/2014
01/09/2014
08/09/2014
2
3
1
1
84
APNDICE C TOTAL DE ITENS CRTICOS POR DIA
Data
Qtde
itens
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10/01/2013
11/01/2013
14/01/2013
15/01/2013
16/01/2013
17/01/2013
18/01/2013
21/01/2013
22/01/2013
23/01/2013
24/01/2013
25/01/2013
28/01/2013
29/01/2013
30/01/2013
31/01/2013
01/02/2013
04/02/2013
05/02/2013
06/02/2013
07/02/2013
08/02/2013
11/02/2013
12/02/2013
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14/02/2013
15/02/2013
18/02/2013
19/02/2013
20/02/2013
21/02/2013
22/02/2013
25/02/2013
26/02/2013
27/02/2013
28/02/2013
01/03/2013
04/03/2013
05/03/2013
7
8
6
5
3
5
6
4
10
9
7
5
8
7
8
8
11
10
10
10
10
10
11
7
9
10
10
3
3
3
3
3
4
1
2
2
2
21
20
26
Data
Qtde
itens
24/05/2013
27/05/2013
28/05/2013
29/05/2013
31/05/2013
03/06/2013
04/06/2013
05/06/2013
06/06/2013
07/06/2013
10/06/2013
11/06/2013
12/06/2013
13/06/2013
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17/06/2013
18/06/2013
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24/06/2013
25/06/2013
26/06/2013
27/06/2013
01/07/2013
02/07/2013
03/07/2013
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12/07/2013
15/07/2013
16/07/2013
17/07/2013
19/07/2013
22/07/2013
23/07/2013
9
13
14
14
18
16
17
17
16
16
22
22
20
21
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22
23
19
16
16
20
19
20
18
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17
17
11
8
8
9
5
6
5
7
12
11
8
7
11
Data
Qtde
itens
Data
Qtde
itens
09/10/2013
10/10/2013
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14/10/2013
15/10/2013
16/10/2013
17/10/2013
18/10/2013
21/10/2013
22/10/2013
23/10/2013
24/10/2013
25/10/2013
28/10/2013
29/10/2013
30/10/2013
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20
13
13
19
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14
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3
20
21
24
24
16
15
15
26
32
34
29
29
25
26
24
14
4
8
8
5
11
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3
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3
3
2
1
2
2
2
2
2
1
1
1
2
1
1
2
1
2
5
1
1
1
1
1
2
3
1
1
2
1
1
1
1
2
2
2
2
3
6
4
2
2
2
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13
14
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15
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13
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22
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3
2
1
4
4
1
1
1
87
APNDICE D ALTERAO DO TEMPO DE ENTRADA DE

MERCADORIAS
Cdigo
13051
13077
13465
15031
15064
51432
51689
51697
53967
53975
56464
57934
65144
66117
66976
66984
73429
73437
74989
74997
75002
79749
79822
79830
79848
84228
87965
139618
139675
154574
154640
154673
156231
160092
Valor
dirio do
Deman material
Valor
da
(valor do TEM
unitrio
diria
mat x Fev/14
(R$)
(p/dia)
dem.
diria)
R$
13,50
10,24
4,91
7,89
6,05
103,87
45,25
91,04
84,77
143,82
61,08
6,77
22,44
87,34
2,55
1,93
125,89
15,03
23,18
77,43
54,54
30,36
16,40
3,68
1,29
120,38
32,99
1,29
1,34
14,00
18,36
53,40
52,29
148,54
0,00
0,00
0,06
8,74
47,95
0,71
0,54
1,87
0,00
0,18
0,19
0,20
1,11
0,52
0,20
0,20
4,34
1,31
1,38
1,61
1,27
2,23
4,06
4,04
4,01
2,67
0,00
2,69
2,69
0,39
0,20
0,20
0,20
0,20
0,00
0,00
0,29
68,99
290,07
73,52
24,58
170,45
0,00
26,46
11,90
1,33
24,92
45,18
0,50
0,38
546,34
19,71
32,01
124,36
69,06
67,75
66,52
14,86
5,17
321,80
0,00
3,48
3,59
5,52
3,62
10,52
10,30
29,26
10
10
10
10
8
8
4
8
10
8
8
8
8
5
10
8
8
8
8
8
4
8
8
8
8
8
10
5
8
8
8
8
4
8
Valor
TEM
Fev/14
(R$)
TEM
Abr/14
Valor
TEM
Abr/14
(R$)
TEM
Set/14
Valor
TEM
Set/14
(R$)
0,00
0,00
2,87
689,95
2.320,58
588,15
98,34
1.363,63
0,00
211,68
95,19
10,67
199,34
225,91
5,02
3,04
4.370,73
157,72
256,08
994,86
276,24
542,01
532,18
118,91
41,37
2.574,36
0,00
17,38
28,69
44,12
28,93
84,15
41,20
234,06
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
0,00
0,00
2,30
551,96
2.320,58
588,15
196,67
1.363,63
0,00
211,68
95,19
10,67
199,34
361,46
4,02
3,04
4.370,73
157,72
256,08
994,86
552,48
542,01
532,18
118,91
41,37
2.574,36
0,00
27,80
28,69
44,12
28,93
84,15
82,40
234,06
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
0,00
0,00
1,72
413,97
1.740,44
441,11
147,50
1.022,72
0,00
158,76
71,39
8,00
149,50
271,09
3,01
2,28
3.278,04
118,29
192,06
746,14
414,36
406,51
399,14
89,18
31,03
1.930,77
0,00
20,85
21,52
33,09
21,70
63,11
61,80
175,55
88
160753
160910
187013
187120
187153
219998
246710
248749
256149
266593
281527
281535
285825
289173
352293
375360
523190
574806
583773
605733
646430
675271
720193
726596
760156
780254
780270
780312
780387
800094
804021
841445
841460
841478
859074
896084
919050
919332
952118
952845
953157
967133
967182
967562
980358
353,28
274,72
81,91
97,54
72,31
126,89
121,72
192,38
10,01
30,22
3,41
4,39
124,87
35,19
54,03
5,10
23,41
18,49
3,98
1,98
14,14
173,99
54,06
24,07
115,20
108,69
96,01
299,83
144,19
45,04
19,49
16,22
4,69
3,15
119,62
26,70
151,58
148,23
97,44
1,12
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6
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6
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0,00
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R$
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0,00
R$
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93
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Cdigo
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1203412
1204504
1206234
910008379
920000389
24,83
165,43
137,00
50,83
5,15
4,08
57,08
29,14
10,46
349,30
471,58
220,61
132,65
18,09
490,25
174,91
303,07
68,95
19,73
97,41
107,47
27,72
10,12
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3660
546,26
496,29
2.055,00
152,49
82,40
12,24
513,72
233,12
20,92
5.239,50
7.073,70
3.309,15
0,00
379,89
10.295,25
3.673,11
6.364,47
1.447,95
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1.164,24
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2536
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1.586,06
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35,73
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257,69
7.131,25
2.551,52
4.408,17
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57,99
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21,78
675,87
253,94
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Análise Do Desempenho de Fornecedores Na Entrega de Pedidos de Compra

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FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

ANA PAULA BONACINA PADILHA DE OLIVEIRA

ANLISE DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES NA ENTREGA DE

FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

ANA PAULA BONACINA PADILHA DE OLIVEIRA

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Oliveira, Ana Paula Bonacina Padilha de

Dedico este trabalho a Deus, por ter me dado

Quando uma criatura humana desperta para

OLIVEIRA, Ana Paula Bonacina Padilha de. Anlise do Desempenho de Fornecedores na

OLIVEIRA, Ana Paula Bonacina Padilha de. Anlise do Desempenho de Fornecedores na

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Define, Measure, Analyze, Improve and Control.

Key Performance Indicator

Partes por Milho

What, When, Where, Why, Who, How

Planejamento e Controle de Materiais

Tempo de Entrada de Mercadorias

Delimitao do tema ...................................................................................................... 15

Objetivo Geral ............................................................................................................ 15

Objetivos Especficos ................................................................................................ 15

Estrutura do Trabalho .................................................................................................... 18

CAPTULO 2 REVISO DE LITERATURA...................................................................... 20

Produo Enxuta ............................................................................................................ 20

Importncia da gesto da Rede Logstica / Cadeia de Suprimentos .......................... 23

Processos da Cadeia de Suprimentos ......................................................................... 24

Administrao de Materiais ........................................................................................... 24

Ferramentas do DMAIC ............................................................................................ 30

Grfico de Pareto ....................................................................................................... 32

Diagrama de Ishikawa ............................................................................................... 33

Matriz de Causa e Efeito ............................................................................................ 34

Plano de Ao 5W1H ............................................................................................. 34

Indicadores de Gesto .................................................................................................... 35

CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO...................................................................................... 38

Organizao do projeto .................................................................................................. 39

Coleta de dados .............................................................................................................. 40

Anlise de dados ............................................................................................................ 43

CAPTULO 4 RESULTADOS ............................................................................................. 61

CAPTULO 5 CONCLUSES ............................................................................................. 68

CAPTULO 1 CARACTERIZAO DO ESTUDO

pedidos de dois fornecedores que atualmente causam grandes prejuzos. Pretende-se

1.2.1. Objetivo Geral

1.2.2. Objetivos Especficos

Reduzir despesas com fretes extras (urgentes / expressos).

Melhorar o atendimento a linha de montagem (reduo de atrasos na entrega de

materiais) com base na aplicao das ferramentas do DMAIC.

Revisar os nveis de estoques de segurana, reduzindo valores de estoque.

Revisar os tempos de entrada de mercadorias, reduzindo valores de estoque.

possvel elevar o desempenho de entrega de fornecedores. Esta melhora resulta em menores

Na empresa em questo, verifica-se que dois fornecedores so responsveis por cerca

As pesquisas podem ser classificadas de vrias formas. As principais classificaes

Pesquisa Exploratria: Tem o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o

Figura 1 Classificaes de pesquisas

Fonte: Silva e Menezes, 2005 (Adaptado)

Para a elaborao deste estudo, sero utilizados seguintes tipos de pesquisa:

apresenta o problema que ser tratado: O atraso de fornecedores na entrega de pedidos de

No primeiro captulo constam as consideraes iniciais como a delimitao do tema,

CAPTULO 2 REVISO DE LITERATURA

produo que busca o mximo de produtividade e eficincia, aliados a baixos custos de

Figura 2 - Caractersticas da Produo em Massa versus Produo Enxuta

Fonte: Adaptado de Fernandes, 2012

Dentro da cadeia de suprimentos, a produo enxuta tem como foco e eliminao do