ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN
MÉXICO
M. en C. Manuel Madrigal Romero, Ing. Sergio Alonso Rosales de la Vega, M. en C. Rebeca González Apaolaza
Resumen – Basado en los resultados de la aplicación de un
modelo de diagnóstico para la administración del
mantenimiento en empresas industriales del valle de México se
realizó un comparativo de cómo enfrentan la administración del
mantenimiento con base en cuatro factores de estudio que son:
Administración, Personal , Progra mas de conservación y Control
integrado con 50 atributos. Se inicia el estudio con 200 empresas
y se selecciona una muestra representativa de 29 empresas
pequeñas y 31 medianas las cuales utilizaron una herramienta
tipificada. El propósito es el de proporcionar un referente para
formarse juicios de valor que permitan adoptar las mejores
alternativas para definir parámetros en la gestión del
mantenimiento en las empresas.
I . INTRODUCCIÓN
A juzgar por los hechos que mantuvieron en un continuo
sobresalto a los mexicanos el sexenio pasado (1994-2000)
fue, desde el inicio hasta el último de sus días un sexenio que
presentó un contexto de incertidumbre y de relativa
estabilidad macroeconómica, donde la industria nacional
caminó sus primeros pasos dentro del tratado de libre
comercio (TLC) y la globalización, viéndose en términos
generales: poco competitiva y con severos rezagos
tecnológicos, elevados índices de desempleo, cierres
constantes de empresas pequeña y mediana.
México representa muy poco para Estados Unidos en
cuanto a sus importaciones (sólo 5% del total que compra ese
país) mientras que nuestras exportaciones representan 13%
del PIB y para tener el millón de empleos anuales, se estima
que se requiere de las ventas al exterior llegar por lo menos a
22%.
En estos últimos años, la industria nacional ha enfrentado
crecientes retos en materia de competencia externa, un
entorno macroeconómico adverso y continuos cambios
tecnológicos. Como consecuencia de ello, muchos
Investigadores becados por la Comisión de Operación y Fomento de las
Actividades Académicas del Instituto Politécnico Nacional, México.
Ing. Sergio Alonso Rosales de la Vega, Instituto Politécnico Nacional, Av.
Té # 950, Col. Granjas México, Iztacalco. México, D. F. C. P. 08400 Tel.
56242000 ext. 70361 Fax. 56503840, serros50@hotmail.com; M. en C.
Manuel Madrigal Romero, Instituto Politécnico Nacional, Av. Té # 950, Col.
Granjas México, Iztacalco. México, D. F. C. P. 08400 Tel. 56242000 ext.
70361 Fax. 56503840, mmadrigalromero@yahoo.com; M. en C. Rebeca
González Apaolaza, Instituto Politécnico Nacional, Av. Té # 950, Col.
Granjas México, Iztacalco. México, D. F. C. P. 08400 Tel. 56242000 ext.
72331 Fax. 56503840, rgapaola@yahoo.com.mx
empresarios han iniciado o iniciarán necesariamente en breve
revisiones a fondo de su forma de operar las plantas para
luego optar por modelos de operación más eficientes en
materia de costos, calidad del producto y confiabilidad en sus
plazos de entrega. La gama de aspectos a revisar es amplia.
Puede plantearse desde la sustitución de maquinaria para
alcanzar mayor eficiencia hasta la reestructuración de la
organización, pasando por la automatización mayor o menor
de algunas operaciones. En cualesquiera de los casos, los
cambios implican una inversión y suelen conllevar un
proceso más o menos largo, erogaciones y, en muchos casos,
debido a un reajuste de personal, inquietudes en la empresa.
II . CARACTERÍSTICAS DEL M ANTENIMIENTO EN M ÉXICO
En la esfera del mantenimiento, esta situación se refleja
con particular intensidad dado el incremento de su
importancia relativa en el proceso productivo, la aparición de
maquinaria cada vez más compleja, y la conciencia por parte
del empresario de que se trata de uno de los principales
costos controlables de la empresa (a diferencia de las
materias primas y los combustibles, entre otros).
Son varios los factores en los que el mantenimiento está
implicado directamente o de manera complementaria con
otras funciones de la planta, entre ellas, disponibilidad de
equipos e instalaciones y su confiabilidad, productividad del
personal y correcta administración de materiales. Cada vez
con mayor frecuencia se ejerce también un control específico
sobre la incidencia del mantenimiento en el control ambiental
y en la seguridad.
Es importante advertir que buena parte de las industrias
pequeñas y medianas todavía utilizan una tecnología más
bien rudimentaria y que a pesar de todo, trabajan bien y
aparentan bien sus costos.
En cuanto a resultados por acciones de mantenimiento en
nuestra industria nacional, sólo se encuentra lo reproducido
por algunas empresas catalogadas como grandes
transnacionales que han definido acciones estratégicas en
términos de rediseño en sus estructuras organizacionales,
capacitación o introducción de sistemas computacionales
integrales, entre ellas se cuenta a BASF, DUPONT,
POLAROID y WELLA, quienes han afinado la manera de
establecer prioridades, planificar y programar el
mantenimiento. Al cambiar un enfoque reactivo por la
planificación y programación concertadas recuperando el
control de sus operaciones de mantenimiento, mejorando por
ende la producción y reduciendo los costos, propiciando el
ambiente conveniente para motivar a los empleados a
incrementar el sentido de responsabilidad por su trabajo.
Sin embargo, en las empresas pequeña y mediana se lucha
por ser entendidas las funciones de mantenimiento bajo el
enfoque de ma ntener la calidad de servicio del bien físico,
mientras que producción desea que la operación sea continua
y constante sin que sea alterado su tiempo de trabajo, esto
genera una relación ríspida quedando la dirección con la
visión que si todo funciona correctamente es porque así debe
ser y si existen fallas en las máquinas es porque se considera
el mantenimiento un mal necesario. Naturalmente, no basta
con decir, “mantenemos en actividad la línea de producción”
debe de mostrarse el valor del mantenimiento en términos
que se relacione directamente con costos dentro del tiempo
de vida del bien físico.
III . ESTUDIO DE DIAGNÓSTICO
Bajo el contexto señalado se llevó a cabo el estudio en la
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias
Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto
Politécnico Nacional (IPN) el cual tuvo como base un
diagnóstico de la administración del mantenimiento en las
empresas pequeña y mediana, realizándose con el apoyo de
los alumnos del último semestre de la carrera de Ingeniería
Industrial impartida en la UPIICSA, logrando abarcar 200
empresas durante 1994-1997 y en 1998 se tuvieron los
elementos mínimos para realizar el estudio del Análisis
Comparativo de la Gestión del Mantenimiento Industrial en
México.
En la UPIICSA se desarrolló como área de investigación el
estudio de la administración del mantenimiento con el
propósito de que a partir de ese nicho se definieran acciones
que beneficiaran la productividad de la empresas,
obteniéndose como resultado un modelo de diagnóstico, el
cual se diseñó tomando en consideración las funciones
esenciales de un departamento de mantenimiento en
empresas dedicadas a la manufactura e identificando la
relación con los elementos de la administración bajo la visión
del enfoque de sistemas, obteniéndose en forma simplificada
cuatro factores donde cada uno de los cuales incluyen
atributos mínimos a cumplir.
Los factores que se analizan son:
PERSONAL.- Donde se obtiene información sobre las
características del personal asignado al departamento de
mantenimiento basado en su contratación, perfil y posición
en la empresa.
ADMINISTRACIÓN.- Con este factor, se identifican los
objetivos y estructura del sistema de mantenimiento, así
como la planeación y procedimientos que se utiliza en la
gestión del mantenimiento.
PROGRAMA DE CONSERVACIÓN.- Este factor permite
conocer el comportamiento del manejo de inventario, de
refacciones ligado al programa de mantenimiento para
preservar el bien físico y mantener la calidad de servicio bajo
prioridades de las órdenes de trabajo.
CONTROL.- Está íntimamente ligado a los anteriores
factores, particularizándose la información, porque es vital
para el sistema de mantenimiento bajo el enfoque de: costos,
presupuesto, medición de cumplimiento de los trabajos
asignados y la confiabilidad de funcionamiento de los bienes
físicos.
Los cuatro factores se encuentran contenidos en dos
instrumentos básicos, para acciones estratégicas el llamado
nivel 1 o primer nivel y para acciones tácticas llamado nivel
2 o segundo nivel.
El primer nivel está integrado con 50 atributos los cuales
están diseñados en términos de ítems, donde este nivel
permite tener una visión general del comportamiento de la
administración del mantenimiento en una empresa industrial.
En su análisis nos da a conocer en forma sintetizada los
factores y atributos que debilitan al sistema de mantenimiento
en cuanto a la gestión, información que es útil para la toma
de decisiones estratégicas a nivel gerencial o de dirección.
El segundo nivel se integra con 240 atributos diseñados
también en términos de ítems, donde este nivel proporciona
información en forma específica de aspectos operativos que
afectan la administración del mantenimiento siendo de mayor
utilidad para los mandos medios porque facilita la toma de
decisiones de nivel táctico para llevar a cabo modificaciones
o mejoras en acciones operativas.
El diagnóstico en cualquiera de sus niveles es sumamente
valioso, para que puedan definirse planes y acciones eficaces
de mejoramiento. No clasifica, ni discrimina, ni premia, ni
castiga. El diagnóstico busca con un enfoque esencialmente
constructivo, el conocimiento más sólido posible de las
fortalezas y debilidades del sistema de mantenimiento y las
causas de ellos para definir acciones de mejora del sis tema.
No está claro el origen de la palabra diagnóstico, pero una
interpretación de su etimología es “a través del
conocimiento” expresión que forma parte de la frase
“curación a través del conocimiento”. Si esto es correcto, el
diagnóstico es un conocimiento específicamente orientado a
la acción curativa.
El diagnóstico de la administración del mantenimiento
busca explicaciones racionales de los éxitos y los fracasos,
para evitar éstos últimos y para multiplicar los primeros.
La experiencia en el campo del mantenimiento propia de
los integrantes del grupo de trabajo, así como las adquiridas
durante la realización de los proyectos de investigación de la
UPIICSA previos, nos muestra un panorama realmente
preocupante para las empresas, en este momento confluyen
diversos factores que presionan hacia el replanteamiento de la
manera en que los empresarios han administrado sus
empresas. Bástenos mencionar tan sólo algunos: ingreso a sus
mercados de competidores con otros estándares, contracción
de la economía, liquidez financiera en crisis, bajas
posibilidades de financiamiento y muchas otras más. Ante
esta situación, las empresas han tenido que adoptar medidas
más audaces hacia su interior, ya no es difícil oír hablar en
ellas de términos hasta hace poco desconocidos, downsizing,
just in time, mejora continua, ISO 9000, entre otros. Sin
embargo, se ha observado que estas medidas, poco o nada se
han reflejado en la manera en que el mantenimiento es
administrado, no es posible hablar de “ just in time” sin hablar
de confiabilidad de equipos, qué garantía como proveedor se
tiene (ISO 9000) si los procedimientos de mantenimiento solo
son documentos muertos, cómo hablar de control total de
calidad si el mantenimiento productivo total no es mas que
una idea retórica. Hemos observado que existe un gran vacío
en la existencia de personal capacitado para la administración
del mantenimiento, tenemos genios en la reparación de
equipos, pero tristemente desperdiciados por una falta de
planeación y un gran descuido por parte de las empresas. La
gente de mantenimiento está cansada de hacer milagros, no es
posible que solo en las emergencia se acuerden que el grupo
de mantenimiento es vital para las empresas.
IV. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
Los resultados obtenidos de los diagnósticos muestran un
vacío de cómo realizar la gestión del mantenimiento. Existe
una carencia en la definición clara, precisa, específica y sobre
todo, sistémica de indicadores de respuesta para el factor
control del mantenimiento.
Cualquier programa de “mejora continua” demanda el
establecimiento de estándares de respuesta. Es paradójico que
mientras en el área de producción de la mayoría de las
empresas mexicanas se están dando grandes pasos a la
incorporación de las filosofías de calidad en el
mantenimiento no se tiene esa misma mística y más
paradójico resulta su se reconoce a la dualidad producción –
mantenimiento como vital para las empresas.
Aún más, si se analiza el contenido de las normas de
calidad de la serie ISO 9000, se observa que aún a escala
internacional se toca muy superficialmente la función del
mantenimiento, ya que tan solo requieren en sus auditorías la
existencia de un manual de mantenimiento con programas de
mantenimiento preventivo pero que no es acuciosa su
verificación como en otras actividades de producción.
El estudio comparativo sobre la administración del
mantenimiento permite entre otras cosas:
a) Corroborar la impresión que se tiene en el sentido de
que la administración del mantenimiento en empresas
pequeña y mediana tiene los mismos problemas
independientemente del giro al que se dedique la
empresa.
b) Una vez obtenido un panorama generalista de la
administración del mantenimiento se puede identificar
problemáticas específicas comunes entre las empresas,
mediante el análisis estadís tico.
Fundamentalmente, este estudio permitiría, mediante su
difusión hacia las empresas realizar acciones conjuntas donde
el punto de contacto sería en la identificación de los
problemas comunes, y en su caso, adoptar las acciones de
colaboración pertinentes, trátese de “Benchmarking”, cursos
de capacitación, diseño o transferencia de tecnologías, entre
otras.
Se definen las siguientes premisas y supuestos:
1. El modelo de diagnóstico para el mantenimiento
industrial reportado en el proyecto IPN-CGPI
953628 y aplicado a 200 empresas proporcionó
información confiable, representativa y suficiente
para analizar cómo se realiza la administración del
mantenimiento en las empresas del Valle de México.
2. De las 200 empresas diagnosticadas se valida el
modelo por la firma de convenios de 20 empresas
con la institución, las cuales aceptan el reporte
técnico calificándolo como valioso para llevar a cabo
las propuestas de mejora allí indicadas. Esta técnica
administrativa nos proporciona información válida
de la situación administrativa del mantenimiento en
las empresas.
3. De las 200 empresas diagnosticadas se puede definir
una muestra representativa de empresas
estratificadas en medianas y pequeñas para hacer
inferencias estadísticas, que permitan identificar
factores críticos de coincidencia entre distintas
empresas en lo referente a la administración del
mantenimiento.
4. Una vez identificadas problemáticas comunes, las
empresas pueden desarrollar acciones conjuntas de
reflexión y análisis para completar un
“Benchmarking” con relación a la administración del
mantenimiento.
Para la selección de la muestra de trabajo se utilizó la
información de las 200 empresas a las que se les aplicó una
de las herramientas de diagnóstico y se tomaron los
siguientes criterios para la información:
?? Normalizada, es decir, dado que el modelo de
diagnóstico estuvo en un proceso de refinamiento se
seleccionó las empresas que utilizaron la última versión
del primer nivel, que fue el más utilizado.
?? Confiable, esto se basa en el hecho que la aplicación del
diagnóstico por los analistas (alumnos del octavo
semestre de ingeniería industrial) se apegara a la
metodología indicada, de tal forma que la participación
en el diagnóstico se hiciera al menos por tres personas
que conocieran del funcionamiento del sistema de
mantenimiento. Dentro de este criterio se identificó
también el compromiso de participación de los dirigentes
de la empresa al confiar en el modelo y no ocultar o ser
tendencioso con sus respuestas en los ítems.
Bajo estos criterios la muestra se redujo a 60 empresas,
estratificado en 31 pequeñas y 29 medianas, las cuales son
representativas del universo de 16.825 pequeñas y 3184
medianas a nivel nacional.[1]
V. CONSIDERACIONES ESTADÍSTICAS
La herramienta del primer nivel consta de cuatro factores:
Personal, Administración, Programa de Conservación y
Control con 50 atributos en términos de ítems, donde cada
uno es calificado con un valor mínimo de 1 que representa la
situación no deseada, hasta un valor máximo de 4 que
representa la situación óptima, con los intermedios enteros 2
y 3.
Al conjuntar la información de las empresas, se incluyeron
empresas de diferentes sectores o giro, tales como: Textil,
Metal Mecánica, Alimentario, Química y de Muebles
principalmente, donde al calcular un promedio de la
calificación para cada factor se obtuvieron valores con
decimales, por lo que se definieron intervalos con frontera
inferior y superior y su correspondiente marca de clase para
la presentación gráfica de frecuencias, tomando en cuenta los
siguientes significados para cada intervalo, Tabla I.
 T ABLA I
I NTERVALOS Y C RITERIOS DE CALIFICACIÓN
Intervalo Frontera Frontera Marca de Criterio de
inferior superior clase calificación
1 1.00 1.50 1.25 Malo
2 1.50 2.00 1.75 Malo
3 2.00 2.50 2.25 Regular
4 2.50 3.00 2.75 Bueno
5 3.00 3.50 3.25 Bueno
6 3.50 4.00 3.75 Excelente
Los criterios de calificación se definieron teniendo como
base que una calificación de 3.5 a 4 es lo óptimo (excelente),
así es que resultados que oscilan entre 1 a 2 son no deseables
(malo) y entre el 2 y el 2.5 es tendiente a aceptable (regular)
encontrando que de 2.5 a 3.5 es permanencia en acciones de
eficacia del sistema de mantenimiento (bueno). Por lo que los
resultados convenientes son aquellos entre 2.5 a 4 para los
que exis te una marca de clase de 2.75, siendo ésta nuestra
referencia mínima de aceptación.
VI. COMPARATIVO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
El factor Personal es presentado en la Fig. 1 observándose
que de 31 empresas 11 caen en el criterio de calificación
malo y 13 en regular y por lo tanto la suma de ellas 24 no
alcanzan la marca de clase mínima de 2.75 lo que significa
que más del 75% de las empresas no llevan una adecuada
gestión del personal asignado a mantenimiento. Es notorio
que ninguna empresa alcanza el criterio de calificación
excelente y que la mayor concentración se encuentra en el
intervalo 2 y 3. Siendo lo más crítico que el sistema de
contratación y reclutamiento del personal de mantenimiento
no corresponde a las necesidades del área y que la rotación
del personal es permanente, reflejándose como lo menos
malo el atributo del personal de mantenimiento que desarrolla
las actividades de acuerdo a su potencial. Mientras que para
el mismo factor Personal notamos que las empresas medianas
presentan una moda marcada en la marca de clase de 2.25 y
de la muestra de 29 empresas 13 están en condiciones buena
y excelente, lo cual denota más del 44% de las empresas,
donde sólo 4 están en calificación de mala gestión de este
factor. En particular, los atributos calificados a través de los
ítems denotan deficiencia en la existencia de métodos y
procedimientos para evaluar el desempeño del personal de
mantenimiento y se encuentra que existe algún conocimiento
de normas y políticas que se relacionan con sus actividades.
Comparando los resultados de las empresas pequeña y
mediana aunque existen diferencias no se encuentran en
calificaciones totalmente aceptables porque en las medianas
la moda les da su posición exacta a pesar que una queda en
condiciones de excelencia, siendo una de sus debilidades
generales la falta de capacitación.
Total: 31 Pequeñas y 29 Medianas
15
Frecuencias
absolutas
10
5
0
1 2 3 4 5 6
Marca de clase
Empresas Pequeñas Empresas Medianas
Fig. 1 Frecuencias absolutas del factor personal
El factor administración (Fig. 2) denota para las empresas
pequeñas que la gestión de este factor se tiene una moda de
2.25 con14 empresas en esa calificación con un criterio de
regular pero con tendencias hacia el criterio de malo, donde
se encuentran 13 y reconociendo que más del 85% no
alcanzan las calificaciones deseables de buena o excelente,
siendo el atributo más débil la no existencia de programas de
actualización, capacitación y adiestramiento para el personal
de mantenimiento y siendo menos malo el atributo que
corresponde o que se cuenta con el equipo y herramientas
suficientes y adecuados para hacer el mantenimiento lo cual
en calificación son es suficiente para llegar a buena.
Las empresas mediana también mantienen de moda la
marca de clase de 2.25 y concentrándose en tres marcas de
clase, donde el máximo valor en los atributos es que los
puestos están bien definidos, se establecen planes de acción
para corto y mediano plazo. En forma comparativa, las
empresas medianas denotan una mejoría respecto a las
pequeñas.
Total: 31 Pequeñas y 29 Medianas
15
Frecuencias
absolutas
10
5
0
1 2 3 4 5 6
Marca de clase
Empresas Pequeñas Empresas Medianas
Fig. 2 Frecuencias absolutas del factor administración
Analizando los resultados del factor programa de
conservación (Fig. 3) se nota una clara deficiencia en las
empresas pequeñas siendo su mayor debilidad que no existen
programas reactores de mantenimiento y los pocos que
existen n describen procedimientos claros ni conocidos. En el
caso de las empresas medianas se tiene que ir calificando su
inventario de conservación y se clarifican ciertos programas
de mantenimiento para equipo vital, sin embargo , las
órdenes de trabajo en general no tienen un seguimiento
riguroso. Tanto las empresas pequeñas y medianas actúan en
la gestión de este factor por situaciones de crisis en
mantenimiento correctivo.
Total: 31 Pequeñas y 29 Medianas
Frecuencias
20
absolutas
10
0 afecta a los procesos de mejora es en los dos primeros
1 2 3 4 5 6
Marca de clase
Empresas Pequeñas Empresas Medianas
Fig. 3 Frecuencias absolutas del factor programa de
conservación
El último factor analizado es el de control (Fig. 4). En este
caso si imaginamos una distribución normal para las
empresas pequeñas la veríamos en este gráfico con sesgo a la
izquierda denotando que el programa de conservación es uno
de sus debilidades donde casi el 80% del total de las
empresas se encuentra en un calificativo de criterio malo,
siendo sus debilidades en tener un modelo de inventario de
refacciones para atender sus necesidades, porque no existen
programas de mantenimiento preventivo atendiendo solo
emergencias y en el caso de estas últimas no tienen un
procedimiento definido como plan de contingencias en
equipos vitales. En el caso de las empresas medianas existen
aspectos interesantes porque existen empresas que tienen
control sobre el presupuesto, dan seguimiento confiable a la
información que se reporta. No utilizan algún programa
computacional y quien lo tiene lo utiliza al 40% de su
capacidad porque no cumple con las expectativas de la
empresa o porque no tienen claro registro manual para el
programa de mantenimiento preventivo. Esto es, la mayoría
de las empresas no tienen un programa claro con
procedimientos definidos para los involucrados y el “stock”
de refacciones está estimado solo para las acciones cotidianas
menores.
Tipos: 31 Pequeñas y 29 Medianas
Frecuencias
20
absolutas
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6
Marca de clase
Empresas Pequeñas Empresas Medianas
Fig. 4 Frecuencias absolutas del factor control
VII. CONCLUSIONES
Las empresas mexicanas, pequeña y mediana, denotan que
la incorporación de la gestión del mantenimiento a la toma de
decisiones para varios de sus planes y programas es vital para
evitar la concentración de poder en ocasiones en una sola
persona. No basta con reconocer la importancia del
mantenimiento sino que es necesario un cambio en los
hechos, y para ello es menester un cambio en la cultura que
rodea al mantenimiento, desde el dueño de la empresa, los
mandos medios y hasta los operarios, si bien donde más
niveles.
El cambio cultural solo puede hacerse a partir de tener una
visión global y del conocimiento profundo de la situación
actual y sus consecuencias por lo que es importante: el
diagnóstico y que el departamento de mantenimiento no
utilice objetivos locales desconectados de producción y de la
empresa en su totalidad con el propósito de que no se
empleen esfuerzos dispersos y poco efectivos en toda la
organización, sino que por el contrario se genere una sinergia
entre pequeños grupos como lo es mantenimiento hacia toda
la empresa.
Establecer acciones de capacitación bajo una perspectiva
distinta, esto es, identificar necesidades en forma estratégica
y apoyarse con las instituciones educativas con una
vinculación más cercana y de mayor confianza.
Dar continuidad a los proyectos de mejora y establecer
acciones de control de manera comprometida en trabajo de
equipo de tal manera que empresario, mandos medios y
operarios se sientan parte del mismo equipo para definir
claramente lo que se debe de controlar en beneficio de la
empresa y por lo tanto que todos ganen.
El estudio demuestra que con relación a la gestión del
mantenimiento los problemas en las empresas son similares,
independientemente del giro a que se dediquen e inclusive en
algunos casos no depende de la clasificación de ser pequeña o
mediana.
REFERENCIAS
[1] INEGI, “Censos industriales del instituto nacional de estadística y
geografía informática” México, 1994.
[2] M. Madrigal Romero. “Modelo de diagnóstico de la administración del
mantenimiento”. Tesis de maestría. IPN-UPIICSA, México, 1999.
[3] Sergio A. Rosales de la Vega, “Modelo computarizado de productividad
para la función del mantenimiento” Informe técnico IPN-CGPI 953628
México, 1997.
[4] M. Madrigal Romero. “Bases para un benchmarking en mantenimiento
industrial” Informe técnico. IPN-CGPI 980804 México, 1999.
 Tipos: 31 Pequeñas y 29 Medianas

20
Frecuencias
absolutas

15

10

0
1 2 3 4 5 6
Marca de clase

Empresas Pequeñas Empresas Medianas