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Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Portafolio de Evidencias
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
CONTENIDO
Reflexin Final. 3
Tpico 1 - Actividad 1. 4
Tpico 1 - Actividad 2. 5
Tpico 1 - Actividad 3. 6
Tpico 1 - Actividad 4. 7
Tpico 2 - Actividad 1. 8
Tpico 2 - Actividad 2. 9
Tpico 2 - Actividad 3.10
Tpico 3 - Actividad 1.11
Tpico 3 - Actividad 2.12
Tpico 3 - Actividad 3.13
Tpico 3 - Actividad 4.14
Tpico 3 - Actividad 5.15
Tpico 4 - Actividad 1.16
Tpico 4 - Actividad 2.17
Tpico 4 - Actividad 3.18
Tpico 4 - Actividad 4.19
Tpico 5 - Actividad 1.20
Tpico 5 - Actividad 2.21
Tpico 5 - Actividad 3.22
Tpico 5 - Actividad 4.23
Tpico 5 - Actividad 5.24
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
REFLEXIN FINAL
Al inicio del curso yo plateaba la siguiente expectativa general: Que me
ayudara a entender los fundamentos del comportamiento organizacional en las
empresas, incluyendo los recursos humanos, econmicos y materiales.
Considero que el desarrollo y el formato del curso me permitieron no solo
conocer los elementos clave, los fundamentos y los elementos del
comportamiento organizacional, sino que adems me permiti interactuar y
conocer los puntos de vista de mis compaeros de curso, los cuales en
muchas ocasiones me hicieron considerar nuevas opciones en cuanto al
anlisis y desempeo efectivo de los grupos de trabajo, el liderazgo y la
motivacin personal y grupal en las empresas.
Asimismo, en cuanto al desempeo mostrado, considero que, a pesar de las
problemticas personales y laborales que se presentaron, logr finalmente
cumplir con el objetivo principal de este curso: asimilar los conceptos clave
para posteriormente desarrollarlos con mayor profundidad y aplicarlos de
manera prctica en lo que ser mi trabajo tesis, el cual estar enfocado a
diagnosticar el liderazgo en mi empresa, desarrollar e implantar una
metodologa ad hoc para su desarrollo, con el propsito de crear una nueva
cultura de liderazgo ms autntico, decisivo y sustentable.
Considero que las instrucciones, aportaciones,
complementos brindados por la asesora fueron
enriquecedores para el proceso de aprendizaje.
retroalimentacin
muy pertinentes
y
y
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 1 - Actividad 1:
Organizador grfico Comportamiento Organizacional
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Organizador grfico:
Comportamiento Organizacional
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Noviembre2015
Comportamiento Organizacional
Unidad 1 / Actividad 1
INTRODUCCIN
En la actualidad, lo nico que permanece constante es el cambio. Las organizaciones
se ven impactadas favorable o negativamente por factores de su entorno externo e
interno. De tal forma que para mantenerse competitivas, constantemente deben crear y
mantener polticas, dirigidas al logro de un ambiente favorable, en donde el personal se
sienta motivado a realizar funciones que contribuyan a lograr las metas y objetivos
preestablecidos mediante la utilizacin racional de sus recursos.
El comportamiento organizacional es la disciplina que investiga las repercusiones que
las personas, los grupos y la estructura producen en el comportamiento de los
individuos y su impacto en las organizaciones, con el propsito de aplicar estos
conocimientos para mejorar la eficacia operativa de las mismas y obtener la mxima
retribucin en el logro de los objetivos tanto organizacionales como personales.
DESARROLLO
Con base en la informacin incluida en el libro electrnico Comportamiento
Organizacional, se construy el siguiente organizador grfico que plantea los
componentes de dicho concepto.
Nota: Para facilidad de lectura, se presentan dos tipos de organizadores grficos.
ESCA - IPN
Comportamiento Organizacional
Unidad 1 / Actividad 1
a) Mapa Conceptual
ESCA - IPN
Comportamiento Organizacional
Unidad 1 / Actividad 1
b) Cuadro Resumen
ESCA - IPN
Comportamiento Organizacional
Unidad 1 / Actividad 1
CONCLUSIN
Con esta actividad aprend los fundamentos de lo que es el comportamiento
organizacional como disciplina cientfica y como ciencia aplicada; as como su utilidad
para mejorar la funcionalidad, eficacia y eficiencia de las operaciones empresariales
con base en el conocimiento de las causas de los problemas, es decir, al encontrar los
efectos que las variables independientes ejercen en las variables dependientes.
En lo particular me siento muy emocionado de estar cursando esta unidad de
aprendizaje, al descubrir que tiene una relacin muy directa con uno de los temas que
estoy empezando a trabajar para el beneficio de mi empresa actual: el liderazgo.
Considero que muchos de los conceptos y herramientas que voy a conocer respecto al
tema de comportamiento organizacional, me permitirn plantear una estrategia ms
completa para cumplir con el propsito de empezar a establecer una cultura de
liderazgo y bienestar sustentable.
Comportamiento Organizacional
Unidad 1 / Actividad 1
BIBLIOGRAFA
[1]. Instituto Politcnico Nacional Recurso de Unidad de Asignatura. (s/f).
Comportamiento
Organizacional.
Recuperado
de
http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136843/mod_assign/intro/pdf/unid
ad_1/1comportamiento_organizacional.pdf
[2]. Genesi, M., Romero, N. y Tinedo, Y. (2011). Comportamiento Organizacional del
Talento Humano en las Instituciones Educativas. Recuperado de
www.redalyc.org/pdf/782/78218453007.pdf
[3]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 1 - Actividad 2:
Estrategias con la gente
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Caso Propuesto:
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Noviembre2015
Unidad 1 / Actividad 2
DESARROLLO
Basndote en la lectura de la actividad 1 "Comportamiento Organizacional", analiza
atentamente el documento "Caso Propuesto" y contesta las siguientes preguntas:
1. Si la estrategia de este negocio es poner a la gente primero y le ha dado
buenos resultados, por qu no todas las empresas han adoptado la
misma estrategia?
Esa misma pregunta me la he hecho yo desde hace mucho tiempo.
Creo que la respuesta depende de la valenta y del valor de los valores de las
personas que estn al mando. Es decir, las personas al mando tienen el problema
de no tener asignado correctamente el valor que debe corresponder a cada valor,
tiene invertida su escala de valores. El verdadero valor de los valores se muestra en
la siguiente grfica, en relacin con la escala de necesidades de Maslow.
Por otra parte, las personas que llegan a despertar y darse cuenta de ello, suelen
no tener el valor suficiente para llegar a convertirse en una agente de cambio.
Hay muchos otros factores, pero considero que estos son los ms importantes.
Valores
Amor,Justicia,Verdad ?
Integridad
Honestidad
Libertad, Igualdad
Confianza
Aceptacin
$
$
Necesidades
ESCA - IPN
Unidad 1 / Actividad 2
ESCA - IPN
Unidad 1 / Actividad 2
CONCLUSIN
Primeramente, debo mencionar que me fascin este ejercicio; me emociona solo de
saber que existen empresas que operan con valores ms elevados que el valor de un
pedazo de papel.
Lamentablemente, la mayora de las empresas, es decir, la mayora de las personas
que conducen las empresas, se han dejado engaar por una ilusin como lo es el
dinero y los bienes materiales; ocasionando con ello una desigualdad que muchas
veces hasta raya en lo obsceno.
Es interesante observar o leer como para muchas de esas personas exitosas, al final
de sus das nada de lo obtenido los satisface plenamente y tienen que buscar ayuda
profesional para poder encontrar el verdadero significado y propsito de sus vidas.
Desde hace un tiempo he credo que no hay nada ms fcil que ganar dinero con una
empresa lucrativa; lo que en verdad es difcil de ganar es el aprecio y la lealtad
verdaderos de las personas; eso solo se logra poniendo a las personas primero.
Del caso propuesto, me entusiasm que esa empresa est haciendo justo lo que yo
pretendo hacer en mi empresa actual: El liderazgo est en todas partes. El liderazgo
distribuido y sustentable es la clave.
Mi propsito es abrir, junto con mis compaeros, nuevas ventanas que nos permitan
descubrir que ms all de nuestras paredes internas y externas hay fuentes
inagotables de luz ms brillante y aire ms fresco para la renovacin continua de
nuestro cuerpo, mente, alma y espritu, con la finalidad de saltar hacia ello con valor y
esperanza e iniciar nuestro camino hacia un liderazgo y una vida plena.
La plataforma de despegue: Insatisfaccin positiva con la realidad actual
El propulsor: La Disposicin y la voluntad
El destino: La Visin
El combustible: La Motivacin
La garanta perpetua: El Carcter, los principios y valores
El mantenimiento: La Renovacin continua
La chispa detonadora: El Propsito (la misin)
ESCA - IPN
Unidad 1 / Actividad 2
BIBLIOGRAFA
[1]. Rodrguez H. (2015). Principios del Liderazgo - Guin Preliminar de Curso
Interno. ICA Fluor. Mxico.
[2]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
ESCA - IPN
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 1 - Actividad 3:
Habilidades de un Buen Administrador
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Habilidades de un Buen
Administrador
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Noviembre2015
Unidad 1 / Actividad 3
DESARROLLO
Con base en la lectura del documento Habilidades gerenciales y conocimientos
tcnicos, las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales de los administradores se
refieren a lo siguiente:
o Habilidades Tcnicas.
Las habilidades tcnicas se refieren a la capacidad de aplicar el conocimiento
especializado o la experiencia que se han adquirido por medio de una extensa
educacin formal y/o la prctica especfica en su campo profesional. Son
conocimientos sobre una actividad especfica o rea especializada que
involucran mtodos, procesos, procedimientos, herramientas o tcnicas.
Algunas de estas habilidades son las siguientes:
de
personal,
Conocimientos tecnolgicos:
Conocimientos de la industria
Conocimientos tcnicos y tecnolgicos
Conocimientos del producto y de los procesos
Conocimientos de estndares y regulaciones
o Habilidades Humanas.
Las habilidades humanas se refieren a la capacidad y destreza del administrador
para comprender y motivar a los trabajadores, tanto de forma individual como en
grupo. Esta habilidad es vital dado que los administradores siempre estn
tratando con personas. Los administradores que tienen buenas habilidades o
Fundamentos de Comportamiento Organizacional
ESCA - IPN
Unidad 1 / Actividad 3
Habilidades interpersonales
Liderazgo
Visin
Disciplina
Autoconciencia
Autocontrol
Valor
Comunicacin
Creatividad
Empata
Servicio
Iniciativa
Curiosidad
Audacia
Decisin
Compromiso y responsabilidad
Pasin
Actitud positiva
Humildad
Voluntad
Discernimiento
Carisma
Construccin de equipos
ESCA - IPN
Unidad 1 / Actividad 3
Motivacin
Comunicaciones
Influencia
Toma de decisiones
Negociacin
Resolucin de conflictos
o Habilidades Conceptuales.
Es la capacidad para entender a la organizacin como un todo. Incluye
reconocer la interdependencia de las diversas unidades de la organizacin y la
forma en que los cambios en una parte afectan a todas las dems. Asimismo,
implica entender la relacin entre el negocio individual y la industria, la
comunidad y las fuerzas polticas, sociales y econmicas de la nacin en su
conjunto. Para el administrador de mximo nivel, la habilidad conceptual es
prioritaria porque son ellos los que tienen ms contacto con el mundo exterior.
Los administradores con buenas habilidades conceptuales son muy conscientes
de cmo algunos elementos del entorno se interrelacionan e influencian.
Entienden las relaciones entre los proyectos; la organizacin; los stakeholders y
su entorno; y como los cambios en el entorno afectan los proyectos y las
operaciones de la empresa.
ESCA - IPN
Unidad 1 / Actividad 3
entorno organizacional en todos los niveles saber que existe una adecuada gestin
administrativa.
Las habilidades conceptuales permiten que el administrador o ejecutivo pueda tener
acceso al cuadro completo que enmarca la empresa, es decir, tenga la una visin no
slo de los aspectos internos sino tambin de los factores externos en el micro y macro
entorno de la misma, lo cual le permitir detectar tendencias y anticiparse a posibles
problemas.
Las habilidades humanas, son lo que permite que todo lo tcnico y conceptual pueda
lograrse con un alto grado de energa dada por las relaciones saludables que existen
en la organizacin, tanto en los niveles ejecutivos como en los operativos. Es lo que
lleva al xito a largo plazo de una organizacin.
ESCA - IPN
Unidad 1 / Actividad 3
CONCLUSIN
Es de vital importancia para el desempeo adecuado de las organizaciones que los
administradores tengan bien desarrolladas la mayor cantidad de habilidades tcnicas,
conceptuales y humanas. Un administrador que combine el mayor nmero de
habilidades o cualidades de las mencionadas, podr sin duda, ser un agente de cambio
en la organizacin, ya que no slo realizar su trabajo con mayor energa y eficacia,
sino que se convertir en una inspiracin para motivar a los dems empleados a dar su
mximo esfuerzo y crecer en las habilidades que les corresponden, formando un
crculo virtuoso de crecimiento y liderazgo basado en las personas.
ESCA - IPN
Unidad 1 / Actividad 3
BIBLIOGRAFA
[1]. Rodrguez H. (2015). Principios del Liderazgo - Guin Preliminar de Curso
Interno. ICA Fluor. Mxico.
[2]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
ESCA - IPN
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 1 - Actividad 4:
Artculo de Revista
preocupacin
del
comportamiento
organizacional se relaciona directamente con el
ejercicio del correcto liderazgo y auto-liderazgo
El propsito de este artculo es
organizacional.
descubrir los principios del liderazgo, as como
invitar a la reflexin y la accin para que cada
encuentre sus propios propsitos,
uno de nosotros
bases y claves para iniciar nuestro camino hacia
liderazgo son
constantes aunque est
observando a los ciudadanos de la antigua
seguidores,
pueden
Sin embargo,
cuando se trata de encontrar los
principios del liderazgo, encontramos muchas
cosas menos los principios. Encontramos
cualidades que debe tener un lder, consejos
para mejorar el liderazgo, responsabilidades del
lder, ingredientes,
descripciones, roles, virtudes,
fortalezas, modelos, teoras, estrategias y un
largo etctera.
y
aprendizaje)
son
perfeccionadas
y
complementadas
con
otras
cualidades
superiores.
Despus de
observar por muchos aos el
comportamiento de los seres humanos, he
encontrado que los principios del liderazgo (o
mejor dicho los principios para empezar a ser
son mucho ms simples:
un gran lder)
Principio
1: No serlo
Principio 2: Querer serlo
Es decir: Insatisfaccin,
deseo y disposicin.
Solo eso? Le aseguro que s.
tener
un
impacto
definitivo
y
trascendental
en su persona, en su
La materia Prima
Todos y cada uno de nosotros podemos
explotar esas cualidades bsicas que ya
poseemos. La clave es: Encender la chispa que
detone todo. Los grandes logros y proezas de
los lderes ms reconocidos, admirados y
seguidos, tienen poco que ver con sus
caractersticas iniciales y mucho que ver con la
magnitud de su propsito, su causa, su
intencin, su deseo o su sueo por cumplir.
La Materia Prima adecuada se resume en lo
siguiente: Ambicin por conseguir su propsito
ms anhelado. Slo se requiere eso?, S.
Cuando nos falta entendimiento, queremos conquistar el mundo. Cuando somos sabios, queremos
conquistarnos a nosotros mismos. La disciplina, al principio, es la decisin de lograr lo que realmente se
las cosas que en realidad no queremos hacer John C. Maxwell.
quiere haciendo
As que, si usted
cumpliendo con
el requisito bsico para conseguir
ese algo, y en el proceso convertirse en un gran
lder.
lder de verdad:
1. Materia
Prima adecuada
NIVEL01
Deseo
Voluntad
Fe
NIVEL 02
Ambicin
Curiosidad
Iniciativa
Determinacin
Pasin
Compromiso
DisposicinalLlamado
Posee usted
esas cualidades? Yo le puedo
asegurar que s, aunque usted an no las haya
usado todas en su mayor nivel.
La clave para iniciar la travesa es encender la
chispa que detone todo: Aclare sus propsitos ms
deseados y vaya por ellos con todo su ser.
Note por favor en la tabla de cualidades innatas
que los niveles son 0, 0-1 y 0-2. No es posible dar
ningn paso en el desarrollo hacia el liderazgo
pleno, trascendental y sustentable si uno olvida el
nivel cero; no importa el nivel de liderazgo que
ostente actualmente.
Las cualidades que usted desarrollar son todas las
que usted mismo identifique como necesarias para
cumplir su propsito.
El Llamado
"Lo ms difcil es la decisin de actuar, el resto no
es ms que mera tenacidad." - Amelia Earhart.
Elliderazgoesunprocesoestsdispuestoaserla
materiaprima?
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 2 - Actividad 1:
Motivacin Personal
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Motivacin Personal
Noviembre,2015
Motivacin Personal
Unidad 2 / Actividad 2
INTRODUCCIN
Debido al ambiente cultural, familiar y social en el que se desarrollan las personas,
tienden a crear impulsos motivacionalesque influyen en la forma en que afrontan la
vidaen los diferentes mbitos: personal, familiar, social y laboral.
Como un ser integral, la persona posee caractersticas y rasgos que, si bien lo
diferencian para ser un ser nico, tambin algunos de esos rasgos o caractersticas son
comunes e inherentes a su propia naturaleza.
Una de esas caractersticas de las personas es que para funcionar con la mxima
productividad, debe existir una motivacin, qu es la fuente de la energa que le
permitir a esa persona obtener sus ms elevados propsitos.
La clave est en siempre reconocer lo que somos actualmente. Tal vez suene
paradjico pero mientras ms abajo empecemos, ms alto podremos llegar y ms
tiempo permaneceremos. Todo se trata del potencial: lo que somos y en lo que nos
convertiremos, las caractersticas bsicas e inherentes al ser humano y su plenitud.
Los grandes lderes son como los transbordadores espaciales y como BuzzLightyear:
Una vez propulsados pueden llegar al infinito y ms all.
La plataforma de despegue: Insatisfaccin positiva con la realidad actual
El propulsor: La Disposicin y la voluntad
El destino: La Visin1
El combustible: La Motivacin
La garanta perpetua: El Carcter, los principios y valores
El mantenimiento: La Renovacin continua
La chispa detonadora: El Propsito (la misin2)
El viaje del lder autntico comienza con la comprensin de la historia de su vida. La
historia de los grandes lderes siempre implic superar experiencias muy difciles y
utilizar esos eventos para dar sentido a sus vidas.
Creacindelafantasaoimaginacin,quenotienerealidadysetomacomoverdadera.Imagenque,demanera
sobrenatural,sepercibeporelsentidodelavistaoporrepresentacinimaginativa.RAE
2
Cometidoodebermoralqueunapersonaocolectividadconsiderannecesariollevaracabo.
http://www.wordreference.com
ESCA / IPN
Motivacin Personal
Unidad 2 / Actividad 2
DESARROLLO
1. Piensa en el peor trabajo que hayas tenido y vuelve a disearlo con el fin de
hacerlo ms satisfactorio y motivador.
En realidad no he tenido un trabajo malo, todos han sido buenos, satisfactorios y
motivadores, pero sobre todo enriquecedores. Por lo tanto, no me es posible identificar
un trabajo peor. Tampoco puedo volver a disear ninguno de mis trabajos anteriores
debido a que no lo dise la primera vez.
Lo que s puedo hacer es empezar a disear mi trabajo actual para cumplir el propsito
de convertirlo en el trabajo de mis sueos, para alcanzar mi visin laboral. De hecho ya
he empezado. Lo primero que hara es convertir a los lderes y a los empleados
comunes en lderes verdaderos y extraordinarios tanto en el mbito personal como en
el mbito profesional. Esto lo estoy iniciando mediante una iniciativa personal de
Liderazgo Distribuido Sustentable, en la que el primer paso es investigar y consolidar
una metodologa para implantar una cultura de liderazgo en mi empresa. Una de las
fases importantes de esa etapa es iniciar la aplicacin de esa metodologa en mi propia
persona, lo cual inici en enero de este mismo ao. El hecho de que haya ingresado a
la Licenciatura en Administracin y Desarrollo Empresarial obedece a una de las
acciones identificadas en mi autoevaluacin y evaluacin por terceros respecto a mis
fortalezas y debilidades como lder.
Esta iniciativa se complementa con otros componentes como una iniciativa paralela en
bienestar y calidad de vida, desde una perspectiva holstica; as como una iniciativa de
mindfulness.
En las empresas, la conclusin del empleado de que su trabajo es bueno o malo es
una interpretacin. La incapacidad de manejar las diferencias cuando los individuos
perciben el trabajo en trminos negativos dar por resultado un aumento en el
ausentismo y la rotacin, as como menor satisfaccin laboral. Con mis estrategias e
iniciativas, pretendo dotarnos a todos los colaboradores de mi empresa de una
capacidad autosustentable para manejar diferencias y conflictos, estrs y negatividad,
en trminos del propsito y mediante herramientas crticas y creativas.
2. Dedcate a observar cuando menos una hora en varias ocasiones, a los
empleados de una cafetera. Qu acciones recomendaras para aumentar la
motivacin en estos trabajos?
De la observacin me puedo dar cuenta que hay una gran variedad de
comportamientos y actitudes; desde los empleados muy amables y atentos a los
clientes, hasta los empleados que reflejan un estado interior carente de ilusiones y
motivacin.
Alternativas para la motivacin de los empleados.
ESCA / IPN
Motivacin Personal
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Unidad 2 / Actividad 2
ESCA / IPN
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 2 - Actividad 2:
Mi personalidad es
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Mi personalidad es
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Mi personalidad es...
de Santa Adriana Hernandez Henandez - jueves, 19 de noviembre de 2015, 21:50
Buena noche, en este Foro publicarn los resultados que obtuvieron en su test de
personalidad, en esta actividad no es necesario que escriban una conclusin ya que sus
comentarios se toman como conclusin. Fundamenten con diversas ideas sus resultados.
La retroalimentacin se har de manera grupal.
Profa Santa Adriana
PRUEBA DISC1.xls
Buenas noches,
Mi resultado: TERMINO MEDIO
Tu actitud normal es la de intentar lograr el trmino medio entre la claridad absoluta y
las formas, las buenas maneras. Esta actitud se aplica tanto a nivel de conversacin
como a nivel de relacin con terceras personas.
De ninguna forma te falta el carcter ni la capacidad de persuasin, pero a menudo
prefieres reservarlos, sacarlos a la luz, cuando realmente es importante hacerlo. Esta
actitud tiene como consecuencia que ocasionalmente dejes pasar comentarios
incorrectos y observaciones con las que no coincides sin hacer hincapi en ello. En caso
de necesitar convencer a una persona de algo siempre escuchars con la mxima
atencin los argumentos de sta antes de empezar a contarle tus ideas y puntos de vista.
COMENTARIO:
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Bajo presin: Se aparta cuando se tienen que hacer las cosas; se torna
beligerante cuando ve su individualidad amenazada.
Sera ms eficaz si: Mostrara ms paciencia, empata; participara y
colaborara ms con los dems.
Les comparto el test por si lo quisieran contestar. Para m fue una de las revelaciones
que me llev a iniciar un camino de autoconciencia, responsabilidad y acciones para
seguir forjando el carcter que necesito para cumplir mi propsito en esta vida.
Gracias!
Saludos!!
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 2 - Actividad 3:
Mis Valores
10
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
MIS VALORES
Noviembre,2015
Mis Valores
Unidad 2 / Actividad 3
INTRODUCCIN
Los principios son leyes naturales con carcter universal, directrices para la conducta
humana que no se modifican con el tiempo ni con la ubicacin. Los valores son escalas
de cualidades que posee cada individuo.
Dentro del Comportamiento Organizacional los valores influyen en las actitudes y la
conducta de los individuos en una organizacin. Silos valores de una persona no
concuerdan con los de la empresa, sus actitudes y comportamiento no sern los
ptimos.
Los valores universales son el conjunto de normas de convivencia vlidas en un tiempo
y poca determinada.
Los valores instrumentales se refieren a los modos preferibles de comportarse o los
medios para conseguir los valores terminales.
Los valores terminales se refieren a estados finales de la existencia, se trata de las
metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida.
Asimismo, se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y
crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos
que bien es aquello que mejora, perfecciona, completa.Depende exclusivamente de la
eleccin libre, el sujeto decide alcanzar dichos valores y esto slo ser posible
basndose en la disposicin, el esfuerzo y la perseverancia.
Los valores infrahumanosson aquellos que s perfeccionan al hombre, pero en
aspectos ms inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con los animales,
por ejemplo. Aqu se encuentran valores como el placer, la fuerza, la agilidad, la salud.
Los valores humanos inframoralesson aquellos valores que son exclusivos del hombre.
Aqu encontramos valores como la riqueza o el xito, la inteligencia y el conocimiento,
el arte, el buen gusto, la prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc.
Los valores valen por s mismos, se les conozca o no. Van ms all de las personas, es
decir, trascienden, por lo que son y no por lo que se opine de ellos.
En este documento se presenta un mapa mental de los valores que considero que
poseo, as como de algunos que me gustara tener para cumplir mis propsitos en la
vida.
ESCA / IPN
Mis Valores
Unidad 2 / Actividad 3
ESCA / IPN
Mis Valores
Unidad 2 / Actividad 3
Unidad 2 / Actividad 3
Mis Valores
Justicia
Perdn
Paz
Fe
Intuicin
o Respeto / Humildad
Tolerancia
Trabajo en equipo
o Honestidad
Integridad
Empata
Comunicacin
o Perseverancia/ Voluntad / Disciplina
Autocrecimiento
Aprendizaje continuo
Salud
Competencia
Amistad
Progreso
Pertenencia
Desarrollo fsico
Capacidad analtica, crtica y autocrtica
Pensamiento estratgico
o Libertad
Alegra
Estabilidad
Servicio
Creatividad
Placer
Sentido del humor
o Fe
Toma de riesgos
Valenta
Seguridad
Prosperidad
Trascendencia
Valor Instrumental (Secundario)
o Independencia
o Ambicin
o Capacidad
o Actitud de servicio
o Mente abierta
Valor terminal (Propsitos)
o Igualdad,
o Sentimiento de logro
o Seguridad familiar
ESCA / IPN
Unidad 2 / Actividad 3
Mis Valores
o
o
o
o
o
o
o
ESCA / IPN
Libertad
Felicidad
Justicia
Paz
Verdad
Amor
Vida Eterna
Mis Valores
Unidad 2 / Actividad 3
BIBLIOGRAFA
[1]. crhiscou.
(s/f).
Valores
humanos.Recuperado
de
http://www.monografias.com/trabajos15/valores-humanos/valoreshumanos.shtml
[2]. Daniel Goleman. What Makes a Leader? Best of HBR on Leadership:
Emotionally Intelligent Leadership. Harvard Business School Publishing
Corporation. 2001.
[3]. Daniel Goleman. Leadership That Gets Results.Best of HBR on Leadership:
Emotionally Intelligent Leadership. Harvard Business School Publishing
Corporation. 2001.
ESCA / IPN
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 3 - Actividad 1:
Se solicitan ilustradores: Comportamiento Grupal
11
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
COMPORTAMIENTO GRUPAL
Noviembre,2015
INTRODUCCIN
Se define como grupo como al conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y
son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.Dentro
de las organizaciones se encuentran dos componentes importantes: los grupos
formales y los grupos informales.
Es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de inters y de
amigos. Los grupos de mando y de tareas estn dictados por la organizacin formal, en
tanto que los grupos de inters y de amigos son alianzas informales.
Para el buen funcionamiento de los grupos dentro de la organizacin, se deben
conocer las caractersticas de los mismos, las normas, los roles, la estructura, las
formas de interaccin y las relaciones lder-seguidor.
A continuacin se ejemplifican os conceptos mencionados.
CONCEPTOS
GRUPOS FORMALES.
ESCA / IPN
NORMAS Y REGLAS.
ESCA / IPN
COHESIN.
Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor
que las fuerzas que tratan de alejarlos
COMUNICACIN INTERPERSONAL.
ESCA / IPN
BARRERAS DE LA COMUNICACIN.
La gente.
ESCA / IPN
LIDERAZGO.
Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro. Despus, para
convocar, comunican esta visin e inspiran para que todos superen los
obstculos.
Definamos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que
consiga sus metas
ESCA / IPN
TIPOS DE LDERES.
ESCA / IPN
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 3 - Actividad 2:
Liderazgo
12
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Liderazgo
Equipo 6:
JOS HUGO RODRGUEZ MARTNEZ
CRISTOBAL DANIEL ALVA MARTINEZ
Asesora:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Noviembre,2015
Liderazgo
Unidad 3 / Actividad 2
INTRODUCCIN
La bsqueda de los atributos dela personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que
describen a los lderes y losdiferenciaran de los no lderes se remonta hasta
lasinvestigaciones realizadas por psiclogos en los aos treinta.
De las investigaciones realizadas, las seis caractersticas en las cuales los lderes
tienden a diferir de los nolderes son: la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la
honestidad eintegridad, la seguridad en uno mismo,la inteligencia y el
conocimientorelevante sobre el trabajo. Adicionalmente, investigaciones recientes
proporcionauna slida evidencia de que las personas que tienen alta calificacin
enintrospeccin -esto es, que son altamente flexibles para ajustar su
comportamientoante diferentes situaciones- tienen mucho ms probabilidades de
emerger comolderes.
Sin embargo, los descubrimientos acumulados de ms de medio siglo de investigacin
nos llevan a concluir quealgunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar
como lder, peroninguna de estas caractersticas garantiza el xito.
El Poder
Toda organizacin para su supervivencia necesita una estructura de poder, la cual
puede clasificarse en seis tipos de poder: coercitivo, utilitario, posicional, de liderazgo,
pericial y autocontrol.
El poder coercitivo consiste en el control basado en elementos punitivos. El poder
utilitario o poder de recompensa se basa en el premio o el estmulo y puede adoptar
diversas formas: dinero, elogio, estatus, etc. El poder utilitario o de cargo se basa en el
puesto que ostenta una persona ms que por sus cualidades personales; el
subordinado le reconoce el derecho a darle directrices dentro de un mbito definido. El
poder del liderazgo reside en las cualidades o caractersticas propias de la persona y
del reconocimiento de los seguidores. El poder pericial, o saber de competencia
profesional, confiere un cierto potencial de influencia. El control interno o autocontrol,
tambin llamado control subjetivo, hace referencia a los comportamientos espontneos
e inconscientes de la persona que, a travs de un proceso consciente y responsable,
ha llegado a internalizar las pautas, valores y smbolos de la organizacin en la que se
encuentra; su compromiso con la organizacin puede llegar a ser muy fuerte, buscando
en ella la propia autorrealizacin.
El uso de los distintos tipos de poder acarrea diversas consecuencias en lo que
respecta a las actitudes generadas en los miembros de la organizacin. La respuesta
psicolgica de los individuos tiende a corresponderse con el tipo de poder utilizado.
ESCA / IPN
Liderazgo
Unidad 3 / Actividad 2
La rejilla empresarial
El modelo de rejilla gerencial o empresarial (1964) es un modelo de liderazgo
situacional desarrollada por Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente
identificado cinco estilos diferentes de liderazgo basado en la preocupacin por la
gente y la preocupacin por la produccin. El estilo ptimo de liderazgo en este modelo
se basa en la Teora Y.
El modelo se representa como una cuadrcula con preocupacin por la produccin
como el eje x y la preocupacin por las personas como el eje y; cada eje va de 1 (bajo)
a 9 (alto). Los estilos de liderazgo resultantes son los siguientes:
ESCA / IPN
Liderazgo
Unidad 3 / Actividad 2
Descripcin
Iniciativa
Su mensaje
Defensa
Toma de decisiones
Critica
La matriz mostrada abajo, tiene nueve posiciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81
posiciones diferentes en lascuales podra caer el estilo del lder. La rejilla no muestra
los resultados sino, msbien, los factores dominantes en el pensamiento del lder con
respecto a obtenerresultados.
ESCA / IPN
Liderazgo
Unidad 3 / Actividad 2
El modelo de Fiedler
El primer modelo amplio de contingencias para el liderazgo fue desarrollado por Fred
de Fiedler. Este modelo propone que el desempeo eficaz de un grupo depende del
ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y la
medida en la cual la situacin le da control e influencia.
La teora de la contingencia de Fiedler, tambin denominada teora de la efectividad del
liderazgo, describe la manera en que se obtiene una alta efectividad de un grupo u
organizacin mediante la personalidad de un lder y la situacin. La base de la teora de
Fiedler es el grado al cual se conduce el estilo del lder, si se orienta a las tareas o se
orienta a las relaciones (personas). La facilidad con que el lder es capaz de influir en
sus seguidores depender de lo favorable que es la situacin. Los principales
elementos de su modelo son: a) las caractersticas del lder, b) el control situacional y
c) la efectividad del lder.
Fiedler desarroll un instrumento para intentar medir si una persona es orientada a las
tareas o a las relaciones, al cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos
preferido.
Fiedler pensaba que hacer encajar el estilo de liderazgo con la situacin podra
producir grandes dividendos en utilidades y eficiencia. No obstante, su teora ha
obtenido diversas crticas. Por una razn, algunos investigadores han desafiado la idea
de que los lderes no pueden ajustar sus estilos a medida que las caractersticas
situacionales cambian. Aun as, el modelo continuo influyendo en los estudios de
liderazgo. Su modelo ha sido usado con cierto xito con base para un programa de
capacitacin en el que se ensea a los gerentes a alterar las variables de la situacin
para adaptarlas a sus estilos de liderazgo, en lugar de que sus estilos se cian a la
situacin.7 La investigacin de Fiedler comprob la importancia de ubicar el ajuste
correcto entre el estilo de liderazgo y la situacin.
Liderazgo
Unidad 3 / Actividad 2
ESCA / IPN
Liderazgo
Unidad 3 / Actividad 2
Conclusin
Como comentabaJ. M. Burns: El liderazgo es uno de los fenmenos ms analizados y
menos entendidos de la humanidad. Existen cientos de definiciones de liderazgo,
decenas de teoras y modelos (/desde el gran hombre al holstico), cientos de tipos y
estilos, miles de libros y artculos, cientos de estudios; as como docenas de cualidades
identificadas como aquellas que definen a un buen lder.
Creo que la necesidad de contar con una estructura de poder se relaciona muy
profundamente con la intensa e incesante bsqueda de encontrar el santo grial del
liderazgo, con el propsito de aprovecharlo a favor del desarrollo de las organizaciones.
Creo tambin que ambos temas se relacionan con uno slo: la ingobernabilidad natural
del propio hombre, o lo que en la investigacin mostrada denominan el autocontrol. El
ser humano prefiere dejarle la responsabilidad a alguien ms y no enfrentarse a sus
limitaciones y culpas.
Lo que muestran todos los temas incluidos en este trabajo, son estilos de liderazgo y su
eficacia ante situaciones diversas, la relacin entre los patrones de comportamiento del
lder, el desempeo del grupo y los factores situacionales que influyen en el xito o el
fracaso.
Veo en lo investigado, que se han propuesto muchas opciones, sin llegar a un
verdadero entendimiento de los factores y las relaciones entre ellos que dicten un
rumbo seguro al desarrollo de nuevos lderes efectivos y eficaces.
Creo que la respuesta no es trivial ni nica. Los lderes nacen con ciertas
caractersticas bsicas (no se trata de inteligencia o aptitudes superiores, sino de
cualidades fundamentales y comunes) que mediante la plena disposicin y un
adecuado desarrollo (experiencia y aprendizaje) son perfeccionadas y complementadas
con otras cualidades superiores.
Los lderes extraordinarios son los que, adems de todas las caractersticas
tpicamente descritas en la literatura, tienen tres atributos fundamentales: valenta,
humildad y fe.
ESCA / IPN
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 3 - Actividad 3:
Casos Resueltos. Parte 1
Un equipo de trabajo virtual efectivo
13
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Noviembre,2015
DESARROLLO
1. Por qu este grupo es un equipo?
Porque es un grupo formal definido por la estructura de la organizacin, con
asignaciones complementarias de trabajo que fijan las tareas, participantes diversos y
un lder que a su vez da, o debera dar, cuentas a un superior.
2. Alguien en este caso actu sin tica?
No lo creo. Actuaron con tica, y fue precisamente su tica la que les dict la decisin
que deban tomar. Simplemente decidieron no acceder a la contraprestacin debido a
sus interese. Por otro lado, los jefes deseaban que ellos dieran a conocer la mejora
tambin de acuerdo a sus intereses. Lo que s es cierto es que los empleados del
equipo mintieron o mejor dicho ocultaron informacin, incumpliendo un contrato
previamente firmado.
3. El lder de este grupo es eficaz?, por qu?
No es eficaz. Porque no logr cumplir los propsitos del equipo, ni los suyos, ni los de
sus jefes de manera ptima.
4. Qu deba de hacer el lder de este grupo ante lo sucedido?.
Dar a conocer la mejora de forma inteligente, negociando que la compensacin
adicional fuera ms justa; presentando un anlisis costo-beneficio.
ESCA / IPN
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 3 - Actividad 4:
Casos Resueltos. Parte 2
Innovacin Improductiva
14
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Innovacin Improductiva
Noviembre,2015
DESARROLLO
Qu estilo escogeras y por qu?
No escogera ninguno. Simplemente actuara con mi propia forma de ser la cual es muy
parecida al estilo participativo. En este caso en particular se necesita urgentemente
involucrar a los colaboradores, como colaboradores y ya no ms como subordinados,
tanto en la resolucin de los problemas como en la toma de decisiones y la
implantacin de acciones tendientes a restablecer y mejorar la situacin existente. Se
requiere un participacin equitativa de todos los involucrados, ya que el problema se
debe resolver con un enfoque sistmico pero, lo ms importante: con un enfoque ms
humano. Tal parece que el estilo adoptado hasta ahora haba sido del tipo autocrtico y
por ende la falta de motivacin de los empleados y la falta sensibilizacin del gerente
hacia sus necesidades.
ESCA / IPN
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 3 - Actividad 5:
Casos Resueltos. Parte 3
15
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Noviembre,2015
DESARROLLO
1.- Sobre algn grupo al que pertenezcas o al que hayas pertenecido, indica:
Cul era el estilo de liderazgo del jefe del grupo?
Autocrtico.
Qu conductas exhibi que respalden su eleccin?
l tomaba todas las decisiones solo y las haca anunciar por un subordinado, no
permita participacin del grupo ni para vender la decisin ni para hacer preguntas, a
menos que le hubiera sido exigido expresamente por la alta direccin de la empresa.
No era participativo ni mucho menos liberal; ms bien era autoritario, insensible y
grosero. Adems, sola hacer preferencias no basadas en los mritos profesionales.
Era lo apropiado para el grupo? Por qu?
No. Porque no estaban claras las polticas para acceder a mejores posiciones y
aumentos salariales. Asimismo, el ambiente que creaba era de desconfianza y temor,
ya que no permita expresar libremente opiniones y a quin se atreva a hacerlo y no
eran acordes a la suya, le esperaba sufrir las consecuencias como limitar su
participacin en asuntos relevantes o no firmar promociones salariales.
Qu estilo hubieras adoptado t? Por qu?
No hubiera adoptado ninguno. Simplemente hubiera actuado con mi propia forma de
ser, con mi propio carcter, el cual es muy parecido al estilo participativo; que, de
hecho fue lo que l hizo. Uno no adopta un estilo, sino que uno se comporta como es
en el rol que te toca llevar a cabo; en el papel de lder tu carcter se nota ms
fcilmente porque ests en la mira de muchas personas, tanto en niveles superiores,
como iguales o inferiores, hablando en sentido del organigrama.
En general creo que las personas que han desarrollado un carcter que empata con el
estilo participativo, son ms propensos a poder llegar a ser lderes plenos,
extraordinarios y sustentables en cualquier tipo de organizacin y ante cualquier
circunstancia o situacin.
Creo que lo que importa no es el estilo, sino el carcter.El liderazgo es el carcter
puesto en accin.Desafortunadamente, en el mundo actual la firmeza de carcter es
una cualidad rara, como resultado existen pocos ejemplos de verdadera integridad, una
de las cualidades fundamentales del liderazgo.
2.- Observa a dos equipos deportivos, uno al que consideres exitoso y otro al que
no. Contesta:
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PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 4 - Actividad 1:
Grupos de Trabajo 1
16
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Grupos de Trabajo 1
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
Grupos de Trabajo 1
Unidad 4 / Actividad 1
OBJETIVO
Presentar un mapa mental de los conceptos
Integracin de Grupos de Trabajo.
DESARROLLO
A continuacin se muestra el organizador grfico elaborado en dos formas para facilitar
el seguimiento de la informacin.
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Grupos de Trabajo 1
Unidad 4 / Actividad 1
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 1
Unidad 4 / Actividad 1
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 1
Unidad 4 / Actividad 1
CONCLUSIN
Un grupo es un conjunto de dos o ms individuos que trabajan de manera
interdependiente con la finalidad de lograr objetivos o metas especficas.
Algunos grupos son ms fructferos que otros debido a que en su funcionamiento
intervienen diversas variables como son las tareas asignadas, la estructura, los
recursos, las capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos, las
presiones internas y externas a los miembros, as como las cualidades de los lderes.
El desempeo potencial de un grupo depende, en buena medida, de los recursos y
nivel de compromiso que aporten los miembros en lo individual, de la confianza que
exista entre ellos y de la motivacin individual hacia el logro de los objetivos comunes.
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 1
Unidad 4 / Actividad 1
BIBLIOGRAFA
[1]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
[2]. Maciel, J.L. (2009). Comportamiento Individual en la Organizacin. Recuperado
de:http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136845/mod_assign/intro/pdf/u
nidad_2/FCO_U2_act1_comportamiento_individual_en_la_org.pdf
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PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 4 - Actividad 2:
Grupos de Trabajo 2
17
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Grupos de Trabajo 2
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
Grupos de Trabajo 2
Unidad 4 / Actividad 2
OBJETIVO
Complementar y expandir los conceptos
Integracin de Grupos de Trabajo.
DESARROLLO
Cul es el significado de cada una de las secciones de la pirmide de Maslow?
Maslow postul que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco
necesidades siguientes [1]:
1. Fisiolgicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carcter
orgnico.
2. De seguridad. Defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y amistad.
4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo,
autonoma y realizaciones, as como los factores externos de estima como
posicin, reconocimiento y atencin.
5. Autorrealizacin. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin. Trascendencia.
Qu otras teoras acerca de la motivacin existen?
A pesar de la diversidad de teoras relacionadas con la motivacin, stas no estn en
competencia y son complementarias. Las teoras contemporneas de la motivacin son
las siguientes [2]:
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Grupos de Trabajo 2
Unidad 4 / Actividad 2
Teora del reforzamiento, que dice que la conducta est en funcin de sus
consecuencias.
Teora de la equidad de Jane Pearson, dice que los individuos comparan sus
aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los dems y reaccionan para
eliminar las desigualdades.
Teora de las expectativas de Vctor Hugo Vroom, dice que se acta de cierta
manera de acuerdo con las expectativas que se tienen de obtener un resultado
atractivo.
Qu es la cultura nacional?
El concepto de cultura nacional [4] es altamente complejo e interesante, pudindose
relacionar no slo con aspectos polticos sino tambin sociales, culturales, histricos y
antropolgicos de una comunidad. La cuestin de la cultura nacional tiene que ver con
la creacin de una identidad y de un sentimiento de pertenencia que una a todos los
miembros de una sociedad a partir de determinados smbolos o elementos fcilmente
reconocibles.
Tiene alguna influencia en las organizaciones? De qu manera afecta?
Yo creo que s tiene influencia en las organizaciones.
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Grupos de Trabajo 2
Unidad 4 / Actividad 2
Casi todos los aspectos de la vida organizacional estn fuertemente influenciados por
la cultura [7].
La cultura nacional est muy arraigada en la identidad propia de los mexicanos, o de la
mayora de nosotros. An as, dado que nuestra cultura es una mezcla de diversas
culturas tanto indgenas como espaolas, los rasgos de los diferentes grupos sociales
presentan tambin diversidad de caractersticas, enfoques, necesidades y
motivaciones. Asimismo, la transferencia de la cultura de otros pases por medio de la
tecnologa de las comunicaciones ha permitido que cada vez haya mayor diversidad de
personalidades.
En las organizaciones, la cultura nacional afecta en diversas formas:
Los trabajadores podrn adoptar un mayor compromiso quizs con una empresa
totalmente mexicana y sern ms reacios a colaborar al 100% con una empresa
transnacional.
Los incentivos pueden estar enfocados hacia las personas que no lo merezcan
por sus mritos profesionales, sino debido al favoritismo, lo cual al parecer es
parte de nuestra cultura.
Los valores pueden degradarse de alguna manera para favorecer el logro de
objetivos, no importando los medios para conseguir los fines. La honestidad se
hace aun lado por la conveniencia. Eso para un rasgo cultural; ya se cuentan
con los dedos de la mano las personas realmente honestas e ntegras en
cualquier circunstancia por difcil que sea.
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Grupos de Trabajo 2
Unidad 4 / Actividad 2
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 2
Unidad 4 / Actividad 2
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 2
Unidad 4 / Actividad 2
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 2
Unidad 4 / Actividad 2
CONCLUSIN
Un grupo es un conjunto de dos o ms individuos que trabajan de manera
interdependiente con la finalidad de lograr objetivos o metas especficas. Algunos
grupos son ms fructferos que otros debido a que en su funcionamiento intervienen
diversas variables como son las tareas asignadas, la estructura, los recursos, las
capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos, las presiones internas y
externas a los miembros, as como las cualidades de los lderes.
La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que se debe estudiar para
conocer y adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten este
cambio.
El cambio es requerido siempre que el estatus actual de la empresa empieza ser una
amenaza para el crecimiento de la misma. Por tanto, los administradores deben
visualizar la necesidad del cambio, planear y propiciar el mismo, mediante mtodos
funcionales y acordes a la cultura organizacional de la empresa, incluyendo sus
subculturas y contraculturas.
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 2
Unidad 4 / Actividad 2
REFERENCIAS
[1]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
[2]. Maciel, J.L. (2009). Comportamiento Individual en la Organizacin. Recuperado
de:http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136845/mod_assign/intro/pdf/u
nidad_2/FCO_U2_act1_comportamiento_individual_en_la_org.pdf
[3]. Perilla, L. E. (1998). David C. McClelland (1917 -1998). Revista Latinoamericana
de Psicologa, vol. 30, nm. 3, 1998, pp. 529-532. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80530309
[4]. Definicion ABC. http://www.definicionabc.com/social/cultura-nacional.php
[5]. Real Academia Espaola. http://dle.rae.es/?id=B7jhx3A
[6]. Lpez, M.E. (2013). Resistencia al cambio en organizaciones modernas.
Scientia et Technica Ao XVIII, Vol. 18, No 1, Abril de 2013. Recuperado de:
http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4269616.pdf.
[7]. Macluf, J.E. (2014). El Desarrollo Organizacional y la resistencia al cambio en
las organizaciones. Ciencia administrativa, No. 1 Ao 2014. Recuperado de:
http://www.uv.mx/iiesca/files/2014/09/01CA201401.pdf
[8]. Maxwell, J.C. (1996). Desarrolle el lder que est en usted. Nashville: Editorial
Caribe.
[9]. http://bloginteligenciacultural.com/2010/04/18/la-cultura-y-el-resultado-final/
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PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 4 - Actividad 3:
Grupos de Trabajo 3
18
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Grupos de Trabajo 3
Equipo 6:
JOS HUGO RODRGUEZ MARTNEZ
CRISTOBAL DANIEL ALVA MARTINEZ
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
Grupos de Trabajo 3
Unidad 4 / Actividad 3
OBJETIVO
Expandir los conceptos e informacin relativa al tema tica Grupal, incluido en el
documento Integracin de Grupos de Trabajo.
DESARROLLO
1.- El asunto del comportamiento tico en las organizaciones, ha sido un tema al
que da con da se le ha dado mayor importancia. Para ti, qu tan relevante es?
Es el asunto ms relevante de las organizaciones.
A lo largo de la historia hemos constatado que los imperios se levantan y se caen unos
tras otros [1]. Los valores que al principio los ayudan a erigirse como potencias
mundiales, con el tiempo se van perdiendo hasta llegar a destruirlos desde adentro. Lo
mismo podra decirse de las empresas. Las empresas que perduran tienen valores
slidos y fundamentales compartidos, centrados en principios universales y en una
tica con moral no relativa ni supeditada a las circunstancias.
2.- Junto con tu equipo seala lo siguiente: Cules son los temas que ms les
interesan relacionados con el comportamiento tico en el trabajo?
Liderazgo tico
tica y moral
El bien comn
Valores ticos
Integridad
tica en las organizaciones
La tica y el trabajo
El capitalismo tico
tica fundamental y tica relativa
tica de Kant
Principios absolutos y valores relativos
Pluralismo y relativismo
Desarrollo de competencias ticas
La regla de oro
3.-Realiza lo siguiente:
En un mximo de dos cuartillas, haz una lista de al menos cinco de los temas
anteriores y explica brevemente en qu consisten y la razn de su inters o de
qu modo afectan en el trabajo.
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Grupos de Trabajo 3
Unidad 4 / Actividad 3
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Grupos de Trabajo 3
Unidad 4 / Actividad 3
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Grupos de Trabajo 3
Unidad 4 / Actividad 3
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 3
Unidad 4 / Actividad 3
CONCLUSIN
La tica es un compromiso interno ms que un aspecto de responsabilidad frente a la
ley. Los principios de la tica no son otros que los principios humanos fundamentales y
universales escritos en el corazn del ser humano, todos los conocemos y sabemos
cuando no los seguimos. La causa de las cadas de muchos lderes, empresas y
naciones es la falta de preservacin de sus valores humanos. Cuando se pierde la
integridad, se pierde la confianza, y cuando no hay confianza no hay fidelidad por parte
de los clientes externos y de los colaboradores.
ESCA - IPN
Grupos de Trabajo 3
Unidad 4 / Actividad 3
BIBLIOGRAFA
[1]. Maxwell, J.C. (1996). Desarrolle el lder que est en usted. Nashville: Editorial
Caribe.
[2]. Prez, R.N. (2010). El comportamiento moral en las organizaciones: Una
perspectiva desde la tica de la empresa. Memoria de doctorado. Recuperado
de: http://eprints.ucm.es/11089/1/T32191.pdf
[3]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
[4]. Gua
de
tica
Empresarial
(2006).
Recuperado
de:
http://www.trade.gov/goodgovernance/adobe/Guia%20de%20Etica%20de%20Ni
caragua%202da%20edicion.pdf
[5]. Hankovits, M. (2004). La administracin, los recursos humanos y el entorno
epistemolgico: Reflexiones sobre la tica del trabajo. Recuperado de:
http://nulan.mdp.edu.ar/1355/1/01210_b.pdf
[6]. Aranguren, J. L., tica, Alianza Universidad, textos, n 19, pp. 21-22, Madrid,
1979.
[7]. Rodrguez, M. C. (2005). Sobre tica y moral.
http://www.revista.unam.mx/vol.6/num3/art19/mar_art19.pdf
Recuperado
de
[8]. Ruiz, P., Ruiz, C., Martnez, R. (s/f). La tica y su papel en la comprensin del
liderazgo.
Recuperado
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http://www.researchgate.net/publication/28202540_La_tica_y_su_papel_en_la_c
omprensin_del_liderazgo
[9]. Mendoza, Eva., Mendoza, M. A. (2008). El liderazgo tico en organizaciones
postmodernas.
Recuperado
de
http://www.redalyc.org/pdf/1701/170118859004.pdf
[10].
Goleman D., Boyatzis R., and McKee, A. (2001). Best of HBR on
Leadership: Emotionally Intelligent Leadership. Harvard Business Review.
Product Number 8156.
ESCA - IPN
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 4 - Actividad 4:
Integracin de grupos de trabajo
19
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Buenas noches,
Mi aportacin:
Los grupos de trabajo son la esencia de la organizacin. Sin la aportacin de stos, tal
vez podra llegarse a los resultados previstos por la organizacin, pero a costa de
muchos recursos y con un funcionamiento muy por debajo del ptimo. Lo anterior se
acenta ms en organizaciones grandes en donde, por la diversidad y complejidad de las
tareas a realizar, es necesario ms que dividir el trabajo, yo dira, compartir el trabajo.
El trmino dividir en s lleva separacin, el trmino compartir lleva implcita la
cooperacin, solidaridad y confianza, los cuales son elementos que garantizan el xito
de cualquier equipo, no tan solo en el mbito empresarial sino deportivo o social.
Considero que ms all de las caractersticas demogrficas de los miembros de los
grupos, lo que realmente es ms relevante para el funcionamiento ptimo es la empata
y los valores humanos compartidos. Creo que si se fomentan y practican esos valores,
aunado a una poltica de tica slida, el crecimiento de la empresa est garantizado, as
como su permanencia a largo plazo.
Visualizar la organizacin y los grupos de trabajo como un proceso, brinda una
perspectiva desde la cual se pueden formular estrategias de mejora desde un punto de
vista sistmico y a la vez integrador, considerando realizar diagnsticos para observar el
estado actual de entradas, procesos y salidas, para posteriormente identificar y planear
2
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Saludos!!
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 5 - Actividad 1:
Grupos Efectivos
20
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Grupos Efectivos
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
Grupos Efectivos
Unidad 5 / Actividad 1
OBJETIVO
Presentar un mapa mental de los conceptos e informacin relativa al documento
Funcionamiento de los Grupos Efectivos.
DESARROLLO
A continuacin se muestra el organizador grfico elaborado en dos formas para facilitar
el seguimiento de la informacin.
ESCA - IPN
Grupos Efectivos
Unidad 5 / Actividad 1
ESCA - IPN
Grupos Efectivos
Unidad 5 / Actividad 1
ESCA - IPN
Grupos Efectivos
Unidad 5 / Actividad 1
ESCA - IPN
Grupos Efectivos
Unidad 5 / Actividad 1
CONCLUSIN
Un grupo es un conjunto de dos o ms individuos que trabajan de manera
interdependiente con la finalidad de lograr objetivos o metas especficas.
Algunos grupos son ms fructferos que otros debido a que en su funcionamiento
intervienen diversas variables como son las tareas asignadas, la estructura, los
recursos, las capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos, las
presiones internas y externas a los miembros, as como las cualidades de los lderes.
El desempeo potencial de un grupo depende, en buena medida, de los recursos y
nivel de compromiso que aporten los miembros en lo individual, de la confianza que
exista entre ellos, de la motivacin individual hacia el logro de los objetivos comunes;
pero con mayor nfasis depende de la motivacin que pueda inspirar en ellos el lder o
como se menciona en el texto: el administrador o jefe del proyecto.
ESCA - IPN
Grupos Efectivos
Unidad 5 / Actividad 1
BIBLIOGRAFA
[1]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
[2]. Maciel, J.L. (s/f). Funcionamiento de los Grupos Efectivos. Recuperado de:
http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136853/mod_assign/intro/pdf/unid
ad_5/FCO_U5_funcionamiento_de_los_grupos_efectivos.pdf
ESCA - IPN
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 5 - Actividad 2:
Estrategia de Grupos
21
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Estrategia de Grupos
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
Estrategia de Grupos
Unidad 5 / Actividad 2
OBJETIVO
Analizar el papel de las emociones en las decisiones tomadas en los grupos de trabajo,
mediante el anlisis del caso Anlisis de una decisin de grupo en Time Warner.
DESARROLLO
1.- Qu revela este caso sobre el papel de las emociones en la toma de
decisiones?
Que las emociones juegan un papel muy importante. En este caso, los ejecutivos de
Time Warner, influenciados por sus emociones, olvidaron revisar las implicaciones
legales que podran tener sus actos. Lo cual deriv en que, aunque ellos hayan tenido
alguna justificacin para ellos vlida, a fin de cuentas las leyes definieron de manera
tajante lo que ellos hubieran podido negociar quizs en mejores trminos si hubiesen
adoptado una postura ms conciliadora sin ofenderse sobremanera o tomarse las
cosas demasiado personal.
2.- Cmo molde esta decisin las fuerzas de los grupos?
La decisin de Time Warner, a los ojos de los dems grupos interesados, se vio como
que se haba tomado de forma autoritaria y monoplica; debido a que algunos de ellos
no conocan el fondo del problema y las posibles justificaciones de Time Warner, como
fue el caso del Alcalde de Nueva York y del diario New York Times.
3.- Qu hubieran podido hacer los ejecutivos de Time Warner para obtener un
resultado ms eficaz?
Lamentablemente en este caso, como en muchos en la vida donde se manejan
grandes intereses econmicos, el negociador que tiene mayor influencia o como
algunos le llaman mayor ventaja competitiva, mayor margen de maniobra y mayor
sangre y cabeza fra, y mayor intuicin, suele llevarse la mejor parte. Yo creo que Time
Warner pudo haber soportado incluso perder esta batalla e idear un plan de contra
ataque en donde utilizara sus ventajas y la confianza ganada sobre Disney. No tengo
idea cul sera ese plan. El caso es muy complejo.
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Estrategia de Grupos
Unidad 5 / Actividad 2
CONCLUSIN
La toma de decisiones sobre algunos problemas no es un trabajo trivial, sino que
depende de un gran nmero de variables a analizar y factores a considerar; lo cual
aunado al manejo de las emociones en tales situaciones llenas de estrs y ansiedad,
resulta en que en ocasiones solemos tomar una decisin apresurada que al verla en
retrospectiva de una manera ms clara nos produce arrepentimiento y aprendizaje.
.
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Estrategia de Grupos
Unidad 5 / Actividad 2
BIBLIOGRAFA
[1]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
[2]. Maciel, J.L. (s/f). Funcionamiento de los Grupos Efectivos. Recuperado de:
http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136853/mod_assign/intro/pdf/unid
ad_5/FCO_U5_funcionamiento_de_los_grupos_efectivos.pdf
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PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 5 - Actividad 3:
Caso "Flat Rock"
22
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
Unidad 5 / Actividad 3
OBJETIVO
Analizar el caso Termin la luna de miel en Flat Rock?.
DESARROLLO
1. En tu opinin, qu explicara el hecho de que, a pesar de la importancia
concedida al trabajo en equipo y a la calidad total en la planta, los problemas de
personal fueran tan graves?
Considero que el problema est en que los trabajadores en general no se sien ten
parte de la compaa, por ms calidad que tenga la empresa, si no le demuestran al
trabajador que l les importa de verdad, ste no responder con compromiso,
responsabilidad y lealtad. Creo que lo comentado por el personal administrativo refleja
tambin el sentir de los dems trabajadores: tal vez sean muy buenas medidas para la
calidad y la eficiencia, pero a ellos nunca les preguntaron su opinin, slo se los
impusieron.
2. En tu calidad de asesor para el nuevo gerente de la planta Ford, presenta un
plan detallado (basado en el contenido de las lecciones) para transformar la
cultura de Flat Rock y para conseguir que la planta sea ms productiva.
Considero que la problemtica constante que existe en la empresa es precisamente la
falta de motivacin de los trabajadores, la cual no ha sido inducida debidamente por los
lderes en los niveles directivos y gerenciales ocupados por personal japons, lo cual
tiene un impacto en la motivacin, satisfaccin, energa y productividad de los
empleados. En este caso en particular, el choque cultural tuvo mucho que ver para el
desarrollo inapropiado de lo que los directivos de la empresa y los mismos trabajadores
esperaban.
Para transformar la cultura de Flat Rock y conseguir que la planta sea ms productiva,
propongo implantar una nueva cultura de liderazgo. Utilizando la siguiente estrategia:
Primeramente definira, y presentara al nuevo lder, las cualidades necesarias
de un lder ejemplar para este nuevo reto, incluyendo adoptar en un inicio un
estilo de liderazgo ms democrtico que posteriormente se puede ir ajustando
dependiendo del nivel de disposicin o madurez que vayan alcanzado los
subordinados. Posteriormente sugerira los siguientes cursos de accin:
Curso de accin No. 1: Implantacin del Cambio (Motivacin).
Fundamentos de Comportamiento Organizacional
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Unidad 5 / Actividad 3
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Unidad 5 / Actividad 3
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UnLGDG$FWLYLGDG
CONCLUSIN
El liderazgo sin duda juega un papel preponderante no solo en el establecimiento de un
clima de confianza, compromiso, libertad y responsabilidad, sino tambin en el
empoderamiento de los empleados, lo cual produce en ellos un avivamiento de su
espritu de crecimiento y aprendizaje continuo; motivando de esta manera el
cumplimiento de nuevos retos y desafos profesionales y personales, los cuales lo
llevarn a crecer como persona y a tener una vida ms plena, reflejndolo en una
mayor productividad, esfuerzo y creatividad para desarrollar y mejorar sus procesos de
trabajo. Todo gracias a un lder que exhibe antes que su conocimiento, su
preocupacin real por los trabajadores, sus sueos y sus metas.
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UnLGDG$FWLYLGDG
BIBLIOGRAFA
[1]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
[2]. Maciel, J.L. (s/f). Funcionamiento de los Grupos Efectivos. Recuperado de:
http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136853/mod_assign/intro/pdf/unid
ad_5/FCO_U5_funcionamiento_de_los_grupos_efectivos.pdf
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PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 5 - Actividad 4:
Estrategias de grupos: Toma de decisiones
23
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Estrategia de Grupos
Toma de Decisiones
Autor:
Jos Hugo Rodrguez Martnez
Asesor:
Santa Adriana Hernndez Hernndez
Diciembre 2015
Estrategia de Grupos
Unidad 5 / Actividad
OBJETIVO
Analizar el papel de las emociones en las decisiones tomadas en los grupos de trabajo,
mediante el anlisis del caso Anlisis de una decisin de grupo en Time Warner.
DESARROLLO
1.- Qu revela este caso sobre el papel de las emociones en la toma de
decisiones?
Que las emociones juegan un papel muy importante. En este caso, los ejecutivos de
Time Warner, influenciados por sus emociones, olvidaron revisar las implicaciones
legales que podran tener sus actos. Lo cual deriv en que, aunque ellos hayan tenido
alguna justificacin para ellos vlida, a fin de cuentas las leyes definieron de manera
tajante lo que ellos hubieran podido negociar quizs en mejores trminos si hubiesen
adoptado una postura ms conciliadora sin ofenderse sobremanera o tomarse las
cosas demasiado personal.
2.- Cmo molde esta decisin las fuerzas de los grupos?
La decisin de Time Warner, a los ojos de los dems grupos interesados, se vio como
que se haba tomado de forma autoritaria y monoplica; debido a que algunos de ellos
no conocan el fondo del problema y las posibles justificaciones de Time Warner, como
fue el caso del Alcalde de Nueva York y del diario New York Times.
3.- Qu hubieran podido hacer los ejecutivos de Time Warner para obtener un
resultado ms eficaz?
Lamentablemente en este caso, como en muchos en la vida donde se manejan
grandes intereses econmicos, el negociador que tiene mayor influencia o como
algunos le llaman mayor ventaja competitiva, mayor margen de maniobra y mayor
sangre y cabeza fra, y mayor intuicin, suele llevarse la mejor parte. Yo creo que Time
Warner pudo haber soportado incluso perder esta batalla e idear un plan de contra
ataque en donde utilizara sus ventajas y la confianza ganada sobre Disney. No tengo
idea cul sera ese plan. El caso es muy complejo.
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Estrategia de Grupos
Unidad 5 / Actividad
CONCLUSIN
La toma de decisiones sobre algunos problemas no es un trabajo trivial, sino que
depende de un gran nmero de variables a analizar y factores a considerar; lo cual
aunado al manejo de las emociones en tales situaciones llenas de estrs y ansiedad,
resulta en que en ocasiones solemos tomar una decisin apresurada que al verla en
retrospectiva de una manera ms clara nos produce arrepentimiento y aprendizaje.
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BIBLIOGRAFA
[1]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
[2]. Maciel, J.L. (s/f). Funcionamiento de los Grupos Efectivos. Recuperado de:
http://www.aulapolivirtual.ipn.mx/pluginfile.php/136853/mod_assign/intro/pdf/unid
ad_5/FCO_U5_funcionamiento_de_los_grupos_efectivos.pdf
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PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
Tpico 5 - Actividad 5:
Trabajo en equipo
24
Fundamentos de
Comportamiento Organizacional
Trabajo en equipo
Diciembre 2015
Trabajo en equipo
Unidad 5 / Actividad
OBJETIVO
Elabora en equipo y fundamentar el proyecto Creacin de valor dentro del tema:
Creacin de proyectos por equipos virtuales.
DESARROLLO
Nota: Para este trabajo lamentablemente no se cont con la participacin del equipo
completo, realizndolo un servidor nicamente.
1.- Primero debern hacerle ver al interesado quien le llama y luego intentarn
convencerlo de la importancia, justificacin o ventajas de que el trabajo
solicitado se efecte en equipo, particularmente por tu equipo y hasta donde sea
posible sin su presencia fsica.
Tal conferencia se desarrollar a distancia y tendr que estar apoyada por una
presentacin en PowerPoint.
La presentacin en PowerPoint se incluye en un archivo separado.
2.- En equipo, respondan lo siguiente:
a) Cmo trat el grupo de resolver la tarea:
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Trabajo en equipo
Unidad 5 / Actividad
Qu recursos utilizaron?
Internet, email, whats app, celular, computadoras, programas de cmputo
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Trabajo en equipo
Unidad 5 / Actividad
Se comprometieron todos?
No del todo, sin embargo el ejercicio se pudo llevar a cabo con un esfuerzo
adicional.
Estaban todos de acuerdo con las actividades que tenan que realizar?
Si, muy de acuerdo. Sin ningn conflicto.
Hubo conflicto?
No lo hubo.
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Trabajo en equipo
Unidad 5 / Actividad
Una actividad bastante retadora, la cual se realiz empleando todas las herramientas
de creatividad con las que se contaba en ese momento. No es fcil trabajar en equipo,
de hecho, como lo comento en la nota introductoria, no me fue posible contar con mi
compaero de equipo, as que compruebo que ciertamente es difcil trabajar en equipo
pero es mucho ms difcil trabajar en equipos virtuales, con gente que no conoces, que
no te estiman ni los estimas, ni se ha creado una confianza mutua.
CONCLUSIN
La creacin de proyectos por equipos virtuales es una modalidad que nunca haba
experimentado en mi vida, de hecho las nicas experiencias que he tenido han sido a
travs de esta plataforma en materias como Resolucin de Problemas y Creatividad Y
Fundamentos de Contabilidad, en donde tuve experiencias muy enriquecedoras.
Lamentablemente en esta ocasin no me fue posible realizar la tarea con un equipo,
sino que la efectu de menara individual por falta de comunicacin y compromiso.
Aunque lo lamento en verdad, la actividad cumpli parte de su cometido, en el sentido
de explorar soluciones virtuales, incluyendo un equipo virtual en mi imaginacin.
.
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Trabajo en equipo
Unidad 5 / Actividad
BIBLIOGRAFA
[1]. Robbins S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico. Pearson
Educacin.
[2]. SDLC Partners. (S/F) Maximizing Organizational Value by Identifying and
Improving the Real Drivers behind Value Creation. Recuperado de:
http://www.sdlcpartners.com/wp-content/uploads/2014/03/MaximizingOrganizational-Value-by-Improving-the-Real-Drivers-Behind-Value-Creation.pdf
[3]. Stuart L. Hart and Mark B. (2003). Creating sustainable value. Recuperado de:
http://www.stuartlhart.com/sites/stuartlhart.com/files/creatingsustainablevalue.pdf
[4]. Christian Berg and Stefan Hack. (2012). Sustainability Driving Innovation and
Value
Creation.
Recuperado
de:
http://www.christianberg.net/wpcontent/uploads/2014/02/BizInnovation_Berg-Hack_03-2012.pdf
ESCA - IPN
NCREASING BUSINESS
VALUE
through
th
h
Human
Values
Agenda
Introduccin
Conceptos
El
Reto
eo
El Camino
Fortalezas y debilidades
Qu hacen las grandes empresas?
Qu puedo hacer yo?
Qu tienen en comn?
Cul es su principal diferencia?
If anyone desires to be first, he shall be last of all and
servant of all
Lderes Indiscutibles
Ahorra dinero, vive mejor
Valores Humanos
#1
Valor
Servicio
Conceptos
crear.
salud
salud.
RS
SE (CSR), C
CSV
valor.
Sustentabilidad
Clave: Equilibrio
El Reto
ORA
TRABAJA
Self -awareness
awareness
The first step
Fortalezas
Debilidades
#ALong-TermFocus
#ACommonPurpose
#Self-Organization
and others selfs
#Innovation
10
BUSINESS VALUE
Valores
Excelencia
Seguridad
Integridad
Trabajo en equipo
Sustentabilidad
#Innovaction
a
l
u
e
12
13
El verdadero xito
Es simple
entenderlo
Si el amor expresado en
servicio es lo ms valioso
(J TTeresa d
(Jess,
de C
Calcuta,
l t CEO D.
D M
McMillon,
Mill
etc.)
t )
Tpico: Creacin de Valor
Entonces, el xito
no consiste en
ser poderoso,
poderoso
ni adulado,
ni superior,
ni rico
14
Adicionales
15
Integridad
Honestidad
Libertad, Igualdad
Confianza
Aceptacin
$
$
Necesidades
16