Apostila - Analise e Melhoria de Processos MASP - ENAP

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Coordenao Geral de Educao a Distncia
Anlise e Melhoria de Processos

Verso para impresso
MDULO 1 FUNDAMENTOS DA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Atualizado em: maio/2009

Copyright 2006 Enap e Uniserpro Todos os diretor reservados

SUMRIO
APRESENTAO DO CURSO ......................................................................................... 3

OBJETIVOS DO CURSO ................................................................................................... 4
MDULO 1 FUNDAMENTOS DA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS ............................... 5
OBJETIVOS DO MDULO ................................................................................................ 5
1.1. PARADIGMAS............................................................................................................ 5
A)
CONCEITO ............................................................................................................ 5
B)
MUDANA DE PARADIGMA ...................................................................................... 7
1.2. PESSOAS X ORGANIZAO .................................................................................... 7

1.3. TRABALHANDO EM EQUIPE .................................................................................. 10

APRESENTAO DO CURSO
Este curso apresenta uma viso geral e abrangente da gesto da Qualidade no servio
pblico, aprofundando um de seus aspectos, o gerenciamento de processos
organizacionais.
Oferece uma tima oportunidade para compreender o que e como funciona o
gerenciamento de processos em instituies pblicas. O curso prtico e permite ao
aluno analisar um processo real que faa parte do seu dia a dia no trabalho.
destinado a todos os servidores pblicos que tenham interesse na melhoria da
Qualidade no servio pblico, conhecendo a metodologia de Anlise de Melhoria de
Processos e aplicando-a para gerenciar e potencializar os processos no trabalho.
A modernizao da gesto pblica o instrumento que permite ao Estado enfrentar o
desafio de prestar servios sociedade com Qualidade, melhorando seu desempenho e
desenvolvendo novas metodologias de atuao centradas em resultados. Esses mtodos
precisam ser realizados com dinamismo e preciso para que os processos no
apresentem falhas e alcancem seu objetivo final.
Os conceitos, princpios e ferramentas abordados neste curso auxiliam na melhoria
contnua dos processos organizacionais, permitindo ao servidor realizar um trabalho com
Qualidade e eficincia.
Portanto, aceite esse desafio e venha descobrir como melhorar e potencializar os
processos que existem em seu trabalho!
O curso Anlise e Melhoria de Processos est estruturado de maneira a permitir ao aluno
passar por todos os nveis de aprendizagem: desde o conhecimento terico dos termos e
ferramentas at a aplicao e soluo de problemas reais. Dessa forma, o curso alm de
ensinar o que a Anlise e Melhoria de Processos, permite ao aluno aprender tambm
como e quando faz-la.

OBJETIVOS DO CURSO
Ao final do curso, espera-se que voc seja capaz de:
Aplicar os conceitos de gesto da qualidade melhoria de processos

organizacionais, considerando a dinmica de equipes de trabalho;
Identificar o Ciclo PDCA - Planejar, Desenvolver, Checar e Agir corretivamente

como instrumento eficaz de gesto da qualidade dos processos organizacionais;
Utilizar as principais ferramentas da gesto da qualidade no controle de processos

de trabalho;
Aplicar a metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP) no

gerenciamento de processos para alcanar nveis mais elevados de qualidade.

MDULO 1 FUNDAMENTOS DA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
OBJETIVOS DO MDULO
Ao final desse mdulo, voc dever ser capaz de:
Definir o relacionamento das pessoas com as organizaes a partir de conceitoschave: reciprocidade, motivao, criatividade e ousadia;
Especificar as principais caractersticas de uma equipe de trabalho, identificando

os principais tipos de equipe;
Descrever os problemas mais comuns relacionados ao trabalho em equipe e

propor aes para minimiz-los;
Explicar as tcnicas utilizadas na conduo de trabalhos em equipe.
1.1. PARADIGMAS
a) CONCEITO
Padro ou modelo
"Paradigmas so conjuntos de regras e regulamentos que estabelecem limites e
que nos dizem como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses limites."
(Barker)

Paradigmas so "verdades", "princpios" ou "valores" que balizam o comportamento das

pessoas, levando-as a ter uma viso de mundo e dos fatos condicionada s suas
experincias individuais ou coletivas.
Denomina-se "efeito paradigma" o fenmeno pelo qual uma pessoa tenta ignorar tudo
que no se ajuste ao seu modo de entender a realidade. O efeito paradigma pode ser
construtivo quando concentra a ateno e aumenta a confiana das pessoas para
resolver problemas.
No entanto, pode ser, tambm, extremamente nocivo, quando provoca resistncia s
mudanas, impedindo as pessoas de preverem o futuro e bloqueando sua criatividade, de
maneira a buscar sempre, nas experincias do passado, as solues para os problemas
do presente.
Quantas vezes voc j passou por isso? Na verdade, todos ns temos vrios exemplos
do efeito Paradigma cegando as pessoas e at ns mesmos em alguma situao. Em
tempos de grandes mudanas, os Paradigmas tendem a ser alterados rapidamente.
Reflita sobre um Paradigma que tenha sido alterado por voc nos ltimos anos.
Ren Descartes1 assim sintetizou o mtodo lgico para a anlise de um Paradigma:
1. nunca receber coisa alguma como verdadeira, desde que no se evidencie como
tal, isto , evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno e no aceitar
seno aqueles juzos que se apresentem clara e distintamente ao seu esprito, de
modo a no ser possvel dvida a respeito deles;
2. dividir as dificuldades que tiver que examinar em tantas parcelas quantas
puderem ser e forem exigidas para melhor compreend-las;
3. conduzir por ordem os seus pensamentos, comeando pelos objetos mais simples
e mais fceis de serem conhecidos, para subir pouco a pouco, como por degraus,
at o conhecimento dos mais complexos, e supondo mesmo certa ordem entre os
que no se precedem naturalmente uns aos outros;
4. fazer sempre enumeraes to completas e revises to gerais que possa estar
seguro de nada haver omitido.
DESCARTES, Ren. O discurso do mtodo. Nova cultural. Rio de Janeiro. RJ.1996.

b) MUDANA DE PARADIGMA
A Mudana de Paradigma requer informao, disposio interior e compromisso pessoal
uma vez que implica em:
aceitao de mudanas;
reconhecimento de limitaes individuais;
viso de que os avanos da humanidade so frutos de indivduos que

revolucionaram o conhecimento de sua poca;
compreenso de que o ponto de vista dos indivduos pode ser parcial;
conhecimento de que todas as vises e percepes pessoais, mesmo

divergentes, podem ser complementares.
A Mudana de Paradigma ocorre quando as "verdades", "princpios" e "valores"

estabelecidos no mais oferecem explicaes aceitveis ou solues eficazes para os
problemas existentes.
Quanto de nossos valores, de nossas verdades e de nossos princpios foram alterados
na ltima dcada? J pensou nisso?
Pense em como era a comunicao entre o cliente de um banco e a instituio antes do advento
da internet? Como eram feitas as transaes bancrias antes da informatizao dos bancos?
Hoje no mais necessrio ir ao banco para resolver pendncias. possvel fazer praticamente
tudo pela internet ou ainda pelos caixas eletrnicos. Isso alterou a forma de comunicao, os
padres de comportamento, assim como, princpios e valores anteriores. Dessa forma, aumentou
a velocidade das transaes e diminuiu o contato pessoal existente entre cliente e funcionrios do
banco.
1.2. PESSOAS X ORGANIZAO

Devemos observar os seguintes itens para identificar o relacionamento das pessoas com
a organizao: Reciprocidade, Motivao, Criatividade e Ousadia. Agora vamos comentar
cada um deles.

Reciprocidade
O relacionamento das pessoas com o seu trabalho estabelece as bases comportamentais
necessrias para a mudana organizacional, e depende mais das atitudes e das decises
individuais do que da tecnologia e das decises superiores.
Os questionamentos apresentados a seguir devem fazer parte das preocupaes dos
dirigentes das organizaes.
Qual a relao dos servidores com o seu trabalho?
um fardo que carregam em busca do sustento?
tem conscincia de seu papel social como servidor pblico?
um meio de auto-realizao?
um instrumento para o seu desenvolvimento?
Quais so as expectativas dos servidores em relao ao seu futuro profissional?
consideram que a tendncia piorar as suas condies de trabalho?
contam os dias que faltam para a aposentadoria?
no tm perspectiva?
esperam desenvolver-se como pessoas e profissionais?
tm expectativas positivas sobre as possibilidades de ascenso funcional?
importante que a poltica institucional no se restrinja sofisticao dos recursos

materiais para gerar produtos e servios de qualidade. A aquisio de equipamentos
modernos, dissociada do desenvolvimento dos recursos humanos, pode ser um fator de
insucesso da organizao. O processo de melhoria da Qualidade do trabalho e de seus
produtos comea, antes de tudo, no desenvolvimento dos recursos humanos.
Por isso, compatibilizar os anseios e os objetivos dos indivduos com a poltica, objetivos
e metas da organizao fator essencial para garantir a satisfao plena dos clientes
internos e externos. Planejar a melhoria da organizao, ou de seus processos e
produtos, implica, portanto, considerar o papel e a importncia estratgica que os
indivduos desempenham nesse processo. A organizao que deseja um excelente
padro de qualidade necessita dar a mxima importncia a atributos como motivao,
criatividade e ousadia, investindo significativamente na melhoria e valorizao do
desempenho de seus funcionrios.

Conhea o Decreto n 7478 (de 12 de maio de 2011, publicado no Dirio Oficial da Unio
no dia 13 do mesmo ms) que estabelece diretrizes para construo de padres de
qualidade do atendimento ao cidado.
Motivao
o que move e inspira os indivduos a se comportarem de uma determinada maneira.
Orgulho, alegria e prazer, assim como medo e ansiedade relacionados ao trabalho so
manifestaes da existncia ou no de motivao nos servidores. Esses sentimentos so
resultantes da convergncia dos valores e aes da organizao com os valores e aes
individuais.
Quando a organizao preocupa-se com a motivao dos seus funcionrios, ela procura
equilibrar as necessidades de individualidade com as de fazer parte de equipes de
trabalho. Alm disso, age no sentido de permitir que as decises sejam tomadas o mais
prximo das bases organizacionais. Assim, passa a contar, em contrapartida, com
pessoas mais responsveis e efetivas.
Nesse sentido, a organizao deve buscar identificar os fatores que verdadeiramente
atuam como motivadores do comportamento humano no trabalho em determinada
circunstncia e atuar de modo efetivo no pleno desenvolvimento destes. Entretanto,
importante ressaltar que as necessidades humanas variam entre as pessoas e se
modificam ao longo do tempo. Alm disso, o comportamento dos indivduos nem sempre
coerente com suas necessidades. Portanto, o modo como as pessoas agem para
satisfazer suas necessidades complexo e deve ser analisado cuidadosamente.
Criatividade
Elemento importante que conduz os indivduos a uma melhor satisfao e proficincia no

trabalho, a criatividade pode ser assim definida:
" o processo que resulta na emergncia de algo novo e original, aceito como til,
satisfatrio ou de valor, por um nmero significativo de pessoas em algum ponto
do tempo". (Alencar)

Ou ainda:
" o processo de produo, pelo qual uma pessoa produz um maior nmero de
ideias, pontos de vista, hipteses, solues, opinies originais e eficazes do que
as demais pessoas, num espao mais curto de tempo". (Osborn)
A criatividade nem sempre baseada em algo novo ou raro, porm, sempre

surpreendente. Nesse contexto, cabe organizao identificar e aproveitar os muitos
talentos humanos de que dispe para conseguir romper a barreira da rotina que torna os
processos obsoletos.
Uma forma de estimular sua criatividade no se contentar com a primeira resposta que lhe vier
cabea diante de uma situao nova no trabalho. Busque sempre uma, duas ou trs alternativas,
pois nem sempre a primeira ideia que temos a melhor soluo para o problema em questo!
Ousadia
A ousadia se manifesta como uma disposio interior que d aos indivduos coragem
suficiente para romper paradigmas, expor suas ideias e lutar por elas.
A prtica da gesto participativa, os incentivos manifestao de ideias, a delegao e a
disseminao de informaes so meios eficazes de educar os indivduos para vencer o
medo e se engajarem na melhoria dos processos.
1.3. TRABALHANDO EM EQUIPE

As mudanas que se verificam no momento atual determinam, cada vez mais,a adoo,
pelas organizaes, de sistemas de trabalho que impliquem na criao de equipes e na
formao de parcerias entre seus colaboradores e dirigentes.
Esta opo decorre da constatao de que uma nica pessoa usando prticas de
melhoria pode fazer uma grande diferena em uma organizao. Porm raramente, uma
nica pessoa possui conhecimentos, experincias ou habilidades suficientes para
10

compreender todos os aspectos que envolvem os diversos componentes e processos

organizacionais.
, portanto, de fundamental importncia que se busque, pela prtica do trabalho em
equipe, a reunio dos conhecimentos, talentos e habilidades no espao organizacional.
No entanto, para que o trabalho em equipe ocorra eficazmente, necessrio que se
desenvolvam novas atitudes e habilidades. preciso a instalao de um processo de
aprendizado permanente. Assim, as pessoas aprendem a colocar o objetivo comum
acima do individual e, ao invs de competir uns com os outros, passam a ter respeito
pelas ideias, aprendem a ouvir sem interromper, reconhecem o momento certo de falar e
calar e empreendem discusses eficazes.
Aparentemente, todas as atividades da equipe so associadas realizao de uma meta,
projeto ou plano estratgico bem sucedido. Se essas fossem as nicas preocupaes de
uma equipe, o progresso seria bem rpido. Entretanto, quando as pessoas se renem
para trabalhar, podem aparecer interesses ocultos que afastam os membros da equipe
de suas tarefas bvias. Esses interesses podem interpor-se ao progresso real, criando
problemas de relacionamento interno e levando perda de tempo com disputas pelo
controle e discusses interminveis.
, portanto, fundamental que as equipes usem certo tempo com algumas atividades que
no esto diretamente relacionadas com a tarefa principal da equipe, mas que dizem
respeito ao tratamento das suas necessidades internas.
Entretanto, para que esta tarefa seja executada com sucesso necessrio que os
membros da equipe desenvolvam um bom nvel de interao, resolvam diferenas
pessoais, harmonizem os compromissos da nova tarefa com os da rotina diria e
aprendam como efetivar as melhorias. Todo incio de trabalho em equipe requer uma
adaptao dos seus membros dinmica do grupo. No existem equipes sem
problemas.
Existem equipes que desenvolvem habilidades e so capazes de agir de forma positiva
de modo a evitar ou reduzir problemas na conduo dos seus trabalhos.
O desenvolvimento destas habilidades para a ao requer os seguintes passos:
conhecer bem a misso de sua instituio;
definio clara da misso da equipe;
definio de papis e regras de funcionamento;
11

construo ou consolidao do relacionamento entre seus membros;
utilizao de mtodos adequados;
realizao de reunies eficazes.
Principais Caractersticas de uma Equipe

As principais caractersticas de uma equipe so:
unidades de desempenho compostas por, pelo menos, trs indivduos;
as atividades que desempenham so complementares;
possuem e identificam um objetivo especfico que comum a todos os membros;
mantm relaes de interao e interdependncia dinmicas e complexas;
identificam-se e so identificados por outros membros da organizao como

integrantes de uma equipe;
so elementos importantes na implementao da melhoria dos processos

organizacionais.
As equipes podem ser classificadas de diversas maneiras. Tal categorizao depende,

no entanto, da caracterstica ou aspecto da equipe que est sendo enfatizado. A
classificao mais comum define os seguintes tipos de equipes:
Crculos de controle de qualidade: so grupos de pessoas que buscam formas

de aumentar a eficincia e eficcia de seus processos de trabalho pelo alcance da
maior produtividade e da melhoria de sua qualidade.
Equipes de melhoria: so equipes de resoluo de problemas constitudas para

lidar temporariamente com questes que cruzam funes ou linhas de autoridade
e tm sua vida restrita a uma tarefa.
Equipes de projeto: so organizadas para trabalhar especificamente em um

projeto, como no caso do desenvolvimento de novo produto, implantao em novo
servio ou programa. Da mesma forma que as equipes de melhoria, sua vida
restringe-se ao projeto para qual foram criadas.
Lidando com Problemas de Equipe

Todas as equipes, novas ou antigas, esto sujeitas situaes de crise, nas quais, por
razes diversas, as pessoas no conseguem refletir e agir de forma participativa,
predominando a discrdia e o individualismo. No caso das equipes em formao, essa
crise decorre dos conflitos internos de valores, personalidades, tenso, resistncia
12

tarefa ou s abordagens diferente daquelas que cada membro, individualmente, est

acostumado a usar.
A conscincia do processo de trabalho em grupo - como a equipe trabalha em conjunto a chave para que estes problemas se resolvam prontamente.
No existe receita perfeita para a ausncia de problemas em equipe. Entretanto,
algumas recomendaes permitem que as pessoas estejam preparadas para lidar com
situaes problema.
As estratgias a seguir servem para reduzir o aparecimento de problemas.
Prever e evitar os problemas de equipe sempre que possvel
dispor de algum tempo para as pessoas se conhecerem melhor;
estabelecer regras bsicas de convvio;
discutir normas para comportamento da equipe;
no estereotipar as pessoas.
No exagerar, nem ser muito moderado nas reaes
existem comportamentos que causam transtornos passageiros e outros crnicos

ou graves que impedem ou diminuem o progresso da equipe.
reconhea a gravidade da situao e estabelea a reao adequada para cada

caso, lembrando-se sempre do valor de cada pessoa para a equipe.
Identificando os Problemas mais Comuns

Em geral, os problemas so decorrentes do resultado da crtica a algum, das questes
no explicitadas ou de comportamentos individuais destrutivos. A forma mais eficaz de
lidar com estes problemas falando sobre eles. Entretanto, existem problemas que
exigem uma soluo mais estruturada.
So listados a seguir, os problemas que se manifestam com maior frequncia durante os
trabalhos em equipe e as formas mais eficazes de lidar com eles.
Caractersticas pessoais dos participantes:
participantes hesitantes ou relutantes;
participantes dominadores;
13

participantes autoritrios;
participantes antagnicos.
menosprezo a declaraes que "caem no vazio";
devaneios, digresses e tangentes;
pressa em finalizar a tarefa;
aceitao de opinies como fatos;
atribuio;
confuso entre opinies e fatos;
crena de que ningum capaz de fazer algo para resolver determinados

problemas;
precrio equilbrio, entre programao, custo e qualidade;
pessoas que tentam se proteger;
postura gerencial de caa aos culpados.
Dicas para o Trabalho em Equipe

a) Regras bsicas para conduo de reunies
usar pautas;
ter um facilitador;
fazer atas;
esboar a prxima pauta;
avaliar a reunio.
b) Tcnicas para Discusses Eficazes
pedir esclarecimentos;
ouvir;
sintetizar;
evitar digresses;
administrar o tempo;
encerrar a discusso;
verificar o consenso;
avaliar, permanentemente, o processo da reunio.
Existem comportamentos que podem se constituir em bloqueios para a soluo de

problemas. Dentre eles podem ser citados:
14

falta de tempo.
no assumir o problema.
falta de reconhecimento.
manuteno do erro.
desconhecimento da importncia do problema.
Tcnicas para tomadas de deciso

Existem algumas tcnicas que auxiliam na conduo do trabalho em equipe. As tcnicas
mais utilizadas para gerao de ideias e tomada de deciso so:
Brainstorming (Tempestade de Ideias - Pensamentos)

Esta tcnica conhecida tambm como "tempestade de ideias" e objetiva a produo de
um grande nmero de ideias criativas. Permite explorar ideias de todos os participantes,
para a tomada de deciso.
As regras para conduzir uma sesso de brainstorming so:
incentivar todos a se sentirem livres para expressar suas ideias;
no rejeitar quaisquer ideias, mesmo que no momento paream tolas;
quanto mais ideias, melhor;
no permitir discusses durante a sesso de brainstorming. Isto ocorre em outro

momento;
no permitir a emisso de julgamentos. Ningum tem o direito de criticar as ideias

dos outros, nem mesmo com um resmungo ou careta;
permitir s pessoas pegarem carona, desenvolvendo ideias dadas por outros

membros do grupo;
escrever todas as ideias, de modo que o grupo todo possa examin-las

posteriormente.
A sequencia geral de procedimentos em uma sesso de brainstorming est descrita a

seguir podendo ser modificada e adequada ao tipo de equipe e natureza do trabalho:
1. definir o assunto a ser analisado e apresent-lo em forma de pergunta;

2. dar dois minutos de silncio para que as pessoas pensem sobre o assunto;
15

3. convidar os participantes a apresentarem suas ideias;

4. anotar as idias no flipchart (mural), escrevendo-as com clareza.
Brainwriting (Tempestade de Idias - Anotaes)

Tcnica originada no Instituto Battele em Frankfurt uma variao do brainstorming, com
a diferena essencial de que todas as ideias so escritas, trazendo como consequncia
mais calma e ordem. Foi planejada para evitar alguns efeitos negativos de reunies, tal
como, a influncia da opinio do corpo gerencial ou as dificuldades em verbalizar
rapidamente as ideias.
As regras para se proceder a uma sesso de brainwriting so as seguintes:
1. cada participante lista, durante 5 minutos, os problemas existentes no processo;
2. decorridos os 5 minutos, os participantes trocam as listagens, na forma de um
rodzio, feito sempre pela direita. Cada participante, aps receber o papel do seu
vizinho, tentar durante 3 minutos desenvolver ou acrescentar algo listagem
recebida;
3. aps esta segunda fase, o coordenador recolhe todas as listagens e apoiado
pelos demais participantes prepara uma relao das ideias levantadas pelo grupo.
Consenso
a concordncia formal de opinies entre pessoas sobre um assunto que est sendo
discutido (analisado). Consenso no significa unanimidade. Existe consenso quando
todos os integrantes do grupo, incluindo o lder aceitam uma deciso. Mesmo que um dos
membros considere que a deciso no , de seu ponto de vista, a melhor, ele a percebe
como sendo a melhor opo para o grupo todo. A meta de qualquer grupo deve ser
chegar a decises que melhor reflitam o pensamento de todos os membros do grupo.
Chamamos isto de "chegar a um consenso".
O consenso o mtodo mais adequado tomada de decises em grupo, trazendo, entre
outras, as vantagens de que:
as pessoas se dispem a aceit-las;
os grupos renem mais informaes que os indivduos isoladamente;
16

os grupos, na maioria das vezes, decidem (resolvem problemas) melhor que os

indivduos;
as decises tomadas por este mtodo so mais acertadas.
Alm do que foi dito, o consenso permite:
que o grupo explore as discordncias, ao invs de evit-las;
que sejam ouvidos todos os interessados;
o acrscimo de informaes pertinentes;
a cada participante ouvir o ponto de vista dos outros;
que sejam consideradas muitas possibilidades;
desenvolver o esprito de equipe.
Algumas regras, tais como as definidas abaixo, tornam mais fcil chegar a um consenso:
no imponha opinies pela insistncia;
no mude de opinio para fugir a confrontos e conflitos;
abandone o poder de mando durante o processo.
desejvel que as decises sejam tomadas mediante consenso, mas para a

utilizao deste mtodo, devem ser considerados os seguintes aspectos:
o tempo disponvel para a deciso;
a histria do grupo, ou seja, sua experincia na tomada de deciso;
a tarefa a ser cumprida;
o clima de trabalho estabelecido no grupo;
o nvel de participao de cada membro;
a capacidade individual de abandonar posies a favor do grupo.
17


Verso para impresso
MDULO 2 COMPREENDENDO OS TERMOS CHAVE


SUMRIO
MDULO 2 CONHECENDO OS TERMOS CHAVE .................................................................... 3

OBJETIVOS DO MDULO .................................................................................................. 3
2.1.
QUALIDADE .............................................................................................................. 3
2.2.
PROCESSO ............................................................................................................... 6
2.3.
MACROPROCESSOS ............................................................................................... 6
2.4.
PROCESSO FINALSTICO ........................................................................................ 7
2.5.
ESTRUTURA POR PROCESSO ............................................................................... 7
2.6.
PRODUTO ................................................................................................................. 7
2.7.
CLIENTE .................................................................................................................... 8
2.8.
FORNECEDOR .......................................................................................................... 8
2.9.
CADEIA CLIENTE-FORNECEDOR / GERNCIA DE PROCESSOS ........................ 9
2.10. PADRO/REQUISITO DO CLIENTE ......................................................................... 9

2.11. NORMALIZAO/INDICADOR............................................................................... 10
2.12. INDICADOR DE QUALIDADE ................................................................................. 10
2.13. INDICADOR DE PROCESSO/PROBLEMA ............................................................ 13

MDULO 2 CONHECENDO OS TERMOS CHAVE

OBJETIVOS DO MDULO
Descrever os termos: Qualidade, Processo, Macroprocesso, Processo de Apoio,

Processo
Crtico,
Processo
Finalstico,
Estrutura
por
Processo,
Cliente,
Fornecedor, Cadeia Cliente-fornecedor, Gerncia de Processo, Padro, Requisito

do Cliente, Normalizao, Indicador, Indicador de Qualidade, Indicador de
Processo e Problema.
Descrever um processo real, identificando as atividades envolvidas, os requisitos

dos clientes, o produto, os fornecedores e os indicadores de Qualidade.
Vamos ver agora, alguns termos chave que sero teis a voc, pois sero
frequentemente utilizados neste curso.
2.1. QUALIDADE
A Qualidade pode ser entendida de diversas formas, assim, vejamos alguns dos
conceitos mais conhecidos.

Qualidade :
fazer certo, a coisa certa, j na primeira vez, com excelncia no atendimento;
a totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade

de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes.
A Qualidade definida por alguns autores como:
Ishikawa (1997): rpida percepo e satisfao das necessidade do mercado e

adequao ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo.
Possui Qualidade aquele produto que satisfaz o cliente.
Deming (1990): sentir orgulho do trabalho bem feito. O aprimoramento da

Qualidade eleva a produtividade e proporciona mxima Qualidade para o
consumidor.
Feigenbaum (1994): uma maneira de se gerenciar os negcios visando a perfeita

satisfao do usurio. O aprimoramento da Qualidade s pode ser alcanado com
a participao de todos.
Juran (1990): adequao ao uso. A Qualidade proporciona satisfao s

aspiraes do usurio.
Crosby (1990): conformidade com as especificaes e os requisitos do cliente.
A Qualidade implica o estabelecimento de um sistema eficaz de liderana, que garanta

coeso e uniformidade s atividades da organizao, a definio clara dos clientes que so diversos usurios dos servios pblicos - e dos resultados por eles esperados;
o gerenciamento de informaes por meio da gerao de indicadores de desempenho;
as aes de planejamento e acompanhamento, a preocupao constante com o fazer
certo o que certo da primeira vez, envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos
os servidores dentro do compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico.
imperativo, no entanto, que a adoo da filosofia, dos mtodos e das ferramentas da
Qualidade como instrumentos de transformao gerencial da Administrao Pblica
Brasileira leve em considerao as especificidades decorrentes da natureza da atividade
pblica, que desaconselha a mera reproduo da Qualidade aplicada no setor privado.
Dentre as diferenas existentes entre os setores pblico e privado, destacam-se as
seguintes:

A principal finalidade das atividades de carter privado o lucro, que lhe d

capacidade de sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade; por sua
vez, a principal finalidade das atividades pblicas prestar servios a
sociedade.
A preocupao em satisfazer o cliente no setor privado baseada no interesse,

enquanto no setor pblico, no dever.
Cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organizao,

pagando pelo servio recebido ou pelo produto adquirido. No servio pblico, o
cliente atendido paga indiretamente via imposto. No h qualquer simetria entre a
quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo que recolhe.
Ainda em relao s diferenas existentes entre o setor pblico e privado,

destacam-se:
As polticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de

competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso de mercado
enquanto no setor pblico, a meta a busca da excelncia no atendimento a
todos os cidados e com menor custo possvel.
As diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, como, por

exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela.
O Governo Federal referencia, inclusive, a adoo da Qualidade como instrumento de

modernizao da Administrao Pblica Brasileira levando em conta simultaneamente a
sua dimenso formal - que se refere competncia para produzir e aplicar mtodos,
tcnicas e ferramentas - e a sua dimenso poltica - que se refere competncia para
oferecer aos cidados organizaes pblicas que atendam s suas necessidades.
a partir da gesto pela Qualidade que o Estado brasileiro busca instrumentalizar o
alcance da dimenso poltica em sua expresso mais ampla: a cidadania.
O fator de coerncia do Programa est na deciso estratgica de orientar todas as aes
tendo como foco o cidado destinatrio dos servios pblicos e da ao do Estado.

2.2. PROCESSO
Da mesma forma que o conceito de Qualidade, o conceito de processo definido de
diferentes formas.
Processo :
Conjunto de aes pelas quais insumos transformam-se em bens ou servios;
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos

(entradas) em servios ou produtos (sadas);
Conjunto de aes, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos

recebidos em produtos/servios que agregam valor aos seus usurios;
Conjunto de recursos - humanos e materiais - dedicados s atividades

necessrias produo de um resultado final especfico, independentemente de
relacionamento hierrquico.
2.3. MACROPROCESSOS
um conjunto de processos que correspondem a uma funo da organizao.
Os macroprocessos esto organizados em Processos Crticos e Processos de Apoio.
Processo Crtico
o processo de natureza estratgica para o sucesso institucional. Em geral so assim
denominados os principais processos crticos, embora alguns processos de apoio
(processos-meio) possam ser considerados crticos pela importncia ou impacto que tm
nos resultados institucionais. Um exemplo claro disso o processo de pagamento dos
funcionrios que tem incidncia direta no processo-fim da organizao.
Processo de apoio
o processo que d suporte (apoio) a alguma atividade de natureza finalstica da
organizao. um conjunto de atividades-meio, e, em geral, concentra-se nos setores
responsveis pela gesto interna do rgo ou entidade.
Exemplos clssicos de processos de apoio so os relacionados gesto de pessoas,
gesto dos recursos da organizao, ao planejamento e acompanhamento das aes
institucionais, ao setor de compras etc.

2.4. PROCESSO FINALSTICO

o processo tcnico que compe as atividades-fim da organizao, ou seja, aquele
que est diretamente envolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes. Na
verdade, podemos dizer que o processo finalstico a razo da existncia da
organizao.
2.5. ESTRUTURA POR PROCESSO

uma forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam em funo
dos processos a que se referem e no tradicional diviso hierrquica da organizao
("por caixas"). Uma maneira clara de entendermos a estrutura por processo
observarmos como o que fazemos (nosso processo) est relacionado com o que outra
pessoa realiza (outro processo).
Por exemplo, o processo de confeco de um relatrio que serve de base para a
elaborao de grficos por outro setor. preciso o relatrio para que possa acontecer o
processo seguinte.
Uma estrutura de processos bem definida possibilita organizao operar como uma
rede de servios, com poucos nveis hierrquicos, agregando valor ao cliente.
2.6. PRODUTO
Produto (Bens ou Servios) so as sadas dos insumos (entradas)

transformados, ou o resultado final especfico das atividades realizadas, que pode
ser oferecido para satisfazer a um desejo ou necessidade.
Produto (Bens ou Servios) Intermedirio a atividade de apoio realizada para

a entrega do bem ou servio final (sada ou produto final). tambm o resultado
parcial de algum ou alguns processos internos usados como insumo em outro
processo de natureza interna.

2.7. CLIENTE
So as pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou utilizam
diretamente servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. So tambm
denominados usurios.
Em geral, os clientes que demandam ou utilizam servios finalsticos da organizao so
denominados clientes externos. Os clientes internos so aqueles que utilizam os
resultados parciais de processos internos (subprodutos ou servios intermedirios) como
insumo em outro processo de natureza interna.
So clientes internos de uma unidade as demais unidades que dependem dos
servios/produtos por ela gerados para darem prosseguimento s suas atividades, como
no exemplo anterior da confeco do relatrio.
2.8. FORNECEDOR
o indivduo ou organizao que fornece insumos para os processos da organizao,
que podem ser tanto informaes ou orientaes quanto prestao ou fornecimento de
servios/produtos.
No setor pblico, voc deve lembrar que as relaes entre organizao e fornecedor, que
envolvem a aquisio de bens ou servios mediante processo de compra, so
regulamentadas por lei e regidas por contrato administrativo com peculiaridades em
relao aos contratos privados comuns. A principal a exigncia de realizao de uma
prvia licitao, s dispensvel em situaes expressamente previstas em lei, mediante o
parecer oficial do setor jurdico da organizao.
Atualmente, os processos licitatrios tm sido muito rigorosos com os fornecedores, a fim
de garantir a qualidade de servios e produtos oferecidos. Um exemplo claro a Caixa
Econmica Federal que pontua os fornecedores de obras que possuam a certificao nas
Normas ISO srie 9000 (veja outras experincias no http://inovacao.enap.gov.br/ Concurso de Inovao na Gesto Pblica Federal).

2.9. CADEIA
CLIENTE-FORNECEDOR
GERNCIA
DE
PROCESSOS
Cadeia Cliente - fornecedor
Conjunto de processos integrados que compem a organizao, caracterizado pelo fato
de que um processo em um instante cliente do processo que lhe antecede, e em outro
fornecedor do processo ou sub-processo que lhe sucede. Voc est lembrado do
exemplo anterior?
Quem faz o relatrio cliente do fornecedor de dados, porm, fornecedor daquele que
necessita do relatrio para fazer os grficos.
Gerncia de Processos
Conjunto de aes sistemticas/padronizadas/normatizadas que permite manter estvel a
rotina e implantar melhorias na qualidade dos processos.
2.10. PADRO/REQUISITO DO CLIENTE

Padro
Registro de especificaes, mtodos, procedimentos, tecnologias e habilidades
escolhidos como referencial de comparao para a gerncia de processos.
Requisito do Cliente
Especificao que define claramente como o cliente deseja receber o produto ou o
servio de seu fornecedor. obtido perguntando-se e/ou pesquisando-se as suas
necessidades e expectativas com relao ao servio/produto que ir receber. Os
requisitos referem-se s expectativas dos clientes internos/externos em relao ao
processo.
importante ressaltar que requisito do cliente difere de pr-requisito. Pr-requisito um
requisito bsico, primordial (por exemplo, para receber um aumento de salrio

necessrio concluir alguma especializao no nvel de ps-graduao). J requisito do

cliente o que ele (o cliente) espera do produto.
2.11. NORMALIZAO/INDICADOR
Normalizao
Atividade sistemtica que objetiva estabelecer e utilizar padres. A ISO 9000 conceitua
normalizao como: Processo de formulao e aplicao de regras para atingir o
desenvolvimento ordenado de uma atividade especfica, para o benefcio e com a
cooperao de todos os envolvidos.
importante salientar a diferena entre normalizao e normatizao. A primeira possui
a acepo de retorna ordem, regularizar; j a segunda, diz respeito ao estabelecimento
de normas para algo ou alguma coisa.
Indicador
Forma de representao, preferencialmente quantificvel, de caractersticas de
produtos/servios e processos, utilizados para acompanhar e melhorar resultados.
Certamente, voc j deve ter observado os vrios indicadores que temos de carter
geral. Por exemplo, as quantificaes da inflao, do crescimento do PIB, do nmero de
crianas vacinadas em uma campanha, etc.
2.12. INDICADOR DE QUALIDADE

Quando iniciamos uma avaliao de produtos ou processos, certamente acabamos por
detectar inmeras falhas, por motivos diversos ou at mesmo por um comportamento que
consideramos normal, pois bem, os indicadores nada mais so do que uma fonte de
recursos necessrios para que a nossa avaliao seja de forma evidente e simples,
sendo assim ao realizarmos a montagem de um indicador da qualidade temos que
considerar 3 fatores necessrios:
1 Meta

2 Perodo
3 Total
Veja um recorte do texto constante na biblioteca:

1. Requisito do indicador
O indicador de qualidade deve, preferencialmente, possuir as seguintes
caractersticas:
ser de formulao simples, passvel de entendimento ou compreenso por todos
os servidores envolvidos no processo;
apresentar um grau satisfatrio de cobertura ou representatividade das atividades
e resultados gerados;
ser calculado com dados disponveis ou facilmente obtidos, e principalmente,
confiveis;
referir-se, preferencialmente, s etapas principais do processo, tanto no sentido
de serem crticas ao alcance dos resultados, quanto no de serem interfaces de
atendimento s necessidades do consumidor, usurio ou cliente;
ter estabilidade, ou seja, perdurar ao longo do tempo, sendo gerado com base em
procedimentos rotinizados, incorporados s atividades normais do rgo.
2. A rastreabilidade do indicador
essencial que a definio, clculo, levantamento de dados, enfim, todas as aes
que pressupem a gerao e clculo do indicador de qualidade, sejam rastreveis,
vale dizer, estejam adequadamente documentadas, principalmente o registro do
pessoal envolvido e o das fontes de dados utilizadas. Sem essa caracterstica,
compromete-se a confiabilidade do indicador. A um membro da equipe tcnica
encarregada da definio e clculo do indicador deve ser confiada a guarda da
documentao que permita a rastreabilidade do indicador, a qual deve estar
disposio, a qualquer momento, da auditoria.
3. A mtrica da qualidade
A mtrica da qualidade, vale dizer, a unidade de medida utilizada na mensurao da
qualidade, pode ser:
a) uma proporo ou um percentual, entre um certo nmero de ocorrncias
verificadas e o total de ocorrncias verificveis naquele perodo de tempo;
b) uma relao entre uma quantidade de eventos e o perodo de tempo previsto para
a sua ocorrncia;
c) uma relao entre a quantidade de vezes que um desejado evento foi produzido,
e a quantidade do principal recurso ou insumo empregado na sua produo;
d) uma relao entre um resultado quantificado e um elemento de referncia
conveniente escolhido;
e) uma simples quantificao, de preferncia datada e por perodo de tempo
definido, de tal forma que se possa calcular mdias;
f) os quatro componentes do custo da (m) qualidade: custo da preveno, custo da
avaliao ou da deteco, custo do mau funcionamento interno e custo do mau
funcionamento externo.

4. A satisfao do usurio
A satisfao do usurio, consumidor ou cliente do servio uma dimenso
fundamental da qualidade, que apresenta como uma das suas mais corriqueiras
definies, a capacidade de satisfazer as necessidades do usurio, cliente ou
consumidor.
Sendo assim, essencial, na avaliao da qualidade de um produto ou servio,
incorpora-se a dimenso satisfao do consumidor, para o que so necessrios
meios de se conhecer a avaliao do usurio quanto ao servio que lhe est sendo
prestado.
Uma das prticas mais simples de se fazer isto atravs de enquetes de opinio.
Nas enquetes de opinio, o usurio direto consultado sobre diversos aspectos do
servio que recebeu, sendo que alguns cuidados estatsticos devem ser tomados.
A enquete pode ser dirigida tambm a um grupo de no-usurios diretos do servio,
mas com alguma outra qualificao definida. Nesse caso, talvez se reduza o seu
alcance quanto ao sentimento do usurio, mas provavelmente melhore o aspecto de
avaliao objetiva da qualidade. As duas formas podem ser usadas
complementarmente. O aspecto da rastreabilidade deve ser cuidado.
5. A produtividade como indicador de qualidade
Fazer bem um produto ou um servio faz-lo com qualidade e produtividade. A
qualidade do processo e da gesto diretamente relacionada produtividade. A
melhoria da qualidade do processo e da gesto resulta em incremento da
produtividade.
A medida da produtividade , por conseguinte, um indicador da qualidade do
processo e da qualidade da gesto, as quais dependem das tecnologias de processo
e das tecnologias de gesto.
Pode-se medir a produtividade:
1) com base no fator trabalho (mo-de-obra);
2) pelo incremento da produtividade total dos fatores.
A produtividade da mo-de-obra se define como a quantidade de produto obtido por
unidade do fator trabalho empregado na sua gerao.
O incremento da produtividade total dos fatores se define como a diferena entre o
incremento do produto e os incrementos das quantidades dos recursos produtivos
utilizados (trabalho, capital, matria, insumos), ou, alternativamente, o incremento no
produto no explicado pelo simples aumento da quantidade dos recursos utilizados.
Trecho extrado de:
TIRONI, Luis Fernando; et al. Texto para discusso/n 238. Critrios para a gerao
de indicadores de qualidade e produtividade no servio pblico. IPEA: Braslia,
1991
Para melhor entendimento sobre o assunto, leia os dois textos da Biblioteca:
Critrios para Gerao de Indicadores de Qualidade

Produtividade no Servio Pblico e Indicadores da Qualidade e Produtividade Um Relato de Experincias no Setor Pblico
2.13. INDICADOR DE PROCESSO/PROBLEMA

Indicador de Processo
Forma de representao objetiva de caractersticas do processo que deve ser
acompanhada ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Mede o
esforo que realizado nas atividades do processo.
Exemplos mais comuns de acompanhamento de processos so o nmero de realizao
de uma determinada ao, o prazo decorrido, o nvel de satisfao do cliente, etc.
Problema
Diferena encontrada entre uma situao desejada e a situao do momento, isto ,
entre o que se quer e o que se tem, sendo o que se quer, a meta que se deseja alcanar.
O problema tambm conhecido como o resultado ou efeito indesejado de um processo.
Sendo assim, claro que um problema s ocorre depois de encerrado o processo. Atente
para isso!
muito comum vermos as pessoas falando de causas como se fossem um problema.
Exemplo disso?
Tenho um problema: falta de pessoal. Ora, falta de pessoal ocorre durante o
processo, portanto causa. O problema seu efeito, por exemplo, nmero elevado de
horas-extras, quantidade de erros cometidos, atraso na entrega do servio, insatisfao
do usurio, etc.
Aps conhecidos os fundamentos da anlise e melhoria de processos e seus termos
chave, no prximo tpico, vamos ver como podemos planejar a melhoria adotando um
mtodo gerencial voltado para a qualidade. Vamos continuar?


Verso para impresso
MDULO 3 PLANEJANDO A MELHORIA COM AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE


SUMRIO
Anlise e Melhoria de Processos ............................................................................................... 1
Verso para impresso.................................................................................................................... 1
MDULO 3 PLANEJANDO A MELHORIA COM AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................ 1
Atualizado em: maio/2009 ............................................................................................................... 1
Copyright 2006 Enap e Uniserpro Todos os diretor reservados ........................................ 1
SUMRIO .......................................................................................................................................... 2
MDULO 3 PLANEJANDO A MELHORIA COM AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................... 3
OBJETIVOS DO MDULO ............................................................................................................ 3
3.1.
O CICLO PDCA .................................................................................................................... 3
3.2.
PLANEJAMENTO ................................................................................................................ 4
3.3.
ORGANIZAO ................................................................................................................... 5
3.4.
CONTROLE ........................................................................................................................... 6
3.5.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................... 7
3.6.
FERRAMENTAS NO-ESTATSTICAS ........................................................................... 7
3.7.
FERRAMENTAS ESTSTICAS ........................................................................................ 18

MDULO 3 PLANEJANDO A MELHORIA COM AS

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
OBJETIVOS DO MDULO
Definir o ciclo PDCA, identificando os momentos que o compe;
Descrever a implantao do processo da qualidade, explicando todas as etapas que

compem cada fase;
Descrever as principais ferramentas utilizadas na gesto da Qualidade, explicando

quais so suas funes e como so utilizadas;
Classificar as ferramentas em estatsticas e no estatsticas.
3.1. O CICLO PDCA

O ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir corretivamente)
O ciclo PDCA ou ciclo Shewart um mtodo gerencial de tomada de deciso, que se constitui
no cerne do sistema de gerenciamento pela Qualidade. Todas as aes da organizao
devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo.

O PDCA um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais

simples ao mais complexo. O que muda as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em
cada tipo de processo.
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro momentos "planejar,
desenvolver, checar e agir corretivamente".
1. Planejar (P) - definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um planejamento
estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou um cronograma.
2. Desenvolver (D) - executar as tarefas exatamente como previsto na etapa de
planejamento e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa de
treinamento e educao seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nesta
etapa, so essenciais a educao e o treinamento.
3. Verificar/Checar (C) - a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas
estabelecidas com os resultados obtidos.
4. Agir corretivamente (A) - eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios
(diferenas entre meta e resultado), para que, pelo mesmo motivo, esses desvios no
voltem a ocorrer. A ao corretiva pode ocorrer no planejar, no desenvolver, no checar
e no prprio agir corretivamente.
Para Juran (especialista em administrao da Qualidade), a administrao para a Qualidade se
faz
com
utilizao
de
processos
administrativos
de
planejamento,
controle
aperfeioamento. A implantao de um processo de Qualidade envolve as seguintes fases,

conhecidas como Trilogia de Juran:
planejamento da Qualidade;
controle da Qualidade;
melhoria contnua.
Para facilitar o aprendizado, as fases acima foram adaptadas para as seguintes 3 (trs) fases
da Qualidade:
a)
planejamento;
b)
organizao;
c)
controle.
3.2. PLANEJAMENTO
4

As etapas a serem seguidas no planejamento para a Qualidade so:

1. Identificao do Produto ou do Servio
identifique o resultado produzido, no a atividade;
identifique o resultado especfico, no o genrico;
diferencie os resultados intermedirios dos resultados finais;
identifique os resultados de acordo com o seu nvel de responsabilidade.
2. Identificao do Cliente
identifique o grupo que o prximo a participar no processo de trabalho;
identifique a pessoa, dentro do grupo;
verifique se h clientes indiretos;
verifique a sequencia do processo at chegar ao cliente final.
3. Identificao dos Requisitos do Cliente
conscientize-se de que cada cliente pode ter necessidades diferentes;
identifique os requisitos racionais do cliente;
identifique os requisitos afetivos do cliente.
4. Transformao dos Requisitos do Cliente em Especificaes
verifique se as caractersticas desejadas podem ser medidas;
analise os requisitos para verificar se no existem contradies;
verifique se todos os requisitos tm o mesmo peso;
analise se os requisitos do cliente so viveis;
verifique o que pode ser negociado.
3.3. ORGANIZAO
Na organizao para a Qualidade, as etapas a serem seguidas so:
1. Definio dos Elementos do Processo
identifique os conhecimentos e as habilidades necessrias ao desenvolvimento

do processo;
procure conhecer a natureza dos materiais e das informaes que sero

utilizados;
faa um levantamento dos recursos e das instalaes disponveis;

oriente-se quanto aos mtodos e aos procedimentos adequados;
estabelea padres de desempenho.
2. Estabelecimento de Medies Necessrias

Identifique:
o que medir;
como medir;
quando medir.
3. Determinao da Capacidade do Processo
verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a um custo de noconformidade zero;
assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente capaz de produzir o

resultado desejado;
avalie se as variaes do processo permitem atender plenamente aos requisitos

do cliente.
3.4. CONTROLE
O controle da Qualidade se verifica quando so executados os seguintes passos:
1. Avaliao dos Resultados do Processo
compare o que foi efetivamente obtido com as especificaes acordadas com o

cliente;
decida, aps esta comparao, as aes que devem ser executadas a seguir.
2. Reciclagem do Processo
procure identificar as oportunidades de melhoria, se nenhum problema for

detectado;
adote uma metodologia de anlise e soluo de problemas, se a avaliao

indicar a existncia de um resultado indesejado do processo;
recicle o processo.
Mas qual a metodologia e quais as ferramentas mais utilizadas para desenvolver aes de
melhoria?

3.5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

A utilizao de metodologias de trabalho e a aplicao de ferramentas conhecidas de todos na
organizao, dentro da mesma filosofia, permitem uma maior rapidez e transparncia nas
comunicaes internas e a consequente agilizao na tomada de decises.
As ferramentas da Qualidade no so uma inveno nova. Algumas delas j existem desde a II
Guerra Mundial e, combinadas a outras mais recentes, formam o atual conjunto de que se
dispe para o desenvolvimento de aes de melhoria.
comum classific-las em ferramentas estatsticas e no estatsticas. H quem as subdivida
em ferramentas gerenciais e estatsticas ou em antigas e novas ferramentas. H quem
selecione apenas sete. Essas so denominadas "as sete ferramentas da qualidade".
As ferramentas conhecidas como "as sete ferramentas da qualidade" so estratificao, folha
de verificao, grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de
disperso e grfico de controle.
As ferramentas no-estatsticas, como o fluxograma, folhas de verificao, cartas de
tendncias etc., so relativamente simples e podem ser utilizadas tanto pelo nvel gerencial
quanto operacional da organizao. O uso dessas ferramentas exige pouco treinamento.
As ferramentas estatsticas, como o histograma, diagrama de Pareto, estratificao etc., so de
complexidade mdia. Essas, em geral, so utilizadas pela gerncia intermediria e por
tcnicos, desde que sejam submetidos a treinamento especfico e tenham alguma facilidade
para trabalhar com dados numricos.
No h limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na anlise e
melhoria de processos. No entanto, para o uso eficaz de todas as ferramentas, necessrio
conhecimento e prtica.
3.6. FERRAMENTAS NO-ESTATSTICAS

Vejamos abaixo as ferramentas no-estatsticas mais utilizadas, seus conceitos e exemplos:
Folha de verificao

As folhas de verificao so ferramentas de fcil compreenso, usadas para responder

pergunta: Com que frequncia certos eventos acontecem? Ela inicia o processo
transformando opinies em fatos.
Na preparao de uma Folha de Verificao devem ser includos, sempre que possvel, os
seguintes itens:
o objetivo da verificao (por que);
os itens a serem verificados (o que);
os mtodos de verificao (como);
a data e a hora das verificaes (quando);
o nome da pessoa que faz a verificao (quem);
os locais e processos das verificaes (onde);
os resultados das verificaes;
a seqncia das verificaes.
Alm disso, necessrio:
definir o perodo para a coleta de dados;
elaborar um formulrio simples e fcil de ser preenchido;
verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.
FOLHA DE VERIFICAO
Neste exemplo vemos uma folha
verificao de erros encontrados
correspondncias.
de
em
- Colocamos em um formulrio simples, o ttulo.

- Datamos o perodo da coleta.
- O responsvel pela coleta deve assinar o
formulrio.
- Desta forma, verificamos que, dos 16 erros analisados, 10 referem-se Letras Trocadas, correspondem grande
maioria, seguido por Omisso de Palavras com 4 e os erros seguintes com 1.
Assim, identificamos os pontos crticos (letras trocadas e omisso de palavras) que devem ser observados para
melhoria do processo.

Carta de tendncia
So representaes grficas de dados coletados em um determinado perodo para identificar
tendncias ou outros padres que ocorrem ao longo deste perodo.
So utilizadas para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a existncia
de alteraes na mdia esperada.
A carta de tendncia, como qualquer outro grfico, deve ser usada para chamar ateno para
mudanas realmente vitais no sistema.
Por exemplo, quando monitoramos qualquer processo, esperado que encontremos certa
quantidade de pontos acima e abaixo da mdia. Porm quando muitos pontos aparecem em
apenas um lado da mdia, isto indica um evento estatstico no usual e que houve variao na
mdia. Estas mudanas devem ser sempre investigadas. Se a causa da variao favorvel,
deve ser incorporada ao processo. Se no deve ser eliminada.
CARTA DE TENDNCIA
Neste exemplo, vemos uma carta de tendncia de minutos para comear a trabalhar em uma seo.
- Colocamos em um formulrio simples o ttulo.
- Datamos o perodo da coleta.
- O responsvel pela coleta deve assinar o
formulrio.
- Apontamos todos os minutos atrasados a cada
meia semana do perodo.
Assim ao final do perodo notamos que nesse exemplo, h uma tendncia de atrasos de cerca de 52 minutos (somamse os minutos coletados e divide-se pelo perodo de coleta, ou seja 360/7) para cada meia semana trabalhada.
Checklist de aderncia
Checklist (ou lista de verificao) um formulrio, previamente elaborado, para coleta de
opinies sobre o quanto pessoas ou organizaes conhecem, aceitam ou praticam as aes,
os princpios ou os comportamentos que esto sendo avaliados.

CHECKLIST DE ADERNCIA
Note que para cada princpio de Qualidade observado h uma pontuao de 0 a 5:
0 - extremamente no aderente
1 - bastante no aderente
2 - levemente no aderente
3 - levemente aderente
4 - bastante aderente
5 - extremamente aderente
Neste formulrio, aponte a nota de acordo com o nvel de aderncia para cada item.
Ao final, o quadro mostrar qual o nvel geral de cada um dos princpios de Qualidade.
Diagrama de causa e efeito

uma ferramenta utilizada para:
apresentar a relao existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores

(causas) que possam afetar este resultado;
estudar processos e situaes;
planejamento.
, tambm, conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.

Desenvolvido no Japo, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda, representar a relao
entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar neste efeito.
Para facilitar a construo do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas
conhecidas como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada pessoa
proponha suas prprias categorias. Todavia, no deve esquecer que a simplicidade o
segredo para o bom funcionamento desta ferramenta.
As categorias mais comuns para agrupamento das causas so:
4M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo do Processo ou da Medida e Materiais;
5M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais e Manager (Gerenciamento);
6M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento) e Meio

Ambiente;
10

7M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager (Gerenciamento), Meio

Ambiente e Money (Dinheiro).
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

1) Escreva o problema a ser analisado em
um retngulo direita de uma folha de
cartolina, flip-chart, quadro branco, quadro
para giz, etc.
2) Trace uma reta, da esquerda para a
direita, acrescentando uma seta no ponto
em que a reta encontra o retngulo.
3) Relacione as causas bsicas dentro de
retngulos e ligue cada um deles ao eixo
horizontal do diagrama. Esses fatores so
gerais e seu nmero varia tipicamente de 4
a 6 categorias.
4) Relacione, como espinhas mdias, as
causas
secundrias,
tercirias
e
quaternrias para cada causa primria
(dentro dos retngulos).
5) Identifique subcausas (secundria, terciria e quaternria) que as afetam.
4Q1POC (5W2H)
uma tcnica de levantamento global recomendada para todas as etapas da anlise e
melhoria de processos. O nome da tcnica deriva-se de cinco perguntas em ingls. So elas:
Who, Where, Why, What, When, How much and How. Por isso, ela tambm conhecida como
5W2H. Em portugus, 4Q1POC refere-se s perguntas Quem, O Que, Quando, Quanto, Por
que, Onde e Como. Esta tcnica pode ser utilizada tanto para anlise de processos quanto
para o planejamento de melhorias. a forma mais simples do Plano de Ao.
Quem
Quem so os clientes e os fornecedores?
Quem planeja, executa e avalia?
O Que
O que feito?
O que consumido?
11

Quando
Quando a atividade executada?
Quando o cliente precisa do produto ou servio?
Quanto
Quanto custar a implementao das atividades?
Onde
Onde a atividade planejada, executada e avaliada?
Onde o produto ou servio deve ser entregue?
Por que
Por que o processo segue esta rotina?
Por que esta soluo ser implementada?
Como
Como a atividade planejada, executada e avaliada?
Como esta soluo ser implementada?
4Q1POC
Quem?
o nome do executor.
O qu?
a ao geral a ser realizada.
Quando? So as datas inicial e final.

Quanto?
Custo da implementao das

atividades?
Onde?
o local de implementao.
Por qu? o motivo da implementao.

Como?
So as etapas
5 Por qus
uma tcnica de anlise que permite, atravs da formulao de uma nica pergunta, Por que,
aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto. Como se trata de uma sequencia de
perguntas ordenadas, de forma que a pergunta seguinte incida sempre sobre a resposta dada
questo anterior, a tendncia a identificao de uma grande variedade de causas afins ao
12

tema que est sendo questionado. Cabe observar que o nmero 5, colocado no nome da
tcnica, no impositivo, apenas sugere a reincidncia da pergunta e o no conformismo com
a primeira resposta.
Matriz GUT
uma matriz de priorizao de problemas a partir da anlise feita, considerando trs critrios
(Gravidade - Urgncia Tendncia):
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou

organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de

crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
13

MATRIZ GUT
G Gravidade
U Urgncia
T - Tendncia
Colocamos notas de 5 (pior) a 1

(melhor) para cada item e
multiplicamos os trs itens.
Nesta multiplicao verificamos
que, no nosso exemplo, o item
"Descumprimento da pauta" o
mais problemtico seguido de
"Equipamentos obsoletos".
Tcnica nominal de grupo

uma tcnica de priorizao que se aplica a situaes diversas, tais como: problemas,
solues, processos, atividades, etc. Diferentemente de outras tcnicas, o critrio de
priorizao absolutamente subjetivo, o que torna recomendvel que sua utilizao seja
precedida de ampla discusso sobre os assuntos a serem priorizados.
Na Tcnica Nominal de Grupo, os valores a serem atribudos no preenchimento da matriz no
so estabelecidos "a priori", sendo que o maior valor sempre igual ao nmero de itens a
serem priorizados. No preenchimento da matriz, cada avaliador comea atribuindo o maior
valor ao item que considera mais prioritrio. No permitido, a um nico avaliador, atribuir o
mesmo valor a dois ou mais itens.
TCNICA NOMINAL DE GRUPO

Neste exemplo listamos uma coluna
com solues e colunas com os
avaliadores.
Marcamos, ento, aquelas
votadas por cada avaliador.
solues
Somamos os votos e, em seguida,

classificamos a lista da soluo mais
votada para aquela menos votada.
14

Votao de Pareto
uma tcnica de priorizao baseada no "Princpio de Pareto" dos poucos pontos vitais e
muitos pontos triviais sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votao.
Juran adaptou aos problemas da Qualidade a teoria da desigualdade da distribuio de renda
desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto. O princpio de Pareto estabelece que, na
maioria dos processos, uma pequena quantidade de causas (cerca de 20%) contribui de forma
preponderante para a maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que uma grande
quantidade de causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca
de 20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou de "pouco vitais" e ao segundo de "muito
triviais".
O procedimento utilizado consiste em que o coordenador, aps a gerao de uma srie de
ideias por um grupo, solicita que os participantes votem naquelas que consideram as mais
importantes, de acordo com as seguintes regras:
o nmero de votos por participante limitado a 20%, do total de ideias;
todos os votos permitidos devem ser usados;
no permitido dedicar mais de um voto para uma mesma ideia por participante.
As ideias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de ideias geradas, so as
consideradas prioritrias.
VOTAO DE PARETO
Neste exemplo listamos uma coluna com solues e colunas com os avaliadores.
Marcamos ento aquelas solues votadas por cada avaliador.
Na votao de Pareto, os avaliadores
devem votar em 20% das opes, nem
mais nem menos.
No exemplo, como so dez opes,
cada avaliador vota em duas solues.
Somamos os votos e, em seguida,
classificamos a lista da soluo mais
votada para aquela menos votada.
Caso sejam classificados dois ou mais
itens com a mesma classificao,
refazemos a votao com esses itens
somente.
Diagrama de rvore
15

Relaciona o objetivo mais geral com passos de implementao prtica. Na sua verso original
japonesa, o diagrama da rvore utilizado para descrever os mtodos pelos quais um
propsito pode ser alcanado. Alm disso, utilizado tambm, para explorar todas as causas
possveis de um problema, assemelhando-se ao diagrama de causa e efeito, para mapear
caractersticas de um produto ou servio e para identificar atividades a serem acompanhadas
tendo em vista um objetivo organizacional geral, como no exemplo prtico apresentado na tela
seguinte.
DIAGRAMA DE RVORE
No exemplo listamos o problema - "Baixa
freqncia em reunies".
Em seguida, colocamos medidas preventivas e
corretivas.
Depois, listamos quais as medidas preventivas e
corretivas.
De cada item da lista que merecer
detalhamento, listamos este detalhamento.
Diagrama de matriz
Apresenta graficamente o relacionamento entre dois ou mais elementos, tais como: atividades
de pessoas com funes, tarefas com tarefas, problemas com problemas, problemas com
causas e solues, etc. As matrizes podem ter vrios formatos, dependendo da quantidade de
elementos a serem combinados.
DIAGRAMA DE MATRIZ
Neste exemplo listamos nas colunas
os profissionais e nas linhas as
atividades.
Relacionamos com um X cada um dos
profissionais ligados a cada uma das
atividades.
Assim, temos uma matriz relacionando
quem responsvel por qual atividade.
Fluxograma
a representao esquemtica da sequencia (setas) das etapas (caixas) de um processo e
tem por objetivo ajudar a perceber sua lgica. O fluxograma serve para compreender e
16

melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento padro de operao e mostrar como o

trabalho deve ser feito.
utilizado tambm como ferramenta de comunicao, de compreenso, aprendizado e auxlio
memria. Essa ferramenta possibilita identificar instrues incompletas e serve como roteiro
de controle e padronizao. muito til na identificao e resoluo de problemas e na
operacionalizao, no controle e na melhoria de um processo.
Na construo de um fluxograma so utilizados smbolos variados, e os mais comuns so os
apresentados a seguir:
CONES DO FLUXOGRAMA
Indica o incio e o fim do fluxo, devendo essa indicao ser escrita dentro do smbolo.
Indica a execuo de uma ao no fluxo, devendo essa ao ser descrita sinteticamente dentro do smbolo.
Indica uma pergunta, a qual dever estar contida no smbolo.
Indica o sentido do fluxo.
Indica a sequencia do fluxo, devendo ser numerado para que no perca a ordem de execuo.
FLUXOGRAMA
1. Inicio do fluxograma.
2. Identificar passos principais.
3. Relacionar ordenando os passos principais
4. H mais algum passo principal?
5. Se a resposta sim, voltar ao ponto Relacionar,
ordenando os passos principais.
6. Se a resposta for no, existem sub-passos?
7. Se a resposta sim, relacionar, ordenando os subpassos para cada passo principais.
8. Ainda seguindo a resposta sim da ltima pergunta,
Organize a rotina interna de cada passo principal e
desloque para Determine smbolos.
9. Se a resposta no Determine smbolos.
10. Desenhe o fluxograma.
11. Teste o fluxograma.
12. O fluxograma est correto?
13. Se a resposta sim, deslocar para o ponto 1 do
outro fluxograma.
14. Se a resposta no, voltar ao ponto "2. Identificar
passos".
15. Identifique melhorias.
16. O fluxograma deve ser mudado? Se a resposta for
sim, deslocar para o ponto 2 do outro fluxograma.
17. Se a resposta for no, fim do fluxograma.
17

3.7. FERRAMENTAS ESTSTICAS

Vejamos abaixo as ferramentas estatsticas mais utilizadas, seus conceitos e exemplos.
Diagrama de Pareto
So grficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar problemas em duas
categorias: "Pouco vitais" e "Muito triviais".
Segundo o princpio de Pareto, os processos podem ser melhorados se houver uma atuao
sistemtica sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hbito da priorizao, muitos
problemas simplesmente desaparecem por serem pouco relevantes.
Por outro lado, os problemas mais graves passam a ter o tratamento devido e tambm
desaparecem.
Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto a possibilidade de desdobramento das
causas principais em outros Paretos, permitindo anlises sucessivas, como ilustrado a seguir.
DIAGRAMA DE PARETO
Neste exemplo colocamos a anlise de tempo
excessivo para a emisso de pareceres
tcnicos.
Para cada item apontado anotamos a quantidade
de defeitos apresentados.
Colocamos uma coluna com os totais acumulados
e em seguida colunas com percentuais de
defeitos e percentuais acumulados.
Num grfico representamos a quantidade de
defeitos de cada item (grfico de barras).
No mesmo grfico, em sua coluna da direita,
representamos os percentuais acumulados
(grfico de linhas).
Estratificao
A estratificao consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem
caractersticas que os tornam peculiares, podendo agrup-los de diversas maneiras. Ela ajuda
18

na anlise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os
dados registrados provm de diferentes fontes, mas so tratados sem distino.
Permite tambm identificar fontes de variao, analisar dados, pesquisar oportunidades de
melhoria e avaliar de forma mais eficaz as situaes. Uma forma prtica de fazer estratificao
utilizar os 4M ou 5M ou 6M ou 7M.
ESTRATIFICAO
Neste exemplo, colocamos a anlise de desmotivao dos servidores em relao ao rgo.
1)
Para
cada
causa
apontada,
associamos as ocorrncias por condio
de servidor.
2) Colocamos colunas com os totais das

condies do servidor, em seguida,
colunas com os percentuais das causas.
3) Em outro grfico, relacionamos cada

uma das causas condio do servidor.
A estratificao quebra uma representao em categorias ou classes mais significativas, a fim de direcionar a ao
corretiva.
Histograma
19

So grficos de barras construdos a partir de uma tabela de frequncia de determinadas

ocorrncias. O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse.
Subdivide-se o eixo horizontal em vrios pequenos intervalos, construindo-se para cada um
destes intervalos uma barra vertical.
Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se o
processo est "estvel" ou apresenta algum desvio. A construo de histogramas exige alguns
conhecimentos de estatstica que permitam, aps a coleta de dados, a determinao da
amplitude, do nmero, do intervalo e dos limites de classe e a preparao de uma tabela de
frequncia.
DIAGRAMA DE PARETO
Neste exemplo listamos a frequncia de tempo
(em dias) para as emisses de carns.
- Traamos um grfico com cada faixa de

frequncia.
- Notamos pelo grfico que o processo est
estvel.
- Notamos, tambm, que a tendncia de dias para
emisso do carn de 25 a 35 dias.
20


Verso para impresso
MDULO 4 APLICANDO A METODOLOGIA DE

ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS


SUMRIO
Anlise e Melhoria de Processos ............................................................................................... 1

Verso para impresso.................................................................................................................... 1
MDULO 4 APLICANDO A METODOLOGIA DE ................................................................................ 1
ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS ............................................................................................... 1
Atualizado em: maio/2009 ............................................................................................................... 1

Copyright 2006 Enap e Uniserpro Todos os diretor reservados ........................................ 1
SUMRIO .......................................................................................................................................... 2
MDULO 4 APLICANDO A METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS ............... 3
OBJETIVOS DO MDULO ............................................................................................................ 3
4.1.
ESCOLHENDO O PROCESSO ......................................................................................... 4
4.2.
CONCEITO ............................................................................................................................ 4
4.3.
COMPREENDENDO A MASP ETAPAS E PROCEDIMENTOS............................... 4
4.4.
RELAO ENTRE CICLO PDCA E ETAPAS DA MASP............................................. 6
4.5. RELAO ENTRE CICLO PDCA, ETAPAS DA MASP E FERRAMENTAS

UTILIZADAS ..................................................................................................................................... 6
4.6.
METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA MASP ..................................................... 7
EQUIPE RESPONSVEL............................................................................................................. 11

tica e Servio Pblico
MDULO 4 APLICANDO A METODOLOGIA DE ANLISE E

SOLUO DE PROBLEMAS
OBJETIVOS DO MDULO
Definir a MASP, descrevendo seu objetivo, suas etapas e os procedimentos utilizados

em cada uma das etapas;
Relacionar a metodologia PDCA s etapas da MASP;
Analisar as ferramentas de gesto pela Qualidade, selecionando as mais indicadas para

cada ao envolvida nas etapas da MASP;
Empregar as ferramentas de gesto pela da MASP;
Elaborar um plano de ao para melhoria de um processo real, contendo identificao,

observao e anlise do problema, assim como, soluo prioritria e implantao das
solues encontradas.

4.1. ESCOLHENDO O PROCESSO

A escolha do processo a ser analisado de grande importncia para o sucesso dos trabalhos a
serem desenvolvidos no mbito de uma organizao.
A seguir so listadas algumas dicas para seleo de processos:
impacto direto sobre clientes externos;
ciclo de execuo rpido;
no esteja passando por importantes transies;
seja relativamente simples;
tenha potencial para gerar benefcios;
oferea integrao com viso e misso.
4.2. CONCEITO
A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) consiste em um conjunto de

procedimentos sistematicamente ordenados, baseado em fatos e dados, que visa a
identificao e a eliminao de problemas que afetam os processos, bem como a identificao
e o aproveitamento de oportunidades para a melhoria contnua.
O gerenciamento de processos organizacionais envolve tanto a aplicao da MASP como a
compreenso do ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar, Agir corretivamente), estudado
anteriormente. Ambos os mtodos, assim como o uso de ferramentas, so teis no
gerenciamento da Qualidade de processos. Entender a relao existente entre estes deve,
pois, ser considerada. Vejamos a seguir como essas metodologias se relacionam.
4.3. COMPREENDENDO A MASP ETAPAS E PROCEDIMENTOS
PDCA
P
Etapas MASP
1 - Estudos do
Processo
Procedimentos
Nome
Unidade/Pessoa responsvel
Nmero de executantes
Clientes
Requisitos dos clientes
Produtos/Servios
Fornecedores

PDCA
Etapas MASP
Procedimentos
Descrio das atividades (Sequncia das aes)

Normas existentes
Padres de desempenho/qualidade
2a - Identificao
do Problema
2b - Observao
da Situao
3 - Anlise do
Problema
4 - Plano de Ao
5 Ao
6 - Verificao
7 Normalizao
Listagem dos problemas

Priorizao do problema (Votao de Pareto)
Verificao das consequncias do problema para o
processo, os clientes e os fornecedores.
Definio
das
caractersticas
do
problema
(qualitativas e quantitativas)
Coleta de Informaes sobre o problema "In Loco"
Listagem das causas influentes (espinha de peixe)
Seleo das causas mais provveis a partir da
matriz GUT
Anlise da relao de causa e efeito
Identificao da causa fundamental
Definio da estratgia de ao (alternativas de
aes corretivas e preventivas) a partir da anlise da
soluo prioritria (votao de Pareto)
Verificao dos efeitos colaterais das aes
Elaborao do plano de implantao das solues
(4Q1POC)
Treinamento
Implantao das aes
Registro dos resultados
Coleta de dados
Comparao dos resultados
Listagem dos efeitos secundrios (bons e ruins)
Verificao da continuidade do problema (se o
bloqueio no foi efetivo retornar etapa 2)
Padronizao (elaborao ou alterao das normas)
Comunicao a todos os envolvidos
Data de incio da nova sistemtica
Treinamento e educao
8 Concluso
Relao dos problemas remanescentes

Planejamento
para
soluo
de
problemas
remanescentes
Recapitulao de todo o processo de soluo de
problemas para utilizao em trabalhos futuros
Divulgao da experincia por toda a organizao

4.4. RELAO ENTRE CICLO PDCA E ETAPAS DA MASP

Ciclo PDCA
Etapas MASP
1. Estudo do Processo
2. Identificao e Observao
3. Anlise do Problema
4. Plano de Ao
5. Ao
6. Verificao
7. Normalizao
8. Concluso
4.5. RELAO
ENTRE
CICLO
PDCA,
ETAPAS
DA
MASP
FERRAMENTAS UTILIZADAS
PDCA
Fatos e dados
existentes
Etapas
1- Estudo do
Processo
2- Identificao e
Observao do
Problema
3- Anlise
Fatos existentes e dados

inexistentes
Estratificao
Diagrama de Pareto
Folha de Verificao
Diagrama de Pareto
4Q1POC
Ishikawa
Folha de Verificao
Diagrama de Pareto
Histograma
Diagrama de Correlao
Votao de Pareto
4Q1POC
4- Plano de Ao
4Q1POC
Diagrama de rvore
5- Ao
4Q1POC
PDCA
Ishikawa
Matriz GUT
Votao de Pareto
Diagrama de rvore
4Q1POC
PDCA
Grfico de Controle
6- Verificao
Diagrama de Pareto
Grfico de Controle
7- Normalizao
4Q1POC
Diagrama de rvore
8 - Concluso
4Q1POC
Brainstorming
Brainwriting
4Q1POC
Diagrama de rvore
4Q1POC

Antes de passar para o prximo tpico, alguns esclarecimentos so necessrios para organizar
o seu aprendizado.
No presente curso, enfatiza-se a prtica de habilidades relacionadas s 4 primeiras etapas da
MASP. Isso significa que o curso capacita o aluno a estudar o processo, identificar, observar
analisar o problema e elaborar um plano de ao.
Apesar disso, aconselhvel que as etapas seguintes da MASP, que envolvem, por exemplo,
implementao e acompanhamento do plano, se realizem para que o processo seja realmente
gerenciado e a metodologia aplicada.
Portanto, a seguir ser apresentada uma proposta de implantao da MASP, que poder
auxiliar no Gerenciamento com Qualidade dos Processos Organizacionais.
4.6. METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DA MASP
FASE 1 - PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

Atividade 1: Elaborao do Projeto
definio de objetivos e produtos;
definio das reas envolvidas e seus representantes;
definio dos patrocinadores;
definio do Comit Gestor de Redesenho;
definio das Equipes de Redesenho;
definio dos Grupos de Contato;
definio do Coordenador do Projeto;
definio dos recursos necessrios;
definio das estratgias de comunicao e responsveis;
definio da metodologia de anlise a ser empregada;
definio das tcnicas de documentao a serem utilizadas;
definio dos resultados a serem atingidos;
elaborao do Plano de Ao (descrio da tarefas, responsveis e cronograma).
Atividade 2: Validao
Atividade 3: Divulgao

Atividade 4: Alocao de Recursos

Atividade 5: Formalizao dos Grupos de Trabalho (Comit Gestor, Equipes de Redesenho,
Grupos de Contato e Coordenao)
Atividade 6: Capacitao da Equipe de Redesenho
FASE 2 IDENTIFICAO
Atividade 01: Identificao do Contexto Institucional do Processo
misso da organizao e competncias das reas;
diagrama da estrutura organizacional (com o quantitativo de pessoal).
Atividade 02: Identificao do Processo
nome do processo; descrio e objetivos;
unidade responsvel;
responsvel (cargo, nome, telefone e e-mail);
recursos alocados (humanos, tecnolgicos e materiais);
produtos intermedirios e finais;
clientes internos e externos e seus requisitos;
fornecedores e insumos (e requisitos);
fluxograma geral do processo;
documentao existente (legislao, normas, sistemas, etc);
indicadores
existentes
[tipo,
nome,
descrio/frmula,
periodicidade,
insumos,
responsvel, histrico (financeiro/custos; processo eficincia; eficcia; efetividade;

qualidade; prazos; metas; capacidade; satisfao dos clientes; critrios PNGP
liderana, planejamento, cidado e sociedade, informao e anlise, processos,
pessoas, resultados);
mapa de atividades;
fluxograma detalhado do processo.
FASE 3 ANLISE
Atividade 1: Identificao e Priorizao dos Problemas
ambiente interno: fatores restritivos e fatores incentivadores (condies de trabalho,

documentao, recursos humanos, recursos tecnolgicos e recursos materiais);

ambiente externo: ameaas e oportunidades;
definio dos fatores crticos de sucesso e subprocessos essenciais;
identificao e priorizao dos problemas;
descrio dos principais problemas;
forma com que os problemas so percebidos; momento e providncias adotadas.
Atividade 2: Anlise dos Problemas
identificao das causas dos problemas (Diagrama de Ishikawa);
priorizao das causas (Matriz GUT, Votao de Pareto, etc).
FASE 4 PROPOSIO DE MELHORIAS

Atividades
definio das possveis solues e respectivas alternativas, com descrio das

vantagens e desvantagens;
identificao dos sistemas a serem modificados ou desenvolvidos;
mapeamento dos riscos envolvidos.
FASE 5 ELABORAO DOS MANUAIS DOS PROCESSOS

Atividades
novos fluxogramas (geral e detalhado);
redao dos manuais;
reviso dos contedos;
reviso ortogrfica.
FASE 6 PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAO

Atividades
definio da equipe responsvel em cada rea;
definio dos patrocinadores;
definio do processo de monitoramento dos resultados (indicadores, itens de

verificao e de controle, e metas a serem atingidas);
definio da estratgia de implementao;

elaborao do plano de implementao (tarefas, responsveis e cronograma);
elaborao do plano de capacitao;
capacitao das equipes executoras.
FASE 7 ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAO

Atividades
Reunies de acompanhamento, avaliao e tomada de deciso (correes ou

modificaes no processo).
FASE 8 RELATRIO FINAL DE AVALIAO DO PROJETO

Atividades
elaborao de relatrio.
10

EQUIPE RESPONSVEL
Diretora:
Margaret Baroni
Coordenadora Geral:
Tarcilena Polisseni Cotta Nascimento
Revisor:
Esprtaco Madureira (Novembro 2004) - Contedo
Andr Ribeiro Ferreira (Junho 2005) - Exerccios
Mara Gabriela (Maro 2006) - reviso e adequao da forma
Fernanda Marques (Maio 2009) - Contedo
Web Designers:
Marlia de Campos Moreira - Serpro
Lvia Maria Celestino da Silva - Serpro
Cleucio de Freitas Chirico - Serpro
Verso Impressa:
Petronio Guilherme - Serpro
Realizao:
11

Apostila - Analise e Melhoria de Processos MASP - ENAP

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Apostila - Analise e Melhoria de Processos MASP - ENAP

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

Coordenao Geral de Educao a Distncia

Anlise e Melhoria de Processos

MDULO 1 FUNDAMENTOS DA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Atualizado em: maio/2009

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

APRESENTAO DO CURSO ......................................................................................... 3

MUDANA DE PARADIGMA ...................................................................................... 7

1.2. PESSOAS X ORGANIZAO .................................................................................... 7

Coordenao Geral de Educao a Distncia

Coordenao Geral de Educao a Distncia

Aplicar os conceitos de gesto da qualidade melhoria de processos

Identificar o Ciclo PDCA - Planejar, Desenvolver, Checar e Agir corretivamente

Utilizar as principais ferramentas da gesto da qualidade no controle de processos

Aplicar a metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP) no

Coordenao Geral de Educao a Distncia

MDULO 1 FUNDAMENTOS DA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Especificar as principais caractersticas de uma equipe de trabalho, identificando

Descrever os problemas mais comuns relacionados ao trabalho em equipe e

Explicar as tcnicas utilizadas na conduo de trabalhos em equipe.

Coordenao Geral de Educao a Distncia

Paradigmas so "verdades", "princpios" ou "valores" que balizam o comportamento das

DESCARTES, Ren. O discurso do mtodo. Nova cultural. Rio de Janeiro. RJ.1996.

Coordenao Geral de Educao a Distncia

reconhecimento de limitaes individuais;

viso de que os avanos da humanidade so frutos de indivduos que

compreenso de que o ponto de vista dos indivduos pode ser parcial;

conhecimento de que todas as vises e percepes pessoais, mesmo

A Mudana de Paradigma ocorre quando as "verdades", "princpios" e "valores"

1.2. PESSOAS X ORGANIZAO

Coordenao Geral de Educao a Distncia

Qual a relao dos servidores com o seu trabalho?

um fardo que carregam em busca do sustento?

tem conscincia de seu papel social como servidor pblico?

um instrumento para o seu desenvolvimento?

Quais so as expectativas dos servidores em relao ao seu futuro profissional?

consideram que a tendncia piorar as suas condies de trabalho?

contam os dias que faltam para a aposentadoria?

esperam desenvolver-se como pessoas e profissionais?

tm expectativas positivas sobre as possibilidades de ascenso funcional?

importante que a poltica institucional no se restrinja sofisticao dos recursos

Coordenao Geral de Educao a Distncia

Elemento importante que conduz os indivduos a uma melhor satisfao e proficincia no

Coordenao Geral de Educao a Distncia

A criatividade nem sempre baseada em algo novo ou raro, porm, sempre

1.3. TRABALHANDO EM EQUIPE

Coordenao Geral de Educao a Distncia

compreender todos os aspectos que envolvem os diversos componentes e processos

O desenvolvimento destas habilidades para a ao requer os seguintes passos:

conhecer bem a misso de sua instituio;

definio clara da misso da equipe;

definio de papis e regras de funcionamento;

Coordenao Geral de Educao a Distncia

construo ou consolidao do relacionamento entre seus membros;

utilizao de mtodos adequados;

realizao de reunies eficazes.

Principais Caractersticas de uma Equipe

unidades de desempenho compostas por, pelo menos, trs indivduos;

as atividades que desempenham so complementares;

possuem e identificam um objetivo especfico que comum a todos os membros;

mantm relaes de interao e interdependncia dinmicas e complexas;

identificam-se e so identificados por outros membros da organizao como

so elementos importantes na implementao da melhoria dos processos