El Balanced Scorecard

Introduccin
El Balanced Scorecard (BSC) - o Cuadro de Mando Integral (CMI) -, es el
resultado de un proyecto de investigacin, encabezado por 12 grandes
compaas lderes de la medicin del desempeo y conducido por el profesor
de Harvard Business School Robert Kaplan y el consultor David Norton. Estos
investigadores reconocieron las siguientes necesidades en relacin con los
sistemas de control de gestin1.

Relacionarlos con los objetivos estratgicos de la empresa.

Abrirlos a diferentes perspectivas, e intentar equilibrarlas.
Incorporar medidas de futuro.
Construirlos sobre una base participativa y semi-consensuada.

En el Balanced Scorecard tambin existen los siguientes equilibrios:

Objetivos de corto y largo plazo

Medidas financiera y no financieras.
Indicadores histricos y provisionales
Perspectivas de actuacin internas y externas.

Este cuadro de mando consiste en un conjunto equilibrado y reducido de

indicadores claves, estos se encuentran orientados a que el cuerpo directivo de
una empresa pueda formarse una idea rpida pero completa del estado del
negocio. Para ello la tarjeta de puntaje balanceado como se traduce en estricto
rigor, contempla indicadores financieros, que muestran los resultados de
acciones antes adoptadas, e indicadores operativos claves referidos a la
satisfaccin del consumidor, procesos internos e innovacin, mbitos que se
consideran determinantes del desempeo financiero futuro.
De este modo el Cuadro de Mando Integral procura que los directivos vean su
negocio desde cuatro importantes perspectivas:

Kaplan, Robert Y Norton, David. 2001. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona,
Editorial Gestin 2000 S.A. 322p.

Perspectiva del consumidor.

Perspectiva de los procesos internos claves.
La capacidad de aprender e innovar.
La perspectiva de los accionistas o financiera.

Componentes Bsicos del Balanced Scorecard

Cabe recordar que la visin describe la meta ms alta de la organizacin, ser el
mejor y la estrategia es el entendimiento comn de cmo se alcanzar esta
meta. El Balanced Scorecard provee el medio para trasladar la visin a un
conjunto de objetivos. Estos se trasladarn a un sistema de medidas de
desempeo, que comunique con mayor claridad el enfoque estratgico de las
empresas.
Atendiendo esta aseveracin se definen como componentes bsicos del
Balanced Scorecard lo siguiente:
Una cadena de relaciones causa efecto: Que expresen el conjunto de
hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro
mediante indicadores de desempeo (resultados).
Un enlace de resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores deben reflejar la composicin sistmica de la
estrategia a travs de sus cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Proceso
internos y aprendizaje, y crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financiero que conllevan a la maximizacin del valor
creado por el negocio a sus accionistas.
Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua: Adems de los
indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesita hacer bien
para cumplir con el objetivo (asociado a los generadores de valor e
indicadores). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan al
logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas en este
sistema es la medicin de determinados comportamientos, asociados tanto
al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales de
equipo e individuales. De all que un componente fundamental, es definir
indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente

aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno

permanente y acelerado de cambios.
Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los
objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.
Consenso del equipo directivo de la organizacin: El Balanced Scorecard
es el resultado del dialogo entre los miembros del equipo directivo para
lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre como medir
y respaldar lo que es importante para alcanzar la estrategia.
El Balanced Scorecard como Sistema de Gestin
Segn Kaplan (1996), BSC implica no tener a las medidas financieras como
un solo indicador de la actuacin de la compaa, la metodologa del BSC les
permite introducir 4 nuevos procesos de administracin que juntos y separados
contribuyen a relacionar objetivos a largo plazo con acciones a corto plazo.
Con el BSC al centro de su sistema administrativo, una compaa puede
monitorear los resultados a corto plazo, con las 4 perspectivas dando adems
la posibilidad de modificar estrategias para reflejar el aprendizaje en tiempo
real.
Primer Proceso: Traducir la Visin, para tomar conciencia acerca de la visin
y estrategia de la organizacin. De manera que sean integrados en un set de
objetivos y medidas que describan la direccin hacia el xito.
La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la misin,
visin y valores de la organizacin, los que pueden existir dentro de la
organizacin en otros formatos; con ellos se comienza a formular las
estrategias pudiendo ser conceptualizados a travs de mapas de estrategias con
perspectivas, objetivos estratgicos y relaciones causales, de manera que todos
los elementos que conforman el sistema de gestin sean coherentes entre s.
Lo importante no es si la formulacin de la estrategia est dentro del modelo,
sino que exista una estrategia definida y adecuada.
El BSC crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han
contribuido. Los objetivos del BSC se convierten en la responsabilidad
conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco

organizacional para un amplio conjunto de importante procesos de gestin.

Puede ser que en un equipo de gestin no haya alcanzado un consenso total
sobre la importancia relativa de sus objetivos estratgicos, sin embargo, esta
falta de consenso y de trabajo en equipo se hace ms visible contribuyendo a
su solucin.
Segundo Proceso: Comunicar y relacionar; de manera de permitir a los
administradores comunicar sus estrategias a lo largo de toda la organizacin y
relacionarla a los objetivos departamentales e individuales. Tradicionalmente
los departamentos son evaluados por su actuacin financiera, y los incentivos
individuales son unidos a las metas financieras. El BSC da a los
administradores da una visin a largo plazo y que tanto los objetivos
individuales como departamentales estn alineados a esta.
Tercer Proceso: Planeacin de negocios; permite a la compaa integrar sus
negocios y planes financieros. Es difcil integrar todos los programas de
cambio de una empresa de manera de alcanzar los objetivos estratgicos; si se
usa el BSC para priorizar ellos pueden coordinar y guiar a la compaa hacia
los objetivos a largo plazo. Los sistemas de administracin fallan en relacionar
programas de cambios y locacin de recursos con las prioridades estratgicas a
largo plazo ya que la mayora de las organizaciones tienen procedimientos
separados y unidades organizacionales para la planificacin estratgica y para
la locacin de recursos y presupuesto.
Por una parte los directores hacen planes para los 3, 5, 10 aos articulando lo
que la compaa espera, y se quedan en el escritorio por los prximos 12
meses. Mientras tanto, una localizacin de recursos y proceso de presupuesto
entregado por el staff financiero entrega metas para ingresos, gastos e
inversiones para el prximo ao fiscal. Esto generalmente tiene poco relacin
con los objetivos del plan estratgico.
El BSC obliga a la compaa a integrar sus planes estratgicos con los
procesos de presupuestos y por lo tanto asegura que sus presupuestos apoyen
sus estrategias, tambin crea el marco de trabajo para administrar los
programas de cambios.
Una vez que la estrategia es definida y los conductores para la actuacin son
identificados, el BSC influencia a los administradores para concentrarse en
mejorar o hacer reingeniera a esos procesos ms crticos para el xito de la
estrategia organizacional. El ltimo paso para relacionar estrategias a acciones
es establecer metas especificas a corto plazo para la medicin del BSC, estas

son las expresiones tangibles de las creencias de los administradores acerca

en que grado sus actuales programas van a afectar esas medidas.
Cuarto Proceso: Retroalimentacin y aprendizaje; da a la empresa la
capacidad para el aprendizaje estratgico y concentra a la compaa,
departamentos y a sus empleados individuales, para encontrar sus metas
financieras. Como las compaas operan en un ambiente combatiente, muchas
condiciones de negocio se modifican. En esta clase de ambiente, las
compaas deben ser capaces de un doble loop de aprendizaje, que produce
cambios en los supuestos de la gente y en teoras acerca de las relaciones
causa y efecto.
Figura N 1: Proceso del Balanced Scorecard
Aclarando y traduciendo
La visin y la estrategia

Comunicar y Relacionar

BSC

Retroalimentacion y
aprendizaje

Planificacin y
establecimiento de objetivos

Fuente : Robert Kaplan y David Norton, Using The Balanced Scorecard as a Strategic
Management System Harvard Review. Ene-Feb 1996

Revisiones de presupuesto y otras herramientas administrativas basadas en

finanzas no comprometen a los directivos en el doble loop de aprendizaje,
primero porque esas herramientas tienen una sola perspectiva y segundo
porque no involucra un aprendizaje estratgico. El aprendizaje estratgico
consiste en reunir la retroalimentacin, testear hiptesis en las cuales la
estrategia se bas y hacer los ajustes necesarios.
El BSC provee de 3 elementos que son esenciales para el aprendizaje
estratgico:

Articula la visin compartida de la compaa, definiendo los trminos

operacionales lo que la compaa desea lograr. Comunica en un modelo

holstico que relaciona los esfuerzos individuales para alcanzar los

objetivos de la unidad de negocios.

El BSC provee de sistema estratgicos esenciales de retroalimentacin.

Una estrategia de negocios puede ser vista como un set de hiptesis
acerca de las relaciones Causa Efecto. Un sistema de
retroalimentacin debe ser capaz de testear, validar y modificar las
hiptesis que existen en una unidad de negocios estratgica. Mediante el
establecimiento de metas a corto plazo, dentro del proceso de
planificacin de negocios, los ejecutivos estn pronosticando las
relaciones entre cambios en las direcciones de la actuacin y los
cambios asociados en uno o ms metas especficas.

El BSC facilita la revisin de la estrategia que es esencial para el

aprendizaje estratgico. Tradicionalmente, las compaas usan
reuniones mensuales o trimestrales entre los corporativos y ejecutivos
de las divisiones para analizar los ms recientes resultados, de manera
de analizar por qu no se han alcanzado los objetivos financieros. La
especificidad del BSC en las relaciones causales entre los conductores
de la actuacin y objetivos, permiten a la corporacin y ejecutivos usar
sus sesiones de revisiones peridicas para evaluar la validez de las
unidades estratgicas y la calidad de su ejecucin. Si los empleados de
la unidad y los administradores han trabajado con los directores de la
actuacin (iniciativas), como reentrenamiento de personal, validez de
los sistemas de informacin, y nuevos productos financieros y de
servicio, por ejemplo, entonces la falla en alcanzar las salidas deseadas
(mayores ventas) indica que la teora debajo de la estrategia puede ser
no vlida; la baja de las ventas puede ser una temprana advertencia. Los
administradores deben tomar esas evidencias y reconsiderar sus
conclusiones compartidas acerca de las condiciones del mercado,
proposiciones de valor para los clientes, comportamiento de los
competidores y capacidades internas.

Muchas compaas han adoptado el BSC. Sus tempranas experiencias han

demostrado que ayuda a alcanzar varias necesidades administrativas:

El BSC junta en un reporte administrativo, muchos elementos

igualmente disparejos de la agencia competitiva de la compaa: llegar a
ser orientados al cliente, disminucin de los tiempos de respuesta,
mejoramiento de la calidad, grupos de trabajo enfticos, reduccin del

tiempo de lanzamiento de nuevos productos, y administracin a largo

plazo.

El BSC est en contra de la sub-optimizacin ya que incluso los mejores

objetivos pueden ser alcanzados malamente. El BSC fuerza a los
directivos a considerar todas las mediciones operacionales importantes
juntas, les permite ver si la mejora en un rea puede ser alcanzada al
costo de otra. Las compaas pueden reducir el tiempo en mercado, por
ejemplo, de dos maneras diferentes; mediante la mejora de la
administracin en la introduccin de un nuevo producto o utilizando slo
productos que son grandemente diferentes de los existentes. El gasto en
setups puede ser eliminado mediante la reduccin de tiempos de setups o
incremento en el tamao de lote. Similarmente, las salidas de produccin
se pueden aumentar, pero dicho aumento puede ser realizado mediante
un cambio en la mezcla de productos o uno ms estndar, fcil de
producir pero con productos de ms bajos mrgenes. Las cuatro
perspectivas usualmente utilizadas, como se mencion anteriormente
son:

Perspectiva Financiera.
Perspectiva de cliente
Perspectiva interna (o procesos internos de negocios).
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (o innovacin y
aprendizaje).

Estas perspectivas no son nicas, dependen de las necesidades de la

organizacin, pero de ser posible no deben ser superiores a seis. Como se
mencion anteriormente el Balanced Scorecard es una visin a largo plazo y
no a corto plazo como es la visin de los indicadores financieros por s sola.
Dando a los directivos la informacin desde las cuatro perspectivas, el BSC
minimiza la informacin limitando el nmero de medidas usadas. Las
compaas rara vez sufren por tener pocas medidas, por lo general, ellas
continuamente adicionan nuevas medidas cuando un empleado o un
consultante hace una sugerencia. El BSC fuerza a los administradores en
concentrarse en las medidas ms crticas.
Perspectiva del Cliente:
El BSC demanda a los administradores el traducir su sentencia general de
misin en el servicio a clientes, dentro de las medidas especificas que reflejan
los factores que realmente importan a los clientes. El corazn de cualquier

estrategia de negocios es la proposicin de valor de los clientes, el que

describe los atributos de la nica mezcla de productos y servicios, relaciones
con los clientes e imagen corporativa que la compaa ofrece. Ella define
como la organizacin va a diferenciarse a s misma de los competidores para
atraer, mantener y profundizar las relaciones con los clientes objetivos. La
proposicin de valor es crucial porque ayuda a una organizacin conectar su
proceso interno para mejorar los resultados con sus clientes.
Tpicamente, la proposicin de valor es elegida desde 3 diferenciadores, donde
se define lo que diferencia los productos para los clientes.
1. Liderazgo de productos (excelencia de productos o servicios, que ofrecen
la mxima calidad y funcionalidad), como ejemplo se tiene a Sony,
Mercedes e Intel.
2. Relacin con el cliente (capacidad de generar vnculos con los clientes
para conocerlos de manera de que los productos y servicios sean
adecuados a sus necesidades), ejemplo de esto son : IBM (1960-1970) o
Mobil.
3. Excelencia operativa (Proporcionar productos y servicios a un precio
competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen. Ejemplo de esto
es: McDonalds, Toyota y Dell.
Las compaas se especializan en una de ellas mientras dejan las otras en
umbrales estndar; mediante la identificacin del tipo de proposicin de valor
para el cliente una compaa puede saber a que clase y tipo de clientes
abordar. Se ha encontrado que una clara definicin de la proposicin de valor
es el paso ms importante para desarrollar una estrategia, sin embargo,
aproximadamente tres cuartos de grupo de ejecutivos no tienen conciencia
acerca de esta informacin bsica.
Las preocupaciones de los clientes tienden a caer dentro de cuatro categoras:
Tiempo, Actuacin y Servicio, Calidad y Costo. Dentro de los tres conceptos
genricos de estrategia podemos encontrar que dentro de la excelencia
operacional, excelencia en precios competitivos, calidad de productos y
seleccin, la rapidez en llenar las ordenes y entrega a tiempo es importante.
Para las relaciones con los clientes, las organizaciones necesitan aumentar la
calidad de la relacin con sus clientes, incluyendo servicios excepcionales y la
completitud de las soluciones que se ofrecen. Una compaa que tiene una
estrategia de productos lderes debe concentrarse en la funcionalidad,
caractersticas y desempeo de sus productos y servicios.

La Perspectiva del cliente generalmente consta de las siguientes variables:

Las capacidades de los empleados: Las ideas para mejorar los procesos y
la actuacin de cara a los clientes, deben provenir de los empleados que
estn ms cerca de los procesos internos y de dichos clientes, lo que exige
una recalificacin de los empleados para que sus capacitaciones creativas
puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la
organizacin.
Las capacidades de los sistemas de informacin: Ha de ser eficaz en el
entorno competitivo actual, se necesitar disponer de una informacin
excelente sobre los clientes, los procesos internos y sobre las
consecuencias financieras de las decisiones.
Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de los
objetivos: incluso los empleados especializados, que disponen de un
correcto acceso a la informacin, dejarn de contribuir al xito de la
organizacin si no se sienten motivados para actuar en inters de la
organizacin, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y
actuar. As pues, este factor clave se concentra en el clima de la
organizacin para la motivacin e iniciativa de los empleados.

Perspectiva interna de negocios:

Las mediciones basadas en clientes son importantes, pero deben ser traducidas
en medidas que la compaa haga internamente para alcanzar las expectativas
de sus clientes. Despus de todo, una excelente actuacin con los clientes
deriva de los procesos, decisiones y acciones ocurridas dentro de la
organizacin. Los administradores necesitan concentrarse en esas operaciones
crticas internas que les permitan satisfacer las necesidades de sus clientes.
Las mediciones internas deben venir de los procesos de negocios que tienen
el mayor impacto en la satisfaccin del cliente, factores que afecten el tiempo
de ciclo, calidad, habilidades de los empleados y productividad, por ejemplo.
La compaa debe intentar identificar y medir las Core Competencies,
debiendo decidir en que procesos y competencias se deben ser excelentes y
saber que mediciones especficas realizar para cada una.
Para alcanzar metas en tiempos de ciclo, calidad, productividad y costos, los
administradores deben idear medidas que sean influenciadas por las propias
acciones de los empleados. Mucha de las acciones toma lugar en los

departamentos y estaciones de trabajo. Los administradores necesitan

descomponer tiempos de ciclo, calidad de los productos y medidas de costos a
niveles locales. De esa manera, las medidas relacionan el juicio de los
administradores ms altos, acerca de los procesos internos claves y las
competencias de las acciones tomadas por individuos que afectan los objetivos
corporativos. Esta relacin asegura que los empleados de los niveles ms bajos
en la organizacin tengan listas de acciones claras, decisiones y actividades de
mejora, que contribuyan a la misin de la compaa.
Los sistemas de informacin juegan un rol invaluable en la ayuda de los
administradores para desagregar el sumario de las medidas. Cuando un signo
inesperado aparece en el BSC, los ejecutivos pueden preguntar a sus sistemas
de informacin, la fuente de sus problemas. Si las medidas agregadas para la
entrega a tiempo son pobres, por ejemplo, los ejecutivos con buenos sistemas
de informacin pueden rpidamente identificar entregas tardes, durante das,
de una planta en particular o para un cliente individual. Si el sistema de
informacin no entrega respuestas, puede ser el taln de Aquiles de la
medicin de la actuacin.
Algo importante para recordar es que mientras muchas compaas exponen
estrategias relacionadas con la innovacin o para el desarrollo de relaciones
que agreguen valor para los clientes, ellos pueden errneamente elegir medir
slo el costo y la calidad de sus operaciones y no sus innovaciones o su
proceso de administracin de clientes. Estas compaas tienen una completa
desconexin entre sus estrategias y cmo medirlas. No es sorpresivo que esas
organizaciones generalmente tienen grandes problemas en la implementacin
de sus estrategias de crecimiento.
Los beneficios financieros de la mejora de sus procesos de negocios revelan,
en su puesta en escena, el ahorro de costos por el aumento de las eficiencias
operacionales y el mejoramiento de los procesos, creando beneficios a corto
plazo. El crecimiento de los ingresos debido a las relaciones con los clientes es
apreciable a mediano plazo. El aumento de la innovacin, puede producir
ingresos a largo plazo y mejoramientos marginales.
Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje:
Los procesos basados en los clientes y los internos de negocios medidos en el
BSC identifican los parmetros que la compaa considera ms importante
para el xito competitivo. Pero las actividades para el xito siguen cambiando;

la competencia global intensa requiere que las compaas hagan continuas

mejoras en sus productos existentes y procesos que tienen la habilidad para
introducir productos completamente nuevos con mayores capacidades.
La habilidad de una compaa para innovar, mejorar y aprender se une
directamente al valor de la compaa; slo a travs de la habilidad para lanzar
nuevos productos, crear ms valor para los clientes, y mejoras operativas
continuas puede hacer que una compaa logre penetrar nuevos mercados y
aumentar ingresos y mrgenes. En adicin a las medidas de innovacin en
productos y procesos, algunas compaas tienen metas de mejoras especificas
para sus procesos existentes.
Perspectiva Financiera:
Las mediciones de actuacin financiera indican si la estrategia de la compaa,
su implementacin y ejecucin estn contribuyendo a la mejora. Tpicamente
las metas financieras tienen que ver con rentabilidad, crecimiento y valor de
los accionistas. Pero dado el actual ambiente de negocios Deben los
directores administrativos mirar sus negocios desde una perspectiva
financiera? Deben poner atencin a las medidas financieras a corto plazo
como ventas trimestrales y entradas operacionales?, Muchos las han criticado
por sus inadecuadas medidas ya que se concentran en el pasado y no reflejan
la creacin de valor de las acciones contemporneas. El anlisis de valor de
los accionistas pronostica futuros flujos de efectivo, pero sigue estando basado
en flujo de efectivo, ms que en las actividades y procesos que conducen hacia
dicho flujo de efectivo. Los crticos dicen que las medidas financieras no
mejoran la satisfaccin de los clientes, tiempos de ciclos y la motivacin de
los empleados; desde su punto de vista, la actuacin financiera es el resultado
de acciones operacionales y el xito financiero debe ser la consecuencia lgica
de hacer las cosas bien. En otras palabras, las compaas deben dejar de
navegar por las medidas financieras, mediante las mejoras en sus operaciones.
Esto es incorrecto ya que un buen diseador de sistema de control, puede
mejorar, ms que inhibir la calidad total de los programas de administracin.
No todas las estrategias a largo plazo son rentables, las mediciones en las 3
perspectivas son derivadas de un punto de vista particular acerca del mundo y
los factores claves de xito, pero no son necesariamente las correctas. Incluso
un excelente set de medidas no garantizan una estrategia exitosa. El BSC
traduce la estrategia en objetivos especficos medibles; Una falla en el BSC

dentro de la mejora de la actuacin financiera, debe llevar a replantear las

estrategias y sus planes de implementacin.
Generalmente la construccin de los mapas de estrategia comienza con
estrategias financieras de manera de aumentar el valor para los accionistas.
Las compaas tienen 2 niveles bsicos para las perspectivas financieras:
El crecimiento de Los Ingresos y
El Crecimiento de la Productividad.
El primero generalmente se resuelve mediante dos (2) formas: Construir
franquicias con ingresos para nuevos mercados, productos y clientes, adems
elevar el valor con los clientes existentes mediante el aumento de la relacin
con ellos a travs de las ventas. El ejemplo de esto es ofrecerles productos
relacionados o canastas de productos en vez de un solo producto.
Las estrategias de productividad tambin se resuelven a travs de dos (2)
componentes: Mejorar la estructura de costos mediante la reduccin de costos
directos o indirectos y el uso de activos ms eficientemente mediante la
reduccin del trabajo y el capital necesitado en un determinado nivel de
negocios. Generalmente las estrategias de productividad tienen un resultado
ms rpido que las estrategias de crecimiento; pero una de las principales
contribuciones del mapa de estrategias es visualizar las oportunidades para
resaltar el actuar financiero a travs del crecimiento de los ingresos y no slo
mediante la reduccin de costos y la mejora de la utilizacin del capital;
adems, el balance de las dos estrategias ayuda a asegurar que la reduccin de
costos y capital no van a comprometer las oportunidades de crecimiento de la
compaa con clientes.
El BSC es un marco de trabajo general que puede ser aplicado a cualquier
organizacin; las empresas sin fines de lucro o gubernamentales, sitan a los
clientes y no a la perspectiva financiera en el primer lugar.
La metodologa del BSC establece que para cada una de las perspectivas es
necesario identificar iniciativas estratgicas. Estas son las acciones en las que
la organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos
estratgicos, por lo que resulta importante priorizar estas iniciativas para
lograr de los objetivos. Para que el BSC sea exitoso, cada objetivo, indicador e
iniciativa debe tener un responsable a su cargo para que se controle su

cumplimiento, as como tambin debe disponer de recursos adecuados; los

indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o
no los objetivos estratgicos.

Metas

iniciativas

Metas

iniciativas

Cmo
mantendramos y
sustentaremos
nuestra capacidad
para cambiar y
mejorar, para
conseguir alcanzar
nuestra visin ?

Objetivos

Perspectiva del
Aprendizaje y
crecimiento

Objetivos

En que procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes ?

Visin yy
Visin
Estrategia
Estrategia

Indicadores

Metas

iniciativas

Perspectiva
Procesos Internos

Indicadores

iniciativas

Metas

Cmo
debiramos
Aparecer ante
nuestros
clientes, para
alcanzar nuestra
visin ?

Indicadores

Perspectiva
Cliente

Objetivos

Cmo
debiramos
aparecer ante
nuestros
accionistas, para
tener
xito Financiero?

Objetivos

Perspectiva
Financiera

Indicadores

Figura N 2: Identificacin de iniciativas estratgicas

Los indicadores se pueden clasificar en 2 tipos:

Indicadores de resultado o indicadores de efecto: Que miden la

consecucin del objetivo estratgico.
Indicadores de causa o indicadores inductores: Que miden el resultado de
las acciones que permiten su consecucin.

Sin embargo los indicadores de causa pueden que no cumplan con los
objetivos establecidos, como los indicadores de resultados pueden que se
hayan alcanzado por motivos ajenos a los que nos interesan; por ejemplo el
indicador Horas de formacin (indicador de causa), que mide el esfuerzo
que realizaramos para conseguir mejorar las capacidades, puede no ser
recompensado con resultados, lo que indicara el uso de otros indicadores. Por
su parte, el indicador de satisfaccin (indicador de resultado), tambin tiene
sus limitaciones; ya que la satisfaccin no implica aumento de conocimientos
ni tampoco un impacto en los ingresos.

De lo anterior queda claro que no existen indicadores perfectos, haciendo

necesario medir el cumplimiento de una estrategia con ms de un indicador;
por eso es importante usar los objetivos estratgicos para la elaboracin de
mapas estratgicos, luego los objetivos son el fin y los indicadores son la
forma de medirlos; el sistema de medicin debe ser comparado con el mapa de
estrategias.
Generalmente los indicadores son vistos como una herramienta para controlar
el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada; en este enfoque, sin
embargo, deben utilizarse de una manera distinta: para articular y comunicar
la estrategia empresarial, del negocio y para coordinar las iniciativas
individuales, de la organizacin y las multi-departamentales con el fin de
conseguir un objetivo comn.
Mapas Estratgicos: Relaciones Causas Efectos
Los mapas estratgicos lo podemos definir como el medio que se utiliza para
traducir la estrategia en trminos operacionales, estos mapas estn dados por
todas las relaciones causas efecto de los objetivos estratgicos que se ha
trazado la organizacin.
Con toda certeza el mapa estratgico es uno de los elementos bsicos sobre los
que se sienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un
buen anlisis por parte de la direccin de los objetivos que se pretenden
alcanzar y que verdaderamente, estn en sintona con la estrategia.
El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas,
mantiene un componente de creatividad y esfuerzo muy importante, y de
hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no es algo determinista. Es
importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa
de estas caractersticas son entre objetivos, no entre indicadores, estos
ltimos nos sirven para la medicin de los objetivos. Se desprende de todo
esto, que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del mapa
estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando
implantar el BSC, esto favorece a la alineacin de todos y que se enfoquen
hacia la estrategia de la empresa.

A continuacin se observa un ejemplo de mapa estratgico con algunas

relaciones de causalidad - efecto que podran corresponder a cualquier
empresa.
Figura N 3: Mapa Estratgico
Financiera

Rentabilidad

Crecimiento

Cliente

Fidelizacin

Satisfaccin
Cliente

Calidad del Servicio

Procesos Internos
Satisfaccin
Empleados

Planes de
Incentivos

Aprendizaje
Crecimiento

Si se mira la figura desde abajo, en el rea Aprendizaje Crecimiento, la

empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de
planes de incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su
trabajo y sean ms eficientes. De ese modo, no cabe duda que la calidad del
servicio se incrementara, siendo este un objetivo clave del rea de procesos
internos de la organizacin. Todo ella deriva en una satisfaccin del cliente
mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelizacin
notable del cliente, aspecto muy cuidado en el rea de Cliente. Finalmente,
ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto
modo, s esta incidiendo en las estrategias del crecimiento de la empresa, lo
que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante,
aspectos significativos del rea Financiera de la empresa.
Construccin de un Balanced Scorecard
El BSC debe ser capaz de transformar los objetivos y estrategias de la empresa
en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un

equilibrio entre indicadores externos (accionistas y clientes) e indicadores

internos (procesos, innovacin y crecimiento); entre resultados de esfuerzos e
inductores de la actuacin futura.
El cuadro de mando se construye para una unidad estratgica de negocios
(UEN), que canaliza sus actividades a travs de una Cadena de Valor:
Innovacin, Desarrollo, Marketing, Ventas, Distribucin y Servicio. La suma
de los BSC de cada departamento, unidades funcionales y centros de
responsabilidad de las UEN, dan como resultado el BSC de la empresa.
El cuadro de mando a nivel corporativo, establece un marco comn para todas
las UEN involucradas, y la forma en que la corporacin agrega valor por s
misma.
Para la construccin del BSC, se siguen en forma general los siguientes pasos:
a.

Preparacin: Como primer paso, la organizacin debe definir las

unidades de negocios para las cuales es apropiado utilizar el BSC. Por lo
general es apropiada para las unidades que tiene sus propios clientes,
canales de distribucin, instalaciones de produccin y medidas de
desempeo financieras.

b. Entrevista (Primera ronda): En cada de unidad de negocio tpicamente

6 a 12 ejecutivos top, reciben material con antecedentes sobre los BSC,
as como tambin documentos internos que describen la visin de la
compaa, su misin y estrategia.
La empresa consultora encargada de la construccin del BSC debe
realizar entrevistas a cada uno de los ejecutivos top de la UEN, para
obtener su aporte acerca de los objetivos estratgicos de la compaa y
propuestas de indicadores para el BSC. El encargado tambin puede
entrevistar algunos accionistas principales, para aprender sobre sus
expectativas de desempeo financiero de la UEN, as como a algunos
clientes claves para conocer las expectativas que ellos tienen de la unidad.
c.

Trabajo con los ejecutivos (primera ronda): El equipo gerencial se

rene con el encargado para experimentar el proceso de desarrollar el
BSC. Durante la reunin, el grupo discute las declaraciones propuestas de
estrategia y misin hasta que se alcance un consenso. Una vez alcanzado
el consenso l intentar la pregunta Si la estrategia es exitosa, Cmo se

apreciara al nivel de los accionistas, los clientes, los procesos internos del
negocio, y mi capacidad de innovar, crecer y mejorar?. Se pueden
mostrar videos de las entrevistas con los representantes de los clientes y
accionistas para proveer una perspectiva externa a las deliberaciones.
Despus de definir los factores crticos de xito, el grupo formula mtricas
preliminares para el BSC, incluyendo indicadores operacionales.
Frecuentemente, el grupo propone mucho ms que cuatro o cinco
indicadores para cada perspectiva.
d. Entrevista (segunda ronda): El encargado deber revisar y documentar
los aportes obtenidos tanto del trabajo con los ejecutivos, como de la
entrevista con los gerentes.
A su vez, deber recabar opiniones sobre los puntos discordantes en la
implementacin del Cuadro de Mando Integral (CMI).
e.

Trabajo con los ejecutivos (segunda ronda): En una segunda ronda, se

involucran tanto el equipo gerencial, como sus subordinados directos, y
un nmero ms grande de gerentes medios; se discute la visin de la
organizacin, las estrategias, y el CMI tentativo con los participantes. La
discusin de los indicadores propuestos permite comenzar a desarrollar un
plan de implementacin.

f.

Trabajo con los ejecutivos (tercera ronda): Una vez que el equipo
gerencial logra un consenso sobre la visin, los objetivos y las medidas
desarrolladas en los anteriores trabajos; se debe acordar un programa de
implementacin, incluyendo la comunicacin a los empleados del nuevo
sistema, la integracin del CMI en la filosofa de gestin, y desarrollando
un sistema de informacin para apoyar a la tarjeta.

g. La implementacin: El desarrollo de un nuevo sistema de control, debe

incluir las vinculaciones de los indicadores con los sistemas de
informacin y bases de datos; se debe comunicar la implementacin del
CMI a lo largo de la organizacin; alentando y facilitando el desarrollo
del sistema a niveles ms especficos, de modo de ir descentralizando las
unidades.
h. Las Revisiones peridicas: Los indicadores del CMI debern ser
revisados en forma anual como parte de la planificacin estratgica de la

empresa, de modo de ir adaptndolos a los cambios que esta vaya

sufriendo con el transcurso del tiempo.
Indicadores De Gestin Del Balanced Scorecard.
Perspectiva Financiera.
Las mediciones financieras constituyen la esencia de todo sistema de
mediciones, y tienen como propsito esencial, mostrar la contribucin o
impacto de las estrategias de la empresa sobre el Botton Line.
Los objetivos financieros representan los objetivos ltimos de cualquier
organizacin con fines de lucro, y constituyen una importante restriccin para
los dems tipos de instituciones.
La critica fundamental a esta perspectiva apunta a que los indicadores
financiero muestran el resultado de acciones ya adoptadas, y no consiguen
proporcionar una gua adecuada para las acciones orientadas a la creacin de
valor a futuro.
Las mtricas financiera miden los resultados obtenidos, buscando resumir las
consecuencias econmicas de las acciones realizadas. Las tpicas medidas
desde la actuacin financiera y del impacto de la estrategia, en trminos
financiero las presentamos en esta tabla con sus respectivos factores de xito.
Tabla N 1: Indicadores de Gestin Perspectiva Financiera
Factores de xito
Indicadores de Gestin
Rentabilidad de Accionistas EVA
ROE
Margen de Contribucin
Flujos de cajas
Disponibilidad de fondos
Planes de Desarrollo
VAN
Perspectiva Del Cliente.
La perspectiva del cliente busca identificar los clientes y los segmentos de
mercado relevantes en los cuales la unidad de negocio busca competir, y para
eso establece las medidas de desempeo asociadas.

Esta perspectiva permite la articulacin de la estrategia de clientes, basada en

el mercado, que proporcionara el mercado financiero esperado.
Los indicadores de esta perspectiva contemplan mediciones de resultados que
permitan evaluar la habilidad de la unidad de negocio para mantener y
aumentar la base de clientes satisfechos y leales, en los segmentos de mercado
seleccionados, retencin de clientes y rentabilidad de los clientes.
La perspectiva del cliente debe tambin detectar e incorporar los factores
inductores de la permanencia del cliente o de la atraccin de los nuevos
clientes.
La permanencia del cliente contempla como pieza clave la propuesta de valor
que la unidad de negocio debe formular a los clientes de los segmentos de
mercado escogidos, e incluye los atributos del producto (funcionalidad, precio,
calidad y oportunidad), las relaciones con el cliente (proximidad y servicio) y
su imagen corporativa o de marca.
Figura N 4: Cadena de Valor al Cliente

Valor

Funcionalidad

Atributos del
Producto

Calidad

Relaciones con
Clientes

Precio

Imagen Marca

Plazo de Entrega

Algunos de los indicadores de Gestin de la perspectiva del cliente se

presentan a continuacin clasificados segn a sus factores de xitos.

Tabla N 2: Indicadores de Gestin Perspectiva del cliente

Factores de xito
Indicadores de Gestin
% de Mercado / % de Cuenta
Proveedor Preferido
Encuesta de Satisfaccin
Confiabilidad
Despacho a tiempo en opinin del
Distribucin Oportuna
Cliente
% de ventas nuevos productos
Innovacin

Perspectiva Del Negocio Interno.

La perspectiva Interna o de los procesos de negocios busca identificar los
procesos claves y los atributos que estos deben reunir para que la organizacin
pueda cumplir con sus objetivos e implementar sus estrategias.
Estos procesos deben permitir a la unidad de negocio:

Disponer de los medios para cumplir con las propuestas de valor

diferenciadoras, destinadas a atraer y retener los clientes de los mercados
seleccionados.
Exhibir las productividades requeridas para dar satisfaccin a los
objetivos de rendimiento financiero esperados.
Esta perspectiva trabaja con una cadena de valor considerando procesos
genricos: innovacin, relaciones con cliente (CMR), procesos
operacionales y procesos responsables de satisfacer las aspiraciones de
otros grupos de inters y de la comunidad.

La perspectiva de los procesos del BSC busca identificar los atributos bsicos
de los procesos con que la organizacin debe contar para entregar los
productos comprometidos. Puede requerir del desarrollo de los procesos
nuevos, hasta el momento no disponible. Indicadores tpicos para la
evaluacin de los procesos hacen referencia a aspectos como: Calidad, tiempo
de ciclos y costos.

Tabla N 3: Indicadores de Gestin Perspectiva Interna de Negocio

Factores de xito
Indicadores de Gestin
% Ingresos del Interior
Globalizacin
Excelencia Produccin Disminucin de costos de productos
vendidos
N de Unidades reprocesadas
Calidad
Empowerment de los % de empleados accionistas
empleados
Sugerencias de empleados

Perspectiva De Innovacin Y Aprendizaje.

La perspectiva de la formacin y crecimiento, tambin llamada del aprendizaje
o del futuro, pretende dar cuenta de la base o infraestructura organizacional
requerida, en trminos de las competencias y habilidades que el personal de la
empresa debe reunir, las tecnologas necesarias, y los aspectos de cultura
corporativa capaces de soportar las estrategias definidas para construir el
crecimiento y una posicin competitiva sostenible a largo plazo.
Esta perspectiva hace referencia a los activos intangibles con que la
organizacin debe contar en apoyo de sus actividades claves y de la propuesta
de valor para sus clientes, considerando las siguientes tres categoras:

Competencias estratgicas: Conocimiento y habilidades funcionales que

pueden ser puestas al servicio del cliente.
Tecnologa : Sistemas de informacin, bases de datos, y herramientas
computacionales que pueden emplearse en apoyo a la implementacin de
la estrategia;
Cultura corporativa: Aspectos culturales que facilitan la motivacin, el
empowerment, y el alineamiento de las personas con la estrategia.

Esta perspectiva debe incluir indicadores de resultados, e indicadores

inductores de la actuacin o del resultado esperado, ejemplos: disponibilidad
de bases de datos de clientes, habilidades de liderazgo del personal clave.

Tabla N 4: Indicadores de Gestin Perspectiva Aprendizaje e

Innovacin.
Factores de xito
Indicadores de Gestin
Tiempo
de
desarrollo
nueva
Liderazgo Tecnolgico
generacin
Tiempo
introduccin
nuevos
Time to Market
productos v/s la Competencia
Mejoramiento continuo Ingresos por ventas por E E
Productos que impacten Cumplimiento oportuno de exigencias
actuales y futuras
el medio ambiente

Bibliografa
1. Robert Kaplan y David Norton, Using The Balanced Scorecard as a
Strategic Management System Harvard Review. ENE-FEB 1996