Trabajo Acadmico

A. Presentacin adecuada del trabajo(redaccin, ortografa, formato):

(2 puntos)
B. Investigacin: Lea el Captulo 1. Salir de la rutina, del Libro compitiendo por
el futuro de Gary Hamel y C:K: Prahalad, y formule un resumen de las ideas
centrales en 200 palabras
(3 puntos)
Segn la regla 40-30-20 dice que los altos directivos solo dedican el 40 % de su
tiempo a analizar cuestiones externas de la empresa. De ese tiempo, solo el 30 %
lo usan para imaginar cmo ser el mundo dentro de cinco aos. Y, a su vez, de
este tiempo, solo el 20 % lo dedican a crear una visin colectiva del futuro. Esto se
debe a que en las empresas, lo urgente excluye a lo importante, y entonces el
futuro apenas se explora.
En las ltimas tres dcadas, muchas empresas han gastado sus recursos en
Reestructuracin y Reingeniera, sin embargo, eso solo les sirvi para alcanzar a
los que estn primeros en el mercado. Ambas tcnicas no son capaces de
entregarle a la compaa el liderazgo. Cuando el contexto de una organizacin
cambia ms rpido de los que los altos directivos pueden remodelar sus creencias
y supuestos bsicos sobre los mercados, ellos se enfrentan ante un problema de
competitividad (estancamiento del crecimiento, disminucin de los mrgenes y
reduccin de la cuota del mercado). Entonces llevan a cabo la
REESTRUCTURACIN: eliminar las capas de grasa jerrquica, deshacerse de las
actividades que no rinden como debieran y elevar la productividad de los activos;
en otras palabras, grandes despidos de personal.
Mucho de esto se debe a que los accionistas les piden a los directivos que
aumenten el Rendimiento sobre la Inversin (ROI, ver frmula). Como los
directivos saben que aumentar la renta neta es ms difcil que disminuir la
inversin (constituida por los activos y la plantilla de empleados), entonces se
dedican a deshacerse de los activos y a despedir empleados. Este atajo contable
para aumentar el ndice de la productividad de los activos se suele llamar
GESTIN DEL DENOMINADOR.

C. Lea el captulo que se indica del libro texto base, Introduccin a la Teora
General de la Administracin, luego analice los casos siguientes y conteste
las interrogantes:

1. Leer Captulo 6, Implicancias de la teora de las relaciones humanas.

Caso: El cambio de Mandrgora
Dados los cambios ocurridos en el mundo, Herivelto Barcelos tambin quera
introducir cambios en su empresa para mantener su carcter innovador y
competitivo. Quera contratar a un consultor para que le ayudara en esa tarea,
pero los directores fueron unnimes al afirmar que la empresa estaba en
condiciones de emprender por s misma el

proceso de cambio. La

organizacin informal de la empresa podra servir de elemento de refuerzo.

Cmo podra Herivelto equilibrar las fuerzas positivas y negativas frente
al cambio?
(4 puntos)
Para equilibrar tanto fuerzas positivas como negativas hacia el cambio,
debemos realizar lo siguiente:
Definir reglas bsicas para poder convivir en el mbito social de forma

sana y tranquila.
La integracin de objetivos es importante ya que evitaremos que se nos
presenten conflictos por hacerse del poder o de una posicin y que sea

posible alcanzar los objetivos comunes.

Los trabajadores tienen que compartir entre ellos distintas metas como

las metas de resultados y de valores.

Un factor fundamental es que todos estn de acuerdo sobre las reglas

que compartirn y deben establecer relaciones humanas ms estrechas.

Los miembros deben canalizar su energa al desempeo de su tarea ya

que ellos saben que todos son pieza fundamental en la organizacin.

Cada trabajador sabe lo que tiene que hacer, a stos se les da la libertad
y la confianza de moverse como quieran para realizar su trabajo, cada

uno debe establecer cmo quiere hacer su trabajo mientras se cumplan

las metas propuestas por la empresa.

Hay que alentar y motivar a los dems a seguir adelante, ya que esto
genera buena energa entre los trabajadores.

2. Leer Captulo 8, Implicancias de la teora neoclsica: tipos de organizacin.

Caso: La organizacin de lnea-staff de industrias Rex
Juan de Barros es presidente de Industrias Rex, una organizacin muy grande
que ha adoptado la estructura de lnea-staff. Juan de Barros tiene la intencin
de dejar la presidencia de industrias Rex en el corto plazo, pues sabe que se
acerca su jubilacin. Para ello, a escogido a su hijo, que es ingeniero, para
sucederle, pero este an debe ingresar a la empresa para iniciar su propia
carrera. Como primera medida, Juan de Barros quiere explicar a su hijo las
caractersticas, ventajas y desventajas del enfoque de lnea-staff para que sepa
lo que tendr que enfrentar.
Cmo debera hacer Juan Berros para explicar a su hijo las
caractersticas, ventajas y desventajas del enfoque de lnea-staff?
(4 puntos)
Lo primero que debe entender es que la organizacin formal presenta cinco
caractersticas bsicas: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, amplitud
administrativa y racionalismo de la organizacin formal. Para atender a esas
caractersticas la organizacin formal se puede estructurar conforme a tres
tipos: lineal, funcional y lnea-staff sabemos que la empresa: Industrias Rex , ha
adoptado la estructura de lnea-staff pero es importante saber las dos
anteriores ya que es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional ,
mezcla que permite maximizar las ventajas de ambas y reducir sus
desventajas.

Organizacin lineal: se basa en lneas nicas de autoridad y responsabilidad en

donde predomina el mando nico. Presenta una forma piramidal en razn de la
cadena escalar y de la centralizacin de las decisiones en la alta direccin.
Organizacin funcional: se basa en la especializacin y en la supervisin
funcional. Las lneas de comunicacin son directas, la autoridad es funcional
(dividida por especialistas) y las decisiones son descentralizadas.
Organizacin lnea-staff: Es un formato de estructura hbrido que rene
caractersticas lineales (unidad de mando), y caractersticas funcionales
(asesora de staff).
-Sus VENTAJAS son: oferta interna de asesora especializada e innovadora,
mantenimiento del principio de la unidad de mando y actividad conjunta y
coordinada de las reas de lnea y de staff.
-Sus DESVENTAJAS son: posibilidad de que surjan conflictos entre la
operacin (lineal) y la asesora
(staff) y dificultad para encontrar el equilibrio dinmico entre el poder de lnea y
el poder de staff.
3. Leer Captulo 10, Administracin por Objetivos (APO).
Caso: Los Objetivos del Banco de Credito
La direccin del Banco de Crdito defini varios objetivos organizacionales que
debe alcanzar en los prximos dos aos: 15% del aumento de pequeos
clientes, 10% del volumen de clientes corporativos, 12% del volumen de
depsitos, 14% del volumen de prstamos personales, as como ocupar el
primer lugar entre los bancos comerciales del pas. Para alcanzar estos
objetivos estratgicos el banco tambin formul algunos objetivos tcticos:
expansin de la banca virtual, crecimiento en internet, apertura de 12
sucursales bancarias tipo Premium para clientes de altos ingresos, lanzamiento
de nuevos productos.

Adems, tambin se formularon objetivos operacionales para cada una de las

diferentes reas del banco. Sin embargo, no se tom la precaucin de hacer un
anlisis interno y externo para formular los objetivos.

Qu hara usted si estuviera en la direccin del banco?

(4 puntos)
Si estuviera en la direccin del banco y al percatarme que no habamos tomado
en cuenta al anlisis interno y externo para formular los objetivos, pues es un
hecho que s reformulara otra vez mis objetivos tcticos y posiblemente mis
objetivos operacionales , pues es de suma importancia la auditoria de las
condiciones internas de la organizacin que permite evaluar los puntos fuertes
o facilitadores, o los puntos dbiles o limitantes que debe corregir. La auditoria
de las condiciones externas del ambiente que rodea la organizacin tambin es
fundamental ya que impone desafos que enfrentar y oportunidades que debe
aprovechar.
Leer Captulo 12, Teora estructuralista de la administracin.
Caso: Cmo ampliar el enfoque de las empresas
Paulo Denegr sali de la universidad hace 30 aos. Siempre trabaj segn los
estndares de la teora clsica, la neoclsica, la de las relaciones humanas y la
de la burocracia que le haban enseado. Ahora, ante los problemas actuales,
su experiencia profesional le indica que la empresa que dirige necesita un
nuevo enfoque.

Cmo le mostrara usted a Paolo los diferentes enfoques mltiples de

los estructuralistas?

(3 puntos)

Si bien es cierto sabemos que los tiempos han cambiado y eso no es novedad
para nadie , por ello , el anlisis de las organizaciones desde su punto de vista
parte de un enfoque mltiple que toma en cuenta, de forma simultnea, los
fundamentos de la teora

clsica , la de las relaciones humanas y la de

burocracia.
El enfoque mltiple que utiliza la teora estructuralista implica:
A la organizacin formal y a la informal
Las recompensas salariales y materiales as como las sociales y
simblicas.
Los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin
Los diferentes tipos de organizaciones
Los anlisis intraorganizacionales e interorganizacional .

"Una voluntad fuerte es la mejor ayuda para alcanzar tus metas