UFR DE LANGUES, LITTERATURES ET CIVILISATIONS ETRANGERES

CENTRE DETUDES DU TOURISME ET DES INDUSTRIES DE LACCUEIL

ET
NOUVELLE UNIVERSITE BULGARE A ALBENA

LICENCE PROFESSIONNELLE HOTELLERIE TOURISME

Htellerie restauration

PROJET TUTORE

Les stratgies de
diffrenciation des
tablissements de restauration
commerciale
Angelina LETCHEVA

Anne universitaire :
2008 2009

Sous la direction de :
Cedric LAVIALLE

Le CTIA de lUniversit de Toulouse II

Le Mirail nentend donner aucune
approbation, ni improbation dans les projets
tutors et mmoires de recherche. Ces
opinions doivent tre considres comme
propres leur auteur(e).

 Notre chemin suivait toujours une recherche de nouvelles possibilits.

On peut agir tout le temps diffrement, et il le faut
Michael Dell

Remerciement

Je souhaite remercier toutes les personnes qui ont contribu de prs ou

de loin la ralisation de ce projet tutor.
Je voudrais tout dabord

exprimer ma gratitude M. Cyrille

LAPORTE, Mme Cristiane Couret et M. Paul-Emmanuel PICHON pour son

enseignement mthodologique.
Je tiens exprimer galement ma reconnaissance envers M. Cdric
LAVIALLE pour sa disponibilit, sa patience et sa comprhension tout au
long de lanne.
Jadresse de vifs remerciements lensemble de lquipe enseignants
qui nous ont guids, conseills et aids pendant nos tudes. Jadresse
galement mes remerciements Mme Slavianka STAMOVA
supports

pendant

toutes

ces

qui nous a
annes.

Sommaire

Introduction gnrale
Partie I : Lintelligence conomique
1. La restauration commerciale en quelques chiffres
2. Les problmes actuels dans le tourisme et les effets sur les consommateurs
3. Les nouvelles attentes
4. Les nouvelles tendances de consommation
5. La veille concurrentielle
6. Le modle danalyse concurrentielle de Michael Porter

Partie II : Comment et pourquoi adopter une stratgie de diffrenciation ?

1. La notion de la stratgie
2. La diffrenciation, base du positionnement
3. Les stratgies de diffrenciation
4. Conditions de russite dune stratgie de diffrenciation
5. Avantages et limites de la stratgie de diffrenciation
6. Pourquoi est-il important dtre la recherche dune stratgie de
diffrenciation ?
7. Etude de cas. Restaurant Le Grand Large , Cap Esterel

Partie III : Mise en pratique des stratgies de diffrenciation

5

1. La guerre des fast-foods

2. Les nouveaux concepts dans la gastronomie
3. Les concepts les plus insolites du monde

Conclusion gnrale

7.

Introduction gnrale

Depuis plus de 30 ans, la restauration commerciale est entre dans une profonde priode
de mutation tant qualitativement que quantitativement. Plusieurs phnomnes sociologiques et
conomiques ont contribu a cette importante modification du march de la restauration, tels que
lexplosion dmographique, llvation du niveau de la vie, le dveloppement des diffrentes
formes de loisirs, lvolution du rle des femmes dans la socit, de plus en plus nombreuse
occuper un emploi, etc Face une conjoncture actuelle peu favorable lactivit de la branche,
les entreprises rivalisent dinnovation et les chanes de restauration cherchent tendre leur parc
en adoptant diffrentes formes de stratgies. La concurrence acharne redessine rgulirement les
contours du secteur par les divers mouvements de restructuration quelle engendre. Et alors,
comment un restaurant peut garder ses positions comptitives ? Par o faut-il commencer dans sa
recherche dtablissement dune stratgie ou encore dune stratgie de diffrenciation ?
Notre tude commence avec une recherche dans le domaine de la veille concurrentielle ou
encore lintelligence conomique. Elle reprsente le systme sensoriel de lentreprise qui lui
permet de prvoir les volutions et les crises. Sa ractivit aux modifications de lenvironnement,
grce la responsabilisation de chacun par linformation, lui confre un avantage comptitif.
Les facteurs de russite du dveloppement dune entreprise ne sont donc plus seulement la
production, la commercialisation, la recherche ou ladministration. Il faut leur ajouter la veille,
ladaptabilit et la vitesse. La gestion de la veille concurrentielle devient essentielle pour rester
comptitif. Vitesse ne signifie pas prcipitation htive. Il sagit de ragir en temps rel aux
modifications de lenvironnement afin de sadapter aux enjeux de lavenir, rsultant, notamment,
des nouvelles technologies. Les inventions, les innovations et les ractions du march conduisent
accrotre la diversit des voies possibles pour rpondre aux problmes poss. La veille
concurrentielle de lentreprise ncessite la mise en uvre et lutilisation dun systme constitu
de rseaux de communication interdpendants et qui la rendent plus ractive, mieux informe, et,
en dfinitive, plus comptitive. La gestion de cette forme dintelligence, quil sagisse de la
collecte des informations ou de la gestion des connaissances est ainsi devenue un des lments
stratgiques de la vie dune entreprise moderne. Sa capacit grer les connaissances de manire
fluide et en temps rel, a des consquences profondes sur lorganisation du travail, les relations
avec lextrieur, la recherche ou les relations clients.
7

Une fois que linformation est collecte et analyse, lentreprise tablit une stratgie qui
soit conforme aux nouvelles tendances, aux nouvelles exigences de la clientle et qui a pour but
doptimiser sa profitabilit en la rendant diffrente, en crant des signes qui la dmarquent de ses
concurrents.
Lun des dterminants essentiels du succs ou de lchec dune entreprise est la nature
de la stratgie quelle choisit de mettre en uvre pour affronter ses concurrents. Ces stratgies,
que lon qualifie souvent de stratgies concurrentielles , peuvent tre dfinies comme ayant
pout objectif, en situation de libre concurrence, dassurer lentreprise un avantage comptitif
durable sur lensemble de ses concurrents. La stratgie de diffrenciation est une composante des
stratgies concurrentielles de toute entreprise. Cette stratgie cherche fonder son avantage
concurrentiel sur une caractristique particulire de son offre. Elle suppose des comptences-cls
qui s'expriment notamment en termes de crativit. Pour que cette stratgie soit russie, elle doit
en premire place tre significative, nettement perceptible par lacheteur, ensuite elle doit tre
dfendable sur le long terme mais aussi elle doit tre conomiquement viable. Toutes les
entreprises cherchent se diffrencier de la concurrence puisque cela leur permet de fidliser la
clientle et autorise des marges leves. En effet, le consommateur est dispos payer un prix
suprieur pour bnficier de l'atout particulier du produit.
Le rsultat dune crativit illimite et la recherche permanente dune diffrenciation est
plus quintressant. En sadaptant aux changements des mentalits des consommateurs,
aujourdhui ils peuvent sadonner des concepts insolites, comme nous en voqueront dans ce
travail.

Partie I

Lintelligence conomique

Introduction
Lobjectif principal du restaurateur cest dvelopper le trafic dans son restaurant ou
autrement dit gnrer un bnfice plus important. Le rythme de dveloppement du secteur est trs
dynamique ce qui implique la ncessit dune raction rapide de la part de lentrepreneur. Sa
dcision est influence par plusieurs facteurs, dun ct la situation macro-environnementale et
ses effets sur le comportement du consommateur et dautre ct les facteurs qui sont relis la
culture, aux caractristiques personnelles, aux groupes dappartenance de lindividu et aux procs
psychologiques. Mais il nest plus suffisant de pouvoir dterminer le segment et ses spcificits.
Le restaurateur doit tre en veille permanente de la concurrence. Quand on effectue une
veille concurrentielle cela ne comprend pas seulement la veille des concurrents directs, cest-dire ceux qui rpondent au mme concept mais aussi ceux qui sont reprsentant dune autre type
de restauration. Lentrepreneur doit tre capable de proposer un service de qualit, assez diffrent
et respectivement meilleur de celui de la concurrence pour garder lintrt da sa clientle. La
veille concurrentielle comprend la recherche dinformation, lanalyse et la synthse qui aident
lentrepreneur dans la prise de dcision dune rorganisation de lactivit. Le restaurateur doit
tre au courant quelles entreprises ont la capacit d'occuper son march, aujourd'hui ou demain,
connatre leurs forces et leurs faiblesses, savoir prvoir leur ractions.

10

1. La restauration commerciale en quelques chiffres

La France dtient une importante varit de restaurants, mais son parc se compose
essentiellement de petits tablissements, au chiffre d'affaires restreint et employant peu de
personnel. Donc trs fragiles et peu rentables. Les principaux changements concernent des
crations d'tablissements dans des lieux inhabituels.
Les restaurants traditionnels et indpendants, qu'ils soient associs un htel ou un caf,
reprsentent 97 % du nombre total d'tablissement. C'est ce qu'indique l'tude sur la restauration
que ralise Scodip tous les 5 ans et qui porte sur un chantillon de 3 000 entreprises de
restauration commerciale. La restauration hors foyer (RHF) franaise reprsente un march
d'environ 5 milliards de repas principaux par an (hors grignotage et petits-djeuners), dont 40 %
de la demande va vers la restauration commerciale, la restauration collective (restaurants
d'entreprises, enseignement, sant, etc.) se partageant le reste.
La restauration commerciale traditionnelle est loin d'tre homogne au travers des
formules. Mais son dnominateur commun est qu'elle se compose de beaucoup de petites
entreprises. Celles-ci servent en moyenne 50 repas par jour et par tablissement, donne moyenne
qui n'a pas volu depuis 1989. Dans 60 % des cas, le chiffre d'affaires annuel moyen est
infrieur 145 000 euros HT, et infrieur 300 000 euros HT dans 83 % des cas. Il est suprieur
840 000 euros HT dans seulement 4 % des cas. Selon Scodip, la cuisine franaise ou rgionale,
bien qu'en lgre diminution, demeure largement prpondrante puisqu'elle est encore propose
par 72 % des tablissements de la restauration commerciale traditionnelle. Les restaurants
thme ou exotiques ne progressent plus. La restauration thme concerne 26 % des
tablissements, les concepts les plus rpandus tant les pizzerias, les grills, les crperies et les
restaurants de poissons. La cuisine exotique est propose par 10 % des restaurants, la cuisine
chinoise arrivant sans surprise largement en tte. La localisation des tablissements de la
restauration commerciale traditionnelle s'est profondment modifie sur cette dernire dcennie.
Si la majorit d'entre eux se trouve en centre ville (60 %, contre 71 % en 1989), 16 % sont situs
hors agglomration et 2 % dans les centres commerciaux et les grands magasins.1
Les nouvelles implantations s'effectuent dsormais largement hors des lieux et cadres
habituels de la restauration, puisque 22 % d'entre eux ont d'autres environnements tels que gares,
aroports, parcs d'attraction, sites culturels et de loisirs, etc. En somme, alors que le public se
dplaait auparavant exclusivement vers les restaurants, ce sont prsent les restaurateurs qui
1

Cours Organisation des systmes de production Cdric Lavialle

11

vont l o se concentrent les consommateurs. Cette stratgie globale accompagne la tendance

l'augmentation sensible des prises de repas et du grignotage. Enfin, on constate que les prix ont
faiblement progress en restauration commerciale traditionnelle en 10 ans. Selon l'enqute de
Scodip, 60 % des tablissements dclarent proposer un prix moyen de repas infrieur 12 euros
(contre 71 % en 1989) et 86 % (91 % en 1989) ont un prix moyen de l'addition infrieur 18,3
euros. La structure du secteur a t sensiblement change et on assiste comme ailleurs une forte
spcialisation. Ainsi, prs de la moiti des entreprises sont exclusivement des restaurants et cette
part s'accrot rgulirement. Les cafs-restaurants sont en rgression, de mme que les cafshtels-restaurants. Si le parc de la restauration commerciale indpendante est plus ou moins en
stagnation depuis ces derrires annes (prs de 133 000 units) les crations compensent les
fermetures ct d'elle les plus gros dveloppeurs sont les chanes. Elles progressent en moyenne
de 6 8 % par an en nombre d'units, hormis une volution de seulement 4 % en 2003, selon
l'tude annuelle que ralise Coach Omnium pour L'Htellerie et traitent en moyenne plus d'un
quart des repas servis en restauration commerciale.2
Les restaurants ont subi partir de 2001 les difficults persistantes du tourisme
international ; la clientle franaise s'est rduite galement sur cette priode, avec la crise
sanitaire sur la viande de buf et le ralentissement du pouvoir d'achat. L'application de la loi sur
la rduction du temps de travail a fait baisser la dure hebdomadaire du travail en 2002 dans le
secteur de la restauration. Depuis cette date, l'emploi salari a continu d'augmenter des
rythmes proches de ceux des annes prcdentes, mais le volume d'heures salaries reste stable.
Sur l'ensemble du secteur de la restauration commerciale, la hausse des prix a permis la
progression du chiffre d'affaires, malgr la stagnation de l'activit en volume.
Selon les chiffres de Gira Conseil, les ventes de sandwichs ont augment
significativement ces derniers temps, affichant 11 % de progression en 2008, alors que les
hausses annuelles taient de lordre de 5 8 % entre 2003 et 2007. Parmi les raisons de cette
dynamique figurent la crise conomique actuelle impactant sur la frquentation des bars et
restaurants ainsi que les efforts de qualit et de diversit sur le pain, les garnitures, les formules
quilibres Dans cette voix de rflexions il serait intressant dtudier les effets de la crise
conomique sur le comportement du consommateur et examiner les facteurs principaux qui
dterminent leur choix, ainsi que celui du restaurateur lgard de son organisation et des
stratgies entreprendre.

2. Les problmes actuels dans le tourisme et les effets sur les

consommateurs

http://www.marketing-professionnel.fr/secteur/innovations-tendances-marketing-restauration

12

La crise financire, invitablement, aura des consquences sur l'activit conomique, et

les secteurs du tourisme et du voyage ne seront videmment pas pargns. Selon le baromtre de
lOrganisation mondiale du tourisme (OMT), les 5% de croissance enregistrs de janvier juin
ont t suivis dun dclin de 1% pour les six mois suivants. Les prvisions montrent que la
situation conomique en 2008 sapprofondira. Le tourisme international devrait stagner ou mme
diminuer en 2009. Il a connu une baisse significative au cours de lanne 2008 sous linfluence
dune conomie mondiale extrmement volatile (crise financire, augmentation du prix du ptrole
et fluctuation intensive des taux des changes).
Pour la France, l'anne 2009 est condamne. Toute esprance de reprise doit tre dcale
d'au moins six mois. Aux Etats-Unis, la reprise par la consommation n'est pas pour demain. Le
consommateur amricain, qui se croyait riche grce la Bourse et l'immobilier, se dcouvre
pauvre. Il ne dpense plus, occup reconstituer son taux d'pargne.
La crise du pouvoir dachat a rduit le budget loisirs des Franais. Ils ne vont presque plus
au thtre et sortent de moins en moins au restaurant . Cette dsaffection des restaurants est due
certes la crise, mais aussi aux mdias qui ne cessent damplifier le phnomne. Les foyers
franais sont donc paniqus. Certains restaurateurs adaptent mme leur carte la crise
conomique. Cependant quelques tablissements rsistent encore, dont celui de Rgis
Douysset qui a reu une toile du guide restaurant Michelin, qui pense que le temps de crise est
un temps de cration.
La crise est nfaste pour le monde de la restauration. Mme si les chefs de restaurant
baissent les prix de leur carte, les clients se font rares. Ils dlaissent la bonne gastronomie au
profit de la malbouffe , plus conomique en ce temps de crise. Il est vrai que manger un sandwich
ou un hamburger est moins coteux que de se rendre dans une brasserie ou un restaurant. Et
mme un guide restaurant qui proposerait des tas dadresses de restaurants pas chers narriverait
pas faire changer le consommateur davis. Dailleurs, on constate que le panier repas qui avait
presque disparu a refait son apparition et est devenu populaire depuis quelques mois. Alors il
serait temps que les chefs de restaurant innove afin de retrouver leur clientle davant la crise.
Mais pourquoi le consommateur est inquiet ?
Dans ce climat plutt angoissant, les trois-quarts des Franais se disent "inquiets lorsqu'ils
pensent la crise financire", qu'ils estiment "durable", et craignent d'abord pour l'emploi et leur
pouvoir d'achat, selon un sondage TNS Sofres. La crise financire va entraner "une rcession
durable" en France, estiment 64% des personnes interroges, contre 25% qui, plus optimistes,
n'anticipent qu'une "rcession de courte dure". La crise aura des consquences "trs importantes"
sur le chmage pour 62% des sonds, le pouvoir d'achat pour 59%, le dficit public et la dette
pour 55%. Dans le dtail, 33% des membres des catgories modestes interroges se disent
13

"beaucoup concerns" par la crise, contre seulement 18% dans les catgories aises, et 36%
"assez concerns" (contre 39%).
Le fait que l'inflation soit nulle en raison de la chute des cours des matires premires est
une bonne nouvelle pour le consommateur europen. Il rcupre ainsi le pouvoir d'achat dont la
crise nergtique et alimentaire l'avait priv en 2007 et dans la premire moiti de 2008. La
baisse des taux d'intrt europens qui va continuer est aussi une bonne nouvelle.

3. Les nouvelles attentes

Aujourdhui il est trs difficile pour lentrepreneur de surprendre ou provoquer lmotion
du consommateur. Loffre se dploie progressivement et la variation de produits rsulte
respectivement un changement du comportement du consommateur, cest--dire il devient plus
exigeant et plus intolrant par rapport la moindre imperfection dun produit. Comprendre le
comportement du consommateur savre une tape cruciale dans la recherche dtablissement
dune dmarche stratgique. Analyser son comportement consiste tudier les raisons pour
lesquelles lindividu choisit, achte, utilise et abandonne les biens, les services, les ides et les
expriences afin de satisfaire son besoin et son dsir. Ce qui est indispensable pour lentreprise
dune dcision adquate afin de proposer le produit le plus adapt, le plus pertinent.

3.1.

Les facteurs dinfluence

Il nest pas suffisant de dterminer les caractristiques gnrales dun segment. Pour que
le concept soit gagnant il est indispensable de faire le suivi de lvolution du comportement du
consommateur et ladaptation aux nouvelles conditions de lenvironnement. Dans un
environnement de forte concurrence, le restaurateur doit proposer un produit de haute qualit,
mais avant tout susceptible de rpondre aux attentes et aux exigences actuelles du consommateur.
Lindividu est influenc par plusieurs facteurs : culturels, sociaux, personnels, psychologique. La
culture, les valeurs, la catgorie sociale, lge ou encore la situation familiale permettent
dexpliquer les diffrences dans les choix en matire de consommation.3 Lindividu est ensuite
situ dans son environnement social, ce qui permet didentifier, partir des interactions sociales
et son appartenance diffrents groupes sociaux, les mcanismes dinfluences interpersonnels. Il
est obligatoire de mentionner un autre groupe de facteurs, ceux qui sont extrieurs lentreprise
mais qui dterminent la structure, le fonctionnement et les actions marketing de lentreprise. Le
3

Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois Marketing management 12me dition ,
Pearson Education
Cours Comportement du consommateur Elitza Angelova

14

niveau de contrle de lentreprise y est faible voire inexistant malgr le fait que ces lments en
modifient constamment le fonctionnement.

Figure 1 Lentreprise travers son environnement micro et macro

Dans cette voie de rflexion il est important de cerner les lments gnraux du macroenvironnement actuel, et les effets les plus considrables.
Au niveau dmographique on constate une croissance de la population. Toutefois, dans
les pays occidentaux, les taux daccroissement naturels sont trs faibles. Or, le rythme de la
croissance dmographique a un effet considrable sur lconomie. Quand la population saccrot,
les marchs se dveloppent sous rserve dun pouvoir dachat.
Lautre constat cest le vieillissement de la population, ce qui nest plus un synonyme de
perte de niveau de vie. Cest un vrai march conqurir. Le nouveau senior consomme plus,
il dpense plus dans la sphre des loisirs, voyages, vacances, etc. Les dmographes observent
depuis quelques annes des migrations de seniors qui modifient la dmographie et lconomie de
rgions entires. En Angleterre, en Allemagne, en France, aux Pays-Bas, aux Etats-Unis, au
15

Canada et en Australie le phnomne est identique : la retraite rend mobile une part de la
population dont limportance et le niveau de vie augmentent. Les tudes indiquent que la
tendance de vieillissement de la population sapprofondira. Et ce fait a des implications non
ngligeables sur le monde de lentreprise. En consquence des entreprises sorientent vers le
march du troisime et du quatrime ge, des produit et services nouveaux se crent. Au niveau
de la restauration, ce segment a bien sr ses exigences particulires concernant la qualit
nutritionnelle. Il cherche le plaisir de la nourriture mais dans le cadre de lquilibre entre les
ingrdients qui la composent.4
Pour la ralisation dune analyse assez complte du march, il est ncessaire
llargissement de ltude dans le champ de lconomie, qui tait dj examine dans le point
les problmes actuels dans le tourisme et les effets sur les consommateurs.
Il est intressant de traiter aussi le thme du dveloppement durable. Toute activit
conomique a des rpercussions sur le cadre de vie et lenvironnement. De plus en plus, les
consommateurs, les mouvements cologiques et les pouvoirs publics se proccupent de limpact
des activits industrielles. Les annes 90 ont t qualifies aux Etats-Unis de dcennie de
lenvironnement. La publicit verte pour les produits biodgradables, recyclables et non
polluants se rpand partout et influence limage des produits. En Europe, les co-labels
apparaissent. Les entreprises se sont tournes vers une stratgie de diffrenciation, en affichant
leur acceptation des ides vertes. 5 Toutefois le consommateur reste circonspect en refusant
daccrditer une enseigne de label protecteur de lenvironnement car il considre que la
stratgie dveloppe relve plus la politique de communication que dune relle volont de
lentreprise. Pour le consommateur, le combat environnemental est de la responsabilit du
lentrepreneur qui doit initier des actions incitatrices (recyclage, des produit bio, incitation a
lutilisation de ressources renouvelables, etc.). Le client doit rester libre dans sa volont de
simpliquer et de participer ces actions, son propre rythme.
Un autre facteur important qui conditionne la dynamique dans le comportement du
consommateur cest la technologie. Lvolution technologique modifie considrablement loffre
de produits. Les systmes lectroniques de tlcommunication et de traitement de linformation
permettent aujourdhui dcouter le courrier lectronique, de commander un produit distance ou
encore de payer une boisson dans un distributeur avec son tlphone portable. Le responsable
marketing doit rester en phase par rapport au dveloppement de son march et utiliser les
mthodes de veille technologique de manire rpondre dans un laps de temps trs court aux
besoins du march.

4
5

Cours Sciences et technique appliques Cdric Lavialle

16

Lentrepreneur est oblig dtre conforme avec le cadre lgislatif, administratif et

rglementaire. Le non-respect de ce cadre pourrait conduire linterdiction de la
commercialisation dun produit fabriqu par lentreprise. Laction de lEtat ne se limite pas la
rgulation des marchs et la dfense du consommateur mais aussi la dfense des intrts
collectifs de la socit. Ainsi lEtat rglemente ou interdit la vente de produits nocifs ou qui
portent atteinte la sant de la population (alcool, drogues, cigarettes, additifs alimentaires, etc.)
et assure le contrle.
Dans ltude des facteurs qui exercent une influence sur le comportement du
consommateur il est important de mentionner aussi ceux qui sont relis la culture, aux
caractristiques personnelles, aux groupes dappartenance de lindividu et aux procs
psychologiques.
Toute culture comporte un certain nombre dlments de base qui sont sources de
diffrenciation entre les diffrentes cultures et que tout gestionnaire dsireux de conqurir un
nouveau march, se doit didentifier sous peine de commettre des graves erreurs. Pour pouvoir
communiquer avec son public une entreprise doit pouvoir utilise et respecter le langage et la
symbolique approprie. A lintrieur dune culture, les produits et les services offerts par une
entreprise doivent satisfaire les besoins tout en tant culturellement acceptable. Il faut aussi quils
suivent lvolution de cette culture et quils sadaptent aux nouvelles coutumes et croyances car il
sagit de crneaux porteurs. Le dveloppement de tous les produits ou services lis la tendance
fitness constituent un exemple dadaptation.
Lentrepreneur doit tre attentif aux nouvelles exigences, attentes et besoins de
consommateur qui sont une consquence lvolution de lensemble dlments, chacun ayant un
rle diffrent dans le processus de dcision dachat et de consommation. Tels que : lge qui
savre une variable de segmentation importante pour de nombreux produits, la profession et la
position conomique (le pouvoir dachat est attentivement suivi par les responsables marketing et
en fonction de la conjoncture conomique ils peuvent entreprendre le repositionnement dun
produit et ses prix), les groupes dappartenances (le but du responsable marketing est datteindre
le leader dopinion, qui exerce une influence significatif sur lattitude et le comportement des
individus), le style de vie, la personnalit, la motivation, etc. 6

4. Les nouvelles tendances de consommation

Paul Van Vracem, Martine Janssens-Umflat Comportement du consommateur. Facteurs dinfluence externe Publi
par De Boeck Universit, 1994

17

La socit du XXIe sicle est un systme de consommation particulirement complexe,

souple et en situation de changement permanent. Il est important pour un entrepreneur de se poser
la question : quelles sont et quelles seront les tendances de consommation demain ?

4.1.

Les principales volutions des comportements alimentaires

Au cours de diffrentes poques, lhomme dveloppe sa perception de la nourriture et

modifie son mode dalimentation. Dans une re de saturation, une multitude de produits
alimentaires tentants (gras et sucres) envahit le march. Lobsit, cest un fait. Si lpoque
lembonpoint tait un symbole de richesse et de bonne sant, aujourdhui cest un signe de
pauvret et de mauvaise sant. Il faut dpenser plus pour respecter les conseils des nutritionnistes.
Donc les prfrences alimentaires sont dtermines en fonction du niveau de revenus dun ct et
dautre du sexe.
La reprsentation du corps est associe aux rles sociaux attribus aux individus et aux
symboliques correspondant ces rles. Le modle contemporain du corps fminin, cest le corps
mince. Tous les jours le consommateur est attaqu par des pubs qui propagent limage de la
personne russite, toujours en bonne forme , par des ditticiens qui offrent un nouveau mode
de vie 7 (le rgime du Pierre Dukan8 consommer le maximum de protines animales pures
favorisent la perte de poids).
Quelle est leffet sur la restauration ?
La prise en compte de cette tendance conduit les restaurateurs de reformer leur carte, en
incluant plus de lgumes, de la viande lgre, moins grasse, des fruits, etc. Les fast-foods eux
aussi diversifient leur offre, en proposant dj une variation de salades, et communiquent
progressivement en rponse du nouveau besoin Il y a dj des restaurants dont le positionnement
est entirement influenc par ce nouveau besoin : les restaurants dittiques, les salade-bar, les
fresh-bar, etc. Les forums sont pleins de questions types : O est-ce que je peux trouver un bon
restaurant dittique qui peut me proposer un repas (entre, plat dessert) de 600/700 calories?

4.2.

Les caractristiques principales du nouveau consommateur

Cours Sociologie de lalimentation J.L. Lambert

http://www.regimedukan.com/index.php?id=2

18

La socit du prt jeter. Le consommateur est assaillit par de nombreux objets, produits
qui aprs consommation font objet dun abandon. Il a tant dalternatives quil est difficile
de le rendre fidle un produit.
La socit de linformation. Le consommateur est plus inform. Les technologies de
linformation et de communication ont conduit lacclration du changement et des
modes de vie.
Le nomadisme. Le travailleur se dplace de plus en plus, le travail distance simplante.
Le cocooning. Ce nologisme dcrit la tendance rester chez soi, a moins sortir,
frquenter des restaurants en regardant la tlvision. De fait, la recherche dun confort au
sein du nid familial a considrablement modifi les modes de vie des consommateurs.
Ainsi les livraisons domicile ne permettent pas la perte de ce segment et dveloppent
encore une voie de la restauration commerciale.
La scurit. Ce besoin est encore plus fort aujourdhui, le consommateur trouve le monde
plus hostile. Cest la raison pour laquelle il squipe en systme dalarme, privilgie
lquipement intrieur da sa voiture au look externe. Et cest aussi une autre explication
des commandes domicile.
La socit dvasion. Cest la tendance ralentir son rythme de travail, voire tout laisser
tomber pour rechercher une meilleur qualit de vie. Elle est particulirement ressentie
chez les cadres stresss qui quittent leur entreprise et partent la campagne ouvrir un petit
restaurant ou une autre petite entreprise. Les compagnies ariennes bas prix proposent
des conditions exceptionnelles sur les voyages.
Le rajeunissement psychologique. Cest la tendance se sentir et vouloir paratre plus
jeune. Ainsi certains seniors shabillent et ont un comportement typique pour les plus
jeunes, font appel la chirurgie esthtique, cherchent des vacances qui leur font se
plonger dans laventure.
Lgonomie. On observe de plus en plus la tendance daffirmation dune diffrenciation.
Le consommateur veut exprimer une unicit lgard de son choix. Cest llan de fuir de
tout ce quil est standard. Cest la raison pour laquelle certains produits sont proposs en
sries limites. Un tel consommateur choisira le restaurant selon des critres qui le font
unique.

19

Le chercheur du nouveau. Le march se dveloppe avec des rythmes trs dynamiques et le

consommateur sadapte plus vite au nouveau. Il cherche toujours le nouveau produit, le
nouveau concept qui va le surprendre. Notamment pour cette raison il est trs important
que le restaurateur soit en recherche permanente dinnovations ou de services
complmentaires qui pourront diffrencier son activit.
Lintolrance au moindre dfaut dun produit. Dans le cadre dun march satur ou loffre
dpasse la demande, la qualit des produits est emmene un niveau exceptionnel. Par
consquent le consommateur ne supporte plus la moindre erreur. Pour lavenir il pourra
aller mme jusqu' boycotter un produit dfectueux.
La chute des idoles. La perte de confiance dans les gouvernements, les entreprises, la
religion, le mariage, lducation, la mdicine, la justice ou la famille conduit les
consommateurs vers dautres modes de fonctionnement. La socit devra innover pour
rpondre ses attentes.9

4.3.

Internet de nouvelles opportunits pour le consommateur et

lentrepreneur

La plupart des entreprises aujourdhui ont recours Internet pour commercialiser leur
produit. On constate un approfondissement de cette tendance et une partie des entreprises
dclarent quils utilisent exclusivement Internet pour vendre leur produit. En fait, les raisons pour
lesquelles un entrepreneur choisit Internet pour communiquer et vendre sont multiples :
C'est le meilleur moyen pour promouvoir ses produits ou prsenter son entreprise.
Internet permet d'tablir un dialogue continu avec le consommateur et cela de faon
personnalise.
Solutions rentables pour que les petites entreprises dveloppent leurs produits et leurs
rseaux de distribution.
La petite entreprise peut prendre un avantage concurrentiel significatif sur un march
donn.
L'acheteur en ligne peut trs facilement indiquer sa satisfaction ou mme son
mcontentement par mail ou en remplissant un formulaire.
9

Marc Vandercammen Marketing Lessentiel pour comprendre, dcider, agir Publi par De Boeck Universit, 2006

20

 Il n'y a plus d'exclusivit gographique.

Le consommateur, pour sa part a la possibilit de profiter des avantages dInternet. On
observe une croissance de ventes sur Internet et ce fait est d plusieurs facteurs :
Lalternative qui lui est propose. Il est plus inform sur tous les produits, tous les prix,
toutes les conditions dachat.
Gain de temps.
Le consommateur peut raliser son achat nimporte quelle place, nimporte quel
moment.
Simplicit dachat.
Le commerce en ligne permet des prix bien infrieurs aux commerces traditionnels.
Internet est une source dinformation de laquelle profite non seulement le consommateur
mais galement lentrepreneur. Il peut prendre lavance sur un concurrent, en sinformant sur
loffre de la concurrence et en mettant en vidence ses points forts, qui le diffrencient. Internet
est lun des sources de la veille concurrentielle. La veille concurrentielle est une tape cruciale
dans la recherche dune diffrenciation. Pour pouvoir se diffrencier il faut savoir de quoi se
diffrencier, cest-a-dire il faut connaitre ses concurrents et leur produit.

5. La veille concurrentielle
La dynamique du march et laccroissement du taux de ventes sur Internet imposent la
ncessit dune autre tude. Il nest plus suffisant de comprendre le comportement du
consommateur. Il est indispensable pour lentrepreneur de pratiquer une veille concurrentielle
pour pouvoir garder sa position comptitive. Les entreprises les plus progressives tablissent des
systmes de recueil permanent de donnes de leurs concurrents. En plus, elles doivent dterminer
leurs stratgies concurrentielles, orientes lgard de leur position sur le march et garder la
balance entre les orientations des clients et celles des concurrents.

5.1.

Quest-ce que la veille concurrentielle ?

21

La veille concurrentielle consiste sinformer des stratgies, des prix, des diffrentes
innovations, etc. qui apparaissent sur un march en surveillant les concurrents. Il ne sagit donc
pas uniquement de surveiller les concurrents mais bien de recueillir et traiter de linformation afin
den tirer des avantages et de se positionner sur le march de manire comptitive.10
C'est un outil de benchmarking, c'est--dire prendre un concurrent (ou un autre acteur
du march) comme rfrence, pour mener des comparaisons rapproches entre produits, services
ou mthodes de production. 11 La veille a pour objet de donner des pistes utiles pour prendre des
dcisions concernant l'avenir.

5.2.

Pourquoi il est important de pratiquer une veille concurrentielle ?

La stratgie de croissance dune entreprise est souvent axe sur l'acquisition de nouveaux
clients, l'accroissement de la part de march, l'offre de nouveaux produits ou services et
l'amlioration de lquipement. Pourtant, ces activits risquent toutes de s'avrer inutiles - et
d'entraner un terrible gaspillage de ressources si on n'a pas assez d'information pour faire des
prvisions fiables et formuler des stratgies concurrentielles efficaces.
La veille concurrentielle assure une information sur lvolution du march. Il y a
diffrents points quil est important que lentreprise surveille afin de bien diffrencier son offre et
trouver sa place sur un march :
Dans quelles fourchettes de prix se vend-il sur le march ?
Quelles sont les caractristiques prsentes par ses concurrents ?
Quels sont les avantages prsents par ses concurrents ?
Quels produits ou services sont en cours de dveloppement par ses concurrents actuels ou
futurs?
Quels produits ou services sont en concurrence avec les siens et qu'est-ce qui les distingue
des siens?
etc.

5.3.

10
11

Recueil dinformation

Cours Marketing Yana Konstantinova

http://fr.wikipedia.org/wiki/Veille_concurrentielle

22

Il y a un nombre incalculable de faons de connatre la concurrence. La veille

concurrentielle s'intresse aux mthodes lgales de collecte et d'analyse de donnes. Les socits
multinationales peuvent se permettre de doter leurs services de veille concurrentielle d'quipes de
chercheurs. Par contre dans les petites entreprises (le restaurant) cette fonction est accomplie par
le manager.12

5.3.1. Logiciels
Le temps cest de largent, il faut donc une solution simple et pratique. Les logiciels
conus expressment pour la veille concurrentielle peuvent trouver de l'information facilement et
rapidement. Ils fournissent lentrepreneur dun volume important dinformation mais il se peut
quune partie de cette information savre inutile pour les objectifs dtermins. La fonctionnalit
et le niveau de personnalisation des logiciels sont trs variables. Certains logiciels constituent un
investissement de taille, mais d'autres sont tout fait gratuits.13

5.3.2. Agents de veille concurrentielle.

Les logiciels de la catgorie des agents de veille concurrentielle servent automatiser la

collecte d'information. Il s'agit d'agents de recherche, d'extraction et de notification
personnalisables offerts en ligne. On les dsigne parfois par l'expression technologie du
pousser . Certains permettent de surveiller les sites Web des concurrents, tandis que d'autres
parcourent Internet de fond en comble pour trouver l'information demande. Quelques-uns de ces
produits gnrent de brefs rapports ponctuels qui comparent les produits ou les services ou
dtaillent le profil des entreprises et de leur personnel cl. Un bon choix serait le logiciel Excel
de Microsoft si lentrepreneur apprcie quil nait pas besoin de rapports rguliers. Le cot des
agents de veille concurrentielle varie considrablement selon les fonctions, les options et le
nombre d'utilisateurs autoris par la licence.
QL2 Software Cest un logiciel qui cherche dans des bases de donnes
gouvernementales, des sites Web d'entreprises et dans d'autres sources pour y dcouvrir des
descriptions de produits, des prix et des tendances du march. Il est possible dutiliser cet agent
pour la recherche des clients potentiels.
Chiper Systems cest un classeur dans lequel on peut stocker de linformation de toute
nature sur la concurrence, lenvironnement, etc. Ce classeur excute plusieurs tches :
12
13

Cours Marketing Yana Konstantinova

http://www.commentcamarche.net/faq/sujet-9736-la-veille-concurrentielle

23

classification, indexation, recherche, notification et abonnement de linformation. L'outil

supprime les doublets et produit une liste prsente par ordre d'importance.
Wincite ce logiciel permet dorganiser linformation stocke dans une base de donnes
relationnelle. Il permet galement de localiser, de consulter et d'actualiser l'information via un
rseau local ou un portail Web. On peut dfinir des profils personnaliss, des rapports
comparatifs et des graphiques lis dynamiquement au contenu de la base de donns.

5.3.3. Services-conseils et services de recherche

Aujourdhui, il ya plusieurs entreprises qui offrent des services de veille concurrentielle.
Certaines socits d'experts-conseils donnent des conseils sur les stratgies et les mthodes de
veille concurrentielle. D'autres proposent de se charger des enqutes et des analyses que
lentreprise ne peut pas faire elle-mme. Quelques socits offrent les deux types de services et
certaines fournissent galement des logiciels exclusifs.
The Society of Competitive Intelligence Professionals est une organisation but non
lucratif qui cherche atteindre une optimisation des savoir-faire professionnels et de telle faon
daider les entreprises amliorer leur position. SCIP propose une ducation dans le domaine de la
veille concurrentielle. Ses membres sont des avocats, des consultants, des acadmiciens, etc.
Cybion - Cybion est le pionnier, en France, de l''intelligence conomique sur Internet. La
socit a t cre pour accompagner les entreprises utiliser efficacement Internet en tant
qu'outil de veille et de recherche d''informations. Cybion propose des prestations sur mesure :
tudes (dimage, marketing, technologique, juridique), cellules de veille, personnalisation
dannuaire, dispositif dalerte...
APRI cest une socit qui fournit des informations sur lenvironnements concurrentiels,
conjoncturels stratgiques, en donnant la capacit d'anticiper, de dcider et d'agir pour faire
gagner lentreprise.

5.3.4. Professionnels de linformation

Des professionnels de l'information indpendants proposent des services d'information
des organisations de tout genre et de toute taille et peuvent travailler en collaboration avec le
personnel du donneur d'ouvrage, de faon ponctuelle ou forfait. Ils collectent des donnes et les
analysent pour produire des rapports substantiels qui jouent un rle dterminant dans le processus
de prise de dcisions de leurs clients.

5.3.5. Surveillance des mdias

24

La plus ancienne faon d'automatiser la veille concurrentielle cest le recours aux services
de surveillance des mdias. Ces services surveillent les mdias crits, parls et en ligne dune
zone gographique dtermine, en suivant des mots cls ou dautres lments prciss par le
client. Ils enregistrent toutes les occurrences des mots-cls et les transmettent ensuite leur client
sur papier ou via Internet.
TNS media intelligence - Leader franais de la surveillance media. TNS propose des
prestations de surveillance media qui mlent techniques de veille et services de traitement de
l'information dans le but de faciliter la prise de dcision stratgiques.

5.3.6. Trouver linformation nous-mmes

Cette alternative est plus valable pour les petites entreprises. Il y a plusieurs mthodes
susceptibles de fournir lentrepreneur linformation ncessaire :
Visiter leur restaurant pour analyser la prsentation des produits et des services.
Discuter avec leur personnel.
Assister aux concours culinaires, des sminaires et dautres vnements publics.
Tlcharger de linformation depuis leur site Web.
Demander leur brochure et dautres matriaux publicitaires.
Les clients sont une source dinformation importante, susceptibles de donner parfois des
informations plus prcises. En mme temps il sera intressant dtudier lopinion du
consommateur pour un produit et service similaire.
Le restaurateur pourrait obtenir de linformation galement de ses fournisseurs.
Vrifier si la liste de leurs clients n'est pas publie sur leur site Web ou dans d'autres
publications.
Assister aux vnements qu'ils organisent et sabonner leurs publications.
Sinformer sur les produits utiliss par les concurrents.

Le restaurateur peut se livrer de linformation aussi en sinscrivant aux envois postaux et

aux listes de distribution lectroniques de ses concurrents, de ses clients et de ses fournisseurs
pour recevoir des bulletins et divers types d'avis. Ainsi que faire un abonnement aux journaux
25

locaux et aux publications des associations commerciales des localits o il peut trouver ses
concurrents, ses clients et ses fournisseurs, aux publications des ministres, des organes de
rglementation et des organisations de normalisation qui jouent un rle dans son secteur.
Les nouvelles technologies lui donnent aujourdhui la possibilit dobtenir une
information assez riche et dune manire rapide. Il est prfrable de sinformer sur quelques
logiciels qui sont automatiss dans la collecte dinformation sur le Web. Il y a plusieurs sites par
lesquels lentrepreneur reste inform sur les nouvelles tendances, lconomie, les prvisions pour
le secteur, et autres. Telles informations peuvent tre trouves plus facilement en utilisant des
moteurs de recherche, des portails ou dans des forums.
Les forums - Toutes les nouvelles ne sont pas diffuses par les mdias. Les gens diffusent
parfois leurs propres nouvelles sur le Web. Les groupes de nouvelles tels que les groupes Usenet
(systme de babillard lectronique o n peut choisir parmi plus de 15 000 sujets de discussion),
les babillards et les sites de consommateurs (discussion, valuation de produits, etc.) le
consommateur exprime son opinion. Dans certains cas, ces sources fournissent autant
d'information qu'un groupe de consultation. Elles contiennent notamment :
Commentaires des clients (positifs et ngatifs) sur la qualit, le service, les
caractristiques, les promotions et les prix offerts par les concurrents
De la rtroaction et des descriptions des expriences des clients
Des comparaisons dtailles des offres de la concurrence et parfois mme de lentreprise
qui a entrepris les actions dune veille concurrentielle.
Les listes de diffusion - Les listes de diffusion sont des groupes de discussion en ligne rservs
aux membres d'une organisation. Elles rsident gnralement dans un site Web et leur accs est
contrl par un code d'identification et un mot de passe. Les membres peuvent tudier des
problmes communs par voie lectronique, faire connatre leurs opinions, informer le groupe et
influencer les politiques et les programmes adopts par ce dernier. Si lentreprise est membre
d'une association qui compte galement des concurrents, des fournisseurs ou des clients parmi ses
membres, il serait ncessaire de faire en sorte qu'un des employs surveille la liste de diffusion de
l'association.14
Moteur de recherche - Un moteur de recherche examine des millions de pages Web enregistres
dans son index pour trouver les occurrences des termes recherchs, puis classe les pages selon
leur pertinence, d'aprs ses propres critres. Il est indispensable dvaluer la pertinence et
14

http://www.arobase.org/listes/creer.htm

26

l'exactitude de tout ce quon trouve. Chaque moteur de recherche a des caractristiques qui lui
sont propres; ainsi, la mme recherche effectue avec diffrents moteurs produit souvent des
rsultats diffrents. Pour les chercheurs, les moteurs de recherche commerciaux reconnus
produisent gnralement les rsultats les plus fiables, car ils sont susceptibles d'tre mieux grs
que les autres.
Portail - Bon nombre de sites sont conus comme des portails ou des passerelles d'information
touchant des sujets ou des groupes de sujets en particulier. Beaucoup de portails sont
multifonctionnels et donnent la possibilit ceux qui les consultent de magasiner, de se joindre
des groupes de discussion ou de jouer des jeux.

5.3.7. Autres sources de veille concurrentielle

La veille concurrentielle tait aussi pratique avant lenvahissement des nouvelles
technologies. Ces mthodes continuent dtre largement suivies, puisquils donnent des
informations assez importantes et elles savrent aussi trs conomiques.
Les principales sources de recherche indirecte sont les publications, par exemple les
quotidiens, les revues spcialises, les rapports sectoriels et les rapports gouvernementaux, quon
peut consulter dans une bibliothque publique. Les publications renferment l'essentiel de
l'information indirecte la disposition de ceux qui pratiquent la veille concurrentielle.
Beaucoup de ces ressources sont maintenant disponibles en ligne. Les bibliothques publiques
reprsentent toujours l'option la moins coteuse pour accder aux publications commerciales et
gouvernementales. Ces publications sont gnralement sur support papier : journaux, revues
spcialises, rapports sectoriels et information sur les entreprises. En allant la bibliothque, on
pourrait aussi consulter d'autres sources d'information sur la veille concurrentielle, offertes sur
des supports diffrents, par exemple des bases de donnes gouvernementales et des bases de
donnes commerciales disponibles sur abonnement, sur CD-ROM ou en ligne.15
Le restaurateur peut bien profiter de son rseau de contacts professionnels et personnels
dans le cadre de la veille concurrentielle. Le rseau personnel de collgues, de clients, de
fournisseurs et d'autres contacts constitue une source prcieuse d'information sur la concurrence
ce qui peut aider tablir le profil des concurrents.
Le rseau de collgues comprend les gens avec qui on travaille ou a travaill, ceux avec
qui vous avez tudi et ceux que vous tes amen rencontrer dans le cadre de vos activits
professionnelles, communautaires ou sociales. Les gens aiment bien parler deux-mmes, de leurs
15

Cours Marketing - Yana Konstantinova

27

expriences, de leurs prfrences, etc. On peut apprendre beaucoup de choses en coutant ses
amis, ses collges et tout son entourage qui sont dans le mme domaine. De cette manire on peut
se renseigner sur diffrents aspects du secteur dactivit : nouvelles tendances, produits,
technologie, rmunration, comptences, etc. A titre de consommateurs, ces commentaires sont
trs importants. Ils peuvent pousser la prise de dcision amliorant un produit ou service.
Il est probable que le personnel de lentreprise est en relation avec les employs des
concurrents. Dans ce secteur les gens ont tendance bouger. Le taux de fidlit du personnel
dans lhtellerie - restauration est moins lev que dans dautres secteurs. Donc souvent ils ont
dj travaill chez le concurrent et peuvent apporter de linformation qui aidera corriger des
lacunes dans un domaine prcis.
Les associations professionnelles et industrielles fournissent la majeure partie des donnes
disponibles sur les tendances de l'industrie, les acteurs cls, l'analyse des forces en prsence et les
facteurs de succs dterminants dans un secteur d'activit ou un segment de march.
Lentrepreneur peur se livrer de linformation sur le secteur, sur ses concurrents et il y a aussi la
possibilit de rencontrer des experts reconnus dans le secteur ainsi que d'autres personnes ayant
acquis de l'exprience dans des domaines connexes.
Les foires commerciales constituent une autre source d'information concurrentielle. Tout
comme les congrs, elles attirent diffrents acteurs du secteur d'activit, les mdias et les
analystes de l'industrie. Les foires permettent de redfinir les concurrents : les nouveaux qui
veulent pntrer dans le mme march et les concurrents dj connus et leurs nouvelles stratgies.
Il est souhaitable de chercher discuter avec les analystes sectoriels et les journalistes.
Gnralement, ces derniers se spcialisent dans un secteur d'activit et rdigent des chroniques ou
des articles pour les journaux et les revues spcialises. Ils se renseignent auprs d'analystes et
d'experts du secteur et, grce au fruit de leur travail, ils finissent par avoir une excellente
connaissance de l'industrie et de ses principaux acteurs.
En assistant aux confrences donnes par les concurrents, on peut en apprendre plus sur
leurs forces et leurs faiblesses prsumes, leurs plans d'avenir, leurs comptences en gestion et
leurs mthodes de commercialisation. Il est intressant dassister aux confrences de presse et
leurs annonces pour suivre leurs initiatives.
La veille concurrentielle ne se limite pas seulement au recueil dinformation. Si on ne
procde pas lanalyse des donnes, linformation reste un simple constat qui ne peut pas tre
suffisamment utile dans la prise de dcision stratgique.

5.4.

Analyse de la concurrence

Aprs que lon ait dfini la concurrence et trouv linformation ncessaire cest
lorganisation et la gestion des donnes qui suivent. Lors du recueil et lanalyse de linformation
deux sont les objectifs quil faut garder en tte : premirement, dterminer tout avantage
28

concurrentiel qu'ils dtiennent; deuximement, prvoir leur raction probable aux changements
du march. Les outils les plus utiliss pour analyser les donnes sur la concurrence sont :
Analyse des forces en prsence les stratgies concurrentielles pratiques par les
principaux acteurs dans le secteur.
Facteur de succs dterminants - les activits qu'une entreprise doit russir exercer pour
pouvoir affronter les forces en prsence dans son secteur.
Analyse F.F.P.M. (SWOT) valuation des forces, des faiblesses dun concurrent, des
possibilits damlioration et les menaces dans le secteur.
Ratios financiers dterminer le niveau de stabilit financire des concurrents.

5.4.1. Etablir un profil du concurrent

Un profil de concurrent doit contenir les donnes ncessaires pour dfinir, classer et
surveiller ce concurrent et ses comportements. Il faut tablir des points de comparaison entre ses
forces, ses faiblesses, et les ntres. Dans ltablissement dun profil il est indispensable de tenir
compte de donnes suivantes16 :

Renseignement sur lentreprise

Nom - dnomination sociale complte, quivalent non officiel ou abrg, acronymes,
logo.
Coordonnes - adresse, emplacement des bureaux, sites Web, adresses lectroniques,
numros de tlphone et de tlcopieur, etc.
Structure de lentreprise - structures organisationnelle et juridique (entreprise individuelle,
partenariat ou socit par actions).
Proprit - propritaires, pourcentage de participation et de contrle, forme de proprit
(p. ex., par actions ordinaires), tendue de la participation dans lentreprise.
Historique contexte et antcdents.
Culture dentreprise - philosophie de l'entreprise, principes directeurs.

Stature et crdibilit de lentreprise

Taille - tendue des ressources organisationnelles.
16

http://www.synapi.com/fiche_rlc_rd.html

29

 Stabilit - depuis combien de temps elle est en affaires ou a une prsence marque sur le
march.
Rputation - thique (pratiques commerciales, relations avec les employs ou les clients),
certification du gouvernement ou de l'industrie.
Crdibilit - reconnaissance sur le march ou dans l'industrie (distinctions, prix,
recommandations), efficacit ou succs dmontrs.

Actif de marque
Brevets d'invention
Caractristiques des actifs marques de commerce, processus de marque.
Stratgie de marque marques reconnues ou fidlit la marque.

Conception des produits/services et innovations

Offre - gammes de produits et de services, caractristiques, soutien la clientle, etc.
Qualit - valuation de la qualit des produits ou des services et du soutien (du point de
vue du client)
Activits de recherche et de dveloppement - nouveaux produits et services attendus

Capacit de production et de prestation des services

Capacit et ressources internes personnel, comptences, quipement, installations,
technologie de communication.
Ressources externes sous-traitance, alliances stratgiques, etc.

Dmarche commerciale
Ventes
Part de march pourcentage des ventes totales sur le march
Volume des ventes consiste dterminer et qualifier les perspectives de vente, la
productivit du personnel des ventes, la valeur moyenne des ventes

Stratgies de commercialisation et tablissement des prix

March cibl
Projets d'expansion objectifs et stratgies de croissance (pntration du march)

30

 Communication activits promotionnelles, publicit, relations publiques, Internet,

publications, foires commerciales
tablissement des prix

Ressources de gestion
Dcideurs cls et personnel d'excution noms, titres, principales responsabilits,
exprience et comptences exclusives, rmunration.
Ajouts prvus l'quipe de gestion postes, principaux pouvoirs et responsabilits,
exprience et comptences requises, procdure de recrutement et moment choisi,
rmunration, etc. (accessible par le biais des annonces et des activits de recrutement).

Finances
Ressources financires lments d'actif et de passif, inventaire, revenus, dpenses,
recettes, rentres de fonds, marges de profit, rendement du capital investi, nouveaux
investissements (on peut trouver des donnes financires dans les tats financiers publis dans les
rapports annuels ou les analyses financires ou utiliser des donnes sur les moyennes sectorielles,
quon peut souvent obtenir de sources gouvernementales.17

5.4.2. Dtermination des stratgies

En se basant sur les donnes compiles dans les profils des concurrents, on peut essayer
de dterminer la stratgie de chacun des concurrents. Les trois stratgies gnriques les plus
souvent pratiques sont : stratgie de diffrenciation, stratgie de domination globale par les
cots, stratgie de concentration ou de crneau.
La stratgie de diffrenciation aide l'entreprise soutenir la concurrence en entretenant
une perception unique - et apprcie des clients - de son produit ou de son service. Elle cherche
se dmarquer nettement des autres offerts sur le march.
Les entreprises qui pratiquent une stratgie de domination globale par les cots sont celles
qui russissent maintenir les cots de production et de commercialisation les plus bas dans leur
secteur. Elles doivent tre efficaces dans le domaine de la conception, des achats, de la
production et de la distribution. Grce des cots moindres, le chef de file peut tablir des prix
infrieurs ceux de ses concurrents afin de gagner une part de march importante.

17

Dimitar Vasilev Marketing. Thorie et pratique. Ed. Nauka i izkustvo 1981

31

La stratgie de concentration est pratique par une entreprise qui cherche cibler un ou
plusieurs segments de march prcis (ou crneaux), c'est--dire des segments de segments . En
se concentrant sur des segments donns au lieu de s'attaquer au march dans son ensemble,
l'entreprise peut se spcialiser dans les domaines choisis. Gnralement, l'entreprise spcialise
applique aussi une stratgie de domination ou de diffrenciation dans son crneau. En raison de
leurs ressources limites, les petites entreprises pratiquent gnralement une stratgie de crneau.
Les units commerciales de grandes entreprises ont galement russi adopter cette approche
concurrentielle qui peut tre trs rentable.

5.4.3. Profil de raction

Selon le type de raction en face des initiatives de leurs concurrents on distingue quatre
profils de raction : passif, slectif, froce, imprvisible.

Passif
Les concurrents passifs ne ragissent ni rapidement ni fortement l'initiative d'un autre
concurrent. Leur passivit peut avoir plusieurs raisons :
Ils croient la fidlit de leurs clients; par consquent, ils ne peroivent pas l'initiative
comme une menace leur position concurrentielle.
Ils n'ont pas les ressources financires ncessaires pour ragir; ils choisissent donc
d'attendre et de voir ce qui se produira.
Ils n'ont pas remarqu l'initiative du concurrent.

Slectif
Les concurrents slectifs ne ripostent qu' certains types d'offensives. Par exemple :
Ils ragissent une rduction des prix, mais pas une augmentation des dpenses en
matire de publicit. Cela signifie peut-tre qu'ils se fondent plutt sur la concurrence des
prix que sur l'image de marque.
Ils ragissent l'arrive d'un nouveau produit, mais pas la rduction des prix. Cela
signifie peut-tre qu'ils font de nouveaux investissements ou qu'ils font de la recherche et
du dveloppement pour prolonger ou rajeunir une gamme de produits.

Froce
Les concurrents froces ragissent rapidement et fortement toute menace visant leur
territoire. Souvent, ils dtiennent une importante part de march et ont les moyens de la dfendre.
Par exemple :
32

 Ils adaptent leurs prix ceux de la concurrence ou les baissent encore plus, dclenchent
une guerre des prix ou adoptent d'autres comportements concurrentiels destructeurs.
Ils baissent leurs prix en vue d'carter un nouvel acteur dont l'assise n'est pas encore assez
solide pour tolrer une rduction des profits bruts.

Imprvisible
Les concurrents imprvisibles ne cadrent dans aucun modle de raction. Ils choisissent de ragir
ou non une menace et de ne laisser filtrer aucun indice valable sur leurs intentions.18

6. Le modle danalyse concurrentielle de Michael Porter

Le modle le plus couramment employ est celui des cinq forces concurrentielles de
Porter. 19
Figure 2 Les cinq forces dterminant lattrait du march

18
19

http://www.marketingburkan.com/archives/1772
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Flry Stratgique 7me edition, Pearson Education

33

Elles sont autant de menaces relles ou potentielles pour lentreprise et doivent donc tre
tudies avec prcision.
Les concurrents du secteur : rivalit entre firmes existantes.
La rivalit est importante si :
le march un faible taux de croissance (les entreprises cherchent capter des parts de
march de la concurrence faute de demande nouvelle) ;
les produits sont indiffrencis (les consommateurs sont peu fidles la marque :
concurrence par les prix) ;
existence de charges fixes leves (seul un volume important de vente peut les absorber) ;
les concurrents sont nombreux et de taille quivalente ;
les cots de transferts sont quasiment inexistants (pas dadaptation du systme productif
au niveau produit, pas dindemnits de rupture de contrat) ;
innovation technologique importante (sa matrise peut permettre dobtenir un atout
concurrentiel dcisif).
Les menaces de service ou produits substituables
Cette menace est forte si :
les prix du secteur sont levs ;
les produits ou services du secteur peuvent tre facilement remplacs des prix
comptitifs ;
il existe des technologies de remplacement.
Pouvoir de ngociation des clients
Ce pouvoir est important si :
les clients achtent en grande quantit ;
la concentration des clients est forte ;
les produits achets sont peu diffrencis ;
les clients peuvent procder une intgration en amont ;
34

 la clientle est bien informe ;

ils bnficient dune protection de la part de pouvoirs publics.
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Ce pouvoir est important si :
la concentration des fournisseurs est plus grande que celle des clients ;
la diffrenciation des produits est leve ;
il nexiste pas de produit de substitution ;
le produit est essentiel pour le client ;
ils bnficient dune protection de la part de pouvoirs publics ;
il existe des cots de transfert pour passer dun fournisseur un autre.
La menace de nouveaux entrants
Cette menace est leve si :
il existe peu de barrires lentre ou au contraire il y a facilit daccs ;
le march est porteur ;
la crainte de riposte des entreprises du secteur nexiste pas.

35

Conclusion

Changer la stratgie, encore ? Que peut on faire maintenant ? Aujourdhui les concepts
de restauration les plus dveloppant sont les fast-foods, les pizzerias, les grillades, etc. Mais
lacceptation dun tel concept ne peut pas garantir une russite. Le personnel aimable, les
produits typiques pour ces concepts, lambiance chaleureuse, la vitesse du service, on peut
recevoir dj partout. Comment faire que la clientle choisit exactement notre produit ?
Notamment dans cette question sexprime limportance pour lentreprise dune stratgie de
diffrenciation. Dans le processus de prise de dcision une place importante est occupe par la
veille permanente de lenvironnement et son volution et quand on parle dune stratgie de
diffrenciation la veille est oriente avant tout vers la concurrence. Comment on peut se
diffrencier si on ne sait pas de quoi se diffrencier ? Aujourdhui cest un thme encore plus
valable. Il est de plus en plus difficile de garder ses positions sur un march dynamique.

36

Partie II

Comment et pourquoi adopter

une stratgie de
diffrenciation ?

37

Introduction

La stratgie est le moyen fondamental par lequel une entreprise peut assurer sa continuit.
De nombreuses entreprises sinterrogent sur leur capacit dvelopper une stratgie dans un
marche concurrentiel o elles ne possdent pas la taille suffisante. Et pourtant la rponse est
vidente. Elles doivent se diffrencier en dveloppant une offre de produits et de services
diffrente des autres entreprises.
Les stratgies de diffrenciation sappuient souvent sur une segmentation marketing
interne au domaine de lactivit permettant didentifier les besoins particuliers de certains
segments du march et de produire une offre spcialement adapte de faon les satisfaire.

38

1. La notion de la stratgie
La stratgie a longtemps t un domaine rserve aux sciences de la guerre. Son
application au domaine des affaires a t mise en uvre par le Harvard Business School aux
Etats-Unis la fin des annes 50. Louvrage de A. Chandler, Strategy and structure, instaure
durablement la notion de stratgie dentreprise en partant du principe que lentreprise peut
assurer son avenir en vitant le pilotage vue. 20
La stratgie est donc un ensemble de dcisions dont limpact est global (toute entreprise
est concerne), dont la dure des effets est longue, dont la rversibilit est faible. Lentreprise est
trs implique et pour longtemps par ses dcisions stratgiques.
La dcision stratgique repose sur deux piliers :
Lanalyse de lenvironnement : lentreprise se positionne dans un march concurrentiel
par rapport ses concurrents directs et en fonction de ltat du march (environnement
technologique, concurrentiel, social, culturel) ;
la connaissance des capacits propres de lentreprise qui dterminent le champ
daction stratgique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources
disponibles ou sur la recherche de ressources complmentaires (comptences de
lentreprise, ses forces et ses faiblesses).
Figure 3 La prise de la dcision stratgique

20

Michel Monereau Mangement des organisations touristiques 2me dition , Bral

39

 La stratgie correspond un positionnement conomique de lentreprise par rapport

tous ses partenaires, mais aussi a un positionnement interne de structure. Il est possible de
dlimiter la stratgie comme lintersection des rponses aux trois questions suivantes (J.L.
Charron et S. Spari, Organisation et gestion de lentreprise).

Les composantes essentielles de la stratgie sont :

une vision sur le long terme : lentreprise une orientation pour ses activits ;
des objectifs prcis atteindre ;
des ressources : financiers, techniques, humains, allouer pour atteindre ces objectifs ;
la prise en compte de lenvironnement : les opportunits et les contraintes.
Toute stratgie a pour but de crer un avantage concurrentiel durable ou de confronter et
daugmenter un avantage existant. 21 Daprs le systme de gestion par objectifs, ceux-ci
devraient tre :
hirarchiss nayant pas la mme importance, il est ncessaire de les classer par
priorit ;
quantifis les mesurer en termes de quantit, temps et qualit ;
ralistes les objectifs doivent tre ralisables ;
21

Michel Monereau Mangement des organisations touristiques 2me dition , Bral

40

 cohrents il ne faut pas de contradiction (par exemple, vouloir proposer un menu au

prix le plus bas du march tout en souhaitant offrir des produits de la meilleure qualit) ;
claire la comprhension des objectifs est trs importante afin que tous les intervenants
dans le processus dcisionnel puissent y adapter leur comportement ;
Ltablissement dune stratgie exige une planification prcise qui comprend quatre
tapes gnrales : la prise de dcision stratgique dfinissant les objectifs futurs atteindre, la
dfinition des modalits daction et leur programmation dans le temps afin de raliser ces
objectifs, lvaluation et la budgtisation des moyens ncessaires la ralisation des actions
programmes, lanalyse future des rsultats des actions menes par rapport aux objectifs fixs
initialement. La planification organisationnelle des actions est effectue dans quatre domaines :
domaine commercial : dfinition de la clientle, des modes de distribution des produits
ou des actions commerciales mener pour atteindre les objectifs dfinis (on parle alors de
la dfinition dun plan de marchage) ;
domaine technique : plan dacquisition des moyens techniques indispensables la
ralisation des objectifs (stratgie de recherche et dveloppement et/ou dfinition de la
politique dinvestissement) ;
domaine social : que ce soit dans son aspect quantitatif (politique de recrutement ou de
licenciement) ou qualitatif (politique de formation, politique de motivation du personnel) ;
domaine financier : programmation de la politique de financement de lentreprise et des
modalits de ce financement.
La planification dtermine sur des espaces de temps plus brefs la manire dont les
ressources globales vont tre utilises par lentreprise dans le cadre de la ralisation des tapes
intermdiaires permettant datteindre lobjectif stratgique global.

2. La diffrenciation, base du positionnement

2.1.

Quest-ce que la diffrenciation

41

La diffrenciation cest la mise en vidence de diffrences destines permettre la cible

de distinguer loffre de lentreprise (produit ou service) de celle de ses concurrents. Ces
diffrences peuvent tre objectifs (une carte assez varie, avec des produits de qualit) ou
subjectifs (un restaurant la mode). La diffrenciation peut porter sur le produit lui-mme (ses
caractristiques, ses performance, son design, etc.), sur la communication qui en est faite
(particulirement limage vhicule), sur la servuction (le type de service, les relations avec le
personnel, etc.), sur les services priphriques (animation, parking, vestiaire, etc.). Levitt,
conomiste amricain (1980), estime que tous les biens et services sont diffrenciables et quun
produit banalis est un produit qui attend dtre redfini. Lorsque la diffrenciation est
recherche, cela affirme une volont doptimiser les ventes. Dans la dmarche du positionnement,
les sources de diffrenciation occupent une place prioritaire.

2.2.

Source de diffrenciation

La dfinition des diffrences sur lesquelles repose le positionnement est trs dlicate. Il
est indispensable quelles rassemblent deux caractristiques : les clients doivent les juger
souhaitables et leur ralisation doit tre possible pour lentreprise. Cette diffrence doit tre en
mme temps22,23:
Pertinent elle doit prsenter un avantage substantiel pour un nombre suffisant de client ;
Distinctif - cette diffrence doit donner une impression dunicit, notamment ntant pas
offerte par une autre entreprise de manire aussi marque ;
Crdible - lentreprise, son histoire et ses caractristiques doivent justifier quelle puisse
offrir la caractristique annonce.
Faisable lentreprise doit tre en mesure de proposer la diffrence promise. Cela
implique de dfinir le positionnement avant de concevoir le produit, de manire intgrer
les attributs correspondants. Il est ncessaire que cette caractristique soit communique
auprs de la clientle.
Communicable Il faut que les spcificits du produit soient susceptibles dtre
dmontrer avec des arguments rationnels.
Dfendable En cas dimitation ou de copiage. Dans le cas de la restauration cest une
condition difficilement ralisable.
22

Philip Kotler . , . , 2005

Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois Marketing management 12me dition ,
Pearson Education
23

42

2.2.1. Diffrenciation par le produit

Les produits physiques possdent un diffrent potentiel de diffrenciation. A une

extrmit ce sont des produits qui permettent une faible diffrenciation, alors qu lautre
extrmit ce sont des produits dont le potentiel entre dans une large zone de diffrentiation. Le
produit de la restauration et notamment la cuisine est reprsentant de la deuxime groupe et son
dveloppementt est favoris par la crativit illimite des chefs et les nouvelle possibilits qui
leur sont offertes par les recherches et respectivement les innovations ralises dans ce domaine.
On peut identifier neuf axes de diffrenciation possibles la base du produit : la forme,
les fonctionnalits, la conformit, la performance, la durabilit, la fiabilit, la rparabilit, le style
et le design. Dans la pratique de la restauration la diffrenciation est attribue la forme du
produit et parfois de ses proprits.24
Aujourdhui la cuisine molculaire dcouvre beaucoup de possibilits pour la restauration.
Elle nous permet de parler non seulement dune forme mais aussi du design du produit. On peut
dj essayer des raviolis de th ou de mangue, gele deau sucre chaude, omelette en soufflet et
beaucoup dautres encore.
La qualit des plats est le facteur le plus dterminant dans le choix du restaurant. Pour
communiquer sur un positionnement li la qualit le restaurateur peut utiliser des
caractristiques qui sont des indicateurs pour les clients. Trs souvent le prix savre un
indicateur du niveau de la qualit. Il nest plus suffisant que le plat soit dlicieux et que la
temprature soit adquate. Il doit surprendre, tre mmorisable par sa prsentation dans lassiette.
Lordinaire est condamn un chec obligatoire dans le cadre dun march concurrentiel.

2.2.2. Diffrenciation par les services

Le restaurateur peut profiter de la varit des services quil propose comme un avantage
concurrentiel. Des services complmentaires peuvent tre : rservation par tlphone, la formule
A emporter, des livraisons (la diffrenciation dans ce cas peut comprendre le dlai de la
livraison et le respect de ce dlai ainsi le livreur de pizza a domicile Dominos Pizza sengage
24

Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois Marketing management 12me dition ,
Pearson Education

43

livrer en moins de 30 minutes ou a rembourser 1,5 euro sur la commande), plusieurs possibilits
de paiement, des journaux ou des magazines lire, le coin enfant, etc. Internet est souvent utilis
pour ajouter certaines fonctionnalits au service, comme laccessibilit immdiate et gratuite
certaines informations.

2.2.3. Diffrenciation par le personnel

Lentreprise acquiert un avantage distinctif substantiel en recrutant et en formant un

personnel de qualit. Un bon service sera qualifi comme tel dans le cas o les attentes du client
seront atteintes ou dpasses dans un contexte de convivialit entre prestataire et client. Cette
notion de convivialit diffrencie donc le secteur des services de celui des produits par
l'interaction et l'implication plus forte du personnel en contact et par la participation potentielle
du client au processus de servuction. La typologie la plus connue concernant les critres relatifs
aux qualits du personnel est celle de Parasuraman, Zeithaml et Berry (1988).
Le personnel bien form manifeste neuf caractristiques gnrales :
Tangibilit cest lapparence physique du personnel en contact (les restaurants thme
imposent un tenu spcifique qui est en conformit avec le concept) ;
Comptences - le personnel doit tre capable de rpondre chaque question pose par le
client lie la mode de prparation, lorigine des produits, accord mets et boissons, etc. ;
Courtoisie la nature du travail est assez dlicate puisque chaque client est trs diffrent
et respectivement ses exigences sont trs diverses, mais tous les clients attendent un
service agrable et un personnel poli qui sait le respecter et le considrer ;
Fiabilit il doit tre capable de fournir le service avec lexactitude promise ;
Serviabilit personnaliser le service, il faut connaitre les besoins de ses clients, de
prendre en charge ses problmes ;
Ractivit empressement aider les clients, rapidit de service, rapidit de prise
dcision en cas de problme (souvent la manifestation dinsatisfaction par un client dans
la salle peut provoquer un effet dimitation par les autres clients, ce qui fait la situation
plus difficilement grable) ;
Accessibilit un personnel sociable qui assure un contact facile ;
44

 Communication couter et sexprimer dune manire comprhensible ;

Crdibilit tre digne de confiance.
Le personnel en contact en particulier est considr comme un facteur de fidlit. Des
travaux ont montr que dans les services, la satisfaction des clients tait intimement lie la
satisfaction du personnel. 25

2.2.4. Diffrenciation par limage

Lorsque les produits et les services se banalisent limage peut devenir un facteur
dterminant dans le choix du restaurant. Les restaurants ont une personnalit et le
consommateur slectionne un restaurant qui a une personnalit compatible avec limage que
le consommateur a de lui-mme, renvoyant ainsi limage de soi. Les facteurs de
personnalit alors identifis sont les suivants : disposition et architecture, symboles et couleurs,
publicit et personnel de vente. Ainsi les clients qui prfrent les restaurants gastronomiques
expliquent leur consommation par la qualit leve des produits et des services, mais une autre
explication de cette consommation cest que limage du restaurant est en conformit avec sa
personnalit et son standard.

2.2.5. Diffrentiation par le prix

La fixation du prix se dcompose en deux tapes, et a deux objectifs. Le premier objectifs
est de couvrir le cout de revient et de faire une marge, la deuxime tape est de trouver un prix
qui corresponde a limage que lon veut donner. Dans le domaine de la restauration on distingue
trois positionnements prix : haut de gamme, moyenne gamme, bas de gamme. Chaque
restaurateur dans sa catgorie peut entreprendre une stratgie diffrente selon les objectifs quil
sest poss. Ainsi il peut entreprendre une stratgie dalignement (fixer un prix analogue ou
proche de ceux des concurrents), stratgie de pntration (fixer un prix bas da manire obtenir
rapidement une part de march importante) ou stratgie dcrmage (fixer un prix lev pour ne
sadresser qu une partie du march : celle se trouvant tre la moins sensible au prix, prte
payer un prix fort).

25

Philip Kotler . , . , 2005

45

3. Les stratgies de diffrenciation

La stratgie de diffrenciation consiste mettre sur le march un produit possdant une ou des
caractristiques uniques par rapport aux autres produits concurrents. 26 Elle se base sur les
fondements suivants : l'entreprise s'adresse l'ensemble des clients potentiels dans un domaine
d'activit dtermin et cherche fonder son avantage concurrentiel sur une caractristique
particulire de son offre. Cet avantage doit tre peru comme unique par l'ensemble de la
clientle. Cette stratgie suppose des comptences-cls qui s'expriment notamment en termes de
crativit et une capacit certaine en terme de mix-marketing, et plus spcialement de
communication sur la spcificit de l'offre.
Il existe deux grands types de diffrentiation : vers le bas (ou stratgie dpuration) et vers
le haut (ou stratgie de sophistication).27

Figure 4 Lespace des stratgies concurrentielles

26

Cours Marketing Yana Konstantinova

27

Marc Ingham, Philippe de Woot, Grard Koenig Management stratgique et comptitivit, Publi par De Boeck
Universit, 1995

46

Tableau 1 Les stratgies de diffrenciation

Spcificit de loffre diffrencie
perue et valorise par lensemble
des clients

Spcificit de loffre diffrencie

perue et valorise par certains
clients (segmentation)

Accroissement du couple valeur/

prix par rapport loffre de
rfrence

Stratgie damlioration ou de
sophistication

Stratgie de spcialisation

Diminution du couple valeur/ prix

par rapport loffre de rfrence

Stratgie dpuration

Stratgie de limitation

La stratgie d'puration consiste proposer un prix rduit un produit ou une offre dont
la valeur perue est infrieure celle des concurrents. Cela veut dire que le cot de production le
prix de vente ainsi que le profit prix sont infrieurs aux cots des concurrents. Client dun tel
produit sont sensibles aux prix mais moins la qualit. Lpuration peut tre utilise par une
entreprise dont lobjectif est de pntrer sur un march. Une fois les cots obtenus infrieurs la
moyenne du secteur, ils permettent de dgager une marge bnficiaire importante do une
amlioration de la rentabilit, cela permet : damliorer lautofinancement, de rinvestir dans de
nouveaux quipements afin de renforcer la domination obtenue, dliminer du march des
entreprises dont les cots sont trop levs et ainsi de rduire la pression concurrentielle,
daccrotre les ventes. Cette stratgie a plusieurs limites : les choix de standardisation visant
rduire les cots peuvent rduire les efforts dinnovation de lentreprise, mobilisation de
ressources considrables, le march a t mal analys, si lentreprise ne peroit pas les
changements de la demande ou si la concurrence se diffrencie, la stratgie de domination par les
cots aboutira un chec. 28
La stratgie de sophistication consiste proposer une offre plus labore et plus coteuse
que les concurrents, mais vendue encore plus cher, juge suprieure celle des concurrents et
valorise comme telle par les clients.29 En utilisant le surcrot de valeur on peut soit augmenter la
part de march, soit accrotre les marges en pratiquant des prix suprieurs. Dans les deux cas, le
profit est suprieur celui obtenu par les concurrents. La sophistication peut sappuyer sur un
marketing capable de dmontrer que le produit ou service rpond mieux aux besoins des clients
28
29

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Flry Stratgique 7me edition, Pearson Education
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Flry Stratgique 7me edition, Pearson Education

47

que ceux des concurrents. Si la capacit stratgique de lentreprise est assez spcifique et
gnratrice de valeur limitation par les concurrents sera plus difficile.

4. Conditions de russite dune stratgie de diffrenciation

Proposer quelque chose de diffrent sur le march napportera pas obligatoirement la
ralisation des objectifs de lentreprise. La russite dune stratgie de diffrenciation est
conditionne par plusieurs facteurs30 :
La diffrenciation doit apporter un lment dunicit, qui ne consiste pas seulement
offrir un prix plus bas ;
Quelle que soit la source de diffrenciation, celle-ci doit reprsenter une valeur pour le
client ;
La valeur pour le client doit tre suffisamment importante pour que ce dernier accepte de
payer un supplment de prix pour en bnficier ;
Le surprix demand au client ne doit pas tre suprieur lavantage supplmentaire
quoffre le produit au client ;
Si la diffrenciation est difficilement observable par le march, lentreprise doit crer des
signaux pour le faire connatre ;
Llment de diffrenciation doit tre dfendable par lentreprise.
Les clients attendent des changements et des innovations, ce qui impose de frquentes
volutions des critres de diffrenciation. Les restaurants qui choisissent dtablir cette
stratgie sont donc obligs de la modifier rgulirement.
En rsumant, nous pouvons dire quil est trs important de bien identifier ce qui nous
distingue de nos concurrents et surtout de bien le communiquer nos clients actuels et futurs.
Nous avons tendance croire que le march comprend nos diffrences mais il est important aussi
de bien les informer et ce, de faon rptitive puisque les gens oublient vite.

30

http://campus.hec.fr/strategor/chap4-5.htm

48

5. Avantages et limites de la stratgie de diffrenciation

5.1.

Avantages de la stratgie de diffrenciation

Protection de la concurrence
Rendre difficile l'entre de nouveaux concurrents
Fidlisation de la clientle
Dfense contre les produits de substitution
Le consommateur est prt payer un prix suprieur, d'o marge plus leve
Echappe une guerre sur les prix (si stratgie de sophistication)

5.2.

Risques et limites de la stratgie de diffrenciation

Elle est financirement risque si la commercialisation du produit est un chec

Afin de lgitimer le surprix, la sophistication doit tre perue par la clientle et donc
reposer sur des qualits intrinsques indiscutables et sur une image de marque valorisante.
Il nest pas toujours facile dvaluer avec prcision les surcots entrans par une
sophistication.
Risque de banalisation des techniques ou des produits qui retire l'avantage de la
diffrenciation
Risque d'imitation
Changement de got du consommateur.
Risque dun cart trop important entre les prix de lentreprise et ceux de la concurrence
49

Dans un environnement trs comptitif le restaurateur ne peut pas compter sur la

conservation dun avantage concurrentiel pour trs longtemps. La nature de son produit est
facilement imitable et pour quil puisse garder sa position concurrentielle il est ncessaire
dorganiser attentivement ses stratgies concurrentielles reposant sur la vitesse, sur la flexibilit,
sur ladaptabilit, sur linnovation et la capacit rompre le statu quo. 31

6. Pourquoi est-il important dtre la recherche dune stratgie de

diffrenciation ?
6.1.

Etude qualitative

Le client est celui qui peut donner la rponse la plus adquate de cette question
notamment puisque la stratgie entreprise est accorde ses nouvelles attentes et exigence. Une
stratgie de diffrenciation russite est non seulement celle qui apporte un lment dunicit,
mais encore plus important celle qui reprsente une valeur pour le client. Dans la recherche de
limportance de la diffrenciation et la perception par le client, nous avons effectu une tude
qualitative pour pouvoir examiner les spcificits de ce problme. Cette tude avait pour but de
rvler:
Les facteurs qui conditionnent le choix dun restaurant.
Les attentes des clients lgard de la diffrenciation dans les restaurants.
Les lments obligatoires qui doivent tre runis dans le concept du restaurant russi.
Une tude qualitative peut permettre de dcouvrir des ides nouvelles pour un produit, les
attentes actuelles des clients, de nouveaux modes de consommation ou de diversification
connatre les comportements de consommateurs, se rendre compte de la notorit dune marque,
se mesurer la concurrence, etc.

31

http://phylog.club.fr/options.html

50

6.2.

Echantillon de consommateurs

L'chantillon qualitatif est volontairement restreint. Ce qui en fait la qualit c'est la

pluralit des profils interrogs, tous concerns des titres divers par le sujet de l'tude. La
pluralit associe l'implication autour du thme principal garantit un recueil d'informations
explicatif. Ainsi lchantillon pour notre tude est choisi par les critres qui assureraient la
qualit, la diversit et la profondeur de linformation. 14 entretiens ont t raliss. Les profils
des interviews sont assez diffrencis en terme dge, de sexe et du statut professionnel.
Lchantillon est compos de 7 femmes et 7 hommes dont lge varie entre 22 et 65 ans. Leur
profil est reprsent dans le tableau suivant.

Tableau 2 Profil des personnes interroges

Individu
1. Stanimira Stankova
2.Svetoslav Mitsev
3. Metin Dail
4. Nikolai Petrov
5. Pepa Iontcheva
6. Dimitar Milev
7. Diliana Georgieva
8. Vasil Penev
9. Stela Jivkova
10. Stanka Ivanova
11. Kristiana Kostova
12. Bogomil Veltchev
13. Katia Iovtcheva
14. Danail Kudev

sexe

ge

profession

F
H
H
H
F
H
F
H
F
F
F
H
F
H

33
22
23
39
43
65
22
37
25
52
29
31
46
42

coiffeuse
tudiant
professeur
Reprsentant touristique
mdecin
retraite
tudiante
serveur
vendeuse
Propritaire dune boulangerie
comptable
assistant F&B manager
femme de chambre
musicien

Les entretiens individuels se sont drouls sur les lieux de travail des individus,
domicile ou dans un restaurant (le lieu dentretien tait choisi par linterview ce qui permet de
prserver la convivialit et la confidentialit) en suivant un guide dentretien pralablement
tablis. Nous avons ralis ces entretient dans la priode de 2 fvrier 17 mars 2009. Lentretien
avec le mdecin Pepa Iontcheva sest ralis par skype puisque elle continue son travail en
Suriname, Amrique du sud. La mme mthode tait utilise pour lorganisation de lentretien
51

avec Diliana Georgieva. La continuit moyenne de lentretien tait de 40 minutes. Le thme de

linterview tait pralablement communiqu tous les interviews.

6.3.

Rsultats

6.3.1. Frquentation moyenne de restaurants

Apres avoir prsent et expliqu les objectifs de l'entretien ainsi quexpos les rgles du
jeu : la dure prvue de lentretien, l'enregistrement ou non des rponses, lanonymat nous avons
lanc lentretien en suivant quatre phases principales.
Dans la premire phase nous avons essay de faire vacuer linterview tous les thmes
voisins mais qui ne sont pas rattachs au sujet de cet tude. Elle nous a permis de mettre en
confiance linterview et en mme temps de faire sortir tous les clichs qui sont souvent une
expression de certaine dfense susceptible de les mcanismes dune motivation ou dun frein.
Il tait intressant de constater que 57% des interviews prennent leur djeuner ou diner
au moins une fois par semaine dans un restaurant : Comme je suis tudiant Albena et je suis
log dans un petit htel familial Balchik je prends mon diner au moins 2 fois par semaine dans
un restaurant puisque je nai pas les conditions de cuisiner et je ne peux pas tenir quavec des
sandwiches (individu 2), La place ou je travaille ne me propose pas beaucoup dalternatives
de me nourrir et on peut dire que je suis oblig daller chercher quelque chose manger ailleurs,
donc au moins 2 fois par semaine je choisis de diner dans un restaurant (individu 3), une fois
par semaine cest dj une tradition pour moi et ma femme (individu 4), souvent il y a des
amis qui viennent me faire une visite et jai pas le temps de leur prparer quelques chose, dans ce
cas je choisis de leur dcouvrir la cuisine de mes restaurants prfrs (individu 10). Les
raisons de ce choix sont trs diverses ainsi que de celles qui expliquent les visites moins frquents
de lautre partie des interviews. Je prfre de rester la maison, me reposer devant la tl,
sans tre attentif ma conduite, ce que je dis etc... (individu 6), Je suis vraiment tres
fatigue aprs ma longue journe de travail et pendant mon jour de repos je reste me relaxer
chez moi je sors au restaurant 2- 3 fois par mois avec des amis (individu 1).
Les types de restaurant choisis varient lgard de plusieurs critres telles que : une
soire entre amis , prendre mon repas vite fait , passer une soire romantique , par
rapport ma disposition du jour , a dpend du temps libre , cest ma femme qui fait le
choix , etc.

52

6.3.2. Recentrage du sujet

Apres avoir reu une information plus gnrale et aprs avoir orient les interviews vers
le thme dtude, nous avons procd un recentrage du sujet dont lide se dveloppait dans la
dcouverte des facteurs essentiels influenant le choix dun restaurant. Lanalyse des interviews
affirme que le choix dun restaurant est fond sur un ensemble de facteurs (chaque individu
prsente les facteurs dinfluence dans un ordre diffrent), mais son insatisfaction au niveau dun
seul composant peut provoquer sa perte titre de client.
Le facteur qui tait pos la premire place dimportance par la majorit des interviews
cest la qualit de la cuisine. Un bon repas est la premire chose qui incite lindividu de
chercher satisfaire ce besoin dans un restaurant dtermin dj gagn sa confiance. Manger
bien ce nest que le fait de se rassasier mais dj dcouvrir de nouvelles saveurs (individu
4), prendre en considration les particularits de ma demande cause de mon rgime
(individu 6), un repas assez quilibr (individu 9), sadonner au saveur de mon plat le plus
aim (individu 5). Bien que la qualit de la nourriture est un facteur dterminant dans le choix
dun restaurant pour 12 personnes parmi tous les interviews, elles sont loin dtre tellement
unanimes dans lexplication de cette notion. Pour 2 personnes la qualit de la nourriture cest la
fraicheur des produits , lune voque mme la question de leur propret cologique. Pour moi
la qualit dun repas cest la richesse du produit dans lassiette qui nous est propose et bien sr
leur bon assemblage (individu 4).
La qualit du repas cest encore un ensemble dlments tels que des saveurs
intressants , mode de prparation du plat , quilibre , un spectacle dans lassiette .
Nous observons une tendance, qui connat une expression de plus en plus aiguise, relative au
dsir de se nourrir dune manire saine. Lindividu est plus soucieux lgard de lorigine de des
produits (observation de ma pratique : les questions les plus frquemment poses pendant mon
service concernaient lorigine des produits). 6 individus mentionnent limportance de lquilibre
et lorigine des produits. Notamment en tant plus exigeants dans la mme direction 4 individus
abordent le thme du mode de prparation du repas.
Le choix dun restaurant nest pas uniquement conditionn par la qualit da sa cuisine. 9
personnes considrent que cest lambiance qui doit tre assez impressionnante : conformit
avec mon style , unique , que lon garde en mmoire , une ambiance qui maidera me
dtendre de la semaine fatigante, avec un musique agrable, pas trs forte, ce qui est une
pratique de pas mal nombre de restaurants . Le mot dcor a t mentionn par 8
interviews : dcor simple , des couleurs claires , dcor contemporain . Dans le cadre
du mobilier du restaurant nous avons constat que nos interviews sont galement sensibles
loriginalit de la vaisselle (individus 4 et 12), au confort des meubles (8 personnes),
53

 avoir assez de lespace entre les table je veux pas tre oblig dcouter quelquun dautre
(individu 11). A un certain degr le personnel en contact participe la ralisation de lambiance
agrable.
Un spectacle dans lassiette et une prsentation impressionnante par un personnel prt
rpondre tous mes exigences, que puisje vouloir de plus ? (individu 5). Le personnel nest
pas parmi les facteurs essentiels dans le premier choix dun restaurant mais aprs la premire
visite il devient un facteur trs dterminant dans la dcision dune future visite de ce restaurant.
Et cest aussi le personnel qui cre la premire impression, en tant responsable dun accueil
chaleureux. La premire impression ne peut pas tre compense, elle reste toujours la
premire (individu 7). Pour les interviews le personnel doit tre : aimable , souriant ,
gentil , communicatif , avec une apparence impeccable , capable de rpondre toutes
mes questions , mais aussi savoir anticiper mes demandes bien sr je parle des restaurants
auxquels je suis fidle (individu 4), me faire rire (individu 14). Savoir parler des tout ce
quil propose cest une attente de 12 personnes des interviews.
Un autre facteur qui tait mentionn par 9 individus cest la gestion temps. Je sais dans
combien de minutes jaurai lassiette devant moi quand je suis dans mon restaurant prfr si
je suis dans un autre pour moi cest acceptable 15 minutes dattente, maximum 20
(individu 9). La priode entre 15 et 20 minutes est annonce par 3 autres individus. Il mest
arriv une fois dattendre 30 minutes pour une lasagne, mais vous voyez, tout le personnel tait
comme dhabitude super agrable, ainsi que lambiance et en plus je suis la au moins 2 fois par
mois (individu 11).
Lanimation en salle tait galement mentionne pendant les interviews mais elle ntait
pas annonce comme un facteur dterminant dans le choix dun restaurant.
En rsumant, nous avons constat que Les facteur les plus essentiels dans le choix dun
restaurant ce sont la qualit du repas et sa prsentation, le personnel en contact et sa capacit de
rpondre tous les attentes des clients et lambiance et sa conformit avec limage du restaurant,
et pour une bonne partie des interviews, elle doit tre assez actuelle.
Apres avoir voqu les critres gnraux dans le choix dun restaurant nous avons orient
lattention des interviews sur les raisons qui les incitent choisir un restaurant prcis et non pas
un autre. Les raisons varient de a dpend du cas parce quil me propose lun des plus
riches menu dans la ville un prix acceptable . Dans les conditions dun march trs satur ou
la qualit de loffre est trs lev il est beaucoup plus difficile pour le restaurateur de garder ses
positions concurrentielles et respectivement de satisfaire sa clientle encore plus exigeante. Le
client a plus dalternatives que toujours. Je sors rarement et quand jentre dans un restaurant
jattends quil me surprenne on peut commander une salade verte partout, mais je choisis
celui la parce quici je suis trs laise et les prix sont vraiment acceptables (individu 6). L
54

cest diffrent, ils arrivent me surprendre chaque fois et le service est trs rapide vraiment une
organisation incroyable (individu 2).

6.3.3. Approfondissement

Les interviews ont t introduits progressivement dans lessentiel de cet interview et

notamment pourquoi il est important pour un restaurant de pratiquer une stratgie de
diffrenciation. Nous les avons incits exposer leur point de vue en les posant dans une
situation o ils sont responsables de lentreprise dune stratgie de diffrenciation. Bien sur il y a
des individus qui sont moins sensible une diffrenciation et plus attentifs au niveau des prix
mais dans sa globalit, les individus sont plus satisfaits quand le restaurant arrive les
surprendre.
Moi, quand je dcide daller manger dans un restaurant je choisis celui qui moffre un
repas de qualit au meilleur prix et quand mme jaime bien quand il y a quelque chose de
nouveau (individu 13). Non, je ne tiens pas beaucoup aux nouveauts mais plutt la
qualit des produits et aux prix normaux (individu 6). Quand je sors, dans la plupart des cas,
cest pour manger un truc vite fait je ne regarde pas trop ce quil y a de nouveau (individu 14).
Une grande partie des interviews est fortement sensibles aux diffrences : dans une
dimension ouvert tous qui est nouveau mais aussi dans laspect je consomme ce qui mest
connu .
Ce premier groupe attend non seulement de recevoir quelque chose diffrent mais il
considre que cest obligatoire pour un restaurant qui veut continuer de progresser. Ainsi
individu 2 nous confie moi, jessaie toujours quelque chose de nouveau et je pense que cest
important de changer de temps en temps , mais attention changer a veut pas dire changer
tout le concept, mais de contribuer une amlioration intressante quand mme je suis client
du restaurant puisque le concept me plat affirme individu 3. a me fait plaisir de dcouvrir
quelque chose de nouveau, diffrent (individu 12) ce sentiment est partag aussi par autre 5
interviews. Nous pouvons affirmer que pour la majorit des interviews il est trs important de
pouvoir proposer un produit ou un service diffrent et dtre en recherche permanente de
nouvelles possibilits de surprendre le client. Chaque individu est sensible dune manire
diffrente face aux lments diffrencis dans un restaurant. Ceux qui dterminent la cuisine
comme un facteur essentielle dans leur choix de restaurant sont plus sensibles la richesse de la
carte et sa diffrenciation. Tous les restaurants offrent des salades mais dans le restaurant X les
sauces proposes avec les salades sont vraiment la signature du chef (individu 9). Les autres
individus ont galement parl de la spcificit du plat, du mode de prparation, des pices
intressantes , etc.
55

Dans une tape suivante nous avons pos nos interviews dans un cadre imaginaire ce qui
exigeait de se mettre la place du restaurateur et de procder la prise de dcision concernant
une distinction vis vis de la concurrence et loptimisation du taux de satisfaction de la clientle.
Quelles actions entreprendriez-vous ? Si nous acceptons que la cuisine est un niveau
impeccable et notre chef est assez cratif pour pouvoir surprendre nos clients assez frquemment,
je morienterais vers loriginalit de prsentation par mon personnel et loriginalit de tout ce
qui est ameublement, dcor, couverts, assiettes, etc. (individu 1), Je ne suis pas trs cratif
mais il suffit de jeter un coup dil sur Internet et on peut trs facilement trouver la solution pour
nous, et pour tre encore plus efficace choisir un truc qui nest pas connu dans notre rgion en
terme de concept ou de cuisine (individu 9), Aujourdhui il y a des concepts incroyable, moi
jessaierais un co concept et une communication oriente dans cette voie (individu 2),
Jorienterais mes efforts sur le personnel en contact leur comportement, leur apparence, leurs
comptences un serveur comptent et original est capable de raliser des ventes importantes
(individu 10), Je mefforcerai proposer toujours quelque chose en plus, des saveurs
nouvelles dans lassiette, un amnagement plus intressent, un personnel plus comptent
(individu 11), Toujours quelques chose de nouveau, que a reste une image dans la tte du
client que le nom du restaurant reste un synonyme de nouveau, de surprise (individu 4).
Le cadre de la nouveaut.
En approfondissant dans le thme de la diffrenciation, 80% des interviews
commenaient progressivement parler de lintroduction dune nouveaut. Les termes les plus
frquemment utiliss sont prsents dans le tableau suivant.

56

Tableau 3 Les mots qualifiant une source de diffrenciation

Source de diffrenciation

Verbatim
de nouvelles saveurs
exotiques , diffrents , surprenants

Cuisine

des formes intressantes, nouvelles ,

richesse de produits , varit de lgumes
originalit de prsentation
spectacle

dans

lassiette ,

des

couleurs

intressantes
quilibre , produits de qualit
proposer des journaux pendant le temps dattente

Services

plusieurs modes de paiement

rapidit et ponctualit du service
la formule emporter
service attractif , animation en salle
uniforme intressant et diffrent, mais en
conformit avec le concept
souriant , gentil , comptent

Personnel

intressant , tranquille et rapide

capable danticiper mes demandes
savoir ragir adquatement en cas de problme
savoir conqurir lattention du client
dcor unique , de nouveaux matriaux

Autres

des matriaux naturels, co restaurant

tre en recherche permanent du nouveau, et le
proposer de manire la plus vidente ex. concept :
les barbares (Ravda, Bulgarie) les ice bars
restaurant dans locan
57

Les mots en gras sont les plus frquemment rencontrs lors des interviews.

Lintroduction dune innovation est accepte dune manire diffrente par les individus.
Lopinion professionnelle de lindividu 12 : Il est trs difficile de se diffrencier aujourdhui,
tous les participants de ce march sont en veille permanent et en recherche permanent dune
amlioration des produits et des services si on est capable de proposer une innovation cela lui
donne bien sur un avantage mais dune dure dj beaucoup plus courte si cette innovation a
provoque un fort intrt, elle est vite assimile par les concurrents et donc imite en tant que
consommateur : jtais bien surpris du concept du restaurant Les barbares Ravda,
cest vraiment quelque chose de diffrent un vrai spectacle pour le client . Je suis trs
curieuse de dcouvrir les concepts les plus novateurs tels que Dinner in the sky ou le
restaurant Al Mahara (Duba) (individu 7). Je suis toujours content quand je dcouvre
quelque chose de nouveau et intressant et puis partager ce plaisir avec mes amis (individu
3). Ca me fait plaisir de dcouvrir une nouveaut dans mon restaurant prfr et lune des
raisons pour lesquelles cest mon restaurant prfr cest quil arrive me surprendre trs
souvent avec quelque chose, mme si cest une trs petite chose (individu 5).

6.3.4. Phase de conclusion

Dans cette dernire phase nous avons demand aux interviews de nous qualifier en trois
mots le Restaurant Unique qui peuvent servir dans la cration des messages, devenir des
synonymes de son image. Nous avons prcis que ces trois mots doivent porter sur : en premier
place la cuisine, aprs le personnel et enfin lambiance gnrale. Les rsultats sont prsents dans
le tableau suivant.

58

Tableau 4 Qualification de lunicit des lments gnraux du restaurant

Domaine

Qualificatif/ Occurrences

Cuisine

originale (6 fois), raffine (2 fois)

salubre (2 fois), exotique (2 fois)
multinationale (1 fois), labore (1
fois)

Personnel

Ambiance

attractif (4 fois), amusant (2 fois),

sympa (3 fois), prdisposant (2 fois),
positif (1 fois), accueillant (1 fois),
chaleureux (1 fois)
agrable (5 fois), moderne (3 fois)
relaxante (2 fois), zen (1 fois),
contemporaine (1 fois), extravagant (1
fois), luxueuse (1 fois)

Cette tude nous a prsent le point de vue du client et ses attentes en termes de
diffrenciation, ainsi que limportance des innovations. Aujourdhui il existe de nombreuses
alternantes devant le client. Son choix est inspir, un certain degr, par le diffrent, ce qui lui
offre de nouvelles sensations, un meilleur service, leffet de la surprise. Le restaurateur est oblig
dtre en recherche permanente des moyens susceptibles dapporter une amlioration de son
offre, et de telle manire dacqurir un avantage concurrentiel qui soit communiqu au public.
Une stratgie de diffrenciation ne comprend pas obligatoirement une innovation. Le restaurateur
peut apporter sa diffrenciation dans plusieurs domaines, mais en tout cas elle doit tre valorise
par le client pour pouvoir assurer la ralisation du but gnral dune entreprise commerciale et
notamment optimisation de la profitabilit.

7. Etude de cas. Restaurant Le Grand Large , Cap Esterel

7.1.

Prsentation de lenvironnement

Le nom de Cap Esterel doit son nom massif de l'Esterel qui surplombe agrablement la
baie et le village d'Agay situ en contre bas.
59

Ce village de vacance, proprit du groupe Pierre et Vacances est situ dans un jardin de
210 hectares avec parcours de golf. La plage de sable d'Agay se trouve 2 km, le centre d'Agay
3 km et le centre de St-Raphal 7 km. A 1,5 km du domaine se trouve la plage de galets du
Dramont, accessible par un petit train gratuit ou par un tunnel pitonnier.32
Cap Esterel s'organise en 3 quartiers dans un environnement naturel exceptionnel :
Le Quartier du Village, au cur d'un golf 9 trous dominant la baie d'Agay, est un petit
village aux ruelles troites avec des boutiques et des restaurants et d'agrables jardins.
Le quartier du Hameau est un quartier plus calme entre la plage du Dramont et le cur du
domaine. La majorit des appartements bnficient dune orientation mer. Les Maisons, accoles
les unes aux autres, possdent, outre un cachet et une architecture mditerranens traditionnels,
un jardin privatif qui confrent ce quartier son caractre rsidentiel.
Le quartier des Rivages du Lac se situe en priphrie du domaine et en bordure du lac. Le
centre du village est accessible pied (10 minutes) ou en petit train. Les appartements sont situs
en contrebas du quartier du hameau, en priphrie du Domaine, et en bordure du lac. De petits
btiments dinspiration provenale, au cur dun espace paysager.
Le village offre des maisons, des appartements de diffrente capacit et des studios. Les
appartements prsentent une architecture mditerranenne traditionnelle avec vue sur la mer, le
lac, le golf ou le massif de l'Estrel.

7.2.

Loisirs

Le village offre un grand choix de loisirs.

Espace aquatique - Au quartier du village (un bassin de nage de 380 m2 ouvert, chauff
et surveill. Espace aquatique de 1100 m2 avec machines vagues, jets d'eau...) ; Au quartier du
Hameau (un bassin de nage de 445 m2 non surveill avec pataugeoire, 2 bassins enfants avec
toboggans.) ; Au quartier du Rivage du lac (Piscine de dbordement ouverte de mi-mai miseptembre, 2 lacs dont 1 avec base de loisirs (baignade interdite), 2 plages accessibles pied ou
par petit train gratuit.
Une multitude de terrains de jeux - Terrains multisports (volley-ball, mini basket-ball,
mini-foot) dans le quartier du hameau, terrains de ptanque, place du Belvdre et place de la

32

http://www.pierreetvacances.com/cote-d-azur/cap-esterel/village-club_location-ete_241-2_fp

60

Bravade. Aires de jeux pour enfants Terrain de paint-ball en milieu naturel (payant). Mini-golf
(payant). Tennis (laccs aux courts de tennis est gratuit). Tir larc. Golf.
Espace multimdia - Matriel informatique disposition. Stages proposs. Dcouverte
des nouvelles technologies de linformation, encadrement par un animateur.
Accs wifi (avec participation) par hotspot la maison de Cap Esterel. Salle des "Arcades"
(Spectacles, Vido-projections).
Le SpOt - Salle rserve aux ados, ouverte en soire et toute la saison.
Elle comprend une cool zone (coin salon/dtente), un grand cran, un ordinateur avec accs
internet et tlphone gratuit dans le monde entier, un distributeur de boisson et tout pour faire la
fte: table de mixage, clairages, et piste de danse.
Poney club et centre questre a Cap Esterel 2 manges (1 petit, 1 grand) dcouverts
dune surface totale de 400 m.
Autres trapze volant, cirque

7.3.

Les clubs enfants

Club Baby (3 - 35 mois) - Dcouverte de la vie en collectivit, jeux d'veils. Pour les plus
grands, jeux de plein-air et motricit. Promenade en petit train. Dcouverte du golf et mini-tennis
pour les plus grands.
Club Mini (3 - 5 ans) - Jeux collectifs, activits manuelles marionnettes, prparation et
production d'un spectacle. Tennis, mini-golf, poney, hockey-sur-gazon, balades, kermesse, minipiscine (d'avril mi-septembre), petite ferme.
Club Kids et Clubs Junior (6-8 ans et 9-12 ans) - Sports collectifs, tournois sportifs,
grands jeux, prparation et production d'un spectacle, tir l'arc, tennis etc. Tennis, football, golf,
initiation au cirque, caricature, poney, balades. Et spcifiques aux 9-12, parcours VTC.
Club Teens et Club Fun (13-15 ans et 16-18 ans) - Sports collectifs, tournois sportifs,
grands jeux, prparation et production d'un spectacle, tir l'arc, tennis etc. Escalade, balades,
initiation au multimdia, parcours aventure, funk, triathlon, water-polo, raids VTC, paint-ball.

61

7.4.

SPA

Le centre de soins marins et spa Esterel Forme vous propose diffrents programmes de
soins.
Les cures et les minis-cures hydro massage aux algues, de diffrents enveloppements,
riches en principe actifs marins et en huiles essentielles.
Des diffrentes procdures Soin visage et Soin corps - massages (pierres chaudes,
huiles essentielles, spcial homme etc.)
Hammam, fitness, des programmes Minceur et beaucoup dautres

7.5.

Restauration

Nous avons choisi le cas de ce village puisque ici le besoin et limportance des stratgies
de diffrenciation ont une expression trs claire. La restauration est concentre dans le centre du
village et reprsente les restaurants : Le grand bleu , La Luna , Le grand large , On
dirait le sud , Le jardin de lEsterel , La plage de lile dor , Brasserie du Soleil ,
Cactus Tex-mex , Le ciel, le soleil et la mer . Le restaurant La plage de lile dor se
trouve la plage de Dramon, en dehors du village.
La zone des restaurants ressemble un food-court puisque les restaurants sont colls lun
lautre. Les produits proposs sont similaires. Tous les restaurants sont spcialiss dans la
cuisine rgionale et internationale, donc les diffrences ne sont pas trs importantes au niveau de
la cuisine. Elles consistent gnralement dans lamnagement et le service. Ils tous accueillent
des clients la formule demi-pension. La formule comprend entre, plat et dessert. Chaque
restaurant propose son menu du jour et si le client veut changer un des composants, il peut choisir
dune carte spcialement labore et rpondant cette formule. Le prix de la formule est 22 et
elle ninclus pas les boissons. Une autre particularit cest que tous les bbs ont le droit dun bol
sucr ou sal gratuit au choix des parents. Trs souvent cette condition nest pas respecte par les
restaurants et en cas de demande ils ne sont pas en tat de fournir ce service. Selon les
observations et les enqutes effectues linsatisfaction des clients ce niveau lve. Moins de
restaurants montrent la prise de conscience de ce problme.
Les clients indiquent le restaurant le Jardin de lEsterel comme lun des meilleurs
restaurants sur le site.

62

Restaurant le Jardin de lEsterel est un restaurant semi-gastronomique dune capacit de

145 places. Lambiance du restaurant est type provenale, cigales et brins dolivier. Organisation
des soires thmatiques. Cest lunique restaurant ou le client de la formule demi-pension doit
payer 5 de plus sur ses talons et ou il nexiste pas le problme avec les bols bbs, ont marque
les clients.
Restaurant le Grand Blue est un restaurant au buffet, situ au bord de la piscine centrale
de la Rsidence Pierre et Vacances, avec une vue panoramique sur la baie dAgay, cuisine
traditionnelle. La capacit est de 300 places. Cette capacit le fait attirant pour lorganisation
dune multitude de sminaires et ses pauses. Trs souvent plusieurs sminaires sont organiss en
mme temps. Il dispose dun espace enfant. Les buffets sont volont et tous les jours proposent
un thme diffrent. Comme le nom lindique son ambiance est de bord de mer, trs simple et
agrable. Menus de 17 23.
Restaurant la Luna ne se distingue pas beaucoup en termes de cuisine de ses concurrents.
Il dispose de 150 places. La cuisine du restaurant est typique rgionale et en combination avec un
cadre convivial, il est lun des plus prfrs restaurant du Cap Esterel. Menus de 13 17.
Restaurant On dirait le Sud est aussi spcialis dans la cuisine mditerrane : bourride,
bouillabaisse, poissons, moules, palla aux fruits de mer, pizzas, grillades, et sa clbre plancha
et tout cela dans un cadre trs relaxant. La capacit du restaurant est de 200 places. Il propose des
menus de 10 20, ainsi que menu enfant a 9.
Le ciel, le soleil et la mer situ au cur du village propose des spcialits du monde entier
avec un savant mlange poisson frais et coquillage en pleine saison. Le dcor est plutt zen et
attire avec ses couleurs claires et en mme temps trs modernes. La capacit du restaurant est de
100 places. Les menus sont de 10 20, menu enfant 9.
La brasserie du Soleil est ouverte tout au long de la journe pour ses clients. Cest un
restaurant de cuisine typique rgionale, les aprs-midis il propose des spcialits de crpes,
galettes bretonnes ainsi quun grand choix de salades et grillades. La capacit du restaurant est de
150 places. Menus de 10 a 20, menu enfant 9.
Cactus Tex-mex propose des spcialits mexicains et texanes : farittas, buritos, grillades,
etc. La capacit du restaurant est de 85 places. Menus 10 a 20, menu enfant 9.
Restaurant la plage de lile dor est un restaurant type brasserie au bord de la plage de
Dramon qui est ouvert les mois juillet et aot. Il est dune capacit de 250 places et ne propose
que la formule la carte. La cuisine est typique rgionale. La vue qui se dcouvre est plus
quimpressionnante.
Restaurant le Grand Large est un restaurant insolite dcor style Cabane de pcheur
dune capacit de 170 places. La cuisine est typique rgionale. Il organise des soires thmatiques
63

avec une cuisine lextrieur : cuisine wok ou palla gante. Menus de 17 a 23, menu enfant
9.

7.5.1. Le commentaire du client

Pour la demi-pension, le bilan est galement mitig. 9 restaurants sont
proposs sur place, ce qui permet de varier les plaisirs (mme si au final, on
retrouve un peu toujours les mmes choses dans chacun d'entre eux, y compris
parfois, les mmes patrons dsagrables). Des "tickets" permettent de manger
"sans payer", le midi ou le soir, au choix. Une carte spciale est prvue pour ce
type de client, avec Entre + plat + dessert, y compris pour les enfants dans
certains restos. C'est plus qu'il n'en faut la plupart du temps. C'est au-del du
raisonnable parfois.
On n'est donc pas vol en prenant la demi-pension, mais on est clairement moins
bien considr qu'un client "normal". J'imagine que les prix sont ngocis par
Pierre & Vacances auprs de chaque restaurant, et que les marges s'en
ressentent. Un restaurant tout intrt servir un client classique plutt qu'un
demi-pensionnaire. D'ailleurs dans l'un des restaurants ("La sucrire"), nous
avons tout simplement t refuss l'entre, alors que toutes les tables taient
vides et inoccupes.
Dans un tel cadre il est indispensable de mettre en pratique dune stratgie de
diffrenciation. Et si la cuisine rgionale reprsente un fort intrt pour le client ainsi
lentrepreneur a la possibilit de dvelopper son avantage concurrentiel par son personnel ou les
services quil propose.
Le Grand Large fait partie de la socit Restoleil. La socit est reprsente par 47
restaurants et bars en France. Dautres restaurants qui font partie de la socit a Cap Esterel
sont : le Jardin de lEsterel, le Grand Blue et la Plage de lile dor). Lambiance du restaurant est
en vraie cohrence avec son image gnrale. Chaque anne la carte est complte et prsente
dune manire diffrente, la carte de demi-pension galement. La prsentation des plats est aussi
modifie.
La satisfaction des clients est mesure laide des enqutes distribues la fin du
service. Les remarques les plus frquents concernent la temprature des plats, le got et le
rapport qualit-prix. En analysant les donnes on peut remarquer quune attention leve sur la
temprature apporte, plus frquemment, par les touristes anglais. Ce qui nous porte lide que
ltablissement dune stratgie de diffrenciation doit tre en conformit des segments viss par
64

lentreprise, dans ce cas tous les nationalits prsents sur le site. Bien sr cela ne signifie pas un
changement total de la cuisine, mais une meilleure gestion des attentes spcifiques de la
clientle comme la temprature. Lattribution dune attention la clientle et ses exigences est
dj un signe de diffrentiation dans le cadre concurrentiel du restaurant le Grand Large.
Un autre point qui peut apporter une diffrenciation par rapport aux concurrents cest au
niveau du problme dj explor et notamment les baby bols. La ngligence de ce problme est
trs risque puisque le bb, mme quelque mois, exerce une influence important sur la
dcision de certains achats, dans ce cas du choix de restaurant.
Tous les restaurants proposent un menu enfant qui est presque identique (nuggets de
poulet ou de poisson, steak hach, des pates carbonara ou bolonaise, pizza enfant, garniture de
frite, riz haricot vert) et au mme prix. Aprs les premiers trois jours les clients demandent de
plus en plus dautres garnitures de lgumes. Ils expliquent que dans tous les restaurants les
menus sont les mmes et deux fois par jour le mme menu dj, cest un peut trop , les
frites, ce nest vraiment pas le top pour un enfant, sinon pas tous les jours. Une diffrenciation
peut tre galement apporte dans cette voie. Le segment enfant est trs important et ses
particularits doivent tre prises en compte. Dans le programme de la formation de la socit
Restoleil lune des ides gnrales cest : Lenfant cest notre client de demain .
Un objet de la diffrenciation peut tre aussi le personnel, sa capacit de rsolution de
problmes, mais galement une diffrenciation dans des lments qui peuvent servir dun signe
distinctif comme le tenu. Il est important de chercher une certaine attractivit dans cette voie. Un
personnel polyglotte garantit la qualit de laccueil et avec ses comptences professionnelles
appliques adquatement, il assure la satisfaction complte du client.
A la base de loffre globale dans ce village touristique, le restaurateur peut bnficier
dun vrai avantage concurrentiel, en appliquant ces points de diffrenciation, qui sera considr
comme assez significatif par le client.

65

Conclusion
Dans cette deuxime partie nous avons tudie les stratgies de diffrenciation, ses
sources principales de diffrenciation, et limportance dadoption dune telle stratgie de point de
vue du consommateur. Les rsultats de ltude qualitative montrent quil est indispensable de
proposer et communiquer un avantage concurrentiel. Le client est pos devant un vaste choix et
il doit tre conquis. Il nest plus suffisant la prsentation impeccable de la cuisine. Aujourdhui
quand le client entre dans un restaurant il est en recherche de nouvelles sensations, il cherche le
diffrent. Le restaurateur est oblig de lui rpondre ces nouvelles attentes pour sassurer sa
fidlit et gagner de nouveaux clients.
Dans la troisime partie de ce projet nous examineront lexemple des restaurants les plus
clbres du monde par unicit du concept, ainsi que les nouvelles mtamorphoses des formules
qui nous sont dj connues.

66

Partie III

Mise en pratique des

stratgies de diffrenciation

67

Introduction
Face une clientle chercheur qui ne cesse pas dvelopper ses exigences, les
restaurants suivent les mmes tendances ce qui rsulte le dploiement de loffre et
laccroissement de son qualit.
Dans cette dernire partie nous allons tudier les tendances principales dans loffre des
fast-foods et les stratgies de diffrenciation entreprises par les leaders de ce march. Ensuite
nous allons nous concentrer sur les nouveaux courants dans la gastronomie et les concepts
actuels. Le choix de ltude est conditionne par lessaie danalyse de ces deux types de
restaurations qui continuent dattirer progressivement lattention du client : lun par la rapidit et
la ponctualit de service, lautre par sa cuisine raffine et son ambiance unique.
En dernier temps nous prsenteront une liste courte des restaurants les plus insolites du
monde
et
leur
idologie.

68

1. La guerre des fast-foods

Sur le march de la restauration rapide, la concurrence est trs acharne. Seuls ceux qui
allient concept intressant, adquation lieu /clientle /dcor et base gestionnaire et prvisionnelle
solide ont des chances de rsister la guerre du march (on pourra observer l'chec de Burger
King en France). Pour ceux, tels McDonalds et Pizza Hut qui sont implants et dominent le
march, la lutte n'est pas termine : il leur faut jouer de toutes les stratgies possibles pour
rpondre aux offensives concurrentielles.
La restauration rapide comporte de grandes chanes de restaurants ou de points de vente,
la plupart franchiss, les plus importantes enseignes tant McDonald's avec 31600 restaurants,
suivi par Burger King et Wendy's. Le groupe Yum ! Brands est le leader mondial avec ses
chanes Pizza Hut, KFC, Tac Bell, Long John Silvers et A&W avec un total denviron 33 000
restaurants dans le monde.
Le fast-food, de nos jours, n'est plus un simple repas pour des gens presss par le temps.
C'est une industrie qui ne cesse de se dvelopper et d'employer tous les moyens pour gagner des
clients et envahir les marchs nationaux et mondiaux. Ce n'est pas seulement relatif au processus
de l'industrialisation des repas (la qualit de la viande, des frites et autres), mais aussi la
politique de marketing qui prend les enfants pour cible, l'exploitation dure des adolescents,
l'cologie et la mise en danger des adultes. Les statistiques officielles affirment que 96 %
d'enfants amricains connaissent le clown "Ronald Mc Donald's", tout de suite aprs le Pre
Nol. L'enfant n'est pas seulement le meilleur consommateur de hamburgers, mais aussi le
meilleur intermdiaire pour y faire venir ses parents. C'est pour a, parmi d'autres buts, que les
restaurants de fast-food profitent de tous les moyens de publicits (TV, Internet, panneaux devant
les coles).
La saturation du march de la restauration rapide impose le besoin dune recherche
incessante de diffrenciation.
La politique stratgique de Mc Donalds33, lentreprise 1 sur le march du fast-food.
Mc Donalds est pass dune entreprise qui concentre ses efforts sur offrir plus de restaurant
aux consommateurs une entreprise qui offre plus de clients ses restaurants . Pour
oprationnaliser cette vision Mc Donalds a entam une stratgie de diffrenciation dont lobjet
essentiel est de faire des produits de lentreprise, des produits uniques consomms dans une
atmosphre unique.
33

http://www.mcdonalds.fr/

69

Elle est dveloppe en termes de :

Produit offrir un meilleur rapport qualit/prix des menus, innovation des recettes des
produits pour un meilleur got, offre de produits aux meilleures qualits nutritives.
Loffre est trs diversifie. Lentreprise surprend ses clients avec de nouveaux produits,
des hamburgers plus grands (Big Tasty, Royal Deluxe, Royal Bacon, etc.), plusieurs
variantes (Mc Chicken, Filet-Fish, Croque Mc Do, etc.), des produits de chaque envie .
Elle organise des semaines thmatiques (cuisine chinoise, thme relative aux grands
vnements sportifs, et beaucoup dautres). En suivant les nouvelles tendances de
consommation, les nouvelles exigences et notamment laccroissement de lattention du
client sur le problme de lobsit Mc Do propose dj une plus grande varit de
produits commercialiss sous le slogan manger quilibr : salades (Caesar, Cheese &
apple, etc.), des ptites tomates. Ceci permet dattirer la cible fminine et de lutter contre
les attaques lies laugmentation de lobsit. Le contenu du Happy Meal est galement
enrichi avec des accompagnements de lgumes frais et des desserts de fruits. Ceci permet
dattirer la cible fminine et de lutter contre les attaques lies laugmentation de
lobsit. Lentreprise a commenc une communication intensive dans cette voie.
Mc Donalds inclut dans son offre des produits locaux ce qui permet de fidliser la
clientle. Ainsi en France les clients ont la possibilit de gouter un Bic Mac au pain
complet, le ptit poivre, salades from Paris , so Nice , mousse au chocolat, etc.
Service comme le nom de cette restauration lindique le service est trs rapide et amical.
Ainsi un Bic Mac est mont seulement en 30 secondes. Tout le travail est au principe de
la chane et le temps est compt. Le client nattend que quelques minutes.
Image La fondation Ronald. Son action prioritaire est la ralisation de Maisons de
Parents Ronald McDonald. Elle soutient aussi par des subventions des projets daide
lenfance mens par des organisations but non lucratif. Les domaines dintervention
sont : la sant, les programmes sociaux et de solidarit, lducation, les arts.
Le programme Famille au cur - aider les parents tre parents pour
lpanouissement de leurs enfants.
Jours de solidarit durant ces jours, en achetant un menu vendu son prix habituel de
vente, chaque client dclenche un don de son restaurant pour faire battre le cur des
Maisons de parents.
Le ct environnement. Lentreprise fait preuve de sa responsabilit socitale en adoptant
des bonnes pratiques qui ont pour objectif de : rduire les consommations en eau,
matriser lusage de lnergie (panneaux solaires, pompes a chaleur), limiter encore plus
lusage dintrants, etc. Les objectifs gnraux de lentreprise en matire
environnementale, ce sont : rduire ses missions de gaz effet de serre, limiter son
70

impact sur les ressources naturelles et matriser les nuisances occasionnes localement par
lactivit des restaurants.
Dans une tude des stratgies de diffrenciation il suit dexaminer loffre des concurrents.
Et qui est plus convenable du concurrent direct de Mc Do, le prtendent de la place du leader
KFC. Nous sommes dans le mme secteur dynamique et les concurrents offrent de produits
similaires.
La diffrenciation apporte par KFC34 :
Produit la diffrence gnrale est le produit de base de cette entreprise. Elle dveloppe
son offre la base du poulet, un poulet de qualit ( Vous ne mangerez jamais du poulet
reconstitu ou broy, et a fait toute notre diffrence.) Et si Mc Donalds surprend avec
des hamburgers plus grands, KFC propose des buckets pour tous les gots ( 2gether
avec des pices de poulets et wings pics, bucket friends, Party bucket, Dips bucket,
etc.), des menus individuels, des accompagnements differents (beanz, sa fameuse mas au
beurre). KFC est unique avec ses recettes (pices ou originales pour tous les gots), du
poulet sous tous ses formes, des desserts diffrents, des boissons volont, etc. KFC ne
cesse de surprendre ses clients avec des nouveaux produits : dessert box (les fameux
desserts portugais Pasteis de Nata - crme dufs sur une base de pte feuillete),
tasty bonus, box master, snack box, etc.
Service le service est toujours trs rapide et aimable.
Image - Du 07 au 21 octobre 2008, Pizza Hut et KFC sunissent contre la faim dans le
monde, pour la seconde anne conscutive, en partenariat avec le Programme Alimentaire
Mondial. Cette initiative est soutenue cette anne par Mariah Carey, marraine de
lopration. Elle prte son image aux affiches ddies ct du slogan Contribuez pour
sauver la vie des enfants qui ont faim .
Suivants les nouvelles tendances une autre type du concept fast-food nat, les fast-foods
bio. Dans les fast-foods dittiques ou biologiques, comme Cojean, OBurger, Exki ou Bert's, on
ne trouve pas le traditionnel hamburger-frites, mais plutt des aliments frais, naturels ou
biologiques, destins une clientle active, urbaine et plutt aise.
Oburger est la premire chaine de fast-food 100% bio ! Pain, sauce, lgumes ketchup ou
encore frites, tout est bio ! Selon la chane la viande est issue de bovins levs dans des prs en
Uruguay, et les steaks sont pauvres en graisses satures et riches en omga 3 et en vitamines A et
34

http://www.kfc.fr/

71

E. Et pour aller plus en matire denvironnement OBurger, les emballages sont en matires
recyclables, biodgradables et les peintures des magasins sont sans plomb. Le mode de
consommation des fast-foods restent lourd de consquence pour lenvironnement, notamment
cause de la consommation massive de viande rouge.
KidFresh est un nouveau concept de fast-food ne aux Etats-Unis (New York) pour les
enfants et ce sont les franais Gilles Deloux et Mathias Cohen qui en sont lorigine. Avec des
sandwichs bio sur mesure, des formes ludiques (sandwich en forme dourson ou de main), des
lunchbox adapts aux repas des enfants, tout est runi pour la russite et un succs rapide auprs
des familles new yorkaises.
Les grands chefs ont galement suivi les nouvelles tendances et la consommation
croissante de produits fast-food, ce qui les a inspir de simpliquer dans la cration dune
nouvelle conception de la restauration rapide : le fast-food gastronomique.
Ouest-Express est un peu plus qu'un simple fast-food puisque c'est le grand chef Paul
Bocuse, 3 toiles au Guide Michelin pour son restaurant l'Auberge du Pont de Collonges, qui l'a
ouvert. Conu par le dcorateur Pierre-Yves Rochon, le restaurant possde un cadre trs
contemporain, pur et lgant, o l'on se sent bien. Du petit-djeuner au dner, Ouest-Express
propose une large gamme de choix : salades, sandwichs, plats chauds, jus de fruits frais... qui font
la part belle aux lgumes, fruits frais et aux produits du terroir.

2. Les nouveaux concepts dans la gastronomie

Qui ne connat pas ce que cest la gastronomie ou plutt qui na pas entendu de la
gastronomie ? Mme si on ne sintresse pas aux nouvelles tendances ou si on ntait jamais dans
un restaurant gastronomique, au moins on a entendu cette notion.
Nous ntudierons pas la gastronomie traditionnelle et la crativit illimite des grands
chefs. Notre intrt sera apport sur les nouvelles concepts et formules provenus de la
gastronomie traditionnelle et notamment la bistronomie et la gastronomie molculaire.

2.1.

La bistronomie

Les restaurants haut de gamme voire toils qui se veulent trs chics souffrent souvent
dune ambiance un peu trop guinde, ce qui peut repousser certaines personnes. Trop de
pression sur les chefs, des assiettes aux quantits rduites ou dites exprimentales, des serveurs
72

tirs quatre pingles, aucune place au hasard et finalement trs peu la dtente. Sans tre dans
une ambiance guinguette, il existe un juste milieu, la bistronomie (invente au dbut des
annes 1990). Un tat desprit.
Lauteur de ce mot est Sbastien Demorand35 (le chroniqueur culinaire), dans le but de
dfinir un restaurant qui allie la convivialit et la dcontraction dun bistrot et le ct grand
restaurant gastronomique et sa cuisine. Il explique : Cest la dmocratisation de la grande
cuisine. Ce sont dabord des chefs de talent qui ont travaill dans les meilleures maisons de
France, qui ont voyag ltranger, qui font une cuisine crative mais qui le font surtout dans un
cadre trs dcontract avec une atmosphre souple et surtout avec des additions pas trop
sales.
Dans cette priode de crise, les clients cherchent lauthenticit. On la retrouve sous
plusieurs formes, tout dabord des produits simples, frais de prfrence, bien prpars et dont le
got rappelle des valeurs et des souvenirs aux clients, une madeleine de Proust en quelques
sortes.
Deuxime forme dauthenticit, le contact humain. On est loin des grands restaurants
o le serveur pdant semble inaccessible et cantonn quelques phrases prpares lavance, la
bistronomie laisse place au dialogue, lchange entre le client et ltablissement (que ce soit le
patron, le chef ou le serveur). Dailleurs le client nen nest plus vraiment un. Il fait plus partie
dun cercle largi damis ou de connaissances. Ce lien est peut-tre ce quil y a de plus vital et
qui permet aux bistronomes de surnager pendant cette mauvaise priode.
Troisime authenticit, le prix. Le nerf de la guerre, largent. Quand largent se fait rare,
les clients souhaitent plus que jamais avoir un retour sur investissement, ce retour sur
investissement sappelle le plaisir. La bistronomie, cest le plaisir de profiter dun cadre
convivial, de se retrouver autour de la table, de partager des plats authentiques, de replonger dans
des souvenirs et tre accueilli comme chez un ami.
Les grands chefs, quils soient toils ou non, aiment ce concept de bistronomie, certains
ont mme ouvert leur propre bistrot. Robuchon, Guy Savoie, Lignac ont tous la bistronomie dans
le cur. A choisir entre le restaurant gastronomique et le bistrot dun grand chef, mon choix
va au bistrot dit Franois Simon
.
Quelques bistros gastronomiques :

35

http://www.edouardborie.com/2009/03/12/to-be-or-not-to-bistronomie/

73

Le Bistrot Paul Bert

Ce bistrot toujours anim est une valeur sure de la gastronomie bistrotire parisienne,
un modle bistronomique selon la fameuse expression de Sbastien Demorand. Le fait est que
ce qui se passe ici ne laisse pas indiffrents les amateurs de bonnes tables prix raisonnables.
La carte propose la terrine de foie gras maison, luf mayonnaise la truffe, la daube de joues
de buf confites au lie de vin, le Paris-Brest, ou le dessert du moment. Les belles slections de
vins petits prix sont apprcies. La formule du djeuner 18 et le menu 32 sont sans
reproches.
Chouchou des medias franais et de la presse trangre, le Bistrot Paul Bert joue avec une
ambiance rtro souhait, comme si le dcor navait pas chang depuis les annes 30. Mais cest
pour mieux proposer une cuisine de terroir revisit au got contemporain et parisien.

Bistrot Chez lami Jean

Cest sans conteste le lieu de rendez-vous de tous les basques de Paris. Ils saiment
entre eux, ils aiment les autres, ils aiment leurs produits, et ils nhsitent pas le chanter
publiquement. Une bouteille dIroulgy, une piprade, des garbantsos (pois chiches)... Un
rgal!
Une bonne bouffe dans un endroit convivial avec un dcor rustique ! Idal pour les
gourmands ! Je conseille d'y aller entre amis, c'est un endroit o l'on se sent comme chez soi !
A peine entr chez l'Ami Jean, le client se sent un peu comme chez soi surtout si l'on est basque
ou originaire du Sud-ouest. Ce restaurant, grand spcialiste de ces rgions, est galement trs
74

attirant pour les rugbymen. Dans un cadre typique avec des photos de remise de coupe, le
personnel vous parlera avec convivialit des bons petits plats du pays (chiperons la Basquaise,
confit de canard des Landes, bloc de foie gras, poulet basquaise).

2.2.

La gastronomie molculaire

La gastronomie molculaire36 est l'tude des phnomnes qui se produisent dans la cuisine
et table. L'appellation de la discipline rsulte de la rencontre de Nicholas Kurti et dHerv This
qui ont compris qu'un champ scientifique pouvait utilement tre identifi, non pas dans l'tude
des aliments, mais, plus spcifiquement, dans l'tude scientifique des phnomnes culinaires. La
cuisine molculaire ne date pas dhier mais plutt dune vingtaine danne. Le terme gastronomie
molculaire se rfre la biologie molculaire: en 1934, Warren Weaver, alors directeur des
National Institute of Health, avait propos cette terminologie pour dsigner cette nouvelle
pratique de la biologie o l'on introduisait des mthodes chimiques et physiques.
De l'agriculture aux comportements alimentaires, en passant par la conservation des
aliments et leurs proprits nutritionnelles, l'alimentation humaine est depuis fort longtemps
l'objet de recherches scientifiques. En particulier les phnomnes lis la cuisson ou aux autres
36

Pierre Feillet, Collaborateur Axel Kahn La nourriture des franais : de la matrise du feu aux annes 2030, Publi
par Editions Quae, 2007
http://www.nomadparis.com/

75

modes de prparation sont tudis par de nombreuses institutions scientifiques. Mais l'accent est
mis essentiellement sur les procds industriels. Or, c'est la prparation artisanale, qu'elle soit
professionnelle ou domestique, qui est au centre des proccupations de la gastronomie
molculaire et cela fait son originalit.
Sur la chane de tlvision France 5, Herv This a rgulirement anim une chronique
appele Ct labo, Ct cuisine face un chef de cuisine en tenue de chef. Lun des moments
forts de cette srie fut celui consacr la sorbetire, o Herv This montra quon peut se passer
de cet instrument, destin empcher la formation de gros cristaux de glace, en refroidissant trs
vite la prparation, et cela en y versant de lazote liquide. La glace prpare en direct par ce
moyen fut dguste par le chef et trouve excellente. Le chocolat-chantilly fut une autre de ses
crations emblmatiques, par croisement d'une recette analyse et matrise avec de nouveaux
produits. Les perles d'alginates permettent de raliser des billes partir d'un liquide grce des
sels. Certains ingrdients dit "innovants" sont associs la cuisine molculaire, citons par
exemple les glifiants comme l'agar-agar et les carraghnanes, les paississant comme la gomme
de guar, de tara, de caroube, ainsi que la gomme xanthane, les mulsifiants comme la lcithine ou
des sucres comme le xylitol ou le sucre ptillant. Ces ingrdients sont dj largement utiliss dans
l'industrie agro-alimentaire mais font leur entre dans la cuisine domicile et chez les
restaurateurs.

76

Quelques restaurants o on peut gouter de la cuisine molculaire ?

Nice : David Faure Aphrodite

Dans son restaurant niois, le chef David Faure propose un menu "R"volution qui
s'inspire des bases de la cuisine molculaire. Azote liquide, mulsion, sphrification... les
techniques de la chimie sont largement appliques dans cette cuisine, ce qui lui permet d'laborer
des mets pour le moins surprenants : Nitro-Dragon de tzatziki (concombre, yaourt acide
lyophilis, menthe, citrino), une rinterprtation de la Tomate-mozzarella (spaghetti de tomate
sans farine, mozzarella farcie d'huile d'olive et balsamique, pistou et cristaux de sel maldon) et
ainsi de suite.

Annecy (Veryrier-le-Lac) : Marc Veyrat

Avec 3 toiles au Michelin et 20/20 au GaultMillau, Marc Veyrat est considr comme
l'un des chefs les plus talentueux de son poque. C'est un des premiers avoir expriment les
techniques de la chimie en cuisine. Il se considre d'ailleurs plus comme un alchimiste qu'un
chef, un alchimiste qui transforme les produits, les herbes, les plantes en fabuleuses crations :
Escalope de foie gras, yaourt virtuel, acha, Bar en bulle de plastique, chocolat blanc, driv de
citronnelle, Souffl de sous-bois azote... Des crations qui puisent leur inspiration dans les
montagnes alentours car, comme le dit lui-mme Marc Veyrat, "mme la cuisine molculaire ne
peut exister sans enracinement".

Angleterre : Heston Bluementhal au Fat Duck

Tel un alchimiste, le chef anglais Heston Blumenthal transforme les produits en des
compositions culinaires indites : Egg and bacon ice cream, Gommes de whisky, Saumon poch
dans une liqueur, Porridge d'escargot... Avec trois toiles au guide Michelin, il est considr
comme un des chefs les plus inventifs de la plante. Son restaurant a d'ailleurs t lu pour la
seconde fois conscutive, deuxime meilleur restaurant du monde par le magazine anglais
Restaurant.

Espagne : Ferran Adria El Bulli

Ferran Adria est d'ailleurs considr par tous comme le grand matre en matire de la
cuisine molculaire. Chaque anne, il passe avec son quipe six mois dans son atelier-laboratoire
imaginer le menu qu'il servira les six autres mois de l'anne dans son restaurant El Bulli, prs de
Rosas sur la Costa Brava en Espagne. En plus d'tre triplement toil au guide Michelin, El Bulli
est, pour la troisime fois en 2007, considr comme le "meilleur restaurant du monde" par le
77

magazine anglais Restaurant. Un dner dans son restaurant est une exprience unique qui relve
plus du happening que d'un simple repas.

3. Les concepts les plus insolites du monde

Il existe de nombreux endroits insolites dans le monde. Les restaurants qui seront
prsents dans les pages prcdentes ouvrent de nouvelles perspectives un dner
conventionnel37. Certains restaurateurs qui n'ont pas froid aux yeux et qui fourmillent d'ides ont
os franchir le cap. Ils proposent des cartes, des atmosphres recherches ddies un public trs
cibl. L'allongement des tudes, la fin de l'autoritarisme parental ont cr une gnration
d'ternels adolescents en qute de sorties atypiques o la rgression et l'aspect ludique est trs
apprci. Aujourd'hui, les restaurants sont trs sollicits pour leur concept insolite et dlur :
manger des bonbons volont, boire un cocktail dans un biberon, venir 30 minutes dans un
espace rfrigr -12C en combinaison, ou chanter les gnriques de dessins anims dans une
dco "Ile aux enfants", en sont de nombreux exemples.

3.1.

Sous le niveau de la mer

Ithaa Undersea Restaurant

Aux Maldives, le trs luxueux htel Hilton Maldives Resort and Spa de Rangali Island a
ouvert depuis un an un restaurant unique au monde. Au cur du lagon et des eaux turquoises de
l'Ocan Indien, le restaurant Ithaa Undersea38 a t construit 5 mtres sous le niveau de la mer.
Avec une coque en acrylique translucide inspire des parcs aquatiques, Ithaa est le premier
restaurant sous-marin offrir une vue aussi large sur un ocan omniprsent. Situ en bordure de
la barrire de corail de l'htel, raies manta, requins, barracudas, murnes et poissons multicolores
s'invitent aux repas des convives.

37
38

http://www.femina.ch/voyage/les-restaurants-les-plus-insolites-au-monde.html
http://officespam.chattablogs.com/archives/2007/04/unique-underwater-restaurant.html

78

Au restaurant Ithaa, qui signifie "perle" dans la langue nationale, les plats mixent des
plats occidentaux et des saveurs locales. A la carte : slection de riz maldiviens, poissons de
rcifs et langoustes aux parfums d'pices, de noix de coco, de curry, de pistache, de gingembre ou
de vanille. Nous utilisons des ingrdients, des saveurs et des pices locaux ainsi que des
mthodes de cuisines traditionnelles. Trois mois de recherche nous ont t ncessaires pour
composer ce menu, que nous voulions parfait. Nous avons voyag dans plusieurs atolls des
Maldives afin de dcouvrir les diffrentes nuances gastronomiques du pays. Certaines familles de
notre quipe nous ont mme dvoil leurs secrets culinaires ! confie David Doty, chef au
Hilton.

The red sea star restaurant

En forme dtoile et situ en mer rouge (do le nom) Eilat (Israel) le Red Sea Star est
un restaurant assez surprenant. A travers ses 62 fentres et 5m sous leau, vous pouvez admirer
un paysage extraordinaire, celui du jardin des coraux. Zone protge ddie) la plonge sous
marine et compltement claire la nuit. Un dcor assez intressant reprenant bien sur le thme
de la mer, dans laquelle tous les dtails ont t rflchis : tables et chaises en forme de mduses,
un bar hommage aux sous marins, des rampes recouvert de mousse. Le must restant le sol sur
lequel les concepteurs ont dverse des tonnes de sable recouvert dune couche dpoxyde
transparente. La sensation de marcher sur du sable fin et mouill est incroyable.

79

La capacit du restaurant est de 105 places. Presque toutes les tables disposent de deux
fentres chacune par lesquels les clients peuvent observer le jardin corallien.

Al Mahara, Duba
Situ dans l'emblmatique Burj Al Arab de Jumeirah, Al Muntaha39, qui signifie "final",
propose des dners au 27e tage, c'est--dire 200 mtres au-dessus du niveau de la mer. Al
Mahara est reconnu comme lun des dix meilleurs restaurants au monde. Une autre possibilit de
diner sous la mer, et dadmirer la multitude de poissons qui viennent se frotter aux parois vitres.
Demandez limpossible au chef, et il vous sera livr sur un plateau.

3.2.

Dans le ciel

Apres avoir pris notre diner au-dessous du niveau de la mer pourquoi ne pas essayer le
faire dans le ciel.

39

http://www.dubai-eating.com/275.htm

80

 Dinner in the sky

Le Dinner in the sky 40 organise dans toutes les grandes villes de la plante, ct des
monuments ou des paysages les plus surprenants, des diners 50 mtres de hauteur. Une table
rectangulaire fixe sur une plate-forme slve doucement 50 mtres du sol. Au centre de cette
table 5 employs sont votre entire disposition. Les serveurs voluent au milieu de la table et
vous servent rafrachissements et un repas de trois plats. Cette plate-forme peut recevoir 22
convives pour un petit djeuner, un simple djeuner ou un repas daffaires. Nimporte quel
vnement (un repas de mariage, soire danniversaire, cocktail, rception VIP) est une
occasion pour un superbe repas dans les airs avec une vue spectaculaire o que vous soyez. Tout
pour un diner parfait. Le menu que vous aurez la chance de dguster avec les autres convives est
conu par un chef de renomme internationale (Alain Passard par exemple en France).

La location de la grue est 7 900 et de la table pour une session de 8 heures auquel il faut
ajouter le prix du transport, du repas et des animations !

3.3.

Atres concepts uniques

Yellow Treehouse Restaurant

En Nouvelle Zlande, au nord dAuckland,
vient de sachever le chantier du Yellow
Treehouse Restaurant, un tablissement
construit dans un squoia et suspendu 10
mtres au dessus du sol.
Les Pages Jaunes no-zlandaises mnent
actuellement une campagne de
communication visant montrer aux
40

http://www.dinnerinthesky.com/

81

utilisateurs que, quel que soit leur projet, les Pages Jaunes peuvent les aider le raliser. Dans le
cadre de cette campagne, les Pages Jaunes no-zlandaises ont ainsi command la construction
dun restaurant supendu 10 mtres de hauteur dans un squoia, tous les services et produits
ncessaires au projet ayant t trouvs via les Pages Jaunes.
Conu par les architectes Peter Eising et Lucy Gauntlett du studio Pacific Environments
Architects, ce restaurant inspir des cabanes dans les arbres prend la forme dun cocon de bois
de 10 mtres de largeur pour 12 mtres de hauteur.

Naha Harbor Diner, Japon

Le Naha Harbor Diner Okinawa au Japon est un restaurant qui est littralement pos sur
un arbre (banyan). Larbre est une imitation. Laccs seffectue via un escalier en spirale dans le
dos du tronc. La spcialit du Naha Harbor Diner est la cuisine base de plantes du jardin et de
plantes organiques. Le restaurant est une hauteur de 7 mtres et il est situ ct du parc
Onoyama.

Ice Bars et Restaurants

Un autre concept intressant ce sont les bars et les restaurants de glace. Choc culturel ou
thermique? Duba a dj dvelopp ce nouveau concept sous le nom du restaurant Chillout. .
Quarante mille tonnes de glace ont t ncessaires pour construire son dcor. Ici, on ne sert que
des mocktails, cest--dire des boissons sans alcool. Lendroit est clairement rserv une
clientle huppe, qui a envie de soffrir un voyage clair au ple Nord.
Cest Jukkasjrvi, au nord du cercle polaire, que le premier tablissement du genre a vu
le jour en 1994, entre les murs du Icehotel. Cette anne-l, Absolut Vodka a choisi ce petit coin
de Laponie pour tourner la campagne Absolut Versace. Les mannequins Kate Moss, Naomi
Campbell, Mark Finley et Markus Schenkenberg posent dans des tenues signes par le clbre
82

couturier et inspires par la bouteille Absolut. Depuis, la marque de vodka est indissociable de
lendroit.
Absolut nest toutefois pas la seule vouloir avoir sa part du gteau, mme congel.
Minus 5 Ice Lounge, qui se dcrit comme the coolest experience, a des succursales VIseu, au
Portugal, Queenstown et Auckland, en Nouvelle-Zlande, Sydney et sur la Gold Cost, en
Australie, Las Vegas, aux tats-Unis (depuis lautomne 2008), et prvoit louverture de
nouveaux bars New York et en Inde. Paris a, depuis 2005, son Ice Kube, qui a lu domicile au
trs chic htel du mme nom.
La grande question existentielle maintenant : la provenance de toute cette glace. Alors que
la chane Absolut Icebar se targue dutiliser leau de la rivire Torne, en Laponie, rpute pour
tre la plus propre du monde, il est plus difficile de dterminer la provenance exacte des blocs des
concurrents. On sait toutefois que ceux du Chillout de Duba et du Ice Lounge de Cape Town
sont made in Canada! La compagnie ontarienne Iceculture Inc. en exporte un peu partout en
Europe, en Afrique du Sud, en Australie et au Japon.

Restaurant Alcatraz
Tokyo, Japonais et touristes affams se prcipitent pour dner dans un charmant espace,
bien loin des rumeurs et des fumes urbaines. Au frais et lombre Alcatraz E.R fait partie
de ces restaurants dits thme qui se veulent divertissants par leur cadre insolite.
En arrivant les serveuses dguises en infirmires vous menottent pour vous emmener
jusqu votre table situe dans une cellule de prison ou dans une salle de radiographie. Les clients
sont enferms dans des cages, et le dcor est constitu de bocaux avec des bouts d'humains. On
vous apporte boire dans des prouvettes ou dans des poches de transfusion, parfois un dentier
flotte dans le fond du verre. Des animations du genre vasion de prisonniers sont galement
prvues. Une sortie l'Alcatraz, c'est l'assurance de passer une soire relaxante dans un cadre
sobre et agrable.
83

Restaurant Sounds of Silence , Australie

Vritable emblme de l'Australie, Ayers Rock, aussi connu sous le nom de Uluru, est un
grand rocher situ dans le centre rouge. Sounds of Silence - le restaurant le plus silencieux et
calme au monde. On vous emmne dans un site du dsert soigneusement slectionn o sont
dresses de belles tables avec nappes blanches. Au son du didgeridoo, vous regarderez le soleil
descendre sur Uluru tout en dgustant lapritif. La nuit venue, vous dnerez aux chandelles sous
les toiles (excellent buffet avec spcialits australiennes au barbecue et vins du pays). Enfin, on
teint toutes les bougies, la vote cleste se rvle dans toute son immensit et un astronome
vient vous parler des constellations du ciel austral.

84

Restaurant Dans le noir

Le concept de ce restaurant, install en Juillet 2004 la place du New Pacific, est simple
et unique en France : la salle est plonge dans l'obscurit la plus totale. Les convives, voyants ou
non d'ailleurs, puisque ici tout le monde est galit, sont guids jusqu' leurs tables par des
serveurs non-voyants. Une fois installe commence alors un drle d'exprience : un repas
l'aveugle. Pour une fois, le client ne pourra faire confiance qu' votre odorat et ses papilles pour
identifier les saveurs, et son oue pour faire connaissance avec ses voisins.
Pour la petite histoire, le Professeur Andreas Heineke en Allemagne et Michel Reilhac en
France dveloppent depuis les annes 90, en partenariat avec l'association Paul Guinot, des
expriences de dners dans le noir, dont plusieurs ont eu lieu Paris. Un restaurant "Dans le Noir
?" a ouvert Londres en Fvrier 2006 et le 03 Novembre une franchise du Restaurant "Dans le
Noir ?" ouvre Moscou...

Silk Bed, Francfort

Sallonger sur des lits ultra-moelleux plutt que dans des fauteuils pour passer des soires
trs animes et glamour ! Ce restaurant a une grande particularit, il est situ dans un night club
de Francfort, le Cocoon Club ouvert en 1998 par le clbre dj Allemand Sven Vth. Mieux
encore, grce son jeune chef autrichien Mario Lohninger, le Silk Bed t rcompens de
sa premire toile au Michelin en 2007. Une association surprenante qui en fait lun des endroits
les plus incontournables dAllemagne.
Niveau dcor, le Silk Bed est un lieu totalement avant-gardiste. Compltement blanc,
on y mange assis sur des lits, les murs prennent une forme arrondie comme si on tait dans un
cocon et les lumires apportent de temps en temps une nouvelle atmosphre en concordance avec
la musique.
85

Sa cuisine est trs inspire de la gastronomie franaise et des diffrentes cuisines du

monde. On y trouve des plats trs japonisants, cornets de saumon frais, avocat et piment Jalapeno
(Mexique) et des concepts incroyables comme le One hour organic egg * accompagn de la
pomme de terre Ratte et truffe du Prigord.
Il ya dj plusieurs restaurant qui partagent le mme concept (Duvet, New York ; B.E.D.,
Miami).

3.4.

Lautomatisation du service

Restaurant Baggers, Allemagne

Chez Baggers, Nuremberg en Allemagne, on pousse plus loin lautomatisation.
Finit l'attente interminable avant de se faire servir son plat au restaurant. Le restaurant a remplac
ses serveurs par un systme ingnieux. sBaggers est un restaurant qui a dvelopp un concept
nouveau : les plats commands sont envoys de la cuisine la table du client grce un systme
de rails en spirale, qui fait penser un mange de parc dattraction ! Le client commande
laide dun cran tactile, passe sa carte de crdit dans une fente prvue cet effet et
consulte le dlai de livraison de son plat.
Plus de problme donc de service avec ce nouveau systme qui cependant manque bien
dhumanit

86

Plusieurs restaurants ont install des crans tactiles, de sorte q ue les clients
peuvent commander eux-mmes. Cette technologie se raffine au point doffrir du
divertissement et de linformation de toute sorte. Cest le cas du restaurant Inamo dans
le quartier Soho Londres, qui ajoute lexprience gastronomique grce ses tables
surface lumineuse et tactile o, en plus de choisir ses plats, on peut rserver un taxi pour
le retour la maison.

87

Conclusion
Comme nous avons pu constater la recherche permanente du nouveau, la crativit
humaine, le progrs technologique et son application dans la restauration, transforment le dner
ordinaire en un spectacle. Et si lpoque le restaurant attirait sa clientle avant tout grce la
qualit de sa cuisine et le professionnalisme de son personnel, aujourdhui le client est beaucoup
plus curieux de dcouvrir des sensations inconnues, des vue insolites, des choses extraordinaires
dans leur simplicit.
Manger dans le noir, une hauteur de 5 395 mtres, 5 mtres sous le niveau de la mer,
dans des cellules, dans la couronne dun arbre, allong sur un lit, cest pas trop exagr ? Peuttre mais cest sr que cest trs intressant. Ces ides ont prouv cela et par son russite ont
affirm limportance de pouvoir se dmarquer de la concurrence.

88

Conclusion gnrale

Aujourdhui le client ne consomme plus les mmes produits quil y a 20 ans et nous
devons rpondre un nouveau type de consommateur, avec un horaire trs charg, qui recherche
une slection de services et de produits frais, de mets consommer sur place et prts--emporter.
Un march plus concurrentiel, des clients plus exigeants, une pression sur les prix qui
augmente, il est difficile pour les restaurateurs de faire face tous ces dfis. Mais les entreprises
qui gagnent sont celles qui ont dvelopp une relle stratgie dinnovation. Innovation ne signifie
pas seulement nouveau produit, mais aussi nouveaux processus, nouvelles stratgies de
diffrenciation, nouvelles approches du client, nouvelles structures, etc
Nouvelle stratgie de diffrenciation ! La stratgie qui sera tablie dpend du potentiel de
lentreprise. Ainsi comme nous avons vu dans la deuxime partie de ce projet une diffrenciation
peut porter sur plusieurs aspects : produit, service, personnel, image, etc et chaque restaurant
entreprend celle qui est la plus conforme avec son potentiel.
Il ne faut pas oublier que nous ne sommes jamais les seuls qui pratiquent une veille
concurrentielle. Et si nous avons adopt une stratgie gagnante, attirante pour les clients elle sera
trs vite assimile par nos concurrents. Cela nous oblige orienter de nouveau nos efforts dans la
recherche dune nouveaut ou denrichissement des services dj existants. Mais il nest pas
suffisant de proposer quelque chose diffrente pour que le concept soit gagnant. Il ne faut pas
oublier qui est destine notre offre, nos messages et pourquoi est-il important dtre en
recherche permanente dune diffrenciation. Sa Majest le client : lattrait de la clientle, cest
tre lcoute de ses besoins, connatre ce quelle recherche et lui offrir les produits et services
selon ses attentes. Des restaurateurs dveloppent leurs nouveaux concepts de plus en plus
originaux et le client est habitu recevoir tous les jours un nouveau produits encore plus
intressant et dune meilleur qualit. Il est difficile de crer une image qui perdure dans lesprit
du client, qui soit diffrente, intressante, mmorisant.
Nanmoins il ya des concepts qui se rvlent assez extraordinaire ce qui les fait peu
accessibles pour une grande partie des concurrents et donc la probabilit dimitation tres limite.
Ici on peut mentionner les restaurants sous le niveau de la mer ou la table dans le ciel.
Que peut-on inventer encore ? Il ne reste plus rien qu se prparer pour linattendu.

89

TABLE DES TABLEAUX

Tableau 1 Les stratgies de diffrenciation .. 48
Tableau 2 Profil des personnes interroges . 51
Tableau 3 Des mots qualifiant une source de diffrenciation ... 57
Tableau 4 Qualification de lunicit des lments gnraux du restaurant .. 59

90

TABLE DES FIGURES

Figure 1 Lentreprise a travers son environnement micro et macro . 17

Figure 2 Les cinq forces dterminant lattrait du march .. 34
Figure 3 La prise de dcision stratgique 40
Figure 4 Lespace des stratgies concurrentielles 47

91

TABLE DES MATIERES

Introduction gnrale 9
Partie I Lintelligence conomique . 10
1. La restauration commerciale en quelques chiffres . 12
2. Les problmes actuels dans le tourisme et les effets sur les consommateurs 13
3. Les nouvelles attentes....... 15
3.1. Les facteurs dinfluence 15
4. Les nouvelles tendances de consommation . 18
4.1. Les principales volutions des comportements alimentaires .. 18
4.2. Les caractristiques principales du nouveau consommateur .. 19
4.3. Internet de nouvelles opportunits pour le consommateur et lentrepreneur
5. La veille concurrentielle ... 22
5.1. Quest-ce que la veille concurrentielle ?.. 22
5.2. Pourquoi il est important de pratiquer une veille concurrentielle 23
5.3. Recueil dinformation .... 23
5.3.1. Logiciels 24
5.3.2. Agents de veille concurrentielle. .. 24
5.3.3. Services-conseils et services de recherche.... 25
5.3.4. Professionnels de linformation 25
5.3.5. Surveillance des mdias 25
5.3.6. Trouver linformation nous-mmes .. 26
5.3.7. Autres sources de veille concurrentielle .. 28
5.4. Analyse de la concurrence .29
5.4.1. Etablir un profil du concurrent .. 30
5.4.2 Dtermination des stratgies .. 32
5.4.3. Profil de raction 33
6. Le modle danalyse concurrentielle de Michael Porter . 34
Partie II : Comment et pourquoi adopter une stratgie de diffrenciation ?............ 38
1. La notion de la stratgie 40
2. La diffrenciation, base du positionnement . 42
2.1. Quest-ce que la diffrenciation . 42
2.2. Source de diffrenciation 43
2.2.1. Diffrenciation par le produit . 44
2.2.2. Diffrenciation par les services .. 44
92

3.
4.
5.

6.

7.

2.2.3. Diffrenciation par le personnel . 45

2.2.4. Diffrenciation par limage .46
2.2.5. Diffrentiation par le prix . 46
Les stratgies de diffrenciation .. 47
Conditions de russite dune stratgie de diffrenciation .. 49
Avantages et limites de la stratgie de diffrenciation .... 50
5.1. Avantages de la stratgie de diffrenciation . 50
5.2. Risques et limites de la stratgie de diffrenciation . 50
Pourquoi est-il important dtre la recherche dune stratgie de diffrenciation ?
6.1. Etude qualitative 51
6.2. Echantillon de consommateurs . 52
6.3. Rsultats . 53
6.3.1. Frquentation moyenne de restaurants .. 53
6.3.2. Recentrage du sujet 54
6.3.3. Approfondissement .56
6.3.4. Phase de conclusion 59
Etude de cas. Restaurant Le Grand Large , Cap Esterel ...60
7.1. Prsentation de lenvironnement .. 60
7.2. Loisirs .61
7.3. Les clubs enfants 62
7.4. SPA 63
7.5. Restauration 63
7.5.1. Le commentaire du client 63

Partie III : Mise en pratique des stratgies de diffrenciation . 68

1. La guerre des fast-foods 70
2. Les nouveaux concepts dans la gastronomie . 73
2.1. La bistronomie .. 73
2.2. La gastronomie molculaire .. 76
3. Les concepts les plus insolites du monde . 79
3.1. Sous le niveau de la mer 79
3.2. Dans le ciel 81
3.3. Atres concepts uniques . 82
3.4. Lautomatisation du service .. 84
Conclusion gnrale 90

93

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages gnraux
Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois Marketing
management 12me dition, Pearson Education
Paul Van Vracem, Martine Janssens-Umflat Comportement du consommateur. Facteurs
dinfluence externe Publi par De Boeck Universit, 1994
Dimitar Vasilev Marketing. Thorie et pratique. Ed. Nauka i izkustvo 1981
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Flry Stratgique 7me
edition, Pearson Education
Michel Monereau Mangement des organisations touristiques 2me dition, Bral
Philip Kotler . , .
, 2005
Marc Vandercammen Marketing Lessentiel pour comprendre, dcider, agir Publi par De
Boeck Universit, 2006
Marc Ingham, Philippe de Woot, Grard Koenig Management stratgique et comptitivit,
Publi par De Boeck Universit, 1995

Priodiques
103 Fast ? 16 2008
13 2009
"" , 19 2009

23 2009

Sources lectroniques
http://www.marketing-professionnel.fr/secteur/innovations-tendances-marketing-restauration
http://www.regimedukan.com/index.php?id=2
http://fr.wikipedia.org/wiki/Veille_concurrentielle
http://www.commentcamarche.net/faq/sujet-9736-la-veille-concurrentielle
94

http://www.arobase.org/listes/creer.htm
http://www.synapi.com/fiche_rlc_rd.html
http://www.marketingburkan.com/archives/1772
http://campus.hec.fr/strategor/chap4-5.htm
http://phylog.club.fr/options.html
http://www.pierreetvacances.com/cote-d-azur/cap-esterel/village-club_location-ete_241-2_fp
http://www.mcdonalds.fr/

http://www.kfc.fr/
http://www.edouardborie.com/2009/03/12/to-be-or-not-to-bistronomie/
http://www.nomadparis.com/
http://www.femina.ch/voyage/les-restaurants-les-plus-insolites-au-monde.html
http://officespam.chattablogs.com/archives/2007/04/unique-underwater-restaurant.html

Travaux universitaires
Aurlie MANAUX Licence professionnelle htellerie restauration. La concurrence dans
lhtellerie de luxe Universit de Toulouse le Mirail, Dpartement CETIA 2007-2008
TREFFEL Alexandre. Licence professionnelle htellerie restauration. Htellerie thme, un
moyen de diffrenciation des htels de luxe. 2006. Universit de Toulouse le Mirail, Dpartement
CETIA 2006

95

Annexe

96

Guide dentretien

Phase introductive
Introduction
Consigne de dpart
Est-ce que vous prenez frquemment votre djeuner/diner dans un restaurant ?
Et si vous devez le comparer avec votre consommation dauparavant ?
Quel type de restaurant prfrez-vous ?
Pourquoi ?

Recentrage du sujet
Quels sont les facteurs dont linfluence est le plus important lors du choix dun
restaurant ?
Quels sont les raisons qui vous incitent de prfrer un restaurant devant un autre ?
Quest-ce qui le diffrencie ?
Autres remarques

Phase dapprofondissement
Est-ce quil vous arrive souvent que votre restaurant prfr vous surprenne ?
Pensez-vous que cest important pour un restaurant de pouvoir proposer quelque
chose de diffrent ses clients ? Pourquoi ?
Quelles sont les dernires amliorations que vous observez ?
Si la prise de dcision et sous votre responsabilit que changerez-vous ?
Argumentez votre choix
Dans quelles conditions vous ne reviendrez jamais dans le restaurant ?
97

Conclusion
Quels sont les lments que le restaurant unique doit possder ?
Si vous deviez me donner 3 adjectifs pour dcrire ce restaurant, quels seraient-ils?
Si votre voulez impressionner quelquun quel type de restaurant choisirez-vous ?
Quest-ce quil faut y avoir ?
Argumentez votre choix
Avez-vous quelque chose ajouter ?

98