EC3 F1 CASO.

ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO AL ESTILO HONG KONG

Lo que sigue son comentarios de Victor Fung, presidente de Li and Fung, la mayor compaa
exportadora de Hong Kong y una innovadora en el desarrollo de administracin de la cadena de
suministro. A nombre de sus clientes, principalmente tiendas estadounidenses y europeas, Li and
Fung trabaja con una red en perpetuo crecimiento de proveedores de todo el mundo que
subcontratan ropa y otros bienes de consumo que van de juguetes a accesorios y maletas.
Pregunta: Cmo dene la diferencia entre lo que hace hoy Li and Fung (administracin de la
cadena de suministro) y el negocio comercial fundado por su abuelo en 1906?
Fung: Cuando mi abuelo inici la compaa en Cantn hace 90 aos, durante la dinasta Ching,
su valor agregado era que hablaba ingls. En aquellos das, se necesitaban tres meses para
llegar a China por barco desde Occidente; una carta se tardaba un mes. En las fbricas chinas
nadie hablaba ingls y los comerciantes estadounidenses no hablaban chino. Como intrprete, la
comisin de mi abuelo era de 15%.
Continuando con la generacin de mi padre, Li and Fung fue bsicamente una corredura, que
cobraba una cuota por reunir a compradores y vendedores. Pero como intermediaria, la
compaa estaba sofocada entre el creciente poder de los compradores y las fbricas. Nuestros
mrgenes bajaron a 10%, luego 5%, despus 3%. Cuando volv a Hong Kong en 1976, mis
amigos me advirtieron de que en 10 aos se habran extinguido los agentes compradores como
Li and Fung. el comercio es una industria en el ocaso, decan todos:
Mi hermano y yo pensbamos que podramos convertir la empresa en otra cosa, as que
pasamos por varias fases de desarrollo.
En la primera fase, actuamos como lo que podra llamarse un agente regional de recursos y
extendimos nuestro alcance
geogrco con ocinas en Taiwan, Corea y Singapur. Nuestro conocimiento de la regin tena
valor para nuestros clientes.
La mayora de los grandes compradores podan manejar su propio abasto, si lo queran, y tratar
nicamente con Hong Kong.
Saban con cules de las 10 fbricas tratar y con cules no necesitaban ayuda.
Pero tratar con toda la regin era ms complicado. En los textiles, las cuotas rigen el comercio
mundial. Por ejemplo, saber qu cuotas se han usado en Hong Kong indica cundo hay que
empezar a comprar en Taiwan.
Entender los productos tambin es ms complicado. Sabamos que en Taiwan haba mejores
telas sintticas, pero que haba que ir a Hong Kong por telas de algodn. Podamos ofrecer un
paquete completo de toda la regin en lugar de un nico producto de Hong Kong.
Al trabajar con ms pases, pudimos armar componentes; lo llamamos paquete surtido.
Digamos que vendo una caja de herramientas a una importante cadena de tiendas de
descuento.
Puedo comprar llaves de tuercas en un pas y los destornilladores en otro y formar un paquete.
Eso tiene valor; no mucho, pero s alguno.
En la segunda etapa, llevamos un paso adelante la estrategia de la compaa como agente de
recursos y se convirti en un administrador ofreciendo programas de manufactura. En el modelo
anterior, el cliente deca: As es el artculo que quiero.
Vayan y encuentren el mejor lugar para comprarlo. El nuevo modelo funciona de este modo.
The Limited, uno de nuestros grandes clientes, viene y nos dice: Para la siguiente temporada,

pensamos en esto: este aspecto, estos colores y estas cantidades. Pueden darnos un programa
de produccin?
A partir de los bocetos de sus diseadores, investigamos en el mercado para encontrar el hilo
correcto y los matices de tintes para igualar los colores. Tomamos los conceptos de productos y
los convertimos en prototipos. Entonces, los compradores ven las muestras y dicen: No, no me
gusta de esa manera, me gusta as. Pueden hacer ms de esto? A continuacin creamos un
programa completo para la temporada, en el que se especique la combinacin y el calendario
de los productos.
Contratamos todos los recursos. Trabajamos con las fbricas para planear y vigilar la produccin,
de modo que garanticemos la calidad y la entrega a tiempo.
La estrategia de ofrecer programas de manufactura nos sirvi para pasar por la dcada de 1980,
pero esta dcada nos trajo una nueva dicultad y nos llev a nuestra tercera fase. Cuando
aparecieron los tigres asiticos, Hong Kong se volvi un lugar de manufactura cada vez ms caro
y menos competitivo. Por ejemplo, perdimos completamente el negocio de los transistores
baratos para radio, que se fue a Taiwan y Corea. Lo que nos salv fue que China comenz a abrir
su comercio, y eso permiti a Hong Kong arreglar su problema de costos pasando la parte ms
intensiva de mano de obra de la produccin tras la frontera, hasta el sur de China.
Entonces, para los radios de transistores creamos equipos pequeos: bolsas de plstico llenas
con todos los componentes necesarios para hacer un radio. Luego embarcbamos los equipos a
China para que los armaran. Al terminarse la fase de mano de obra, los productos terminados
regresaban a Hong Kong para las pruebas e inspecciones nales. Si se perda una tuerca, haba
problemas: toda la lnea se paraba.
Segmentar la cadena de valor como hicimos nosotros fue un concepto novedoso en ese
momento. Lo llamamos manufactura dispersa. Este mtodo de manufactura pronto se difundi
a otras industrias, lo que dio a Hong Kong una nueva vida y tambin transform nuestra
economa. Entre 1979 y 1997, la posicin de Hong Kong como entidad comercial pas del
nmero 12 en el mundo al nmero 8. Todas nuestras manufacturas se movieron a China, y Hong
Kong se convirti en una enorme economa de servicios, con el 84% de su producto interno bruto
generado por este concepto.
Este modelo de manufactura sin fronteras, de Hong Kong, se ha convertido en el nuevo
paradigma de la regin. En la actualidad, Asia consta de mltiples redes de centros de
manufactura dispersos y de costo elevado que hacen elaborados planes para la manufactura
regional. Bangkok trabaja con la pennsula de Indonesia; y Taiwan con las Filipinas, Sel y el
norte de China. La manufactura dispersa es lo que hay detrs del auge de las estadsticas del
comercio y la inversin de Asia en la dcada de 1990: las compaas llevan materias primas y
productos semiterminados por toda Asia. Pero la regin todava depende mucho de las fuentes
denitivas de la demanda, que son Amrica del Norte y Europa occidental. Ellos ponen en
marcha el ciclo.
Reimpreso con autorizacin de Harvard Business Review, tomado de Fast, Global, and
Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong StyleAn Interview with Victor Fung,
por J. Magretta, septiembre-octubre de 1998. Copyright 1988 por President and Fellows of
Harvard College. Todos los derechos reservados.