O paradoxo da Apple | 03.03.

2004
Como uma empresa to criativa consegue ficar fora dos mercados que ela prpria
cria?
Por Carleen Hawn

Todo mundo que os parisienses so esnobes. Assim, no deve ter

sido surpresa que um americano de meia-idade, com a barba por
fazer, falando ingls e vestindo jeans com barra dobrada, tnis e
uma camiseta preta gasta, tenha sido rudemente barrado numa
comemorao requintada no Muse d'Orsay, em Paris, no dia 16 de
setembro de 2003. Exceto por dois fatos: o homem era Steve Jobs,
co-fundador e principal executivo da Apple Computer. E a festa era
dele.
Foi uma festa de arromba. Por 3 horas, os convidados da Apple
beliscaram canaps de foie gras e atum e bebericaram champanhe
enquanto flanavam sob uma galeria de vidro imponente que abriga
Marcio Jose Sanchez/Ap Photo
uma das maiores colees de mestres impressionistas, esculturas de
Rodin e moblia art nouveau do mundo. Num salo barroco, no
Steve Jobs
outro extremo do museu, tocava uma estridente banda de jazz.
Como um convidado entoou, observando a cena: "Isso grandioso". Grandioso -- mas, ao que
parece, no o bastante para dar espao a Jobs. Porm, se o patro ficou irritado ao ser tratado como
um qualquer, no deixou transparecer. Juntamente com seu squito de executivos vestidos de
terno, Jobs retirou-se rpido para um bar num andar inferior, e a festa, que comemorava o 20o
aniversrio do grande evento comercial europeu da Apple, a Apple Expo, prosseguiu sem maiores
incidentes. Talvez "Bad Steve" tenha amaciado um pouco aos 48 anos de idade.
Ou talvez tenha apenas se acostumado a ser posto para fora de suas prprias festas. Pode-se dizer
que a prpria indstria de computadores pessoais comeou como uma festana da Apple, quando a
empresa de Cupertino, na Califrnia, apresentou o Apple II, em 1977. Desde ento, ela tem
desempenhado o papel de um anfitrio generoso, temperando o mercado com uma iguaria atrs da
outra. Depois do computador pessoal, a Apple serviu muitos dos pratos que os usurios de
computador hoje encararam como corriqueiros, incluindo a interface grfica, o mouse, a
impressora a laser e o monitor a cores. E, no entanto, a Apple tem sido forada a assistir s
celebraes pela janela: hoje, mais de 25 anos depois de sua fundao, controla apenas 2% dos 180
bilhes de dlares do mercado mundial de PCs.
Quase todos concordam que os produtos da Apple no so apenas pioneiros, so tambm os mais
fceis de usar, freqentemente os mais poderosos e sempre mais elegantes que os de seus rivais. E,
no entanto, esses rivais seguiram as idias criativas da Apple e abocanharam os lucros e a
produo em massa que continuamente escapam s mos da empresa criada por Jobs. O que nos
leva a uma pergunta inevitvel: se a Apple realmente o crebro da indstria -- com produtos
melhores que os da Microsoft, da Dell, da IBM ou da HP --, por que ela uma empresa to
pequena? (Nos ltimos dez anos, a Apple obteve 1 300 patentes, quase uma vez e meia o nmero
da Dell, e metade do da Microsoft -- que ganha 145 vezes mais dinheiro.)
Criatividade o enigma

 H anos a Apple tida como vtima de um nico e enorme erro estratgico: a deciso, nos anos
70, de no licenciar seu sistema operacional. Mas isso foi h muito tempo, e a criatividade da
empresa deu a ela diversas oportunidades de compensar o erro inicial. O problema que, na
maioria das vezes, a Apple ficou paralisada, por problemas que vo alm de erros estratgicos
individuais. Jobs pode, sem querer, ter apontado para o que est errado naquele dia em Paris. De
cima do palco, em seu discurso de abertura, ele berrou: "Inovar -- isso que ns fazemos". Bem,
ele est certo -- e esse o problema. Ao longo da sua existncia, a Apple se dedicou
obsessivamente, religiosamente, inovao. Mas o que pode haver de errado nisso? Afinal, ns
veneramos a inovao como um bem corporativo absoluto, ao lado de coisas como o trabalho em
equipe e a liderana. Mais ainda, a inovao vista como sinnimo de crescimento. H dcadas
economistas polticos do a ela uma enorme importncia. A inovao est, por exemplo, no
corao da destruio criadora de Schumpeter. Mais recentemente, um sem-nmero de estudos e
livros sobre negcios -- de autores como Tom Peters, Peter Drucker, Richard Foster e Clayton
Christensen -- apresentaram-na como o elemento crtico para o sucesso. Ela o corao da
excelncia, a raiz do esprito empreendedor, o novo imperativo. a exploso, o dilema e a
soluo.
Acontece que difcil olhar para a Apple sem questionar se a inovao est mesmo com essa bola
toda -- e a Apple nem o nico caso que nos leva a questionar o poder da inovao. Muitas das
instituies mais inovadoras do mundo corporativo americano foram fracassos colossais. O centro
de pesquisa da Xerox Parc, em Palo Alto, que deu ao mundo a impressora a laser e os primrdios
da interface grfica, notrio por nunca ter dado dinheiro. A Polaroid, que trouxe ao mundo a
imagem instantnea dcadas antes da fotografia digital, entrou em colapso por m gesto. A
exploso da internet nos anos 80 hoje vista como um ralo por onde escoou muita inovao sem
valor. E a Enron poderia ser definida como a empresa que mais inovou em finanas. Em outras
palavras, nem toda inovao igual. Mais ainda, nem toda inovao boa.
O paradoxo da Apple ainda mais perturbador. As inovaes da empresa no foram falhas
comerciais, como as da Xerox Parc, no foram substituveis, como a da Polaroid, no foram
frvolas, como as da nova economia, e no foram destrutivas, como a da Enron. As inovaes da
Apple tm sido poderosas, bem-sucedidas, teis, bacanas. Desde os seus primrdios, a empresa
tem sido, de longe, a mais inovadora no seu ramo -- e, tranqilamente, uma das mais inovadoras
em todo o mundo empresarial. Jobs tinha razo em estar orgulhoso enquanto falava a uma platia
de 3 700 pessoas no Palais des Congres em setembro. Ele exultava com os detalhes dos numerosos
lanamentos Apple em 2003. Os principais eram o novo desktop G5, o primeiro computador de 64
bits, um novo sistema operacional chamado Panther, um laptop de 15 polegadas com um teclado
que brilha no escuro e o primeiro mouse sem fio da empresa. E, como se isso no bastasse, Jobs
lembrou a multido sobre a estria mais importante do ano, a loja de msica digital da Apple,
chamada iTunes (veja quadro na pg. 80).
Mas mesmo nesse ano de sucesso a energia criativa da Apple no resultou em grande coisa em
termos financeiros. No ano fiscal encerrado em 27 de setembro de 2003, a Apple declarou apenas
6,2 bilhes de dlares em receitas, trs quartos dos quais provenientes da venda de computadores
pessoais. Os pais do PC -- e a nmero 1 do setor, em vendas, em 1980 -- afundaram desde ento
at um humilde nono lugar, atrs dos competidores Dell, HP e IBM. A Apple tambm est atrs de
nomes como Acer (stimo) e Legend (oitavo). Pode ser que, sem sua implacvel inovao, a Apple
simplesmente tivesse deixado de existir h muito tempo. Mas o fato : a criatividade no foi
suficiente para colocar a empresa no topo da cadeia alimentar da tecnologia. Suas margens de
lucro operacional declinaram vertiginosamente, de 20% em 1981 para magro 0,4% hoje. E no so
apenas os fabricantes de hardware que esto devorando a ma da Apple. Sua principal
concorrente em software, a Microsoft, ganhou 2,6 bilhes de dlares no trimestre encerrado em 30

de setembro. Isso representa quase 15 vezes os 177 milhes em softwares vendidos pela Apple no
seu ltimo trimestre fiscal -- e, grosseiramente, corresponde aos lucros que a Apple obteve em
todos os seus negcios nos ltimos 14 anos.
Com exemplos como o da Apple em mente, alguns cticos esto comeando a perguntar se a nossa
reverncia inconseqente pela inovao no est nos cegando para os seus limites, seu mau uso e
seus riscos. possvel, dizem eles, inovar sem objetivo, escolher o modelo errado para a inovao,
e perseguir a inovao s expensas de outras virtudes igualmente importantes para o sucesso
duradouro. Quando se trata de valor econmico, a destruio criativa de Schumpeter pode ter uma
irm gmea do mal: a criao destrutiva. James Andrews, do Boston Consulting Group, alega que
muitas companhias presumem que podem turbinar os lucros apenas estimulando a criatividade.
"Ser uma companhia verdadeiramente inovadora no apenas aparecer com novas idias", diz
Andrews. " ter idias que gerem dinheiro suficiente para cobrir os custos e recompensar os
acionistas."
Entendendo a inovao
Se o caso da Apple nos ensina alguma coisa, que inovao eficiente significa mais
do que criar coisas bonitas e bacanas. Algumas idias sobre como inovar direito:
Nem toda inovao igual
A inovao tcnica pode render sua empresa um monte de fs ( o caso da
Apple). A inovao no modelo de negcios pode render um monte de dinheiro (caso
da Dell).
Inove por dinheiro, no por prestgio
se o ltimo lanamento da sua empresa no gera dinheiro o bastante para cobrir
custos e dar lucros, no inovao. arte.
No se apegue s suas idias
Entrar no mercado a tempo e com o preo certo vital. Se isso significa licenciar
sua idia a um fabricante ou distribuidor externo, faa-o.
Inovao no gera crescimento. Administrao, sim
Se voc cobia prmios por criatividade, v para Hollywood. Administradores so
recompensados por resultados, que vm de clientes.
Cuidado com o dficit de ateno
Toda inovao que vale a pena merece sua dedicao. Se sua criao no parece
importante para voc, no ser importante para mais ningum.

Andrews diz que as empresas podem aumentar suas chances de sucesso escolhendo o modelo mais
apropriado entre trs tipos de inovao. O primeiro, e mais tradicional, o modelo integrador, no
qual uma empresa assume a responsabilidade por todo o processo de inovao, do comeo ao fim.
A Intel faz isso. A segunda abordagem a do orquestrador, na qual funes como o design so
mantidas em casa, enquanto outras, incluindo a fabricao ou o marketing, so repassadas a um
parceiro estratgico. A terceira a abordagem do licenciador, na qual, por exemplo, uma empresa
de software licencia um novo sistema operacional para uma srie de fabricantes de PCs a fim de
garantir que sua produo tenha a maior distribuio com o menor custo de investimento possvel.
o caso da Microsoft.
Desde o comeo, a Apple parece ter empregado a abordagem do integrador -- o modelo com o
maior custo e os maiores riscos. Por um lado, era a escolha menos apropriada para uma iniciante
com parcos recursos financeiros. Mas provavelmente foi a escolha inevitvel dentro da cultura de

venerao da inovao na Apple. Jobs tem expressado, ao longo dos anos, uma reverncia quase
mstica pelo poder da inovao. A ambio de construir a "mquina perfeita" levou Jobs e seus cofundadores, A.C. "Mike" Markkula e Steve Wozniak, a lutar para construir tudo, do hardware ao
software. Mesmo naqueles dias longnquos, concorrentes como a Microsoft estavam se
direcionando para a especializao. (A Apple, hoje em dia, terceiriza muito de sua fabricao, mas
no diz quanto.) Essa busca pela perfeio tambm levou os fundadores da Apple a optar por um
ambiente operacional fechado nos primeiros computadores Macintosh. "Havia muito elitismo na
companhia", diz Daniel Kottke, engenheiro e antigo colaborador da Apple. "Steve definitivamente
cultivava a idia de que todos na indstria eram palhaos." Kottke, que se tornou o empregado
mais bem pago da Apple em 1976, deixou a empresa em 1984, um ano antes de o prprio Jobs ser
forado a sair.
A abordagem purista da Apple pode ter possibilitado algumas inovaes importantes -- a
capacidade de trabalhar em rede, por exemplo. Mas, repetidas vezes, a obsesso da empresa em
controlar todo o processo de inovao tambm demonstrou que o timo inimigo do bom. Hoje, a
companhia tem apenas 300 000 desenvolvedores, entre independentes e efetivados, escrevendo
programas e criando produtos para seus sistemas operacionais. Mais de 7 milhes de
desenvolvedores criam aplicativos para a plataforma Windows em todo o mundo. Um nmero
menor de desenvolvedores significa menos produtos novos para as mquinas Apple. Ou seja,
menos opes para os usurios finais, o que influencia as decises de compra e,
conseqentemente, as vendas e os lucros.
A Apple tem consistentemente rejeitado oportunidades de ajustar sua estratgia de inovao a
outro modelo. Licenciar seu sistema operacional a produtoras de hardware teria sido uma escolha
bvia. Porm, quando Jobs voltou Apple, em 1997, ele encerrou o primeiro e ltimo programa de
licenciamento da empresa, defendido pelo antigo presidente, Gilbert Amelio.
Mquinas baratas
No centro do enigma da inovao na Apple h tambm um poderoso preconceito cultural: a
glorificao da inovao puramente tcnica. natural que, quando falamos em inovao,
pensemos em objetos, coisas que podemos ver, tocar e sentir. Mas as formas mais valiosas de
inovao no so, freqentemente, do tipo tangvel. Ao contrrio, so formas que podemos
desprezar como menos glamourosas: a inovao dos modelos negociais. Em virtualmente todas as
indstrias, foram os inovadores em modelos negociais que colheram as maiores recompensas. o
que diz Gary Hamel, presidente da Strategos, uma empresa de consultoria internacional. Hamel
aponta a Amazon, a eBay e a JetBlue. Todas optaram por entregar produtos ou servios de forma
diferente ou mais barata. A Dell optou por fazer as duas coisas. "Se voc no conseguir embalar a
inovao numa proposta de valor convincente, com uma estratgia de distribuio dinmica e
preos atraentes, ela no valer grande coisa", diz Hamel. E ocorre que a Apple pssima em
inovao no modelo gerencial. J em 1989 alguns projetistas internos comearam a se preocupar
com o fato de que a empresa no conseguiria continuar competitiva sem expandir sua base de
clientes. E isso, eles sentiam, significava baixar o preo do Macintosh, que estreou em 1984
custando 2 500 dlares. Um grupo desses projetistas lanou um projeto no sancionado: desenhar
um Macintosh mais barato para as escolas. A equipe produziu um Mac totalmente funcional com
um custo de componentes de cerca de 340 dlares. O computador poderia ter sido vendido no
varejo por 1 000 dlares -- bem menos do que o Mac padro. Mas, quando a equipe apresentou o
Mac LC (de baixo custo), ele foi vetado pelo departamento de marketing. "Eles disseram que os
computadores no estavam no padro Mac, que a mquina parecia barata", diz Owen Rubin, um
desenvolvedor de software que fazia parte da equipe. Rubin e seus colegas foram mandados de
volta prancheta. O Mac LC chegou ao mercado em 1990, por 2 400 dlares. Corrigido pela
inflao, isso d 3 330 dlares, o que significa que o Mac de baixo custo no era nem um pouco

barato.
Msica digital -- agora vai?
H um ltimo elemento, essencial para a inovao bem-sucedida, que diversas vezes faltou
Apple: acompanhamento. Como diz Howard Anderson, fundador da empresa de consultoria
Yankee Group e da Battery Ventures, empresa de capital de risco de Boston: "A inovao no a
chave do crescimento econmico. A administrao ". Na prtica, isso significa apoiar a inovao
com um esquema de vendas slido, com uma estratgia de colaborao com desenvolvedores e
fabricantes de produtos complementares e com uma boa estratgia de servios para o consumidor.
O desprezo da Apple por tais objetivos mundanos outro subproduto paradoxal da sua implacvel
cultura da criatividade. Coisas como vendas e servios no so bacanas, so ridas. No so sexy,
so chatas. De p num corredor escuro, fora do salo cheio de jazz no Muse d'Orsay, o consultor
de tecnologia e f da Apple Anthony Knowles ps o dedo na ferida: "No momento em que os
produtos da Apple chegam ao mercado, seus executivos j esto pensando em outra coisa".
O atual foco dos esforos mercadolgicos da Apple est claro para qualquer um que caminhe pelas
ruas de Paris (ou dirija pela Highway 101 em So Francisco). So imagens em cores brilhantes,
coladas em cartazes de nibus e outdoors, de jovens descolados danando ao som do seu iPod.
fcil entender por que a Apple est fazendo tanto barulho em volta do aparelhinho de msica
digital. Desde que ele foi lanado, em outubro de 2001, mais de 1,5 milho de iPods foram
vendidos. Ningum sabe o custo de fabricao e comercializao do iPod para a empresa, e
estimativas de sua margem de operao variam muito: de 2,5% a 18%. Mas mesmo com o iPod em
seu menor preo (299 dlares), e usando uma margem conservadora de 8%, fica claro que ele
contribuiu substancialmente para o lucro operacional da Apple em 2003, estimado em 24,8
milhes de dlares, excluindo despesas no recorrentes. Sem o iPod, a Apple tem problemas.
O iPod e a iTunes provavelmente representam a maior realizao da Apple desde a introduo do
Apple II. Primeiro, porque marcam uma importante evoluo em direo a um novo papel para a
empresa: a de fornecedora de produtos eletrnicos e de entretenimento para o consumidor. Eis um
universo no qual a Apple pode se beneficiar de seu design artstico e de sua marca forte. A iTunes
tambm merece reconhecimento como a primeira empreitada da Apple em inovao de modelo
gerencial. Afinal, trata-se de uma nova forma de distribuio e de um novo arranjo de preos. A
habilidade da Apple em fazer com que usurios paguem pelas msicas, em vez de roub-las,
convenceu a indstria fonogrfica de que valia a pena apoiar o fornecimento de msica digital.
Porm, mesmo com tudo isso, a Apple pode ter aprendido essas importantes lies apenas
parcialmente -- e tarde demais. O iPod s funciona com o servio iTunes, e tem uma estrutura de
preo de 99 centavos de dlar por msica. Enquanto isso, os cerca de 15 milhes de dlares em
receitas gerados pela iTunes at agora so estatisticamente insignificantes, mesmo para a Apple. E,
depois de pagar as gravadoras e cobrir os custos, a Apple s fica com alguns centavos por msica.
Mesmo usando uma margem operacional estimada generosa, a iTunes no vai trazer um lucro
significativo at que se atinja a meta declarada de Jobs, de 100 milhes de msicas vendidas -- o
que no deve acontecer to cedo. Enquanto isso, a competio est fervilhando. O Wal- Mart est
lanando uma loja prpria de msica online a preos reduzidos. Microsoft e Sony tambm esto
entrando na briga. Assim, a iniciativa da Apple na msica online est comeando a parecer mais
um caso de frustrao por inovao. Mais uma vez, a empresa foi pioneira em um mercado, com
um produto visionrio. E, mais uma vez, atraiu imitadores com capacidade de produo em massa
e fora financeira para vender mais barato e tir-la do mercado. No fim das contas, a msica digital
pode terminar como mais uma das festas que a Apple comeou -- e da qual ela foi posta para fora.

Onde a Apple errou?

A empresa de Steve Jobs inovou, mas quem tomou conta do mercado de PCs e
assistentes digitais foi a concorrncia. Veja por qu
Macintosh X PC
Os computadores pessoais da Apple foram pioneiros ao introduzir interface grfica,
mouse, tela colorida e impressora a laser como itens de srie. Mas a adoo dessas
inovaes de nada adiantou. Steve Jobs fez questo de manter controle total sobre
o software embutido nos Macintosh, enquanto a Microsoft decidiu licenciar seu
sistema operacional para outros fabricantes. A Apple ficou isolada contra uma
enorme lista de fabricantes de PCs, que passaram a ter mais oferta e, portanto,
preos mais baixos.
Newton X Palm
Batizado de Newton, o computador de mo da Apple, lanado em 1993, foi um
dos pioneiros no que viria a ser o mercado de PDAs, ou assistentes pessoais
digitais esse termo, inclusive, foi inventado pela empresa. Mas o produto nunca
pegou. O software de reconhecimento de escrita e o sistema de conexo com
computadores de mesa tinha falhas. Em 1998, logo aps reassumir a presidncia
da Apple, Steve Jobs matou o Newton. Na mesma poca, era lanado o Palm
Pilot, da 3Com. Com um sistema de escrita aperfeioado, o Palm foi o grande
responsvel pela popularizao dos PDAs, que hoje respondem por um mercado de
3,3 bilhes de dlares.