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Profil Qualit de la
Formation
Profil Qualit de la Formation
Sommaire
I - Prparation...........................................................................5
A - orientation qualit.....................................................................6
Outil 1 : La fiche objectifs.............................................................................6
Outil 2 : Fiche de contrle de l'application du PDCA...................................9
Outil 3 : La revue de projet formation.........................................................11
B - formalisation...........................................................................13
Outil 1 : tat des lieux et perspectives.......................................................14
Outil 2 : diagramme des processus............................................................15
Outil 3 : reprage des processus...............................................................18
C - capitalisation...........................................................................20
Outil 1 : rex.................................................................................................21
Outil 2 : document et systme d'exploitation.............................................22
Outil 3 : criture pragmatique de procdure..............................................25
II - Identification des besoins..................................................27

A - clarification..............................................................................28
Outil 1 : L'enqute qualitative.....................................................................28
Outil 2 : le questionnaire KANO.................................................................30
Outil 3 : l'enqute quantitative....................................................................32
B - formalisation du besoin.........................................................34
Outil 1 : le cahier des charges....................................................................34
Outil 2 : la revue de contrat........................................................................36
III - Conception.......................................................................39
A - projet de formation FOAD......................................................40

Outil 1 : fiche qualit du projet de formation FOAD...................................40
Outil 2 : rfrentiel normatif........................................................................42
Outil 3 : analyse des risques......................................................................44
Outil 4 : actions prventives.......................................................................45
B - logistique.................................................................................47
Outil 1 : chek list de procdure qualit.......................................................47
Outil 2 : construction du manuel des procdures.......................................49
Outil 3 : manuel des procdures................................................................50
Outil 4 : environnement de travail..............................................................52
C - Mise en place du Systme de Management de la Qualit...54

Outil 1 : manuel qualit...............................................................................55
Outil 2 : plan d'audit....................................................................................57
IV - Communication................................................................61
A - Communication.......................................................................62
Outil 1 : chek list de la charte qualit.........................................................62
Outil 2 : charte qualit................................................................................64
Outil 3 : liste de contrle de la promotion ..................................................66
V - Mise en oeuvre.................................................................68
A - Mobilisation des acteurs........................................................69
Outil 1 : runion de lancement...................................................................70
Outil 2 : fiche de non conformit................................................................71
Outil 3 : fiche de drogation.......................................................................72
B - suivi de la mise en oeuvre.....................................................74

Outil 1 : tableau de bord.............................................................................74
Outil 2 : revue de direction.........................................................................76
Outil 3 : plan d'amlioration........................................................................77
C - valuation de la satisfaction des acteurs.............................79
Outil 1 : questionnaire de satisfaction de l'apprenant................................79

Outil 2 : valuation de la satisfaction des intervenants..............................81
Outil 3 : prsentation des rsultats.............................................................82
VI - Evaluation........................................................................84
A - analyse finale du dispositif....................................................85
Outil 1 : benchmarking...............................................................................85
Outil 2 : fiche de synthse..........................................................................87
B - valuation globale du dispositif............................................89

Outil 1 : procdure de validation................................................................89
Outil 2 : bilan de post formation.................................................................91
VII - Glossaire.........................................................................93
I Prparation
Pour tre mme d'appliquer une dmarche qualit une offre de formation, il est
ncessaire d'inscrire cette dernire dans le contexte de l'organisme, de connatre et
s'approprier quelques concepts, mthodes et outils de la qualit.
Objectifs
Acqurir les principes et outils de base de la qualit indispensables et inscrire l'offre
de formation dans le contexte stratgique de l'organisme.
Intrt
Cette phase doit permettre de prendre le recul ncessaire pour faire les bons choix
et de mettre en place un systme qualit efficient.
Remarque :
Le nombre d'outils prsents dans cette phase de prparation est volontairement
restreint ceci afin de pouvoir rapidement aborder les tapes suivantes en tant
nanmoins dj bien "arm" pour la suite du travail.
Conseil :
Pour les personnes dj exprimentes en la matire, cette phase peut ne faire
l'objet que d'une lecture rapide. Cependant les actions de formalisation et de
capitalisation doivent tre menes.
A - orientation qualit
Vous avez dcid d'avoir une dmarche qualit applique votre offre de formation.
Et vous bnficiez de l'appui et de l'engagement de votre direction.
Objectifs
Dfinir les objectifs de la dmarche qualit et crer les conditions de dpart pour les
atteindre au moyen d'outils tels que : :
La fiche objectifs
Le PDCA
La revue de "projet formation"

Explication :
Il s'agit de savoir quels sont les buts assigns la dmarche qualit elle-mme,
d'identifier ses cls de succs, c'est--dire les critres partir desquels seront
analyss le succs ou l'chec de cette dmarche.
Attention :
Ne pas confondre les objectifs qui seront assigns la dmarche qualit avec
ceux de l'offre de formation.
Conseil :
Entreprendre une dmarche qualit implique l'engagement de la direction de
l'organisme. Celui-ci doit tre acquis au moins dans son principe.
Actions
Dfinir les objectifs de la dmarche qualit
Pour orienter l'ensemble des actions qui seront ultrieurement mises en place
Crer les conditions pour les atteindre
Pour s'assurer de l'adhsion et de la participation de personnes concernes ainsi
que de la mise disposition des ressources qui seront ncessaires.
Chercher l'amlioration
Pour crer une dynamique de progrs.
Outils
Outil 1 : La fiche objectifs

Explication :
La "fiche objectifs" sert dfinir la dmarche qualit qui sera associe la
conception, la promotion, la ralisation et l'valuation d'une offre de formation.
Elle en prcise le champ d'application, les principaux interlocuteurs et les rsultats
attendus ainsi que les moyens qui seront mis disposition pour assurer la bonne
excution de la dmarche qualit.

Attention :
La "fiche objectifs" concerne la dmarche qualit. Elle ne fixe pas les objectifs
propres de l'offre de formation.
Attention :
Si l'organisme a une dmarche qualit, la politique qualit et les objectifs de la
dmarche qualit sont dj fixs. Dans ce cas la "fiche objectifs" reprend ceux-ci
en les dclinant au niveau de l'offre de formation considre et en montrant
comment cette dernire contribue la ralisation des objectifs globaux.
La fiche objectifs
A. Contexte
Prsenter brivement l'organisme et les origines du projet de mise en
place d'une dmarche qualit applique votre projet de formation
distance
Conseil :
Il peut tre utile de communiquer aux acteurs du projet de formation
des informations relatives son environnement pour faciliter la
comprhension de la dmarche qualit.
B. Dfinition de la dmarche qualit

Dcrire en quelques phrases le projet qualit : quelle problmatique
entend-il rpondre ?
1. Le leadership
Prciser quels sont les engagements des responsables dans le
pilotage de la dmarche qualit, dans les actions qualit et en matire
de reconnaissance des succs rencontrs.
2. La politique et la stratgie qualit

Indiquer en quoi la dmarche qualit envisage sera contributive la
politique et la stratgie de l'organisme.
3. La gestion des ressources humaines

Expliciter les rles et les responsabilits des acteurs (principaux) de la
formation et leurs contributions attendues la dmarche qualit.
Prciser la faon dont les besoins de formation la qualit seront
identifis et comment ils seront satisfaits.
Conseil :
Indiquer ventuellement le dispositif conomique de reconnaissance
qui sera mis en place pour rpondre aux succs collectifs et
individuels.
Attention :
Il ne s'agit pas de lister les formations ncessaires, mais le processus
qui permet d'identifier qui besoin de quoi.
4. Les autres ressources

Indiquer comment les autres ressources (quipements, locaux,
financements, _) seront grs dans le cadre de ce projet de formation.
Attention :
Il s'agit ici de donner le cadre et les modalits associes qui
permettront de dbattre sur les attributions de moyens, d'arbitrer et de
valider les choix.
5. Les processus
Donner la liste des processus permettant la conception du projet de
formation, sa ralisation et son valuation.
Explication :
Pour mener bien les tapes du cycle de vie de la formation,
l'organisme doit mettre en oeuvre des processus. Ceux-ci sont de
nature managriale (d'orientation et de suivi de la formation),
oprationnelle (le suivi des apprenants par les tuteurs) ou de support
(la prparation logistique des prsentiels).
Remarque :
A cette tape, il ne s'agit pas d'laborer la cartographie des processus.
Une premire analyse intuitive et pragmatique est suffisante.
6. Satisfaction des bnficiaires

Indiquer ds prsent les objectifs en matire de satisfaction des
bnficiaires de la formation (les apprenants, les entreprises, des
structures sociales de financement, ...).
Attention :
Ces points serviront de critre de russite. Ils peuvent tre vus court,
moyen et long termes.
7. Satisfaction des personnels

Indiquer sur quels critres et avec quelle quantification sera analyse
la satisfaction des diffrents acteurs oprationnels (les auteurs, les
tuteurs, les organisateurs, le personnel administratif, ...) de la
formation.
Donner pour chacun de ces critres des objectifs mesurables (plus de
90% des tuteurs se dclarant satisfaits ou trs satisfaits du
droulement de la formation, par exemple).
8. Satisfaction des attentes de la collectivit

Si ncessaire, prciser quels seront les critres de succs en matire
d'impact sur la collectivit.
Exemple :
Labellisation par les collectivits locales, personnalisation des parcours
pour les demandeurs d'emploi.
9. Rsultats oprationnels
Prciser les objectifs en matire de rsultats oprationnels.
Explication :
Il faut tablir des projections court, moyen et long termes en matire
de rsultats financiers mais aussi en matire de nombre de participants
en fonction de leur origine, etc ...
Conseil :
Ces lments sont indispensables, mais il convient de faire preuve de
ralisme et de pragmatisme, d'autant qu'ils serviront ultrieurement de
repres pour juger du succs de l'action de formation.
Attention :
Il serait idal de pouvoir montrer la contribution de la dmarche qualit
l'obtention de ces rsultats. Mais c'est sans doute le chose la plus
difficile ce stade.
Outil 2 : Fiche de contrle de l'application du PDCA

Explication :
Plus qu'un outil le PDCA (Plan, Do, Check, Act) constitue un principe de la qualit
qui s'applique de faon rcurrente toutes les actions entreprises tant celles qui
concernent la qualit que celles qui constituent le coeur de mtier de l'organisme.
Remarque :
Egalement appel roue de Deming, le PDCA dicte que toute action doit faire
l'objet de quatre phases : une planification, une ralisation, un contrle, une
analyse globale.
Attention :
Pour tre effectif, le contrle suppose l'existence d'indicateurs, caractriss et
quantifis.
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Fiche de contrle de l'application du PDCA

1. Identification de l'action
Explication :
En amont de l'application du PDCA, il y a l'identification de l'action
mener ainsi que la fixation d'objectifs. Les objectifs doivent tre
caractriss et quantifis.
Exemple :
Action : clre les dossiers d'inscription. Objectifs : dans les 48 heures
qui suivent la runion du jury.L'objectif est caractris par le dlai de
clture qui est lui-mme quantifi (48 heures)
2. Plan (Planification)
Explication :
L'action doit faire l'objet d'une planification telle que les objectifs
puissent tre satisfaits. Les moyens et les ressources ncessaires
doivent tre identifis. Des indicateurs de suivi sont identifis, ils sont
choisis de telle sorte que l'information qu'ils dlivreront permettent
d'anticiper l'obtension des objectifs.
Conseil :
Pour des actions complexes il peut tre fait appel aux mthodes de
gestion de projet.
3. Do (Ralisation)
Explication :
L'action est ralise conformment la planification. Les indicateurs de
suivi sont renseigns.
4. Check (contrle)
Explication :
Grce aux informations dlivres par les indicateurs il est possible de
contrler le bon droulement de l'action. Une rgulation peut tre
exerce pour que les objectifs soient correctement atteints. En cas de
problme rencontrs des actions curratives ou correctives peuvent tre
prises.
5. Act (Analyse)
Explication :
Quand l'action s'est acheve, il convient d'en analyser le droulement
mais aussi de mener une rflexion plus appronfondie sur son
opportunit, ses objectifs et donc sa pertinence afin de la reconcevoir
11
si ncessaire pour obtenir une efficience accrue dans le futur. La

logique est celle de l'amlioration continue et de la mise en place
d'action prventives.
Remarque :
Cette rflexion peut s'inscrire dans une revue priodique et non la fin
de chaque action.
Outil 3 : La revue de projet formation

Explication :
La revue de projet doit permettre, certains moments de s'assurer que
l'avancement des travaux de conception, de promotion, de ralisation et
d'valuation donnent des rsultats qui correspondent aux besoins, aux attentes et
aux objectifs qui ont t fixs. Cette action est donc rcurrente et est programme
des moments jugs crutiaux pour le bon droulement des oprations.
Intrt
La revue de projet formation est un moment de communication avec les "instances"
mises en place pour reprsenter les diffrentes parties intresses et s'assurer que
le travail accompli rpond bien leurs attentes tout en les mettant en situation de
devoir assumer leurs responsabilits.
Conseil :
Il n'est pas recommand de multiplier ces runions, il suffit de les positionner aux
moments stratgiques du processus global d'offre de formation ( la fin de
chaque phase par exemple et ventuellement mi parcours pour les plus
critiques).
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La revue de projet formation

A. Pour dclencher la revue de la formation
Faire concider les revues avec les moments cls de la formation
B. Pour organiser la revue de la formation

Prparer les documents de travail
Etablir l'ordre du jour
Prciser l'objectif de la runion
Communiquer assez tt la date, le lieu et l'ordre du jour
Ne convoquer que les personnes concernes
S'assurer de la prsence de ces personnes
Fixer une dure de runion acceptable par tous et s'y tenir
Centrer la discussion sur les points ncessitant une validation ou
une dcision
Prsenter les solutions retenues, leur fiabilit et leurs risques
Prsenter l'tat de suivi et le tableau de bord
Obtenir des dcisions
Valoriser les contributions des uns et des autres
C. Pour exploiter les rsultats de la runion

Rdiger le compte-rendu en mettant en valeur les dcisions
Diffuser rapidement le compte-rendu
Suivre l'excution des dcisions prises
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B - formalisation
A prsent que l'orientation qualit a t prcise, il faut chercher formaliser le
systme de l'offre de formation dans sa globalit sans ngliger ou oublier les aspects
managriaux et de soutien.
Objectifs
Construire une reprsentation explicite de l'ensemble du systme de formation dans
lequel va s'inscrire l'offre spcifique de formation dont vous avez la responsabilit de
la dmarche qualit. Trois outils peuvent vous tre particulirement utiles : :
la planification stratgique
Le diagramme des processus
le reprage des processus

Explication :
Il faut que tous les intervenants dans le processus global de l'offre de formation
(conception, promotion, fonctionnement, valuation) concourent conjointement
sa russite (obtention des objectifs). Pour cela il faut que tous acquirent une
vision commune et sachent o ils se situent, quels sont leurs propres objectifs et
quelles sont les relations qu'ils doivent tablir avec les autres.
Remarque :
Pour un organisme qui a dj une dmarche qualit (ISO 9000 version 2000)
cette formalisation existe obligatoirement.
Attention :
Construire cette reprsentation est une tche qui peut tre lourde et qui implique
obligatoirement l'engagement de la direction.
Conseil :
Ne recherchez pas une reprsentation parfaite, partez de quelque chose de
simple, pragmatique, correspondant votre organisme. Il sera toujours possible
de l'amliorer.
Actions
Mettre en place une planification stratgique
Pour orienter et inscrire l'offre de fomation distance dans le cadre de la stratgie
de l'organisme.
Etablir la cartographie des processus
Pour se doter d'une reprsentation du fonctionnement de l'offre de formation autre
que celle donne par l'organigramme fonctionnel de l'organisme.
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Outils
Outil 1 : tat des lieux et perspectives

Explication :
Voici les questions qui vous aideront mener une rflexion stratgique avant de
lancer une dmarche qualit base sur l'identification, la matrise et l'amlioration
des processus
Remarque :
Vingt questions ni plus ni moins
tat des lieux et perspectives

A. Mission
Pourquoi existons-nous ?
Qui sont les personnes concernes par notre travail ? Et quels
sont leurs besoins ?
Quel est le projet de notre organisation ?
Quelles sont nos fonctions fondamentales pour remplir notre
mission ?
B. Vision
Que voulons tre dans 3 5 ans ?
Que seront les besoins de ceux pour lesquels nous existons ?
C. Valeurs
Avons nous une ethique professionnelle ?
Quels sont nos principes et nos valeurs ?
D. Priorits
Quelles sont les priorits de notre organisation ?
15
Qu'est-ce qui sera explicitement soutenu sur le moyen terme ?
E. Analyse de la situation
Que savons-nous faire de bien (nos forces) ?
Que pouvons-nous amliorer (nos faiblesses) ?
Quelles sont nos opportunits ?
Quelles sont les menaces ?
Quelles sont les volutions de l'environnement ?
F. Directions stratgiques
Dans quelles directions allons-nous concentrer nos efforts pour
atteindre notre vision ?
Nos directions stratgiques sont-elles en synergie avec celles de
notre organisation ?
G. Objectifs mesurables ( trois ans)

Qu'allons-nous faire dans les annes venir pour avancer dans
nos directions stratgiques ? (Quoi, Qui, Comment)
Avec qui allons-nous travailler pour atteindre ses objectifs ?
Comment saurons-nous que nous avons progress dans la bonne
direction ?
Outil 2 : diagramme des processus

Explication :
En parallle l'laboration du plan stratgique, le diagramme d'identification de
processus permet de faire une premire description assez globale des actions
mener en les regroupant d'une faon logique. Lediagramme des processus
permet de prciser ce qu'est le processus en question, quoi il sert, pour quels
parties intresses, quelles sont ses ressources, quels ont les lments qui lui
sont ncessaires et quels sont ceux qu'il doit produire.
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Conseil :
Il faut tablir autant de diagrammes que de processus .
Remarque :
Un processus est un ensemble d'actions cohrentes entre-elles, ayant comme
effet de transformer des lments en entre en d'autres lments de sortie. Un
processus se caractrise par l'existence d'un pilote, ses objectifs, caractriss et
quantifis, ses ressources, des vnements dclencheurs.
diagramme des processus

1. Primtre du processus
Explication :
Il faut dterminer d'une faon globale le processus dans sa totalit. Il
est compos d'actions cohrentes qui ont pour but de transformer des
lments entrant en des lments sortant
Attention :
Le niveau de dtail de la description d'un processus ne doit dpendre
que d'une ncessit oprationnelle.
Attention :
Ne pas rester trop gnral ou au contraire s'enfermer dans un dtail
inutile.
2. Les lments entrant

Explication :
Il est ncessaire d'identifier tous les lments qui sont en entre d'un
processus.
Attention :
Ne pas oublier des lments fondamentaux mais ne pas considrer
avec trop de dtails non indispensables.
3. Les lments sortant

Lister les lments qui se trouve en sortie du processus.
Remarque :
Ces lments peuvent tre matriels ou immatriel, d'ordre technique
ou administratif.
4. Les ressources
Explication :
Lister les ressources permanentes du processus. Il s'agit des
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ressources humaines et matrielles.

Remarque :
Il n'est pas ncessaire de donner la liste exhaustive des ressources, il
convient de ne pas oublier celles qui ont un impact sur la qualit.
Remarque :
Certains considrent qu'il n'est pas ncessaire d'identifier les
ressources en tant que telles et qu'elles peuvent tre inclues dans les
lments entrant.
5. Le pilote du processus
Explication :
Il est ncessaire d'identifier la personne responsable du processus.
Quand le processus est transverse l'entreprise le responsable doit
avoir l'autorit sur les responsables des activits couvertes par le
processus considr.
Conseil :
Les processus cls, ou processus clients, ou processus stratgiques
sont ceux qui constituent le coeur de mtier de l'organisme et il ne
concident pas obligatoirement avec la structure de l'organisme.
6. Les objectifs
Explication :
Il faut que tout processus dispose d'objectifs qui soient dclins des
objectifs gnraux et qui soient quantifis.
Intrt
Attchs ces objectifs , les indicateurs permettront de suivre le bon
fonctionnement du processus quant la capacit d'obtention de ces
premiers.
7. Les dclencheurs
Explication :
Tous les processus ne sont pas en permanence oprationnels. Les
dclencheurs sont des vnements qui mettent le processus en
fonctionnement.
Exemple :
Enseignant ou tuteurs signalant une impossibilit de continuer sa
prestation de formation. Rclamation d'un client. Demande de
prestation de formation par un nouveau client.
18
Outil 3 : reprage des processus

Explication :
L'approche processus doit vous permettre une reprsentation mettant en
vidence les lments indispensables la comprhension, la matrise et
l'amlioration des oprations du service de formation
reprage des processus

1. Identifier les processus de management
Explication :
Il s'agit d'inventorier tous les processus de management qui
concernent l'offre de formation ainsi que ceux de l'organisme qui
impactent cette dernire.
Attention :
Mme si la dmarche qualit ne concerne que l'offre de formation dont
vous avez la responsabilit il faut idenfier les interfaces (les liaisons)
ncessaires avec le fonctionnement habituel de votre organisme.
2. Identifier les processus oprationnels orients clients

Explication :
Ces processus sont ceux qui correspondent directement l'activit
oriente vers votre systme client. Vous pouvez considrer que les
processus concerns sont : le processus d'identification de la
demande, le processus de conception de l'offre, le processus de
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promotion, commercialisation, le processus de ralisation qui purra se

rpter, le processus d'valuation.
Remarque :
Il n'existe pas de reprsentation standard. Vous pouvez choisir un tout
autre dcoupage qui correspondra mieux vos orientations et
organisation.
3. Identifier les processus d'appui

Explication :
Il s'agit de l'ensemble des processus que vous considrer comme
venant en appui pour la bonne ralisation de vos processus orients
clients.
Exemple :
Il est classique d'y inclure les processus logistique de rservation de
salle pour les prsentiels, le processus d'exploitation de la plateforme,
etc _
Nom du processus
type de processus
Indiquer le nom
du processus tel
qu'il est port sur
la cartographie
des processus
Indiquer s'il s'agit

d'un processus
de type managrial, de production ou support.
Objet
Propritaire
Rappeler le rle
du processus et
son objectif dans
le processus de
formation distance
Tout processus
doit tre pilot
par une personne qui en a la
responsabilit.
Donnes d'entre
Donnes de
sortie
Indiquer quels
sont les principaux lments
qui servent
alimenter le processus
Indiquer quels
ont les lments
produit par le
processus (il est
possible d'indiquer galemnt
les produits non
voulus).
Ressources
Indicateurs
Prciser les principales ressources tant

humaines que
matrielles
Associer
chaque processus les indicateurs qui permettront d'assurer le
contrle afin que
les objectifs
soient atteints.
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C - capitalisation
Une part importante de toute dmarche qualit vise organiser la gestion de
l'information. Celle-ci couvre tout aussi bien l'archivage que l'exploitation.
Objectifs
Mettre en place un systme de management de l'information et de la documentation.
Pour cela : :
utiliser le retour d'exprience (REX),
construirele systme documentaire,
apprendre crire d'une manire simple des procdures.

Explication :
Avant de commencer toute action, il est absolument ncessaire de rflchir et de
structurer un systme global de gestion de l'information et en particulier de la
documentation. Ce systme sera aliment au fur et mesure de l'avancement
dans ces diffrentes phases de l'ofrre de formation. Il est judicieux de chercher
utiliser l'exprience acquise et de la formaliser au maximum.
Intrt
Le systme de management de l'information et de la documentation doit permettre
d'assurer la satisfaction des exigences de toutes les parties prenantes et
l'amlioration continue du dispositif de formation.
Remarque :
Souvent il s'agit en fait de formaliser en l'amliorant un systme de gestion de
l'information et de la documentation dj existant.
Remarque :
Pour un organisme qui a dj une dmarche qualit (ISO 9000 version 2000)
cette formalisation existe obligatoirement.
Attention :
Commencer sans avoir ralis cette tape qui peut sembler fastidieuse, conduira
invitablement des difficults ultrieures.
Attention :
Le formalisme excessif, non ncessaire, conduira des ractions de rejet. Il faut
formaliser l o il y a risque.
Actions
Mener une dmarche REX
Pour identifier les expriences antrieures, analyser leurs points forts et leurs
faiblesses et en tirer des rgles de conduite pour le futur.
Btir le systme de gestion de l'information et de la documentation
Pour donner confiance en ce que les savoirs antrieurs et actuels sont
21
prenniss,et fournirla preuve de la bonne mise en oeuvre de ces savoirs.

Ecrire des procdures pragmatiques
Pour permettre les oprations qui sont ncessaires la mise en oeuvre dans les
cas o il sera ncessaire de transcrire des savoirs.
Outils
Outil 1 : rex
Explication :
Le retour d'exprience est un moyen de capitaliser partir des expriences du
pass tout en en tirant des rgles de bonne conduite pour le prsent.
Remarque :
L'outil propos est volontairement simplifi afin d'en faciliter l'usage sans en
perdre l'intrt. Il utilise comme point de dpart les actions passes, similaires
celle envisage.Lors de cette opration obligatoirement de synthse il convient de
faire attention de ne pas compltement dcontextualiser.
rex
1. Identification d'actions similaires
Identifier toutes les actions de formation antrieure(de prfrence
distance) prsentant des similarits avec celle envisage.
Mthode :
Rassembler, si possible, les comptes-rendus des runions de revue,
les analyses des rclamations ou des dysfonctionnement, les rapports
d'audit, ....
Points forts
Points faibles
Actions d'amlioration
Comptences
Rgle de
conduite retenue
lister les points lister les points lister les actions

forts
faibles
d'amlioration
analyser les aspects lis aux

comptences
Dfinir une ou des

rgles de
conduites qui sera
(seront) appliquer dans le cadre
du nouveau projet
de formation distance.
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
idem
22
Outil 2 : document et systme d'exploitation

Explication :
Il est indispensable que la documentation que vous allez recevoir et gnrer soit
correctement gre. Il faut donc que vous vous dotiez de rgles les plus simples
possibles (ncessaires et suffisantes) et que ces rgles soient connues et
appliques par tous. Les tapes suivantes doivent vous permettre d'assurer un
niveau de gestion documentaire satisfaisant.
Remarque :
Si votre organisme dispose d'un systme de management de la qualit, ces
rgles existent et vous devez les appliquer.
Attention :
Les conseils donns ci-dessous s'inspirent des exigences prsentent dans l'ISO
9001 version 2000, mais leur application n'est pas suffisante pour tre en
conformit avec ce rfrentiel.
document et systme d'exploitation

A. Classer vos documents dans les cinq catgories
suivantes :
Intrt
Le classement vous permettra d'organiser le systme documentaire. Ceci
est particulirement utile si vous optez pour l'utilisation d'un systme
informatique de partage des documents.
Attention :
Ne cherchez pas trop de sophistication ni d'exhaustivit, vous
risqueriez de mettre en place un systme bien trop lourd, visez le juste
ncessaire.
1. Les documents d'organisation

Exemple :
La description de l'organisme, les organigrammes, le manuel qualit,
les notes d'organisation.
2. Les documents de planification

Explication :
L'application d'une dmarche qualit conduit mener les actions en les
planifiant, premire tape de la boucle du PDCA, aussi aurez-vous,
assez souvent, laborer des documents de ce type. Ils permettront,
en particulier, d'assurer le suivi des actions.
23
Exemple :
Les plans d'actions, les compte--rebours, les plannings , _.
3. Les documents techniques

Explication :
Il est convenu de classer dans cette catgorie tous les documents
dcrivant les caractristiques du service (ou du produit) voire des
processus.
Remarque :
Dans le cas d'une formation distance il s'agira des documents
permettant de caractriser l'offre de formation.
Exemple :
Le cahier des charge, les rfrentiels normatifs, les spcifications
fonctionnelles ou tecniques, _
4. Les documents d'excution

Explication :
Ce sont les documents qui dcrivent comment faire, par qui, avec quoi,
pourquoi.
Exemple :
Les procdures, les notes de service, les modes oprratoires, les
notices d'utilisation
5. Les enregistrements
Explication :
Ce sont tous les documents qui vont apporter la "preuve" qu'une action
a bien eu lieu, quelle que soit la nature de cette action.
Exemple :
Le bon de commande (preuve de la commande), le compte-rendu
(preuve de la tenue d'une runion), la feuille de prsence (preuve de la
composition du groupe), questionnaire renseign de satisfaction
(preuve du niveau atteint par la prestation), tableaux de bord (preuve
du suivi et des niveaux atteints), _.
B. Dotez-vous de rgles de gestion en suivant le cycle de

vie des documents
Explication :
Vous devez faire en sorte que toute personne soit dans la situation de
travailler avec le bon document et mettre en oeuvre les prcautions
ncessaire pour viter toute erreur.
24
1. La cration et la validation
Conseil :
Essayez de toujours impliquer les personnes concernes lors de la
cration des documents. Avant sa mise en circulation il est conseill
qu'un document soit valid. L'auteur et/ou la personne qui a valid
peuvent tre identifi
Attention :
Ce dernier point est une exigence dans l'ISO 9000.
2. La diffusion et l'utilisation
Explication :
Les documents doivent tre mis la disposition des personnes qui en
ont l'usage. Ces personnes doivent grer la documentation qui leur est
remise, vous pouvez lez y aider en leur fournissant un moyen et des
rgles de rangement conformes avec leur mode de travail.
Remarque :
Certains organismes ont mis en place des systmes complexes de
diffusion des documents (liste nominative, accus de rception,
indication porte en couleur prcisant reproduction interdite ou original,
_). N'utilisez ces mthodes que si les risques de mauvaise diffusion ou
utilisation ont des consquences graves.
3. La modification et le retrait
Explication :
Tout document est appel subir des modifications. Il convient
d'appliquer, dans ce cas, les mmes rgles que lors de la cration.
Pour aider les utilisateurs il est possible d'indiquer dans le texte les
zones modifies, mais cela n'est pas toujours possible (formulaire par
exemple). Les anciens documents doivent tre retirs cette occasion.
Remarque :
Comme prcdemment des solutions de retrait plus ou moins
sophistique peuvent tre mises en oeuvre. Leur complexit doit tre
proportionne au risque encouru de laisser aux utilisateurs le soin de
procder eux-mmes cet change.
4. Archivage et destruction
Explication :
Ne pas laisser les armoires se remplir d'exemplaires sans valeur et
procder la destruction des exemplaires inutiles est louable, mais
garder la mmoire du pass est aussi ncessaire, au moins pendant
un certain temps. Des rgles doivent tre dfinies en la matire et un
responsable doit tre charg de leur application.
25
Conseil :
"Librons les armoires !!!"
C. Formaliser pour grer

Explication :
L'application des quelques rgles dictes prcdemment conduit
formaliser. Cependant, cette formalisation doit tre minima. Il faut
laisser aux auteurs la libert de structurer leurs documents selon leurs
besoins et leurs habitudes. Mais il faut imposer un format unique d'une
premire page de tous les documents.
1. En format lectronique : hyperlien avec le fichier du

document
Attention :
Une page de garde selon ce contenu n'est pas conforme aux
exigences de l'ISO 9000 version 2000.
Outil 3 : criture pragmatique de procdure

Explication :
Pour faciliter la reprsentation documente du droulement d'une opration il est
conseill d'avoir recours sa reprsentation sous forme d'un logigramme.
Explication :
Celui-ci doit faire apparatre l'enchanement des diffrentes oprations dans leur
logique et leur chronologie. Il est ncessaire de prciser qui fait quoi avec quoi et
dans quel but, soit directement dans le logigramme soit dans un premier temps
sous forme d'un tableau dcrivant littralement les actions.
Remarque :
Cette forme de reprsentation est frquemment utilise par les informaticiens.
Elle porte aussi le nom d'ordinogramme.
Conseil :
Il est prfrable que ce soit les acteurs eux-mmes qui dcrivent et crivent les
procdures.
criture pragmatique de procdure

1. Lister des donnes en entre
Etablir la liste la plus exhaustive possible de toutes les donnes
ncessaires au bon droulement de l'opration faisant l'objet de la
26
procdure
Remarque :
Il peut tre utile de profiter de cette tape pour constituer un rpertoire
des documents identifis
2. Lister des donnes en sortie

Etablir la liste la plus exhaustive possible de toutes les donnes de
sortie.
Conseil :
S'assurer que tous les documents ou autre donne de sortie ont bien
une destination et surtout une utilit ultrieure. C'est souvent l'occasion
d'liminer des documents qui ne servent plus.
3. Lister les acteurs

Identifier les acteurs intervenant dans le cadre de l'opration en
prcisant leurs responsabilits et ou leurs contributions.
Remarque :
Il peut tre utile d'inclure les personnes qui sont concernes et qu'il
convient d'informer alors qu'elles n'interviennent pas directement.
4. Dcrire les actions lmentaires

L'criture pragmatique de procdure repose sur la description de
l'opration grce une reprsentation graphique adjointe une
description crite strictement parallle dans son droul.
Explication :
Cette reprsentation graphique repose sur le remplissage d'un tableau
quatre colonnes : donnes d'entre, reprsentation graphique des
actions lmentaires, donne de sortie et acteurs.
27
II Identification des
besoins
Tout un travail de prparation a t prcedemment ralis, maintenant, avant
d'entreprendre la conception de l'offre de formation, il est ncessaire de s'assurer de
l'existence d'un besoin exprim de manire redondante et convergente.
Objectifs
Dterminer le besoin de formation, c'est--dire rechercher et valider par divers
moyens les fonctions attendues par les clients potentiels.
Explication :
Le besoin de formation ouverte distance se situe dans un contexte innovant ce
qui a pour consquence une demande relativement forte de nouvelle
fonctionnalits. Celles-ci peuvent tre explicites auquel cas elles figureront dans
le cahier des charges. Mais elles peuvent ne pas tre exprimes parce que
juges videntes ou parce que envisages. Certaines d'entre-elles seront juges
obligatoires et leur absence conduira une forte insatisfaction, alors que d'autres
seront attractives et gnratrices de satisfaction.
Attention :
Pour une bonne qualit de la dtermination du besoin, il faut russir dlimiter
l'ensemble des fonctions qui seront proposes et vrifier leur fiabilit (fonctions
souhaites par le plus grand nombre).
28
A - clarification
Face une demande de formation vous souhaitez identifier les besoins et les
attentes. Lors de cett identification vous souhaitez galement vous assurer que vous
n'oublierez pas d'inclure dans votre offre des lments jugs obligatoiresainsi que
d'autres, crateurs d'attractivit.
Objectifs
Identifier les besoins et les attentes en : :
ralisant une enqute qualitative,
laborant un questionnaire KANO,
menant une enqute quantitative.
Actions
Mener une enqute d'identification des besoins et des attentes
Pour vrifier la cohrence et la redondance des attentes et des besoins des
diffrentes parties intresses qui constituent le systme client (l'apprenant,
l'entreprise, l'organisme financeur, ...)
Construire un questionnaire KANO
Pour distinguer ce qui, dans l'offre de formation, un caractre d'obligation du
point de vue du client et ce qui constituera une attractivit.
lancer l'enqute quantitative
Pour obtenir les informations ncessaires l'analyse prpare aux tapes
prcdentes.
Outils
Outil 1 : L'enqute qualitative

Explication :
Avant de lancer une enqute permettant d'identifier les besoins et les attentes des
clients de la formation, il est utile de s'assurer de la pertinance et de l'exhaustivit
des thmes sur lesquels porteront les questions. A cette fin, une premire
enqute peut tre mene, elle aura pour but d'identifier toutes les attentes des
parties intresses sans chercher en quantifier l'importance.
L'enqute qualitative
A. l'enqute qualitative
prciser le champ de l'enqute
29
Mthode :
Toute les personnes qui seront consultes lors de cette premire enqute
devront l'tre sur un sujet parfaitement dfini. Il leur sera demand de
s'exprimer le plus librement et le plus largement possible. C'est du cadrage de
cet interview que dpendra la russite de cet exercice
Conseil :
Formulez par crit le rsultat de ce travail, il servira de rfrence pour toutes
les personnes qui interviendront par la suite.
dfinir un panel
Mthode :
Il faut slectionner des personnes en fonction : de leur appartenance un type
de partie intresse (futurs apprenants, prescripteurs, financeurs, socit
civile, ...), de leur expertise et aussi de leur personnalit.
Remarque :
Dans cette phase d'enqute caractre quantitatif c'est aussi de la qualit du
panel des personnes qui seront interviewes que dpendra la russite de
l'opration
Conseil :
Un panel d'une trentaine de personne est trs largement suffisant. Dans
certains cas une quinzaine d'interviews peut largement suffir.
raliser l'interview
Mthode :
Les interviews sont raliss en face face, dans le cadre d'entretien ouverts.
L'interviewer cherchera donner le maximum d'espace de libert, vitera
d'influencer son interlocuteur et notera ou enregistrera tous les propos tenus.
Conseil :
Un check list des questions aborder devra tre mise la disposition de la ou
des personne(s) qui mnera (ont) les entretiens. Mais cette liste ne doit pas
servir de questionnaire.
dpouiller l'interview
Mthode :
Tous les thmes abords, toutes les suggestions, tous les besoins (mme
contradictoires) seront identifis et inventoris. Chaque nouvel interview
apportera des lments complmentaires aux prcdents entretiens
enrichissant ainsi la reprsentation de l'offre de formation que se font les
diffrentes parties intresses.
Remarque :
Les interviews sont mens jusqu' ce que les informations identifies par de
30
nouveaux entretiens n'apportent plus d'lments originaux.

Remarque :
Il est possible que cette dernire situation soit atteinte avec trs peu de
personnes rencontres.
Etablir la liste des thmes sur lesquels portera le questionnaires
KANO
Mthode :
Tout ce qui est dcel lors des interviews est transform en fonction et port
dans la liste des fonctions attendues.
Remarque :
Un regroupement par affinit (outil qualit : diagramme des affinits) peut
permettre une meilleure reprsentation de la problmatique.
Outil 2 : le questionnaire KANO

Explication :
Avant de mettre en place une fonction particulire dans l'offre de formation, il est
ncessaire d'estimer quelle pourrait tre la satisfaction des clients auxquels celleci serait offerte.
Remarque :
La prsence de certaines fonctions ne conduit pas ncessairement un degr
lev de satisfaction alors qu' l'inverse son absence sera la cause d'un fort
mcontement. On parle de fonctions obligatoires.
Exemple :
Il pourrait en tre ainsi de l'engagement d'une rponse par le tuteur aux message
des apprenants. La rponse dans un dlai raisonnable sera perue comme
normale, l'absence de rponse gnrera de l'insatisfaction.
Remarque :
L'absence de certaines fonctions ne sera pas la cause de mcontentement, alors
que leur offre succitera aussitt une forte satisfaction. On parle de fonctions
attractives.
Exemple :
Il pourrait en tre ainsi de l'offre de sances de questions rponses en ligne entre
plusieurs apprenants et un tuteur. L'absence de ce type de fonctionalit n'est pas
la cause d'une insatisfaction alors que son offre est un plus diffrenciant
susceptible de gnrer un fort degr de satisfaction.
31
Remarque :
C'est ce questionnaire une fois tabli, qui servira l'enqute quantitative qui
suivra.
le questionnaire KANO
A. tablir les questions
1. question formulant la prsence de la fonction
Mthode :
Pour chaque fonction retenue lors de l'enqute qualitative, rdiger une
question proposant l'offre de la fonction.
Exemple :
Si on vous offre la possibilit de pouvoir dialoguer en temps rel avec
les autres apprenants et un tuteur, qu'en pensez-vous ?
2. question formulant l'absence de la fonction

Mthode :
Pour la mme fonction, rdiger une question ne faisant pas apparatre
la fonction prcdemment propose.
Exemple :
Si vous et les autres apprenants pouvez poser des questions
auxquelles un tuteur rpondra dans les deux jours qui suivent, qu'en
pensez-vous ?
3. les possibilit de rponses

Mthode :
Chaque personne peut donner sa rponse en choisissant dans la liste
des possibilts suivantes :
B. utiliser la table de dcision

Mthode :
Le tableau ci-dessus permettra d'analyser les rponses obtenues en
les comptabilisant dans les cases correspondantes, en distingant les
zones d'indiffrences (I), les zones de conception contraire(C), les
zones de rsultats douteux (D), les zones de proportionnalit entre
l'offre et la satisfaction (P), les zones d'obligation (O) et les zones
d'attractivit (A).
Explication :
32
Outil 3 : l'enqute quantitative

Explication :
Disposant des questions formules selon la mthodologie Kano, il ne reste plus
qu' diffuser le questionnaire le plus largement possible pour obtenir un maximum
de donnes traiter.
l'enqute quantitative
A. constituer un fichier d'envoi
Mthode :
Constituer un fichier de tous les prescripteurs qui sera envoy le
questionnaire.
Conseil :
Privilgier des fichiers nominatif
B. envoyerle questionnaire
Remarque :
Joignez une lettre d'accompagnement donnant des informations sur
votre volont d'coute et vous engageant communiquer
ultrieurement sur les rsultats obtenus.
33
C. rception et dpouillement
Mthode :
Chaque rponse sera analyse et ses rsultats ports dans le tabeau
suivant :
Attentes clients
Reprise de la
Voir la grille
fonction ayant
de dpouillefait l'objet du
ment Kano
double questionnement
Dominante
Voir la grille
de dpouillement Kano
Voir la grille
Voir la grille
Voir la grille
Voir la grille
Reporter la lettre
caractrisant la
classe ayant obtenu le plus fort
pourcentage
10%
35%
10%
0%
0%
Exemple
Fonctionalit Q1
45%
34
B - formalisation du besoin
le besoin a t clarifi, il reste le formaliser afin de s'assurer de sa lisibilit
Objectifs
s'assurer du partage des objectifs et de l'accord des participants par :
le cahier des charges
la revue de contrat
Remarque :
cette formalisation constituera la rfrence permanente de la mise en place et des
futures ralisations de l'offre de formation distance, ainsi que de sa rvision.
Actions
valider le cahier des charges du disposif de formation
Pour en faire le document de rfrence qui servira de base tous les travaux de
conception et lors des rvisions ultrieures en vu de l'amlioration du dispositif de
formation.
vrifier le programme pdagogique
Pour fonder le projet de formation sur une volont issue d'un interactivit
importante entre les diffrents acteurs concerns.
fixer et caractriser les objectifs
Pour inscrire le projet de formation dans le cadre d'une dmarche d'amlioration
continue.
Outils
Outil 1 : le cahier des charges

Explication :
Le cahier des charges est le document de nature contractuelle qui engage le
responsable du projet de formation (matre d'oeuvre) vis--vis de son ou ses
donneur(s) d'ordre (le matre d'ouvrage).
Attention :
Il est indispensable de disposer d'un cahier des charges complet avant d'entamer
la conception du processus de formation.
Attention :
Le cahier des charges doit tre valid (et sign) par les deux parties.
35
le cahier des charges

A. Introduction
1. Contexte
Dcrire brivement l'environnement dans lequel s'inscrit le projet
(stratgie, enjeux, domaine, etc.)
2. Historique
Il est possible de donner un bref historique du projet si cela est
pertinent.
B. Description de la demande
1. Les objectifs
Explication :
Dfinir les rsultats attendus de l'offre de formation distance.
2. Fonctionnalits de la formation
Explication :
Lister et expliquer les principales fonctionnalits de l'offre de formation.
3. Critres d'acceptabilit et de rception

Explication :
Formuler des indicateurs prcis qui permettront de mesurer si les
objectifs de performance de la formation lors de ses ralisations sont
atteints.
C. Contraintes
1. Contraintes de cots
Explication :
Spcifier le budget allou au projet de mise en place de l'offre de
formation.
Attention :
Ne pas confondre le point prcdent avec l'tude conomique de la
formation qui dterminera entre autres ses cots fixes et variables lis
ses ralisations.
36
2. Contrainte de dlais
Explication :
Spcifier la date laquelle la formation devra tre prte, quelles
dates elle sera ralise ainsi que les ventuelles chances
intermdiaires.
3. Contraintes contractuelles
Explication :
Spcifier les ventuelles autres contraintes prendre en compte dans
le cadre du projet (normes techniques, clauses juridiques, etc.)
D. Droulement du projet
1. Planification
Explication :
Reprsenter l'articulation des grandes phases de dveloppement et de
ralisation de l'offre de formation ainsi que lesprincipaux jalons
associs.
2. Ressources
Explication :
Lister les ressources humaines et matrielles dont disposera l'quipe
pdagogique et de dveloppement.
E. Authentification
Explication :
date et signatures.
F. Annexes
Explication :
Lister et joindre au cahier des charges les ventuels documents
complmentaires.
Outil 2 : la revue de contrat

Explication :
Etant donne la spcificit des clients de la formation, vous devez avant
d'accepter une commande ou un contrat vous assurer de l'adquation de votre
37
offre avec les attentes ou exigences des clients.

Remarque :
Cette action correspond une exigence des normes ISO 9000.
Attention :
La revue de contrat est raliser chaque fois qu'un client souhaite suivre la
formation et avant de l'inscrire dfinitivement.
la revue de contrat
A. Revue du contrat
Explication :
Vous devez analyser la demande et la comparer votre offre. Vous ne
pourrez accepter une commande que si l'offre de formation est apte
satisfaire aux exigences de la commande ou du contrat.
Intrt
S'assurer que l'accord des parties repose sur des bases claires et solides.
1. formulation des exigences

Explication :
Les exigences des clients (du systme client) doivent tre dfinies et
de prfrences mises par crit.
Conseil :
Toutes les diffrences entre les exigences du client et l'offre de
formation doivent faire l'objet d'une recherche de solution et en aucun
cas une commande ou un contrat ne peut tre accept tant que les
deux parties ne sont pas d'accord.
Attention :
Dans le cas ou le client ne formule pas par crit ses exigences, vous
devez sous assurer nanmoins de son accord vis--vis de l'offre qui lui
est faite.
2. procdure de suivi
Cette opration d'acceptation de commande ou de contrat de formation
tant cruciale pour la satisfaction du client, il peut tre utile de dcrire
dans une procdure comment doit se drouler l'analyse de la demande
du client.
38
B. Avenants au contrat
Explication :
Les avenants au contrat sont des ajouts au contrat original ce qui
constitue une modification de l'accord de volont initiale. Il faut donc
dfinir quelle procdure appliquer quand un tel avenant survient.
Conseil :
Au del de l'aspect juridique il est surtout important d'tre organis
pour que toutes les personnes concernes en soient prvenues
Remarque :
Tout ce qui a t mis en place pour l'acceptation initiale doit tre mis en
oeuvre en cas de modification et les mmes prcautions doivent tre
prises.
C. Enregistrements
Explication :
Ces revues de contrats doivent tre enregistres pour garder trce du
travail fait mais aussi pour disposer d'informations qui seront ensuite
analyses lors des travaux de rflexion sur l'amlioration de l'offre.
39
III Conception
Les besoins ont t clairement identifis, il s'agit maintenant dans la phase de
conception du dispositif de formation distance de s'assurer que le niveau des
prestations envisages permettra de rpondre aux attentes.
Objectifs
Atteindre le niveau de qualit fix en valuant la faon dont sont mens :
le projet pdagogique
la logistique
l'organisation et le management de la qualit

Explication :
Les actions qualit mener pendant cette phase doivent permettre de veiller ce
que le processus de conception se droule selon des rgles permettant de
s'assurer que les exigences qui ont t identifies ne soient ni oublies ni
dformes. En second lieu il convient de mettre en place pendant cette phase de
conception les moyens relatifs au management de la qualit ncessaires aux
futures ralisations.
Remarque :
La norme ISO 9004 dans sa version 2000 constitue un guide auquel il peut tre
fait appel, notamment en ce qui concerne la partie relative la matrise du
processus de conception.
Attention :
Conformment l'esprit de l'assurance et du management de la qualit, il ne
s'agit pas de dcider du contenu du service la place des acteurs concerns
mais de rpertorier les activits ncessaires pour assurer la meilleure qualit
possible de l'offre de formation.
40
A - projet de formation FOAD

Disposant du cahier des charges, il convient de dfinir et de mettre en oeuvre les
moyens permettant d'atteindre le niveau de qualit pour satisfaire aux exigences
exprimes.
Objectifs
Associer au projet pdagogique en cours de conception et dans sa globalit, les
lments du systme qualit qui permettront de s'assurer de la satisfaction des futurs
clients en utilisant plus particulirement les outils suivants : :
la fiche de contrle qualit du projet de formation FOAD
l'analyse des risques
l'identification des causes possibles de dysfonctionnement (diagramme

d'Ishikiwa)
Explication :
Ce niveau de la qualit du dispositif de formation distance doit tre bas sur la
prise en compte de l'ensemble des contraintes y compris celles d'origine lgales.
Il inclut galement la dfinition d'un systme de gestion des dysfonctionnements
lui-mme bas sur l'analyse des risques. L'ensemble des dispositions prises
doivent faire l'objet d'une validation par toutes les parties prenantes.
Actions
vrifier les conditions ncessaires la qualit du projet pdagogique
Pour tre sr que le maximum d'exigences seront prises en considration,
prendre en compte l'environnement normatif et rglementaire
Pour vrifier que le programme pdagogique est compatible avec ces exigences,
prvoir un systme de gestion des dysfonctionnements
Pour anticiper et ne pas devoir improviser en cas de difficults.
Outils
Outil 1 : fiche qualit du projet de formation FOAD

Explication :
Le projet de FOAD doit tre formalis et valid dans tous ses aspects essentiels.
Un certain nombre de prcautions doivent tre prises. S'il faut fixer des objectifs
et le cadre gnral qui dfini le contenu, il faut prserver des marges de
manoeuvre laissant aux acteurs une certaine autonomie. Pour s'assurer d'tre
dans ces conditions il convient de vrifier que les principes lmentaires d'une
dmarche qualit sont bien respects.
Remarque :
La fiche qualit du projet pdagogique constitue une liste de questions permettant
41
de vrifier que le processus d'laboration du projet pdagogique se droule dans

des conditions favorisant la prise en compte des exigences.
Conseil :
Les questions poser doivent tre adaptes au contexte de chaque projet.
fiche qualit du projet de formation FOAD

A. la formalisation
Existe-t-il un (ou des) document formalisant le projet ?
Ce (ou ces) document a-t-il t labor dans un travail de
groupe ?
Qui a particip l'laboration du projet pdagogique ?
A-t-on gard trace des travaux effectus pendant les runions ?
L'information reste-t-elle disponible ?
B. les objectifs
Les objectifs de la formation sont-ils clairement dfinis ?
Les diffrents acteurs, y compris les clients ont-ils contribu
leur dfinition ?
Les objectifs sont-ils ensuite prsents tous les acteurs de la
formation ?
C. le contenu
Les diffrentes disciplines par rapport au besoin ont-elles t
prises en considration ?
Leurs volumes horaires ont-t-il t spcifis ?
Des possibilits de modifications en cours de ralisation ont-elles
t prvues ?
Sera-t-il possible de modifier les volumes horaires ?
D. les mthodes
42
La rpartition entre cours distance et cours en prsentiel est-elle

prvue ?
Les dures d'apprentissage des cours distance ont-elles t
estimes ?
La dure et les modalits des tutorats ont-elles fait l'objet d'un
mise en forme?
Les dysfonctionnements possibles lors de la mise oeuvre ont-ils
t analyss ?
E. la validation
Le projet pdagogique est-il cohrent avec le cahier des
charges ?
Le projet a-t-il t valid par le groupe de projet et par les
principaux partenaires ?
Des procdures de validation ont-elles formellement t tablies
et appliques ?
Outil 2 : rfrentiel normatif

Explication :
Toute action de formation s'inscrit dans un contexte rglementaire et normatif. En
premier, celui qui s'applique directement la formation elle-mme selon son
cadre oprationnel (respect de la rglementation sur les lieux publics lors des
sances de regroupement, respect du droit commercial, respect des lois sur la
formation professionnelle, ...). En second, celui relatif son contenu (identification
des principales normes concernant le domaine de la formation).
Intrt
connatre le contexte lgislatif et juridique national, europen et international.
faire des choix en matire d'orientation de la formation en rapport avec le

contexte des rformes de l'enseignement (ECTS, ...)
faire des choix en matire de relation contractuel avec les intervenants

(crateurs de cours, tuteurs, ...)
Remarque :
La normalisation acquire une importance de plus en plus grande et elle se dfinit
comme refltant l'tat de l'art. De ces points de vue il est indispensable de la
prendre en considration.
43
Attention :
Les contextes rglementaires et normatifs dpendent totalement de l'objet du
projet pdagogique. Selon cet objet leurs importances sont plus ou moins
grandes.
rfrentiel normatif
A. Le contexte rglementaire
Il s'agit d'identifier, en fonction de l'objet du projet pdagogique le cadre
rglementaire qui le concerne, au niveaux national, europen et
international.
Exemple :
la rglementation technique europenne en matire de compatibilit
lectromagntique dans un cours sur les communications radiolectriques.
B. Le contexte normatif global

Il existe, soit au niveau national soit au niveau europen, des normes
qui peuvent concerner directement l'offre de formation et qui d'une
faon gnrique peuvent concerner l'objet du projet pdagogique.Il
convient de les identifier et ventuellement de les prendre en
considration.
Exemple :
Les normes de management de la qualit ISO 9000, de management
environnemental ISO 14000, les normes de vocabulaire, les normes
IEEE, .........
C. Le contexte normatif mtier

Selon l'objet du projet pdagogique il existera plus ou moins un
contexte normatif plus ou moins riche. Mme si les normes n'ont pas le
plus souvent un caractre obligatoire quant leur application, il est
ncessaire de faire le choix de leur inclusion dans le programme
pdagogique en connaissance de cause. Il convient donc, dans la
phase de conception de les identifier.
Exemple :
Les normes de l'automobile (ISO-TS 16949, EAQF, QS 9000), de
l'aronautique, de l'industrie du lige, ........
D. Le contexte normatif client

Explication :
Mme s'il est difficile de leur appliquer le nom de normes, certains
clients ont mis en place des "documents" qu'il convient de prendre en
44
considration, d'autant que certains d'entre-eux ont un statut de

normes internationales de fait.
Exemple :
D'une faon caricaturale : WINDOWS
Outil 3 : analyse des risques

Explication :
Cette mthode permet d'identifier les risques encourus par le projet de FOAD et
d'en proposer des solutions appropries. En fonction des risques et des actions
qui en dcoulent on prvoit l'criture ou non de procdure qualit pour remdier
ces problmes.
Remarque :
L'analyse des risques par itration permet priodiquement de rviser la procdure
qualit.
Conseil :
L'AMDEC permet de prvoir des procdures qualits pour amliorer le
fonctionnement. Il ne faut cependant pas tout mettre par crit et le choix de la
rdaction d'une procdure par crit dcoule du bon sens.
analyse des risques

A. Dfinition et organisation
Explication :
Elaborer la liste de tous les risques encourus par le disposif et valuer
leurs effets et consquences.
Mthode :
Cet inventaire peut tre plus ou moins fin, porter sur l'ensemble des
risques ou seulement sur une catgorie plus spcifique.
Num
Description
Identifiant num- Dfinition du

rique
risque
Effets
Consquences
Effets immdiats Consquences

pour le projet
B. Hiarchisation
Explication :
Trois critres d'valuation sont utiliss : gravit de l'impact (G),
l'indicateur de probalit d'apparition de la dfaillance (A) et l'indicateur
45
de non dtection (D).

Mthode :
La cotation de ces trois critres sera faite sur une chelle de un cinq
ou de un dix (du plus faible au plus lev).
Num
Description
Identifiant num- Dfinition du

rique
risque
Date de fin
Date limite d'apparition du
risque
Gravit (G)
Sur une chelle
de 1 5
Probabilit (A)
Sur une chelle
de 1 5
Non-dtection
(D)
Sur une chelle
de 1 5
Criticit (C)
(C = G x A x D)
C. Plan d'actions
Mthode :
Fixer un seuil de criticit au-del duquel une action doit tre engage.
Num
Description
Identifiant Dfinition
numrique du risque
Criticit
Action
Responsable
Critre dfini dans Actions prven- Nom du responla hirarchisation tives ou correc- sable de l'action
(C)
tives ou pas
d'actions suivant
le niveau de criticit
Echance
Date prvisionnelle de fin de
ralisation de
l'action
criture de procdure
Oui ou non suivant le
besoin d'actions.
L'criture n'est pas ncessaire s'il n'y a pas
d'action ou si celle-ci
est peu significative
Outil 4 : actions prventives

Explication :
Vous devez dterminer les actions permettant d'liminer les causes de nonconformits potentielles afin d'viter qu'elles ne surviennent. Ces actions
prventives doivent tre adaptes aux effets des problmes potentiels. Elles sont
cres dans le but d'amliorer le dispositf de formation avant l'apparition de
problmes.
Intrt
permet d'viter le renouvellement des non-conformits et de grer tous les
problmes lis la qualit
Attention :
Ne pas confondre avec les actions correctives
actions prventives
A. Identification des dysfonctionnements potentiels
Explication :
Comme dans tout projet une analyse des risques doit tre mene.
Partant de cette analyse qui permet d'identifier et d'valuer les risques
encourus, il est possible de slectionner les plus perturbants car non
46
facilement dtectable avant que le client ne les constate ou trs

frquents voire trs graves, ces trois caractristiques pouvant se
combiner entre-elles.
B. Recherche des causes

Explication :
Une rflexion doit tre mene pour chercher identifier les causes qui
conduisent ces dysfonctionnements.
Remarque :
Chaque dysfonctionnment doit tre trait sparment.
Attention :
Dans ce cas les dysfonctionnements ne sont pas encore apparus. Ils
sont envisags et caractriss par leur criticit. Les causes sont donc
elles aussi potentiellement risque.
C. Dfinition des actions prventives

Explication :
Suite la recherche des causes potentielles, il convient de rechercher
des solutions qui devraient faire disparatre les causes ou les
empcher d'avoir pour effet le dysfonctionnement tudi.
Attention :
Ces solutions seront mises immdiatement en oeuvre, mme si jusque
l le dysfonctionnement n'est pas apparu. Et de mme on n'attendra
l'apparition des dysfonctionnements pour mettre en oeuvre la solution.
47
B - logistique
le projet de FOAD est dsormais dfini, il convient ds lors de mettre en place les
lments de la dmarche qualit permettant de s'assurer du niveau requis en
matire de logistique de la mise en oeuvre
Objectifs
disposer d'un ensemble de documents dcrivant la miseen oeuvre des principales
actions de la ralisation de la formation au moyen de :
procdures
manuel de procdures
check-list d'environnement de travail
fiche d'intervenant
Actions
identifier tous les fournisseurs et prestataire de service
Pour matriser l'ensemble du dispositif
tablir des relations partenariales avec les fournisseurs et les prestataires
de service
Pour s'assurer du bon niveau de la relation contractuelle avec chacun d'eux
rdiger tous les documents ncessaires y compris les procdures
Pour prenniser, grce l'crit, toutes les actions pour lesquelles il est ncessaire
de se prmunir contre le risque de dysfonctionnement.
Outils
Outil 1 : chek list de procdure qualit

Explication :
En appliquant la faon de faire dcrite dans "Ecriture pragmatique de procdures"
pour la phase "Prparation", il s'agit d'tablir sous forme d'un tableau
l'enchanement des oprations en prcisant l'acteur, les donnes ncessaires
ainsi que celles obtenues.
Remarque :
L'action peut tre dcrite litralement ou reprsente sous forme d'un
logigramme.
Attention :
Ne pas chercher atteindre un niveau trop dtaill des oprations. Une
procdure doit tre crite en fonction des principaux risques qu'il est souhaitable
de matriser
48
Exemple :
Il peut tre utile de rdiger une procdure de "revue de contrat" qui aura pour but
de rappeler les actions mener lors de l'instruction d'une demande d'inscription.
chek list de procdure qualit

A. identification des procdures rdiger
Explication :
Pendant la phase de prparation vous avez procd l'identification et la
description des processus. Maintenant en partant de ce travail et en utilisant
ce que vous avez appris en matire d'analyse des risques vous allez :
pour chaque processus identifier et valuer les risques
hirarchiser ces risques en fonction de leur criticit
slectionner les plus risques
Remarque :
Voir phase "conception", tape "projet pdagogique", outil "analyse des
risques"
B. Ecriture des procdures

Explication :
pour tous les risques que vous venez de slectionner, il convient d'crire des
procdures. Celle-ci vous permettront d'assurer un niveau de prestation sans
faille en appliquant systmatiquement le traitement spcifi.
Intrt
Cette approche vous vite d'crire des quantits de procdures pour lesquelles il
n'y apas de risques inacceptable (grce aux comptences des acteurs, aux
redondances du systme, la mise en oeuvre d'automatismes,...)
Remarque :
Voir phase "prparation", tape "capitalisation", outil "ecriture pragmatique de
procdure"
C. vrification et validation des procdures

Explication :
toutes les procdures doivent tre vrifies par d'autres personnes que les
auteurs et en particulierpar les futurs oprateurs non rdacteurs. Elles devront
faire l'objet d'une validation (par le groupe de projet ou le responsable de la
49
formation)
Outil 2 : construction du manuel des procdures

Explication :
L'ensemble des procdures font partie des documents qualit. A ce titre elles
doivent tre regroupes dans un document unique, appel manuel des
procdures. Celui-ci peut tre sous forme lectronique.
Explication :
Pour grer tous les documents qualit, il est utile que leur premire page
permettent rapidement leur identification. Il convient donc d'laborer une page de
garde type permettant entre autres de connatrel'objet, la version, la date de
validation, la liste des destinataires ,.....
Conseil :
ll n'est pas ncessaire que toutes les personnes disposent de toutes les
procdures. Une diffusion particulire peut tre faite seulement auprs des
personnes concernes.
Intrt
disposer d'un manuel des procdures permet d s'assurer de la matrise des

documents.
la mise disposition sur rseau permet de simplifier la gestion des versions.

Remarque :
Des exigences complmentaires relatives au retrait, l'archivage, la structure des
procdures existent dans l'ISO 9000
construction du manuel des procdures

A. Identification des documents qualit
Explication :
Tous les documents qualit (y compris les procdures) doivent fair l'objet d'une
gestion qui permet de suivre avec rigueur leur cycle de vie (cration,
modification, diffusion, retrait, archivage, destruction).
Conseil :
Pour simplifier cette gestion il convient de dfinir une page de garde de
chaque document qui permet immdiatement de connatre le status de celuici. Cette page de garde doit donc contenir les information suivantes :
l'objet du document
50
son rfrencement, son nombre de pages, sa version

sa date de cration, de modification
les documents qui lui servent de rfrence
les principales raisons de ses modifications
son auteur, son ventuel relecteur, et la personne qui a valid
Attention :
Ne pas tomber dans un formalisme qui n'a pas de raison d'tre. Viser l'utile et
la simplicit.
B. regroupement dans le manuel des procdures

Explication :
Les procdures doivent pouvoir tre connues immdiatement. Il faut pouvoir
rpondre la question : "Quelles sont toutes les procdures en cours ? Quelle
est leur bonne version ? Qui en sont les destinataires ?"
C. diffusion des documents qualit

Explication :
Le manuel des procdures peut exister sous forme papier ou sous forme
lectronique. Cette seconde solution associe l'existence d'un rseau,
permet tout utilisateur connect d'accder aux documents. Dans ce cas c'est
la version lectronique qui fait foi.
Conseil :
En cas de diffusion manuelle, il faut porter une attention particulire lors de la
diffusion d'une nouvelle version pour tre sr que tout utilisateur ne pourra pas
utiliser la version antrieure prime.
Remarque :
Les procdures retires suite une modification doivent tre dtruites sauf un
exemplaire qui doit tre archiv pour assurer la traabilit.
Outil 3 : manuel des procdures

Explication :
L'ensemble des procdures font partie des documents qualit. A ce titre elles
doivent tre regroupes dans un document unique, appel manuel des
procdures. Celui-ci peut tre sous forme lectronique.
51
Explication :
Pour grer tous les documents qualit, il est utile que leur premire page
permettent rapidement leur identification. Il convient donc d'laborer une page de
garde type permettant entre autres de connatre l'objet, la version, la date de
validation, la liste des destinataires ,.....
Conseil :
ll n'est pas ncessaire que toutes les personnes disposent de toutes les
procdures. Une diffusion particulire peut tre faite seulement auprs des
personnes concernes.
Intrt
disposer d'un manuel des procdures permet de s'assurer de la matrise des

documents.
la mise disposition sur rseau permet de simplifier la gestion des versions.

Remarque :
Des exigences complmentaires relatives au retrait, l'archivage, la structure des
procdures existent dans l'ISO 9000
manuel des procdures

A. Identification des documents qualit
Tous les documents qualit (y compris les procdures) doivent faire
l'objet d'une gestion qui permet de suivre avec rigueur leur cycle de vie
(cration, modification, diffusion, retrait, archivage, destruction).
Conseil :
Pour simplifier cette gestion il convient de dfinir une page de garde de
chaque document qui permet immdiatement de connatre le status de
celui-ci. Cette page de garde doit donc contenir les information
suivantes :
Attention :
Ne pas tomber dans un formalisme qui n'a pas de raison d'tre. Viser
l'utile et la simplicit.
B. regroupement dans le manuel des procdures

Les procdures doivent pouvoir tre connues immdiatement. Il faut
pouvoir rpondre la question : "Quelles sont toutes les procdures en
cours ? Quelle est leur bonne version ? Qui en sont les destinataires ?"
C. diffusion des documents qualit

Le manuel des procdures peut exister sous forme papier ou sous
forme lectronique. Cette seconde solution associe l'existence d'un
rseau, permet tout utilisateur connect d'accder aux documents.
Dans ce cas c'est la version lectronique qui fait foi.
52
Conseil :
En cas de diffusion manuelle, il faut porter une attention particulire
lors de la diffusion d'une nouvelle version pour tre sr que tout
utilisateur ne pourra pas utiliser la version antrieure prime.
Remarque :
Les procdures retires suite une modification doivent tre dtruites
sauf un exemplaire qui doit tre archiv pour assurer la traabilit.
Outil 4 : environnement de travail

Explication :
La fiche environnement de travail consiste en une liste de questions permettant
de s'assurer que lors de la mise en oeuvre de la formation les principaux
lments de logistique disposeront de tous les lments ncessaires leur bonne
ralisation.
Attention :
La liste de contle est laborer partir de la trame suggre.
Conseil :
Cette liste doit tre base sur l'exprience acquise et rgulirement rvise.
environnement de travail
A. Identification des ressources
matriel et logiciel de la plateforme
Exemple :
Une nouvelle version du logiciel sera-t-elle charge?
prparation de la session
Exemple :
Les bases de donnes ont-elles t mises jour ?
prparation des matriels et logiciels mis disposition
Exemple :
Les micro-ordinateurs mis disposition des apprenants ont-ils t reconfigurs
?
53
vrification de la disponibilit des ressources humaines

Exemple :
Les tuteurs ont-ils confirm par crit leur disponibilt et leur engagement ?
engagement formel des fournisseurs
Exemple :
Les fournisseurs ont-ils confirms par crit leur engagements de livraison ?
B. Mise disposition des procdures

diffusion et information auprs de tous les acteurs
Exemple :
La planification des sessions a-t-elle t communique aux apprenants et aux
tuteurs ?
mise disposition des documents qualit
Exemple :
Les intervenants ont-ils confirm avoir pris connaissance du manuel des
procdures ?
C. Vrifications spcifiques des prsentiels

disponibilit des salles
rservations des repas
contrle du nombre de chambres
dispositions pour pallier aux dfaillances
D. Vrification spcifiques aux matriels

disponibilit du videoprojecteur
compatiblit du parc informatique
disponibilit d'un projecteur pour transparent
dispositions pour pallier aux dfaillances
54
C - Mise en place du Systme de Management de la

Qualit
A cette tape le responsable de la dmarche qualit devra crer un systme de
management de la qualitvisant satisfaire aux exigences requises avec un
minimum de complexit et de contraintes.
Objectifs
Prvoir la mise en place d'un systme de management de la qualit permettant de
s'assurer que les objectifs seront atteints, d'en apporter la preuve et de mettre la
mise en place d'un processus d'amlioration grce aux :
manuel qualit
actions prventives
actions correctives
audits
Explication :
Quand un systme qualit existe dj, il s'agit de l'appliquer au cas particulier de
la formation en cours de dveloppement. Quand un tel systme n'existe pas il faut
en dvelopper un. Comme ceci est en gnral trs long, il convient d'en jeter les
bases en construisant une organisation de la qualit minima.
Intrt
Tous les efforts faits pour concevoir au niveau pdagogique et logistique une
formation rpondant aux besoins et aux attentes des clients doivent tre prenniss,
dmontrables et amliors tant au bnfice du responsable de la formation que
pourl'ensemble des acteurs.
Remarque :
Cette partie s'applique l'ensemble du processus de formation et non seulement
la logistique qui constitue, le plus souvent, le seul champ d'application d'une
dmarche qualit applique la formation.
Conseil :
Si un systme de management de la qualit est existant, il peut tre mis en place
un plan qualit spcifique la formation.
Conseil :
Quand il n'existe pas de systme de management de la qualit, l'organisation qui
sera mise en place en la matire pourra s'inspirer des exigences applicables
habituellement de tels systmes (ISO 9001).
Actions
Concevoir une organisation du systme de management de la qualit
Pour dfinir les modes de fonctionnement assurant l'atteinte des objectifs et
l'amlioration du dispositif de formation
Prciser l'engagement de la direction
55
Pour inscrire la dmarche qualit dans une politique et une stratgie voulue par la
direction et laquelle elle contribue
dcrire les rles et responsabilits
Pour savoir qui fait quoi dans le dispositif de formation en matire de qualit.
Prvoir le dispositif de rgulation
Pour assurer un fonctionnement prenne et efficace du systme de management
de la qualit.
dfinir les moyens de l'valuation
Pour s'assurer de l'obtention des rsultats et tre capable de mener des actions
d'amlioration continue.
Outils
Outil 1 : manuel qualit

Explication :
Il est ncessaire de disposer d'un document spcifiant le systme de
management de la qualit de l'organisme. Le degr de dtail et la forme du
manuel qualit peuvent varier pour s'adapter la taille et la complexit de
l'organisme et du dispositif de formation. Quand un systme de management de
la qualit existe et qu'il est dcid d'laborer un plan qualit, alors l'organisme,
pour le dispositif de formation considr, devra labor un document spcifiant
quelles procdures et ressources associes doivent tre appliques par qui et
quand.
Remarque :
Un plan qualit fait rfrence des parties du manuel qualit ou des documents
de procdures
Conseil :
Le manuel qualit comprend les procdures propres au systme de management
de la qualit. Les procdures oprationnelles n'en font pas partie, elles peuvent
tre regroupes dans un manuel des procdures.
Attention :
L'objectif n'est pas d'obtenir une certification de type ISO 9001. Cependant, il est
intressant, lors de la mise en place du systme qualit du dispositif de formation,
d'en respecter les exigences.
Attention :
L'criture des deux procdures suivantes ne suffit pas pour rpondre aux
exigences de la norme ISO 9000 relatives au manuel qualit. Ce sont les deux
principales qui s'inscrivent dans le cadre de dmarche qualit telle que retenue.
56
manuel qualit
A. Le domaine d'application
Explication :
Dfinir le domaine d'application du systme de management de la
qualit relatif au dispositif de formation. Cette dfinition peut galement
prciser les exclusions.
B. Identification de la formation
Conseil :
Il faut donner les informations permettant d'identifier la formation : son
nom, le responsable de sa mise en place, et son ciblage.
Conseil :
Attention dans le cadre d'une dmarche qualit visant une certification
c'est ce dommaine d'application servira de base.
C. Les procdures du systme qualit

Explication :
Rdiger les procdures ncessaires au fonctionnement du systme de
management de la qualit pour le dispositif de formation
1. La procdure de matrise des documents

Explication :
Dcrire simplement ce qu'il a t dcid de faire pour : approuver les
documents avant leur diffusion, revoir, mettre jour si ncessaire et
approuver de nouvelles version des documents, assurer que les
modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont
identifis, assurer la disponibilit sur les lieux de'utilisation des versions
pertinentes des documents applicables, assurer que les documents
restent lisibles et facilement identifiables, assurer que les documents
d'origine extrieure sont identifis et que leur diffusion est matise,
empcher toute utilisation non intentionnelle de documents prims.
2. La procdure de ralisation des audit

Explication :
Il est ncessaire de mener des audits intervalle rgulier pour
dterminer si le systme qualit associ l'offre de formation est mis
en oeuvre et entretenu de manire efficace. Un programme d'audits
doit tre planifi. Les critres, le champ, la frquence et les mthodes
d'audit doivent tre dfinis. Les responsabilits, et les exigences pour
mener les audits et rendre compte des rsultats doivent tre dfinies
dans une procdure.
57
Remarque :
La norme ISO 19011 donne l'ensemble des exigences auxquelles doit
satisfaire le processus d'audit.
Attention :
Il convient de dcrire le plus simplement possible les modalits
retenues pour mener bien les audits.
D. Les processus et leurs interactions

Dans la phase de prparation les processus ont fait l'objet d'une
identification et d'une description. Une reprsentation schmatique a
t labore. Il s'agit maintenant d'accorder plus d'importance au
relations entre les processus et de dcrire de faon formelle les
interfaces qui les relient.
Intrt
C'est dans la liaison entre les processus que se produisent la

plupart des problmes, alors que souvent les choses se passent
bien l'intrieur de chacun des processus.
Ce travail d'tude des interfaces va permettre de raliser par la

suite l'analyse des risques en prenant en compte tous les aspects.
Outil 2 : plan d'audit

Explication :
l'audit est un processus systmatique, indpendant et document en vue d'obtenir
des preuves d'audit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans
quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits
plan d'audit
A. Lancement de l'audit
1. dsigner le responsable de l'quipe d'audit
il est important de dsigner le responsable de l'audit, ses
responsabilits spcifiques ainsi que le champ de son autorit
2. dterminer les objectifs,le champ et les critres de l'audit

L'audit est caractris par des objectifs, un champ et des critres
documents. Les objectifs correspondent ce que l'on attend de
l'audit, le champ dcrit l'tendue et les limites de l'audit et les critres
comprennent les rgles de cet audit.
58
Attention :
les objectifs de l'audit doivent tre dfinis par le commanditaire de
l'audit et le champ et les critres par le commanitaire et le responsable
de l'audit.
3. dtermination de la faisabilit de l'audit

Les responsables du programme d'audit doivent prendre en compte la
disponibilit de l'audit.
Remarque :
quand l'audit n'est pas faisable, le responsable de l'audit doit faire une
contre proposition au commanditaire en concertation avec l'audit.
4. constitution de l'quipe d'audit

si l'audit est dclar faisable il vous faut constituer votre quipe d'audit
tout en tenant compte des comptences ncessaires pour atteindre les
objectifs de l'audit
Remarque :
lorsque toutes les compttences ne sont pas runies il est possible de
faire appel des experts techniques agissant sous la responsabilit
des auditeurs.
B. Revue des documents

avant de dbuter l'audit sur site, vous devez vrifier la conformit du
systme documentaire aux critres d'audit en effectuant la revue de la
documentation de l'audit
Attention :
si la documentation est inadquate, il convient d'informer le
commanditaire de l'audit et de rsoudre ce problme avant de
progresser dans l'audit.
C. Prparation des activits d'audit sur site

1. prparation du plan d'audit
vous devez fournir au commanditaire et l'audit un plan d'audit
contenant les informations pour faciliter l'ordonnancement et la
coordination des activits d'audit.
2. finalisation du plan d'audit

le plan d'audit doit comprendre principalement les objectifs d'audit, les
critres d'audit, le champ, les dates, les lieux, l'horaire, les rles, les
responsabilits et la mise disposition des ressources pour l'audit.
3. prparation des documents de travail

ces documents de travail vont vous servir de rfrence et
59
d'enregistrements lors de l'audit

Conseil :
conservez ces documents de travail jusqu' la fin de l'audit tout en
veillant au respect des rgles de divulgation fix apr le commanditaire.
D. activits sur site

1. runion d'ouverture
cette runion doit tre tenu avec l'audit afin de passer en revue le
plan d'audit
Intrt
prsenter l'action d'audit
prciser la communication entre les acteurs
2. communication pendant l'audit

vous devez prciser formellement les modes de communication en cas
de situation complexe
Conseil :
inform rgulirement l'audit de l'avancement et des ventuelles
difficults rencontres.
3. constat
Ces constats d'audit sont dfinis en fonction de l'valuation des
preuves d'audit apr rapport aux critres d'audit.
Intrt
indiquer la conformit ou non aux critres d'audit
identifier une opportunit d'amlioration
E. rapport d'audit
1. prparation
ce rapport doit fournir un enregistrement complet et prcis de l'audit.
2. approbation et diffusion
vous devez mettre le rapport d'audit dans les dlais convenus.Si cela
est impossible vous devez communiquer les motifs du retard et
convenir d'une date d'mission rvise.
F. cloture de l'audit
1. conservation des documents
vous devez concerver ou dtruire les documents relatifs l'audit
60
comme il a t convenus avec les parties et conformment aux

procdures du programme d'audit.
2. fin de l'audit
L'audit estfinalis quant toutes les tapes prvus dans la procdure
d'audit ont t ralis et que le rapport d'audit a diffus et approuv.
61
IV Communication
Aprs la conception et avant la ralisation intervient la phase de promotion de l'offre
de formation
Objectifs
Valoriser l'offre de formation la fois dans son contenu et sur sa forme en :
crivant une charte qualit
vrifiant l'organisation de la communication
62
A - Communication
La dmarche qualit associe la cration de l'offre de formation peut servir comme
argument de communication
Objectifs
Renforcer la dmarche de promotion en en assurant un bon droulement et en
valorisant l'action qualit associe grce : :
la charte qualit
la liste de contrle de la promotion
Actions
viser le juste temps
Pour optimiser l'utilisation des ressources et viter la mobilisation des acteurs sur
une priode excessive.
valuer l'efficacit de la promotion
Pour pouvoir ragir en cas de besoin en prenant les mesures qui s'imposent
(nouvelles action commerciale, nouveau ciblage, report de la formation voire
annulation).
Outils
Outil 1 : chek list de la charte qualit

Explication :
La charte qualit constitue le document de base de la communication en termes
d'engagement de l'organisme vis--vis des clients. Elle rsume l'offre de formation
et met en exergue les exigences auxquelles elle souhaite rpondre pour donner
une satisfaction maximale.
chek list de la charte qualit

A. Cration d'un groupe de travail
constitution de l'quipe
Explication :
L'quipe charge de rdiger la charte qualit de la formation doit tre la plus
reprsentative possible de tous les acteurs concerns. Elle doit non seulement
convaincre les futurs clients de la qualit de l'offre mais aussi servir de lien
fdrateur entre les protagonistes
63
donnes d'entre
Explication :
Toutes les donnes ayant servi concevoir la formation doivent tre reprises,
il est ncessaire de prendre en considration tous les travaux antrieurs et
notamment ceux qui ont permis de dgager une vision commune.
B. Elaboration d'un projet

identification des engagements qualit
Explication :
Les engagements qualit doivent mettre en vidence les lments de
diffrenciation de l'offre par rapport la concurrence.
Attention :
Tous les engagement doivent pouvoir tre tenus. Tous les acteurs doivent
avoir conscience de la ncessit de les respecter avant toute autre chose.
mise en forme et corrections
Explication :
La forme aura beaucoup d'importance, elle ncessite un travail qui peut tre
confi un spcialiste de la communication. Il aura prsenter plusieurs
maquettes.
C. Validation du projet
recherche du consensus
Explication :
Le groupe aura slectionner la maquette. La recherche du consensus est
fondamental. Les valeurs portes par la charte doivent tre partages.
validation et signature par les principaux acteurs
Explication :
La charte est un document officiel, elle devra tre signe. Les signatures
deviennent
un
des
lments
de
communication
et
de
contractualisationsymbolique avec les clients.
D. Diffusion de la charte qualit

politique de diffusion
Explication :
L'laboration d'une charte d'engagement de service doit s'accompagner d'une
64
politique de diffusion. Celle-ci doit tre labore en parallle.

impression et diffusion
Remarque :
Une version lectronique peut tre mise en ligne sur un serveur.
Outil 2 : charte qualit

Explication :
La charte qualit constitue le document de base de la communication en termes
d'engagement de l'organisme vis--vis des clients. Elle rsume l'offre de formation
et met en exergue les exigences auxquelles elle souhaite rpondre pour donner
une satisfaction maximale.
charte qualit
A. Cration d'un groupe de travail
1. constitution de l'quipe
Explication :
L'quipe charge de rdiger la charte qualit de la formation doit tre la
plus reprsentative possible de tous les acteurs concerns. Elle doit
non seulement convaincre les futurs clients de la qualit de l'offre mais
aussi servir de lien fdrateur entre les protagonistes
2. donnes d'entre
Explication :
Toutes les donnes ayant servi concevoir la formation doivent tre
reprises, il est ncessaire de prendre en considration tous les travaux
antrieurs et notamment ceux qui ont permis de dgager une vision
commune.
B. Elaboration d'un projet

1. identification des engagements qualit
Explication :
Les engagements qualit doivent mettre en vidence les lments de
diffrenciation de l'offre par rapport la concurrence.
65
Attention :
Tous les engagement doivent pouvoir tre tenus. Tous les acteurs
doivent avoir conscience de la ncessit de les respecter avant toute
autre chose.
2. mise en forme et corrections

Explication :
La forme aura beaucoup d'importance, elle ncessite un travail qui
peut tre confi un spcialiste de la communication. Il aura
prsenter plusieurs maquettes.
C. Validation du projet
1. recherche du consensus
Explication :
Le groupe aura slectionner la maquette. La recherche du consensus
est fondamental. Les valeurs portes par la charte doivent tre
partages.
2. validation et signature par les principaux acteurs

Explication :
La charte est un document officiel, elle devra tre signe. Les
signatures deviennent un des lments de communication et de
contractualisation implicite avec les clients.
D. Diffusion de la charte qualit

1. politique de diffusion
Explication :
L'laboration d'une charte d'engagement de service doit
s'accompagner d'une politique de diffusion. Celle-ci doit tre labore
en parallle.
2. impression et diffusion
Remarque :
Une version lectronique peut tre mise en ligne sur un serveur.
66
Outil 3 : liste de contrle de la promotion

Explication :
En amont du suivi de l'efficacit de la campagne de promotion de la formation qui
pourra tre mesure par des ratios entre le nombre d'envois, le nombre de
dossiers demands, de dossiers remis et d'inscrits, il est judicieux de s'assurer
d'un certain nombre d'actions. La liste de contrle de la promotion assure cette
fonction.
liste de contrle de la promotion

A. responsabilit
qui assure la responsabilit de la promotion de la formation ?
les responsables de la formation mnent-ils des actions de
communication externes ?
existe-t-il des relations avec des associations professionnelles ?
B. documents
quels sont les documents d'information prvus pour la diffusion ?
une version lectronique sur serveur internet de chacun d'eux estelle disponible ?
les documents ont-ils fait l'objet d'un sondage auprs d'un panel
de client ?
C. cibles
les publics viss ont-ils t identifis formellement ?
la formation a-t-elle t rfrence dans des catalogues de
formation adquats ?
l'information
opportun ?
atteint-elle
le
public
vis
dans
un
moment
D. suivi
existe-t-il une analyse et un suivi des actions de promotion ?
67
demande-t-on des informations complmentaires aux personnes

contacte ?
68
V Mise en oeuvre
Le dispositif de FOAD est acheve, la promotion lance, la formation va tre
ralise. Cette opration pourra se rpter.
Objectifs
Mettre en oeuvre la formation sur les bases du travail fait pendant les phases en
amont et en appliquant le systme qualit dfini et cela plus particulirement en ce
qui concerne :
la mobilisation des acteurs
le suivi du droulement de la formation
l'valuation des acquis.
69
A - Mobilisation des acteurs

La qualit de la formation dpendra largement de l'implication de tous les acteurs
dans le processus de formation. Il s'agit de les mobiliser tous et donc d'impliquer les
personnes bien au del du cercle de ceux qui ont travaill sa conception.
Objectifs
Permettre tous les acteurs de la formation de devenir des participants actifs de la
dmarche qualit en concourant notamment aux actions d'amlioration, ceci grce :
la runion de lancement
aux fiches de non-conformit
aux fiches de drogation

Explication :
Il convient, suite la mobilisation des ressources, de s'assurer de la conformit
gnrale de la mise en oeuvre par rapport la conception (pdagogique et
logistique) et du bon fonctionnement du systme qualit mis en place.
Attention :
Il s'agit de mettre les acteurs en situation pro-active par rapport au systme et
donc de leur permettre de faire remonter les dysfonctionnements et de disposer
d'un espace de libert qui restera cependant matris.
Actions
informer les acteurs
Pour qu'ils disposent de tous les lments qui leur permettront de mener bien
leurs tches et se sentent appartenir une quipe
mettre en oeuvre les procdures
Pour faire en sorte que la ralisation apr les acteurssoit le plus proche possible de
ce qui a t conu
identifier les carts
Pour pouvoir les analyser, prendre les mesures provisoires qui s'imposent et
alimenter le processus d'amlioration
grer les drogations
Pour garder le contrle mme quand volontairement on s'loigne de ce qui avait
t prvu
70
Outils
Outil 1 : runion de lancement

Explication :
La runion de lancement marquant la cration de l'quipe pdagogique au
complet et permettant d'informer les acteurs des enjeux, des objectifs et des
conditions de ralisations de la formation.
Intrt
renforcer l'existence et l'importance du projet aux yeux de tous,
lgitimer les choix qui ont t faits pendant la phase de conception,
engager les diffrents acteurs pour la mise en oeuvre du dispositif de

formation et la dmarche qualit associe.
Attention :
IL serait difficile que cette runion soit suivie d'autres runions du mme type, la
prochaine sera sans doute celle o seront prsents les rsultats de l'valuation.
Cette impossibilit est le plus souvent due, surtout dans le cas d'une formation
distance, l'impossibilit matrielle de runir l'quipe au complet pendant le
droulement de la formation.
runion de lancement
A. prparation
obtenir la participation de tous les acteurs
expliquer aux acteurs l'interet de participer la runion
indiquer les objectifs et les limites de la runion
B. droulement
demander chacun de de prsenter et de prciser ses rles et ses
responsabilits dans le projet
prsenter le positionnement de la formation dans l'organisme
prsenter le droulement global de la formation
prsenter la dmarche qualit mise en place
valider chaque point important
71
dfinir les rgles de travail en quipe

prsenter les documents de gestion de l'organisation du dispositif
de formation
prsenter les documents de gestion financire et comptable et
leur traitement
prsenter les fiches de suivi de l'assiduit et leur gestion
prsenter les fiches d'apprciation de la satisfaction ou de
l'insatisfaction des apprenants
C. aprs runion
rdiger le compte rendu
diffuser le compte rendu
prvoir la runion de prsentation des rsultats de l'valuation.
Outil 2 : fiche de non conformit

Explication :
Il est normal que les acteur soient amens constater des dysfonctionnements,
des non-conformits par rapport ce qui a t prvu. Il faut que ces non
conformits soient signales pour qu'elles puissent tre ensuite analyses et que
des actions correctives soient mises en oeuvre.
Attention :
La crdibilit du dispositif reposera essentiellement sur la suite qui sera donne
aux non-conformits signales.
fiche de non conformit
72
Nom :
description
exemple
Date de signalement :
Action corrective
Mise en oeuvre
Description suc- Date de prise en

cincte de la non- compte
conformit observe
Les marqueurs
laissent des
traces gnantes
sur le tableau
14 mai 2002
Utilisation d'un
produit de nettoyage
Achat de
bombes qui seront disponibles
partir du 26
mai 2002
Outil 3 : fiche de drogation

Explication :
Les carts intentionnels par rapport aux actions tablies doivent faire l'objet d'un
signalement systmatique quand la qualit de la prestation peut en dpendre.
Ces carts doivent tre accepts afin de pouvoir droger la rgle.
Exemple :
Une demande d'annulation de rendez-vous avec un stagiaire dans son entreprise.
Exemple :
Un report de date de rendu d'exercice.
Conseil :
Il est utile de conserver la trace de la drogation. c'est le rle de la fiche de
drogation
fiche de drogation
A. Auteur de la fiche de drogtion
B. nature de la drogation
Remarque :
explications, consquences sur la qualit, le budget et le planning
C. validation et communication
Remarque :
explications, nom de la personne qui a valid la drogation, date, nom
des personnes qui doivent tre informes
73
74
B - suivi de la mise en oeuvre

Tout au long de la ralisation de la formation il est ncessaire de faire un suivi pour
s'assurer que les objectifs qualit sont atteints.
Objectifs
contrler que le droulement de la formation permet d'atteindre les objectifs qualit
fixs, que les actions correctives ncessaires sont mises en oeuvre et que le
processus d'amlioration fonctionne correctement en : :
laborant un tableau de bord
menant des revues de direction
mettant en oeuvre un plan d'amlioration
Actions
tenir jour les documents de gestion de la qualit
Pour disposer des donnes ncessaire au pilotage de la qualit
identifier les carts et les dysfonctionnements
Pour pouvoir dcider des actions correctives ventuelles
lancer les actions correctives
Pour faire en sorte que les dysfonctionnements constats ne se reproduisent
plus.
Outils
Outil 1 : tableau de bord

Explication :
Le tableau de bord est un outil d'aide la dcision pour le responsable de la
formation et un outil de communication utilis lors des revues de direction.
Intrt
donner une vision synthtique de l'ensemble dudroulement de la formation
Attention :
Le tableau de bord doit donner un reflet clair de la ralit et indiquer les
tendances
Conseil :
La personnalisation du tableau de bord en fonction du type deformation et des
contraintes dominantes pourra aider la prise de dcision
75
tableau de bord
1. Mentionner les contraintes
Rappeler les contraintes de budget, de dlai et de performance
retenues lors de la conception de la formation.
2. Reprsenter graphiquement l'cart entre les contraintes

cibles et la ralit du projet
1 Reprsenter les contraintes de dlais par un planning de GANTT ne
faisant figurer que les macro-tches de la ralisation.
2 Reprsenter les contraintes debudget par un diagramme comparatif
des dpenses prvues / dpenses engages
3 Reprsenter les contraintes de performances par un
diagrammedonnant le pourcentage atteint pour chacune des
fonctionnalits identifies lors de la conception comme facteur de
succs.
Remarque :
Dans le tableau de bord peuvent aussi figurer des donnes plus
qualitatives, relatives la vie de l'quipe pdagogique, aux relations
avec les clients, les fournisseurs, les apprenants, etc.
3. Analyser les carts et tendances identifis travers les

reprsentations graphiques des contraintes
Identifier leur nature et leurs effets
Dterminer leur criticit
4. Proposer des solutions permettant de rduire ces carts

ou d'en tirer profit
Proposer plusieurs solutions
Argumenter chaque solution en listant ses avantages et inconvnients
Conseil :
Plus l'argumentation sera prcise, plus vos interlocuteurs auront de
matire pour trancher rapidement.
Attention :
Les solutions proposes doivent tre justes et l'argumentation la plus
objective possible pour que les dcisions ne soient pas errones et
qu'aucune remise en cause ne soit possible par la suite
76
Dlais
Budget
Prvu / ralis
Rappeler les principales dates de la

formation prvues
lors de l'laboration
du planning de rfrence
Intgrer le diagramme de GANTT

comparant les dlais
prvus et les dates effectives
Formaliser la Indiquer les

Lister les
synthse de dates probables solutions
l'analyse des rsultantes
possibles
carts et des
tendances
Mentionner le cot
global initialement
prvu
Intgrer un diagramme comparant

les dpenses prvues
et les dpenses engages
Formaliser la Indiquer le cot Lister les

synthse de probable de la solutions
possibles
l'analyse des formation
carts et des
tendances
Intgrer un diagramme reprsentant

le pourcentage
d'adquation de la
formation en cours de
ralisation pour chacune de ces fonctions
Formaliser la
synthse de
l'analyse des
carts et des
tendances
Lister les principales

fonctions de la formation exprimes par le
Performances "client" dans le cahier
des charges
Analyse
Probable
Solutions
Objectif initial
Indiquer les per- Lister les

formances pro- solutions
bables de la
possibles
formation
Outil 2 : revue de direction

Explication :
Les revues de direction sont les grands "rendez-vous" pris dans le cours de la
ralisation de la formation.Les participants sont : le responsable de la formation,
sa hirarchie et les principaux intervenants participant aufonctionnement du
dispositif de formation.
Intrt
vrifier la cohrence des travaux raliss d'un point de vue technique et

fonctionnel (adquation la demande initiale, etc.)
prendre si ncessaire des mesures correctives dans le cas de problmes

rencontrs
revue de direction
A. Pour dclencher une revue de direction
Dclencher les revues dedirection selon le planning prvu,
Une revue de projet peut tre dclenche la demande de la
hirarchie ou du matre d'ouvrage
B. Pour organiser une revue de projet

Prparer les documents de rfrence (Tableau de bord, etc.)
Etablir l'ordre du jour
77
Prciser les objectifs principauxde la revue dedirection

Communiquer suffisamment l'avance la date, le lieu, l'ordre du
jour et les documents prparatoires
Ne convoquer que les personnes concernes
S'assurer de la prsence de ces personnes
S'astreindre respecter une dure de runion acceptable par tous
Centrer la discussion sur les points ncessitant une validation ou
une dcision
Prsenter les solutionsretenues, leur fiabilit et leurs risques
Prsenter l'tat du suivi d'avancement
Obtenir des dcisions de la part des hirarchiques.
C. Pour suivre ultrieurement les dcisions prises

Rdiger le compte rendu
Diffuser rapidement le compte rendu toutes les personnes
concernes
Rdiger un dossier de revue de direction attestant que les
vrifications demandes ont bien t effectues et que les directives
formules ont bien t prises en compte par le responsable de la
formation
Suivre l'excution des dcisions prises
Outil 3 : plan d'amlioration

Explication :
Lors des revues de direction des dcisions d'amlioration peuvent tre prises,
celles-ci doivent tre planifies, ralises, contrles et leurs rsultats doivent
tre analyss
Remarque :
Le plan d'amlioration suit dans ses tapes de suivi de chaque action le principe
du PDCA.
78
Exemple :
Remplacement d'un ancien vidoprojecteur pas toujours compatible avec les
microordinateurs des intervants.
plan d'amlioration
Processus impacts
Description de
l'action
Budget et dlais
Action
Objectif
Action I
(nom)
Donner succinctement l'objectif

essentiel
Lister tous les

processus
concerns par
l'action
Remplacement
de l'ancien
Achat
Choix des carac- Maximum 3000
Droul des pr- tristiques
Avant le prosentiels
Consultation de chain prsentiel
fournisseurs
Approvisinnement et tests
Exemple du videoprojecteur
pour prsentiel
Faire une rapide Prciser le buddescription de

get allou et le
l'action
dlai ou la date
buttoire
Responsable
Indiquer le nom
du responsable
Suivi
Conclusion
Mettre jour rgulirement l'tat

d'avancement de
l'action
Quand l'action
est acheve faire
le bilan (voir le
REX)
M J.O. CALHUM en cours
79
C - valuation de la satisfaction des acteurs

Pendant le droul de la formation il faut s'assurer de la satisfaction des acteurs afin
de pouvoir le cas chant mettre en place des actions correctives
Objectifs
disposer des informations relatives la satisfaction des acteurs quant au bon
droulement de la formation et ncessaires l'obtention des objectifs qualit fixs
grce :
une enqute de satisfaction de l'apprenant
unevaluation de la satisfaction des intervenants
une prsentation graphique des rsultats
Actions
S'assurer de la satisfaction des acteurs
Pour pouvoir vrifier que le droulement de la formation tel qu'il a t conu
correspond bien aux attentes et ragir en cas contraire
Outils
Outil 1 : questionnaire de satisfaction de l'apprenant

Explication :
A des intervalles ou des moments particuliers prdfinis il est indispensable de
vrifier la satisfaction des acteurs de la formation et en particulier celles des
apprenants et des intervenants.
Remarque :
Les outils proposs sont des enqutes, mais il existe d'autres voies pour vrifier la
satisfaction ou la non satisfaction des acteurs comme par exemple grce au
traitement des rclamations.
Conseil :
L 'enqute peut tre particulirement bien adapte pour une formation distance
et elle peut tre comprise dans le processus des distentiels et des prsentiels.
questionnaire de satisfaction de l'apprenant

A. Le choix des axes d'interrogation
Explication :
Afin de permettre un traitement simple associ une prsentation
graphique pragmatique, il faut limiter le nombre desthmes
d'interrogation six au maximum. Chaque thme peut regrouper
80
plusieurs questions.
B. Le choix du type de question

Il est prfrable d'opter pour des questions fermes, en laissant
ventuellement la possibilit de donner un avis qui servira reprer
des ides intressantes.
Conseil :
Cette solution permet un traitement beaucoup plus facile. Attention au
temps ncessaire au dpouillement.
C. Le choix d'une chelle de notation

Le choix de questions fermes conduit dfinir les rponses, celles-ci
peuvent permettre grce au choix d'une chelle la fois smantique et
arithmtique d'obtenir des rponses fiables et exploitables rapidement.
Mthode :
Retenir de prfrence quatre niveaux de rponses et associer
chacun de ces niveaux de deux trois poids de telle sorte que
l'ensemble des poids aillent de 1 10.
Exemple :
insatisfait : choix possibles 4, 5
D. L'laboration du questionnaire
Explication :
Ces choix tant faits il ne vous reste plus qu' laborer les questions
relatives chaque axe de questionnement.
Conseil :
Quel que soit le mode de diffusion, papier ou lectronique, la forme est
extrment importante. Prenez du temps pour faire un questionnaire
agrable qui donne envi de le remplir.
E. Diffusion et collecte des rponses

Dans le cadre d'une formation distance il est indispensable que la
diffusion se fasse par l'intermdiaire de la plateforme. Le questionnaire
doit faire partie des matriaux mis disposition des apprenants et son
renvoi doit tre planifi dans le droulement des travaux.
Remarque :
la collecte en sera d'autant facilite.
81
Outil 2 : valuation de la satisfaction des intervenants

Explication :
Vous vous tes inquit de la satisfaction des apprenants par questionnaire. Vous
devez galement chercher valuer la satisfaction des intervenants. Vous
pouvez procder par questionnaire en utilisant l'outil prcdent mais en
dveloppant des questions destines aux intervenants.
Attention :
Les Intervenants ne sont pas uniquement les enseignants, ce sont aussi les
tuteurs, mais aussi toutes les autres personnes qui jouent un rle dans la
formation : les informaticiens pour la plateforme, les collaborateurs chargs des
tches administratives, etc ....
Explication :
L'valuation peut tre ralise par entretien.
Remarque :
C'est larelation privilgie que vous devez entrenir qui peut vous conduire
exclure l'usage du questionnaire.
valuation de la satisfaction des intervenants

A. Prparation de l'entretien d'valuation
Elaborez un document qui vous servira lors de l'entretien pour que
vous et votre interlocuteur y portiez vos commentaires en termes de
points forts et aussi de faiblesses constates ainsi que les suggestions
d'amlioration envisages.
Attention :
Il ne s'agit pas d'un entretien annuel d'valuation d'un collaborateur.
B. Droul de l'entretien
Rappelez le cadre de cet entretien. Instaurer un climat agrable. Puis
procdez l'analyse points forts points faibles. Notez les ainsi que les
suggestions mises. Demandez en final votre interlocuteur de porter
une note (ou plusieurs) sur son niveau de satisfaction.
C. Exploitation d l'entretien
Vous pouvez mettre en oeuvre deux types d'exploitation des
informations recueilles : tout d'abord comme pour le questionnaire
reporter les rsultats (note) obtenus sur un graphique et en second lieu
exploiter l'ensemble des points forts etpoints faibles, rpertorier les
suggestions d'amlioration et sur ces bases prparer un document
pour la revue de direction (voir plan d'amlioration).
82
Outil 3 : prsentation des rsultats

Explication :
La prsentation des rsultats de l'enqute ou de l'valuation doit tre simple,
parlante et permettre la comparaison. Le diagramme de KIVIAT ou Radar vous y
aidera.
Remarque :
Il existe de nombreuses autre faons de visualiser les rsultats, mais choisissez
une solution qui facilitera votre communication.
prsentation des rsultats

1. Le nombre d'axes du KIVIAT
Choisir autant d'axes pour le diagramme qu'il y a d'axespour
lequestionnaire
2. L'chelle des axes

Sur chaque axe choisir une chelle de 0 10.
3. Le report des informations

Sur chaque axe reporter la valeur obtenue par cumul des points
attribus chacune des questions en normant dans l'chelle retenue.
Joindre ensuite les points entre-eux.
Remarque :
Il est toujours utile de placer sur chaque axe l'objectif qui a t retenu.
83
84
VI Evaluation
La formation s'est droule selon les prvisions, maintenant un temps d'analyse et
de rflexion s'impose.
Objectifs
Analyser de faon critique la faon dont s'est droul l'ensemble des actions relatives
audispositif de formation distance depuis l'identification du besoin jusqu' la fin de
la ralisationen en procdant :
une analyse finale du dispositif
une valuation globale de la formation
85
A - analyse finale du dispositif

Vous disposez de toutes les informations relatives au droulement de la formation,
un bilan doit tre tabli de prfrence compar la concurrence.
Objectifs
Analyser de faon concurrentielle, le dispositif de formation en utilisant :
le benchmarking et
la fiche de synthse de la formation
Actions
mettre en oeuvre une procdure d'analyse concurrentielle
Pour tre mme de comparer vos rsultats ceux d'autres organismes offrant
le mme type de formation et rechercher de "bonnes ides" par ailleurs
obtenir les informations
Pour baser l'ensemble des dcisions sur des faits et des tendances et non des
opinions
comparer par rapport aux objectifs et aux formations analogues
Pour analyser le plus objectivement possible.
Outils
Outil 1 : benchmarking
Explication :
Vous devez essayer le plus possible d'apprendre des autres et tablir avec
certains une relation d'change en matire de bonnes pratiques
Remarque :
Vous ne devez pas rechercher uniquement dans le monde de l'enseignement,
bien au contraire, c'est souvent en regardant fonctionner d'autres types d'activit
et en transposant la vtre que vous obtiendrez de meilleurs rsultats.
Attention :
Le benchmarking n'est pas de l'espionnage industriel, c'est l'tablissement
volontaire d'une relation qui vise faire progresser les deux parties partir de
leur points forts.
86
benchmarking
A. La recherche des points d'amlioration
Vous devez tablir la liste de vos faiblesses sur lesquelles vous
souhaitez progresser mais aussi la liste de vos points forts qui
pourraient intresss d'ventuels partenaires.
Remarque :
Ce formalisme de doit pas empcher un degrs d'opportunisme et de
pragmatisme.
B. L'identification des partenaires potentiels

C'est sans doute la phase la plus dlicate. Ayant slectionn points
faibles et forces vous devez rechercher avec qui changer. Toutes les
solutions sont bonnes : votre carnet d'adresses (mais attention vous
resterez dans votre cercle de relations initiales), le veille technologique
(presse, congrs, rencontres, internet, ...) et aussi les clubs de
benchmarking.
Remarque :
Des associations de promotion de la qualit organisent des visites
d'entreprises (une journe) rserves la prsentation de leur
dmarches qualit, c'est l'occasion de saisir des bonnes pratiques
dans des secteurs d'activit trs diffrents.
Attention :
Ne vous limitez jamais au cercle professionnel dans lequel vous
voluez en permamnence, la "bonne ide" diffrencienteest ailleurs.
C. La mise en place du partenariat

Slectionnez ensuite le sujet sur lequel vous voulez travailler et du
mme coup le partenaire avec qui vous pourrez changer.
Remarque :
Il n'est pas toujours possibled'tablir ce type de relation, dans ce cas
vous pouvez simplement partir de ce que vous avez constatetvous
l'approprier. Vous ne pourrez pas alors bnficier de tout le savoir faire
d'un partenaire dj expriment.
Attention :
Cherchez contractualiser votre relation en en prcisant bien le
champ, les modalits de mise oeuvre, les objectifs des deux parties et
les limites de vos apports rciproques. La bonne volont ne suffit pas.
D. Le droulement du benchmarking
Comme vous en avez dj sans doute pris l'habitude, tablissez un
87
plan d'actions prcisant les travaux mener, les objectifs, le

responsable, les dlais, le buget allou. Mettez en place un comit de
suivi du benchmarking et pensez votre report d'information lors des
revues de direction.En somme, une nouvelle fois le PDCA.
Remarque :
N'oubliez pas de valoriser les apports et les acteurs car le risque de
frustration ("si on me l'avait demand, ils n'auraient pas eu besoin de le
chercher ailleurs") et les craintes ("pourquoi s'adresser des gens qui
ne connaissent rien notre mtier") sont grands.
Outil 2 : fiche de synthse

Explication :
La ralisation de la formation vient de s'achever, vous devez enregistrer sous
forme d'u rapport les rsultats obtenus.
Intrt
ceci actera du droulement et pourra tre prsent dans les revues de

direction ou un auditeur
les lments serviront l'valuation priodique de la formation dans le cadre

de l'amlioration continue
Conseil :
Adoptez un plan type qui vous permettra d'aborder systmatiquement tous les
points passer en revue.
fiche de synthse
A. Taux de russite
le taux de russite est-il mesur ?
ce taux est-il satisfaisant ?
ce taux est-il conforme aux objectifs ?
B. Taux d'employabilit
le taux d'employabilit est-il mesur ?
ce taux est-il conforme aux objectifs ?
88
C. Taux de satisfaction
la satisfaction des clients est-elle mesure ?
mesure-t-on la satisfaction des apprenants ?
mesure-t-on la satisfaction des entreprises ?
mesure-t-on la satisfaction des prescripteurs ?
89
B - valuation globale du dispositif

Votre formation s'est acheve, vous avez analys vos rsultats et vous les avez
compars d'autres, il ne vous reste plus qu'une action mener priodiquement :
vous assurer de son efficience et de sa pertinence par rapports aux besoins et aux
technologies en volution permanente.
Objectifs
Valider la globalit du dispositif au regard de son efficience et de son adquation aux
besoins de la socit en utilisant :
la procdure de validation
le bilan de post-formation
Actions
mettre en oeuvre le bouclage du dispositif
Pour garantir la prennit de la satisfaction des parties intresses
identifier les actions d'amliorationsde tous les processus
Pour garantir une amlioration continue
Outils
Outil 1 : procdure de validation

Explication :
La validation consiste s'assurer que la formation qui a t ralise, peut-tre
plusieurs fois dj, est bien apte satisfaire aux exigences telles qu'elles avaient
t dfinies l'origine.
Remarque :
A la fin de la conception, vous vous tiez dj assur que la formation que vous
veniez de concevoir rpondait au cahier des charges (vrification de la
conception).
Conseil :
Une revue de direction peut consacrer son ordre du jour cette problmatique
Attention :
Reportez-vous l'outil "planification stratgique".
procdure de validation
A. Convocation la revue de direction
90
Prciser l'objet : validation du dispositif de formation

Communiquer le rapport sur l'analyse du dispositif de formation
Assurer vous de la prsence d'un maximum demembre et surtout
de la direction
B. Points aborder
les rsultats des analysesdu dispositif de formation
les activits d'amlioration
les information sur la satisfaction des parties intresses
les facteurs relatifs au march
les rsultats des activits de benchmarking
les nouvelles opportunits
les nouveaux dangers
l'tat des activits relatives aux partenariats stratgiques
l'valuation du march et des stratgies commerciales
l'volution des conditions financires
les modifications lgales aux niveaux national et europen
C. Points en sortie de la runion de validation

la confirmation ou les modifications de la vision stratgique
les opportunits retenues
les actions d'amlioration dcides
les orientations en matire d'objectifs qualit
un relev de conclusions prcisant clairement les choix faits
91
Outil 2 : bilan de post formation

Explication :
Vous avez vrifi au cours et la fin de chaque ralisation de la formation la
satisfaction des apprenants, vous devez vous assurer, pass un dlais de
plusieurs mois, de leurs opinions sur la formation qu'ils ont suivi.
Intrt
vrification de la prennit des acquis
vrification de la mise oeuvre des connaissances
vrification de l'adquation de l'offre de formation avec les besoins de la

socite
bilan de post formation

A. Slectionner le panel
dans plusieurs sessions de la formation
parmi des participants ayant mis des avis diffrents lors de
l'enqute de satisfaction
ayant obtenus des rsultats diffrents
en incluant des donneurs d'ordre
B. Mener l'valuation postformation

raliser les entretiens avec le personnes du panelet les donneurs
d'ordre
analyser l'utilisation des comptences acquises pendant la
formation
C. Faire le bilan postformation

analyser les informations obtenues
complter par des statistique sur l'volution professionnelle des
anciens apprenants
D. Amliorer
92
utiliser les rsultats obtenus pour apporter des amliorations au

processus
utiliser l'analyse de l'valuation postformation comme outil de
veille relative au besoin.
93
VII Glossaire

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Profil Qualit de la

Profil Qualit de la Formation

II - Identification des besoins..................................................27

Profil Qualit de la Formation

A - projet de formation FOAD......................................................40

C - Mise en place du Systme de Management de la Qualit...54

B - suivi de la mise en oeuvre.....................................................74

C - valuation de la satisfaction des acteurs.............................79

Profil Qualit de la Formation

Outil 1 : questionnaire de satisfaction de l'apprenant................................79

B - valuation globale du dispositif............................................89

Profil Qualit de la Formation

Profil Qualit de la Formation

La revue de "projet formation"

Outil 1 : La fiche objectifs

Profil Qualit de la Formation

excution de la dmarche qualit.

B. Dfinition de la dmarche qualit

2. La politique et la stratgie qualit

3. La gestion des ressources humaines

Profil Qualit de la Formation

4. Les autres ressources

6. Satisfaction des bnficiaires

7. Satisfaction des personnels

Profil Qualit de la Formation

8. Satisfaction des attentes de la collectivit

Outil 2 : Fiche de contrle de l'application du PDCA

Profil Qualit de la Formation

Fiche de contrle de l'application du PDCA

Profil Qualit de la Formation

si ncessaire pour obtenir une efficience accrue dans le futur. La

Outil 3 : La revue de projet formation

Profil Qualit de la Formation

La revue de projet formation

B. Pour organiser la revue de la formation

C. Pour exploiter les rsultats de la runion

Profil Qualit de la Formation

Le diagramme des processus

le reprage des processus

Profil Qualit de la Formation

Outil 1 : tat des lieux et perspectives

tat des lieux et perspectives

Profil Qualit de la Formation

Qu'est-ce qui sera explicitement soutenu sur le moyen terme ?

G. Objectifs mesurables ( trois ans)

Outil 2 : diagramme des processus

Profil Qualit de la Formation

diagramme des processus

2. Les lments entrant

3. Les lments sortant

Profil Qualit de la Formation

ressources humaines et matrielles.

Profil Qualit de la Formation

Outil 3 : reprage des processus

reprage des processus

2. Identifier les processus oprationnels orients clients

Profil Qualit de la Formation

promotion, commercialisation, le processus de ralisation qui purra se

3. Identifier les processus d'appui

Indiquer s'il s'agit

Prciser les principales ressources tant

Profil Qualit de la Formation

utiliser le retour d'exprience (REX),

construirele systme documentaire,