NCLEO SEIS

6. Organizacin

Los planes son solamente buenas intenciones a menos

que degeneren inmediatamente en trabajo duro - Peter Drucker
Sea lo que sea que puedas o suees que puedas, cominzalo. El atrevimiento
posee genio, poder y magia. Cominzalo ahora Johann Wolfgang Von Goethe

Palabras Claves
Organizacin, competencias, tareas, responsabilidades,
autoridad, satisfaccin, desempeo, enriquecimiento del
trabajo, cadena de comando, alcance del control, nivel
de autoridad, delegacin

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Explicar por qu es importante la funcin de organizar
dentro del proceso administrativo.

2. Discutir el concepto de diseo de cargos e identificar

las dimensiones que definen un trabajo.

3. Explicar cmo y por qu han evolucionado las perspectivas del diseo de cargos.

4. Describir los enfoques de diseo de cargos que pro-

vienen de las diferentes teoras del pensamiento administrativo.

5. Entender las relaciones verticales y horizontales que

existen entre las personas y grupos de trabajo en las
organizaciones.

6. Definir el concepto de delegacin y discutir por qu es

importante que los administradores aprendan a delegar.

Resumen
Este ncleo se enfoca en organizar las diferentes tareas que deben hacerse para lograr desarrollar la estrategia y, consecuentemente, la misin y la visin de la organizacin.
Especficamente, se trata de entender los trabajos y tareas que deben ser realizados,
las relaciones que se deben establecer y las herramientas que pueden ser usadas
para organizar los cargos dentro de una estructura organizacional que la ayudar a
operar eficiente y eficazmente.

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Organizacin

Los administradores deben tener en cuenta al organizar que es necesario identificar

las tareas y actividades que deben realizarse para obtener los resultados, disear los
cargos de manera que las personas los encuentren interesantes y desafiantes, entender las ventajas y desventajas de la especializacin, del enriquecimiento de los
trabajos y de la rotacin en los cargos, comprender la importancia de la cadena de
comando y el alcance del control, aprender a delegar efectivamente y lograr que las
personas asuman las responsabilidades y rindan cuentas de sus asignaciones.

Desarrollo temtico

6.1. Qu es organizar?
El trmino organizar se refiere al proceso de determinar las tareas que deben hacerse, las
personas que deben hacerlas y cmo dichas tareas deben ser dirigidas y coordinadas.

Figura 6.1 El proceso de organizar

6.1.1.

Diseo de cargos

El diseo de cargos consiste en reunir tareas y actividades en una posicin particular dentro
de una organizacin. La descripcin adecuada de un cargo incluye las tareas, las responsabilidades y las relaciones de autoridad (jefes, subordinados) asociadas con dicha posicin.
Un cargo contiene varias dimensiones que pueden afectar en forma significativa la satisfaccin y el desempeo de las personas que lo ocupan:

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Variedad de competencias. Se refiere al grado en el que un cargo exige que las personas posean mltiples habilidades y destrezas.

Identidad de las tareas. Se refiere al grado en el que el cargo requiere la terminacin

de productos o servicios que son identificables y pueden ser atribuidos a los esfuerzos de la persona.

Relevancia del trabajo. Se refiere al grado en el que un cargo contribuye a los resultados globales de la empresa o al mundo en general.

Autonoma. Refleja el grado en el que las personas que ocupen el cargo tendrn libertad, independencia y autoridad para tomar decisiones.

Retroalimentacin. Denota la extensin en la que las personas reciben informacin

sobre los resultados del trabajo que realizan.

6.1.2.

Perspectivas del diseo de cargos

Perspectiva de la Administracin Clsica

La especializacin de los cargos conduce a la calidad y la eficiencia porque las actividades

se descomponen en acciones rutinarias y repetitivas que se pueden realizar con maestra
fcilmente.
La especializacin del trabajo
Ventajas

Desventajas

Las tareas o trabajos son ms

fciles de aprender.

Las tareas o trabajos pueden ser

montonas para algunos.

El desempeo puede ser muy

bueno alta calidad.

La productividad puede disminuir

si el trabajador tiene una reaccin
negativa a lo rutinario.

Mayor eficiencia. Mayor velocidad

para hacer el trabajo.

La productividad puede decaer si

las actitudes negativas llevan al
ausentismo.

Se pueden seleccionar los trabajadores con base en calificaciones especficas.

No es fcil la rotacin en los cargos o cubrir las ausencias.

Tabla 6.1 Ventajas y desventajas de la especializacin.

Perspectiva del comportamiento

El enriquecimiento de los cargos, tanto en la variedad como en la profundidad de las actividades proporciona mayor satisfaccin a los trabajadores, quienes buscan significado y con-

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Organizacin

trol sobre lo que hacen. La rotacin de las personas en diferentes cargos les permite ampliar
y diversificar su experiencia.
La profundidad de un trabajo se refiere al grado de control que se le da a la persona sobre
un conjunto de actividades. Permite disminuir la distancia entre la planeacin, la ejecucin y
el control de los procesos al dar al trabajador la oportunidad de intervenir en las tres etapas.
Los trabajos enriquecidos de esta manera contribuyen a la motivacin de quienes los realizan y a su satisfaccin laboral.

Perspectiva centrada en el empleado

El diseo de los cargos debe permitir que los empleados determinen sus roles dentro de la
organizacin para beneficio de sta y de ellos mismos.
La rotacin en los cargos permite que los trabajadores realicen actividades que son similares en cuanto a las habilidades requeridas para hacerlos. Esta rotacin permite el desarrollo
del trabajador y ampla su horizonte de experiencias.
Algunos beneficios de esta forma de disear los cargos pueden ser:

Mayor productividad y satisfaccin en el trabajo.

Promover un clima de cooperacin entre los individuos y los grupos de trabajo.

Ser consistente con los esfuerzos de mejoramiento de la calidad.

Ayudar a lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal del trabajador.

Perspectiva centrada en los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo autodirigidos son los responsables de una parte considerable de las
actividades de la organizacin, las cuales son asignadas por ellos a las personas ms calificadas para desempearlas. Estos equipos son usualmente multidisciplinarios, lo que facilita la integracin y coordinacin entre las distintas funciones o reas de la empresa.

6.2. Relaciones organizacionales

Para establecer las relaciones y enlaces dentro de la organizacin, es necesario tener en
cuenta los siguientes factores:

Cadena de comando

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La cadena de comando establece las lneas de autoridad y responsabilidad que recorren la

organizacin e identifican las relaciones de supervisin y de subordinacin que gobiernan el
proceso de toma de decisiones.

Unidad de comando

Es el principio que dice que cada empleado debe reportar y ser responsable frente a un solo
supervisor.

Alcance de control

Se refiere al nmero de empleados que reportan a un solo supervisor.

En teora, cuando las tareas son muy complejas, el control debera ser ms intensivo, mientras que si los trabajos son de muy alta estandarizacin o rutinarios (baja complejidad),
stos no requieren de la constante supervisin de cada trabajador y permiten un horizonte
de control mayor.

Figura 6.2 Alcance del control y niveles de autoridad

Responsabilidades de lnea y de apoyo (staff)

Los departamentos de lnea son aquellos directamente involucrados en crear y entregar los
productos y servicios de la organizacin.
Los departamentos de apoyo (staff) no estn directamente relacionados con la actividad
principal de la empresa, sino que proveen soporte a los departamentos de lnea.

Autoridad y responsabilidad

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Organizacin

La autoridad es el derecho formal inherente en cualquier posicin organizacional de tomar

decisiones, dar instrucciones, pedir a los subordinados que hagan ciertas actividades y esperar que ellos las realicen.
Existe adems una autoridad informal que se basa en atributos personales como el conocimiento, la experiencia o el carisma.
La responsabilidad es la obligacin de realizar los deberes que fueron asignados y obtener
los resultados acordados. Tambin incluye el compromiso de rendir cuentas sobre las consecuencias de las acciones realizadas y las decisiones tomadas.

6.2.1.

El proceso de delegar

La delegacin es el proceso de transferir la autoridad de una tarea especfica o conjunto de

actividades a otro miembro de la organizacin, junto con la responsabilidad y el poder para
tomar decisiones. Tambin incluye dar acceso a los recursos necesarios para completar las
tareas eficientemente.
El proceso tiene varias etapas:
1. Decidir qu objetivos o tareas se pueden delegar
o Tener clara la misin de la organizacin o del departamento
o Encontrar la persona capacitada o capacitarla para la tarea
2. Asignar las tareas
o Acordar la misin y los objetivos.
o Establecer los lmites y las polticas.
o Estar de acuerdo en los resultados esperados.
o Determinar la forma de medicin y los medios de retroalimentacin de los resultados.
o Proporcionar la informacin necesaria.
3. Otorgar la autoridad para actuar
o Obtener el compromiso y definir la responsabilidad
o Transferir el derecho a tomar decisiones y comprometer recursos.
o Difundir o hacer pblica esta autoridad ante los que tienen que saberlo.
o No interferir.
4. Controlar el desempeo y los resultados
o Ensear, recompensar, comunicar, dar informacin.

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o Proporcionar recursos, remover obstculos.

o Permitir el error.
o Manejar los problemas y retos como oportunidades de aprendizaje.
Algunos de los beneficios de la delegacin pueden ser que:

Contribuye a formar una fuerza de trabajo ms involucrada y responsable.

Lleva a mejores procesos de decisin.

Mejora los tiempos de respuesta al evitar que las decisiones y la informacin tengan
que subir y bajar dentro de la organizacin.

Facilita el desarrollo de los trabajadores, especialmente en las habilidades para analizar situaciones y resolver problemas.

Proporciona a los administradores la oportunidad de ampliar sus logros al permitirle

realizar tareas ms complicadas, ms difciles o ms importantes.

La delegacin puede darse en varios niveles, de acuerdo con el poder otorgado y los resultados esperados, como se puede apreciar en la figura siguiente.

Figura 6.3 Niveles de delegacin

Muchas veces las personas en cargos de direccin fallan en el momento de delegar por razones como:

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Organizacin

No tienen el tiempo o la voluntad para realizar la planeacin que requiere el proceso

de delegacin.

No tienen confianza en las habilidades de las personas a su cargo.

Tratan de evitar los posibles problemas que resultan de dividir la responsabilidad.

Pueden estar inseguros de su propio valor dentro de la organizacin.

Para delegar efectivamente es importante tener en cuenta lo siguiente:

1. Asignar la persona adecuada para cada tarea.
2. Transferir la autoridad y la responsabilidad junto con la tarea.
3. Definir cuidadosamente el nivel de delegacin.
4. Comprender que quien delega conserva la responsabilidad y debe responder por su
decisin de delegar.

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

Hay Group Consultores en diseo organizacional

http://www.haygroup.com/co

Sitio del autor Edgar Schein

http://web.mit.edu/scheine/www/home.html

Bibliografa Complementaria

PASCUAL, Alejandra MACAZAGA, Jorge (2007) Organizacin basada en procesos.

Bogot, Colombia: Editorial Alfa Omega.

MICHAUD, Steve FRADETTE, Michael (1995) El poder de la organizacin cintica.

Bogot, Colombia: Editorial Norma.

SCHEIN, Edgar H. (2004) Organizational Culture and Leadership, 3rd Edition Nueva
York: Wiley Publishers

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