CUESTIONARIOS MARKETING

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTN
FACULTAD DE INGENIERA DE
PRODUCCIN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL
DE
INGENIERA
INDUSTRIAL
CURSO:

MARKETING ESTRATGICO
TEMA:
CUESTIONARIO CAP.1-CAP.6
CUESTIONARIO CAP.11
DOCENTE:
ING. LUIS SALAZAR
ALUMNO:
Castillo Carrillo, Vannessa Ericka
GRUPO:
B

AREQUIPA- PER

Marketing Estratgico

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2015

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CAPTULO

Marketing Estratgico

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RESULTADOS DE MARKETING Y
RENTABILIDAD DE LAS ACCIONES DE
MARKETING

1. Por qu las mediciones de resultados en relacin a los mercados

resultan crticas para conseguir crecimientos rentables?
La mayor parte de los sistemas contables empresariales se establecen
para hacer un seguimiento de ingresos, costes, gastos fijos de fbrica,
gastos generales y beneficios; sin embargo, los clientes son el activo
ms importante de las empresas y la nica fuente significativa de
tesorera. Olvidarse de los clientes en un perodo de crecimiento del
mercado hace que la empresa tenga que trabajar y gastar ms para
conseguir nuevos clientes que reemplacen a los perdidos.
2. En qu medida los indicadores de resultados cara al mercado
difieren de los indicadores internos?Por qu razn son ambos
necesarios?
Unidades de medida de resultados cara a los mercados. Estas
unidades de medida valoran la situacin de los mercados y su atractivo.
Entre estas unidades se incluyen el crecimiento del mercado, la cuota de
participacin, el atractivo del mercado, el atractivo de un sector y el
potencial de demanda de un mercado.
Los indicadores internos, nos indican las ventas, los beneficios netos,
la rentabilidad sobre las ventas, la rentabilidad sobre los activos. Sin
embargo, estas medidas no proporcionan una visin externa, una visin
de los resultados basada en el mercado.
Las empresas necesitan tanto unidades de medida internas como
externasi. Las unidades de medidas internas son esenciales para hacer
el seguimiento de conceptos como los costes, la productividad y la
rentabilidad empresarial. Las unidades de medida orientadas al mercado
son igualmente importantes para valorar el comportamiento de la
empresa con los distintos mercados.
3. Por qu las empresas necesitan tanto unidades de medida
internas (financieras) como unidades de medidas externas
(basadas en el mercado)?
Porque si las empresas posean ambos tipos de informacin, analistas
financieros, directivos y accionistas estarn en una posicin mucho
mejor para valorar la efectividad del marketing de la compaa y los
propios resultados de la empresa.
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4. Qu papel juegan los indicadores de resultados cara al mercado
en la consecucin de un crecimiento empresarial rentable?
El propsito fundamental de las unidades de medicin del
comportamiento de los mercados es contar con informacin permanente
de los mismos, dado que el comportamiento de los mercados influye en
los resultados financieros, y su conocimiento resulta muy valioso para el
diseo y la ejecucin de estrategias y para la consecucin de los
resultados financieros deseados En conclusin, estos indicadores de los
procesos cara al mercado, que miden el pensamiento y la actitud de los
clientes, son importantes indicios de su futuro comportamiento de
compra y, por lo tanto, de los ingresos y del nivel de beneficios de la
compaa.
5. Por qu son tan importantes las unidades de medida de
resultados?
Porque ayuda a que la empresa tenga mayores niveles de efectividad y
rentabilidad en su marketing.
6. Cul es la diferencia fundamental entre una unidad de medida de
resultados cara al mercado y una unidad de medida de resultados
financiera?
Las unidades de medida de resultados cara al mercado nos muestran
una visin externa y la medida de resultados financiera una visin
interna.
Sin unidades de medida de los resultados finales cara a los mercados,
las empresas tienen slo una visin limitada, con una perspectiva
exclusivamente interna de los resultados finales.
Por ejemplo, supongamos que los ingresos por ventas crecen por
encima de las previsiones y que los resultados financieros son tambin
mejores que lo esperado. La mayor parte de las empresas se sentiran
muy contentas con estos resultados. Sin embargo, si los indicadores de
resultados finales, cara a los mercados, muestran que la empresa est
perdiendo cuota de participacin en un mercado creciente, y que el nivel
bajo de recompra se enmascara con el crecimiento del mercado de
nuevos clientes, existen razones para la preocupacin.
7. Por qu las unidades de medida en relacin con los procesos de
marketing explican los resultados de las estrategias de marketing?
Cul es la relacin entre las unidades de medida en relacin con
los procesos y las unidades de medida de los resultados?
Ambas son importantes, sin embargo, los indicadores de la marcha de
los procesos dirigidos a los mercados, anticipan, adems, los futuros
resultados financieros. Las unidades de medicin de resultados finales
de los mercados se corresponden ms con los indicadores financieros.

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8. Cul es la diferencia fundamental entre la contabilidad basada en
productos y la contabilidad basada en los clientes?
El informe contable, centrado en el producto, ayuda a comprender
conceptos como volumen total, precio por producto, margen unitario.
El informe centrado en el cliente, ayuda a comprender conceptos como
volumen de clientes, cuota de mercado de un cliente, ingresos por
cliente, costes variables por cliente.
9. En qu medida el concepto contribucin neta de marketing
permite a una empresa comprender mejor el impacto en los
beneficios de una estrategia de marketing? Cul es la diferencia
entre costes variables y costes fijos?
Si dividimos la contribucin neta de marketing en beneficios brutos y
gastos de marketing, tenemos un primer nivel del anlisis de la
rentabilidad de marketing. El Beneficio bruto tambin se puede segregar
en el producto del volumen por el margen; el volumen, a su vez, como
producto de la demanda de mercado por la cuota de participacin de la
empresa en el mismo. Si dividimos el concepto margen de empresa
como diferencia entre el precio y los costes variables, podremos valorar
el impacto de los precios en la rentabilidad de marketing. Finalmente, si
deducimos los gastos de marketing necesarios para obtener una
determinada cifra de ventas, podremos observar cmo pueden afectar a
la rentabilidad de marketing las diferentes variables bajo el control de la
direccin de marketing de una compaa.
Los costos variables Incluyen partidas como los materiales, mano de
obra directa, envase, costes de transporte, y cualquier otro coste
asociado con la produccin y el envo de una unidad de producto. y los
costos fijos Conjunto de costes repartibles, derivados de utilizar la planta
productiva, los equipos y cualquier otro componente que se requiera,
con carcter fijo, para desarrollar el proceso productivo..
10. Por qu los gastos de marketing se consideran gastos semi
variables y el coste de los bienes vendidos variable?
Gastos de marketing: Gastos directos que varan segn la estrategia
de marketing utilizada y no segn el producto.
Bienes vendidos: Coste total de la elaboracin de un producto, el cual
vara con el volumen vendido.

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11. En qu medida el tratamiento de los gastos operativos puede

distorsionar la interpretacin de la rentabilidad?
Los gastos operativos estn conformados por los gastos comerciales y
de marcketing adems de otros gastos operativos. Muchas veces los
otros gastos operativos son superiores a los gastos comerciales y de
marcketing los cuales disminuyen los beneficios para la empresa.
Esta disminucin de los beneficios repercute directamente en la
rentabilidad de la empresa. Con el concepto contribucin neta de
Marcketing como unidad de medida de la rentabilidad de marcketing
podremos comprender mejor en qu medida contribuyen las estrategias
del marcketing a los beneficios globales de una empresa.
12. Cmo uno puede medir el impacto en los beneficios de una
estrategia especfica de marcketing?
La contribucin neta de Marcketing es la unidad de medida de la
rentabilidad de marcketing. El valor de sus componentes depende en
gran medida de la funcin de Marcketing, mientras que los gastos
generales estn bajo el control de la direccin general .Podemos
expresar el concepto beneficio como diferencia entre las contribuciones
netas de Marcketing de las distintas lneas de producto, si fuese el caso
y los gastos generales.
BENEFICIO NETO=CNM Gastos Operativos

13. En qu condiciones se esperara que los gastos operativos

cambiaran con un cambio en las estrategias de marcketing?
14. Qu estrategias fundamentales de marcketing puede seguir
una empresa para aumentar los beneficios?

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Las estrategias de marcketing para hacer crecer la rentabilidad de este
segmento pueden dirigirse a aumentar la demanda, la cuota de la
participacin del mercado, los ingresos por cliente o reducir los costes
variables por cliente o los gastos de marcketing.
15. Explica cmo podra una estrategia de marcketing afectar a los
diferentes componentes de la contribucin neta de marcketing?
Cada elemento del concepto de contribucin de marcketing ofrece el
potencial para disear una estrategia de marcketing que afecte a a la
rentabilidad empresarial.
16. Por qu querra una empresa medir su rentabilidad por
segmentos?
Porque cada una ofrece un beneficio neto diferente, con el cual
podremos identificar cules son las lneas de producto que ofrecen
mayores beneficios. Adems de que se puede identificar aquel segmento
que no est contribuyendo.
17. Cmo puede una unidad de medida de la rentabilidad de
Marcketing, tal como la rentabilidad sobre las ventas, ayudar a
comparar los beneficios de Marcketing de dos empresas
competidoras?
Si dividimos la contribucin neta de marcketing entre las ventas
producidas, obtendremos el valor de cuanto aporta cada unidad
monetaria a la contribucin neta de marcketing. Este resultado cuanto
mayor es el resultado, mayor son tambin los indicadores de financieros
en conceptos como rentabilidad, sobre ventas, sobre patrimonio neto o
sobre capital invertido.
18. Qu significa una rentabilidad de Marketing sobre ventas del
20%?
Significa que el 20% de cada unidad monetaria vendida es para la
contribucin neta de marketing de un producto en especfico.
19. Qu significa que un competidor, que tenga aproximadamente
la misma cifra de ventas, tenga una rentabilidad sobre su inversin
en marketing de aproximadamente la mitad?
Esto debido a que la contribucin del que tiene mayor rentabilidad es
mayor, sea la contribucin neta de marketing es mayor.
La rentabilidad de Marketing al ser mayor nos muestra que es mayor el
aporte de las ventas a la contribucin neta de Marketing.
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CAPTULO
MERCADO POTENCIAL, DEMANDA DE
MERCADO Y CUOTA DE MERCADO
1. En qu medida una definicin de mercado orientada al producto
difiere de una definicin amplia, estratgica del mercado?
En una gran medida, puesto que la definicin orientada al producto
restringe los descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio.
Demanda orientada al producto: se centra en el producto fsico
(no avanza)
Estratgica amplia del mercado: ayuda a identificar
necesidades no expresadas y a descubrir nuevas oportunidades,
adems incluye todos los productos sustitutivos.
2. Cules son los beneficios de una definicin amplia, estratgica del
mercado?
Los beneficios clave son:
Abre el marco de oportunidades a un mayor nmero de
necesidades de los clientes
Proporciona una mejor comprensin de los productos
sustitutivos y de las amenazas competitivas.
Ayuda a que las empresas comprendan mejor las
necesidades bsicas de los clientes.
3. Por qu la visin del mercado constituye un elemento importe de
la demanda del mercado?
Porque la visin del mercado es la que nos va a llevar a descubrir o no
las nuevas oportunidades de negocio que tenga la empresa, y si esta
es estrecha habremos perdido una demanda importante de nuestro
mercado, y esta visin llevara a una cifra limitada de mercado
potencial. Tambin es importante definir el mercado exclusivamente en
base a lo que los clientes manifiestan, esto limita el pensamiento y
potencial de crecimiento a las necesidades expresadas y al mercado
atendido.
4. Cul es la diferencia entre las oportunidades del desarrollo
vertical y lateral de la demanda?
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La diferencia radica en que los mercados verticales representan
oportunidades dentro de la identificacin y la ampliacin de un rea
nueva producto mercado concreto; mientras las ampliaciones de
desarrollo lateral llevan a ampliaciones del rea producto mercado.
El desarrollo de los mercados laterales es un complemento del
desarrollo de los mercados verticales, el desarrollo de los mercados no
puede realizarse de una forma competa sin el desarrollo de la demanda
vertical.
5. Por qu es importante determinar el potencial mximo de la
demanda de un mercado?
Porque as se encuentra en una mejor posicin para comprender los
diversos elementos que integran la demanda del mercado, conocer
cuntos clientes integran el potencial mximo para esta definicin de
mercado, esta perspectiva supone un contraste fuerte entre la definicin
de negocios con orientacin producto y definicin de negocios con
orientacin mercado.
6. Cul es el
desechables?

potencial

mximo

de

demanda

para

paales

Una primera estimacin razonable podra ser el nmero de nios entre

cero y dos aos de edad, pero no todo este mercado seria el potencial
mximo de mercado, porque algunos no tienen la capacidad econmica,
otros por el impacto negativo en el medio ambiente entre otros
excepciones, es por eso que el nmero mximo de unidades de
consumo, casi siempre es inferior al potencial mximo de mercado.
7. Qu fuerzas impiden que el desarrollo actual de la demanda del
mercado para paales desechables alcance su mximo nivel?
Las fuerzas que impiden el desarrollo actual de la demanda del mercado
para paales desechables alcancen su mximo nivel se encuentra la
capacidad econmica y las deficiencias en las expectativas de beneficio,
en esta segunda fuerza hablamos de personas que estn en contra de la
contaminacin que generan estos residuos, tambin para aquellos mitos
que se tejen sobre el paal desechable, como que provoca algunas
enfermedades a largo plazo.
8. Qu factores pueden acelerar el ritmo de crecimiento de un
mercado? Qu puede hacer una empresa para conseguir que
estos factores afecten positivamente el ritmo de crecimiento del
mercado?
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Los factores que pueden acelerar el ritmo de crecimiento de un mercado
son: el mercado potencial, a penetracin del mercado potencial y el ritmo
de desarrollo del mercado.
Estas tres fuerzas definen la forma y parmetros de la atraccin sentida
por un mercado y su crecimiento futuro.
El ritmo de desarrollo de los nuevos mercados dependen de que se
incorpore nuevos clientes y dentro de ellos tenemos a los innovadores,
adaptadores tempranos, mayora temprana, mayora tarda y a los
conservadores.
9. En qu medida el ndice de desarrollo de un mercado ayuda a una
empresa a realizar su planificacin de marketing?
Ayuda a la empresa analizando el ndice de desarrollo de un mercado,
segn el porcentaje que tenga la empresa, este le dar parmetros que
debern ser tomados en cuenta:

Inferiores a 33% sugiere que existe un considerable potencial en

crecimiento.

Entre 33 a 67% el desarrollo del mercado se basa en conocer quines

son los nuevos clientes que valoran los nuevos beneficios y precios,
ofrecindoles a ellos el producto.

Mayores a 67%, existen todava oportunidades de crecimiento.

10. En qu medida las fuerzas de adaptacin de los clientes aceleran

o impiden el desarrollo de los mercados?
En la medida que los clientes sientan la necesidad del producto y deben
sentirla de una forma fuerte (necesidad sentida), de lo contrario retrasara
la adopcin por parte de los clientes; tambin influir las percepciones
de riesgo de gran manera, pues de sentirla los clientes evitaran la
compra; la naturaleza y el tamao de la unidad de decisin de compra;
productos con facilidad de visibilidad y observacin ante la compra,
tambin facilita la adopcin de los clientes; y cuanto mayor sea la
posibilidad de probar previamente un producto, mayor ser el ritmo de
desarrollo en el mercado.
Podemos acelerar o impedir el desarrollo de los mercados segn la
medida en que realicemos estas fuerzas de adaptacin antes
mencionadas.
11. En qu medida las fuerzas de adopcin del producto aceleran o
impiden el desarrollo de los mercados?

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La fuerza del posicionamiento del producto (sus beneficios relativos) juega
tambin un papel fundamental en el ritmo de crecimiento del mercado. Cuanto
mayor sea la ventaja relativa y menor el precio percibido mayores sern las
expectativas de valor para el cliente y ms rpido su ritmo de entrada en el
mercado.
La falta de disponibilidad del producto en el canal o de servicios post venta de
apoyo pueden resultar cruciales en el proceso de adopcin de un producto. Los
productos deben estar disponibles en el lugar que los clientes lo desean, sea
ste una tienda de especialidad, grandes alma-cenes o Internet.
12. Cmo puede una empresa acelerar el ritmo de desarrollo de un
mercado?
El desarrollo de estrategias de marketing que mejoren la visibilidad del
producto en el punto de venta puede aumentar su nivel de prueba, y un
programa para ampliar los servicios post venta al cliente puede igualmente
contribuir a acelerar su proceso de penetracin en el mercado.
13. Por qu es importante descomponer la demanda del mercado en
nuevos clientes y clientes de sustitucin del producto?
Un componente de la demanda del mercado es el resultado de las compras de
reposicin de productos. Otro es el nmero de clientes que compraran el
producto por primera vez.
En un futuro la unin de ambas cifras nos dar la estimacin de la demanda de
mercado potencial.
A medida que la demanda de reposicin del producto se acerque a su volumen
de mercado potencial, el nmero de clientes nuevos disminuir, hasta que la
demanda de mercado se constituya nicamente por el mercado de reposicin.
14. En qu medida el volumen, los precios y los mrgenes varan a lo
largo del ciclo de vida de los productos?
A lo largo del ciclo de vida de un producto no slo cambia su volumen de
ventas sino tambin su nivel medio de precios y de costes unitarios. Como se
puede ver en la figura los precios, los costes unitarios y los mrgenes
disminuyen a lo largo del ciclo de vida. En general, el volumen de demanda
aumenta ms rpido que lo que decrecen los mrgenes. Este hecho permite
que el beneficio bruto aumente durante la etapa de crecimiento del ciclo de vida
de un producto

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15. Por qu la contribucin neta de marketing alcanza su cima durante la

ltima etapa de la fase de crecimiento del ciclo de vida de los productos?
En las primeras etapas del ciclo de vida de un producto los gastos comerciales
y de marketing suelen ser mayores que el beneficio bruto, porque el volumen
de ventas es pequeo. Este hecho ocasiona, una contribucin neta de
marketing negativa.
16. Por qu la contribucin neta de marketing alcanza su cima durante la
ltima etapa de la fase de crecimiento del ciclo de vida de los productos?
A medida que el mercado madura, la combinacin de la demanda plana,
mrgenes menores y gastos comerciales y de marketing mayores, ocasiona
una disminucin en los valores de la contribucin neta de marketing. En la
etapa de declive, la contribucin neta de marketing continuar disminuyendo, al
igual que la demanda, a pesar de los esfuerzos para buscar beneficios a travs
de la reduccin de los gastos de marketing
17. Qu factores explican los resultados en la cuota de mercado?

Comunicacin: Las estrategias de comunicacin se dirigen a crear

notoriedad y conocimiento de los beneficios de un producto.

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Posicionamiento del producto: las estrategias de posicionamiento del

producto se dirigen a crear atractivo y preferencia hacia el producto.
Precio: las estrategias de precio tienen por objetivo reforzar la intencin
de compra, en base a un precio que comunique un valor atractivo al
cliente.
Lugar: las estrategias de lugar tratan de asegurar la disponibilidad del
producto y de los servicios aadidos que faciliten su compra.
Servicio: las estrategias de servicio se disean para reforzar la
satisfaccin del cliente y desarro-llar su lealtad hacia el producto de la
empresa.

18. Por qu deberan las empresas utilizar un ndice de su cuota de

mercado actual y potencial?
De esta forma, las empresas pueden valorar su cuota de mercado actual en
relacin con la potencial, y estimar el grado en el que se pueden conseguir
futuros crecimientos, a travs de mejoras en los distintos componentes de su
cuota de mercado.
19. Cules son las ventajas de disponer de un ndice de cuota de
mercado?
1. Ayuda a identificar fuentes de oportunidades de mejora de la cuota de
mercado.
2. Proporciona un mecanismo para poder estimar el cambio en la cuota de
mercado, como consecuencia de la aplicacin de unas acciones determinadas.
3. Permite estimar el potencial razonable de cuota de mercado para la
empresa, para unos niveles razonables de resultados en cada uno de los
elementos del proceso de decisin de compra.
20. Por qu la cuota de mercado real de una empresa podra ser
diferente de su ndice de cuota de participacin para un mercado
determinado?
Porque la empresa no ha conseguido la de cuota de su mercado potencial,
pero si consigue la efectividad total en sus estrategias y programas de
marketing, para cada elemento de rbol de la cuota de mercado.
21. Cmo podra utilizarse la matriz desarrollo de mercado-desarrollo de
cuota de participacin, para desarrollar estrategias de marketing
internacional?
Si la empresa utiliza simultneamente el ndice de desarrollo de mercado (IDM)
y el ndice de desarrollo de su cuota de mercado (IDCM) podr descubrir
oportunidades de crecimiento.

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El anlisis de estos ndices permiten identificar donde se encuentran las
mejores oportunidades.

CAPTULO
ANLISIS DEL CLIENTE Y CREACIN DE
VALOR
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1. Cul es el peligro de preguntar directamente a los clientes qu es
importante a la hora de realizar una compra?
Muchas veces los clientes al ver que estn siendo encuestados, tienden
a cambiar la precepcin real que tienen sobre el producto, al estar
conscientes que la empresa est tomando su opinin resaltan los
aspectos positivos del producto o servicio, dejando de lado los
negativos, lo cual representa una informacin sesgada que no es til
para la toma de decisiones e incluso nos puede llevar a tomar malas
decisiones.
2. En qu medida las caractersticas de un producto difieren de los
beneficios percibidos por el cliente?
Debemos resaltar que cada cliente tiene expectativas diferentes frente a
un mismo producto o servicio, es por esto que los beneficios percibidos
por un cliente dependern de estas expectativas, lo que para un cliente
es normal en determinado producto, para otro puede ser molesto.
3. Qu significa la frase graparse a un pedido? En qu medida el
anlisis de los procesos aumenta las oportunidades de mejorar el
valor aportado al cliente?
Es el proceso de analizar los pasos que realiza un cliente a la hora de
generar una orden de compra hasta la resolucin de las quejas que
puedan producirse en las ltimas etapas. Este anlisis nos orienta para
poder identificar las mejores oportunidades de construccin de valor
para el cliente, mediante las mejoras en el proceso de compra y uso del
producto.
4. En qu medida el diseo emptico ayuda a la empresa a descubrir
problemas de los clientes y nuevas oportunidades de creacin de
valor?
Mediante la observacin podemos comprender las necesidades de los
clientes y descubrir los problemas y frustraciones que surgen a la hora
de adquirir, usar y disponer de un producto, como hemos visto
anteriormente, una encuesta no siempre revela las verdaderas
necesidades de los clientes, sino que es necesario analizar el
comportamiento de los clientes antes durante y despus de la venta.
5. Cul es el propsito de pasar un da en la vida de un cliente?
El principal propsito de ponernos en los zapatos de los clientes es
poder ver y sentir las experiencias de los usuarios y de esta manera
visionar posibles mejoras en el diseo de nuestro producto o servicio.
6. En qu medida el mtodo Kano ayuda a identificar nuevas
caractersticas para un producto?
Logra identificar nuevas caractersticas basndose en la aplicacin de
sus cinco tipos de caractersticas de producto:
o Caractersticas bsicas
o Caractersticas de resultados
o Caractersticas de entusiasmo
o Caractersticas de frustracin
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o Caractersticas indiferentes
Cmo podra el mtodo Kano identificar caractersticas que
causan insatisfaccin en el cliente?
Analizando cada una de las caractersticas encontradas con el producto,
y clasificndolas hacia qu tipo de caracterstica realmente corresponde
(Bsicas, de resultado, de entusiasmo, de frustracin o indiferentes).
7. Cmo podra utilizar Microsoft el mtodo Kano para mejorar la
satisfaccin de los clientes con su sistema operativo Windows?
Lo primero que debe hacer es recolectar las caractersticas que el
cliente asocia con Windows, posteriormente cada una de estas
caractersticas debe desglosarse en dos preguntas: una formulada
positivamente y la otra negativamente; luego calificarlas en cinco
niveles, realizar la matriz del mtodo, y luego sacar los resultados de
cada una de las caractersticas obtenas a que grupo corresponden
(bsicas, de resultado, de entusiasmo, de frustracin o indiferentes)
8. Por qu las escenas de vdeo de un da en la vida de un cliente
deberan ir ms all del uso de un producto o servicio?
Por que proporcionan a los directivos una forma til de comprender, en
su conjunto, las necesidades de los clientes, y descubrir nuevas
oportunidades de mejora de su valor y satisfaccin. El
9. Explica el concepto valor econmico de un cliente.
El Valor Econmico para el Cliente (Economic Value to the Customer) se
fundamenta en la idea de que un cliente comprar un producto slo si su
valor para el cliente es mayor que el valor de la alternativa ms
aproximada.
10. Cules son las formas en las que una empresa puede crear un
valor econmico ms atractivo?
Si bien el anlisis del valor econmico de los costes en el uso de un
producto proporciona una buena base para crear valor al cliente, existen
otros aspectos de los rendimientos de los productos que resultan ms
difciles de cuantificar. Dentro del anlisis del rendimiento de un producto
se pueden incluir caractersticas y funciones, que no ahorran dinero,
pero que s realzan el uso, y en este sentido crean valor al cliente.
11. Por qu es importante medir beneficios y costes percibidos?
Para calcular el valor percibido por el cliente en relacin con los
productos y servicios de una empresa.
La diferencia entre los beneficios totales percibidos y el coste total
percibido en la compra nos da un ndice de valor neto percibido por el
cliente Este ndice significa que la empresa ha sido capaz de crear un
valor percibido por el cliente superior a la competencia o inferior a la
competencia y as poder mejorar el valor percibido por sus clientes.

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12. Cules son las formas en las que una empresa puede mejorar el
valor percibido en sus productos?
Incrementando los beneficios
Beneficios del producto
A travs de la modernidad del modelo, la calidad del producto, facilidad
de uso, rapidez, etc. Para lograr una ventaja competitiva.
Beneficios en los servicios
Los servicios se convierten en una fuente fundamental de diferenciacin
y ventaja competitiva como mejorar los servicios de reparacin, el
tempo de respuesta a problemas, la calidad del servicio, etc.
Beneficios de la reputacin de la compaa y de sus marcas
En si el nombre, en s mismo, es una fuente de beneficios potenciales
para algunos clientes de algunas marcas. En el caso de HP su
reputacin de empresa innovadora es valorada por muchos clientes y
crea un beneficio diferente del producto o servicio especficos.
Otra manera es reducir los Coste percibido asociado a la compra
como el precio de venta.
13. Cmo deberan cambiar las preferencias de los clientes y su
comportamiento de compra en funcin de los diferentes niveles de
sus expectativas de valor?
Podra centrarse en mejorar sus debilidades, en aquellas reas
consideradas importantes por los clientes. Facilidad de uso, tiempo de
entrega, y servicios de reparacin pueden ser reas en las que una
empresa no se percibe como competitiva, en la percepcin de valor de
sus clientes potenciales. En la medida en la que estas reas puedan ser
mejoradas, la empresa podra mejorar el valor percibido por sus clientes
y su comportamiento de compra ser mayor.
14. Por qu son importantes los beneficios emocionales?
Nuestras necesidades psicolgicas se pueden satisfacer con la compra
de productos que ofrecen un conjunto de beneficios emocionales
ajustado a dichas necesidades. En la medida en que la personalidad de
marca de un producto nos proporcione los beneficios emocionales
deseados, nuestras necesidades psicolgicas se vern satisfechas. As,
un cliente que necesite ser visto como duro y autosuficiente podra ser
atrado hacia el camin Chevrolet, ya que su publicidad posiciona dicha
marca como fuerte e independiente, Nike se asocie con arrojo, energa,
imaginacin, innovacin.
15. En qu medida las motivaciones psicolgicas configuran los
beneficios emocionales y las percepciones de valor de los clientes?
En la medida que aquellos clientes que tengan unas necesidades
psicolgicas que se ajusten con la personalidad de la marca de un
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determinado producto, se dirigirn a dicho producto, as si dicha marca
proporcione los beneficios emocionales deseados, nuestras necesidades
psicolgicas se vern satisfechas.
El grado en el que una marca proporcione beneficios emocionales
contribuir al abanico total de valores que el cliente busca en la compra
de un determinado producto.
16. En qu medida la personalidad de un presentador puede afectar a
los beneficios emocionales del producto que apoya?
Los productos tienen personalidades. La persona escogida como
patrocinador de la marca, y el propio anuncio utilizado para promocionar
un producto, ayudan a crear la personalidad de una marca y los
beneficios emocionales asociados.
17. Partiendo de la figura 4-18 analice las personalidades de las
marcas Kodak, Mountain Dew y Prudential Insurance y explique
cmo se crean estas personalidades.

Mountain Dew se clasifica como un producto entusiasta, una bebida

ctrica de la casa PepsiCo. Como la mayora de este tipo de refrescos,
siempre ha levantado especial polmica por la alta concentracin de
cafena.
Nacida en Carolina del Norte en 1948, en una primera etapa su
publicidad y comunicacin estaba especialmente centrada en el mundo
del montaismo hasta 1973 que viraron a un posicionamiento basado
en los deportes extremos. Bajo el lema Extreme meets films, Mountain
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Dew ha lanzado un concurso de anuncios junto a MOFilm. La idea es
invitar a los consumidores del producto a realizar sus propios spots
publicitarios alrededor de la marca y los deportes extremos.
Prudential Insurance
Marca exitosa y reconocida, sinnimo de tradicin y confianza con ms
de 130 aos de experiencia en el mercado de seguros de vida.

18. Qu es el valor de transaccin?

Es el valor que el intermediario recibe a travs de (1) un uso rentable
del espacio, (2) una buena rotacin de los inventarios (ritmo al que se
venden los productos), (3) los gastos de marketing necesarios para
promocionar los productos que se almacenan en las estanteras y
contribuir a un tremendo aumento en el valor de transaccin para el
intermediario.
Los intermediarios, que venden los productos de las empresas
fabricantes a los consumidores, tienen diferentes formas de percibir
valor. Los intermediarios se sienten atrados, satisfechos, y retenidos
con un valor de transaccin superior.

19. Explica cmo una tienda de conveniencia podra estimar su valor

de transaccin en la venta de productos marca Coca-Cola.
Para conocer El valor de transaccin debe saber el margen que aporta
el producto por metro cuadrado de espacio, en el valor del inventario
requerido, la rotacin del inventario (nmero de veces al ao que se
vende el nivel de inventario) y los gastos de marketing asociados con la
promocin del producto para la venta de coca cola.
20. Cmo podra Coca-Cola mejorar el valor de transaccin del
propietario de una tienda de conveniencia?
La empresa coca cola puede
ofrecer un atractivo valor a las
transacciones, decidir asumir los costes de inventario y aceptar la
responsabilidad de entregar los productos desde sus propios almacenes
y generar publicidad atractiva para el producto .El resultado neto de
estas decisiones sera una menor inversin en inventarios, ausencia de
gastos de entrega, y una reduccin de los gastos de marketing en el
punto de venta. Todas estas acciones contribuan a un tremendo
aumento en el valor de transaccin
Con lo que se llega a la conclusin que El fabricante puede modificar
cada uno de estos componentes, para mejorar el valor de transaccin.
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21. En qu consiste el anlisis trade-off? En qu medida ayuda a
comprender las preferencias de los clientes?
Es una herramienta de anlisis del comportamiento de los clientes La
investigacin es utilizando diseo experimental que permite diferenciar
el impacto de una modificacin en precio/publicidad realizada sobre un
grupo, en relacin con otro que no ha sido expuesto a estas variaciones
de precio/publicidad.
El anlisis trade-off (tambin conocido como anlisis conjunto) permite a
las empresas anticipar el comportamiento ante nuevas caractersticas de
los productos, dentro del contexto de las caractersticas anteriores y de
diferentes niveles de precios. Los resultados de este mtodo ayudan a
las empresas a comprender el nivel de importancia que cada cambio
concreto puede tener en la formacin de las preferencias de los clientes
22. Cmo podra una empresa determinar si sus clientes preferiran
un nuevo servicio?
A travs de los mtodos de exploracin que se centran en la
observacin. Con frecuencia, los clientes no pueden expresar sus
necesidades o no son totalmente conscientes de lo que necesitan as
que mediante la observacin se determinara si estos preferiran un
nuevo servicio.
A travs de un Mtodos de seguimiento con Las encuestas permitan a
la empresa hacer un seguimiento de lo que deseara el cliente o no el
cliente.

CAPTULO
SEGMENTACIN DE MERCADOS Y
MARKETING DE RELACIONES CON LOS
CLIENTES
1. En qu medida el concepto segmentacin ayudo a James Hardie
en la definicin de su estrategia de marketing?

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El conocer las necesidades de los consumidores de cemento y realizar un
anlisis de segmentacin de su mercado.
Le ayudo a segmentar el mercado de cemento en dos grandes: El
segmento sensible a la calidad que supona un 30% del mercado y el
segmento que valora especialmente el precio, que ocupa el 70% restante.
Los productos que ofreca al primer segmento tenan mayor valor aadido
como un revestimiento de replicacin, se vendieron a precios ms elevados
y con mayores mrgenes. Los productos que ofrecan al segundo segmento
se caracterizaban por que su aplicacin fuera ms sencilla y rpida.
Todo esto le permiti aumentar su precio promedio, pero an ms
importante le permito aumentar la rentabilidad de su empresa del 19,9%
en 1999 al 25% en 2003.
2. Por qu las necesidades de los clientes deben ser la fuerza que
dirija la aplicacin del concepto segmentacin del mercado?
La compresin de las necesidades de los clientes constituye el primer paso
de una aplicacin exitosa de la estrategia de mercados.
La fuerte orientacin al mercado se caracteriza por comprender las
necesidades de los clientes y desarrollar estrategias que consigan atraer,
satisfacer y mantener leales a los mercados objetivos.
En primer lugar agrupar a los consumidores que sientan las mismas
necesidades y luego, descubra cul de los factores demogrficos, estilos de
vida y comportamientos de uso, identifican a unos y a otros grupos, con
necesidades especficas.
3. Con que tipo de problemas se puede encontrar una empresa que
segmente su mercado en base a las variables demogrficas o al
uso del producto?
Respecto a la variable o factor demogrfico la empresa puede cometer el
error de realizar la segmentacin solo considerando este factor ya que estas
variables son cambiantes como la edad, renta, la situacin material, etc.
En cuanto a la variable de uso del producto sera muy amplio y a un mismo
producto puede tener diferente uso de acuerdo al tipo de persona, a la clase
social, etc.
En general los problemas que se puedan tener es el riesgo de equivocarse
en la seleccin del mercado, ya que no se est considerando una necesidad
especfica de un grupo.

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4. Cmo se configuran las necesidades de los clientes y qu papel
juegan en el proceso de segmentacin?
Las necesidades de los clientes se configuran por tres factores importantes:
i.
ii.
iii.

Factores demogrficos: Edad, renta, situacin marital, educacin y

ocupacin.
Estilo de vida: Actitudes, valores, actividades, intereses y posicin
poltica.
Comportamientos de uso: Cantidad, tiempo de uso, personal, social y
frecuencia de uso.

Estos tres factores reflejan las necesidades y preferencias de los

consumidores, se pueden usar para identificar segmentos de mercado.
5. Qu ocurre cuando una empresa es capaz de segmentar el
mercado en base a las necesidades de sus clientes y es incapaz de
identificar los segmentos demogrficos, o por el uso que dan a su
producto?
Si solo se realiza la segmentacin en base a las necesidades, tiene la
desventaja de no conocer quines son los clientes con esa necesidad.
Por ellos tienen mucha relacin primero identificar la necesidad y determinar
los factores demogrficos, estilos de vida y comportamientos de uso.
Trabajar por separado puede llevar a equivocaciones.
6. En qu medida el concepto firmografa refleja las necesidades de
las empresas en el mercado empresarial?
La firmografa de una empresa la componen variables como el nmero de
empleados, su volumen de ventas, numero de ubicaciones, los aos de
experiencia o situacin financiera. Estas diferencias de firmografa, con
frecuencia, se traducen en necesidades para aplicaciones diferentes de los
productos.
7. Qu variables incluye el concepto atractivo de mercado, y como
deberan medirse en orden a desarrollar un ndice general del
atractivo a un mercado concreto?
Las variables que hacen que un segmento de mercado resulte o no
atractivo, encontramos pocas diferencias. A la hora de valorar, en la
prctica, el atractivo de un segmento, este se mide estimando su ndice de
crecimiento, la intensidad de la competencia y la accesibilidad a los clientes
y a los canales.
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i.
ii.
iii.

Crecimiento del mercado: Tamao del mercado, Ritmo de

crecimiento, Potencial del mercado.
Intensidad de la competencia: Nmero de compaas, Facilidad
entrada, Sustitutivos.
Accesibilidad a los clientes: Proximidad al cliente, Accesibilidad al
canal, Ajuste de la empresa al mercado.

8. Qu criterios deberan utilizarse a la hora de determinar que

segmentos debera perseguir una empresa?
Primero conocer la necesidad del mercado objetivo.
Luego segmentar de acuerdo a los criterios demogrficos, estilos de vida y
comportamientos de uso.
9. Define el concepto proposicin de valor para un segmento. Por
qu la proposicin de valor es una parte crucial del proceso de
segmentacin?
Las empresas deben desarrollar una proposicin de valor personalizada
para cada estrategia de posicionamiento, que proporcione el mximo
valor al pblico objetivo de cada segmento.
La Propuesta de Valor es una manera de denominar la misin de la
empresa. Con ese concepto, las organizaciones se ven en la necesidad
de establecer los beneficios que han de percibir sus clientes. Demanda
por tanto, establecer la misin caracterizando las competencias de la
empresa en trminos de los beneficios a sus clientes.
10. Cmo desarrollara una proposicin de valor para una gasolinera?
Contraponer las necesidades del segmento de clientes con la proposicin
del valor.
Se han definido tres estrategias diferentes:
1. Liderazgo de producto: Atencin las 24 horas.
2. Intimidad con los clientes: Estaremos cerca en los puntos estratgicos
para estar ms cerca del cliente.
3. Excelencia operativa: A precios muy cmodos, un servicio y productos
de calidad, la oportunidad de ser quien atienda sus necesidades.
Gasolinera: Estamos ms cerca a tu destino
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11.- Qu es una estrategia de marketing mix para un segmento? En qu
se diferencian las estrategias de marketing mix para cada uno de los tres
segmentos del servicio de inversiones financieras dirigido a mujeres?
La estrategia de marketing mix para un segmento consiste en el Desarrollo de
la estrategia de posicionamiento, incluyendo todos los elementos del marketing
mix: producto, precio, comunicacin y distribucin

Se diferencian en que cada segmento tienen necesidades diferentes, a la vez

que se encuentran en situaciones diferentes, por lo que dada las existencias de
esas diferentes necesidades y situaciones, se debe trabajar cada segmento por
separado enfocarse en cada segmento de manera apropiada en lo que refiere
a los productos que necesitan.

12.- Qu es un test cido de segmentacin? Cules son las de ventajas

de llevar a cabo un test cido?
Es un test que se utiliza para valorar nuestra comprensin de las necesidades
de los segmentos y nuestra capacidad de comprensin a travs de una
propuesta de valor.
Para ello es necesario crear un nmero de propuestas de modelo, que reflejen
la propuesta de valor y la estrategia de posicionamiento para un grupo. Se pide
a los clientes que examinen cada modelo de oferta y escojan aquel que
mejor se ajuste a sus necesidades. En la medida en la que una oferta se ajusta
a lo que busca un cliente, dicho cliente pertenece al segmento representado
por el modelo de oferta.
Asimismo, una parte importante en la prctica de un test cido de la estrategia
de segmentacin es preguntar a los clientes cmo modificaran la proposicin
de valor de forma que se ajustara mejor a sus necesidades, comportamiento de
uso del producto y estilos de vida.
Las desventajas que puede presentar:
-

Es necesario realizar el estudio de las necesidades de los segmentos de

manera adecuada para poder traducir las necesidades en la propuesta
de valor, caso contrario el test acido ser de poca ayuda y constituir un
gasto.
Si no se plantea bien los modelos, se tendr que volver a hacer el
estudio hasta que los modelos se ajusten a las necesidades de los
segmentos meta

13.- Cmo cre la empresa DuPont una estrategia efectiva mutisegmento

para su producto Kevlar?
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Para ello desarrollo diferentes anuncios de acuerdo a una estrategia
multisegmento para Kevlar; tomando en cuenta que las proposiciones de valor
y posicionamiento son nicas para cada segmento.
Un anuncio genrico, aun destacando determinadas caractersticas del
producto, no hubiera tenido el impacto deseado para cada segmento
especfico.
14.- Qu es una estrategia de segmentacin adyacente? Debera una
empresa perseguir una estrategia de segmentacin adyacente cuando
existen otros segmentos en el mercado que resultan atractivos y ofrecen
un buen potencial de beneficio?
Es una estrategia que se utiliza cuando la empresa ya llego al tope de
penetracin mxima en un nico segmento atendido. Esta se logra
considerando los beneficios de la conquista de un pblico objetivo primario y
considerando que los recursos empresariales son limitadores, la empresa
puede abordar al segmento adyacente relacionado ms atractivo. Se debe
denotar que estrategia se utiliza mejor realizando un paso a la vez, ya que
tampoco se pretende atacar todos los mercados adyacentes.

Una empresa debe seguir esta estrategia siempre y cuando haya llegado al
tope de su primer mercado objetivo, no es buena idea aunque el mercado sea
muy atractivo, ya que existe la posibilidad de desperdiciar esfuerzos y gran
riesgo de perder cuota de mercado debido a ello.

15.- Cundo debera una empresa

concentracin en un nico segmento?

seguir

una

estrategia

de

Debe de hacerlo en el caso que existe un mayor grado de homogeneidad en un

segmento, ms que todo cuando las diferencias entre los diferentes segmentos
son muy marcadas y dificultaran el ingreso a dichos mercados con
determinada propuesta de valor.

16.- Por qu una estrategia de nichos le resulta difcil de superar a la

competencia?
A las compaas les resulta difcil superar a los especialistas en nichos, porque
stos concentran todos sus recursos en las necesidades especficas de un
determinado tipo de clientes.
La empresa utiliza una estrategia centrada en las necesidades, estilos de vida y
forma de uso especficas de su nicho de mercado; por tanto es un enfoque aun
mayor que un segmento he ah su ventaja frente a la competencia

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17.- En qu consisten las ofertas personalizadas? De qu forma
utilizando una estrategia de oferta personalizada puede una empresa
superar la efectividad de una competencia centrada en nichos?
La estrategia de ofertas personalizadas supone ajustar el marketing mix a las
preferencias de producto, servicios y precios de los clientes. La estrategia de
ofertas personalizadas permite que cada cliente disee el producto que se
ajuste a sus necesidades especficas, a sus restricciones personales y a sus
consideraciones de precios. Esto es bueno tanto para el cliente como para la
empresa, porque incluso el cliente puede cambiar sus necesidades de compra
a lo largo del proceso interactivo

La estrategia de ofertas personalizadas combina las ventajas de la estrategia

de nichos con la amplitud de oportunidades ofrecidas por la estrategia
multisegmento, debido a que se reduce el esfuerzo de trabajo en un nicho ya
que cada cliente crea su producto, por lo que la estrategia de nicho es de algn
modo implcito, y as aun a costa de las ganancias (aunque se reducen a la vez
los gastos en publicidad), pueden atender un mercado ms amplio que el de un
solo nicho.

18.- En qu consiste el concepto marketing de relaciones con el cliente?

En qu medida la aplicacin de este concepto debera mejorar la
satisfaccin y nivel de recompra de los clientes?
El marketing de relaciones con los clientes se centra en lo que ocurre tras la
adquisicin de un nuevo cliente, buscando una relacin duradera, que beneficie
tanto los intereses del cliente como los de la compaa. A medida que aumenta
el potencial de valor para el cliente y para la compaa crece la oportunidad de
extender la segmentacin de mercados a consumidores individuales.

La aplicacin de los programas de marketing de relaciones con los clientes

requiere un mayor nivel de esfuerzo de marketing y de inversiones comerciales.
En consecuencia, es importante que la compaa compruebe que los esfuerzos
adicionales de marketing compensan su coste. Cuando las cifras de
expectativas de valor para el cliente y para la compaa resultan favorables, la
empresa puede justificar la aplicacin de un programa de marketing de
relaciones. Un cliente que sienta que le plantean ofertas personalizadas podra
incrementar su nivel de compras (y as su satisfaccin) y su nivel de
rentabilidad para la empresa hasta un nivel que merezca la pena desarrollar un
programa de gestin de relaciones especfico, para desarrollar su lealtad.

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19.- Por qu la aplicacin del concepto segmentacin del mercado es un
primer paso crtico a la hora de construir un programa de marketing de
relaciones con los clientes?
No todos los clientes de un mercado o segmento de una empresa tienen el
potencial suficiente de valor para demandar un programa de gestin de
relaciones especfico. No todos los segmentos justifican la inversin que
requiere un programa de relaciones con los clientes, por ello se debe
segmentar aquellos que justifiquen el costo en que se incurrir para la
implantacin en el servicio de dicho segmento.

20.- En qu consiste el concepto puntos de contacto con el cliente y

qu papel juega en la gestin de las relaciones individualizadas con los
clientes?
Cualquier interaccin con un cliente real o potencial se considera como un
punto de contacto. Entre estos momentos de la verdad se incluyen las
interacciones en mostrador, pginas web, telfono, publicidad directa,
mensajes via e-mail, servicios de atencin a quejas y sugerencias.
Los puntos de contacto indirectos resultan menos obvios pero, con frecuencia,
resultan realmente importantes a la hora de convertir a clientes potenciales en
clientes reales. Los puntos de contacto indirectos suelen ser contactos de
informacin, tales como las noticias que aparecen en los medios o la
comunicacin boca a boca. Sin embargo, estos contactos informativos
configuran las creencias y actitudes de los clientes potenciales hacia la
compaa, sus productos y servicios.
La forma en la que la empresa gestiona su primer punto de contacto con el
cliente determina el beneficio potencial, a largo plazo, del cliente.

CAPTULO
MANALISIS DE LA COMPETENCIA Y
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
1. En qu medida el conocimiento del mercado puede ser una
fuente de ventaja competitiva en el mercado de telfonos mviles, para
una compaa como Nokia?
El conocimiento es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno.
Si una empresa carece de un conocimiento adecuado de los clientes y/o de la
competencia, se encuentra con capacidades disminuidas para conseguir
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clientes o adquirir un crecimiento de su cuota de mercado. Si se posee una
ventaja competitiva en el conocimiento, se puede disear una estrategia
basada en el mercado para alcanzar ganancias sustanciales sin prdidas
excesivas; y Nokia debe enfocarse a satisfacer las necesidades del cliente en
forma efectiva para obtener una mayor cuota de mercado, porque cuenta con
grandes competidores como Apple y Samsung que lideran el mercado por su
tecnologa e innovacin.
2. Por qu razn le resultara ms til a Nokia utilizar una estrategia
oblicua, en lugar de un ataque frontal, en la batalla para conseguir una
mayor cuota de mercado en el mundo de la telefona mvil?
Porque buena parte del crecimiento rentable de las empresas de celulares
proviene de los nuevos clientes y las estrategias oblicuas estn ms
encubiertas y son ms tangenciales, se centran ms en los clientes e
idealmente, terminan confundiendo y desconcertando a la competencia. Entre
estas estrategias pueden
incluirse las innovaciones sutiles, pero importantes del producto; las
mejoras de la calidad en el producto y en los servicios; programas innovadores
de marketing; reduccin de los costes de adquisicin, uso y disposicin del
producto; utilizacin de nuevos canales de distribucin, con una mayor
eficiencia logstica, que aporten beneficios a los clientes. Cada una de estas
estrategias oblicuas tiene el potencial de construir valor y lealtad en los
clientes, sin entrar en confrontacin directa con la competencia, y por lo tanto,
reduciendo los costes de mejora de la cuota de mercado.
3. Por qu la orientacin hacia la competencia constituye un elemento
importante de la orientacin al mercado de una empresa?
Las empresas que no conocen ni a sus clientes ni a su competencia
actan con una estrategia dirigida por sus pensamientos internos, y no por el
mercado. Una empresa que dirija sus negocios, con una slida orientacin
hacia el mercado, recoger permanentemente informacin de la competencia, y
ajustar de forma permanente la definicin de los perfiles de la competencia,
contrastando contra ellos la valoracin de su competitividad. El comportamiento
de la competencia abre la puerta a estrategias de marketing, que podran
llevarse a cabo, en un momento, en el que a la competencia le resultara muy
difcil responder.
4. En qu medida las fuerzas del sector para una compaa telefnica
regional son diferentes de las fuerzas del sector para un banco regional?
El beneficio potencial de un sector se ve influenciado por fuerzas como las
dificultades de entrada y salida a la industria, el nmero de productos
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sustitutivos, el poder de negociacin de suministradores y clientes, o la
rivalidad competitiva
Al tratarse de empresas regionales las dos podrn enfrentarse a
dificultades de entradas en el sector y rivalidad competitiva, dado que
actualmente contamos con empresas de ste sector que operan a nivel
mundial.
Dada la inversin en tecnologa requerida, una compaa telefnica
necesitara mayores recursos econmicos para entrar al mercado y poder
ofrecer sus servicios de forma eficiente.
5. En qu medida el atractivo del sector, a medida que la
competencia entra en el mercado regional de la telefona? Afecta este
hecho al potencial futuro de beneficios?
Si ingresan nuevas empresas de telefona ocasionara la disminucin en
la cuota de mercado de las compaas existentes. La facilidad de cambio de
producto, intensifica la competencia y disminuye el potencial de beneficio y
atractivo del sector.
Para los usuarios entre mayores opciones tenga para escoger un servicio
es ms beneficioso. Aunque actualmente en Colombia no hay mayor
diferenciacin de ste producto entre los diferentes competidores.
6. Qu impacto podran tener las estrategias de precios bajos todos
los das, de Procter & Gamble, sobre la rivalidad de la competencia y el
dilema del prisionero?
Una estrategia de descensos de precios iniciada por Procter & Gamble
incitara a la competencia a realizar la misma accin, con el objetivo de
minimizar la disminucin de beneficios, lo cual se conoce como el dilema del
prisionero; porque tanto la empresa lder de la estrategia como la competencia
se ven envueltos en una situacin donde ninguna de las dos empresas
incrementara su cuota de mercado.
7. En qu medida Internet afecta a la recogida de informacin
competitiva? Qu fuentes tradicionales de inteligencia competitiva es
ms posible que se encuentren disponibles en Internet?
En la era de la informacin en la que nos encontramos, la informacin
sobre los mercados y sobre la competencia se encuentra disponible, cada vez
con ms rapidez. Asimismo, gran parte de la informacin de la competencia es
de acceso pblico y se encuentra disponible en internet.
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Dentro de las fuentes tradicionales podemos obtener: informes de los
estados financieros, anlisis de mercados, cuota de participacin en el
mercado, noticias sobre desarrollo e innovaciones del sector, biografa de los
altos ejecutivos, entre otras.
8. Cul es el beneficio del anlisis de distancias en relacin con la
competencia? Cmo podran utilizarse sus resultados en el desarrollo
de estrategias?
La valoracin de la distancia con la competencia nos puede servir para
mejorar la comprensin de nuestra posicin competitiva, e identificar a los
competidores clave dentro cada segmento. Cuanto ms cercanos se perciban
los productos, ms fcil ser que se sustituyan el uno por otro. En cada caso, el
comportamiento de la competencia abre la puerta a estrategias de marketing,
que podran llevarse a cabo, en un momento, en el que a la competencia le
resultara muy difcil responder.
9. Cundo debera una empresa llevar a cabo un estudio de
Benchmarking competitivo?
Cuando requiera encontrar nuevas ideas que mejoren sus posiciones
competitivas. En este proceso, el primer paso es identificar una debilidad
competitiva importante que afecte a la satisfaccin de los clientes, a la
rentabilidad de la empresa, o a ambas cosas. Posteriormente, se busca una
empresa, de reconocido prestigio mundial.

10 Cules son los beneficios del Benchmarking competitivo?

Mejorar las posiciones competitivas de la empresa, mejorar sus posiciones en
relacion con los competidores clave
al hacer uso de esta poderosa herramienta nos puede ayudar a alcanzar una
ventaja competitiva en el mercado en el que nos desarrollamos, ya que conocer
el desempeo de las otras empresas nos ayuda a enfrentarnos a ellas y
realizar estrategias y prcticas que nos permitan ganar mercado ofreciendo
valores agregados a los clientes actuales y de igual manera atraer a una mayor
proporcin del mercado potencial para contribuir al xito de la empresa,
tambien es considerada una forma de aprender de las mejores empresas
benchmarking nos ayuda a analizar y mejorar nuestros procesos, para
realizarlos de la mejor manera posible ya que trata de una herramienta que nos
ayuda a tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuicin para asi
poder innovar y ser ms eficientes y eficaces que los dems.

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11 El coste y la diferenciacin constituyen dos conocidas fuentes de
ventaja competitiva, pero, en qu medida las ventajas en marketing
puede ser el origen de una ventaja competitiva?
Las empresas que dominan los mercados con ventajas en distribucin ,
cobertura comercial comunicacin de marketing , pueden controlar el acceso a
los mercados
12 Cmo puede una empresa conseguir ventajas competitivas en
costes?
se puede conseguir ventajas en el coste reduciendo el costo variable cuanto
menores sean los costes en relacion con la competencia mayor sera la
rentabilidad empresarial, esto se disminuye a medida que el volumen aumenta ,
tambien se logra ventajas competitivas en costes reduciendo los costes de
marketing y gastos comerciales, y costes inferiores de operacion
13 Por qu razn las empresas lderes suelen gozar de ventajas
competitivas en costes?
Porque utilizan economas a escala es decir poseen ventajas en trminos de
costos que una empresa obtiene gracias a la expansin. Existen factores que
hacen que el coste medio de un producto por unidad caiga a medida que la
escala de la produccin aumenta. El concepto de "economas de escala" sirve
para el largo plazo y hace referencia a las reducciones en el coste unitario a
medida que el tamao de una instalacin y los niveles de utilizacin de inputs
aumentan.
14 Qu ventajas competitivas utiliza la empresa Wal-Mart para dirigir su
posicin? Qu podran hacer las empresas Kmart y Sears para dirigir la
suya?
Wal mart posee menores costos operativos al tener un ratio menor del 20%
15 Por qu las empresas que gozan de una ventaja competitiva en cuota
de mercado, costes unitarios o calidad del producto son ms rentables
que las que carecen de las mismas?
Porque poseer ventajas competitivas hace que los clientes los prefieran y esto
hace que la empressa tenga mas ventas, aumente su rentabilidad , incremente
la cuota de mercado, etc
16 Para cada rea de ventaja diferencial, identifica una empresa que la
utilice como una fuente de ventaja competitiva. Explica en qu medida
cada fuente de ventaja diferencial ayuda a las empresas a atraer y
satisfacer a sus pblicos subjetivos.

VENTAJAS EN EL PRODUCTO FSICO

Los productos Danone han sido valorados como los de mayor calidad
del sector por el 73% de los encuestados en la ltima oleada del
Estudio KAR (Key Audiente Research), elaborado por Ipsos.

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VENTAJAS EN LOS SERVICIOS

Electronorte S.A., de la ciudad de Chiclayo posee ventajas en los
servicios, con su proyecto Actividades comerciales con soporte
interactivo OnLine ACSION. se trata de un servicio automatizado que
permite recibir un reclamo y derivarlo, de manera rpida y eficaz, a un
tcnico especializado para que lo atienda. De esta manera se ha logrado
reducir el plazo de atencin de reclamos de 19 a tres das

VENTAJAS EN LA REPUTACIN
La marca de relojes ROLEX , esta empresa posee ventajas en su
reputacion , si bien las empresas competidoras pueden igualar la calidad
de sus productos , es dificil dificil que consigan lo mismo con la
reputacion de la marca, esto proporciona una fuente de ventaja
competitiva, en su capacidad de conseguir atraer a su publico objetivo

17 Identifica varias empresas que hayan desarrollado diferentes tipos de

ventajas en marketing, y explica, para cada una de ellas, su efecto en la
rentabilidad empresarial.

Ventajas en el canal de distribucin: la empresa Dell, lder actual del

mercado de ordenadores personales, ha construido su posicin
apoyndose en la utilizacin de canales directos de marketing, utilizando
marketing directo, e-marketing y fuerza de ventas. Otros ejemplos:
General Electric, Avianca.
Ventajas en la fuerza de venta: la empresa IBM, 400 ejecutivos son
personalmente responsables de ms de 1.300 cuentas, adicionalmente,
la empresa otorga a los empleados en contacto con el cliente, sin
necesidad de aprobacin previa, la autoridad para invertir, hasta 5.000$,
para atender quejas y resolver adecuadamente los problemas de los
clientes. Los directivos de la empresa Starbucks creen que las cuatro
primeras horas de entrenamiento de los empleados son las ms
importantes, a la hora de configurar la orientacin al mercado de los
trabajadores.
Ventajas en la notoriedad de marca: La empresa Braun ha lanzado
con xito la marca de cepillo de dientes Oral-B. Partiendo de la ventaja
de la notoriedad e imagen de calidad de la marca Oral-B, la empresa ha
extendido el nombre de la marca, incluyendo la naturaleza de los
beneficios primarios que diferencian a unos productos de otros y ha
logrado desarrollar varias lneas de producto con la misma marca. Otros
ejemplos: Black & Decker, Procter & Gamble, Coca Cola.

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18 En qu medida una empresa especializada en nichos podra
conseguir transformar una ventaja de marketing, en una fuente de ventaja
competitiva?
En la medida que la notoriedad de la marca en su nicho de mercado sea
altamente reconocida y manteniendo contacto directo y efectivo con sus
clientes. Este nivel de ventaja competitiva la resulta muy difcil de superar a la
competencia, que puede, de hecho, disponer de un mejor producto o de
mejores precio. Obtener y mantener una ventaja en la comunicacin de
marketing es mucho ms que invertir en publicidad. Esta ventaja va
directamente al corazn de la gestin empresarial orientada hacia el mercado
Las empresas especializadas en nichos pueden conseguir tambin ventajas
competitivas en costos, al incurrir en menos gastos generales y de marketing.

CAPTULO
LA PLANIFICACIN ESTRATGICO DE
MERCADO
1. En qu medida la diversificacin de las empresas en productos y mercados
afecta al futuro del crecimiento de sus ventas y resultados?
La diversificacin aade dos importantes ventajas a la consecucin de los resultados
de una empresa. En primer lugar, reduce la dependencia empresarial en una nica
rea producto mercado. En segundo lugar, contribuye a la consecucin de unos
resultados globales ms planos, menos errticos, superando las condiciones
competitivas especiales que puedan darse en las diferentes reas de negocio.
La figura ilustra los distintos niveles de ventas de una empresa que ha diversificado
sus negocios en varias reas.

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700
600
500
400
Ingresos por ventas ($ millones) 300
200
100
0
Aos
Ingresos A

Ingresos B

Ingresos C

Ventas totales

En el rea producto-mercado que denominamos A, su negocio funda-mental, las

ventas crecen a un ritmo del 1,5% anual, pero este crecimiento vara de un ao a otro,
como consecuencia de la modificacin de las condiciones econmicas y de las fuerzas
competitivas. El hecho de que la empresa se encuentre tambin posicionada en otras
dos reas de negocio muy distintas, le permite superar los ciclos de vida de los
productos y las variaciones en las fuerzas competitivas. El rea producto-mercado que
denominamos B crece a un ritmo anual del 4% y el C a casi un 15%. Si bien las ventas
en las reas B y C son inferiores a las obtenidas en el rea A, cada una de estas reas
de negocio contribuye a estabilizar la lnea de ventas globales de la compaa.
2 Por qu la variacin de la cifra de ventas, durante los prximos 10 aos, ser
diferente en la empresa General Electric y en la empresa de ordenadores Dell?
Dell goza de una ventaja competitiva en costes que le permite obtener mrgenes
superiores al promedio, y consigui as 5,2 miles de millones de beneficio bruto en el
ao 2000.
General electric busca La empresa busca oportunidades en sus distintas reas de
negocio, tanto apoyndose en el crecimiento de los mercados como en las
adquisiciones de otras empresas.
3 Qu significa el trmino proceso estratgico de planificacin de mercado?
Significa establecer la direccin a seguir y fija directrices para el futuro destino de los
recursos.
Las empresas necesitan desarrollar un proceso de planificacin estratgica de sus
mercados para poder concretar direcciones estratgicas y destino eficiente de sus
recursos a corto y largo plazo.
4. En qu medida el plan estratgico de un mercado difiere del proceso de
planificacin estratgica?

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Las empresas necesitan desarrollar un proceso de planificacin estratgica de sus
mercados para poder concretar direcciones estratgicas y destino eficiente de sus
recursos a corto y largo plazo.
El primer paso de este proceso es una valoracin cuidadosa de los resultados reales
obtenidos por la empresa, del atractivo del mercado y de la posicin competitiva.
Conseguir que el plan estratgico de mercado sea accionable requiere que la
empresa desarrolle tambin una estrategia de marketing mix, alineada con el plan
estratgico de mercado y los recursos destinados
5. Cmo valorara el atractivo de un nuevo rea producto mercado para la
empresa P&G? Sea concreto a la hora de determinar los factores que incluira en
la elaboracin del ndice atractivo de mercado.
Muy poco
atractivo
0

Bastante
poco
atractivo
20

Poco
atractivo

Algo
atractivo

Bastante
atractivo

Muy
atractivo

40

60

80

100

Atractivo
de
un
Puntuaciones
mercado
del atractivo
Factores
Fuerzas del mercado
Tamao del mercado
80
Ritmo de crecimiento
60
Poder del cliente
40
Puntuacin total para las ventajas en la
diferenciacin X Importancia relativa de
las fuerzas de mercado
Intensidad de la competencia
Rivalidad en precios
80
Facilidad de entrada
60
Sustitutivos
80
Puntuacin total de las ventajas en los
costes X Importancia relativa de las
ventajas en los costes
Accesibilidad del mercado
Conocimiento de los
clientes
80
Accesibilidad
a
los 80
canales
60
Equipo comercial
Puntuacin total de las ventajas de
marketing X Importancia relativa de las
ventajas de marketing
ndice de ventajas competitivas

Marketing Estratgico

Importancia
relativa

Puntuaciones
del
atractivo del mercado

40%
30%
30%
40%

32
18
12
62
24.8

50%
30%
20%

40
24
16

30%

80
24

40%
40%
20%

32
32
12

30%

76
21.8

Pgina 35

24.8+24+12 = 60.8

CUESTIONARIOS MARKETING
En la tabla se muestra la valoracin que tendra P&G en nuevo rea producto mercado
dirigida a consumidores.
En el caso analizado se ha asignado un 40% de importancia fuerzas del mercado, otro
30% intensidad de la competencia y un 30% final accesibilidad del mercado.
En sntesis, el ndice de atractivo de mercado que obtiene P&G en relacin con sus
atractivo de mercado es de 60.8.
6. Cmo valorara las ventajas competitivas que tendra la empresa P&G, en un
nuevo rea producto mercado dirigida a consumidores? Sea concreto a la hora
de determinar los factores que incluira en la elaboracin del ndice ventajas
competitivas.
Principal
desventaja

Gran
desventaja

Desventaja

Ventaja

Gran
ventaja

Principal
ventaja

20

40

60

80

100

Fuentes de
competitiva

ventaja
Puntuaciones
de la ventaja

Ventajas en la diferenciacin
Calidad del producto 80
Calidad de los servicios 60
Imagen de marca
80
Puntuacin total para las ventajas en la
diferenciacin X Importancia relativa de
las ventajas en la diferenciacin
Ventajas en los costes
Costes unitarios
60
Costes de transaccin
60
Gastos de marketing
80
Puntuacin total de las ventajas en los
costes X Importancia relativa de las
ventajas en los costes
Ventajas de marketing
Cuota de mercado
60
Notoriedad de marca
60
Distribucin
40
Puntuacin total de las ventajas de
marketing X Importancia relativa de las
ventajas de marketing
ndice de ventajas competitivas

Importancia
relativa

Puntuaciones de la
ventaja competitiva

40%
30%
30%
40%

32
18
24
74
29.6

70%
20%
10%

42
24
8

40%

74
29.6

40%
40%
20%

24
24
8

20%

56
11.2
29.6+29.6+11.2 = 70.4

En la tabla se muestra la valoracin que tendra P&G en nuevo rea producto mercado
dirigida a consumidores.

Marketing Estratgico

Pgina 36

CUESTIONARIOS MARKETING
En el caso analizado se ha asignado un 40% de importancia relativa a la dimensin
diferenciacin, otro 40% a la dimensin coste y un 20% final a la dimensin ventajas
competitivas en marketing.
En sntesis, el ndice que obtiene P&G en relacin con sus ventajas competitivas es de
70.4.
7. Partiendo de la informacin que se acompaa, desarrolle un anlisis portfolio
y un plan estratgico de mercado para una empresa que atiende a los tres
segmentos que se citan.

Productomercado

Cuota (%)

Ventas
(millones
de $)

Atractivo
de
Mercado

Ventaja
competitiv
a

A
B
C

10
33
5

20
50
10

20
75
85

40
80
15

ANALISIS DE PORTAFOLIO
Para cada producto se tiene en la siguiente tabla

RESULTADOS
Demanda del Mercado
Cuota (%)
Ingreso por ventas
Margen
Beneficio Bruto
Gastos de marketing
Gastos de marketing
Contribucin Neta de mkt
Marketing RMV
Marketing RMI

Marketing Estratgico

Situacin
A
200
10%
20
35%
7
25%
5
2
10%
40%

Pgina 37

de producto
B
C
151.52
200
33%
5%
50
10
39%
32%
19.5
3.2
25%
25%
12.5
2.5
7
0.7
14%
7%
56%
28%

CUESTIONARIOS MARKETING
La empresa por cada producto a travs de una estrategia de marketing eficiente la
empresa consigui una contribucin neta de 2, 7, 0.7 millones por cada producto ello
equivale a una rentabilidad de marketing sobre las ventas de 10%,14%,7% y una
rentabilidad de marketing sobre la inversin de 40%,56%,28% por cada producto
8. Partiendo de la informacin que aparecen la pregunta 7 y de la que ahora le
incorporamos, elabore un plan de resultados a tres aos, que incluya la cuota de
participacin y los ingresos por ventas para los tres segmentos. Cree tambin
una proyeccin de las ventas totales anuales, con un horizonte de tres aos

RESULTADOS
Demanda del Mercado
Cuota (%)
Ingreso por ventas
Margen
Beneficio Bruto
Gastos de marketing
Gastos de marketing
Contribucin Neta de mktg
Marketing RMV
Marketing RMI

Chancho
Actual
Ofensi
vo
200
250
10%
15%
20
37.5
35%
31%
7
11.62
25%
25%
5
9.375
2
2.25
10%
6%
40%
24%

RESULTADOS

Pollo
Actual

Demanda del Mercado

Cuota (%)
Ingreso por ventas
Margen
Beneficio Bruto
Gastos de marketing
Gastos de marketing
Contribucin Neta de mktg
Marketing RMV
Marketing RMI

151.52
33%
50
39%
19.5
25%
12.5
7
14%
56%

RESULTADOS

pavo
Actual

Demanda del Mercado

Cuota (%)
Ingreso por ventas
Margen
Beneficio Bruto
Gastos de marketing
Gastos de marketing

200
5%
10
32%
3.2
25%
2.5

Marketing Estratgico

Pgina 38

Ofensi
vo
189.39
38%
71.97
36%
25.91
25%
17.99
7.92
11%
44%

Ofensi
vo
250
10%
25
30%
7.5
25%
6.25

Defens
ivo
312.5
10%
31.25
31%
9.68
25%
7.8125
1.875
6%
24%

Defensi
vo
236.74
33%
78.125
36%
28.125
25%
19.53
8.59
11%
44%

Defens
ivo
312.5
5%
15.625
30%
4.69
25%
3.91

CUESTIONARIOS MARKETING
Contribucin Neta de mktg
Marketing RMV
Marketing RMI

0.7
7%
28%

1.25
5%
20%

0.78
5%
20%

La cual vemos que la disminucin de los mrgenes diluira parte de los beneficios, de
tal forma que los rendimientos de marketing sobre ventas disminuiran hasta un 6% y
la rentabilidad de marketing sobre el de la inversin disminuira a un 24% siguiendo un
plan ofensivo para el 2003 y sucedera lo mismo para un plan defensivo; al mantener
la cuota se genera una prdida de 225 millones en contribucin neta de marketing si
bien se pueden dar muchas circunstancias que hagan cambiar los resultados, esta
estrategia bien aplicada hubiera resultado exitosa para proteger la cuota de
participacin, y mantener el volumen de ventas y la contribucin neta de marketing; la
decisin real es de mantener una estrategia ofensiva durante un periodo de
crecimiento inferior al estimado y as hayan crecido en el producto A hasta 250
millones de dlares ,producto B 189.39 millones de dlares y producto C 250 millones
de dlares entonces la empresa tendr que elegir entre las estrategias ofensivas o
defensivas para mantener su rentabilidad. Podra ocurrir que en un futuro cercano
tenga que cambiar a una estrategia defensiva para proteger as su posicin de
liderazgo, a medida que el mercado madura.
9. En qu circunstancias las empresas desarrollarn planes estratgicos
ofensivos de mercado?
Dado que los planes ofensivos se orientan ms al crecimiento que los defensivos, los
planes ofensivos se dan ms en mercados atractivos.
La utilizacin de una estrategia ofensiva se da cuando una empresa goza de ventaja
competitiva, permite aumentar la cuota de mercado en un mercado expansivo.
Este plan estratgico requerir un presupuesto de marketing
10. En qu circunstancias las empresas desarrollarn planes estratgicos
defensivos de mercado?
Los planes estratgicos defensivos se disean para proteger posiciones y contribuir a
la generacin de tesorera y beneficios en el corto plazo.
Lo ms probable es que los planes estratgicos defensivos se planteen en relacin
con mercados atractivos en los que se disponga de ventajas competitivas o en
mercados menos atractivos con pocas ventajas competitivas.
Entre las estrategias defensivas se incluyen tambin la monetizacin para
maximizar la tesorera o las denominadas cosecha y desinversin, para
abandonar los mercados. Normalmente, los planes defensivos no generan aumentos
significativos del volumen de ventas, salvo en el caso de las estrategias defensivas
para proteger (mantener) cuota de mercado en mercados en expansin.
11. Qu papel juegan los planes estratgicos ofensivos y defensivos en los
resultados a corto y largo plazo de una empresa?

Marketing Estratgico

Pgina 39

CUESTIONARIOS MARKETING
Los planes de marketing estratgico ofensivo se disean para proporcionar
resultados, por encima de la media, en crecimiento de ventas, mejora de la cuota de
mercado y beneficios a largo plazo.
Los planes ofensivos requieren inversin para conseguir crecimiento, lo que limita la
consecucin de beneficios a corto plazo, a la vez que aumentan las ventas y la cuota
de mercado
Los planes de marketing estratgico defensivos se disean para producir beneficios a
corto plazo y proteger cuotas importantes de participacin, contribuyendo tambin al
mantenimiento de los beneficios y posicin estratgica a largo plazo.
Las estrategias defensivas son fuentes clave de beneficio a corto plazo, pero no son
las principales contribuyentes al aumento de las ventas ni de la cuota de mercado o
beneficios, a largo plazo.
12. En qu medida las ventas y beneficios de una empresa diferirn, durante un
perodo de tres aos, entre una empresa que slo lleve a cabo planes de
mercado defensivos y otra que slo lleva a cabo planes de mercado ofensivos?
Por qu es importante equilibrar los planes ofensivos con los defensivos?
Los planes de marketing estratgico ofensivo se disean para proporcionar resultados,
por encima de la media, en crecimiento de ventas, mejora de la cuota de mercado y
beneficios a largo plazo.
Los planes de marketing estratgico defensivos se disean para producir beneficios a
corto plazo y proteger cuotas importantes de participacin, contribuyendo tambin al
mantenimiento de los beneficios y posicin estratgica a largo plazo.
Es necesario equilibrar los planes para mantener la rentabilidad, podra ocurrir que en
un futuro cercano alguna empresa tenga que cambiar a una estrategia defensiva, para
proteger as su posicin de liderazgo, a medida que el mercado madure.
13. Por qu un plan de marketing tctico que acompae a cada plan estratgico
de mercado juega un papel tan importante dentro del proceso de planificacin
estratgica?
Todo plan estratgico de mercado requiere como complemento la definicin de
estrategias de marketing tctico. Esto significa redactar estrategias en relacin con el
posicionamiento del producto, los precios, la comunicacin y la distribucin. El nivel de
consecucin de los objetivos del plan estratgico de mercado depende de la
efectividad de las estrategias de marketing tctico, diseadas para apoyar el plan
estratgico.
14. Cmo elaboran los directivos un plan de marketing tctico y un
presupuesto de marketing para conseguir los objetivos especficos de un plan
estratgico de mercado?
El plan estratgico de mercado de la empresa Intel para entrar en el segmento de
ordenadores de precios bajos una estrategia de marketing tctico diferente del
empleado para mantener la cuota de mercado en las segmento de microprocesadores
Marketing Estratgico

Pgina 40

CUESTIONARIOS MARKETING
caros. Cada segmento requiri diferentes productos y precios, para conseguir que
fuera atractiva a ambos pblicos objetivo.
15. En qu medida el plan de marketing tctico y el presupuesto de marketing
de un plan estratgico de mercado dirigido a aumentar la cuota de participacin
(ofensivo) es diferente de un plan estratgico defensivo de reduccin de foco?
Los planes ofensivos requieren inversin para conseguir crecimiento, lo que limita la
consecucin de beneficios a corto plazo, a la vez que aumentan las ventas y la cuota
de mercado. A largo plazo, las estrategias orientadas al crecimiento se reconvierten en
estrategias defensivas.
Las estrategias defensivas son fuentes clave de beneficio a corto plazo, pero no son
las principales contribuyentes al aumento de las ventas ni de la cuota de mercado o
beneficios, a largo plazo.
16. Cmo consiguen las empresas crear proyecciones de sus ventas futuras en
base a los planes de marketing estratgico para cada rea producto mercado
que deciden atender, durante un horizonte de planificacin determinado?
El plan estratgico de mercado tiene un horizonte de 3-5 aos, comprendiendo
objetivos estratgicos de ventas y cuota de mercado para dicho perodo, pero tambin
con implicaciones en los resultados a corto y largo plazo, en sus cifras de ventas y
beneficio. Los planes estratgicos de mercado pueden ser ofensivos o defensivos.
Se disea un plan de resultados en base a los planes de marketing tctico y al
presupuesto del marketing. Este plan incluye estimaciones en cuota de mercado,
ventas y contribucin neta de marketing, para el perodo considerado.

Marketing Estratgico

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