Um Estudo sobre Habilidades Empticas e sua importncia nos

Relacionamentos Interpessoais no Ambiente Organizacional.

Autores: Anderson Chagas, Andr Lima-Cardoso, Paula Paranhos, Tnia Almeida e Yuri
Mouro.

Resumo: Este estudo explora o tema Habilidades Empticas, levantando seus

principais conceitos e as questes tericas envolvidas. O objetivo especfico
identificar sua importncia nos relacionamentos interpessoais no cotidiano das
organizaes e de que forma podem ser desenvolvidas. Procura-se avaliar
tambm como aes de pequeno vulto como uma saudao de bom dia, a
maneira adequada de fazer um pedido, um agradecimento, a receptividade a
crticas e outras da mesma natureza podem produzir ganhos tangveis e
intangveis para a empresa. Vamos investigar de que forma as Habilidades
Empticas afetam o nvel de satisfao e auto percepo do funcionrio.
Adicionalmente pesquisa bibliogrfica, uma pesquisa qualitativa, atravs de
entrevistas individuais em profundidade, ilustra e contextualiza os conceitos
abordados.
Palavras-chave:
assertividade,

Habilidades
relacionamento

empticas,

empatia,

interpessoal,

habilidades

relaes

sociais,

pessoais

nas

organizaes.
Objetivo
Este artigo tem como objetivo explorar os conceitos de Habilidades Empticas,
procurando identificar sua relevncia nos relacionamentos que se desenvolvem
nas organizaes, abordando tambm sua influncia no estilo gerencial e no
grau de satisfao e produtividade de equipes.
Introduo
Nas ltimas dcadas, as organizaes tm investido cada vez mais na
valorizao do Homem. Depois da supervalorizao da terra, do capital e da
tecnologia no crescimento e desempenho das indstrias, consolida-se a
percepo de que os recursos humanos so to ou mais importantes que os
tecnolgicos e materiais (Queiroz, 1999). Estudos tm sido desenvolvidos com

o objetivo de compreender e gerenciar as pessoas como fonte de riquezas. As

maiores dificuldades invariavelmente esbarram no fato de o homem no ser
cartesiano,

completamente

previsvel.

Todavia,

comportamentos

indicadores de comportamento que denotam quais variveis tornam o homem

mais produtivo ou alavancam o seu potencial inventivo a favor dos negcios e
da sociedade. Observa-se que, quando no esto motivados, os funcionrios
tendem a realizar to somente o escopo de suas tarefas no vo alm, tm
baixo compromisso e nvel de satisfao. Isto evidencia uma das disfunes da
burocracia tratadas por Weber. No intuito de gerar e manter motivao no
ambiente organizacional preciso desenvolver atributos relacionados
comunicao e relacionamento. Estes so aspectos intrnsecos s habilidades
sociais. Segundo Guilhardi (2002), o conceito de habilidade social envolve a
busca de satisfao pessoal integrada preocupao com a qualidade do
relacionamento. Neste contexto, devem ser considerados os desempenhos
verbal e no-verbal, processos cognitivos de ateno e de processamento de
informao. interessante destacar o papel da empatia, uma habilidade mental
intimamente relacionada com os centros emocionais do crebro. Da
capacidade humana de ter sentimentos sobre os prprios sentimentos, surge a
habilidade do auto-conhecimento, uma das razes da habilidade emptica. Por
vezes ela simplesmente existe, indiferente a este ou aquele contexto social,
involuntria; em outros casos pode ser controlada, treinada. Diferentes autores,
em diversas linhas de pensamento, fazem tais defesas, mas a despeito de
qualquer tendncia, o fato que esta caracterstica do ser humano
importante como fonte de inovao e para a organizao como um todo.
Pessoas empticas esto mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que
indicam o que os outros precisam ou querem. Isto caracteriza um forte
diferencial em suas profisses e negcios (Queiroz, 1999). Pode-se dizer,
assim, que as habilidades empticas compem um vetor importante para o
desempenho social da equipe. Complementarmente, o estudo das habilidades
assertiva e de soluo de problemas interpessoais, com os seus componentes
cognitivos (autoconscincia e conscincia do outro) facilitam a construo de
programas de treinamento que atendam aos objetivos organizacionais.
(Guilhardi, 2002).

Reviso Bibliogrfica
Friedrich Dorsch (1976) descreveu a empatia como a propriedade de
reviver as vivncias de outras pessoas, especialmente seu estado emocional; a
capacidade de situar-se em seu lugar, de compartilhar seus sentimentos
atravs de sua expresso, por haver experimentado com outras pessoas o
conhecimento que tem do prprio eu. Desta forma, fica clara a importncia do
conhecimento intrapessoal para permitir uma relao emptica entre duas
pessoas. Pode-se inferir que a empatia deriva tambm de experincia vivida e
de abertura ao dilogo, ao feedback. Se falarmos em compartilhamento de
sentimentos e conhecimento intrapessoal, falamos tambm em experincia
social. Isto no significa que uma pessoa idosa ser necessariamente
emptica, j que idade no evidncia direta de experimentao, de trocas.
Segundo Queiroz (1999), no basta ter auto-conhecimento e percepo do
outro para ter habilidade emptica. Alguns obstculos tornam a percepo do
outro mais complexa do que a percepo do Eu. As diferenas de
paradigmas entre o observador e o observado; Os erros de interpretao;
Os conflitos de interesse; O tempo como um recurso escasso. O que so
Habilidades Empticas? Alguns autores consideram habilidades sociais um
sinnimo de assertividade. Mas Eliane Falcone, 1989, demonstra que a
expresso assertiva, apesar de competente e efetiva, nem sempre promove
resultados satisfatrios para a interao. Uma comunicao menos assertiva
pode ser mais amigvel e agradvel, portanto mais apropriada para a
interao. Em seus estudos, Falcone (2000, 2001), demonstra que as
habilidades assertiva, emptica e de soluo de problemas se complementam
na obteno de satisfao pessoal e na manuteno da qualidade da
interao. Os mesmos estudos tambm demonstram que a autoconscincia,
que consiste na identificao dos prprios sentimentos, expectativas e desejos,
corresponde ao componente cognitivo da assertividade. A disposio para
abrir mo, por alguns instantes, dos prprios interesses, sentimentos e
perspectivas e se dedicar a ouvir e compreender, sem julgar o que a outra
pessoa sente, pensa e deseja, constitui o que conhecido como empatia.
(Falcone, 2001). A empatia , portanto, uma habilidade complementar

assertividade. Constitui-se de 3 componentes: cognitivo compreenso da

perspectiva do outro; afetivo sentimento em relao outra pessoa;
comportamental manifestaes verbal e no verbal de compreenso da outra
pessoa. Cabe destacar que a Habilidade Emptica integra o conceito de
Habilidades Sociais, que prope que o indivduo socialmente habilidoso seja
capaz de obter ganhos com maior freqncia, desempenhando o mnimo
possvel

de

tarefas

indesejveis,

alm

de

desenvolver

manter

relacionamentos mutuamente benficos e sustentadores (Bedell e Lennox.

1997). Outros estudos mostram a empatia como uma capacidade inerente a
alguns perfis (Piaget e Inhelder, 1956; Stotland, 1969; Regan e Totten, 1975;
Bower, 1978; Hoffmans, Michels and Mazze, 1981; Wegner e Giuliano, 1983;
Baldwin e Holmes, 1987; Goleman, 1995; Gardner, 1995). Como um estado da
mente, a empatia pode ser produzida por variveis fora de nosso controle.
Porm, uma vez conhecidas tais variveis, podemos refletir e us-las a nosso
favor. Qualquer tentativa de desenvolvimento das habilidades empticas
repousa na percepo de quo empticos ns somos e quanto poderamos ser.
Nossas tentativas sero to eficazes quanto melhores forem nossas
percepes de ns mesmos, do outro e da situao. A empatia automtica
aparece nos estgios de desenvolvimento mais primordiais e podem-se
encontrar evidncias deste tipo j no nascimento. Recm-nascidos imitam as
expresses faciais de outras pessoas (Meltzorff e Moore, 1977) e choram
quando outras crianas tambm choram (Simner, 1971). Ainda muito jovens, os
bebs no se distinguem entre outros (Hoffman, 1977). Sem uma linha divisria
entre as expresses pessoais e as dos outros, as crianas so como esponjas
emocionais, experimentando as emoes de todos automaticamente, num
resultado de imitao bsico. Com a maturidade, a distino entre o eu e o
outro emerge, mas ainda no claramente, uma vez que, ainda que adultos,
estamos sutilmente sujeitos a influncia dos outros. Por exemplo, quando
visualizamos um sorriso, uma expresso de dor, ou ainda, quando nos
lembramos de algo agradvel ou ruim, nossos msculos faciais reagem (Bush
et al, 1989; Vaughan e Lanzetta, 1981; Baldwin et al, 1987 e 1990), mesmo
quando as pessoas so convocadas a conter suas expresses. O
Desenvolvimento das Habilidades Empticas nas Organizaes Os estudos

sobre a natureza das habilidades empticas tm motivado o planejamento e a

construo de programas de treinamento em habilidades sociais nas
empresas, com o objetivo de tornar os indivduos mais capacitados socialmente
(Bedell e Lennox, 1997; Bellack, Mueser, Gingerich e Agresta, 1997; Caballo,
1993; Coliinse Collins, 1992; Dei Prettee Dei Prette. 2001; Falcone, 1989; Kelly,
2000). A habilidade emptica to importante para os relacionamentos
humanos, que sua presena se mostra relevante em praticamente todas as
reas de atividades das empresas. Com a empatia, melhora-se a comunicao,
o relacionamento, facilita-se o treinamento e aperfeioamento do corpo de
trabalho, entre outros benefcios (Queiroz, 1999). comum observarmos
excelentes tcnicos que se tornam pssimos gestores. H de se observar que
as atividades tcnicas, em especial as de alta demanda intelectual, do chance
para que mesmo os indviduos com dificuldades sociais cresam em suas
carreiras e, eventualmente, venham a exercer cargos de chefia. A ausncia de
habilidade emptica, contudo, dificulta seu sucesso nas atitvidades gerenciais.
Verificam-se menes a motivos para o desenvolvimento e utilizao das
habilidades empticas pelos gestores, em teorias motivacionais como as de
Maslow (2000). Neste caso, destaca-se a relevncia em trs diferentes castas
de sua pirmide: Na base, esto as relaes afetivas, no campo exploratrio
da nsia de amor, no afeto e na solidariedade; Caminhando rumo ao topo,
destaca-se a necessidade de estima, que envolve prestgio, reconhecimento,
elogios, autoconfiana e aceitao social; No vrtice, v-se a necessidade de
auto-realizao; por Maslow expresso mxima da busca pela satisfao de
necessidades particulares, em que so desenvolvidas as capacidades pessoais
dos indivduos. Diante destes argumentos, gestores podem se perguntar
como possvel obter e aprender a usar as habilidades empticas, a fim de se
beneficiar dos reflexos que elas podem trazer a sua equipe? Depois do
primeiro passo, que o reconhecimento da necessidade de mudana, deve-se
fazer um esforo para determinar atitudes mal vistas pelos subordinados e pela
sociedade em geral, para que se busque alter-las. Ellis (1973) argumenta que
possvel ensinar as pessoas a se aceitarem como seres humanos passveis
de erros criando taxas de defeitos, que nada mais so do que um ranking
das maiores inabilidades vistas no indivduo. Uma vez despertada a
conscincia dos seus defeitos, a pessoa ter mais facilidade para visualizar as

aes de sucesso (Trower, O?Mahony, Dryden, 1982), em um processo de

amadurecimento no qual a percepo da reao alheia fundamental. No
mundo corporativo atual, existe a conscincia de que os programas de
treinamento devem considerar elementos cognitivos de percepo e de
processamento de informao, alm dos desempenhos verbais e no verbais
nas situaes de interao (Matos, 1997). Assim, as habilidades sociais devem
objetivar (Bedell e Lennox, 1997): Selecionar, de forma acurada, informaes
teis e relevantes de um contexto social e interpessoal; Usar essas
informaes para determinar comportamentos apropriados dirigidos meta;
Proporcionar o desempenho desses comportamentos de forma a obter e
manter a meta de boas relaes com os outros. Entende-se, portanto, que uma
proposta de treinamento das habilidades empticas para o atendimento dos
objetivos organizacionais deve contemplar o aperfeioamento nos seguintes
processos (Falcone, 1989): Iniciar, manter e encerrar conversao; Fazer
pedidos e responder a pedidos; Pedir a algum para mudar um
comportamento; Responder a criticas e fazer e receber elogios. Iniciar,
manter e encerrar conversao A habilidade em iniciar, manter e encerrar uma
conversao de forma efetiva facilita o desenvolvimento de relaes
duradouras, alm de ser necessria em diversos contextos interpessoais
cotidianos (Kelly, 2000). A deciso de iniciar uma conversao pode ser
facilitada quando so considerados os seguintes fatores (Maldonado e Garner,
1992): Aproximar-se de pessoas que paream acessveis e dispostas a
conversar; No perder tempo escolhendo a frase perfeita; Evitar
comentrios negativos ou queixosos, que no estimulam o interlocutor a
prosseguir com a conversa. Mesmo adotando uma maneira socialmente
adequada de iniciar conversao, possvel no haver receptividade. Nesse
caso, algumas variveis pessoais do interlocutor, que no foram inicialmente
identificadas, tornam o mesmo resistente a conversar com quem quer que seja.
Entretanto, Caballo (1993) prope que o importante reconhecer a tentativa,
uma vez que nem sempre a aceitao ir ocorrer. Existem apenas trs pontos
de partida bsicos para se iniciar uma conversao: a situao, a outra pessoa
e o prprio indivduo que inicia o assunto. Alm disso, o incio da conversa
pode ocorrer de trs maneiras (Maldonado e Garner, 1992): Fazendo uma
pergunta; Dando uma opinio; Comentando um fato. Perguntas fechadas

costumam gerar respostas sucintas. Por outro lado, perguntas que favorecem
uma conversa buscam informaes detalhadas ou explicaes elaboradas. A
continuao de uma conversa pode ser facilitada quando se faz um
comentrio, perguntando, a seguir, a opinio da outra pessoa. Outra forma
revelar informaes pessoais tais como gostos, atitudes, etc, desde que
pertinentes ao assunto. Quando o interlocutor faz uma pergunta,
recomendvel explicar um pouco mais sobre o prprio ponto de vista, de modo
a facilitar a fala da outra pessoa, em vez de responder sim ou no. Uma pausa
na conversao pode ser uma ocasio apropriada para se mudar de assunto
(Caballo, 1993). A escuta atenta constitui o componente central para uma
conversa agradvel. Quando as pessoas se sentem ouvidas, sem julgamentos
e sem sugestes inoportunas, ficam vontade para aumentar a autorevelao. Ouvir atentamente e sensivelmente faz com que a outra pessoa se
sinta valorizada, validada, facilitando o vnculo (Falcone, 1998). Deve-se tomar
cuidado para no ser prolixo, pois a dose elevada de explicao pode ser
interpretada como falta de objetividade, consumo de tempo e, neste caso, a
habilidade emptica tornar-se ruim, remetendo diferena entre o remdio e o
veneno. Saber terminar uma conversa to importante quanto mant-la.
Algumas vezes isto se torna difcil, especialmente quando o interlocutor fala
demais e no faz pausas. Maldonado e Gamer (1992) oferecem sugestes
para encerrar uma conversao, como manter o foco da conversa, trazendo a
pessoa para o assunto em pauta, adotar posturas corporais de encerramento e
sintetizar o assunto para fechar a conversa. importante lembrar que a forma
como a conversa foi finalizada representar um registro, na cabea do
interlocutor, de quo agradvel ou til fora quela conversa. Fazer pedidos O
pedido uma das formas mais simples e diretas de fazer com que seus
desejos sejam satisfeitos. Assim como o incio de uma conversa, se formulado
de modo inadequado, o pedido pode ser prejudicial para o relacionamento
futuro e para o objetivo inicial que o de ser atendido. Sedell e Lennox (1997)
propem que, quando um pedido resulta em vrias formas de ameaa,
suborno, exigncia ou induo de culpa, gera sentimentos negativos de raiva
ou de medo, resultando em desejos de romper a interao por parte do
receptor. Nos relacionamentos empresariais, isto pode acarretar o no
atingimento de objetivos pessoais e da equipe. A insatisfao gerada nestas

situaes pode acarretar algumas das disfunes da burocracia como:

resistncia a mudanas, superconformidade s rotinas, dificuldade no
atendimento e no relacionamento com clientes e opresso (Weber, 1991).
Algumas pessoas sentem dificuldade em fazer pedidos, mesmo que sejam
razoveis. Entretanto, um pedido adequadamente formulado pode conduzir a
satisfao pessoal e ao mesmo tempo, a satisfao na interao, pois pode
produzir no receptor do pedido sentimentos como o convencimento da
necessidade da solicitao, satisfao em atender a questo ou interesse no
tpico, fazendo com que se estabelea uma relao na qual todos possam se
beneficiar. Segundo Sedell e Lennox (1997), os pedidos geram conseqncias
positivas quando: O desejo expresso de maneira clara e direta; O pedido
expressa o que desejado em termos de comportamento; O pedido inclui
uma declarao que comunica, com sensibilidade, o desejo e os sentimentos
da outra pessoa. A declarao apropriada de um pedido determinada pela
autoconscincia e pela conscincia do outro. Quando pensamos em fazer um
pedido, devemos primeiro estimar: O que queremos e como nos sentiremos
se tivermos o pedido aceito; O que a outra pessoa deseja e como ela se
sentiria ao receber o pedido; Se os nossos desejos e sentimentos no entram
em conflito com os desejos e sentimentos do interlocutor, podemos fazer uma
solicitao simples. Contudo, se existir um conflito entre as nossas
necessidades e as do receptor, toma-se necessria uma formulao mais
elaborada (Sedell e Lennox, 1997). Outrossim, h trs componentes cognitivocomportamentais de formulao de pedidos que podem ser usados em
programas de treinamento em habilidades sociais: O que eu quero da outra
pessoa nessa situao? Quais as conseqncias positivas esperadas, caso
o desejo seja realizado? O que a outra pessoa desejaria em relao ao que
eu quero dela? Responder a pedidos Responder a pedidos pode ser uma das
habilidades de comunicao mais difceis, principalmente quando se configura
um conflito de interesses. Afinal, como as pessoas devem responder a pedidos
que entram em conflito com seus prprios desejos? Devem passar por cima de
seus desejos e conceder o pedido para evitar conflito, fazendo algo que no
querem? Devem recusar o pedido e arcar com as conseqncias negativas da
recusa? (Falcone, 1989). Galassi e Galassi (1977) afirmam que h vrias
razes pelas quais torna-se importante recusar pedidos indesejveis. Dentre

eles, podemos destacar: Nos livra de envolvimento em situaes

desagradveis; Nos ajuda a evitar que sejamos manipulados ou explorados;
Nos d um senso de controle sobre nossas vidas, uma vez que podemos
tomar as nossas prprias decises. Realmente, embora no seja razovel
esperar fazer sempre somente o que se deseja, pode ser autodestrutivo abrir
mo dos prprios desejos com freqncia. Por outro lado, a recusa freqente
de pedidos pode gerar, no solicitante, atitudes de retaliao. Beidell e Lennox
(1997) propem que, quando um pedido implica em conflito entre os desejos, o
receptor do pedido deve recusar ou oferecer um acordo ou alternativa. Nesta
situao, a proposta seria o estabelecimento de uma negociao na qual cada
parte expe argumentos, motivos e cria cenrios a fim de que se chegue a um
consenso. Se ainda assim o impasse for mantido, o natural que prevalea a
vontade do gestor, pois, em determinadas situaes, cabe a ele impor a sua
opinio em questes que julgar cruciais. O processo de responder a pedidos
semelhante ao de faz-los, envolvendo autoconscincia e conscincia do outro.
Novamente, a resposta a um pedido pode ser entendida em termos das trs
fases de processamento de informao (Beidell e Lennox,1997): obteno de
informaes, processamento de informaes e tomada de deciso, com o
desenvolvimento
comportamento

de

habilidades

Algumas

vezes

empticas.
nos

Solicitar

sentimos

mudana

insatisfeitos

com

de
o

comportamento de outra pessoa. Esperar que os outros percebam que esto

incomodando ou chateando no costuma resolver o problema. Por outro lado,
expressar-se de maneira hostil, pode trazer danos ao relacionamento (Falcone,
1989). H atitudes que se mostram inadequadas quando nos sentimos
incomodados pelas aes dos outros (Maldonado e Gamer, 1992), tais como:
Despejar uma lista de queixas que provavelmente provocaro no interlocutor
resistncia, irritao e m vontade; Usar expresses tais como sempre ou
nunca, que costumam ser injustas, pouco precisas e difceis de contestar.
Alm disso, geram reaes defensivas; Deduzir ou inferir os motivos e
intenes do outro, que prejudicam a comunicao. Mesmo que estejam
corretas, jamais so admitidas pela outra pessoa; Ver o lado negativo dos
fatos. No mundo moderno, as situaes de estresse e alta competitividade
fazem com que as pessoas tendem a enxergar defeitos e problemas em tudo e
em todos, de tal modo que acabam se tornando mopes para o que positivo.

Isto pode gerar um padro de comportamento negativo, tornando as relaes

pouco gratificantes. Expressar a nossa insatisfao com o comportamento de
algum exige habilidade, uma vez que a outra pessoa poder no responder
favoravelmente. As reaes do interlocutor podem ser suavizadas se levamos
em conta certas diretrizes, tais como as propostas por Caballo (1993, p.261):
Decidir se vale pena criticar um comportamento, quando este pode ser
mnimo ou no voltar a ocorrer. Ser breve. Aps expressar o que se quer
dizer, no ficar dando voltas. Evitar acusaes, dirigindo a crtica ao
comportamento e no pessoa. Pedir uma mudana de comportamento
especifica. Expressar os sentimentos negativos em termos de nossos
prprios sentimentos, na primeira pessoa, e no em termos absolutos.
Quando possvel, comear e terminar a conversa em um tom positivo.
Escutar o ponto de vista da outra pessoa. Encerrar a conversao, caso haja
discusso. Responder a crticas Mesmo mantendo boas relaes sociais no
estamos livres de crticas. As pessoas criticam por se incomodarem com o
comportamento alheio ou por julgarem que a mudana ser melhor para, pelo
menos, uma das partes ou para todo o grupo. Maldonado e Gamer (1992)
afirmam que, quando criticadas, as pessoas costumam reagir de forma
defensiva de vrias maneiras. Podem evitar a crtica, ignorando-a ou fingindo
que no perceberam, recusando-se a discuti-la ou mudando de assunto. Outra
forma defensiva de reagir a critica rebatendo a afirmao do interlocutor com
uma negao. Dar uma desculpa, justificando-se e rebaixando a importncia da
crtica ou rebatendo a critica com outra critica tambm constituem formas
defensivas. Todas essas maneiras de lidar com a crtica favorecem brigas,
discusses e prejudicam a relao. Segundo Lipp (1999), o que faz as pessoas
reagirem emocionalmente crtica costuma ser a vergonha e a insegurana.
Entretanto, como alternativa de comportamento, Caballo (1993) prope que,
diante de uma crtica, devemos deixar que esta siga seu curso, sem adicionar
mais gasolina ao sistema. Quando a pessoa terminar a argumentao,
podemos expressar o que desejamos. Se, de fato, estamos equivocados, no
devemos nos defender. Maldonado e Garner (1992) sugerem alguns passos
para abordar a crtica de forma construtiva: Pedir detalhes, com a finalidade
de obter informaes mais especficas e no como uma arma defensiva;
Concordar com o que h de verdadeiro na crtica. Parte das crticas dirigidas a

ns costuma estar correta. Assim, o mais sensato concordar com a parcela

de verdade, pois ainda que discordemos, a crtica dirigida representa a
percepo da pessoa em relao a ns, ainda que aquele comportamento no
seja nossa inteno. Mesmo pensando ou querendo agir diferente, vale a pena
buscar a verdade no que dito; Reconhecer o direito de opinio do crtico.
H pessoas que criticam fazendo previses sobre as conseqncias do nosso
comportamento. Mesmo discordando, podemos aceitar que o outro tem o
direito de pensar desse jeito. Caballo (1993), por sua vez, sugere "processos
defensivos", ou de proteo, para lidar com crticas agressivas. Tais
estratgias devem ser utilizadas apenas depois que a comunicao honesta
tenha sido tentada e o interlocutor persiste em nos desrespeitar. Uma delas
consiste em ignorar seletivamente, ou seja, no atender aspectos especficos
do contedo da fala da outra pessoa. Manifestaes injustas ou ofensivas no
devem ser contestadas, mas sim aquelas que no so destrutivas, produtoras
de culpa ou injustas. Fazer e receber elogios Os elogios so definidos como
comportamentos verbais especficos que ressaltam caractersticas positivas de
uma pessoa (Caballo, 1993). Todavia, na cultura ocidental comum a ausncia
de reconhecimento quando algum faz algo positivo ou nos agrada. Tal
situao se reflete nas organizaes. V-se uma forte discrepncia na
quantidade de feedbacks positivos e negativos dados aos funcionrios, sendo
mais comum a observao do segundo grupo. Os elogios funcionam como
reforadores sociais, que aumentam a freqncia dos comportamentos
elogiados. Da mesma forma, quando ignoramos certos comportamentos
agradveis,

tendemos

extingui-los

pela

ausncia

do

reforamento

(Maldonado e Gamer, 1992). Para Galassi e Galassi (1997), existem muitas

razes pelas quais torna-se importante fazer elogios e expressar apreo
justificados. Primeiro, os outros gostam de ouvir expresses positivas, sinceras,
sobre como nos sentimos com relao a eles. Alm disso, fazer elogios ajuda a
fortalecer e aprofundar as relaes entre duas pessoas. Uma outra razo que
justifica o elogio est relacionada ao fato de que as pessoas por ns elogiadas
tornam-se menos resistentes quando manifestamos alguma crtica. Finalmente,
quando as pessoas recebem elogios, tornam-se menos propensas a se
sentirem esquecidas ou no apreciadas. Uma das conseqncias de se fazer
elogios a de recebe-los tambm. Assim, importante que saibamos manter

o intercmbio positivo, reforando nos outros o comportamento de nos elogiar.

Todavia, tambm comum em nossa cultura a recusa de elogios, o que
certamente no cultiva a manuteno futura de elogios. Neste sentido, sorrir,
olhar a pessoa nos olhos e agradecer so respostas suficientes (Maldonado e
Gamer, 1992). Metodologia Utilizou-se como parte deste estudo a metodologia
qualitativa, atravs de trs entrevistas individuais em profundidade, com
profissionais de nvel superior, segmentados entre funcionrios de empresa
pblica, privada e de economia mista. Como pode ser visto pelo tamanho
reduzido da amostra, esta investigao no se prope a identificar diferenas
especficas de cada segmento empresarial pesquisado. A diferenciao de
perfil entre as empresas estudadas foi apenas um critrio para a diversificao
das entrevistas, tentando evitar a concentrao de elementos comuns. Todas
as empresas pesquisadas so de grande porte e bastante significativas em
seus mercados: tecnologia da informao, assistncia mdica e energia. Cada
entrevista teve a durao mdia de 45 minutos, foi gravada, transcrita e
suportada por um roteiro estruturado, com 25 perguntas, de acordo com os
objetivos do estudo. Os trabalhos de campo ocorreram entre os dias 1 e 8 de
agosto de 2005, na cidade do Rio de Janeiro. Uma vez que o objeto de anlise
era o relacionamento com o chefe imediato, preferiu-se conduzir as entrevistas
fora do ambiente de trabalho de cada um dos funcionrios pesquisados,
visando imparcialidade e buscando uma situao propcia para que emitissem
suas opinies sinceras. A habilidade emptica no dia-a-dia das organizaes.
Analisando o contedo das entrevistas, pode-se perceber como marcante a
oposio entre o depoimento de dois entrevistados, o que nos parece
relacionado habilidade de seus gerentes no relacionamento com suas
equipes. Na empresa de economia mista, descrito um gerente autoritrio e
distante, muito capacitado do ponto de vista tcnico, mas no sob o prisma das
relaes humanas. Apesar de manter aparentemente uma relao cordial com
a equipe, tende a privilegiar o relacionamento com uns em detrimento a outros,
o que gera a sensao de desprestgio entre os que no foram seus eleitos. A
falta de objetividade em suas solicitaes a ausncia de critrios claros para a
cobrana e avaliao dos resultados reforam a idia de que questes polticas
se

sobrepem

questes

tcnicas

nas

promoes

premiaes.

Possivelmente influenciado por esta atitude no amigvel do gerente, o

funcionrio entrevistado demonstra pouco estmulo para o trabalho, priorizando

razes pessoais para se manter naquele setor da organizao. No se sente
parte da equipe e projeta seu desenvolvimento profissional para uma etapa
futura, quando planeja estar em outra rea da empresa. Em oposio, o
entrevistado que integra a organizao privada se mostra fortemente envolvido
com o trabalho. Mais do que conhecimento tcnico, ele coloca sua emoo no
que faz. Est motivado a enfrentar o desafio de, junto com uma equipe restrita,
implantar uma nova rea na empresa. Os conceitos que embasam o estudo
das Habilidades Empticas nos sugerem que, no por acaso, seu gerente
descrito como um chefe acessvel e que d autonomia equipe, entre outros
atributos favorveis. Na viso deste funcionrio, seu chefe um gestor de
pessoas, que transmite confiana e equilbrio. A entrevista com funcionrio de
empresa pblica ilustra um bom relacionamento, particularmente entre a
presidente da empresa e seus diretores. Neste caso, embora demonstre certa
dificuldade de fazer pedidos mais complexos, faltando-lhe objetividade, a
presidente parece ter estabelecido uma relao de cumplicidade com seus
executivos mais prximos. Trata-se de uma equipe que trabalha junta h vrios
anos, tendo atuado em diversos rgos da administrao pbica, o que foi
facilitado, possivelmente, pela transparncia, pela cordialidade e pela
capacidade que a chefe tem de ouvir e aceitar sugestes. fundamental
reforar a idia de que, por sua amostra reduzida, os resultados deste estudo
no podem ser interpretados como significativos para cada segmento de
empresa pesquisado. A referncia a empresa pblica, privada ou de economia
mista apenas um critrio de diferenciao dos entrevistados. Quadro 1
Quadro comparativo dos resultados Empresa Pblica Empresa Privada
Empresa de Economia Mista Sentimento que traz para a equipe Procura
manter um ambiente de respeito e cordialidade. Sugere domnio da situao.
Gera segurana, transmite confiana equipe. O desconforto e a ansiedade
so traos marcantes. (...) administra muito bem os conflitos(...). Porque, na
verdade, ela uma administradora de egos. um cara muito equilibrado. E
ele consegue transmitir esse equilbrio para a equipe. A equipe concorda
com ele para se manter uma boa relao. Mas o comentrio geral Esse
cara podia ser menos, n?. Hbito de cumprimentar a equipe Burocrtico,
mas sugere cordialidade e respeito. Altamente emocional, sugere importncia e

respeito a cada um da equipe. Burocrtico, frio, distante. Quando a porta da

sala dela est fechada, est a. (...) fala com as pessoas que encontra no
caminho (...). Mas normalmente, se estou na minha sala, no abre a porta para
dizer bom dia .. ...(d) aperto de mo e abrao. uma abordagem
formal, natural de chefe. D um bom dia, assim, para cada meia dzia.
Habilidade para conversar Nos assuntos corriqueiros objetivo. Contudo, em
questes delicadas, no vai direto ao assunto. Neste caso, costuma comear a
conversa com temas mais genricos. Objetivo e cordial, se coloca como um
parceiro da equipe. Em situaes especficas, para assuntos mais estratgicos
ou difceis, convida para um almoo fora da empresa. Pouco hbil no convite
conversa, no informa o assunto a ser tratado, o que gera apreenso. rude
durante a conversa. No mede palavras. (...) comea de uma forma, jogando
algumas frases. A eu dou uns cutuces para saber o que quer, onde quer
chegar. Se for coisa superficial ele j vai tua mesa e resolve(...). Se for
alguma coisa muito complicada a a gente j vai ter que sair para almoar.
altamente estressante essa abordagem. Ele passa por voc e fala assim:
Preciso falar com voc . Habilidade para fazer pedidos Para os pedidos
mais simples, age naturalmente. Para os pedidos mais complexos, falta
objetividade, o que gera um certo desconforto na equipe. Seja para pedidos
mais simples ou mais complexos, sugere envolvimento com a equipe e amplo
conhecimento do negcio. Sugere respeito e confiana. Gerente faz questo de
sublinhar sua autoridade. Os pedidos, especialmente os mais complexos, so
feitos de forma autoritria. s vezes a gente tem que perguntar um pouco
mais para saber exatamente o que se quer. Ele no um intervencionista,
ele no um impositor. (...) me sinto pressionado. Preferia que falasse
abertamente, e pode pedir isso de forma natural. (...) aquele relatrio, o que
est acontecendo? (...) como que est (...) estou recebendo presso de
cima.Ele usa o estilo Eu quero para hoje . Habilidade para cobrar tarefas
e resultados Situaes corriqueiras tendem a ser tratadas com naturalidade.
Porm, para cobranas de tarefas e resultados mais estratgicos, parece levar
ansiedade equipe. No h um plano claro de acompanhamento de
resultados. Equipe no tem a sensao de estar sendo cobrada. A percepo
entre os funcionrios de que precisam enfrentar os desafios, se superar.
Remete arrogncia. Inibe a equipe. No tem um planejamento de cobrana.

Eu acho que deveria ter. Se tem um projeto de trs meses, no deveria esperar
o terceiro ms para cobrar. Existem pessoas que trabalharam com ele...
voc no vai atingindo a meta, no vai atingindo a meta... a pessoa se sente
desconfortvel. Ele passa no corredor e fala no ouvido: Eu estou precisando
daquele relatrio pra hoje?. No importa a hora, sabe?. Receptividade a
sugestes Mostra-se aberta a ouvir a equipe. Embora deixe a equipe vontade
para opinar, tem uma certa dificuldade para implantar novidades. Posiciona-se
como receptivo a sugestes, mas faz prevalecer suas prprias idias s da
equipe. Ela escuta. E se ela achar que a sugesto boa, ela apia. Se no,
ela diz que ruim e d uma contra-sugesto. ... ele d os argumentos
necessrios. (...). ele um pouco resistente a mudanas.. Eu sinto que
ele tem idias formadas. Mas ele ouve com toda a pacincia, discute e depois
fecha a idia dele. Receptividade a crticas Nos momentos de crise, assume
postura defensiva em relao crtica. Nos demais, crticas geram reflexo e
podem gerar mudana. Acontecem naturalmente ao longo do relacionamento.
Mas no geram mudana. Equipe no se sente confortvel para critic-lo
abertamente. (...) que conhec-la e saber o momento. (...) depois que o
tsunami passa. Durante (...) ela no est aberta. Se peg-la na hora errada ela
reage e no aceita. As pessoas que j trabalharam com ele j fizeram esse
tipo de crtica. Ele reage bem, entende, mas d os argumentos dele de porque
no mudar e no muda. Eu no me sinto confortvel, no tenho abertura
para falar isso. Eu quero que ele viva a vida dele l e eu vou fazer o meu
trabalho. Hbito de fazer elogios Comum nos dois segmentos. Elogios so
feitos a partir de comentrios positivos de terceiros, como clientes, superiores
hierrquicos. Nenhum dos chefes pesquisados elogia seus funcionrios
diretamente No tem esse hbito. Ela faz, assim, outro dia atendi um cliente,
elaborei um projeto e tal. E ali ela disse assim : ?Olha, encontrei o cliente. Ele
te elogiou bea, disse que o projeto estava muito bom, e no sei o que.
Ele nunca vai chegar diretamente pra voc e vai te elogiar. Se aparece um
elogio externo pra voc, ele a te elogia. (...) Ele, por si s, no vai chegar um
dia e falar: ?Pxa, estou gostando de ver ou ta timo isso. Eu nunca vi
no. Fonte: confeccionado pelos autores Consideraes finais Este estudo se
props a mostrar a relao das habilidades empticas com a motivao e,
conseqentemente com o desempenho das equipes analisadas. Para Freud

(1922) um caminho por via da imitao, conduz da identificao empatia,

isto , compreenso do mecanismo pelo qual ficamos capacitados para
assumir qualquer atitude em relao vida mental. Neste ponto, gestores e
subordinados estabelecem um processo de trocas que pode ser fundamental
em momentos de crise ou quando so necessrias cargas extras de esforo
em jornadas arriscadas. Assim, analisando os conceitos tericos apresentados
e os elementos obtidos atravs das entrevistas, pode-se concluir que a
habilidade

dos

gestores,

no

relacionamento

interpessoal,

influencia

sobremaneira a percepo do funcionrio sobre o seu papel e a sua

importncia na organizao e, principalmente, interfere em sua atitude diante
das tarefas que lhe so apresentadas. Conscientizar-se de suas dificuldades
comportamentais e da falta de habilidades empticas, seja atravs de uma
auto-avaliao ou de feedbacks dados pela equipe, pode despertar um olhar
novo do indivduo sobre si mesmo, trazendo tona vises que sobrescrevem
mecanismos at ento inconscientes. Neste momento o gestor estar aberto
para modificar suas atitudes perante a sua equipe. Na prtica, no h estudos
que comprovem a efetividade de tcnicas behavioristas ou cognitivas no
processo de aprendizagem das habilidades empticas. Entretanto as simples
iniciativas podem trazer efeitos positivos aos gestores que se dispuserem a
mudar, analisando as eventuais divergncias entre a imagem que fazem de si e
a percepo dos outros, e revendo a sua postura no que diz respeito ao
relacionamento com seus subordinados. Cabe destacar que as habilidades
empticas no podem ser vistas isoladamente no contexto das organizaes.
Devem ser percebidas como um elemento facilitador, que pode contribuir para
a motivao e, conseqentemente, para o desempenho dos funcionrios.
Embora influenciem o clima das equipes, no so um fator nico para seu
sucessoh h que se considerar outras habilidades do gestor como por
exemplo, a capacidade de identificar o ambiente adequado, tica, de
integrao com a cultura estabelecida e tcnica. Neste contexto, no podemos
fugir da constatao, atravs do dia-a-dia nas empresas, de que existem
gerentes no empticos que alcanam bons resultados. As questes referentes
a relacionamento nem sempre so imperativas e podem surpreender. Por fim,
h que se ressaltar que este estudo no tem a pretenso de esgotar o assunto
em questo. Ao contrrio, prope-se a chamar a ateno para um campo ainda

pouco explorado, que se apresenta como terreno frtil para diversas pesquisas
mais profundas como por exemplo as que explorem a relao entre empatia,
motivao e sucesso e que venham a colaborar com a melhoria dos
relacionamentos nas organizaes, a qualidade de vida das pessoas em seus
ambientes de trabalho e sua produtividade.