Clase 2 Concepto Administración y Planificación

Clase 2
ADMINISTRACIN Y PLANIFICACIN
El concepto de Administracin
Concepto de Planificacin
Profesor: Luis H. Danyau I.
Ingeniero Clnico (ACCE)
Referencias
Documento Docente, Prof. Alexis Arriola, 2011
Magister en Direccin Mdica y Gestin Clnica
http://calite.umh.es/data/docs/110/Gestion_procesos.pdf
Sistemas de salud en Suramrica

https://www.dropbox.com/s/mmnvq3624rc8mwp/Sistemassaludsura
merica.pdf?m
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(Ingeniero Clnico ACCE)
QUE ES
ADMINISTRACIN?
Proceso que consiste en las actividades de
planeacin, organizacin, ejecucin o
direccin y control, desempeadas para
determinar y alcanzar objetivos sealados,
con el apoyo de seres humanos y otros
recursos.
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Administracin Estratgica
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Teoras Bsicas de Administracin
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De la improvisacin a la planificacin
Improvisacin
Planificacin
Clculo intuitivo
Clculo asistmico
No planificacin
Planificacin
inmediatista
Martnez, 2009
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Clculo tcnico
cientfico
Clculo sistmico
situacional
Planificacin
determinista
Planificacin
Estratgica
Situacional

Teora de sistemas
La teora de sistemas adopta una visin holstica de todo el sistema
organizacional y resalta los procesos.
Conceptos importantes de la teora de sistemas.

La organizacin: es un sistema abierto.
La administracin debe interactuar con el medio ambiente
para recopilar elementos de entrada y transformarlos en
elementos de salida (produccin).
Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.
Existe un conjunto de subsistemas en la organizacin.
Existen muchas rutas para el mismo resultado.
Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las
partes.
Limitaciones principales de la teora de sistemas:
No proporciona una orientacin especfica acerca de las funciones y
deberes de los gerentes.
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Enfoque de contingencias
Este enfoque refuta los principios universales de la
administracin afirmando que diversos factores, internos y
externos, pueden afectar el desempeo de la organizacin.
Considera que no existe una nica manera de administrar ya
que las circunstancias cambian.
Limitaciones del enfoque de contingencias:

No todas las contingencias crticas se han identificado.
La teora puede no ser aplicable a todos los problemas
administrativos.
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Enfoque de contingencias
A las caractersticas situacionales se les llama contingencias y

algunas son:
1.
2.
3.
4.
La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente

externo de la organizacin.
Las fortalezas y debilidades.
Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los
trabajadores.
Los tipos de tareas, recursos y tecnologas que se utilizan.
Contribuciones del enfoque de contingencias:

Hay ms de una forma de alcanzar una meta.
Los gerentes pueden adaptar la organizacin a la situacin.
Identificar las contingencias ms importantes.
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PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS Y ELEMENTOS
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Misiones o propsitos
Metas u objetivos
Estrategias
Polticas
Planes
Programas
Procedimientos
Presupuestos
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ETAPAS Y ELEMENTOS
Organizacin
Para cumplir el
qu hacer?
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Personal
Planta fsica o infraestructura
Maquinarias y equipos
Insumos

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Que es la Administracin ?
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Definicin actual de
Administracin
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ADMINISTRAR PARA MEJORAR

SISTEMAS DE SALUD
Aadir valor percibido por los
involucrados
VALOR = RESULTADOS
SATISFACTORIOS EN SALUD
POR UNIDAD MONETARIA
INVERTIDA
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http://es.slideshare.net/wilsonvelas/proceso-administrativo-6854883?related=1
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Procesos bsicos
PLANIFICACIN
Qu se va a hacer
CONTROL
ORGANIZACIN
Ver que se haga bien
Cmo se va a hacer
DIRECCIN
Hacer que se haga
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FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIN
Planeacin o planificacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.
Algunos autores agregan o modifican funciones,
pero la mayora coincide en la 4 mostradas.
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PLANIFICAR
Planificar: El clculo que precede
y preside la accin.
La planificacin es el clculo
sistemtico que relaciona el
presente con el futuro y el
conocimiento con la accines lo
contrario a la improvisacin.
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PLANIFICAR
Si Ud. No planifica, entonces
est planificando un fracaso.
Workshop on the Strategic Planning Model
Matt H. Evans, matt@exinfm.com
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Modelo de Planificacin
Estratgica ABCDE
Dnde estamos
Valoracin
Assessment
Dnde queremos estar
Lnea base
Baseline
Cmo lo haremos
Componentes
Components
Especificar
Down to Specifics
Cmo lo estamos
haciendo
Evaluar
Evaluate
Environmental Scan
Situation Past,
Present and Future
Mission & Vision
Performance
Measurement
Performance
Management
Background
Information
Significant Issues
Values / Guiding
Principles
Targets / Standards of
Performance
Review Progress
Balanced Scorecard
Situational Analysis
Align / Fit with

Capabilities
Major Goals
Initiatives and
Projects
Take Corrective
Actions
SWOT Strengths,
Weaknesses,
Opportunities,
Threats
Gaps
Specific Objectives
Action Plans
Feedback upstream
revise plans
Matt H. Evans, matt@exinfm.com
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Planificacin
Seguimiento
Formulacin
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Implantacin
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Enfoque actual de la
Administracin
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Administracin actual
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de
empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la
interaccin e interdependencia de cinco variables principales:
Tarea
Estructura
Personas
Tecnologa
Ambiente
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Direccin
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TEORIA DE LA
CONTINGENCIA
http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/contingencia-empresarial.htm
La teora de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en
las organizaciones o en la teora administrativa, ya que todo
depende del enfoque contingente, toda vez que existe una
relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las
tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
los objetivos de la organizacin.
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PLANIFICACIN SITUACIONAL
La planificacin estratgico-situacional es un enfoque de anlisis de

problemas constituda por 4 momentos de clculo:
Momento explicativo: Seleccin de los problemas estratgicos del
plan, su descripcin y su explicacin causal, o sea, la definicin de
las causas encadenadas que generan los descriptores de los
problemas.
Se entiende por descriptor un sntoma, una manifestacin o la
expresin directa de un problema. Por ejemplo, en el caso de una
sobrecarga de un servicio de urgencia: un largo tiempo de espera y/o
un nmero exagerado de personas atendidas por profesional por hora.
Este momento culmina con la seleccin de los nudos crticos del
modelo causal y con su descripcin.
Los nudos crticos estn representados por causas de alto impacto
sobre los descriptores de los problemas, sobre las cuales es posible
actuar en trminos prcticos y es oportuno polticamente intervenir.
Momento normativo: que consiste en la definicin del plan por
operaciones equivalentes a compromisos de accin asumidos con
vistas a enfrentar los nudos crticos. Junto con las operaciones, en
este momento se definen los resultados esperados del plan y el grado
de influencia del escenario sobre la realizacin de las operaciones.
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PLANIFICACIN SITUACIONAL
Momento estratgico: donde se realiza el anlisis de
viabilidad del plan a partir del anlisis de los actores y se
disea, si es necesario, una estrategia para viabilizar las
operaciones de posibilidad dudosa o crtica.
Momento tctico-operacional: que es el momento de la
implementacin del plan, del monitoreo o evaluacin y de la
prestacin de cuentas, que consiste en la entrega de
informacin sobre el grado de cumplimiento de los objetivos y
compromisos del plan, con la finalidad de corregir sus rumbos.
http://www.praxis.udp.cl/pdf/17/paxis_17-05.pdf
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http://es.slideshare.net/Powerman5000/etapas-del-procesoadministrativo-13170162
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PLANIFICACIN BSICA
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BARRERAS PARA LA
PLANIFICACIN
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Administracin Estratgica
http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/01.pdf
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ALCANZAR LA VISIN
Una de las formas de establecer la visin de una
organizacin, es cerrar los ojos y verla como uno
quisiera que sea.
La mayora de las veces lo que se ve al abrir los ojos, es el
punto de partida del camino, que puede ser largo o corto, para
alcanzar lo que se quiere ser.
La visin es la gua de la transformacin y del cambio. Es el
norte estratgico hacia el cual dirigirse.
En general, ese norte, por estar en el futuro, est claro slo en
las mentes de aquellos que participaron en su identificacin y
an entre ellos seguramente habr discrepancias de
interpretacin.
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ALCANZAR LA VISIN
La visin es la manifestacin estratgica de un
estado que se quiere alcanzar y, si se elige el
camino correcto y en el tiempo adecuado, es
posible que ese estado se alcance con pocas
variaciones con respecto a lo planificado.
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ALCANZAR LA VISIN
Es importante tener en cuenta que para alcanzar la visin,
no se debe remplazar, desechar o hacer cambios radicales
en los componentes del presente, sino evolucionar en un
proceso de transformacin de realidades sucesivas,
guiado por la visin. (Innovacin).
Al transformar, se reconoce que es la misma
organizacin, la que mediante estmulos focalizados y
palancas aplicadas en puntos precisos, se comportar en
el futuro de una manera diferente.
La empresa transformada contar con la mayora de los
elementos que tena antes de la transformacin, pero
ahora trabajados y orientados de una manera diferente.
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3
1
4
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NIVELES DE PLANIFICACIN
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NIVELES PLANIFICACIN
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012150512013000200003&lng=es&nrm=iso&tlng=es
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Son logros que la organizacin persigue en un plazo
determinado.
Estos deben ser coherentes con la misin y orientaciones de
las polticas ministeriales.
La definicin de los objetivos permitir seleccionar las
actividades prioritarias para el mejoramiento de la
organizacin y aprovechar las ventajas.
Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una
pregunta esencial:
Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo,

para tener un accionar coherente con la misin?
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Son la base para establecer los indicadores que medirn el
avance hacia los resultados esperados.
Su definicin debe permitir identificar acciones en mbitos
de:
Programacin
Procesos
Cobertura
Calidad
Oportunidad del servicio, etc.
Mejorar, ampliar, redisear, optimizar, alcanzar, generar,
adecuar
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CMO REDACTAR OEs

Sealar la expresin de logro, un cambio o transformacin que
se espera con las polticas que rigen la Institucin.
Destacar la mejorara de los estndares de competitividad,

disminucin de niveles de pobreza, garantizar niveles de
seguridad, etc.
Evitar los esfuerzos tales como Contribuir, Fomentar,
Procurar (con excepcin cuando se comparten resultados con
otras instituciones).
La ciudadana debe conocer hacia donde se dirigen los
recursos asignados de la Institucin en su globalidad.
Deben responder a que problema social o aspecto relacionado
con la misin corresponden.
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MEJORA Y RENOVACIN
Se puede afirmar que en Latinoamrica, la mejora y la
renovacin le han ganado la partida al cambio radical.
Esto es, entre otros factores, porque la gente, no puede
modificar su comportamiento tan rpido como los
procesos y la tecnologa.
La visin es la gua de la transformacin y del cambio. Es

el norte estratgico hacia el cual dirigirse. Y en general,
ese norte, por estar en el futuro, est claro slo en las
mentes de aquellos que participaron en su identificacin y
an entre ellos seguramente habr discrepancias de
interpretacin.
http://www.entorno-empresarial.com/articulo/1925/1387007249
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VISION Y ESTRATEGIA
Visin adnde se quiere llegar.
Estrategia, se establecen los lmites del camino que hay que seguir
para alcanzarla.
Si se va directo, si se hacen paradas, si se zigzaguea o se va pegado a un
borde, queda a criterio de la gerencia responsable del negocio.
Lo importante es que hay que respetar los bordes establecidos en la
estrategia y el rumbo planteado en la visin.
El esfuerzo de transformacin para alcanzar una nueva visin,

debera ser tratado como un proyecto, con principio y fin, con
recursos asignados y responsabilidades en el tiempo claramente
establecidas, as como con seguimiento y una evaluacin peridica
de resultados y ajustes en caso de ser necesario.
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CREATIVIDAD E INNOVACIN
Creatividad: capacidad humana para generar ideas o
conexiones imaginativas en un determinado campo, con cierto
nivel de originalidad y aportacin de valor.
Innovacin: capacidad organizativa para convertir una buena
idea en un producto, servicio, proceso, etc. valorado con xito.
http://www.factorinnovation.eu/sites/default/files/entidades/do
cumentos/subadministrador/presentacion-7-estrategias.pdf
La mayor diferencia est en el foco.
Creatividad es desencadenar el potencial de la mente para concebir
nuevas ideas. (Subjetiva difcil de medir)
Innovacin es introducir cambios en sistemas relativamente
estables. (Objetiva fcil de medir)
http://www.businessinsider.com/difference-between-creativityand-innovation-2013-4
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INNOVACIN
Proceso mediante el cual una nueva
idea o invento es convertida en un
bien o servicio, por el cual la gente
est dispuesta a pagar.
Para que pueda ser llamada innovacin, una
idea debe ser replicable a un costo razonable y
satisfacer una necesidad especfica.
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PROCESO DE INNOVACIN
GENERACIN DE IDEAS
Etapas divergentes
IMPLEMENTACION
SELECCIN DE
IDEAS
METODO DE
CREATIVIDAD
REDEFINIR
OPORTUNIDAD
RECONOCER
OPORTUNIDAD
Etapas convergentes
http://ingridre.blogspot.com/2011/06/grutas-de-tolantongo.html
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PROCESO DE INNOVACIN
Generacin
Ideas
Desarrollar
tcnicas para
generar ideas
Seleccin
Definir
pautas de
seleccin
Viabilidad
Analizar
viabilidad en
trminos
tcnicos y
financieros
NO
Implantacin
Planificar
Establecer
Programa de
Accin
NO
Abandonar Idea
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HOY
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CAMBIO
Mover toda una organizacin hacia algo nuevo,
involucra revisar y mejorar todos los procesos
internos, hasta el nivel de procedimientos.
Implica cuestionarse los sistemas de informacin
y promover su renovacin hacia algo que
contemple la mxima integracin posible.
Tambin significa hacerse cargo del perfil actual
de recursos humanos y planificar acciones
tendientes a dotarlo con las habilidades y
conocimientos acorde con la nueva visin.
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ANALISIS PARA EL
CAMBIO
En definitiva, se trata de un proyecto integral que
requiere especializacin en su manejo y liderazgo
fuerte y profesional en su conduccin.
Pero, mucho ms que eso, requiere un anlisis de
riesgo que identifique con claridad el impacto
que cada paso del proyecto tiene sobre el negocio
en marcha, porque no hay que olvidar que
mientras todo esto ocurre, la empresa debe seguir
operando y evaluando el costo de oportunidad de
cada paso que se d.
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75
EQUIPO DE TRABAJO
Para conformar el equipo de proyecto, hay que
colocar los mejores recursos humanos, los cuales
al estar en el proyecto, no estarn en la operacin.
La negociacin entre la parte operativa, tratando
de retener los recursos y el proyecto tratando de
utilizarlos, ser continua a lo largo del proyecto y
esto ocurrir as aunque haya habido un mandato
directo de la ms alta gerencia.
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PARTICIPACIN
Es aconsejable que la totalidad de la gente de la
organizacin, participe activamente desde el
principio, va talleres u otros mtodos de
participacin activa.
Deben manejarse cuidadosamente sus
expectativas sobre cundo se producir el
desenganche de lo anterior y se comenzar con lo
nuevo, pues el tema de: cmo quedo yo ah?, es
tal vez el ms crtico de todo el proceso y es la
base del compromiso con el proyecto.
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ALGO DE
INCERTIDUMBRE
No olvidar que cuando se arranca un proyecto de
transformacin, se sabe con precisin dnde se
comienza, pero, la llegada a destino no ser tan
fcil, ni ser en lnea recta.
Estarn en la operacin.
La negociacin entre la parte operativa, tratando de
retener los recursos y el proyecto tratando de
utilizarlos, ser continua a lo largo del proyecto y
esto ocurrir as aunque haya habido un mandato
directo de la ms alta gerencia.
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LIDERAZGO
El xito depender de la flexibilidad del liderazgo y de la
capacidad de reconocer e interpretar los diferentes mensajes que
la gente, ir dando como parte natural del proceso.
En el caso de organizaciones gubernamentales, la visin es un
ejercicio previo a la etapa legislativa. Tiene que ver con la
visin de pas que tenga la mezcla Gobierno/Asamblea que est
en ejercicio de los poderes. Luego, al convertirse en ley o
decreto de formacin o constitucin de la entidad, servir como
Norte Estratgico para la construccin o transformacin de los
procesos de negocio.
De all en adelante, los proyectos son similares tanto para el
sector pblico, como para el privado.
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79
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Liderazgo y Gobernancia
Sistema financiero
Sistema de salud de buen

funcionamiento
Sistema de informacin de
salud que funcione bien
Fuerza de trabajo de salud

de alto rendimiento
Buenos cuidados de salud
SISTEMA DE SALUD
BUEN SISTEMA DE SALUD
80
SEIS BASES DE UN BUEN

SISTEMA DE SALUD (OMS)
1. Buenos cuidados de salud efectivos, seguros, de costos
razonables, entregados por personas bien preparadas en el
momento y donde se necesite.
2. Fuerza de trabajo de salud de alto rendimiento que
responde fiel y eficientemente para alcanzar los mejores
resultados posibles dados los recursos y circunstancias.
Personal suficiente, competente, responsivo y productivo.
3. Sistema de informacin de salud que funcione bien,
asegura produccin, diseminacin y utilizacin de
informacin de determinantes de salud, comportamiento de
sistemas de salud y estatus de salud que sean confiables y a
tiempo.
http://www.who.int/healthsystems/strategy/everybodys_business.pdf?ua=1
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81
SEIS BASES DE UN BUEN

SISTEMA DE SALUD (OMS)
4. Sistema de salud de buen funcionamiento asegura
acceso equitativo a los productos mdicos, vacunas y
tecnologas que den seguridad en la calidad, seguridad,
eficacia cientfica y relacin costo efectividad.
5. Sistema financiero eficiente obtiene fondos de salud
suficientes para asegurar que las personas pueden utilizar
los servicios de salud requeridos sin caer en catstrofe
financiera o empobrecimiento al pagar.
Provee incentivos tanto para que los proveedores como los usuarios
sean eficientes.
6. Liderazgo y gobernabilidad asegura que existan los marcos de

polticas estratgicas adecuadas y que son combinadas con una
visin general que permita una buena regulacin y atencin al
rediseo del sistema y su contabilidad.
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82
SISTEMA DE METRICA EN
SALUD (OMS)
Informacin adicional sobre los conceptos y
mtricas de salud de la OMS
http://www.who.int/healthinfo/health_system_metrics_glion_report.pdf?
ua=1
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83
Monitoreo bsico de un
sistema de salud (OMS)
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84
Marco de trabajo para desempeo de

Sistema de Salud (WHO)
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85
Salidas y Resultados
Entender la diferencia entre productos y resultados es importante.
Las salidas estn relacionadas con "lo que hacemos".
Los resultados se refieren a "qu diferencia hay?.
http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/Module_1_pages/M1_Section2/HTML/m1s2p3a.htm
Salidas son los productos de las acciones y los procesos

Pueden ser manejadas directamente.
Resultados son las consecuencias de esas salidas

Solo pueden ser manejadas indirectamente.
Para producir un resultado aceptable, primero tiene que lograr

salidas adecuadas.
http://humanfactors.wikidot.com/healthcare3:output-outcomes
31-03-2015

86
Salidas (outputs) son actividades, eventos, servicios y
productos que llegan a las personas.
Resultados o impactos (outcomes) son cambios en el
conocimiento, acciones (Comportamientos) o condiciones.
http://agsci.oregonstate.edu/sites/default/files/research/impacts/
output-otcome-dfinitions-cris.pdf
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87
31-03-2015

88
Ejemplo
An Evaluation Framework for Obesity Prevention Policy Interventions
http://www.cdc.gov/pcd/issues/2012/11_0322.htm
31-03-2015

89
Ejemplo
http://ctb.dept.ku.edu/sites/default/files/chapter_files/2.1%20-%20logic%20model%20-%20filled%20in.jpg
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90
Herramientas de gestin para

organizaciones de salud.
Produccin de servicios SERVUCCIN.
Cul es la diferencia en el proceso de generacin de un bien servicio respecto de un bien
tangible?
Qu se necesita para fabricar un servicio? Haciendo una representacin simplificada de un
sistema de servuccin, encontramos los siguientes elementos:
El cliente. El consumidor toma parte en la fabricacin del servicio. Es un elemento
primordial y su presencia es indispensable.
El soporte fsico. Se trata del soporte material necesario para la produccin del servicio y
abarca elementos de arquitectura, sealizacin, mobiliario, uniformes, herramientas,
DISPOSITIVOS MDICOS, etctera.
El personal de contacto. Son las personas empleadas por la empresa que estn en contacto
directo con los clientes.
El servicio. Es el resultado de la interaccin de los tres elementos de base que son: el cliente,
el soporte fsico y el personal de contacto.
Este resultado constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del

cliente en cuanto se produce el servicio y no hay tiempo para hacer
correcciones durante este proceso.
http://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/GES01/5436
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91
COMPONENTES BASICOS
DEL SISTEMA DE SALUD
MODELO DE
FINANCIAMIENTO
MODELO DE
GESTIN
MODELO DE
ATENCIN
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92
RESULTADO DE SALUD DEL

PACIENTE ES PARTE DEL SISTEMA
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93
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HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
Habilidad tcnica
Habilidad humana
Habilidad de conceptualizacin
Habilidad de diseo
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95
HABILIDADES Y NIVELES
ADMINISTRATIVOS
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96
ETAPAS Y ELEMENTOS
Direccin
Aplicacin correcta del
Qu HACER?
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Liderazgo / poder / autoridad

Relaciones interpersonales
Jerarqua
Decisiones
Comunicacin
Coordinacin
Supervisin
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ETAPAS Y ELEMENTOS
Control y evaluacin
Cuanto y como
Se ha realizado del
qu hacer?
Cuantitativa y cualitativa
Indicadores
Modelo sistmico de evaluacin
Estructura
Proceso
Resultado
31-03-2015
acreditacin
auditora
impacto

98

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Sistemas de salud en Suramrica

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Teoras Bsicas de Administracin

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Conceptos importantes de la teora de sistemas.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Limitaciones del enfoque de contingencias:

Profesor: Luis H. Danyau I.

A las caractersticas situacionales se les llama contingencias y

La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente

Contribuciones del enfoque de contingencias:

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

ADMINISTRAR PARA MEJORAR

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Ver que se haga bien

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Profesor: Luis H. Danyau I.

Dnde queremos estar

Mission & Vision

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Matt H. Evans, matt@exinfm.com

Profesor: Luis H. Danyau I.

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La planificacin estratgico-situacional es un enfoque de anlisis de

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