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1.2
DELIMITACION
-
a la
empresa El
1.3
OBJETIVOS
1
1.4.
JUSTIFICACIN
En la actualidad, las empresas se desenvuelven en un mercado cada
vez ms competitivo, las necesidades del consumidor varan
constantemente al igual que las exigencias de los proveedores. Por
esto las empresas deben tratar de implantar y adecuarse al nuevo
enfoque de Gestin de Calidad Total para poder as adaptarse a estos
cambios, satisfaciendo sus necesidades y las de su entorno.
En el presente trabajo analizaremos una empresa en particular para
introducirla a la Calidad Total, elaborando un modelo que le permita
desenvolverse de acuerdo a las condiciones del mercado actual.
METODOLOGIA
1.5.1. TIPO DE INVESTIGACIN
De acuerdo a las caractersticas del trabajo y a los objetivos, se
ha determinado como tipo de investigacin el Descriptivo, y
como mtodo de investigacin a utilizar el "Estudio de Campo".
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis 2
Segn Samaniego, este mtodo determina que el investigador
sale a ponerse en contacto con el sujeto investigado y lo hace
utilizando distintas formas, como ser: entrevistas clnicas,
1.5.2.3
antes
del
inicio
de
la
encuesta
principal.
Los
denominados
esenciales
"Dimensiones
de
la
cultura
1. La claridad de la direccin
2. La estructura y los procesos de la toma de decisin
3. El estilo gerencial
4. La integracin del esfuerzo
5. La orientacin del desempeo
6. La remuneracin
7. El desarrollo del recurso humano
8. La vitalidad organizacional
9. La aceptacin al riesgo
10. La imagen competitiva
La claridad de la direccin: Se refiere a los planes y metas de
la compaa, evaluando estos para saber que tan bien se
conocen, comprenden y se consideran motivantes por parte de
toda la organizacin.
La estructura y los procesos de la toma de decisin: En este
punto se averigu si la cultura est a favor o en contra de las
decisiones y si estas son tomadas por informacin lgica o por
mera intuicin.
El estilo gerencial:
Muestra el grado de
Precio
Posicionamiento en el mercado
Financiamiento
.
(e2 * N) + Z2 * S2
donde:
Z2 = Nivel de confianza, que se tom del 95%, el cual toma un
valor de 1,96 en la distribucin normal.
S2 = p * q La varianza, donde p es la probabilidad de aciertos
y q la de fallos, cada una de 0,5.
N = nmero total de proveedores
e2 = error permitido de muestreo, que se asume en este caso
de 5%
. = 312
11
datos
de
atributos
variables
fueron
tabulados
Valores entre
40
Valores entre
Valores entre
Valores entre
90 y 100%
----------------- Excelente
Luego de analizar
Etapa V - Prescripcin
2.1
14
productos
que
carecen
de
algunas
de
estas
POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 9.
RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.
4.
9
HERRERA, Pablo A., Sistema Integral de productividad y Calidad Total, UPSA, Santa Cruz,
1995, pg. 2.
15
8
2.1.2 TOTAL
El trmino "total" se refiere a que la calidad no slo debe estar
dentro de la empresa o de la organizacin, sino que, para que
la empresa pueda obtener un producto o servicio de calidad
deber extender su excelencia ms all de ella.
La empresa tiene que velar por la calidad a lo largo de toda la
cadena del producto que va desde los proveedores, pasando
por la empresa y los distribuidores hasta llegar al consumidor
final.
Integrando los dos conceptos, podemos decir que calidad total
es una filosofa acerca del manejo integral de la organizacin,
mediante valores o creencias que deben ser compartidos por
todos sus integrantes, ste constituye un requerimiento
indispensable.
La calidad total no puede ser improvisada, es un meticuloso
programa integral que abarca a toda la organizacin, su
entorno y por sobre todo al cliente. La calidad total no deber
controlarse,
sino
que
se
debe
disear
su
estructura
16
10
11
5.
POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 17.
RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.
17
logradas
ambas
es
sustancial
la
medicin
del
CALIDAD
DESDE
EL
PUNTO
DE
VISTA
DEL
PROVEEDOR
El proveedor es el primer eslabn de la "cadena de valor" 12, la
cual no tendr la calidad deseada si uno de los eslabones no
cumple con los requisitos especificados.
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de
los procesos internos de la empresa, sino tambin de la calidad
de los productos
proveedores.
12
POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 18.
18
satisfaccin
organizacin,
el
del
cliente
principal
deber
objetivo;
ser, para
ya
que
cualquier
depende
13
9.
14
RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.
RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.
9.
19
CLIENTES DE LA EMPRESA
Para la empresa, "el cliente es el destinatario de un producto provisto
por el proveedor" 15. Esto nos indica que cliente no slo es aquel que
har uso del producto o servicio, sino que tambin existen clientes
15
16
4.
RICO, Ruben Roberto, Calidad estratgica total, Macchi, 3ra. Edicin, Buenos Aires, 1993, Pg.
21
cual
existe
un
interrelacionamiento
de todos sus
y/o
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
16.
22
relaciones
con
sus
proveedores,
tratando
de
con
las
caractersticas
calidad
requeridas,
GESTIN DE LA CALIDAD
Gestin de la Calidad es el conjunto de actividades de una
organizacin que determina la poltica de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades, se llevan a cabo por medios como la planificacin
de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento y
mejoramiento de la calidad (BUSCAR CITA).
23
Definir
la
organizacin,
responsabilidades,
para
con
llevar
las
a
funciones
cabo
la
planificacin.
*
20
21
POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 23.
POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 23.
24
procesos
requeridos
para
satisfacer
esas
necesidades22.
Esta planificacin abarca tambin la planificacin del producto,
la planificacin administrativa y operativa y la preparacin de
los planes de calidad.
Para lograr la planificacin de la calidad hay que pasar por las
siguientes etapas23:
22
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
78.
23
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
83.
25
Necesidades percibidas.
Necesidades culturales
24
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
86-88.
25
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, Pg.
91.
26
Ser cliente
Investigacin de mercado
26
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, Pg.
93.
27
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
99.
27
Un lenguaje comn.
significados,
dependiendo
del
departamento
seccin.
Es muy fcil ver que en una empresa los lenguajes varan de
acuerdo a los niveles, la alta direccin utiliza el lenguaje del
dinero, los directores inferiores utilizan el lenguaje comn,
mientras que los directores medios tienen que hacer de
intrpretes entre estos dos niveles y ser bilinges.
Para la mejor comprensin de las necesidades de los clientes
externos, quienes se dirigirn a la empresa en un lenguaje
comn, se crea un departamento especial encargado de
traducir los pedidos en el lenguaje de la firma.
Algunas de las herramientas que ayudan a solucionar este
obstculo de comunicacin tan importante son:
El glosario: Que es una lista de trminos usados en la
empresa y sus respectivas definiciones, debiendo ser utilizado
por todos los funcionarios.
Normalizacin: Adoptar la normalizacin es una caracterstica
de las empresas en etapa de madurez, pues esto beneficia
tanto al cliente como al proveedor. Las organizaciones en
general utilizan cdigos, siglas, palabras, y frases para sus
productos, para que la comunicacin sea ms fcil.
Medicin: Expresar lo que se quiere decir en nmeros es la
manera ms eficaz de salvar el problema del lenguaje.
28
Es competitiva.
28
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
103..
29
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, Pg.
105.
29
gerencial en la actualidad.
30
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, pg.
118.
31
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, Pg.
127.
32
M. JURAN, JOSHEP, Juran y el liderazgo para la calidad, Madrid, Daz de Santos, 1990, Pg.
128.
30
34
POLA MACEDA, Angel, Gestin de calidad total, Marcombo, Barcelona, 1988, Pg. 23.
33
34
2.7
36
estableciendo
estndares
claramente
definidos
37
38
Planificacin de la inspeccin.
las
39
40
DE
LAS
NECESIDADES
DE
LOS
CLIENTES
Este punto recuerda que la razn de ser de una empresa es el
cliente por lo tanto se debe buscar constantemente satisfacer
sus necesidades, y para esto es primordial conocer sus
necesidades. Es aqu donde la mayora de las empresas se
descuidan, no tener mtodos apropiados y constantes que
ayuden
determinar
cuales
son
las
necesidades
43
2.9.5 ESTABLECIMIENTO
DEL
PROGRAMA
DE
ACCIN
CULTURAL
Lo que corresponde a este punto es la evaluacin de las
actitudes de los empleados y de la visin que ellos tienen sobre
las prioridades y valores empresariales. Se deben identificar
tambin los valores que sustentan una cultura para la calidad
total, observar la brecha que existe entre los sistemas de
valores actuales y futuros, y determinar que accin se necesita
para cerrar dicha brecha.
2.9.6 DISEO DEL PROCESO DE LA CALIDAD
El diseo del proceso se refiere a la necesidad, no solo de
comprometerse con la calidad exaltando sus valores y actitudes
necesarias, sino de disear un proceso que las personas
puedan seguir. Es necesario un sistema con pasin. De manera
que la organizacin elija un sistema o proceso y adherirse a
ste con fervor.
44
46
ACTUAR
ACTUAR
VERIFICAR
VERIFICAR
PLANEAR
PLANEAR
HACER
HACER
2.9.10 CAPACITACIN
La capacitacin en Gestin de calidad total a los empleados de
todos los niveles es absolutamente indispensable. No es
suficiente dar uno que otro curso de capacitacin en la
organizacin porque lo que se esta tratando de hacer es de
cambiar una cultura, lo que equivale a decir que se estn
cambiando actitudes.
Todo lo anterior solo se logra al hacer que la gente haga cosas
en forma diferente, la tarea exige capacitacin, refuerzo,
modelacin y ms capacitacin, el desarrollo y aplicacin de un
ambiente de aprendizaje continuo.
47
no
cumplen
satisfactoriamente
con
el
por
que
muchas
veces
es
necesario
hacer
49
b)
50
e)
51
3.1
RESEA HISTORICA
La empresa El Capullo S.R.L. fue creada el 2 de abril de 1989,
gracias a la visin empresarial de los actuales ejecutivos, quienes
notaron las excelentes oportunidades que se perfilaban dentro de la
actividad algodonera a nivel nacional. De acuerdo a las Leyes
Nacionales la empresa fue fundada como una SOCIEDAD DE
RESPONSABILIDAD LTDA., debido a que contaba con dos socios y a
la necesidad de proteger los bienes particulares de los mismos en
caso de cualquier contingencia.
La Constitucin de la Sociedad fue publicada en fecha 5 de mayo de
1989 en el peridico El Deber.
El rubro de actividades de la empresa se defini como una actividad
de acopio, comercializacin y exportacin de algodn producido en el
Departamento de Santa Cruz, tanto por productores medianos, como
por miniproductores.
Al pasar del tiempo, y una vez afianzada la Sociedad, las actividades
de El Capullo S.R.L. se fueron ampliando mediante la creacin de
diferentes servicios de apoyo y fomento al miniproductor, considerado
el primer protagonista de la produccin algodonera.
Estos servicios de fomento consisten tanto en el asesoramiento
tcnico que brinda la empresa as como en diferentes tipos de
financiamiento para compra de semilla, insumos y maquinaria. As
mismo se les asegura tambin la compra de su cosecha de algodn.
Desde un inicio las oficinas de El Capullo S.R.L. estuvieron ubicadas
en el 3 Anillo Interno N 1100 de la ciudad de Santa Cruz, donde se
52
internacional,
El
CapulloS.R.L.
fue
creciendo
45
54
La imagen competitiva.
Cuadro N 3.1
55
PARAMETROS
1
2
Claridad de direccin
Estructura y los procesos de la toma
3
4
5
6
7
8
9
10
de decisiones
Estilo gerencial
Integracin del esfuerzo
Orientacin del desempeo
Remuneracin
Desarrollo de los recursos humanos
Vitalidad Organizacional
Aceptacin de riesgos
Imagen competitiva
PUNTAJE PROMEDIO
PERSONAL EJECUTIVOS
DE LINEA
2,45
2,21
3,10
2,73
2,39
2,86
2,75
1,96
1,58
2,63
2,89
2,79
2,54
2,61
3,04
3,11
2,33
2,33
2,75
2,83
2,83
2,68
DIMENSIONES
Claridad de direccin
Estructura y los procesos de la toma de
VALOR
ABSOLUTO
2,45
3,10
VALOR
RELATIVO
61.31%
77.50%
2,39
2.86
2.75
1.96
1,58
2,63
2.89
2,79
2,54
59.81%
71.39%
68.82%
49.10%
39.56%
65.79%
72.31%
69.80%
63.53%
decisiones
Estilo gerencial
Integracin del esfuerzo
Orientacin del desempeo
Remuneracin
Desarrollo de los recursos humanos
Vitalidad Organizacional
Aceptacin de riesgos
Imagen competitiva
TAJ
57
4
Claridad de direccin
3,5
Rem uneracin
Desarrollo de los recursos humanos
1,5
Vitalidad Organizacional
1
Aceptacin de riesgos
Imagen com petitiva
0,5
PUNTAJE TOTAL
0
Fuente: Elaboracin propia
Claridad de direccin
primeramente
formalmente
escritos
luego
de
los
mismos,
adems
de
la
escasa
Estructura
procesos
de
la
toma
de
decisiones
En general este es un punto con una buena calificacin
obteniendo 3.1 puntos sobre 4, o sea, 77.5% de suficiencia
59
encontrndose
en
un
nivel
aceptable
sin
mayores
Estilo Gerencial
61
no
se
diferencian
(notoriamente)
los
grupos
62
Adems
consideran
que
son
injustamente
3.2.1.6
Remuneracin
un
reconocimiento
econmico
para
mantener
incentivado a un trabajador.
Sin embargo, como ya se mencion anteriormente, habr que
recordar que el hombre por naturaleza nunca responder que
est conforme con su remuneracin o que su salario es
elevado. De igual forma esto habr que tomarlo como un
llamado de atencin y se le dar su debida importancia a la
hora de formular la propuesta.
3.2.1.7
compaeros ms
Vitalidad organizacional
66
de
algunos
trabajadores
hacia
los
ms
funciones del
de trabajo y en
trabajador ms antiguo
Aceptacin de riesgos
Imagen competitiva
punto
no presenta
mayores
68
69
Cuadro N 3.3
Medicin de la cultura organizacional
del nivel ejecutivo
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
PUN
DIMENSIONES
Claridad de direccin
Estructura y procesos de la toma de
decisiones
Estilo gerencial
Integracin del esfuerzo
Orientacin del desempeo
Remuneracin
Desarrollo de los recursos humanos
Vitalidad Organizacional
Aceptacin de riesgos
Imagen competitiva
VALOR
ABSOLUTO
2.21
2.73
VALOR
RELATIVO
55.32%
68.33%
2.61
3.04
3.11
2.33
2.33
2.75
2.83
2.83
2.68
65.33%
76.04%
77.78%
58.33%
58.33%
68.75%
70.83%
70.83%
67%
TAJ
70
Claridad de la direccin
no se
72
los
factores
econmicos
mundiales,
no siempre se asegura
74
aislados cooperacin
una
Remuneracin
77
78
el
promedio
de
imagen
competitiva
crecer
inmensamente.
3.3
DIAGNOSTICO
CLIENTES EXTERNOS
Al referirnos a un programa de mejoramiento continuo o calidad total
para una determinada empresa, lo primero que se viene a la mente es
el cliente, tanto interno como externo, ya que este es el protagonista
de este modelo y con el cual se deber tener una excelente relacin y
comunicacin si es que se quiere culminar con xito el proceso hacia
la calidad total.
Seguidamente se analizarn a los clientes externos, es decir a los
proveedores y compradores, anlisis que proporcionar una pauta de
la percepcin que tienen los clientes acerca de la empresa El
Capullo S.R.L.
Para este diagnstico se realizaron dos cuestionarios con 8 variables,
calificadas mediante diversos atributos. Con el resultado se identific
los puntos dbiles, fuertes y los ms crticos de la empresa, para as
poder proponer mtodos y estrategias que ayuden a subsanar las
falencias y potenciar las fortalezas de la empresa, preparndola para
recibir un programa de calidad total.
81
excelente,
bueno,
aceptable,
crtico
deficiente,
Valores entre
25
Valores entre
62,5 y
Valores entre
72,5 y
90%
Valores entre
90
y 100%
---------- Bueno
---------- Excelente
Precio
Posicionamiento en el mercado
82
Financiamiento
F
REC
4
3.6
UEN
1
1
CIA
2.9
1
2
2.5
2
2
1
1
2
2
1
1
1.6
1
5
1
2
1
1
1
5
VAL
ORES
3.10
2.36
0.00
3.10
2.72
2.58
0.00
2.36
2.70
77.50%
59.00%
0.00%
77.50%
68.00%
64.50%
0.00%
59.00%
67.58%
en
este
tipo
de
empresa
que
se
relaciona
internacionalmente.
En contraposicin, se tienen los dos atributos de menor
ponderacin, el precio y el plazo de entrega, considerados por
los clientes como los ms negativos a la hora de elegir a la
empresa.
La empresa deber prestar especial atencin a estos dos
puntos para evitar un posible desprestigio en el futuro. En
cuanto al precio del producto, la calificacin obtenida por este
atributo es subjetiva, por que el cliente nunca estar en
desacuerdo con el precio del producto, y si lo est, no lo
demuestra a la empresa por razones obvias. En segundo lugar
el precio de este producto en especial, el algodn, est regido
por el mercado internacional y poca o ninguna influencia podr
tener la empresa sobre este, aplicando simplemente pequeas
variaciones a sus volmenes de comercializacin.
Sin embargo, en cuanto a los plazos de entrega, la empresa
deber manejar con mayor sutileza este aspecto, preveyendo
posibles contratiempos o retrasos en la entrega, ya sean
climticos o de transporte, siendo este el de mayor dificultad
debido a las condiciones de los medios y vas de transporte en
el pas.
En resumen se puede deducir que el cliente principalmente
escoge a la empresa por su seriedad a la hora de cumplir los
acuerdos o contratos previos, demostrando su desacuerdo en
cuanto al precio y eventualmente a los plazos de entrega.
84
F
REC
4
3.6
UEN
2
CIA 1
1
2.9
2
2
2.5
2
1
1
1.6
1
1
1
5
1
VAL
ORES
2.80
2.58
2.58
0.00
3.10
2.77
70.00%
64.50%
64.50%
0.00%
77.50%
69.13%
CUADRO N 3.6
ATENCION AL CLIENTE
ATRIBUTO
Respeto
Amabilidad
Eficacia en solucin de
F
REC
4
3.6
UEN
2
1
CIA
3
1
1
2.9
2
1
2
2.5
2
1.6
V
ALO
3.48 87.00%
3.70 92.50%
2.96 74.00%
problemas
86
Predisposicin de ayuda
Calidad de informacin
2
1
3
2
recibida
Rapidez de atencin
Experiencia
TOTAL
1
2
1
1
3
1
3.18 79.50%
2.88 72.00%
2.80 70.00%
2.72 68.00%
3.10 77.57%
sondeo
entre
las
empresas competidoras
del
hacer
pequeas
variaciones
desacuerdo
sus
F
RE
4 3.6 2.9 2.5 1.6
CU
1
1
2
1
EN
2
1
1
1
1
1
VAL
0 ORES
3.18 79.50%
1
2
irregularidades
Requisitos para el
financiamiento
TOTAL
2.72
2.20
68.00%
55.00%
0.00
0.00%
2.70
67.50%
89
91
Cuadro N 3.8
ATENCION EN INSTALACIONES
ATRIBUTOS
Hospitalidad
Atencin en visitas a las
instalaciones
Atencin por telfono
Funcionabilidad de las
F
REC
4 3.6 2.9
UEN
2
1
1
CIA
2
1
2
2.5
1
1.6
1
1
1
1
2
2
oficinas
Mantenimiento e higiene
en oficinas
Cumplimiento en el horario
de las reuniones
Rapidez de atencin y
respuesta a solicitudes
TOTAL
VA
LOR
3.40 85.00%
3.48 87.00%
2.50
3.10
62.50%
77.50%
3.02
75.50%
3.48
87.00%
2.50
62.50%
3.07
76.71%
Cuadro N 3.9
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
INCISO
Rapidez de entrega
Plazos de financiamiento
Requisitos de financiamiento
Agilidad en contratos y negociaciones
Calidad del producto
Precio
Servicios adicionales ofrecidos
Atencin a reclamos y solicitudes
Liderazgo en el rubro
TOTAL
F
RE
4 3.6 2.9 2.5 1.6
CU
2
2
1
EN
1
1
2
2
1
2
1
1
1
2
1
1
1
2
2
4
1
0
5
5
VA
LOR
2.80
0.00
0.00
3.32
2.88
2.42
2.58
2.42
3.48
2.84
70.00%
0.00%
0.00%
83.00%
72.00%
60.50%
64.50%
60.50%
87.00%
71.07%
93
se
menciono
que
dentro
de
un
proceso
de
FR
4 3,6 2,9 2,5 1.6
EC
4 17 32 117 135
UE
VA
0 LOR
7 1,96 48,98%
95
Rapidez de pago
Facilidades de
2
34
14
99
financiamientos en insumos
Asesoramiento tcnico
35 108 84
Cercana al centro de acopio 10 73 84
Reputacin de la empresa
15 71 96
TOTAL
55
65
62
18
72
46
12 3,09
8 2,57
22 2,74
2,53
48,00%
72,39%
77,33%
64,22%
68,53%
63,24%
96
Cuadro N 3.11
SERVICIOS A PROVEEDORES
INCISO
F
RE
4
CU
Financiamiento
14
Asesoramiento tcnico EN
16
Desmote de algodn
7
Transporte
1
TOTAL
3,6
98
77
48
42
2,9
78
81
80
61
2,5 1.6
64 52
66 61
88 80
85 110
0
6
11
9
13
VAL
ORES
2,77
2,66
2,42
2,19
2,51
69,20%
66,62%
60,46%
54,73%
62,74%
98
F
REC
4
UEN
CIA
13
3,6
2,9
2,5
1.6
VAL
ORES
24
38
107
119
11
2.11
52.75%
22
47
86
135
20
1.96
49.10%
17
53
76
93
65
2.15
53.63%
de las oficinas
32
60
55
78
67
20
2.62
65.54%
47
82
61
55
55
12
2.84
71.05%
horario de citas
30
37
79
156
1.92
47.95%
Rapidez de atencin
25
43
84
159
1.90
47.60%
Respuesta a solicitudes
TOTAL
29
31
61
177
12
1.77
2,16
44.32%
53,99%
Mantenimiento e higiene
Cumplimiento en el
99
tramitan
sus
cheques
diversas
cosas
es
100
CUADRO N 3.13
PRECIO Y POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
INCISO
F
REC
4
UEN
4
CIA
3,6
24
2,9
43
2,5
98
1.6
140
0
3
solicitudes
18
33
85
171
1.79
44.84%
Financiamiento
44
103
54
59
45
2.94
73.43%
Puntualidad en el pago
12
66
80
57
93
2.45
61.13%
negociaciones
48
84
63
72
39
2.93
73.21%
Calidad de atencin
54
87
72
55
36
3.00
74.96%
Seriedad
51
91
84
45
39
2.99
74.73%
Liderazgo en el rubro
TOTAL
58
104
72
39
29
10
3.12
2.65
77.96%
66.22%
Precio
Atencin a reclamos y
VAL
ORES
1.98 49.52%
Agilidad en contratos y
101
102
es
la
comunicacin.
En
este
caso
la
103
3.4.8 FINANCIAMIENTO
Se pudo ver a lo largo del presente capitulo que financiamiento
es el punto fuerte de la empresa, todos los miniproductores se
encuentran mas que satisfechos al poder contar con este
beneficio. Solo contando con un financiamiento tienen la
oportunidad de crecer y aumentar su produccin y por lo tanto
sus ingresos.
CUADRO N 3.14
FINANCIAMIENTO
INCISO
El Plazo
La tasa de inters
Las garantas requeridas
TOTAL
F
REC
4
UEN
13
CIA
2
VAL
ORES
2.53 63.35%
3,6
81
2,9
81
2,5
46
1.6
87
0
4
11
42
101
754
1.86
46.44%
24
98
69
76
33
12
2.91
2.43
72.66%
60.82
pueden
atraer
una
gran
porcin
de
los
104
CAPITULO IV
105
4.1
SUPUESTOS
Luego de haber analizado el diagnstico de la cultura organizacional
de la empresa El capullo S.R.L., vemos que es aplicable el modelo
de los crculos concntricos propuesto por Thomas H. Berry (Figura
No. 2). Sin embargo, algunos aspectos sern modificados, de manera
que se adecuen a la empresa en estudio.
FIGURA 2
MODELO DE CIRCULOS CONCENTRICOS
Fuente: Thomas H. Berry.
al
trato
demasiado
vertical
(tendencia
107
Clientes
Calidad del producto
Prestigio de la empresa
Tecnologa utilizada
Infraestructura
Precio
Plazo de entrega
Proveedores
Asesoramiento tcnico
Financiamiento de insumos
Reputacin
Cercana al centro de acopio
Precio
Rapidez de pago
Grado
Micro Naire
Largo de Fibra
Resistencia
Proveedores
Existe financiamiento
Asesoramiento tcnico
Desmote de algodn
Transporte
108
Precio
Precio
Clientes
Amabilidad
Respeto
Predisposicin de ayuda
Eficacia solucin de
problemas
Calidad de informacin
Rapidez en la atencin
Experiencia
Proveedores
Comodidad de la oficina
Higiene de las oficinas
Rapidez de la atencin
Respuesta a solicitudes
Proveedores
Existe financiamiento
Precio variable
Precio
Clientes
Precio Internacional
Precio promedio
Atencin de reclamos.
Clientes
Atencin en visitas a la empresa
Cumplimiento horario de reuniones
Proveedores
Buen trato
Diferencias culturales
109
Hospitalidad
Rapidez de entrega
Servicios adicionales ofrecidos
Precio
Atencin a reclamos y solicitudes
Plazos de financiamiento
Requisistos de financiamiento
Proveedores
Oferta de crditos
Otros servicios
Organizacin
Financiamiento
4.2
Clientes
No se conceden crditos
Proveedores
Se conceden crditos
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
110
4.3
47
BERRY, Thomas H., Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total, Edic. McGraw-Hill,
Colombia, 1995.
111
Planeacin de la calidad.
Capacitacin.
Conocimiento y promocin.
Reconocimiento y celebracin.
MODELO REAL
Capacitando al personal
4.3.2.1
4.3.2.3
Creando
Equipos
de
mejoramiento
de
la
Calidad
114
la
calidad
utilizando
procesos
que
han
Capacitando al personal
al
mejor
empleado
del
mes,
semestralmente
115
4.3.2.8
prestar especial
ESTRATEGIA
117
gerencial a los
requerimientos
118
119
CAPITULO V:
5.1
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
problemas de fondo
como la
se
conozcan
sobre
los
buenos
resultados
de
la
120
5.4
121
122