INGENIERA DE PROCESOS

Ing. Wilfredo Glvez Carrasco

CIP: 108954
Docente

TEORA DE LAS RESTRICCIONES

TOC
Objetivo: Dar a Conocer la Teora de las
Restricciones en los procesos. Herramientas
y mtodos para la solucin de las
restricciones en los procesos

07/11/2014

Introduccin al TOC
Hablar de la Teora de Restricciones
(TOC) nos lleva a estudiar al Dr. Eliyahu
Moshe Goldratt,: educador, escritor,
cientfico, filsofo y lder comercial. Pero
l es, por encima de todo, un pensador.
Eli Goldratt es el creador de la TOC
(Theory Of Constraints), la Teora de
Restricciones. Desde 1975 ha trabajado
continuamente en las reglas, conceptos
y herramientas para un verdadero
proceso de mejora continua.
07/11/2014

Introduccin al TOC
Goldratt, es el autor de " LA
META " (1984), best seller
que utiliza un acercamiento
no tradicional para llevar la
informacin
comercial
importante; Este libro se
utiliza como una herramienta
de mercadeo para promover
su solucin para la gerencia
de la produccin".

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Qu es TOC?
Es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos
usados por las ciencias puras para comprender y gestionar
los sistemas con base humana (personas, organizaciones,
etc.).

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas

crticos de las empresas (sin importar su tamao giro), para
que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de
mejora continua.
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Qu es TOC?
La TOC comprende un conjunto de conocimientos,
principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la
gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido
comn.
El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt
en la manera de pensar. Resultado de los PROCESOS DE
PENSAMIENTO y sus aplicaciones.

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La filosofa TOC dice:

Mediante de saber como pensar, nosotros podemos
entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y
mediante este entendimiento podemos mejorar.
La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo
cientfico a las organizaciones de naturaleza humana,
sta busca generar continuamente ms de la meta de un
sistema.

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Medicin del desempeo del sistema

De acuerdo a TOC existen tres indicadores locales que
permiten medir el desempeo del sistema:
El Throughput que es la velocidad a la cual el sistema
genera unidades de la meta;
Para una organizacin con fines de lucro el Throughput
es la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs
de las ventas. Se lo puede ver como el dinero que ingresa
a la organizacin por medio de las ventas menos el dinero
que les pagamos a nuestros proveedores.

07/11/2014

Medicin del desempeo del sistema

El segundo indicador son los gastos operativos y es
todo el dinero que la organizacin gasta en generar
unidades de la meta.

07/11/2014

Medicin del desempeo del sistema

Y por ultimo la inversin, que es el dinero atado a la
organizacin.

TOC tiene como indicador principal el Throughput,

siendo el de mayor jerarqua para la toma de decisiones.
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Cuello de Botella: elemento que limita

el desempeo del sistema
El cuello de botella es un recurso que no puede
satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso
cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o
menor que la demanda que hay de el.

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Cuello de Botella: elemento que limita el

desempeo del sistema

Flujo del Throughput

Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan

(dictan) el Throughput del sistema es Restriccin (es) del
sistema, de ah que el nombre de todo este enfoque es TOC.
Restriccin es el elemento que limita al sistema con relacin a
su meta.
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Incrementar el Throughput
Para incrementar el Throughput del sistema, debemos
tratar con las cosas que actualmente lo limitan. Las
Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir
las restricciones no deben tener una connotacin
negativa, al contrario nos permiten identificar los
elementos de mejora del sistema.
Para resumir el elemento que gobierna el desempeo del
sistema es la restriccin y este es el punto de
apalancamiento del sistema, es decir nuestra rea de
enfoque.

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Convertir las restricciones en mejoras:

5 pasos de Focalizacin
1. IDENTIFICAR la restriccin del sistema
2. EXPLOTAR la restriccin del sistema.
3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

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Convertir las restricciones en mejoras:

5 pasos de Focalizacin
4. ELEVAR la restriccin del sistema.
5. Si, en un paso previo, se ha roto la restriccin, volver al
paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la
Restriccin del Sistema.

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TOC: Proceso de Mejora Continua

en busca de un crecimiento que represente
un beneficio real y medible

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EJERCICIOS BSICOS DE TOC

Puntos Fundamentales
Identificar el Cuello de Botella (restriccin del sistema)
Explotar el cuello de Botella
Subordinar todos los procesos al cuello de botella
Elevar la capacidad del cuello de botella
Si, en un paso previo, se ha roto el cuello de botella, volver
al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la
Restriccin del Sistema.

Empresa Manufacturera Toito S.A

PRODUCTO X: 10,000 unid.
Proceso A

Capacidad:
1,600 unid./da

Proceso B
Capacidad
2,000 unid./da

Proceso C
Capacidad
1,200 unid./da

PRODUCTO Y: 10,000 unid.

Proceso D

Capacidad:
1,600 unid./da

Proceso E
Capacidad
1,000 unid./da

Proceso F
Capacidad
1,300 unid./da

Empresa Manufacturera Toito S.A

Capacidad:
1,600 unid./da

Proceso B
Capacidad
2,000 unid./da

Proceso D
Capacidad
1,200 unid./da

Proceso E
Capacidad
1,800 unid./da

Proceso A

Proceso F
Capacidad
1, 900 unid./da

PRODUCTO X: 10,000 unid. (la entrega es en partes

iguales: 1X, 1Y)
PRODUCTO Y: 10,000 unid.

PROCEDIMIENTO
Paso 1:

Identificar el cuello de botella

Proceso E

Paso 2:

Explotar el cuello de botella

Capacidad mxima 1800 (900 de X,

900 de Y)

Subordinar los procesos al cuello

Proceso A
de botella
Proceso B
Proceso D
Proceso E
Proceso F
PREGUNTAS
1) Througput del sistema: 900 unidades de X y 900 unidades de Y por da.
Paso 3:

3) das de entrega:

A
B
D
E
F
X
Y

900Y
900X
900X, 900Y
900X, 900Y

Capacidad
Ociosa
56.25%
43.75%
45.00%
55.00%
75.00%
25.00%
100.00%
0.00%
94.74%
5.26%
11.11
11.11

Productividad

2)

900Y

Empresa Manufacturera Toito S.A

Proceso A

Capacidad:
1,600 unid.

Proceso B
Capacidad
2,000 unid.

Proceso D
Capacidad
1,500 unid.

Proceso E
Capacidad
1,800 unid.

PRODUCTO X: 10,000 unid.

PRODUCTO Y: 5,000 unid.

Proceso C
Capacidad
1,200 unid.

Proceso F
Capacidad
1,300 unid.

(Entregas 2X e 1Y)

PROCEDIMIENTO
Paso 1:

Identificar el cuello de botella

Proceso E

Paso 2:

Explotar el cuello de botella

Paso 3:

Subordinar los procesos al cuello de

botella

Capacidad mxima 1800 (1,200 de X, 600 de

Y)
Proceso A

600Y

Proceso B
Proceso C
Proceso D
Proceso E
Proceso F

600Y, 1200X
1200X
1200X
600Y, 1200X
600Y

PREGUNTAS
1) Througput del sistema: 600 unidades de Y y 1200 unidades de X por da.
2)

3) das de entrega:

Productividad
A
B
C
D
E
F
X
Y

Capacidad Ociosa
37.50%
62.50%
90.00%
10.00%
100.00%
0.00%
80.00%
20.00%
100.00%
0.00%
46.15%
53.85%
8.33
8.33

Empresa Manufacturera Toito S.A

Proceso A

Capacidad:
1,600 unid./da

Proceso D
Capacidad
1,500 unid./da

Proceso B
Capacidad
2,000 unid./da

Proceso C
Capacidad
1,800 unid./da

Proceso E
Capacidad
1,800 unid./da

Proceso F
Capacidad
1,300 unid./da

PRODUCTO X: 20,000 unid. (Entregas 2X, 1Y, 1Z)

PRODUCTO Y: 10,000 unid.
PRODUCTO Z: 10,000 unid.

BALANCE DE LNEA

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Qu es el Balanceo?
La idea fundamental de una lnea de ensamble es que un producto se arma
progresivamente a medida que es transportado, pasando frente a estaciones de
trabajo relativamente fijas, por un dispositivo de manejo de materiales, por ejemplo
una banda transportadora.
Los principios bsicos en lnea son los siguientes:
Principio de la mnima distancia recorrida.
Principio del flujo de trabajo.
Principio de la divisin del trabajo.
Principio de la simultaneidad o de las operaciones simultneas.
Principio de trayectoria fija.
Principio de mnimo tiempo y del material en proceso.
Principio de nter cambiabilidad.

Condiciones de una lnea de ensamble

1.- Cantidad: El volumen o cantidad de produccin debe ser
suficiente para cubrir el costo de la preparacin de la lnea. Esto
depende del ritmo de produccin y de la duracin que tendr la
tarea.
2.- Equilibrio: Los tiempos para cada operacin en la lnea deben
ser aproximadamente iguales.
3.- Continuidad: Una vez puesta en marcha deben continuar pues
la detencin en un punto, corta la alimentacin del resto de las
operaciones. Esto significa que deben tomarse precauciones
para asegurar un aprovisionamiento continuo del material,
piezas, subensambles, etc., y la previsin de fallas en el equipo.

Beneficios
1.
2.
3.
4.
5.

Reduccin de costos y estandarizacin.

Sistema de pago por productividad.
Alcanzar la produccin esperada en el tiempo
requerido.
Administracin de la produccin.
Aumento de productividad general y motivacin
del personal.

Consideraciones
Al disear y equilibrar una lnea se debe considerar:
1) La configuracin de la lnea
2) Caractersticas de las estaciones de trabajo y de los operarios
3) Tareas asignadas a las estaciones de trabajo
4) Velocidad de la lnea
El desafo del equilibrio es asignar paquetes de trabajo para reducir al
mnimo los costos operativos e incrementar la productividad .

Bsqueda de la restriccin
Recurso Cuello de botella: cualquier recurso
cuya capacidad es menor o igual a la
demanda.
1

4
Demanda 55

52

60

65

50

Puntos clave para recordar

La determinacin del nmero ptimo de operadores se llama
balanceo de lnea. Este es el proceso en el que se distribuyen
los elementos de trabajo entre todos los operadores.
Cuando determinemos el nmero de operadores requeridos:
Si el decimal es mayor que 0.5, redondear al entero superior.
Si el decimal es menor a 0.5, redondear al entero inferior.
Utilizar Mejora Contnua para reducir los tiempos de ciclo lo
ms que se pueda.

Pasos para un Balance de Lneas de

Ensamble

Especificar las relaciones secuenciales.

Determinar el tiempo del ciclo requerido.
Determinar el nmero de estaciones de trabajo.
Seleccionar las reglas de asignacin.
Evaluar la Eficiencia.

DETERMINACIN DEL NMERO DE OPERADORES

NECESARIOS PARA CADA OPERACIN
Elemento de trabajo.
Es la unidad ms pequea de trabajo productivo que es separable de
las dems actividades; su naturaleza debe ser tal que pueda
efectuarse en forma relativamente independiente, y posiblemente
en secuencias diferentes.
Operacin.
Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de
trabajo.
Puesto o estacin de trabajo.
Es un rea adyacente a la lnea de ensamble, donde se ejecuta una
cantidad dada de trabajo (una operacin).

DETERMINACIN DEL NMERO DE OPERADORES

NECESARIOS PARA CADA OPERACIN

Al balanceo de lnea de ensamble tambin se le conoce como la asignacin de

elementos de trabajo a los puestos de trabajo.
Estacin de Trabajo
Agrupacin de operaciones o elementos consecutivos, en donde el material se
mueve continuamente a un ritmo uniforme.
Tiempo de ciclo.
Es el tiempo mximo que permanece el producto en cada estacin de trabajo.
Demora de balance.
Es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que resulta de una divisin
desigual de los puestos de trabajo

DETERMINACIN DEL NMERO DE OPERADORES NECESARIOS PARA

CADA OPERACIN
Para calcular el nmero de operadores necesarios para el arranque de
la operacin, se aplica la siguiente formula:

IP =

unidades a fabricar (produccin deseada)

T = T.E./NOR

Tiempo disponible

NO = TE X IP
E

en donde:
NO=numero de operadores para la lnea
TE=tiempo estndar de la pieza
IP=ndice de productividad (Cantidad de Piezas Producidas por Unidad de Tiempo)
E=eficiencia planeada
T = Tardanza
NOR = Nmero de Operadores Reales

EJEMPLO # 1
Se debe de balancear la lnea
de ensamble que se muestra
en la figura 1.
La produccin requerida es
de 1200 piezas.
El turno de trabajo es de 8
horas.
El analista planea una
eficiencia de 90%.

OPERACION

TE (MIN)

1.25

0.95

2.18

1.1

0.83

SUMA

6.31

 IP = 1200 unid = 2.5

(8hr) (60min)
El da consiste en 480 minutos (8hrs*60 minutos).

El nmero de operadores terico para cada estacin

ser:
NO 1 = (1.25) (2.5) /.90 = 3.47
NO 2 = (.95) (2.5) /.90 = 2.64
NO 3 = (2.18)(2.5)/.90 = 6.06
NO 4 = (1.10)(2.5)/.90 = 3.06
NO 5 = (.83)(2.5)/.90 = 2.31

Aplicando los resultados

OPERACION

TE(MIN)

NO TEORICO

NO REALES

1.25

3.47

0.95

2.64

2.18

6.06

1.1

3.06

0.83

2.31

TOTAL

17

 Se puede pensar en reajustar los tiempos de tal manera que

no existan tiempos muertos.
Para este ejemplo se consideran las restricciones de que los
operadores no pueden moverse de una estacin de trabajo a
otra; debido al proceso ningn tiempo puede ser cambiado.
Se desea que un trabajo donde participan varios operadores,
cada uno de los cuales lleva a cabo operaciones consecutivas
como una sola unidad, genera que la velocidad de produccin
a travs de la lnea dependa del operador ms lento.

OPERACION

TE (MIN)

MIN. ESTANDAR
ASIGNADOS

1.25 / 3

=0.416

0.416

0.95 / 3

=0.32

0.416

2.18 / 6

=0.36

0.416

1.1 / 3

=0.36

0.416

0.83 / 2

=0.415

0.416

Como se observa en la tabla 3, la operacin 1 es la que

tiene el mayor nmero de minutos asignados y es la que
determina la produccin de la lnea.
Piezas por da =
(3 operadores x 480 minutos) / 1.25 tiempo estndar = 1,152 pzs.

La eficiencia de esta lnea es:

E=

Minutos estndar por operador

Minutos estndar asignados x no. De operarios

E=

6.31 X 100 = 89%

(.416)(17)

x 100