El desafo para la psicologa de negocios Como los colaboradores de este libro

demuestran, hay una serie de retos clave que enfrentan los psiclogos de
negocio a medida que tratamos de agregar valor a las organizaciones: la
necesidad de entender que la consultora es en s mismo el cambio - no ofrecer
los productos, pero en realidad el desarrollo de servicios que refleja lo que los
clientes quieren y necesitan; cmo garantizar que los diferentes modelos de
consultora a cumplir con sus requisitos, abiertas y encubiertas; la necesidad
de desafiar el pensamiento convencional sobre la medicin y prediccin y mirar
de forma diferente a cmo vemos a los centros de evaluacin y la evaluacin
de talento a nivel superior; la necesidad de reconocer que la liberacin de
talento es acerca del desarrollo e incluye un papel fundamental para el
entrenamiento; la necesidad de entender por qu tantas iniciativas fracasan, al
reconocer el papel clave del entorno empresarial, su funcionamiento y la
cultura interna; la necesidad de mirar a la entrada psicolgica a reas tales
como la cadena de suministro, incluyendo el ngulo de los consumidores; la
necesidad de reconocer que el cambio organizacional contendr las
intervenciones de mayor escala, pero tambin narraciones de pequea escala
que surgen y de impacto en cada vez mayores crculos de influencia. Que
sustenta gran parte de esto es la forma en que usamos el capital humano
dentro de una - organizacin y el papel clave de aprendizaje. Este ltimo
captulo tiene que ver con que fundamento: cmo podemos utilizar y
desarrollar el capital dentro de las organizaciones a travs del aprendizaje y de
cmo nosotros, como psiclogos empresariales podemos desarrollar nosotros
mismos. Los colaboradores del libro de diferentes maneras plantean dos
cuestiones centrales: la medicin efectiva. Una medida eficaz debe estar
relacionada con la integracin de los recursos humanos con las cuestiones de
negocios, valores de los empleados y de las partes interesadas 355 356
Psicologa de negocios en la Prctica 0 inters. El capital humano no est
incrustado en la cabeza de la gente; se vive en las interacciones entre las
personas donde hay un valor compartido en colaboracin. Cmo una
organizacin genera los valores compartidos entre sus grupos de inters y se
basa en la totalidad que el capital, para sostener el valor, es la medida ms
interesante que puede ser empleado. El papel del aprendizaje. Vemos el
problema fundamental en cmo se encaja el aprendizaje, cmo se desarrolla, y
luego se aplica para generar valor. Esto requiere una explicacin detallada de
cmo se modela el aprendizaje en la organizacin en lugar de un nfasis en el
gasto de formacin. Evaluacin eficaz del desarrollo est ausente en muchas
organizaciones y limitado en otros. Algunos hacen esfuerzos considerables y
son capaces de informar sobre el valor que devuelve. Estos dos temas
impregnan el resto del captulo. Aprovechando el negocio a travs del
desarrollo del capital humano tiene la organizacin como un objetivo
fundamental la mejora del capital humano de todos sus grupos de inters? El
enfoque adoptado para esta cuestin proporciona un marco para crear y nutrir
el capital intelectual con el fin de mejorar la disposicin de los lderes de la

organizacin a asumir el mayor reto de la realizacin de sus opciones

estratgicas. Una empresa que puede proporcionar una explicacin coherente
de lo que brinda a los ejecutivos actuales y futuras de espacio y recursos para
desarrollarse y ser innovadores en el crecimiento del negocio y cmo eso se
traduce en un proceso de desarrollo para todos los empleados sern ms
propensos a mantener el valor futuro. En la medicin de capital humano, por lo
tanto, hay una necesidad de considerar este tipo de cuentas. Un enfoque
proporciona una empresa para crear una narrativa en su enfoque de capital
humano y es compatible con esta narracin con evidencia apropiada a la
cuenta. Este proceso es paralelo a la utilizada por los organismos profesionales
o universidades al considerar cmo juzgar la experiencia de alguien que solicita
una posicin avanzada. La narrativa genera preguntas que forman la base de
un proceso de desarrollo de capital humano capaz de medicin y reporte. Un
ejemplo de una narrativa y las preguntas que genera es: Creemos que como
organizacin responsable y ciudadano corporativo que tenemos la obligacin
de maximizar el apalancamiento en nuestra capital financiero. Del mismo
modo, todos tenemos el deber de liberar y maximizar el capital intelectual y la
capacidad de nuestra gente y de nosotros mismos. Los ejecutivos tienen el
mayor potencial de apalancamiento. Ellos tienen la libertad necesaria para
innovar a travs de reconceptualizar el negocio, el desarrollo de ellos mismos a
travs de la experiencia y el logro de cambios cunticos en el aumento de valor
para los accionistas. Sin embargo, esta organizacin permite a todos sus
empleados a reconocer que la relacin entre sus propios compromisos y el
desarrollo y el xito de la organizacin representa el mecanismo principal para
la conversin de capital intelectual en el valor del accionista. Por lo tanto
estamos comprometidos como organizacin para reconocer, celebrar y
desarrollar todas nuestras relaciones con los interesados. Nuestro potencial de
apalancamiento del capital humano con ello se multiplica. Nos
comprometemos a: evaluar plenamente el potencial de todo nuestro pueblo;
construccin y aprovechar el capital humano de nuestra organizacin;
asegurando un proceso de desarrollo eficaces que: - proporciona para la
preparacin individual para el desarrollo; - Crea una gama de soluciones de
desarrollo adaptados a necesitar; - Genera oportunidades para aplicar el
aprendizaje a los proyectos clave de la Organizacin. A travs de la
experimentacin y la reflexin sobre nuestro aprendizaje crearemos el vnculo
entre nuestra gente y el crecimiento del negocio. Haremos todo lo posible para
alinear nuestro pueblo, de sus expectativas y aspiraciones dentro de las
necesidades de la empresa y de nuestros grupos de inters, a fin de que: - el
capital humano se aprovecha para el xito empresarial; - Nuestra cultura apoya
el desarrollo del capital humano; - Nuestra marca es vista por los clientes y el
personal por igual como un apoyo a sus aspiraciones. Estos compromisos se
reflejarn en nuestros sistemas de operacin para entregar nuestros valores y
se demuestra en nuestros comportamientos del da a da, por lo que nos
aseguramos de rentabilidad para los accionistas y la satisfaccin de las partes

interesadas. Si esto representa la narrativa de la empresa, a continuacin, una

serie de preguntas emerge. As, las preguntas clave del desarrollo del capital
humano y su medicin se convierten en:
Evaluacin - cmo la organizacin evaluar su capital humano y vincular esto a
las opciones de desarrollo relevantes para el crecimiento personal y
empresarial? Cules son los procesos para la construccin de la base de
capital humano de la organizacin y cmo se aprovecha de que el capital para
lograr resultados de negocios pendientes? De qu manera la organizacin a
preparar individuos para el desarrollo, aplicar lo aprendido a aprovechar el
trabajo en progreso, y desarrollarlas para los retos del futuro? Qu proceso
cuotas el uso organizacin a experimentar con formas alternativas de
aprovechamiento del capital humano, reflexionar sobre esa experiencia y
aplicar las lecciones aprendidas para el crecimiento del negocio? Lo que se
intenta comprender las aspiraciones y esperanzas de todos los interesados y
cmo hace la captura organizacin y aprovechar estas para construir y
sostener el futuro? Qu proceso Cmo usa la organizacin para alinear las
aspiraciones de su gente con las necesidades del negocio?
Donde hay una explicacin coherente es posible hacer preguntas que crean la
base para una medida de capital humano. Fuera de una cuenta (o narrativa)
que es relevante para esa organizacin en su mercado, cualquier evidencia
citada ser histrico y no vivir. Por lo tanto el punto de partida fundamental
para cualquier medida viable de capital humano debe ser la narracin por la
organizacin de sus valores, comportamientos y sistemas para el desarrollo del
capital humano. La evidencia en apoyo de esta narrativa puede ser
proporcionada. Aquellos leer esa cuenta puede entonces considerar la
coherencia de los datos en comparacin con la narrativa. Establecer un proceso
de este tipo nos obliga a entender tres reas clave. 1. El contrato social entre
el empleador y el empleado para asegurar que el personal adquiera las
competencias que necesitan para mantenerse empleables y la organizacin
logra los resultados que necesita para mantenerse por delante de la
competencia. El reconocimiento de que el aprendizaje permanente es un
elemento clave en la creacin de una economa viable ha llevado a muchas
naciones para promoverlo como una herramienta de la poltica econmica. Por
desgracia, se ha vuelto cada vez ms claro que los principales usuarios de
aprendizaje de iniciativas en el trabajo y en otros lugares son los que ya se han
beneficiado del sistema educativo. La globalizacin y el rpido ritmo de los
cambios tecnolgicos han aumentado la presin sobre las empresas para
seguir siendo competitivos, tanto a nivel nacional como internacional. B ~ tain,
itis argument, debe diferenciar su singularidad en formas que los
competidores se encuentran difcil de imitar. Los activos de esta diferenciacin
son cada vez ms en forma de conocimientos, habilidades y creatividad.
Psicologa 360 negocios en la prctica para mantenerse por delante: la gente
tiene que seguir aprendiendo y actualizar las habilidades que necesitan a lo

largo de su vida laboral y obtener las herramientas necesarias para aprovechar

las oportunidades que se generan en un mercado laboral impulsada por el
conocimiento moderno; las organizaciones deben aprovechar que el
aprendizaje para asegurar la competitividad sostenible - de ah la importancia
del capital humano en el debate actual. La importancia de este enlace el
aprendizaje y la competitividad general se cree e impulsa gran parte de la
agenda de polticas en diferentes pases. Que es importante no parece estar en
duda, aunque el reclamo puede ser exagerada en serio y el impacto del gasto
en actividades de desarrollo puede ser menor que asume comnmente.
Empresas comprometidas con una agenda de aprendizaje sostienen
firmemente por su valor. Motorola, por ejemplo, estima que recibe una
devolucin de $ 33 por cada dlar que gasta en la educacin, y se cree que el
5% del tiempo de un empleado debe ser gastado en actividades de desarrollo.
En un estudio realizado por el Instituto Colegiado de Personal y Desarrollo de
300 pequeas y medianas empresas (PYME) en el vnculo era aparente y desde
entonces se ha reconocido cada vez ms (Lane, 1994): Un nuevo contrato
social entre el empleador y el empleado est emergiendo en el que continua el
desarrollo es visto como la clave para asegurar que el personal adquiera las
competencias que necesitan para mantenerse empleables y organizaciones
lograr los resultados que necesitan para mantenerse por delante de la
competencia. Sin embargo, fue notable que apuesta por la formacin en las
PYME fue mucho mayor en las empresas donde los directores generales se han
comprometido a su propio aprendizaje. La cuestin de cmo tales compromisos
se puede lograr genera una amplia gama de posibles soluciones. Esto se ha
filtrado en un gran nmero de iniciativas en el gobierno, unin, y el nivel de
empleador. Cuando nos fijamos en el impacto de las distintas medidas, parece
que la mayora de los empleados sienten que su empleador ya est firmemente
comprometido con mejorar sus competencias y cualificaciones. El compromiso
no es un problema. Y sin embargo, tambin indicaron que el tiempo libre para
el entrenamiento era un obstculo importante para el desarrollo - por lo tanto,
el acceso era un problema. Mirando detrs de esos resultados positivos revela
un problema en la vinculacin de aprendizaje para las perspectivas de empleo.
La mayora no se siente que el acceso a la formacin mejorar su sentido de
seguridad en el empleo. En particular, un estudio realizado por la Unin de MSF
(citado en el Estudio de Lane y Rajan) indic que la mayora de los empleados
se sentan los empleadores estaban proporcionando capacitacin para las
habilidades que ya tenan, pero no para sus necesidades de competencias
futuras. Otra investigacin citada indica que los empleados sienten que el
compromiso tanto de formacin actual y futura que necesita es algo que los
empleadores deben proporcionar. Lo que tenamos era un desajuste entre los
empleados y empleadores vistas de qu tipo de formacin que se necesitaba,
cuando se necesitaba ser proporcionada y la psicologa de negocios - el papel
clave de la educacin y el capital humano 36 1 ~ ~ ~ -. ~ ___ La capacidad de
acceder a ella, aunque estaban de acuerdo eran importantes. Esto dio lugar a

la renuencia de muchos empleados a participar en un programa de

entrenamiento donde podan ver ningn beneficio para sus perspectivas de
empleo inmediato o de largo plazo. En consecuencia, no est entrenando gasto
que revela el valor en la empresa. Es la forma en el contrato social para la
empleabilidad (competitividad y el desarrollo) opera en el negocio que
proporciona la informacin clave. 2. Asegurar que el aprendizaje ofrecido tiene
sentido para el negocio y el destinatario de la oferta en trminos de habilidad,
la confianza, el calendario y el proceso de aprendizaje para crear el
compromiso con el aprendizaje permanente autodirigido. Ahora imagine por un
momento que usted trabaja para una compaa, que valora seriamente el
aprendizaje: se ha comprometido a superar todos los obstculos que se
interponen en el camino; se asegura de que usted est bien informado sobre
las opciones disponibles; que crea el tiempo libre en el trabajo, por lo que se
puede aprender sin impacto en sus responsabilidades domsticas; expresa
inters en su aprendizaje y lo apoyar, incluso si el tema que usted elija no
tiene relacin directa con su rol de trabajo; ser incluso pagar extra por las
molestias. Qu le diras sobre dicha oferta? Abrumadora, los participantes en
las empresas encuestadas expresaron altos niveles de satisfaccin con este
tipo de sistemas cuando estaban disponibles. Sin embargo, las empresas
involucradas encontraron que todava no pudieron persuadir a personal para
ocupar las opciones de desarrollo. Muchas empresas tambin expresaron su
decepcin por el resultado de sus gastos de entrenamiento, incluso donde
podran persuadir a personal para llevar a cabo la misma. La evidencia de que
el personal (ms all del nivel de habilidad bsica) aplic su formacin a
situaciones de trabajo era limitada. Como se mira detrs de estos resultados
un tanto deprimentes surge una imagen para indicar lo que se necesita para
convertir estos estudiantes reacios a estudiantes comprometidos. No hay una
solucin sencilla, pero nuestros estudios de caso revel algunas similitudes
dentro de los esfuerzos ms exitosos para sostener el desarrollo del capital
humano. La investigacin identific cinco elementos fundamentales que
sustentan las intervenciones exitosas. Estos son: el papel de los mitos de
aprendizaje, creencias y sistemas de apoyo; el entendimiento de que el
aprendizaje basado en el trabajo es algo ms que el aprendizaje se encuentra
en el trabajo; la importancia de un entrenador de aprendizaje; la creacin de
un compromiso con el aprendizaje permanente autodirigido; la pertinencia y
oportunidad de la oferta de aprendizaje. Psicologa de negocios en la prctica.
~~~~. - ~ ~ - ~ ______ 362 __ Para apreciar por qu estos elementos asunto,
una serie de barreras para el aprendizaje es necesario explorar.
Posteriormente, se puede considerar el proceso de hacer las cosas bien.
Aquellos que ven a s mismos como aprendices SelfDirected altamente
empleables y eficaces ver todos los eventos que suceden a ellos como
oportunidades de aprendizaje, incluso en dimcult circunstancias. El think
menos eficaz del aprendizaje como algo que sucede en particular los eventos
de capacitacin designados. As, una serie de mitos puede acumularse sobre su

aprendizaje y su propia capacidad, que se interpone en el camino. Cuando los

individuos fueron expuestos a los directivos que s son entusiasmados con el
aprendizaje, transmitir ese entusiasmo, y lo puso en los sistemas de apoyo
lugar, se despertaron a la posibilidad de una visin ms amplia del aprendizaje.
Estos gerentes desafiaron los mitos de aprendizaje que acompaan a que los
individuos desarrollan en la infancia. Utilizaron su "propio sentido del yo como
estudiante 'para promover el aprendizaje en otros. Expusieron su personal a
personas o acontecimientos que abrieron una perspectiva de una forma
alternativa. Ellos proporcionaron o se accede a una estructura de apoyo para
que sea posible. Ellos participan en las conversaciones de aprendizaje
frecuentes. Ellos trataron de usar y respaldar momentos de aprendizaje
significativas. Est claro que el acceso a las oportunidades de aprender y
aplicar ese aprendizaje variar dentro de la misma organizacin. Algunos
evaluar y aprovechar las oportunidades adecuadas y, de nuevo, el papel del
gerente de lnea dentro de un ambiente de apoyo parece importante. Algunos
gerentes son entrenadores de aprendizaje naturales porque son ellos dedicado
al aprendizaje permanente. Otros han llegado a comprender la importancia de
convertirse en un entrenador de aprendizaje para asegurar altos niveles de
rendimiento de su personal. Incluso dentro de la misma organizacin, donde
hay una serie de valores que favorezcan la absorcin de aprendizaje,
proclaman a s mismos como una organizacin de aprendizaje y ganar todos
los premios, la aplicacin del aprendizaje vara ampliamente. La presencia de
un gerente que acta como un entrenador de aprendizaje que hace la
diferencia. Si la mejora de la empleabilidad se trata de cambiar la mentalidad
de los empleados, a continuacin, fundamental para su desarrollo es la
responsabilidad personal de aprendizaje. Esto se refleja en lo que los
empleadores vean como las principales avenidas de la formacin y el
desarrollo en los prximos tres aos. Los cinco primeros fueron: planes de
aprendizaje y de desarrollo individual; en el local de cursos formales; entrenar
por los gerentes de lnea; uso de NVQ / SVQ y aprendizajes modernos;
participacin en diferentes ProjecWassignment basado en el trabajo. Psicologia
- el papel fundamental del aprendizaje y capital humano 363 ~ Sin embargo,
tambin era evidente que los empleados se sentan bien entrenados cuando:
ellos entienden cmo se evala su desempeo; piensan que su desempeo ha
sido evaluado bastante; hay suficientes oportunidades para que ellos reciben
capacitacin para mejorar sus habilidades en su trabajo actual; hay sistemas
en el lugar donde trabajan para evaluar la eficacia de la formacin que reciben;
que tengan suficiente flexibilidad en su trabajo que hacer lo necesario para
ofrecer un buen servicio a sus clientes. Es decir, ellos entienden el rendimiento
necesario y las lagunas en su rendimiento, reciben capacitacin para hacer
frente a ellos y puedan aplicar lo aprendido para beneficio del cliente. Los
temas clave de la confianza, el reconocimiento, el acceso a la informacin md
soporte, el papel de la gestin y la oportunidad de aplicar lo aprendido para
lograr algo que vale la pena en el trabajo, aparecen en cada una de las

submuestras cuando se analizan los datos internos de la empresa. En

consecuencia, las decisiones sobre el aprendizaje intervienen un conjunto ms
amplio de las decisiones sobre la compaa. Los individuos se comprometen al
desarrollo en la medida en que la compaa se compromete a ellos. Los que
tenan una intencin definida a participar en el aprendizaje as porque s: que
necesitaban para desarrollar sus habilidades actuales ms; que sentan que era
importante para mantener su base de conocimientos hasta la fecha; que era
importante para ellos que lo hacen un buen trabajo; que sentan que podan
aprender mucho en su trabajo actual; que sentan que para ser empleable en
estos das que necesita habilidades, atributos personales y el compromiso con
los objetivos del cliente; sentan que su manager estaba dispuesto a proteger
al grupo de la organizacin ms amplia, de modo que pueda probar las ideas
en un ambiente de apoyo y confianza. Cualquiera que sea fuente de
aprendizaje se identifica la parte central que desempean los gerentes se
destac durante todo el estudio. Por eso es importante entender qu es lo que
los administradores creen y lo que su personal cree. El personal cree que 'mi
manager realmente me anima a aprender' si tambin declar que: tienen un
montn de oportunidades para la formacin en el lugar de trabajo actual; sus
ideas se valoran por su empleador; que es importante para ellos que lo hacen
un buen trabajo; trabajan en un ambiente que les anima a aprender; sienten
que se les consulta sobre los cambios del lugar de trabajo; se les anima a
compartir ideas tiles con los dems; la opinin del empresario respecto a sus
asuntos de aprendizaje para ellos. Psicologa de negocios en la prctica .. ~ - ~ ~ ~~ 364 Est claro que una nueva relacin entre empleador y empleado en
el trabajo est evolucionando. Las personas reconocen la magnitud y
complejidad de los cambios en la cultura, las estructuras y los
comportamientos que se enfrentan. Se sentan el dolor y para muchos se
hicieron aicos su visin del mundo. El concepto de empleabilidad se supona
que deba ofrecer una alternativa a la seguridad en el empleo del pasado. Fue
sobre el desarrollo de los individuos comprometidos y motivados que se
alinearon con los objetivos de negocio del empleador, mientras que el
cumplimiento de sus propios objetivos personales. La creacin de modelos de
aprendizaje workbased que equipa el individuo para el futuro reto fue el tema
central. Algunos han credo en esta idea y esperar que sus empleadores a
cumplir con la promesa. Algunos permanecen confusos y se sienten
representados. Est claro, sin embargo, que la empleabilidad es mucho ms
que ofrecer capacitacin individual. La empleabilidad se trata de
comprometerse con la visin del mundo de la persona en lugar de la
imposicin de las iniciativas de arriba hacia abajo. Si usted no toma en cuenta
la cosmovisin del individuo, no entregar la empleabilidad interna o externa.
Sus mejores personas van a otra parte para encontrar empleadores que
valoran su energa, creatividad y compromiso con la entrega de resultados. En
la bsqueda de esta nueva visin del mundo, una serie de personas han dejado
de ver su carrera como una serie de pasos jerrquicos. Ms bien, la carrera se

ve como una serie de proyectos en bsqueda de su propia empleabilidad. Las

personas ven la empleabilidad como un proceso de equilibrio de los diversos
controladores que impactan sobre ellos con los mecanismos que tienen
disponible para prepararse. Esto requiere que los empleadores tratan de
comprender cmo los individuos forman la intencin, comprometerse, realizar y
evaluar su aprendizaje. No se trata de la prestacin de ms entrenamiento
basado en el resultado de la evaluacin o la planificacin del desarrollo
personal que carece de credibilidad. Es esta visin ms elaborada de la
empleabilidad, como un proceso de aprendizaje continuo y la toma de
decisiones activa y no como la adquisicin de habilidades de conjunto, que
impulsa a los individuos. La mayora de los empleadores todava tienen que
reconocer esta visin del mundo y la complejidad del proceso de decisin que
los empleados utilizan para decidir sobre su compromiso con la formacin que
se ofrecen. 3. Los administradores que viven los valores, que demuestran los
comportamientos y el uso de los sistemas para permitir a su gente a encontrar
la expresin personal en la visin corporativa. Las personas que dejan claro
que el fracaso de muchas ofertas de aprendizaje, de desarrollo y de gestin del
conocimiento refleja la falta de incorporacin de personal de aprendizaje en la
direccin corporativa. Empresas ejemplares muestran que cuatro temas de
impacto en la motivacin individual: direccin organizacional: dnde vamos?
Las personas quieren sentirse consultado sobre el impacto de los cambios
basados en el trabajo, la creencia en la psicologa de negocios - el papel
fundamental del aprendizaje y capital humano 365 direccin de la organizacin
y la credibilidad de su liderazgo. Direccin personal: dnde voy? Esto es acerca
de la alineacin del personal a los objetivos de negocio y la capacidad de ver lo
personal "intereses en mano 'puede ser satisfecha en el papel actual.
Incentivos: qu hay para m? Los incentivos son ahora vistos en trminos
generales. Una gama de conductores es importantes muy especialmente
equilibrado aspiraciones, de vida y trabajo. El riesgo de desarrollo: puedo lograr
mis objetivos? Todo aprendizaje implica un riesgo de fracaso. Algunas
organizaciones hacen hincapi en la cultura de rendimiento, pero no
proporcionan la red de seguridad necesarias para que las personas puedan
lograr. Los individuos evalan los riesgos que implica cualquier desarrollo y
buscar informacin sobre las consecuencias de cualquier accin tomada. Las
organizaciones que hacen hincapi en la importancia de aprender, pero no
logran medir su impacto a transmitir el mensaje de que el desarrollo no
importa. Esto es especialmente cierto si los objetivos de negocio son
rigurosamente evaluados. Incluso en las organizaciones que profesan un
compromiso con las mejores prcticas y ven a s mismos como "los inversores
en las personas ', las personas afirman que existe una brecha entre la retrica
y la realidad. Se identi @ este vaco en la diferencia entre las cosas que se
sienten son importantes y el desempeo de sus gerentes en la entrega de
ellos. Esto se aplica a todos los niveles dentro de las organizaciones y es
particularmente evidente cuando los individuos pueden sealar exhortaciones

a participar en el aprendizaje de los altos directivos que ellos mismos no se

dediquen a cualquier desarrollo personal. Los modelos de una empresa utiliza
para el desarrollo de la excelencia empresarial necesitan para hacer posible
que las personas que responden esas cuatro preguntas. A nivel muy bsico, las
personas quieren tener la posibilidad de ver la conexin entre los objetivos
personales (como hacer un buen trabajo) y las respuestas que las preguntas
anteriores generan. Las personas que deseen participar en el aprendizaje que
ofrece beneficios a su desarrollo personal, las perspectivas de carrera, y la
adquisicin de habilidades. Ellos harn un esfuerzo extra en la organizacin si
creen que reciben reconocimiento por el trabajo bien hecho y ver sus esfuerzos
recompensados a travs de la promocin, apoyo y aliento y son bastante
remunerados. Hasta cierto punto las organizaciones de mejores prcticas estn
esforzando para ofrecer la promesa de empleabilidad. Esa promesa fue: "a
cambio de un alto rendimiento vamos a mejorar sus perspectivas de futuro
para el empleo aqu o en el mercado de trabajo ms amplia '. Con el fin de
ayudar a las personas forman una intencin de mejorar su empleabilidad y, a
su vez se comprometen a la formacin permanente, las organizaciones tienen
que reconocer y apoyar los esfuerzos individuales en cuatro reas principales:
Gestin de auto: comprender principalmente las expectativas y valores que
impulsan el enfoque de la gente para su vida y trabajo. Para muchos se trata
de Psicologa de negocios en la Prctica ___ ~~ - 366 un interesante trabajo,
oportunidad de la carrera sostenible, ya sea a travs de la progresin hacia
arriba o hacia experiencias de trabajo variadas, el equilibrio entre la vida
laboral y la seguridad financiera. La gestin de los dems: la comprensin de
las relaciones clave que son importantes para las personas. Esto implicar la
familia y la comunidad del individuo, pero es, sin duda influenciado por un
buen gerente de lnea que promueve la confianza y la autoestima. Para
mantener la empleabilidad es fundamental para que las personas utilizan sus
redes personales de contactos para ayudarles a gestionar su carrera. Gestin
de resultados: la comprensin de los requisitos para el desempeo eficaz y la
gestin de los procesos para lograr sacarlos de las ganas de hacer un buen
trabajo. Se trata tambin de reconocimiento personal por un trabajo bien
hecho y, para algunos, un sentido del legado personal a dejar un impacto
duradero. La gestin de las consecuencias: los mecanismos de
retroalimentacin que permiten a los individuos para hacer juicios sobre el
compromiso que estn dispuestos a hacer su trabajo, para su desarrollo y para
lograr el equilibrio entre trabajo y vida. El feedback recibido, a travs de las
consecuencias que tienen un impacto sobre ellos, determina el grado en que
las personas estn dispuestas a hacer ese esfuerzo extra para ofrecer unos
excelentes resultados. Ofertas de aprendizaje y desarrollo que promuevan
"conversaciones de aprendizaje" que permiten a los individuos para gestionar
ellos mismos, otros, resultados y consecuencias, hacer, al parecer, tienen una
mayor probabilidad de ser aceptado.

Las conversaciones que las personas puedan hacer conexiones entre: lo que
importa para ellos - sus valores y expectativas; lo que importa a los que les
importa - sus familias, jefes, compaeros, empresas; Psicologia - el papel
fundamental del aprendizaje y capital humano 367 ~~ ~~~ ~~~ ~ __ lo que
importa para que puedan ofrecer resultados - los estndares, el rendimiento, la
sensacin de control; lo que sucede cuando se tomen medidas que les interesa
- reconocimiento, satisfaccin. Compromiso con el desarrollo y aprendizaje de
los individuos comparten varan en su compromiso de desarrollar y compartir
sus conocimientos. Para algunos la perspectiva de compromiso con los
estudiantes con ideas afines es atractiva; voluntariamente desarrollarn su
capital humano y compartir con los dems en la creacin de nuevo
conocimiento. Si el compromiso con el aprendizaje permanente no se genera
en la escuela, se puede generar ms tarde, pero los modelos que se han
encontrado para generar la inclusin en la escuela tambin se aplican en el
futuro. Los individuos son selectivos en el uso de las oportunidades de
aprendizaje y desarrollo para mejorar su empleabilidad. En la medida en que la
empleabilidad externa e interna depende de la formacin, el desarrollo y la otra
el aprendizaje experimental para promover las habilidades y atributos
transferibles, se han identificado seis grupos. Dos de estos grupos (los
constructores de franquicia y constructores de carrera) estn recibiendo ms
atencin que otros. 'Constructores de franquicia' tienen un fuerte compromiso
con su oficio o profesin y estn dispuestos a construir una marca personal
fuerte que les ayuda en la plaza del mercado interno. Ellos hacen uso de los
sistemas de apoyo en su organizacin para ayudarles a desarrollar, pero los
encontrar en otro lugar si es necesario. Su lealtad es su oficio, pero, mientras
prefiriendo dejar su huella y dejar un legado personal, van a cambiar de
empleo en busca de mejores oportunidades. Prefieren flexibilidad en sus
modalidades de trabajo y disfrutar de ser juzgado por los resultados en lugar
de haber su desempeo gestionado por ellos. Ellos son "innovadores" en su
enfoque del desarrollo. Estrs "constructores de la carrera 'la importancia de la
colaboracin entre ellos y sus empleadores para la formacin y el desarrollo.
Ellos hacen uso de los sistemas que existen dentro de la organizacin para
ayudarles a mejorar su desempeo. Trabajan bien con los sistemas de gestin
del rendimiento y pueden adaptarse para satisfacer las cambiantes
circunstancias. Ellos estn dispuestos a considerar su papel en su contexto ms
amplio y adaptar su forma de trabajar para lograr resultados. Muestran la
lealtad a su organizacin y aspiran a progresar en el lugar de trabajo existente.
Son 'adaptadores' que utilizan ofertas de desarrollo existentes para satisfacer
sus necesidades. 'Sutisficers carrera' quieren una carrera, pero lo perciben en
trminos estrechos. Esperan su desarrollo con el apoyo de sus empleadores,
pero tienden a esperar que se le pregunte en lugar de buscar activamente
oportunidades. A diferencia de los dos primeros grupos que tienen habilidades
y capacidades que sus organizaciones tanto valor y desarrollan altamente, este
grupo tiende a ser entrenados para hacer su trabajo. Psicologa de negocios en

la Prctica ~ ~~ ~ ~~ ~~~~ ... ~~ 368 Su visin del mundo tiende a ser "yo
y mi trabajo". Valoran los sistemas y procedimientos claros y en particular las
normas de calidad que les permitan cumplir su objetivo de hacer un buen
trabajo. Aceptan guiones de desarrollo escritas por otros y tratan de "actuar"
de conformidad con ellos a lo mejor de su capacidad, satisfactores de Carrera y
los otros tres grupos tienden a recibir menos apoyo, ya que se perciben como
querer un trabajo no una carrera. Algunos de ellos que disfrutan de hacer un
impacto, los trabajadores de la cartera, en particular, ven esto como miope.
Ellos pueden estar trabajando con contratos junto con otros grupos, pero se les
niega el acceso a la formacin que les permita mejorar la prestacin de los
servicios contratados. Ellos daran la bienvenida a la oportunidad de desarrollar
a travs de la experiencia en contextos de vanguardia, pero van a hacer lo que
se necesita para desarrollarse donde mejora sus posibilidades comerciales.
Ellos tienden a ser satisfechos con su trabajo actual. Trabajadores FZexibZe
menudo se les niega el acceso a la formacin, pero estn encontrando cada
vez ms oportunidades de desarrollo a travs de las agencias que gestionan su
empleo. Sutisficers empleo tienen poco sentido de sus propias habilidades o
potenciales, y creen que se pierda en formacin y oportunidades de desarrollo.
Para aquellos que no estn tan comprometidos, la inclusin en la educacin
permanente viene a travs de los sistemas de apoyo y la exposicin a un
gerente que toma su papel como entrenador en serio. Dentro de una estructura
de este tipo si la oferta es personal oportuna y adecuada lo acepte. Vimos
demasiados ejemplos de las ofertas que no eran ni. La gente tiene que sentir
que son parte de un ambiente seguro, con un valor de aprendizaje que respete
su cosmovisin y el lugar de aprendizaje dentro de la misma. Habilidades
pueden ser adquiridos a travs de las personas clave, eventos y momentos,
pero los que estn en condiciones de ayudar a los dems tambin necesitan los
valores y competencias para ser un entrenador de aprendizaje. El IACK de esa
competencia fue una de las preocupaciones ms claras expresadas a nosotros
por los gerentes que estaban comprometidos con los valores.