Diagnóstico y Plan de Mejoramiento para Clonhadas

DIAGNSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO PARA
CLONHADAS
LUISA FERNANDA QUIONES FRANCO
Responsable Formacin Prctica:

FABIAN BENITEZ
Tutor Acadmico:
Rafael Ignacio Prez Uribe
Universidad EAN
Facultad de Estudios en Ambientes Virtuales

Bogot D.C. - Colombia
Abril de 2012
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .............................................................................................................. 8
PARTE I .................................................................................................................. 9
INTRODUCCION .................................................................................................... 9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 11
1.1.
PROBLEMTICA .............................................................................................. 11
1.2.
SITUACIN DESEADA..................................................................................... 11
2. OBJETIVOS ................................................................................................... 12
2.1.
OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 12
2.2.
OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................. 12
3. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................ 13

PARTE II ............................................................................................................... 25
4. MARCO METODOLGICO ........................................................................... 25
4.1.
ANLISIS MODELO DE PORTER (CINCO FUERZAS) ................................... 25
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
4.1.5.
Competidores Potenciales ..................................................................................... 26

Proveedores (Poder de negociacin) .................................................................... 29
Rivalidad entre competidores ................................................................................ 29
Amenaza de productos o servicios sustitutos ..................................................... 30
Poder de negociacin de los compradores .......................................................... 33
4.2. MODELO PARA LA MODERNIZACIN DE LA GESTIN ORGANIZACIONAL

34
4.3.
MODELO PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO......... 35
5. RECOPILACIN Y COMPILACIN DE DATOS ........................................... 36

5.1.
RECOLECCIN DE DATOS. ............................................................................ 36
5.2.
SISTEMATIZACIN DE LA INFORMACIN ANLISIS SITUACIONAL....... 36
5.2.1.
Informe Integral de Resultados. ............................................................................. 37
5.2.2.
Resultados Presentados Por Cada Componente Analizado .............................. 38
5.2.2.1.
Estructura Organizacional .............................................................................. 38
5.2.2.2.
Gestin Humana .............................................................................................. 39
5.2.2.3.
Exportaciones .................................................................................................. 39
5.2.2.4.
Logstica ........................................................................................................... 40
5.2.2.5.
Anlisis del Entorno ........................................................................................ 41
5.2.2.6.
Direccionamiento Estratgico ........................................................................ 42
5.2.2.7.
Cultura Organizacional ................................................................................... 43
5.2.2.8.
Importaciones .................................................................................................. 44
5.2.2.9.
5.2.2.10.
5.2.2.11.
5.2.2.12.
5.2.2.13.
5.2.2.14.
5.2.2.15.
Asociatividad ................................................................................................... 45
Comunicacin e Informacin ......................................................................... 46
Innovacin y Conocimiento............................................................................ 47
Responsabilidad Social .................................................................................. 48
Gestin de Produccin ................................................................................... 49
Gestin Financiera .......................................................................................... 50
Gestin de Mercadeo ...................................................................................... 51
PARTE III .............................................................................................................. 53

6. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ................................... 53
6.1.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 53
6.1.1.
6.1.2.
6.1.3.
6.2.
GESTIN HUMANA.......................................................................................... 54
6.2.1.
6.2.2.
6.2.3.
6.3.
Potencialidades ....................................................................................................... 62
Problemas ................................................................................................................ 62
Recomendaciones ................................................................................................... 62
ASOCIATIVIDAD .............................................................................................. 63
6.8.1.
6.8.2.
6.8.3.
6.9.
Problemas ................................................................................................................ 61
CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 61
6.7.1.
6.7.2.
6.7.3.
6.8.
Anlisis Situacional ................................................................................................. 59

Problemas ................................................................................................................ 59
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ............................................................ 60
6.6.1.
6.6.2.
6.6.3.
6.7.
Problemas ................................................................................................................ 58
ANLISIS DEL ENTORNO ............................................................................... 59
6.5.1.
6.5.2.
6.5.3.
6.5.4.
6.6.
Problemas ................................................................................................................ 57
LOGSTICA ....................................................................................................... 58
6.4.1.
6.4.2.
6.4.3.
6.5.
Problemas ................................................................................................................ 55
EXPORTACIONES E IMPORTACIONES ......................................................... 56
6.3.1.
6.3.2.
6.3.3.
6.4.
Problemas ................................................................................................................ 54
Problemas ................................................................................................................ 63
COMUNICACIN E INFORMACIN ................................................................ 64

3
6.9.1.
6.9.2.
6.9.3.
6.10.
6.10.1.
6.10.2.
6.10.3.
6.11.
6.11.1.
6.11.2.
6.11.3.
6.12.
6.12.1.
6.12.2.
6.12.3.
6.13.
6.13.1.
6.13.2.
6.14.
6.14.1.
6.14.2.
6.14.3.
6.15.
6.15.1.
6.15.2.
6.15.3.
Problemas ................................................................................................................ 64
Recomendaciones. .................................................................................................. 65
INNOVACIN Y CONOCIMIENTO ................................................................ 65

Problemas ................................................................................................................ 65
RESPONSABILIDAD SOCIAL ...................................................................... 66

Problemas ................................................................................................................ 67
GESTIN DE PRODUCCIN ........................................................................ 67

Problemas ................................................................................................................ 68
GESTIN FINANCIERA ................................................................................ 69

Problemas ................................................................................................................ 70
GESTIN DE MERCADEO ........................................................................... 71

Problemas ................................................................................................................ 72
ANLISIS INTEGRAL. .................................................................................. 72

Problemas ................................................................................................................ 73
7. MAPA GENERAL DE OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO ........................... 76

8. PLAN DE MEJORAMIENTO .......................................................................... 79
9. COSTOS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO .................................................. 88
11.
BIBLIOGRAFA........................................................................................... 97
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Importacin y exportacin de textiles en Colombia ............................................... 14

Figura 2 - Exporta mas confecciones de las que importa ........................................................ 14
Figura 3 - La informalidad en el sector est asociada a causas comunes de la
manufactura en Colombia y a causas especficas del sector. ................................................ 15
Figura 4 - Brechas de productividad de la industria de textiles y confecciones de Colombia
frente a pases desarrollados. ...................................................................................................... 16
Figura 5 - Causas primarias y factores principales que afectan el nivel de productividad de
Colombia. ......................................................................................................................................... 16
Figura 6 Causas primarias de las brechas de productividad ............................................... 17
Figura 7 - Colombia tiene menores beneficios de escala que otros pases debido al
tamao del mercado interno. ........................................................................................................ 18
Figura 8 - El tamao de las empresas del sector afecta su capacidad de exportacin. ..... 18
Figura 9 - Las empresas colombianas deben aumentar sus formatos de valor agregado. 19
Figura 10 - La industria no aparenta tener problemas de inversin en maquinaria. ........... 20
Figura 11 - Sin embargo se identificaron diferencias significativas por tamao de empresa.
........................................................................................................................................................... 20
Figura 12 - Inversin extranjera. .................................................................................................. 21
Figura 13 Necesidades de la industria en varias dimensiones............................................ 22
Figura 14 - Costo de mano de obra en Colombia. .................................................................... 22
Figura 15 - Costo de la energa en Colombia e impuestos. .................................................... 23
Figura 16 Costos de fletes domsticos. .................................................................................. 23
Figura 17 - Modelo de las cinco fuerzas de Porter. .................................................................. 25
Figura 18 - importaciones de materia prima y producto terminado ....................................... 30
Figura 19 - Empresas internacionales que han ingresado al pas. ........................................ 31
Figura 20 Exportaciones colombianas ..................................................................................... 31
Figura 21 - Importaciones en Colombia..................................................................................... 32
Figura 22 Costos de produccin en Colombia. ...................................................................... 32
Figura 23 Elementos Diferenciadores...................................................................................... 33
Figura 24 - Informe Integral CLONHADAS. ............................................................................... 37
Figura 25 - Resultado evaluacin componente Estructura Organizacional. ......................... 38
Figura 26 - Resultado evaluacin componente Gestin Humana. ......................................... 39
Figura 27 - Resultado evaluacin componente Exportaciones. .............................................. 40
Figura 28 - Resultado evaluacin componente Logstica. ....................................................... 41
Figura 29 - Resultado evaluacin componente Anlisis del Entorno. .................................... 42
Figura 30 - Resultado evaluacin componente Direccionamiento Estratgico. ................... 43
Figura 31 - Resultado evaluacin componente Cultura Organizacional................................ 44
Figura 32 - Resultado evaluacin componente Importaciones. .............................................. 45
Figura 33 - Resultado evaluacin componente Asociatividad. ............................................... 46
Figura 34 - Resultado evaluacin componente Comunicacin e Informacin. .................... 47
5
Figura 35 - Resultado evaluacin componente Innovacin y Conocimiento. ....................... 48

Figura 36 - Resultado evaluacin componente Responsabilidad Social............................... 49
Figura 37 - Resultado de evaluacin componente Gestin de Produccin. ......................... 50
Figura 38 - Resultado evaluacin Gestin Financiera.............................................................. 51
Figura 39 - Resultado evaluacin Gestin de Mercadeo. ........................................................ 52
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Participacin de confecciones nacionales. ................................................................. 13
Tabla 2 - Generalidades Clonhadas ............................................................................................ 27
Tabla 3 - Generalidades Santana ................................................................................................ 28
Tabla 4 - Evaluacin por estadios CLONHADAS...................................................................... 37
Tabla 5 - Mapa General de Objetivos de Mejoramiento. ......................................................... 76
Tabla 6 - Plan de Mejoramiento. .................................................................................................. 79
Tabla 7 - Tiempo de ejecucin por componente del plan de mejoramiento. ........................ 83
Tabla 8 - Cronograma de implementacin plan de mejoramiento.......................................... 87
Tabla 9 - Costos del Plan de Mejoramiento. .............................................................................. 88
RESUMEN
CLONHADAS es una sociedad familiar que cuenta con una trayectoria en el
mercado de ms de 10 aos, con presencia en 15 centros comerciales a nivel
nacional e internacional. Se dedica al diseo, confeccin y comercializacin de
pijamas para toda la familia.
Manejan una lnea integral de productos para hombres, mujeres y nios, y una
lnea de accesorios complementarios como pantuflas, batas y sudaderas.
Cuentan con la certificacin Cotton USA, por la exclusividad en el diseo y la
calidad de sus materias primas.
Este trabajo de grado inicia con el diagnstico organizacional de la empresa,
mediante la aplicacin del modelo MMGO1, con el cual fue posible identificar las
potencialidades, problemticas y recomendaciones de los componentes
analizados por el modelo. Para el anlisis del componente relacionado con el
entorno, se complemento con el modelo de las cinco fuerzas de PORTER.
Luego de haber efectuado el diagnstico organizacional y desde el punto de vista
del MMGO, se puede concluir que CLONHADAS, se encuentra en estadio 3, es
decir, como una empresa rentable y en crecimiento.
En segunda instancia una vez identificadas las potencialidades, problemticas y
recomendaciones para cada componente, se procedi a estructurar la ruta y el
plan de mejoramiento que conducir a CLONHADAS a posicionarse como una
empresa competitiva dentro del sector de la confeccin.
Prez Rafael, Nieto Mauricio, Velsquez Andrs, Castellanos Gonzalo, Garzn Mario, Vargas
Hugo, Alfonso Nury, Calixto Nancy, Rodrguez Alexis, Palacio Mery, Lpez Luis, Vidal Martha,
Lpez de Mesa Jaime, Modelo de Modernizacin para la Gestin de Organizaciones, Universidad
EAN, 2009.
PARTE I
INTRODUCCION
Las empresas a travs de los aos han adquirido una amplia competencia segn
el sector en el que se desarrollan, lo cual les exige evaluar el entorno
constantemente y darle valor agregado a su negocio o a sus productos desde
diferentes aspectos. Por esta razn, es indispensable realizar un diagnstico
general de la empresa, identificando los factores claves y crticos de su actuacin.
Con el diagnstico se busca identificar lo que hace la empresa, cmo lo est
haciendo y que debe mejorar para hacerlo segn sus propios objetivos. El
diagnstico es una tcnica muy utilizada en la planificacin estratgica de la
empresa cuando trata de evaluar el comportamiento pasado y presente de la
misma2.
En 1954 Peter Drucker opina que: La estrategia requiere que los gerentes
analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario; saber qu
recursos tiene la empresa y cuales debera tener. Con base en este
planteamiento se hace necesario analizar la estrategia y el direccionamiento de la
empresa, para poder responder a la pregunta: En dnde queremos estar?
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su
direccionamiento estratgico3.
Con base en lo anterior es indispensable tener en cuenta un concepto
administrativo que es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier
empresa; Planeacin. La planeacin coordina las actividades de la organizacin
hacia los objetivos. A travs de ella, se prevn los cambios que puedan surgir a
futuro y se definen las medidas necesarias para afrontarlos. Es el proceso de
definir por anticipado lo que ha de hacerse y cmo ha de hacerse4.
El presente trabajo recoge los resultados obtenidos en el proceso de intervencin
desarrollado en CLONHADAS, en el cual la empresa por intermedio de su
Gerencia, ha otorgado gran importancia a la aplicacin de herramientas modernas
de gestin, que le permitan conocer su situacin actual en materia de
competitividad, para identificar un plan de mejoramiento que al implementarse
2
JAVIER MAQUEDA Y JOSE I. LLAGUNO, Marketing Estratgico para empresas de servicios.

JAIRO AMAYA AMAYA, Gerencia, Planeacin y Estrategia.
4
JOAQUIN RODRIGUEZ VALENCIA, Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa.
3
adecuadamente, le permita convertirse en una empresa competitiva del sector de

la confeccin.
El presente trabajo se desarroll en tres etapas, as:
En la primera parte se presenta el anlisis del entorno en el cual opera la
empresa CLONHADAS, aplicando para este anlisis el Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter.
En la segunda parte se presenta el diagnstico realizado a la organizacin,
haciendo uso del Modelo de Modernizacin para la Gestin de organizaciones
M.M.G.O., analizando cada uno de los componentes del mismo, determinando
potencialidades y problemas, los cuales se han ordenado de acuerdo con su
prioridad de solucin (alta, media o baja).
En la tercera parte se define el plan de mejoramiento, presentndola ruta de
mejoramiento, de acuerdo con las reas prioritarias de mejora y estableciendo el
costo de la misma.
10
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
PROBLEMTICA
CLONHADAS ha desarrollado su labor bajo esquemas tradicionales de

administracin, en los cuales priman: poca planeacin estratgica, bajo control por
los procesos desarrollados en su interior y la informalidad en que se ejecutan la
gran mayora de sus actividades.
1.2.
SITUACIN DESEADA
Con base en el diagnstico del entorno y de la situacin al interior de la empresa,

establecer para CLONHADAS un plan de mejoramiento y por lo tanto una ruta de
mejoramiento que le permita evolucionar hacia una empresa moderna y mejorar
los resultados de su gestin.
11
2. OBJETIVOS
2.1.
OBJETIVO GENERAL
Entregar a CLONHADAS un diagnstico situacional de la organizacin actual, que

le permita a la Gerencia identificar los problemas y su prioridad de solucin (alta,
media o baja), con el fin de definir una ruta de mejoramiento orientada a la
definicin del Plan Estratgico Organizacional.
2.2.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer el mercado en el cual opera la empresa y sus fuerzas competitivas
(Modelo de las 5 fuerzas de Porter).
Efectuar un diagnstico de la gestin organizacional de CLONHADAS,

aplicando el Modelo de Modernizacin para la Gestin Organizacional
MMGO, diseado por la Universidad EAN.
Establecer un Plan de Mejoramiento que permita resolver los problemas

identificados de acuerdo con su prioridad de solucin.
Establecer los costos para la implementacin del Plan de Mejoramiento.
Socializar los hallazgos del trabajo de grado, con la Gerencia y el personal

clave de la organizacin.
12
3. MARCO DE REFERENCIA
La Cadena textil y de confeccin en Colombia es uno de los sectores que en el

pas ha registrado uno de los ms altos ndices de crecimiento en su actividad de
exportacin.
Los textiles y confecciones representan 92% del valor agregado de la cadena de
valor del sector en Colombia.
La participacin en la produccin de confecciones nacionales principalmente se
encuentra en Antioquia como el mayor departamento productor de vestuario en
general, le sigue Bogot, Valle, Risaralda y Santander, estos cinco departamentos
segn los estudios realizados son los que tienen una mayor participacin nacional
en el sector de la confeccin, como puede verse en la tabla No. 1.
Tabla 1: Participacin de confecciones nacionales.
DEPARTAMENTOS
Antioquia
Bogot
Valle
Risaralda
Santander
PARTICIPACION %
56.6%
18.9%
9.8%
2.5%
2.4%
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
La industria colombiana en textiles y confecciones procesa aproximadamente 200

mil toneladas mtricas de fibras frente a 56 millones de toneladas que es la cifra
global. Partiendo de esta realidad y adicionalmente, las posibilidades de
crecimiento del sector dependen de su habilidad para posicionarse en nichos de
mercado especializados5.
Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Desarrollando sectores de clase mundial en Colombia, 2009.
13
Figura1 - Importacin y exportacin de textiles en Colombia
Fuente: DANE Clculos Proexport
Se observa en la figura 1, que las exportaciones han tenido un crecimiento mayor

que las importaciones, durante el periodo 2004 2008.
Figura 2 - Exporta mas confecciones de las que importa
Fuente: DANE Clculos Proexport
14
La figura 2, confirma que China es el pas en el cual se concentra la mayor parte

de importaciones de textiles para la manufactura de confecciones en Colombia.
Los empresarios estiman que la informalidad del sector es superior al 40%.
Informalidad empresarial: Empresas que no pagan los impuestos

correspondientes a sus ventas.
Informalidad laboral: Participacin

contribucin a la seguridad social.
de
empleados
que
no
reciben
Figura 3 - La informalidad en el sector est asociada a causas comunes de la manufactura en

Colombia y a causas especficas del sector.
En la figura 3, se observa que el sector de la confeccin se ve afectado por la

informalidad de la mano de obra, debido a los altos costos que para las empresas
representa.
15
Figura 4 - Brechas de productividad de la industria de textiles y confecciones de Colombia frente a

pases desarrollados.
Fuente: Global Insight, IMEI, INEGI, DANE
De la figura 4 se concluye que la productividad de Colombia es una cuarta parte

de la que presenta EE.UU, pero que es mucho mayor, en la industria de la
confeccin, que la de pases latinoamericanos como Mxico y Brasil.
Figura 5 - Causas primarias y factores principales que afectan el nivel de productividad de
Colombia.
16
Con base en lo anterior la productividad de Colombia es inferior a la de pases

desarrollados, en la figura 5 se observan las principales causas que impiden un
crecimiento en este aspecto, as mismo, pueden identificarse como principales
barreras para ello la informalidad, el recurso humano y la normatividad
colombiana.
Figura 6Causas primarias de las brechas de productividad
En la figura 6 se explican las principales causas de las brechas de productividad

que presenta Colombia, de lo cual puede concluirse que las empresas de textiles y
confecciones en el pas se enfrentan a variables que tienen que ver principalmente
con la informalidad de las empresas del sector, lo cual lleva a que se est poco
preparado en factores estratgicos importantes para hacer frente a la competencia
de grandes empresas nacionales y extranjeras, que unido a altos costos en los
principales rubros de negocio no permiten un crecimiento del sector.
17
Figura7 - Colombia tiene menores beneficios de escala que otros pases debido al tamao del
mercado interno.
Fuente: Raddar, Global Insight
De la figura anterior puede establecerse que el sector de confecciones tiene un

gran potencial de desarrollo, para lo cual se hace necesario que se lleven a cabo
actividades de investigacin de mercados que permitan identificar las necesidades
reales de la poblacin que lleven a un incentivo del consumo en estos bienes.
Figura8 - El tamao de las empresas del sector afecta su capacidad de exportacin.
Fuente: Cmara de Comercio de Medelln, Encuesta a empresarios del sector (McKinsey &
Company).
18
De la figura 8, es importante rescatar que el sector de confecciones se encuentra

compuesto en su mayora por microempresas, lo cual confirma la situacin
planteada en figuras anteriores, sin embargo, la situacin de informalidad y poca
infraestructura no permite el desarrollo de la exportacin de sus productos en
estas empresas, por ello solo el 13% de las microempresas del sector en
Antioquia se han arriesgado a comercializar a nivel internacional.
Figura9 - Las empresas colombianas deben aumentar sus formatos de valor agregado.
Fuente: Inexmoda
En esta figura puede observarse que en el sector de la confeccin hay debilidades

importantes en las variables de produccin, producto y marca, por lo cual es
importante que desde las micro y pequeas empresas se inicien actividades de
investigacin, desarrollo y mercadeo que lleven a mostrar las ventajas y valor
agregado que tienen los productos colombianos, con el objetivo de incentivar el
consumo.
19
Figura10 - La industria no aparenta tener problemas de inversin en maquinaria.
Fuente: Global Insight WIM; Proexport.
Se analiza de la figura anterior, que Colombia cuenta con la infraestructura en

materia de maquinaria para su produccin, variable que habr que aprovechar y
optimizar en la produccin y la oferta de productos en el mercado nacional e
internacional.
Figura11 - Sin embargo se identificaron diferencias significativas por tamao de empresa.
Fuente: Encuesta a empresarios ( McKinsey & Company ).
20
Se observa que las capacidades de inversin del sector, son equivalentes al

tamao de la empresa. La inversin en la compra y reposicin de maquinaria es la
ms importante y aunque se han iniciado inversiones en investigacin, desarrollo y
sistemas de informacin, estas debern ir en aumento con el objetivo de hacerse
ms competitivos.
Figura12 - Inversin extranjera.
Fuente: Banco de la Repblica, Proexport.
La inversin extranjera en el Sector es baja y debe tender a que aumente en el

tiempo.
21
Figura 13Necesidades de la industria en varias dimensiones.
La industria textil y de confecciones debe tener mejoras en dimensiones como el

conocimiento del consumidos, capacitarse en temas de comercio exterior, la
implementacin de sistemas de calidad en sus sistemas de produccin y la
optimizacin de sus cadenas de suministro con el objetivo de ser ms competitivos
y poder ofrecer un valor agregado en los mercados nacional y prepararse para
enfrentar los retos en el comercio internacional.
Figura14 - Costo de mano de obra en Colombia.
Fuente: Werner, Encuesta a empresarios (McKinsey & Company).
22
Se observa que el costo de mano de obra de Colombia es uno de los ms altos de la regin.
Figura15 - Costo de la energa en Colombia e impuestos.
Fuente: Energy information Administration; UPME, Encuesta (McKinsey & Company).
El costo de la energa en Colombia est en el promedio de la regin, pero los

impuestos no son recuperables, lo cual genera un alto costo de produccin y se
identifican que no hay incentivos por la va tributaria.
Figura16Costos de fletes domsticos.
Fuente: Proexport
23
Otro de los costos elevados, es el costo de flete domstico, el cual puede superar
el 40% del costo total de transporte.
24
PARTE II
4. MARCO METODOLGICO
Para el desarrollo de la intervencin en CLONHADAS, se trabajaron dos modelos:
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y el Modelo para la Modernizacin de la
Gestin de las Organizaciones.
4.1.
ANLISIS MODELO DE PORTER (CINCO FUERZAS)
El anlisis del modelo de Porter, tal como lo seala Wheelen Thomas y Hunger
David, pretende identificar la influencia de la competencia en la empresa y como la
competencia puede actuar como una limitante en el futuro de la organizacin o en
el largo plazo se pueda convertir en una opcin estratgica.6 En la figura 17se
presenta el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Figura17 - Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Fuente: Porter, Michael E. en su libro Ser Competitivo.

6
Wheelen Thomas, Hunger David, Administracin estratgica y poltica de negocios, Editorial Pearson,
dcima edicin, 2007.
25
4.1.1. Competidores Potenciales

De acuerdo a la observacin de las empresas dedicadas a la confeccin y
comercializacin de pijamas en el pas, se encuentra que varias empresas ofrecen
variedad de estilos, telas y diseos, las cuales son competencia directa para la
empresa en estudio.
A continuacin se describen las potencialidades de los productos ofrecidos por
CLONHADAS, para posteriormente hacer una comparacin con su principal
competidor y de gran impacto en el mercado.
1.
2.
3.
4.
5.
Calidad de los materiales (Certificacin Cotton USA)

Diseos exclusivos, que simbolizan la unin familiar
Lnea integral de productos para hombres, mujeres y nios
Producto 100% colombiano
Puntos de venta ubicados en los principales centros comerciales de
Bogot. Un punto de venta en cada ciudad principal de Colombia.
6. Apertura de puntos de ventas en el extranjero
26
Tabla 2 - Generalidades Clonhadas
Clonhadas
CARACTERISTICA CANTIDAD SI
Antigedad
Puntos de
venta
23
Puntos de venta
en el exterior
2
Exporta
X
Variedad de
estilos
X
Calidad de los
insumos
Diseo
X
Posicionamiento
X
Productos
Misin
Visin
NO
DESCRIPCION
13 aos
Centros comerciales y principales ciudades del pas
Ecuador - Republica Dominicana
Certificado Cotton USA
Pijamas
Brindar a toda la familia productos de excelente calidad que
garanticen comodidad y distincin a travs de diseos y
materiales
exclusivos
atendiendo
una permanente
innovacin en la moda.
Consolidar a CLONHADAS LTDA. Como, la nica empresa
orgullosamente Colombiana que se destaque en la mezcla
perfecta del diseo textil y la confeccin en pijamas para
satisfacer las necesidades del mercado local, nacional e
internacional.
No definidos
Valores
No definida
Cultura
Corporativa
27
Tabla 3 - Generalidades Santana
Santana
CARACTERISTICA CANTIDAD SI NO
DESCRIPCION
Antigedad
Mas de 40 aos
Puntos de
Centros comerciales
venta
5
Puntos de venta
en el exterior
0
Exporta
X
Variedad de
estilos
X
Calidad de los
insumos
X
Diseo
X
Posicionamiento
X
Pijamas
Productos
Trmicos
Brindar una atencin leal y honesta, encaminada a
satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
Misin
ofrecindoles ropa cmoda innovadora y de excelente
calidad.
Consolidar una organizacin dinmica, que integre a
empleados,
clientes,
proveedores
y
accionistas,
compartiendo el xito y la filosofa empresarial, desarrollada
Visin
en el profundo compromiso por mantener nuestra tradicin
de excelente calidad, convirtindonos en lderes del sector,
abarcando el mercado nacional e incursionar en el mercado
internacional.
Honestidad
Lealtad
Compromiso
Trabajo en equipo
Valores
Servicio amable
Responsabilidad
Respeto
Disciplina
Perseverancia
La cultura de nuestra empresa tiene como cimiento los
valores y creencias de su gente, representada por el
Cultura
compromiso, trabajo en equipo, mentalidad de servicio y la
Corporativa
calidad, que tiene como fortaleza gente dinmica, honesta y
coherente, con alto sentido de pertenencia y gran
disposicin al cambio y la innovacin
28
4.1.2. Proveedores (Poder de negociacin)

CLONHADAS importa el 50% de las telas para la produccin de sus productos y
sus principales proveedores son:
CATAGUASES (Brasil) : Productor de tejidos estampados y teidos

FABRICATO : Principal proveedor de textiles
TOPTEX : Proveedor de textiles
INDUBOTON : Proveedor de botones en polister y tagua
El 40% de la produccin es elaborada por satlites.
4.1.3. Rivalidad entre competidores

Se observan en el sector de la confeccin, varias empresas que confeccionan
diferentes tipos de ropa para toda la familia. Como competencia especficamente
de empresas que disean y comercializan pijamas, se encuentran dos empresas
fuertes que competiran con CLONHADAS en cuanto a producto. Sin embargo, en
el mercado colombiano hay varios almacenes y pequeos empresarios que
ofrecen pijamas a bajos costos y con materiales de baja calidad.
Una de ellas es PACHICAS, que es una empresa fabricante de pijamas y ventas
por catalogo a travs de su marca Sueo Rosa. Cuenta con puntos de venta
ubicados en sectores comerciales de la ciudad y en ellos ofrecen variedad de
productos, a muy bajos precios.
SANTANA, es una empresa que lleva muchos aos en la industria de la
confeccin, con un portafolio de productos un poco ms amplio, ofreciendo ropa
interior y exterior, ropa trmica, ropa para bebes, colegios y pijamas. Sus puntos
de venta estn ubicados en principales centros comerciales y sectores de Bogot.
Estas son las empresas ms grandes en el sector y con ms antigedad, las
cuales son competencia indirecta para CLONHADAS, teniendo en cuenta la
calidad de las pijamas y accesorios, as como sus diseos nicos y el mercado
objetivo.
29
4.1.4. Amenaza de productos o servicios sustitutos

En el sector de la confeccin, ms que productos o servicios sustitutos se puede
hablar de las habilidades y condiciones necesarias que debe adquirir el sector
para asegurar su posicin en el mercado local e internacional.
El sector debe generar habilidades que le permitan competir con marcas
internacionales, aumentar la participacin en su oferta de productos y formatos de
valor agregado y aprovechar las oportunidades generadas por las tendencias
globales.
Igualmente, y con la participacin activa del gobierno, debe generar condiciones
que le faciliten la lucha contra la informalidad y el contrabando, la atraccin de
inversin extranjera, el acceso a fuentes de financiacin y le ayuden a alcanzar
niveles de costos adecuados para competir.
De esta manera el sector podr asegurar su posicin en el mercado local,
convertirse en un lder regional y ganar participacin en nichos de mercados
globales7.
Mercado Local
Figura 18 - importaciones de materia prima y producto terminado
Fuente. DIAN Clculos Proexport
Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Desarrollando sectores de clase mundial en Colombia, 2009.
30
Se observa como las importaciones, tanto de materia prima como de producto

terminado, han aumentado considerablemente en los ltimos aos en el sector de
textiles y de confeccin.
Adicionalmente, han entrado al pas varias marcas internacionales con amplia

experiencia en gestin de marca, gestin de tiendas e inteligencia de mercados,
entre otros.
Figura 19 - Empresas internacionales que han ingresado al pas.
Fuente. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Mercado Global
Figura 20Exportaciones colombianas
Fuente. DANE Clculos Proexport
31
Las exportaciones dependen de un nmero reducido de mercados que han

presentado gran inestabilidad, poltica, regulatoria y/o econmica.
Figura21 - Importaciones en Colombia.
Fuente. WTO, OTEXA, Entrevistas (McKinsey & Company).
Fuera de la regin andina, Colombia tiene una baja participacin en mercados

internacionales, tradicionalmente dependiente de modelos de bajo valor agregado.
Figura22Costos de produccin en Colombia.
Fuente: Werner, Ascoltex, Proexport.
32
Se observa como los costos de produccin en Colombia no le permiten competir

en bajo costo.
Figura23Elementos Diferenciadores
Fuente: Entrevistas a empresarios (McKinsey & Company).
Actualmente Colombia no cuenta con las condiciones para desarrollar elementos

altamente diferenciadores que le permitan descomoditizar su oferta y ofrecer una
oferta de valor agregado que le permita una competitividad ptima.
4.1.5. Poder de negociacin de los compradores

Los principales compradores de los productos de CLONHADAS, son sus
franquicias, ubicadas fuera del pas en Ecuador y Repblica Dominicana, y
prximamente apertura en Aruba. De acuerdo a las necesidades, estos clientes
hacen sus pedidos y requerimientos y se realiza un envo mensual.
Adicionalmente los clientes de sus puntos de venta, ubicados en centros
comerciales principales de Bogot y ciudades principales, los cuales estn
ubicados en estratos 3, 4, 5 y 6.
33
4.2.
MODELO
PARA
ORGANIZACIONAL
LA
MODERNIZACIN
DE
LA
GESTIN
Para la elaboracin del diagnstico organizacional, se ha tenido en cuenta el

Modelo para la Modernizacin de la Gestin de Organizaciones M.M.G.O (Prez
R., et al, 2009), que ha sido el fruto del trabajo de investigacin del grupo
GPymes-EAN, desarrollado bajo lineamientos de COLCIENCIAS, en conjunto con
algunas entidades pblicas y privadas. El objeto de este modelo es entregar una
herramienta a los empresarios Colombianos, independientemente de su actividad
comercial, para determinar la situacin de su empresa con relacin a ciertas
variables, que definen su nivel de competitividad en relacin con los estndares
internacionales.
Este modelo evala los siguientes componentes, de acuerdo con lo establecido en
el manual.8
Anlisis del entorno

Direccionamiento estratgico
Gestin de mercadeo
Cultura organizacional
Estructura organizacional
Gestin de produccin
Gestin financiera
Gestin humana
Exportaciones
Importaciones
Logstica
Asociatividad
Comunicacin e informacin
Innovacin y conocimiento
Responsabilidad Social
Este modelo entrega un diagnstico a travs de una matriz clasificada en
diferentes estadios, que representan los distintos niveles de desarrollo en los que
se puede encontrar la empresa, con respecto a los diferentes componentes
organizacionales abordados.
8
Prez Rafael, et a.l (2009). Modelo de Modernizacin para la gestin de organizaciones Universidad EAN,
2009.
34
Partiendo de estos modelos y de su aplicacin, el objetivo final es evidenciar

cules son los procesos de mayor importancia para la empresa y cuya evaluacin
haya sido baja, con el propsito de desarrollar un plan de trabajo que se concentre
en la mejora de dichas actividades con miras a aumentar su nivel de
competitividad.
4.3.
MODELO PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
Un plan de mejoramiento se constituye en un documento, cuya elaboracin obliga

a plantear varios interrogantes entre ellos, cmo se estn realizando los procesos
en la empresa, permitiendo analizar y organizar la informacin recolectada y hacer
una proyeccin hacia la situacin deseada.
Para la elaboracin del plan de mejoramiento, se contemplan las siguientes
actividades:
Identificacin
de
la
misin,
visin,
valores
corporativos,
unidades
estratgicas de negocio UEN y propuesta de valor.
Anlisis interno: Recursos y capacidades, cadena de valor, competencias

nucleares.
Anlisis del mercado.
Identificacin de potencialidades y problemas de acuerdo con los resultados

de la aplicacin del MMGO.
Objetivos estratgicos y mapa general de objetivos de mejoramiento.
Diseo del plan de mejoramiento.
35
5. RECOPILACIN Y COMPILACIN DE DATOS

De acuerdo con la metodologa establecida para la intervencin organizacional en
la empresa CLONHADAS, a travs de una gestin participativa, fue cumplida otra
fase de este proceso, la cual consisti en la recopilacin de informacin usando
observacin, aplicando entrevistas y analizando documentos escritos entregados
por las diferentes personas y funcionarios de la organizacin, los cuales
permitieron realizar el anlisis situacional, evaluando cada uno de los
componentes organizacionales definidos en el Modelo de Modernizacin para la
Gestin de Organizaciones (MMGO).
5.1.
RECOLECCIN DE DATOS.
Se realiz el proceso de recoleccin de informacin, mediante la evaluacin de 15

componentes, propuestos en el MMGO, con el objeto de identificar
potencialidades, problemticas y oportunidades de mejora. De igual manera se
procedi a recolectar informacin del entorno, mediante consulta de fuentes
secundarias, para evaluar el modelo de PORTER.
5.2.
SISTEMATIZACIN DE LA INFORMACIN ANLISIS SITUACIONAL
Una vez aplicado el modelo MMGO, mediante las matrices y validada la

informacin mediante reuniones con el Jefe de Produccin, se ingres la
informacin a las matrices del MMGO.
De esta manera se obtuvo el promedio de calificacin de cada uno de los
componentes evaluados, determinando grficamente los resultados de los mismos
y de esta forma logrando establecer el estadio de desarrollo en el cual se
encuentra cada uno de los componentes, as como un estadio de desarrollo
general de la empresa CLONHADAS En el anexo No. 1, se presenta la
caracterizacin general de los diferentes estadios de desarrollo de las
organizaciones.
36
5.2.1. Informe Integral de Resultados.

De acuerdo con los resultados obtenidos en la aplicacin del modelo MMGO, se
determin que CLONHADAS, se encuentra ubicado en el estadio de desarrollo
No.3, con un promedio de 55,57%, el resultado integral se presenta en la figura
24.
Figura24 - Informe Integral CLONHADAS.
58,80
ANLISIS DE ENTORNO
59,38
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
77,74
GESTIN DE MERCADEO
53,82
CULTURA ORGANIZACIONAL
50,69
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
53,21
GESTIN PRODUCCIN
61,21
GESTION FINANCIERA
48,29
GESTIN HUMANA
49,31
EXPORTACIONES
57,14
IMPORTACIONES
42,59
LOGSTICA
60,14
ASOCIATIVIDAD
57,02
COMUNICACIN E INFORMACIN
52,68
INNOVACIN Y CONOCIMIENTO
51,59
RESPONSABILIDAD SOCIAL
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Fuente: Resultados de aplicacin del MMGO por la autora.
Con la evaluacin de cada los componentes, se establece su calificacin por

estadio y la cual se presenta en la tabla No.4.
Tabla 4 - Evaluacin por estadios CLONHADAS.
ESTADIO 1
De 1 a 25
ESTADIO 2
De 26 a 50
Estructura Organizacional
Gestin Humana
Exportaciones
Logstica
ESTADIO 3
ESTADIO 4
De 51 a 75
De 76 a 100
Entorno Econmico
Gestin de Mercadeo
Direccionamiento Estratgico
Cultura Organizacional
Importaciones
Asociatividad
Responsabilidad Social
Produccin
Gestin financiera
Fuente. Resultados de aplicacin del MMGO por la autora
37
5.2.2. Resultados Presentados Por Cada Componente Analizado
5.2.2.1.
Estructura Organizacional
De acuerdo con la calificacin obtenida por este componente en la aplicacin del

Modelo MMGO, lo ubica en estadio No.2 con una evaluacin de 50,69%,
destacndose entre otras la variable de evolucin de la estructura como una de las
mejores y la variable con menor calificacin es la de cohesin de la estructura, tal
como lo seala la figura 25.
Figura25 - Resultado evaluacin componente Estructura Organizacional.
Estructura organizacional
PROCESOS PARA LA
ESTRUCTURA
54,17
MANUALES Y
ESTANDARIZACIN
58,33
CONTROL SOBRE LA
ESTRUCTURA
58,33
COMPETENCIAS
ACORDE CON LA
58,33
EVOLUCIN DE LA
ESTRUCTURA
58,33
COHESIN DE LA
ESTRUCTURA
16,67
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Fuente. Resultados de aplicacin del MMGO por la autora.
38
5.2.2.2.
Gestin Humana
La calificacin obtenida por este componente en la aplicacin del modelo MMGO,

fue de 48,29%, la cual la ubica en estadio No. 2, a pesar de esto la variable con
mejor desempeo es la de manejo laboral y la ms baja en calificacin fue
capacitacin, como lo muestra la figura 26.
Figura26 - Resultado evaluacin componente Gestin Humana.
Gestin Humana
66,67
ESTRUCTURACIN DEL PLAN DE GESTIN HUMANA

IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN
ESTRATGICO DE GESTIN HUMANA
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
CONTRATACIN
INDUCCIN
CAPACITACIN
ENTRENAMIENTO
PROMOCIN
EVALUACIN DE DESARROLLO
COMPENSACIN
BIENESTAR SOCIAL
MANEJO LABORAL
SALUD OCUPACIONAL
58,33
36,11
41,67
58,33
54,17
20,83
30,56
29,17
50,00
66,67
48,33
79,17
36,11
0,00
10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00
5.2.2.3.
Exportaciones

destacndose la variable de la preparacin para los mercados externos y la
39
variable con menor calificacin es la de flujos de informacin y control, tal como lo

seala la figura 27.
Figura27 - Resultado evaluacin componente Exportaciones.
Exportaciones
LA PREPARACIN PARA LOS MERCADOS

EXTERNOS
75,00
50,00
EL TALENTO HUMANO ORIENTADO AL EXTERIOR
41,67
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA PARA EXPORTAR

CONOCIMIENTO Y ANLISIS DE LA
COMPETENCIA INTERNACIONAL
50,00
DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO
50,00
FLUJOS DE INFORMACIN Y CONTROL
29,17
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00
5.2.2.4.
Logstica
La calificacin de este componente mediante la aplicacin del modelo MMGO, lo

ubica en el estadio No.2 con una evaluacin de 42,59%, destacndose como la
variable mejor calificada la de relaciones internas y externas y la variable con
menor calificacin la de planeacin logstica, de acuerdo con la informacin de la
figura 28.
40
Figura28 - Resultado evaluacin componente Logstica.
Logistica
25,00
PLANEACIN LOGSTICA
75,00
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
33,33
ADMINISTRACIN DE MATERIALES
41,67
ORGANIZACIN
CONTROL LOGSTICO
41,67
GERENCIA DE LOGSTICA
41,67
COMPETENCIA LOGSTICA
33,33
INDICADORES LOGSTICOS
33,33
58,33
SISTEMA DE INFORMACIN
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
5.2.2.5.
Anlisis del Entorno
De Acuerdo con la calificacin obtenida por este componente en la aplicacin del

modelo MMGO, lo ubica en el estadio No. 3, con una evaluacin de 58,80%, la
variable mejor evaluada fue la de precio o tarifa y la variable con calificacin ms
baja fue la de anlisis de entorno global meta, como lo seala la figura 29.
41
Figura29 - Resultado evaluacin componente Anlisis del Entorno.
Anlisis del Entorno
41,67
54,17
58,33
Anlisis de entorno global (Global meta)

Anlisis del entorno pas (Macro). Polticas
macroeconmicas y resultados actuales proyectados
Anlisis del entorno sectorial y regional (MESO)
Anlisis del entorno cercano o prximo (Grupos de
inters - Stakeholders- Excepto clientes )
Cadenas productivas y clster *
Magnitud y comportamiento del mercado de la
cadena
Competencia/ Organizaciones similares
83,33
50,00
50,00
50,00
50,00
Producto o servicio
91,67
Precio o tarifa
0,00 10,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00100,00
5.2.2.6.
Direccionamiento Estratgico
De acuerdo con la calificacin obtenida en la aplicacin del modelo - MMGO, este

componente se califica en estadio No. 3, 59,38%, la variable mejor calificada fue la
de principios de planeacin, mientras la ms baja fue la de sistema de finalidades,
tal como lo muestra lafigura30.
42
Figura 30 - Resultado evaluacin componente Direccionamiento Estratgico.
Direccionamiento estratgico
72,92
PRINCIPIOS DE PLANEACIN
SISTEMA DE FINALIDADES (Misin,
visin y objetivos)
33,33
60,42
VALORES CORPORATIVOS
70,83
ESTRATEGIAS
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00
5.2.2.7.
Cultura Organizacional
Los resultados obtenidos en este componente, permiten evidenciar que todas las
variables evaluadas se encuentran en estadio No. 3, es decir su evaluacin es del
53,82%, teniendo en cuenta que la variable ms alta es creacin de un entorno
vital para todos los trabajadores y la menor, participacin y compromiso, tal como
lo muestra la figura 31.
43
Figura31 - Resultado evaluacin componente Cultura Organizacional
Cultura organizacional
60,42
LIDERAZGO
PARTICIPACIN Y
COMPROMISO
36,11
DESARROLLO Y
RECONOCIMIENTO
47,92
CREACIN DE UN
ENTORNO VITAL PARA
TODOS LOS
70,83
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
5.2.2.8.
Importaciones

destacndose las variables: Importacin justo a tiempo, anlisis de proveedores y
logstica de importacin. La variable con menor calificacin es la de normas
tcnicas, tal como lo seala la figura 32
44
Figura32 - Resultado evaluacin componente Importaciones.
Importaciones
66,67
IMPORTACIN JUSTO A TIEMPO
50,00
41,67
EL CONTROL DE CALIDAD A LAS IMPORTACIONES

NORMAS TCNICAS
66,67
58,33
66,67
50,00
ANLISIS DE PROVEEDORES
POLTICA DE IMPORTACIONES. TRMITES
LOGSTICA DE IMPORTACIN
FLUJOS DE INFORMACIN Y CONTROL
0,00
10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
5.2.2.9.
Asociatividad

modelo MMGO, lo sita en el estadio No. 3, con una evaluacin de 60,14%,
obteniendo una calificacin baja la variable de confianza que genera la empresa,
tal como lo muestra la figura 33.
45
Figura33 - Resultado evaluacin componente Asociatividad.
Asociatividad
GESTIN EN EL SECTOR Y / O EN LA CADENA

PRODUCTIVA
68,75
45,83
CONFIANZA QUE GENERA LA EMPRESA
66,67
FACTORES DE COMPROMISO
55,56
PERFIL GERENCIAL PARA LA ASOCIATIVIDAD

FACTORES TAMBIN IMPORTANTES DE XITO EN
LA ASOCIATIVIDAD
63,89
0,00
10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
5.2.2.10. Comunicacin e Informacin
Con relacin a este componente su calificacin en la aplicacin del modelo

MMGO, es de 57,02%, ubicndolo en el estadio No.3, destacndose la variable de
reuniones como la mejor y la de menor evaluacin es la de informacin, datos y
conocimiento, de acuerdo con lo sealado en la figura 34.
46
Figura34 - Resultado evaluacin componente Comunicacin e Informacin.
66,11
REUNIONES
INFORMACIN
DATOS Y
CONOCIMIENTO
46,60
58,33
INDICADORES
PRAGMTICOS TIC
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
5.2.2.11. Innovacin y Conocimiento

modelo MMGO, la cual fue 52,68%, la cual lo ubica en el estadio No. 3, la mejor
variable es la de medicin de la innovacin, tal como lo indica la figura 35.
47
Figura35 - Resultado evaluacin componente Innovacin y Conocimiento.
47,92
GENTE PARA LA INNOVACIN
44,44
PROCESO DE INNOVACIN
33,33
RELACIONES
50,00
ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN
55,56
TECNOLOGAS DE SOPORTE
79,17
MEDICIN DE LA INNOVACIN
58,33
CULTURA INNOVADORA
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
5.2.2.12. Responsabilidad Social

modelo MMGO, lo ubica en estadio No. 3 con una evaluacin de 51,59%, la
variable que mejor evaluacin obtuvo fue la de polticas de inversin social y la de
menor evaluacin fue la de polticas anti soborno y anticorrupcin, tal como lo
muestra la figura36.
48
Figura36 - Resultado evaluacin componente Responsabilidad Social.
Responsabildad social empresarial
POLTICA AMBIENTAL
41,67
50,00
PROTECCIN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL
83,33
POLTICAS DE INVERSIN SOCIAL

POLTICAS ANTISOBORNO Y ANTICORRUPCIN
36,11
SALUD Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
54,17
ANLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O

SERVICIO
54,17
REGISTROS Y DOCUMENTOS
41,67
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00
5.2.2.13. Gestin de Produccin

De acuerdo con la calificacin en la aplicacin del modelo MMGO, este
componente se califica en estadio No. 3, 53,21%, sin embargo las mejores
variables son: Desempeo y resultado, Relacin entre ventas y plan de
operaciones y Control de operaciones y la variable con menor calificacin, gestin
de calidad y conocimiento de la capacidad, como lo indica la figura 37.
49
Figura37 - Resultado de evaluacin componente Gestin de Produccin.
Gestin de produccin
PLANEACIN DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y/O
PRESTACIN DE SERVICIOS
58,33
50,00
58,33
41,67
58,33
41,67
50,00
66,67
58,33
66,67
41,67
33,33
66,67
RELACIN ENTRE VENTAS Y PLAN DE OPERACIONES

GESTIN DE CALIDAD
PROGRAMACIN DE PRODUCCIN O PRESTACIN DEL
SERVICIO
CONTROL DE PROCESOS
EL SISTEMA DE OPERACIONES
DESEMPEO Y RESULTADO
0,00
10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00
5.2.2.14. Gestin Financiera

modelo MMGO, la cual fue 61,21%, la cual lo ubica en el estadio No. 3, la mejor
variable es la de rentabilidad, tal como lo indica la figura 38.
50
Figura38 - Resultado evaluacin Gestin Financiera.
Gestion financiera
60,00
INVERSIN
55,00
FINANCIACIN
80,56
RENTABILIDAD
INFORMACIN
64,29
INSTRUMENTOS
64,58
42,86
PROCESOS
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
5.2.2.15. Gestin de Mercadeo
La calificacin de este componente una vez aplicado el modelo MMGO, lo ubica

en el estadio No. 4 con una evaluacin de 77,74%, destacndose la variable
estrategia de producto o servicio, pero como contraste la variable con menor
calificacin es la de planeacin y control del mercadeo, de acuerdo a lo que indica
la figura 39.
51
Figura39 - Resultado evaluacin Gestin de Mercadeo.
Gestin de mercadeo
ORIENTACIN DE LA ORGANIZACIN HACIA EL

MERCADO
PLANEACIN Y CONTROL DEL MERCADEO
91,67
50,00
66,67
INVESTIGACIN DE MERCADOS
COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE,
USUARIO Y CONSUMIDOR Y SEGMENTACIN
ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO
72,22
95,83
77,78
ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN (si aplica
diligncielo)
ESTRATEGIAS DE VENTAS
91,67
91,67
69,05
ESTRATEGIA DE COMUNICACIN
SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y
CONSUMIDOR
70,83
0,00 10,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00100,00
Fuente. Resultados de aplicacin del MMGO la autora.
52
PARTE III
6. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Luego de haber efectuado la recoleccin de informacin mediante la aplicacin del
modelo MMGO, se procedi a realizar la interpretacin de los resultados, teniendo
en cuenta el esquema de anlisis situacional, identificando las potencialidades,
problemas (y su prioridad de solucin) y recomendaciones sugeridas.
6.1.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CLONHADAS es una organizacin lineal, ya que cuenta con una nica autoridad
(Gerente) y por lo tanto las decisiones son centralizadas. Cuenta con un
organigrama, en el que se definen los roles y responsabilidades del equipo de
trabajo.
La necesidad de especializacin en el trabajo, ha originado contratacin de
profesionales recientemente.
Para la Gerencia de la empresa, es indispensable la necesidad del ajuste de la
estructura organizacional que permita la definicin de responsables y sus roles
dentro de la organizacin, con el objeto de poder ejercer un control sobre la
misma.
6.1.1. Potencialidades
La organizacin ha venido redefiniendo la estructura de acuerdo con el

crecimiento y necesidades de la empresa.
Se est mejorando el perfil de los empleados, permitiendo as la
especializacin del trabajo y garantizar que se tengan las competencias de
acuerdo a la estructura.
53
6.1.2. Problemas
No se cuenta con una estructura organizacional formal y claramente

definida.
No existe una herramienta o sistema de informacin como soporte para la
toma de decisiones (SIG).
Las competencias requeridas por los cargos no son claras pues no se
cuenta con manuales de funciones, procesos y/o procedimientos que
permitan determinar los roles y las responsabilidades de cada uno de los
colaboradores de la organizacin.
6.1.3. Recomendaciones
6.2.
Definir la estructura organizacional, que en el corto plazo requiere la

organizacin, lo cual permite establecer nuevas reas de negocio, su
correlacin con la Gerencia y sus roles frente a las dems reas ya
establecidas
Se hace necesario la estructuracin, desarrollo y formalizacin de manuales
de funciones y procedimientos para cada uno de los cargos, que permitan
definir las competencias, responsabilidades de los colaboradores, al igual
que los requisitos mnimos para suplir los cargos de la empresa.
Desarrollar un SIG, que sea flexible y de soporte a la estrategia y estructura
organizacional.
GESTIN HUMANA
La empresa no cuenta con Planes de Desarrollo del Talento Humano que incluyan
actividades de reclutamiento, seleccin, induccin y entrenamiento, capacitacin,
evaluacin, motivacin, compensacin y promocin a nuevos cargos.
En la actualidad se cuenta con una planta de empleados distribuida de la siguiente
manera:
Directos: 85 personas
Indirectos: 41 personas
54
La administracin del personal, la hace una persona directamente del rea

administrativa, pero no como parte de un departamento o rea de recursos
humanos.
Se tienen documentadas la misin y la visin corporativa.

Se utiliza un sistema de evaluacin de desempeo con objetivos y factores
significativos en algunos cargos.
Utilizan un modelo de contrato, para la contratacin del personal.
Cuentan con un reglamento interno de trabajo.
Los salarios con los que se retribuyen a los colaboradores son equitativos y
contribuyen a un buen ambiente laboral.
6.2.2. Problemas
No se tiene formulada una estrategia de Gestin Humana

Los procesos relacionados con la induccin, entrenamiento, y evaluacin
del personal se trabajan de manera informal.
No existen mecanismos de evaluacin y mejoramiento del proceso de
reclutamiento.
Las polticas de contratacin se trabajan de manera informal.
No existen programas de capacitacin. No existen criterios fsicos y de
salud para determinar si el aspirante es apto para el cargo y existencia de
pruebas para su ingreso.
Las compensaciones del personal son direccionadas al rea administrativa.
El sistema de pago de nmina se trabaja manualmente.
Se trabajan de manera informal criterios para promover trabajadores
(mrito, antigedad, etc.)
Se est trabajando de manera informal programas de mejoramiento y
mantenimiento de las condiciones de vida y salud de los trabajadores.
Conformar un departamento de Talento Humano, que se encargue de todos

los temas relacionados con la administracin este recurso, tales como:
Reclutamiento, Seleccin, Entrenamiento, Induccin y entrenamiento,
55
6.3.
capacitacin, evaluacin, compensacin, motivacin y plan de promocin a

otros cargos.
Definir las polticas de contratacin para cada uno de los cargos de acuerdo
a la estrategia corporativa
Adquirir una herramienta tecnolgica para el pago de la nmina del
personal y la facturacin.
Identificar y definir los criterios para la promocin de los empleados a
nuevos cargos.
Promover programas de bienestar social y laboral.
Definir indicadores de gestin para el rea.
Sincronizar los requerimientos de las reas, los perfiles de cargo y los
procesos de seleccin y promocin en la empresa.
Establecer un programa de salud ocupacional.
EXPORTACIONES E IMPORTACIONES
La empresa realiza exportaciones a los puntos de venta (franquicias) en el

exterior. Actualmente a Ecuador y Repblica Dominicana, y se encuentra en
proceso de acuerdos con clientes en Aruba y Atlanta.
El principal proveedor de telas de diseo es Brasil y estas importaciones
corresponden al 50% de la produccin de la empresa.
La empresa est en un proceso importante de expansin lo cual permitir

iniciar un proceso de reconocimiento y posicionamiento de marca a nivel
internacional.
Se exporta permanentemente y se cuenta con una cadena de
comercializacin consolidada.
La empresa cuenta con la planificacin de tiempos para las importaciones.
Las telas importadas cumplen con los estndares de calidad y el proveedor
es un productor reconocido en el mercado.
Se adelantan procesos de aprendizaje en aspectos como embalaje,
transporte internacional y seguros externos, tanto por la direccin como por
los empleados.
56
El proceso de produccin es flexible. Puede adaptarse a los cambios de

acuerdo a la demanda externa.
Se presta servicio post venta en el exterior.
6.3.2. Problemas
Se realizan algunos cursos de formacin sobre comercio exterior pero no se

miden sus impactos.
Conoce los riesgos asociados a la exportacin pero no se les hace
seguimiento.
Se cuenta con conocimiento superficial de los clientes de pases cercanos.
Inexistencia de formacin del personal para el tema de exportacin.
Poco se conoce de los productos de los competidores en otros pases.
La marca opera en el mercado externo pero no es reconocida.
Se genera informacin peridica de los procesos de importacin pero este
no redunda en seguimiento y control.
Los mtodos de contabilidad se llevan a cabo con el fin de cumplir con la
norma.
La empresa se acoge a las normas de calidad proporcionadas por
organismos nacionales.
Debe existir una cultura flexible y de aprendizaje continuo para adelantarse

a los mercados internacionales por parte de toda la organizacin.
La empresa debe analizar mejor el comportamiento, necesidades y
tendencias del consumidor extranjero actual y de mercados potenciales.
Se recomienda implementar un sistema de generacin de informacin,
indicadores y control ptimo y el manejo de la contabilidad segn los
estndares internacionales.
La empresa debe desarrollar normas tcnicas especficas para las
importaciones atendiendo las disposiciones de los organismos nacionales e
internacionales.
57
6.4.
LOGSTICA
La organizacin actualmente conoce y aplica el concepto de logstica, pero no

cuenta con un rea encargada del tema. El control de inventarios de materias
primas y de productos en proceso se lleva en hojas de Excel y el de producto
terminado, por medio de una herramienta tecnolgica llamada SICOFI.
La produccin, la logstica, las ventas, la integracin con sus proveedores y

clientes es calificada y evaluada peridicamente.
Los distintos procesos entre produccin, almacn y las ventas se

encuentran sincronizados.
6.4.2. Problemas
La Gerencia dirige directamente las actividades logsticas.

La integracin de las actividades logsticas se encuentra en proceso de
consolidacin.
No cuenta con un software adecuado para el control de sus inventarios
(Productos en proceso y materias primas).
No se cuenta con un sistema integral de indicadores.
Se recomienda crear un rea logstica independiente de la Gerencia, que se

encargue del seguimiento y control de los indicadores de gestin y sean el
soporte directo con las reas de ventas y produccin.
Se deben definir los indicadores estratgicos logsticos o cuadro de mando
integral.
Adquirir e implementar una herramienta tecnolgica, que facilite el control
de los inventarios y genere indicadores, para la optimizacin de los
procesos.
58
6.5.
ANLISIS DEL ENTORNO
6.5.1. Anlisis Situacional

La organizacin realiza anlisis del entorno en cuanto se refiere a las tendencias
nacionales e internacionales de sus productos, pero esta informacin es de
dominio del Gerente, razn que influye en las decisiones, la cuales son tomadas
directamente por l. De esta manera, al realizar la evaluacin del macro entorno,
el anlisis de las variables macroeconmicas no son tenidas en cuenta de manera
formal. Lo anterior permite evidenciar que al no tenerse en cuenta la informacin
del macro entorno, la organizacin no ha identificado amenazas y oportunidades
que puedan influenciar su gestin.
Con respecto al anlisis del meso entorno, este es de dominio del gerente, quien
consulta y asiste en algunas ocasiones a eventos, y la informacin es de dominio
completo del mismo.
El anlisis sobre el entorno cercano, est enmarcado en que las necesidades de
los grupos de inters son manejadas de manera informal, sin que exista una
investigacin de mercados que permita conocer las necesidades y tendencias del
mismo.
CLONHADAS reconoce e identifica cules son sus competidores directos,

informacin que es de gran utilidad para planificar las acciones competitivas
en el mercado.
La organizacin conoce los precios de los productos y de los servicios que

ofrece al mercado, as como los precios que maneja la competencia.
6.5.3. Problemas
Alta concentracin de informacin en la Gerencia y poca comunicacin de

esta informacin para ser usada por el equipo de trabajo, lo cual limita las
oportunidades de xito de la empresa en el mercado.
59
Hay poca informacin formalizada sobre el mercado, el sector, los

competidores y aquella con la que se cuenta solo es de conocimiento de la
Gerencia.
Falta un direccionamiento estratgico orientado al anlisis y satisfaccin de
los clientes.
El poco conocimiento de los atributos de los productos que se ofrecen y los
de la competencia no permiten tomar decisiones estratgicas de innovacin
de marca.
6.6.
Realizar actividades de investigacin e inteligencia de mercados, as como

el anlisis, la planificacin y ejecucin de actividades de marketing. Esta
informacin debe ser compartida con el equipo directivo.
Creacin de un departamento de mercadeo, el cual se encargue de definir y
desarrollar aspectos de investigacin de mercados, diseo, posicionamiento
de marca, desarrollo de canales y monitoreo de puntos, as como de
desarrollar temas de servicio al cliente.
Las fuentes de informacin secundarias, sobre informacin del mercado,
pueden ser aprovechadas para conocer mejor las tendencias e identificar
oportunidades del mercado, sobre las cuales planificar acciones.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
La organizacin tiene clara la visin, la cual fue estructurada directamente por su

Gerente. Esta refleja el inters de posicionarse como una empresa destacada al
realizar una mezcla entre el diseo y la confeccin para todos los integrantes de
las familias. De igual forma se elabor la misin de la empresa, sin embargo estas
no han sido producto de un proceso formal de planificacin estratgica.
Es relevante manifestar que la organizacin tiene definida una estrategia, con la
cual se trabaja da a da, sin embargo esta obedece a decisiones del Gerente,
sujetas solamente al cumplimiento de un tope de ventas, sin que esta se
encuentre definida como un elemento de planificacin estratgica.
60
La empresa ha formulado escenarios futuros y evaluado su probabilidad a

ms de un ao.
La direccin se preocupa por las habilidades y por los valores de sus
colaboradores.
La empresa maneja estrategias, las cuales han sido documentadas y
pueden generar mejores resultados con sus clientes.
6.6.2. Problemas
No tiene informacin histrica que permita definir actividades de planeacin,

tampoco se cuenta con el personal capacitado para cumplir con dicha
funciones.
No se generan indicadores de gestin
La empresa concentra su actividad en la operacin, dejando de lado la
planeacin y el control.
6.7.
Estructurar un Plan Estratgico formal, por escrito y socializarlo con todo el

personal de la empresa
Revisar la misin y visin de la empresa, basndose en las nuevas
expectativas de la organizacin a nivel nacional e internacional.
Definir los valores corporativos como parte del direccionamiento estratgico
de la empresa.
Definir un plan de accin para la ejecucin del Plan Estratgico
Controlar los resultados de la ejecucin usando indicadores de gestin.
Establecer nuevas estrategias corporativas, revisando los nuevos retos de
la empresa
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de la empresa est ligada a la actitud de la Gerencia, quien concentra la

mayor cantidad de informacin y de decisiones, situacin que condiciona la cultura
61
de la organizacin. Esta situacin demuestra concentracin de poder

(autoritarismo), situacin que evidencia la falta de un sistema que permita la
planificacin y el desarrollo de la cultura organizacional.
Sin embargo esta situacin no afecta negativamente la voluntad, ni la disposicin
al trabajo en equipo de los colaboradores, lo cual posibilita el desarrollo de
actividades de promocin del liderazgo, aunque de manera informal, esto como
estilo de reconocimiento de la Gerencia a los Colaboradores.
Las responsabilidades en la direccin de la empresa estn definidas,

documentadas, conocidas por todos los interesados
y se cumplen
perfectamente.
El reconocimiento a los individuos y grupos que contribuyen al cumplimiento
de los objetivos organizacionales es visible y contundente en toda la
empresa.
Las acciones desarrolladas para promover el respeto y la dignidad del ser
humano funcionan de manera excelente.
6.7.2. Problemas
No existen compromisos formales y explcitos para dar respuesta rpida y

satisfactoria a las iniciativas de los trabajadores.
Inexistencia de planes para la creacin de un entorno vital para los
trabajadores.
No se trabaja el tema de liderazgo al interior de la empresa.
No se trabajan actividades para determinar mejoramientos de la cultura
organizacional como un todo.
Es importante el diseo de planes de desarrollo y de reconocimiento al

personal.
El liderazgo, autonoma y trabajo en equipo, son elementos importantes a
desarrollar al interior de la empresa.
62
6.8.
ASOCIATIVIDAD
La empresa cuenta con alianzas estratgicas para la confeccin de sus productos,

segn las necesidades.
CLONHADAS es una empresa lder en el sector, es auto sostenible y cuenta con
recursos para inversin en alianzas en el corto y mediano plazo. Adems, recurre
a informacin de gremios, cuando tiene oportunidad de participar en diferentes
eventos sociales.
La presencia de la organizacin en escenarios donde se comparte

informacin relacionada con el sector, le permite mantenerse en contacto y
conocimiento de lo que sucede en el sector.
Se compromete con proyectos apoyados por entidades del gobierno y con
otras empresas de la cadena. Pueden asumir riesgos.
La Gerencia tiene mentalidad abierta al cambio y cuenta con la formacin
profesional.
Se escucha y atiende sugerencias de otros para mejorar sus procesos y
productos.
Es una PYME con capacidad exportadora.
CLONHADAS conoce su valor agregado y los de su competencia y sus
aliados.
6.8.2. Problemas
No participa en ningn gremio, ni mantiene ningn acuerdo con otras

empresas de la competencia.
Empresa con la cultura de la desconfianza y del secreto, pero confa en las
instituciones.
Es necesario que la organizacin establezca un procedimiento que permita

definir qu tipo de alianzas puede establecer con sus competidores y
proveedores.
63
6.9.
COMUNICACIN E INFORMACIN
Se realizan algunas reuniones pero obedecen nicamente al desarrollo normal de

la ejecucin de las rdenes de produccin. Solo en algunos casos se hace
retroalimentacin de los procesos ejecutados o al anlisis de evaluacin de los
mismos.
Se evidencian debilidades organizacionales en la falta de medios de
documentacin, razn por la cual no existen sistemas de informacin empresarial
que posibiliten la toma de decisiones basadas en informacin suministrada por
bases de datos. El nico sistema de informacin gerencial que es manejado es el
sistema contable y esto porque es de carcter obligatorio para el negocio.
Existe programacin de reuniones con los comerciales en donde se

comunican los principales proyectos, seguimiento y nuevas situaciones.
La Gerencia dispone de informacin importante para el desempeo de la
empresa, esta informacin se puede usar para el mejoramiento de la
gestin.
Cuentan con documentos de soporte, como lo es la orden de pedido, lo cual
permite que haya una comunicacin constante y fluida.
6.9.2. Problemas
La falta de Planes Estratgicos incluye la ausencia de planes de

comunicacin, tanto a nivel interno, como hacia el mercado
No existe comunicacin formal entre gerencia y el personal operativo de la
organizacin.
Las decisiones son asumidas por el Gerente quien las comunica a los
empleados de cargos altos y medios, para que ellos sean el puente entre la
Gerencia y el resto de personal.
A pesar de contarse con la orden de pedido, en algunos casos la falta de
comunicacin entre las reas no permite el desarrollo normal de la misma.
Las reuniones que se llevan a cabo solo permiten que la informacin sea
manejada por ciertas personas sin que esta se divulgue a todo el personal.
No se cuenta con un sistema interno de comunicacin (correo electrnico).
64
Incluir el componente comunicaciones e informacin, en el Plan Estratgico

de la organizacin y en el Plan de Marketing
El Gerente de la empresa debe establecer mecanismos para que la
comunicacin fluya a travs de la organizacin, en este sentido se deben
programar reuniones tanto para conocer el desarrollo de la empresa como
de otro tipo de informacin que tenga que ver con el personal.
El contacto del Gerente con sus colaboradores debe ser frecuente, el cual
permite conocer la percepcin que tiene el colaborador con relacin a la
empresa.
Construir un sistema de intranet, iniciando con el correo interno.
Crear un sistema de informacin de datos y conocimiento.
6.10. INNOVACIN Y CONOCIMIENTO

La Gerencia tiene un gran conocimiento sobre los procesos que se llevan a cabo
al interior de la empresa y adems conoce las tendencias sobre los cambios tanto
en productos como en materias primas.
6.10.1.
Cuentan con laboratorios para prototipos, pruebas y ensayos.

Reconocen que la innovacin le genera ventajas a la empresa.
La empresa es abierta a la interaccin de expertos que aporten nuevos
conocimientos.
Posee un adecuado mtodo de medicin de la innovacin.
6.10.2.
Potencialidades
Problemas
El conocimiento no se documenta: algunos empleados concentran y

adquieren conocimiento importante en la ejecucin de los productos y
cuando estos se van de la empresa, el conocimiento se va con ellos.
65
La Gerencia es consciente que no existe un ambiente y cultura

organizacional que privilegie el conocimiento e innovacin en todos los
miembros de la empresa.
No se tiene una cultura de innovacin en sus productos que se fundamente
en la relacin con los clientes.
Al estar concentrado el conocimiento y no tener un ambiente motivador
para la generacin de ideas por parte de todos los integrantes de la
organizacin, el nivel de innovacin no es el adecuado a nivel tecnolgico ni
de mercados.
6.10.3.
Recomendaciones
Documentar el conocimiento y la innovacin que se logran en la empresa.

Aprovechar el conocimiento y la experiencia del personal de la empresa
para mejorar los procesos de innovacin.
La organizacin debe adoptar como estrategia a nivel interno la generacin
de nuevas ideas en cada proceso que se lleva a cabo en la misma, como
posible fuente de conocimiento e innovacin.
Se deben sincronizar la generacin de nuevas ideas en aspectos de
produccin, tecnolgicos, administrativos y de mercado para poder llevar a
la organizacin a un nivel integral de innovacin.
Aprovechar las herramientas de laboratorio para poder llevar a cabo
iniciativas de nuevos productos, acorde a las necesidades del mercado.
6.11. RESPONSABILIDAD SOCIAL

CLONHADAS es una empresa que est desarrollando de forma importante
polticas de inversin social, al tener programas que mejoran la calidad de vida de
un segmento menos favorecido de la poblacin, empleando a madres cabeza de
hogar para la planta de produccin de la empresa y el empleo de satlites.
Adicionalmente tiene un programa de ayudas a jardines del Bienestar Familiar de
la localidad de Suba.
Por otro lado, aunque la organizacin reconoce la necesidad e importancia de
incorporar la gestin ambiental en la operacin del negocio, este componente se
trabaja de manera informal.
66
6.11.1.
Se tienen identificados aquellos elementos que permitiran adelantar el

proceso de responsabilidad social y que repercutiran directamente en los
colaboradores de la organizacin.
La empresa cumple a cabalidad con las dotaciones al personal en el orden
legal y de acuerdo con las necesidades propias del negocio
La organizacin considera de gran valor la promulgacin de principios
ticos para la prevencin de la corrupcin al interior de la empresa.
Se estn desarrollando programas de mejoramiento de la calidad de vida
de las comunidades en donde est ubicada la organizacin y se est
promoviendo y estimulando la participacin de las personas vinculadas con
la empresa en proyectos de inters general.
6.11.2.
Problemas
Se trabaja el tema ambiental de manera informal.

No existen comits de tica.
No cuentan con un sistema para el registro de documentos, que apoye el
proceso de planeacin.
6.11.3.
Potencialidades
Recomendaciones.
La empresa debe definir polticas y procedimientos para la disposicin de

desechos generados durante la produccin e implementacin de materias
primas que generen un impacto ambiental ms bajo.
Se deben establecer el plan de seguridad industrial, higiene y salud de los
colaboradores, este plan se debe hacer en asocio con la ARP que por Ley
debe tener la empresa.
6.12. GESTIN DE PRODUCCIN

Con respecto a este componente es preciso mencionar que el rea de produccin
trabaja de acuerdo con las ordenes de produccin, de acuerdo a una
programacin semanal, las cuales han sido elaboradas con base a los
67
requerimientos establecidos por el cliente, por lo que el trabajo, est encaminado a

las rdenes de produccin que llegan a la misma.
6.12.1.
El trabajo realizado por el rea de produccin est debidamente planeado y

se trabaja por rdenes de produccin. Esta experiencia se puede
aprovechar cuando se hagan planes de diversificacin de mercados.
Se identifican y resuelven los problemas en los procesos y en algunos
casos se realizan nuevas operaciones (innovacin) para obtener un mejor
producto.
Los insumos utilizados en la elaboracin de los productos cuentan con la
calidad y diseo necesarios, por lo cual obtuvieron el reconocimiento
COTTON USA.
El control es permanente y cuantificado en detalle.
6.12.2.
Problemas
El plan de produccin no obedece a un plan de marketing y ventas.

Se lleva un registro de informacin sobre pedidos, rdenes de produccin y
reportes de produccin o de prestacin de servicios, pero no de forma
sistematizada, por lo tanto no existen indicadores que midan el resultado
del rea de produccin.
Se considera que es necesario automatizar los procesos para aumentar la
capacidad de produccin.
6.12.3.
Potencialidades
Recomendaciones
Coordinar el plan de produccin con el plan de marketing y ventas, teniendo

en cuenta la capacidad instalada disponible.
Se deben establecer indicadores que permitan medir el desempeo y el
resultado del rea de produccin.
Revisar y ajustar procesos y documentos del rea de produccin
Es necesario automatizar los procesos para aumentar la capacidad de
produccin.
68
6.13. GESTIN FINANCIERA

Clonhadas se rige por la legislacin comercial, es contribuyente del rgimen
comn y la contabilidad est sujeta al PUC del sector comercial. Los registros
contables se hacen de acuerdo a los soportes idneos de sus operaciones.
El rea financiera es manejada por un Revisor Fiscal y una Asistente, quienes se
encargan de la contabilidad y el manejo de los recursos.
Se evidencia de acuerdo a la informacin de los estados financieros un
crecimiento en las ventas del 31.51% en los ltimos 3 aos.
6.13.1.
Potencialidades
La inversin en capital de trabajo se determina de acuerdo con las

necesidades de los clientes en trminos de oportunidad y financiacin.
La inversin en cuentas por cobrar cubre las necesidades de los clientes sin
afectar la rentabilidad de la empresa.
La elaboracin y el monitoreo del flujo de caja predetermina las polticas de
la empresa en materia de inversin, financiamiento y dividendos.
Las decisiones de inversin se realizan de manera que se genere un valor
agregado al cliente y de acuerdo a la rentabilidad de la empresa.
La gestin del capital de trabajo se ajusta de acuerdo con la estimacin
juiciosa de las ventas y los cambios esperados en el mercado.
La rentabilidad se asume como el mnimo retorno esperado para satisfacer
a los diferentes grupos de inters en torno a la empresa.
La empresa maneja bases de datos las cuales se actualizan
peridicamente y permite contrastar los escenarios de riesgos para la
empresa.
Las ventas responden a una adecuada relacin precio / valor (costo para
usuario, calidad y oportunidad) en un escenario competitivo.
La aceptabilidad de los productos y la conciencia acerca de las ventajas
competitivas hace que tomen decisiones de financiacin para la expansin.
Las metas y objetivos son cuidadosamente estudiados y fundamentados en
las posibilidades del mercado.
La poltica de crdito a los clientes es un instrumento de inversin, lo cual
es un incentivo a las ventas.
Existe una poltica de endeudamiento sobre la base de aumentar y
diversificar las fuentes de financiacin.
69
Los estados financieros son la fuente de retroalimentacin acerca de las

decisiones tomadas en la empresa.
El nivel de inventarios corresponde a la dinmica estimada de pedidos.
La contabilidad siempre coincide con los anexos pertinentes a las
obligaciones fiscales y dems requerimientos de los diferentes grupos de
inters.
6.13.2.
El objeto social se concentra en aspectos especficos del mercado y no en

su planeacin estratgica.
El crecimiento de la empresa se fundamenta sobre la base del
comportamiento tradicional de la operacin.
Existe un rea encargada del control financiero, pero no procesa
informacin de los mercados, ni acta con base en la estrategia.
La labor de planeacin, registro y control es realizada con capacidades
internas, sin considerar la relevancia y el estado de los proyectos.
El acceso a la informacin financiera es restringida para las dems reas
de la organizacin.
La administracin de los flujos de efectivo es realizada por la Gerente.
La gestin financiera se estructura en la estimacin futura de las ventas.
La inversin fija, maquinaria, equipo y puntos fsicos, es generada de
acuerdo con el proceso de crecimiento en ventas.
Las decisiones de financiacin se toman de acuerdo con la dinmica y el
volumen de ventas.
La necesidad de financiamiento para capital de trabajo con bancos se
deriva de las necesidades de efectivo peridica, para atender la produccin
y las ventas.
El sistema de acopio de informacin es solo contable.
La cobranza en la empresa es un proceso que se activa con ocasin de la
mora presenten los clientes.
6.13.3.
Problemas
Recomendaciones
El objeto social debe verificar el direccionamiento estratgico de la

empresa.
El crecimiento de la empresa debe confrontar los pronsticos elaborados
sobre la estrategia corporativa y las ventajas competitivas en particular.
70
Se recomienda contratar asesora o consultora externa de forma planeada,

de acuerdo a la importancia de los recursos existentes y las etapas de
desarrollo de los proyectos
El rea financiera adems del registro y control, debe procesar la
informacin de la empresa con nfasis en la evaluacin continua de la
estrategia y la generacin de valor.
Debe existir un sistema de informacin abierto por reas y niveles de la
organizacin.
Se recomienda tener un sistema de administracin de tesorera.
La inversin fija debe ser producto del anlisis de alternativas, seguimiento
del mercado y revisin del plan estratgico.
Las decisiones de financiacin deben ser producto de la proyeccin
estratgica del negocio y de una alta probabilidad de mejorar o mantener la
rentabilidad.
El financiamiento del capital de trabajo debe ser una necesidad reducida lo
cual demostrara la eficiencia de la empresa en la gestin de la cadena de
abastecimiento.
El crecimiento de la empresa debe confrontar los pronsticos elaborados
sobre la estrategia corporativa y las ventajas competitivas en particular.
El sistema de acopio y distribucin deber ser fluido entre reas y niveles
de la empresa.
6.14. GESTIN DE MERCADEO

La empresa tiene en cuenta las necesidades de los clientes y ha definido con gran
importancia la gestin de mercadeo. Sin embargo muestra una gran orientacin
hacia el producto y hacia las ventas, y evidencia falta de Planeacin Estratgica
de Marketing y sus controles.
Define claramente los productos y servicios que ofrece al mercado y de esta
manera tiene claro el segmento del mercado al cual van dirigidos sus productos.
6.14.1.
Potencialidades
La Gerencia est muy atenta en cuanto al uso de nuevos materiales y la

aplicacin de nuevas tecnologas (mquinas) en todos sus procesos. Esta
informacin podra usarse para desarrollar nuevos satisfactores para los
clientes y nuevas lneas de negocio.
71
Conoce al detalle el comportamiento de compra y de consumo de sus

consumidores objetivos y trabaja en funcin de ello.
La alta satisfaccin de los clientes con la calidad en los productos, se puede
aprovechar para conquistar nuevos mercados.
La empresa cuenta con un sistema de costos calculado por un experto en el
tema, que se actualiza continuamente.
6.14.2.
La organizacin controla los resultados de la gestin de forma espordica.

El plan de mercadeo es informal no escrito y est diseado para el corto
plazo (1 ao).
No hay una poltica de relaciones pblicas, la Gerencia maneja las
relaciones importantes de la empresa.
No se realizan actividades de mercadeo directo por ausencia de bases de
datos de los clientes o por costos altos.
Se hacen actividades de servicio y de fidelizacin del cliente pero no se
controla ni se conocen los resultados. No existe un rea de servicio.
6.14.3.
Problemas
Recomendaciones
Elaborar un plan de mercadeo escrito a un plazo mayor (4 aos o ms).

Definir un plan y presupuesto para las actividades de mercadeo directo.
Incorporar personal competente en funciones de marketing
Socializar la investigacin, la inteligencia de mercados y el Plan de
Marketing con el personal de la empresa, para garantizar que se cumplan
los objetivos al ejecutar el Plan.
Revisar los procesos y documentos del rea de marketing y ventas para
reorganizar los que sean necesarios.
6.15. ANLISIS INTEGRAL.

De acuerdo con la evaluacin y los resultados del modelo se han identificado las
potencialidades y debilidades de la organizacin, que determinaran las prioridades
a trabajar, con el fin de trazar una ruta o plan de mejoramiento, que permitan
72
establecer mejores prcticas organizacionales y de esta manera el desarrollo de

la organizacin.
Una vez aplicado el Modelo para la modernizacin en la gestin de las
organizaciones MMGO, se concluye que CLONHADAS, se encuentra ubicada en
el estadio tres, es decir que se clasifica dentro de las empresas tradicionales de
nuestro pas, que desarrollan durante muchos aos negocios exitosos, pero que
presentan algunas deficiencias en su gestin como empresa, para el caso
direccionamiento estratgico y la cultura organizacional.
6.15.1.
Potencialidades
CLONHADAS, se presenta como una empresa en crecimiento, con fortalezas

importantes en los componentes de Gestin de Mercadeo y Asociatividad. A
continuacin, se describen algunas de las potencialidades encontradas:
Cuenta con fuentes de informacin secundarias, sobre el comportamiento

del mercado.
CLONHADAS reconoce e identifica cules son sus competidores directos.
La Gerencia dispone de informacin importante para el desempeo de la
empresa.
Los productos que ofrece la empresa tienen un alto nivel de calidad por lo
que la empresa es muy bien vista por sus clientes.
El trabajo realizado por el rea de produccin est debidamente planeado y
se trabaja por rdenes de produccin.
El aumento de las ventas refleja un posible crecimiento de la empresa,
abriendo una posibilidad de expansin.
6.15.2.
Problemas
La empresa a nivel general presenta debilidades y problemas en los componentes

de direccionamiento estratgico, cultura organizacional, gestin humana, gestin
financiera, gestin de produccin y logstica. Por tal razn las principales
problemticas son:
73
No se cuenta con un modelo de planeacin estratgica que le permita a la

empresa tener una visin ms clara hacia el futuro, razn por la cual la
operacin se enfoca en el da a da, en atender a los clientes ya
posicionados en la empresa y a enfocar el desarrollo en la Gerencial.
Como consecuencia de la falta de planeacin estratgica, la empresa
tampoco ha planificado su cultura organizacional.
Alta concentracin de informacin en la gerencia y poca comunicacin para
uso del equipo de trabajo, lo cual limita las oportunidades de xito de la
empresa en el mercado.
La empresa concentra su actividad en la operacin, dejando de lado la
planeacin y el control.
A pesar que se cuenta con una estructura organizacional, no existe un
soporte adecuado para la toma de decisiones, lo cual representa una baja
cohesin.
No se cuenta con manuales de funciones, procesos y procedimientos que
permitan determinar los roles, competencias y responsabilidades de cada
uno de los colaboradores de la organizacin.
La empresa no realiza actividades de investigacin ni de inteligencia de
mercados.
No existe comunicacin ni coordinacin de actividades entre las diferentes
reas de la empresa.
6.15.3.
Recomendaciones.
Formular e implementar el direccionamiento estratgico de la organizacin.

Formular e implementar un plan de cultura organizacional.
Formular e implementar la estrategia de Gestin Humana y desarrollar un
plan de talento humano (plan de capacitacin, plan de bienestar, entre
otros).
Formular e implementar actividades que motiven la investigacin, el
desarrollo e innovacin en la organizacin.
Conocer e identificar oportunidades de nuevos mercados o lneas de
producto con base en las fuentes de informacin secundarias, sobre el
comportamiento del mercado.
Planificar las acciones competitivas en el mercado, teniendo en cuenta la
informacin que posee la Gerencia sobre sus competidores directos.
Estructurar planes de diversificacin de productos y mercados,
aprovechando el trabajo realizado por el rea de produccin.
74
Crear dentro de su estructura un rea de mercadeo, con el objetivo de

definir un plan de mercadeo acorde a las condiciones comerciales,
productivas y administrativas de la organizacin.
Establecer un rea de logstica que tenga el rol de alinear las actividades
entre produccin y ventas.
Estructurar un rea de Gestin Humana, que se encargue de desarrollar la
estrategia integral de seleccin, desarrollo, evaluacin y promocin del
personal de la empresa.
Designar a un responsable del desarrollo de actividades de comercio
exterior, dentro del rea comercial, con el objetivo de poner en marcha
planes de crecimiento organizacional en los mercados extranjeros actuales
y potenciales.
75
7. MAPA GENERAL DE OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO
De acuerdo con los hallazgos en la aplicacin del MMGO, se presenta el Mapa

General de Objetivos de Mejoramiento, en la Tabla No. 5.
Tabla 5 - Mapa General de Objetivos de Mejoramiento.
COMPONENTE
NIVEL 1
1. Hay poca informacin
formalizada sobre el mercado,
el sector, los competidores y
aquella con la que se cuenta
solo es de conocimiento de la
Gerencia.
2. Falta un direccionamiento
Seguimiento y
estratgico
orientado
al
comprensin del entorno
anlisis y satisfaccin de los
clientes.
Direccionamiento
Estratgico
Gestin del
Mercadeo
Estructura y Cultura
Organizacional
PROBLEMAS Y SU NIVEL
NIVEL 2
NIVEL 3
1. Alta concentracin de
informacin en la Gerencia y
poca comunicacin de esta
informacin para ser usada
por el equipo de trabajo, lo
cual limita las oportunidades
de xito de la empresa en el
mercado.
2. El poco conocimiento de
los atributos de los productos
que se ofrecen y los de la
competencia no permiten
tomar decisiones estratgicas
de innovacin de marca.
NIVEL 4
1. No tiene informacin
histrica que permita definir
actividades de planeacin,
tampoco se cuenta con el
personal
capacitado para
cumplir con dicha funciones.
2. No se generan indicadores
de gestin
3. La empresa concentra su
actividad en la operacin,
dejando de lado la planeacin
y el control
1. La organizacin controla
los resultados de la gestin
de forma espordica.
2. El plan de mercadeo es
informal no escrito y esta
diseado para el corto plazo
(1 ao).
1. No hay una poltica de

relaciones
pblicas,
la
Gerencia
maneja
las
relaciones importantes de la
empresa.
2. No se realizan actividades
de mercadeo directo por
ausencia de bases de datos
de los clientes o por costos
altos.
3. Se hacen actividades de
servicio y de fidelizacin del
cliente pero no se controla ni
se conocen los resultados. No
existe un rea de servicio.
1. No se cuenta con una 1. No existe una herramienta
estructura
organizacional o sistema de informacin
formal y claramente definida como soporte para la toma de
decisiones (SIG).
2.
Las
competencias
requeridas por los cargos no
son claras pues no se cuenta
con manuales de funciones,
procesos y/o procedimientos
que permitan determinar los
roles y las responsabilidades
de
cada
uno
de
los
colaboradores
de
la
organizacin.
1. No existen compromisos
formales y explcitos para dar
respuesta
rpida
y
satisfactoria a las iniciativas
de los trabajadores.
2. Inexistencia de planes para
la creacin de un entorno vital
para los trabajadores.
3. No se trabaja el tema de
liderazgo al interior de la
empresa.
4. No se trabajan actividades
para
determinar
mejoramientos de la cultura
organizacional como un todo.
76
Gestin de
Produccin
Gestin
Financiera
1. El plan de produccin no 1. Se lleva un registro de

obedece a un plan de informacin sobre pedidos,
marketing y ventas.
rdenes de produccin y
reportes de produccin o de
prestacin de servicios, pero
no de forma sistematizada,
por lo tanto no existen
indicadores que midan el
resultado
del
rea
de
produccin.
2. Se considera que es
necesario automatizar los
procesos para aumentar la
capacidad de produccin
1. El crecimiento de la 1. La labor de planeacin,
empresa se fundamenta sobre registro y control es realizada
la base del comportamiento con capacidades internas, sin
tradicional de la operacin.
considerar la relevancia y el
2. Existe un rea encargada estado de los proyectos.
del control financiero, pero no 2.
La
inversin
fija,
procesa informacin de los maquinaria, equipo y puntos
mercados, ni acta con base fsicos, es generada de
en la estrategia.
acuerdo con el proceso de
3. La administracin de los crecimiento en ventas.
flujos de efectivo es realizada 3.
Las
decisiones
de
por la Gerente.
financiacin se toman de
4. La gestin financiera se acuerdo con la dinmica y el
estructura en la estimacin volumen de ventas.
futura de las ventas.
4.
La
necesidad
de
5. El crecimiento de la financiamiento para capital de
empresa se fundamenta sobre trabajo con bancos deriva de
la base del comportamiento las necesidades de efectivo
tradicional de la operacin.
peridica para atender la
6. El sistema de acopio de produccin y las ventas.
informacin es solo contable.
1. No se tiene formulada una

estrategia de Gestin Humana
2. Las compensaciones del
personal son direccionadas al
rea administrativa.
3. El sistema de pago de
nmina
se
trabaja
manualmente.
Gestin
Humana
Logstica
1. Los procesos relacionados

con
la
induccin,
entrenamiento, y evaluacin
del personal se trabajan de
manera informal.
2. No existen mecanismos de
evaluacin y mejoramiento del
proceso de reclutamiento.
3.
Las
polticas
de
contratacin se trabajan de
manera informal.
4. No existen programas de
capacitacin.
No
existen
criterios fsicos y de salud
para determinar si el aspirante
es apto para el cargo y
existencia de pruebas para
su ingreso.
5. Se esta trabajando de
manera informal programas de
mejoramiento
y
mantenimiento
de
las
condiciones de vida y salud
de los trabajadores.
1. El objeto social se
concentra
en
aspectos
especficos del mercado y no
en su planeacion estrategica.
2. El acceso a la informacin
financiera es restringido para
las dems reas de la
organizacin.
1. Se trabajan de manera
informal
criterios
para
promover trabajadores (mrito,
antigedad, etc.)
1.
La
Gerencia
dirige
directamente las actividades
logsticas.
2. La integracin de las
actividades
logsticas
se
encuentra en proceso de
consolidacin.
3. No cuenta con un software
adecuado para el control de
sus inventarios (Productos en
proceso y materias primas).
4. No se cuenta con un
sistema
integral
de
indicadores.
77
Asociatividad
Comunicacin e
Informacin
1. Empresa con la cultura de

la desconfianza y del secreto,
pero
confa
en
las
instituciones.
1. No participa en ningn
gremio, ni mantiene ningn
acuerdo con otras empresas
de la competencia.
1. La falta de Planes
Estratgicos
incluye
la
ausencia de
planes
de
comunicacin, tanto a nivel
interno,
como
hacia
el
mercado
2. No existe comunicacin
formal entre gerencia y el
personal operativo de la
organizacin.
3.
Las
decisiones
son
asumidas por el Gerente
quien las comunica a los
empleados de cargos altos y
medios, para que ellos sean
el puente entre la Gerencia y
el resto de personal.
1. A pesar de contarse con la

orden de pedido, en algunos
casos
la
falta
de
comunicacin entre las reas
no permite el desarrollo
normal de la misma.
2. Las reuniones que se llevan
a cabo solo permiten que la
informacin sea manejada por
ciertas personas sin que esta
se divulgue a todo el personal.
3. No se cuenta con un
sistema
interno
de
comunicacin
(correo
electrnico)
Conocimiento e
Innovacin
1. Se trabaja el tema
ambiental de manera informal.
Responsabilidad
Social
1.
Conoce
los
riesgos
asociados a la exportacin
pero
no se
les
hace
seguimiento.
2. Poco se conoce de los
productos
de
los
competidores en otros pases.
3. Se genera informacin
peridica de los procesos de
importacin pero este no
redunda en seguimiento y
control.
4. La empresa se acoge a las
normas
de
calidad
proporcionadas
por
organismos nacionales.
Exportacin e
Importacin
Problemas de
Problemas de
Problemas de
Problemas de
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
1:
2:
3:
4:
Problemas
Problemas
Problemas
Problemas
1. El conocimiento no se
documenta:
algunos
empleados
concentran
y
adquieren
conocimiento
importante en la ejecucin de
los productos y cuando estos
se van de la empresa, el
conocimiento se va con ellos.
2. La Gerencia es consciente
que no existe un ambiente y
cultura organizacional que
privilegie el conocimiento e
innovacin en todos los
miembros de la empresa.
3. No se tiene una cultura de
innovacin en sus productos
que se fundamente en la
relacin con los clientes.
4. Al estar concentrado el
conocimiento y no tener un
ambiente motivador para la
generacin de ideas por parte
de todos los integrantes de la
organizacin, el nivel de
innovacin no es el adecuado
a nivel tecnolgico ni de
mercados.
1. No existen comits de
tica.
2. No cuentan con un sistema
para
el
registro
de
documentos, que apoye el
proceso de planeacin.
1. Se realizan algunos cursos 1. La marca opera en el
de formacin sobre comercio mercado externo pero no es
exterior pero no se miden sus reconocida.
impactos.
2.
Se
cuenta
con
conocimiento superficial de
los
clientes
de
pases
cercanos.
3. Inexistencia de formacin
del personal para el tema de
exportacin.
4.
Los
mtodos
de
contabilidad se llevan a acabo
con el fin de cumplir con la
norma.
con altsima prioridad de solucin

con alta prioridad de solucin
con mediana prioridad de solucin
con baja prioridad de solucin
78
8. PLAN DE MEJORAMIENTO
El Plan de Mejoramiento incluye las recomendaciones para resolver los problemas

de nivel 1 y 2, que son los de alta prioridad de solucin en la empresa. Tabla No.
6.
Tabla 6 - Plan de Mejoramiento.
PROBLEMAS DE NIVELES 1 Y 2 - SOLUCIONES PROPUESTAS

SOLUCION
SOLUCION
COMPONENTE
NIVEL 1 Y 2
NIVEL 3
1. Creacin de un departamento de
mercadeo, el cual se encargue de
definir y desarrollar aspectos de
investigacin de mercados, diseo,
posicionamiento
de
marca,
desarrollo de canales y monitoreo
de puntos, as como de desarrollar
temas de servicio al cliente.
Seguimiento y
2.
Realizar
actividades
de
investigacin e inteligencia de
mercados, as como el anlisis, la
planificacin
y
ejecucin
de
actividades de marketing. Esta
informacin debe ser compartida
con el equipo directivo.
Direccionamiento
Estratgico
1. Estructurar un Plan Estratgico

formal, por escrito y socializarlo
con todo el personal de la empres
2. Revisar la misin y visin de la
empresa, basndose en las nuevas
expectativas de la organizacin a
nivel nacional e internacional.
3. Definir los valores corporativos
como parte del direccionamiento
estratgico de la empresa.
4. Definir un plan de accin para la
ejecucin del Plan Estratgico
6. Establecer nuevas estrategias
corporativas, revisando los nuevos
retos de la empresa
79
Gestin del
Mercadeo
Organizacional
Gestin de
Produccin
1. Elaborar un plan de mercadeo

escrito a un plazo mayor (4 aos o
ms).
2. Definir un plan y presupuesto
para las actividades de mercadeo
directo.
3. Socializar la investigacin, la
inteligencia de mercados y el Plan
de Marketing con el personal de la
empresa, para garantizar que se
cumplan los objetivos al ejecutar el
Plan.
5.
Revisar los
procesos
y
documentos del rea de marketing
y ventas para reorganizar los que
sean necesarios.
1.
Definir
la
estructura
organizacional, que en el corto
plazo requiere la organizacin, lo
cual permite establecer nuevas
reas de negocio, su correlacin
con la Gerencia y sus roles frente a
las dems reas ya establecidas
2.
Se
hace
necesario
la
estructuracin,
desarrollo
y
formalizacin de manuales de
funciones y procedimientos para
cada uno de los cargos, que
permitan definir las competencias,
responsabilidades
de
los
colaboradores, al igual que los
requisitos mnimos para suplir los
cargos de la empresa.
3. Desarrollar un SIG, que sea
flexible y de soporte a la estrategia
y estructura organizacional.
1. Coordinar el plan de produccin

con el plan de marketing y ventas,
teniendo en cuenta la capacidad
instalada disponible.
2. Se deben establecer indicadores
que permitan medir el desempeo y
el resultado del rea de produccin.
3. Revisar y ajustar procesos y
documentos del rea de produccin
4. Es necesario automatizar los
procesos
para
aumentar
la
1. El crecimiento de la empresa
debe confrontar los pronsticos
elaborados sobre la estrategia
corporativa
y
las
ventajas
competitivas en particular.
2.
Se
recomienda
contratar
1. El objeto social debe verificar el

direccionamiento estratgico de 80
la
empresa.
2. Debe existir un sistema de
informacin abierto por reas y
niveles de la organizacin.
Gestin
Humana
Logstica
Asociatividad
1. Conformar un departamento de
Talento Humano, que se encargue
de todos los temas relacionados
con la administracin este recurso,
tales
como:
Reclutamiento,
Seleccin,
Entrenamiento,
Induccin
y
entrenamiento,
capacitacin,
evaluacin,
compensacin, motivacin y plan
de promocin a otros cargos.
2.
Definir
las
polticas
de
contratacin para cada uno de los
cargos de acuerdo a la estrategia
corporativa
3.
Adquirir
una
herramienta
tecnolgica para el pago de la
nmina
del
personal
y
la
facturacin.
4. Definir indicadores de gestin
para el rea.
5. Establecer un programa de salud
ocupacional.
1. Se recomienda crear un rea

logstica independiente de la
Gerencia, que se encargue del
seguimiento y control de los
indicadores de gestin y sean el
soporte directo con las reas de
ventas y produccin.
2. Se deben definir los indicadores
estratgicos logsticos o cuadro de
mando integral.
3. Adquirir e implementar una
herramienta tecnolgica, que facilite
el control de los inventarios y
genere
indicadores,
para
la
optimizacin de los procesos.
1. Es necesario que la organizacin

establezca un procedimiento que
permita definir qu tipo de alianzas
puede
establecer
con
sus
competidores y proveedores.
81
Comunicacin e
Informacin
Conocimiento e
Innovacin
Responsabilidad
Social
Exportacin e
Importacin
1. Construir un sistema de intranet,

iniciando con el correo interno.
2. Crear un sistema de informacin
de datos y conocimiento.
1. Documentar el conocimiento y la
innovacin que se logran en la
empresa.
1. La empresa debe definir polticas
y
procedimientos
para
la
disposicin
de
desechos
generados durante la produccin e
implementacin de materias primas
que generen un impacto ambiental
mas bajo.
2. Se deben establecer el plan de
seguridad industrial, higiene y salud
de los colaboradores, este plan se
debe hacer en asocio con la ARP
que por Ley debe tener la empresa.
1. La empresa debe desarrollar

normas tcnicas especficas para
las importaciones atendiendo las
disposiciones de los organismos
nacionales e internacionales.
En la Tabla No. 7, se propone el tiempo necesario para llevar a cabo la

implementacin de las acciones por cada uno de los componentes, indicando que
el tiempo propuesto total para la implementacin del plan de mejoramiento es de
un ao.
82
Tabla 7 - Tiempo de ejecucin por componente del plan de mejoramiento.
COMPONENTE
Seguimiento y
Direccionamiento
Estratgico
Gestin del
Mercadeo
SOLUCIONES PROPUESTAS Y TIEMPO PARA EJECUTARLAS

SOLUCION
SOLUCION
TIEMPO
NIVEL 1 Y 2
NIVEL 3
1.
Creacin
de
un
departamento de mercadeo, el
cual se encargue de definir y
desarrollar
aspectos
de
investigacin de mercados,
diseo, posicionamiento de
marca, desarrollo de canales
y monitoreo de puntos, as
como de desarrollar temas de
3 Meses
servicio al cliente.
2. Realizar actividades de
mercados,
as como el
anlisis, la planificacin y
ejecucin de actividades de
marketing. Esta informacin
debe ser compartida con el
equipo directivo.
1.
Estructurar
un
Plan
Estratgico formal, por escrito
y socializarlo con todo el
personal de la empres
2. Revisar la misin y visin
de la empresa, basndose en
las nuevas expectativas de la
organizacin a nivel nacional e
internacional.
3.
Definir
los
valores
45 Das
corporativos como parte del
direccionamiento estratgico
de la empresa.
4. Definir un plan de accin
para la ejecucin del Plan
Estratgico
6.
Establecer
nuevas
estrategias
corporativas,
revisando los nuevos retos de
la empresa
1. Elaborar un plan de
mercadeo escrito a un plazo
mayor (4 aos o ms).
2.
Definir
un
plan
y
presupuesto
para
las
actividades
de
mercadeo
directo.
3. Socializar la investigacin,
la inteligencia de mercados y
el Plan de Marketing con el
2 Meses
personal de la empresa, para
garantizar que se cumplan los
objetivos al ejecutar el Plan.
5. Revisar los procesos y
documentos del rea de
marketing y ventas para
reorganizar los que sean
necesarios.
83
Organizacional
Gestin de
Produccin
Gestin
Financiera
1.
Definir
la
estructura 1. Es importante el diseo de
organizacional, que en el planes de desarrollo y de
corto
plazo
requiere
la reconocimiento al personal.
organizacin, lo cual permite
establecer nuevas reas de
negocio, su correlacin con la
Gerencia y sus roles frente a
las
dems
reas
ya
establecidas
2. Se hace necesario la
estructuracin, desarrollo y
funciones y procedimientos
para cada uno de los cargos,
que permitan definir las
competencias,
responsabilidades
de
los
requisitos mnimos para suplir
los cargos de la empresa.
flexible y de soporte a la
estrategia
y
estructura
organizacional.
1. Coordinar el plan de
produccin con el plan de
marketing y ventas, teniendo
en cuenta la capacidad
2. Se deben establecer
indicadores
que permitan
medir el desempeo y el
resultado
del
rea
de
produccin.
3. Revisar y ajustar procesos
y documentos del rea de
produccin
4. Es necesario automatizar
los procesos para aumentar la
1. Se recomienda contratar
asesora o consultora externa
de
forma
planeada,
de
acuerdo a la importancia de
los recursos existentes y las
etapas de desarrollo de los
proyectos.
2. Se recomienda la creacin
de un rea de crdito y
cobranza y la formulacin de
las polticas.
4 Meses
3 Meses
3 Meses
84
Gestin
Humana
Logstica
Asociatividad
1. Conformar un departamento
de Talento Humano, que se
encargue de todos los temas
relacionados
con
la
administracin este recurso,
tales como: Reclutamiento,
Seleccin,
Entrenamiento,
Induccin y entrenamiento,
capacitacin,
evaluacin,
compensacin, motivacin y
plan de promocin a otros
cargos.
2. Definir las polticas de
contratacin para cada uno de
los cargos de acuerdo a la
estrategia corporativa
3. Adquirir una herramienta
nmina del personal y la
facturacin.
4. Definir indicadores de
gestin para el rea.
5. Establecer un programa de
salud ocupacional.
1. Se recomienda crear un
rea logstica independiente
de la Gerencia, que se
encargue del seguimiento y
control de los indicadores de
gestin y sean el soporte
directo con las reas de
ventas y produccin.
2. Se deben definir los
indicadores
estratgicos
logsticos o cuadro de mando
integral.
herramienta tecnolgica, que
facilite el control de los
inventarios
y
genere
indicadores,
para
la
1. Es necesario que la
organizacin establezca un
procedimiento que permita
definir qu tipo de alianzas
puede establecer con sus
1. Identificar y definir los

criterios para la promocin de
los empleados a nuevos
cargos.
5 Meses
4 Meses
1 Mes
85
Comunicacin e
Informacin
Conocimiento e
Innovacin
Responsabilidad
Social
Exportacin e
Importacin
1. Incluir el componente
comunicaciones
e
informacin,
en el Plan
Estratgico de la organizacin
y en el Plan de Marketing
2. El Gerente de la empresa
debe establecer mecanismos
para que la comunicacin
fluya
a
travs
de
la
organizacin, en este sentido
se deben programar reuniones
tanto
para
conocer
el
desarrollo de la empresa
como de otro tipo de
informacin que tenga que ver
con el personal.
3. Construir un sistema de
intranet, iniciando con el
correo interno.
4. Crear un sistema de
informacin de datos
y
conocimiento.
1.
Documentar
el
conocimiento y la innovacin
que se logran en la empresa.
1. La empresa debe definir
polticas y procedimientos
para
la
disposicin
de
desechos generados durante
la
produccin
e
implementacin de materias
primas
que generen un
impacto ambiental mas bajo.
2. Se deben establecer el plan
de
seguridad
industrial,
higiene y salud de los
colaboradores, este plan se
debe hacer en asocio con la
ARP que por Ley debe tener
la empresa.
1. La empresa debe analizar
mejor el comportamiento,
necesidades y tendencias del
consumidor extranjero actual
y de mercados potenciales.
2.
Se
recomienda
implementar un sistema de
generacin de informacin,
indicadores y control ptimo y
el manejo de la contabilidad
segn
los
estndares
internacionales.
3.
La
empresa
debe
desarrollar normas tcnicas
especficas
para
las
importaciones atendiendo las
disposiciones
de
los
organismos
nacionales
e
internacionales.
3 Meses
1 Mes
3 Meses
3 Meses
86
Para el cumplimiento del anterior plan de mejoramiento se propone en la tabla

No.8, un cronograma de trabajo por componente, durante los dos aos de
implementacin del plan.
Tabla 8 - Cronograma de implementacin plan de mejoramiento.
COMPONENTE
Seguimiento y
Direccionamiento
Estratgico
Gestin del
Mercadeo
Organizacional
Gestin de
Produccin
Gestin
Humana
ANO 1
MESES
6
7
10
11
12
Logstica
Asociatividad
Comunicacin e
Informacin
Conocimiento e
Innovacin
Responsabilidad
Social
Exportacin e
Importacin
Fuente: La autora
87
9. COSTOS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

La Tabla No. 9, muestra los costos del Plan de Mejoramiento, algunas de las
soluciones propuestas no tienen un costo calculado, pues con los recursos que
hoy tiene la empresa o con aquellos que se propone contratar se pueden realizar
estas actividades, como parte de las funciones que se deben desarrollar.
Tabla 9 - Costos del Plan de Mejoramiento.
88
COMPONENTE
Seguimiento y
Direccionamiento
Estratgico
SOLUCIONES PROPUESTAS Y COSTOS ASOCIADOS

SOLUCION
COSTOS
NIVEL 1 Y 2
ASOCIADOS
1.
Creacin
de
un
departamento de mercadeo, el
cual se encargue de definir y
desarrollar
aspectos
de
investigacin de mercados,
diseo, posicionamiento de
marca, desarrollo de canales
y monitoreo de puntos, as
como de desarrollar temas de
$ 2.500.000
servicio al cliente.
2. Realizar actividades de
mercados, as como el
anlisis, la planificacin y
ejecucin de actividades de
marketing. Esta informacin
debe ser compartida con el
equipo directivo.
1.
Estructurar
un
Plan
Estratgico formal, por escrito
y socializarlo con todo el
personal de la empres
2. Revisar la misin y visin
de la empresa, basndose en
las nuevas expectativas de la
organizacin a nivel nacional e
internacional.
3.
Definir
los
valores
$ 3.000.000
corporativos como parte del
direccionamiento estratgico
de la empresa.
4. Definir un plan de accin
para la ejecucin del Plan
Estratgico
6.
Establecer
nuevas
estrategias
corporativas,
revisando los nuevos retos de
la empresa
89
Gestin del
Mercadeo
Organizacional
1. Elaborar un plan de
mercadeo escrito a un plazo
mayor (4 aos o ms).
2.
Definir un
plan y
presupuesto
para
las
actividades de mercadeo
directo.
3. Socializar la investigacin,
la inteligencia de mercados y
el Plan de Marketing con el
personal de la empresa, para
garantizar que se cumplan los
objetivos al ejecutar el Plan.
5. Revisar los procesos y
documentos del rea de
marketing y ventas para
reorganizar los que sean
necesarios.
1.
Definir la estructura
organizacional, que en el
corto plazo requiere la
organizacin, lo cual permite
establecer nuevas reas de
negocio, su correlacin con la
Gerencia y sus roles frente a
las
dems
reas
ya
establecidas
2. Se hace necesario la
estructuracin, desarrollo y
funciones y procedimientos
para cada uno de los cargos,
que permitan definir las
competencias,
responsabilidades de los
requisitos mnimos para suplir
los cargos de la empresa.
flexible y de soporte a la
estrategia
y
estructura
organizacional.
$0
$ 10.000.000
90
Gestin de
Produccin
1. Coordinar el plan de
produccin con el plan de
marketing y ventas, teniendo
en cuenta la capacidad
2. Se deben establecer
indicadores
que permitan
medir el desempeo y el
resultado
del
rea
de
produccin.
3. Revisar y ajustar procesos
y documentos del rea de
produccin
4. Es necesario automatizar
los procesos para aumentar la
Gestin
Financiera
Gestin
Humana
$ 15.000.000
$0
1. Conformar un departamento
de Talento Humano, que se
encargue de todos los temas
relacionados
con
la
administracin este recurso,
tales como: Reclutamiento,
Seleccin,
Entrenamiento,
Induccin y entrenamiento,
capacitacin,
evaluacin,
compensacin, motivacin y
plan de promocin a otros
cargos.
2. Definir las polticas de
contratacin para cada uno de
los cargos de acuerdo a la
estrategia corporativa
3. Adquirir una herramienta
nmina del personal y la
facturacin.
4. Definir indicadores de
gestin para el rea.
5. Establecer un programa de
salud ocupacional.
$ 10.000.000
91
Logstica
Asociatividad
Comunicacin e
Informacin
Conocimiento e
Innovacin
1. Se recomienda crear un
rea logstica independiente
de la Gerencia, que se
encargue del seguimiento y
control de los indicadores de
gestin y sean el soporte
directo con las reas de
ventas y produccin.
2. Se deben definir los
indicadores
estratgicos
logsticos o cuadro de mando
integral.
herramienta tecnolgica, que
facilite el control de los
inventarios
y
genere
indicadores,
para
la
1. Es necesario que la
organizacin establezca un
procedimiento que permita
definir qu tipo de alianzas
puede establecer con sus
1. Construir un sistema de
intranet, iniciando con el
correo interno.
2. Crear un sistema de
informacin de datos
y
conocimiento.
1.
Documentar
el
conocimiento y la innovacin
que se logran en la empresa.
$ 10.000.000
$0
$ 7.000.000
$0
92
Responsabilidad
Social
1. La empresa debe definir

polticas y procedimientos
para
la
disposicin
de
desechos generados durante
la
produccin
e
implementacin de materias
primas
que generen un
impacto ambiental mas bajo.
2. Se deben establecer el plan
de
seguridad
industrial,
higiene y salud de los
colaboradores, este plan se
debe hacer en asocio con la
ARP que por Ley debe tener
la empresa.
1.
La
empresa
debe
desarrollar normas tcnicas
especficas
para
las
Exportacin e
importaciones atendiendo las
Importacin
disposiciones
de
los
organismos
nacionales
e
internacionales.
TOTAL COSTOS
$ 5.000.000
$ 2.000.000
$ 64.500.000
La inversin de este capital en las actividades propuestas llevara a CLONHADAS

a ser una empresa encaminada a la modernizacin, organizacin y competitividad
que exige el entorno del sector de las confecciones.
Con esta inversin, no solo de dinero sino de tiempo y recurso humano, permitir
que la empresa se ubique en un mejor nivel organizacional, ya que al tener sus
orgenes como una empresa familiar, no ha contado con un ptimo manejo
administrativo acorde a su crecimiento, que de acuerdo a sus resultados exige
una estructura ms robusta y la definicin de un plan estratgico que lleven a
explorar nuevas oportunidades de negocio.
Adicionalmente varias de las mejoras propuestas permitirn que la organizacin se
prepare para enfrentar los retos que se presentan al estar incursionando en
mercados internacionales.
Para el ao 2011, las ventas de CLONHADAS ascendieron a $7.192 millones de
pesos, es decir, que la inversin propuesta representa el 0.89% de este rubro,
porcentaje que puede aumentarse en las ventas anuales de la empresa, si se
tiene en cuenta que en el ao 2011 se incrementaron las ventas en un 7.90%
frente al ao 2010, valores que son viables teniendo en cuenta las posibilidades
de expansin comercial que explora la empresa.
93
Por otra parte, la Junta de Socios de la organizacin, en pasados ejercicios, ha

decidido no realizar distribucin de utilidades, accin con la cual podran
destinarse los recursos para realizar la inversin y llevar a cabo el plan de
mejoramiento propuesto. Las utilidades del ao 2011 ascendieron a 422 millones.
En la actualidad la empresa ha tomado decisiones frente a la contratacin de
profesionales en reas especficas de la empresa, con lo cual sin lugar a dudas
darn mejores resultados. Sin embargo, el diagnstico realizado evidencia que no
se han considerado algunas reas, pues la estructura organizacional aun est en
construccin y se hace necesaria la creacin de unidades estratgicas que
soporten la gestin de la Gerencia y el desarrollo del negocio.
94
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CLONHADAS es una empresa en crecimiento, que se diferencia de sus

competidores por la calidad y diseo de sus productos, con el propsito de
generar confianza en sus clientes y seguir posicionando su marca.
Con base en la implementacin del modelo MMGO, la evaluacin de la empresa
permite su clasificacin en el estadio 3, aun cuando la organizacin funciona bajo
esquemas tradicionales y sus operaciones normales no son sistematizadas ni
organizadas de acuerdo a un plan estratgico.
La gran fortaleza de la empresa es que cuenta con la Certificacin Internacional
Cotton USA, lo cual le ha permitido ampliar su mercado a mercados nacionales e
internacionales, generando un crecimiento y reconocimiento importante.
La incursin de la empresa internacionalmente hace que la calidad de sus
productos y la organizacin de sus procesos y el conocimiento, aunque no
sistematizado, de su mercado objetivo y de sus competidores sea de un mejor
nivel que el de empresas del sector que solo atiende el mercado nacional.
Las expectativas de crecimiento del negocio hacen que la empresa deba
prepararse estructuralmente para potencializarse no solo a nivel de mercado y
ventas sino de forma estructural, obteniendo una visin ms amplia como
organizacin.
Con base en lo anterior, es necesario mejorar el perfil profesional de sus lderes y
equipo de trabajo en todas las reas, quienes deben contar con el conocimiento
especifico del sector y de los requerimientos tcnicos y reglamentacin
internacional necesaria, para enfrentarse a retos futuros.
Por tal razn, debern analizar el diagnstico y empezar a modernizar sus
procesos y procedimientos, para que puedan optimizarlos y agilizar ciertas
actividades, empleando este tiempo en el desarrollo e implementacin de los
planes de accin en otras reas.
La empresa considera importante el diagnstico de la gestin organizacional, para
proponer un Plan y una ruta de mejoramiento que permita proyectar a la
organizacin y sus componentes a estadios superiores, fortaleciendo de esta
manera sus ventajas competitivas.
Por tal motivo la ruta de mejoramiento propuesta para CLONHADAS, est
determinada por la implementacin del Plan de Mejoramiento propuesto en la
tabla 6, el cual deber tener un seguimiento, control y ajustes que permitan el
95
logro de los objetivos definidos. Es clave que la gerencia tome de derrotero la

Tabla 10, que especifica el
cronograma de implementacin del plan de
mejoramiento.
Es de vital importancia, definir con prioridad el plan estratgico, teniendo en
cuenta el diagnstico y la situacin encontrada, durante el desarrollo de este
trabajo, con el objetivo de potencializar los dems componentes de la
organizacin, fijando objetivos estratgicos que direccionen la empresa hacia el
crecimiento y la productividad.
El Plan Estratgico deber incluir un Plan de Marketing y Ventas y un Plan para el
Desarrollo del Talento Humano.
Se recomienda adems diferir los $64.500.000 del presupuesto definido, e ir
trabajndolo de acuerdo a las estrictas necesidades del desarrollo de las
actividades contempladas en la tabla 9.
96
11. BIBLIOGRAFA
Amaya Amaya J.(2005). Gerencia, Planeacin y Estrategia. Universidad Santo

Tomas. Bucaramanga.
Chiavenato, I. (1984). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mc.
Graw Hill.
Clonhadas (2012). En: http://www.clonhadas.com.co
2012.
Recuperado en Abril de
Dane (2012). En: http://www.dane.gov.co Recuperado en Abril de 2012.

Maqueda J. y Llaguno I. J. (1995).Marketing Estratgico para empresas de
servicios. Ediciones Daz de Santos S.A. Espaa.
Mincomercio (2009). Desarrollando sectores de clase mundial, Informe final Sector
Textil - Confeccin, Diseo y Moda.(2009). En: https://www.mincomercio.gov.co/
Prez R., et al. (2009). Modelo de Modernizacin para la Gestin de
Organizaciones. Universidad EAN. Bogot.
Rodrguez V. J. (2005).Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y
mediana empresa. Thomson (5 ed.).
Wheelen T. y Hunger D. (2007). Administracin estratgica y poltica de negocios.
Editorial Pearson (10 ed.).
97
98
99
100

Diagnóstico y Plan de Mejoramiento para Clonhadas

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Diagnóstico y Plan de Mejoramiento para Clonhadas

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

DIAGNSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO PARA

LUISA FERNANDA QUIONES FRANCO

Responsable Formacin Prctica:

Facultad de Estudios en Ambientes Virtuales

OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 12

OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................. 12

3. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................ 13

ANLISIS MODELO DE PORTER (CINCO FUERZAS) ................................... 25

Competidores Potenciales ..................................................................................... 26

4.2. MODELO PARA LA MODERNIZACIN DE LA GESTIN ORGANIZACIONAL

MODELO PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO......... 35

5. RECOPILACIN Y COMPILACIN DE DATOS ........................................... 36

RECOLECCIN DE DATOS. ............................................................................ 36

SISTEMATIZACIN DE LA INFORMACIN ANLISIS SITUACIONAL....... 36

PARTE III .............................................................................................................. 53

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 53

CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 61

Anlisis Situacional ................................................................................................. 59

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ............................................................ 60

ANLISIS DEL ENTORNO ............................................................................... 59

EXPORTACIONES E IMPORTACIONES ......................................................... 56

COMUNICACIN E INFORMACIN ................................................................ 64

INNOVACIN Y CONOCIMIENTO ................................................................ 65

RESPONSABILIDAD SOCIAL ...................................................................... 66

GESTIN DE PRODUCCIN ........................................................................ 67

GESTIN FINANCIERA ................................................................................ 69

GESTIN DE MERCADEO ........................................................................... 71

ANLISIS INTEGRAL. .................................................................................. 72

7. MAPA GENERAL DE OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO ........................... 76

Figura 1 - Importacin y exportacin de textiles en Colombia ............................................... 14

Figura 35 - Resultado evaluacin componente Innovacin y Conocimiento. ....................... 48

JAVIER MAQUEDA Y JOSE I. LLAGUNO, Marketing Estratgico para empresas de servicios.

adecuadamente, le permita convertirse en una empresa competitiva del sector de

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CLONHADAS ha desarrollado su labor bajo esquemas tradicionales de

Con base en el diagnstico del entorno y de la situacin al interior de la empresa,

Entregar a CLONHADAS un diagnstico situacional de la organizacin actual, que

Efectuar un diagnstico de la gestin organizacional de CLONHADAS,

Establecer un Plan de Mejoramiento que permita resolver los problemas

Establecer los costos para la implementacin del Plan de Mejoramiento.

Socializar los hallazgos del trabajo de grado, con la Gerencia y el personal

La Cadena textil y de confeccin en Colombia es uno de los sectores que en el

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

La industria colombiana en textiles y confecciones procesa aproximadamente 200

Figura1 - Importacin y exportacin de textiles en Colombia

Fuente: DANE Clculos Proexport

Se observa en la figura 1, que las exportaciones han tenido un crecimiento mayor

Fuente: DANE Clculos Proexport

La figura 2, confirma que China es el pas en el cual se concentra la mayor parte

Informalidad empresarial: Empresas que no pagan los impuestos

Informalidad laboral: Participacin

Figura 3 - La informalidad en el sector est asociada a causas comunes de la manufactura en

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

En la figura 3, se observa que el sector de la confeccin se ve afectado por la

Figura 4 - Brechas de productividad de la industria de textiles y confecciones de Colombia frente a

Fuente: Global Insight, IMEI, INEGI, DANE

De la figura 4 se concluye que la productividad de Colombia es una cuarta parte

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

Con base en lo anterior la productividad de Colombia es inferior a la de pases

Figura 6Causas primarias de las brechas de productividad

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

En la figura 6 se explican las principales causas de las brechas de productividad

Fuente: Raddar, Global Insight