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Liderana e Inovao
Sumrio
MDULO 1: A LIDERANA E A INOVAO NO MUNDO CONTEMPORNEO ..............................................
................................
3
1.1 TRANSFORMAES CONTEMPORNEAS E A REALIDADE DA FUNO GERENCIAL .................................................
................................
3
1.2 A FUNO GERENCIAL NO MUNDO CONTEMPORNEO ................................................................
.................................................................. 10
1.3 A CINCIA E A ARTE DE SER DIRIGENTE ................................................................................................
.................................................................... 14
1.4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................
................................................................................................................................
................................................... 22
MDULO 2: HABILIDADES DECISRIAS: RAZO, VISO E INTUIO COMO RECURSOS GERENCIAIS ... 23
2.1 DECISO: O ATO DE DECIDIR ................................................................................................................................
................................
....................................................... 23
2.2 ANLISE SOCIAL DA DECISO ADMINISTRATIVA A PERSPECTIVA COGNITIVA .....................................................
................................
25
2.3 CONSTRUO DO RACIONAL NA DECISO ESTRATGICA................................................................
............................................................... 27
2.4 CONSTRUO DO NO RACIONAL NA DECISO ESTRATGICA: OS LIMITES DA RACIONALIDADE ................. 30
2.5 A INTUIO COMO HABILIDADE DECISRIA ................................................................................................
......................................................... 33
2.6 RAZO E EMOO A PERSPECTIVA DA INTERLIGAO ................................................................
................................................................. 36
2.7 DESENVOLVIMENTO, VANTAGENS E LIMITES DA INTUIO ................................................................
............................................................ 37
2.8 ILGICA, CONTRADIES E PARADOXOS COMO RECURSOS GERENCIAIS: A PRTICA DA RAZO E DA
INTUIO ................................................................
................................................................................................................................
................................................................... 39
2.9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................
................................................................................................................................
................................................... 45
MDULO 3: HABILIDADES NA GESTO DA INFLUNCIA: O USO POSITIVO DO PODER E DA
AUTORIDADE ................................................................................................................................
................................
................................................ 50
3.1 GERENCIANDO A INFLUNCIA: A PARTICIPAO E O USO POSITIVO DO PODER ....................................................
................................
50
3.2 O LDER E O DILOGO ................................................................................................................................
................................
..................................................................... 59
3.3 NOTAS BIBLIOGRFICAS SOBRE A ORIGEM DAS IDEIAS ................................................................
.................................................................... 62
MDULO 4: HABILIDADES INTERPESSOAIS: O OBJETIVO COMUM E A CORRETAGEM DO PODER ......... 65
4.1 GERENCIANDO O OBJETIVO COMUM: AS HABILIDADES DE LIDERANA ....................................................................
................................
65
4.2 NOTAS BIBLIOGRFICAS SOBRE A ORIGEM DAS IDEIAS ................................................................
.................................................................... 82
MDULO 5: GERENCIANDO A MUDANA NO MUNDO CONTEMPORNEO .............................................
................................
89
5.1 INOVAES TECNOLGICAS E TRANSFORMAES SOCIAIS................................................................
.......................................................... 89
5.2 NECESSIDADE E INTENSIDADE DA MUDANA................................................................................................
...................................................... 90
5.3 IMPLANTANDO NOVIDADES: PRATICANDO A IDEIA NOVA ................................................................
............................................................. 91
5.4 PLANEJANDO A MUDANA................................
................................................................................................................................
.......................................................... 92
5.5 GERENCIANDO A MUDANA ................................................................................................................................
................................
....................................................... 96
5.6 MUDANA: A ESSNCIA E O COTIDIANO DA GERNCIA ................................................................
.................................................................. 111
5.7 NOTAS BIBLIOGRFICAS SOBRE A ORIGEM DAS IDEIAS ................................................................
.................................................................. 113

Liderana e Inovao

Liderana e Inovao

MDULO 1: A LIDERANA
A E A INOVAO NO MUNDO CONTEMPORNEO
NTEMPORNEO
1.1 Transformaes Contemporneas e a Realidade da Funo Gerencial
As preocupaes mais recentes com a funo gerencial esto intimamente ligadas emergncia de uma
nova sociedade de mudanas velozes e exigente por novidades. No por acaso que os relatos mais
frequentes sobre o desenvolvimento administrativo tendem a ressaltar a era das mudanas rpidas e
aceleradas. Se baseada no passado, essa assertiva verdadeira, mas ela se torna falsa quando referenciada no
futuro. Se as mudanas esto-se
se acelerando, a poca atual de mudanas muito lentas. As transformaes
enfrentadas hoje pelas empresas so muito
muito pequenas em relao s que viro em um futuro prximo.
As mudanas e rupturas dirias revelam a incapacidade humana de conhecer o futuro, assim como a
fragilidade dos mais sofisticados instrumentos de previso. Na verdade, o mundo sempre foi incerto e
imprevisvel
mprevisvel e, talvez, no menos surpreendente. Mesmo em pocas mais remotas, nas quais hoje se
presume a tranquilidade como rotina, as pessoas conviviam intensamente com incertezas. A prpria histria
da humanidade o relato dessas inseguranas somadas s
s adaptaes constantes a um ambiente fsico e
social de hostilidades e imprevisibilidades. O que distingue a poca atual a chegada rpida do futuro: o
presente se evapora, qualquer passado est distante, e o futuro chega a uma velocidade desconhecida.
Com a abolio das fronteiras econmicas, aguou-se
aguou se a interdependncia entre naes, substituram-se
substituram
os
espaos de concorrncia nacionais pelos internacionais.
As naes emergentes melhoraram suas conquistas econmicas e sociais, e, libertadas dos laos rgidos
r
da
dependncia econmica, tornaram-se
tornaram se partcipes mais efetivas nas transaes internacionais. Por exemplo,
tornou-se
se crescente a presena de companhias multinacionais de pases emergentes no cenrio mundial.
Mesmo pequenas e mdias empresas de pases
pases em desenvolvimento j se inserem de forma eficiente e
competitiva no mundo mais avanado.
Vale notar os avanos na modernizao administrativa, aproximando-se
aproximando se das prticas dos pases mais
desenvolvidos. Novas atitudes e prticas de liderana permitem um
um aperfeioamento mais ou menos
equivalente e no mesmo passo entre pases tanto desenvolvidos quanto em desenvolvimento.
Acirrou-se
se a competitividade global: empresas e instituies pblicas se tornaram internacionalizadas e
passaram a enfrentar uma dramtica
tica preocupao com custos. Cada vez mais o sistema de bens e servios se
caracteriza por redes ou cadeias produtivas, englobando no s empresas privadas como tambm muitas
instituies pblicas e organizaes no governamentais.
produzindo informaes, manejando recursos, produzindo bens e servios,
As redes agem de forma contnua, produzindo
e distribuindo valores para a sociedade. As redes so complexas tanto por interligaes institucionais como
tambm poltico-sociais.
sociais. As redes institucionais so complementadas
complementadas por redes poltico-sociais
poltico
em que
ocorre a troca de informaes e de servios para maior facilidade na interao entre organizaes.

Liderana e Inovao
Atualmente,, a prtica eficiente e eficaz na gesto depende da capacidade de liderana em gerenciar redes de
funes muito variadas. As redes tm sido exitosas por:
1. reativar, de maneira mais efetiva, a conexo entre diferentes contextos organizacionais, facilitando a
interao entre empresas, rgos pblicos e entidades externas;
2. reduzir e vencer obstculos administrativos por meio da antecipao de problemas e da
informalidade social nos contatos;
3. serem mais rpidas na produo de novidades.
Aliada s prticas das redes, cresceu, entre as naes em desenvolvimento, a importncia do
empreendedorismo
eendedorismo e da liderana empreendedora para promover o progresso.
Centrado na inovao e na explorao de oportunidades, o empreendedorismo tem-se
tem
tornado um
importante fator do desenvolvimento mundial, alm de um novo exemplo de capacidade de liderana
lideran e
inovao de pessoas oriundas das naes em desenvolvimento.
Atualmente, o empreendedorismo conduz naes emergentes a um maior crescimento econmico.
Possivelmente, transformaes sociais levaram as pessoas a ver os novos negcios menos como uma
ocupao
ao e mais como um valor de ascenso social e econmica.
Por inserir as naes emergentes na competio mundial, o empreendedorismo fez a funo de liderana
adquirir uma perspectiva planetria, mesmo em pequenas empresas ou unidades menores de governo.
Lderes contemporneos devem estar sempre atentos a qualquer sinal de mudana, ainda que em lugares
aparentemente no capazes de influenciar seus negcios.
A complexidade aliada interdependncia faz pequenas ocorrncias, mesmo em naes muito distantes,
terem grandes impactos nas empresas e nas instituies pblicas.
Na dimenso poltica, a tendncia mundial descentralizao do poder ampliou a perspectiva comunitria e
a conscincia de direitos de cidadania, entre os quais esto os direitos de consumidores
consumidores e usurios. H hoje
uma maior subordinao das empresas e das instituies pblicas comunidade. Administradores se tornam
mais atentos no s aos direitos e aos interesses individuais da clientela, como aos bens coletivos da
comunidade.
Avanou-se tambm na democratizao das relaes sociais: a famlia mais democrtica, assim como a
escola e o clube esportivo. Pessoas socializadas, com mais sentido de autonomia e poder, comearam a
entrar no mercado de trabalho e a exigir o mesmo poder de que usufruam
usufruam em suas relaes sociais
anteriores. Mudam-se,
se, assim, concepes sobre relaes hierrquicas administrativas.
O progresso da automao, aliado a outros fatores sociais e econmicos, como maior oferta de mo de obra
e competio exacerbada, no s reduziu o emprego como aumentou a sua temporalidade e
vulnerabilidade. A ideia do trabalho descartvel alterou o significado das relaes de trabalho e os critrios
de sobrevivncia e de dignidade das pessoas.
Ao se proclamar, de forma genrica, a vulnerabilidade
vulner
de todos os empregos, altera-se
se a prpria lealdade da
pessoa empresa. Nesse contexto, as pessoas no concedem lealdade a nenhuma organizao porque tm a

Liderana e Inovao
certeza de que a recproca no verdadeira. Funcionrios j no tm mais como certos suas carreiras, suas
promoes, seu desenvolvimento ou seus bnus. A nica certeza quanto ao prprio emprego a demisso.
Transfere-se
se a lealdade das pessoas da organizao para suas tarefas e para si prprias. Ser menos leal
empresa e mais a si prprio. Desempenhar
esempenhar bem a tarefa para ter currculo, crescer na empresa ou, sobretudo,
fora dela uma conotao importante da carreira gerencial contempornea.
Ao se restringir a lealdade, reduz-se
reduz se a possibilidade de cooperao, e a ligao empresa ser mais de
natureza financeira. Com baixa lealdade organizacional e alto individualismo, o trabalho menos visto pelos
seus aspectos sociais de contribuio e mais como uma simples transao econmica em que as pessoas
negociam suas atividades com fins de ganhos especficos.
es
As relaes de trabalho se fazem por simples compromisso de autoridade e submisso a critrios
materialistas. Aos poucos, rompem-se
rompem se toda a construo do sculo XX sobre interao humana no ambiente
de trabalho e a busca de cooperao e convergncia do empregado com a empresa.

1.1.1 Valores contemporneos e a funo gerencial: o individualismo

A mudana de uma sociedade mais universalista e autodisciplinada por padres coletivos para uma
sociedade mais individualista e relativizada transformou
transformou valorativamente, no mundo ocidental, tambm, as
concepes sobre a relao entre o indivduo e a organizao do trabalho.
Os valores que inspiraram as primeiras descries sobre a funo gerencial j foram, em muito,
ultrapassados. So menos enfticas
cas as ideias de contribuir para o progresso da empresa e da nao, bem
como sentir-se
se socialmente mais responsvel e til com o aumento das responsabilidades administrativas.
Hoje, tendem a prevalecer as expectativas de preservar a individualidade, obter satisfao no trabalho e
diferenciar-se
se de outros, tanto por conquistas administrativas como pelos bens materiais.
A sociedade ocidental contempornea minimiza o coletivo e o comunitrio. Ao propagar o foco no
indivduo, valoriza o autodesenvolvimento e a autenticidade do si mesmo. Instituies comunitrias
tradicionais sofrem danos nos seus aspectos coletivos e na minimizao de seu papel na sociedade. A famlia
mais fragmentada, a escola menos comunitria e o prprio Estado minimizado. O avano da cultura
ocidental para uma nfase excessiva no conceito da pessoa como nica e distintiva em contraste com o todo
social levou era em que o individual prevalece sobre o coletivo.
Expresses individuais tambm so estimuladas e justificadas pelo ideal de criatividade. Para se mostrarem
criativas, as pessoas acentuam suas diferenas. Ser igual ou conformar-se
conformar se totalmente a um grupo se revela
uma expresso de alienao social. Assim, a busca de singularidade e de autenticidade nas prticas de
trabalho significa
ica menos a criao de um espao de solidariedade e de um sentido grupal de pertencimento,
e mais a possibilidade de desenvolver e de ocupar um espao especial e nico no desempenho das prprias
tarefas.
Para os nveis gerenciais, ressaltam-se
ressaltam o esprito de iniciativa, o empreendedorismo e a capacidade individual
de assumir riscos. Tanto os dirigentes quanto os demais funcionrios so vistos como pessoas cujo
progresso, desempenho e carreira dependem inteiramente deles prprios.

Liderana e Inovao
No seu sentido positivo, individualismo no significa desprezar a organizao nem os colegas, mas ampliar a
possibilidade de decidir sobre o prprio destino com a menor influncia possvel de outros atores. Alm
disso, a gerncia moderna, inspirada em parte na cultura ocidental, tambm
tambm transmite ideias de que as
pessoas devem ser hoje mais responsveis pelo prprio destino e esperar menos da coletividade para se
desenvolver.
Preservar a individualidade se insere bem em uma sociedade em que as dimenses coletivas so
constantemente preteridas em favor dos indivduos. Satisfazer-se
Satisfazer se no trabalho adquire conotaes novas,
pois tende a significar a possibilidade nem tanto de contribuio, de reconhecimento social ou de autonomia
no trabalho, mas sim de autopromoo, por obter um valor mais
ma alto no mercado.
Assim, na sociedade dos indivduos, a administrao pblica e privada respondem a esses valores com a
maior ateno s necessidades e demandas individuais. Em princpio, tudo deve ser customizado e
individualizado, desde a ateno externa
externa para com a clientela como a ateno interna para com os
funcionrios, inclusive os planos de carreira.
Nessa nova realidade, incentivam-se
se as pessoas a construir seus espaos de empregabilidade e de progresso
profissional pelo desenvolvimento constante
constante de suas habilidades e competncias. J h muito tempo, a viso
de lifelong career tem sido substituda pelo lifelong learning,, ou seja, o aprendizado e a competio contnua
como parte da luta pela sobrevivncia. Sugere-se
Sugere s pessoas a capacidade e o poder
er de perseguir seus ideais
e de conquistar seus espaos conforme seu potencial, suas habilidades crescentes e suas prprias vontades.
Como todos os empregos so altamente vulnerveis s mutaes de mercado e da tecnologia, proclama-se
proclama
maior a responsabilidade
lidade do indivduo pela sua manuteno. Segurana de emprego e progresso na carreira
esto na autoconfiana, na prpria capacidade de aprendizado constante, na habilidade de desempenhar
novas tarefas e na adaptao variao do mercado.
A responsabilidade
ade da prpria pessoa pelo seu futuro dentro da empresa parece constantemente reforada.
Como a competitividade empresarial depende cada vez mais das habilidades e dos conhecimentos
atualizados, cresce o rigor na exigncia de atualizao permanente.
O individualismo
ividualismo competitivo aumenta o nus individual: espera-se
espera se que a pessoa se dedique, trabalhe,
esforce-se
se e conquiste o seu prprio futuro, criando a expectativa de progresso como produto da vontade e
de uma opo unilateral para alcanar o desenvolvimento
desenvolviment e uma identidade prprios.
A empresa moderna encoraja a iniciativa e a individualidade e, ao mesmo tempo, impe a conformidade.
Institui-se
se uma insatisfao contnua, um conflito interno permanente entre conquistar e obedecer, mas
aceito pela ideia de uma recompensa de concretizao: benefcio comunitrio, bnus financeiro ou um
sentimento de competncia.

1.1.2 Os desafios gerenciais no mundo competitivo: as perspectivas de progresso pessoal

Os desafios gerenciais contemporneos so impostos a todas as pessoas. O mundo competitivo pouco
reconhece situaes problemticas. Grandes problemas so apresentados como desafios e, mesmo,
oportunidades. Trata-se
se de um incentivo tpico da sociedade competitiva: atrair as pessoas para mostrar algo
alm das suas percepes
cepes sobre as prprias possibilidades.

Liderana e Inovao
Atualmente, as pessoas so incentivadas a conquistar seus espaos em busca de reconhecimento. Ao vencer
obstculos, o funcionrio visto como mais capaz e adquire visibilidade na diferenciao com os demais.
No entanto, a vida competitiva provoca sobressaltos na autoestima das pessoas, levando a reaes que
realimentam o prprio sistema. A possibilidade do xito leva a uma maior dedicao e persistncia na
soluo de problemas. Acalentadas pelos sonhos de conquistas,
conquistas, acabam por renovar as aes competitivas.
Na prtica gerencial contempornea, o instinto inicial competir e conquistar, mas no cooperar. O passado
no importa: j no se consideram contribuies anteriores. A avaliao de uma vida, de uma carreira,
carreira deixa
de ser importante. O futuro, sobretudo o prximo, a referncia principal.
Galgar etapas ganhar algo novo: pode tanto significar uma conquista quanto uma perda de tranquilidade e
frustraes com os sonhos anteriores.
A sociedade incentivadora do progresso individual cria mais expectativas e exigncias. Escolas, instituies
esportivas ou mesmo a prpria famlia impem s pessoas uma reviso constante dos padres de progresso
e desenvolvimento pessoal. Principalmente ao chegar adolescncia, os jovens comeam a sentir esse novo
impacto em suas vidas. So lembretes constantes, vindos de todos os lados, para se dedicarem,
aperfeioarem-se e progredirem.
Nesse contexto, enquadram-se
se as organizaes de trabalho: pblicas ou privadas. Elas so, no final das
contas, os principais alvos e receptores desse tipo de mensagem. As pessoas so levadas a procurar l o seu
sucesso, o seu prazer e o seu crescimento profissional, no mesmo lugar onde tero que buscar a sua prpria
sobrevivncia. A maioria das pessoas
ssoas se adapta de alguma forma a essas presses modernas. No entanto,
essa adaptao no se faz sem nus, ou seja, frustraes, conflitos e decepes.
Progride-se
se na vida empresarial por interaes com pessoas que dominam recursos de poder e impem
significados
ficados para influenciar valores, atitudes e aes individuais.
A vida de um dirigente um processo contnuo de se adaptar s transformaes, ao poder estabelecido, ao
mesmo tempo que se tenta alterar esse prprio poder. Ajustar-se
Ajustar se ao existente implica navegar
n
junto aos
desequilbrios provocados pela sociedade de mudanas. Se h mudana, h resistncia, no s por causa dos
fatores tradicionais de se romper com o status quo,, mas tambm porque se altera a distribuio de recursos
de poder. Portanto, dirigentes
ntes encontram obstculos limitadores de seus interesses individuais, tais como: as
estruturas, as regras, o poder estabelecido e a competio individual.
Possivelmente, nas lutas pelo progresso e autodesenvolvimento no trabalho, os gerentes se inserem em um
meio no qual florescem no s motivos para buscar novos significados e interpretaes sobre si prprios,
mas tambm novas conscincias sobre imposies e limites.
Os modelos modernos de gesto deixam transparecer que o xito ou o fracasso se deve exclusivamente
excl
ao
esforo individual. A proclamao da responsabilidade individual, nica sobre o progresso, parece enganar
principalmente os mais jovens, ao insinuar que podem vencer dispensando o jogo de poder organizacional.
Para o individualismo contemporneo,
contemporneo, parece no existirem os limites do poder organizacional e das lutas
internas de poder.

Liderana e Inovao
Dirigentes, em uma empresa, progridem menos em funo das expectativas e dos desejos de
desenvolvimento pessoal e profissional, e mais em funo de uma adaptao constante s oportunidades
que lhes so oferecidas. Ao se integrarem e se tornarem leais s suas tarefas, enquadram-se
enquadram
em uma nova
cultura quase em respeito organizao, que lhes fornece a possibilidade de realizao, conquista ou
mesmo um sentido de orgulho
ulho e de autoestima.
Crescer e desenvolver-se
se pessoalmente se tornam um constante desafio s novas exigncias impostas pela
organizao do trabalho (externamente) e pelos sonhos, esperanas e expectativas (internamente).
Pelo individualismo contemporneo, nota-se,
nota se, de forma cada vez mais acentuada, a tentativa das pessoas de
se libertarem de todos os mandos que caracterizam a conformidade rotineira do trabalho. Ser bem-sucedido,
bem
em parte, significa a construo de um espao prprio de realizaes
realizaes que beneficiem tanto a organizao
quanto a comunidade, trazendo um sentido de satisfao, de liberdade e de responsabilidade individual pela
conquista.
A organizao moderna, vtima e cmplice da sociedade individualista, possibilita a percepo de uma
u
falta
de proteo como companheira de todos os funcionrios. Perdeu-se,
Perdeu se, na competitividade e no
individualismo, uma grande parte do sentido de lealdade na gesto das pessoas. como se a empresa
olhasse as pessoas apenas pelo valor atual de suas habilidades.
habilidades. Discursos contemporneos sobre
competncias e habilidades visam menos s pessoas e mais s suas qualificaes e capacidades. Se essas
ainda so vlidas, so merecedoras de bnus ou promoes. Se desatualizadas, deve-se
deve
falta de
responsabilidade do prprio funcionrio em no se desenvolver e enfrentar o risco de sua substituio.
Mesmo em relao atualizao do funcionrio, o contexto organizacional impe limites e conspira quanto
possibilidade de progresso. Rotinas rduas e repetitivas, sem variaes,
variaes, condenam as pessoas ao no
aperfeioamento. Nessas condies, somente a empresa pode abrir o espao e o investimento para a
atualizao profissional. Deixar isso por conta do funcionrio um nus tanto impossvel de ser pago quanto
injusto pelo fechamento
echamento dos horrios, dos espaos e das condies de trabalho. Talvez, por isso, as pessoas
tenham o desejo de maior autonomia e independncia em relao empresa e ao prprio trabalho.
H, ainda, uma busca por segurana em funo da crena em uma estabilidade
estabilidade relativa que renove as
esperanas de progresso. Hoje, qualquer etapa da vida do trabalho significa percorrer o desconhecido e o
incerto. As prprias empresas j se encontram com poucas condies de diminuir o risco social do emprego
e de cumprir as promessas de prosperidade individual.
Por funes, dirigentes e gerentes so sensveis ao mundo que os rodeia. Fazem parte de um espao de ao,
de presena, de ocupao e de sobrevivncia. Mais do que outros funcionrios, os dirigentes e gerentes o
vivem
vem intensamente e percebem seu papel influente na construo de uma realidade, bem como a influncia
que dela recebem.
A maioria dos dirigentes demonstra entusiasmo com o trabalho e com suas conquistas na empresa. So
confiantes e interessados no futuro, reconhecem serem partes de uma construo, tanto individual quanto
social. Mesmo quando desencantados com o ambiente, com as pessoas e com a organizao, mantm o
entusiasmo com suas prprias realizaes.

Liderana e Inovao
A empresa acaba por ser extremamente importante na
na vida dessas pessoas: trata-se
trata
de um lugar de
construo que muda a trajetria de vida de acordo com as conquistas. H espaos de interao e
sociabilidade, objetivos alcanados, novas habilidades, prmios e reconhecimentos que mudam a percepo
de si mesmo.
mo. Assim, reconstroem laos sociais e a autopercepo em funo do trabalho. Dirigentes e
gerentes associam seu status social elevado empresa qual pertencem. Portanto, a empresa se inclui na
autoestima e no sentido de orgulho, respeito e concretizao.
concretizao
No mundo contemporneo, planejar e ter sucesso na gerncia so formas de visualizar um percurso de
crescimento pessoal e de descobertas sobre a prpria capacidade. Progredir na empresa um processo
contnuo de descobrimento em que se desenvolvem talentos,
talentos, habilidades, necessidades ou valores. O xito
se mede pelo encontro de uma identidade profissional, pelo reconhecimento coletivo e pela adaptao
eficaz e satisfatria s tarefas que se desempenham.
No entanto, apesar de grandes contribuies, a sociedade
sociedade dos indivduos no reduziu de forma significativa
os limites do poder organizacional. to falso hoje quanto antigamente afirmar que o xito depende
exclusivamente da pessoa e que s a ela cabe construir a prpria carreira. Portanto, pode-se
pode argumentar que
a customizao da carreira ocorreu menos para satisfazer expectativas individuais de progresso e mais pela
reduo do poder coletivo de barganha. Foi a perda do apoio coletivo que fez a carreira ser individualizada.
Nesse sentido, a individualidade ressaltada pode significar menos como um fator provocador de novas
conquistas e mais como uma adaptao do indivduo a novas condies produtivas.

1.1.3 Os jogos empresarias

(Adaptado de Kanter, 1997, p. 48)
As presses impostas s pessoas tambm agem sobre as empresas. O mundo empresarial, impulsionado por
uma economia global, vive em um ambiente similar a uma competio olmpica. A metfora nos remete a
algumas peculiaridades da vida empresarial que so similares ao mundo esportivo: possui regras; em alguns
momentos, h competies individuais e, em outros, disputas por equipes; as provas exigem habilidades
especficas e as condies das competies variam muito.
Contudo, apesar da metfora olmpica se encaixar bem em alguns aspectos do mundo empresarial,
empresa
o jogo
empresarial est menos para um jogo ordenado e regrado e mais para o jogo de croquet de Alice no Pas das
Maravilhas,, isto , um jogo em que os participantes precisam lidar com mudanas constantes. Naquele jogo
fictcio, nada era permanente, at
t mesmo porque os elementos estavam vivos e se mexiam ao redor do
jogador nada diferente do que ocorre com os gerentes no dia a dia. O taco usado por Alice, por exemplo,
era um flamingo que possua o pssimo hbito de olhar para o outro lado no exato momento
mo
em que Alice ia
fazer a jogada; a bola, um porco--espinho, desenrolava-se, levantava-se e mudava-se
se para outra parte da
quadra a seu bel-prazer;
prazer; por fim, os arcos eram os soldados de cartas que se moviam ao comando e
convenincia da Rainha de Copas.
s.
Se trocarmos o taco pela tecnologia, o porco-espinho
porco espinho pelos clientes, os soldados de cartas pelos funcionrios
e a Rainha de Copas pelas legislaes vigentes, perceberemos que a analogia com o jogo de Alice no Pas das
Maravilhas encaixa-se
se melhor na realidade
realidade de muitas organizaes da atualidade, o que nos alerta para os
desafios para a empresa, seus funcionrios e seus gerentes.

Liderana e Inovao
1.2 A Funo Gerencial no Mundo Contemporneo
Ser dirigente como reger uma orquestra cujas partituras mudam a cada instante e cujos
msicos tm liberdade para marcar seu prprio compasso.
O trabalho de gerenciar e liderar so atpicos. No se parece com nenhuma outra funo ou profisso; por
isso, torna-se at difcil descrev-lo.
lo. Para caracteriz-lo,
caracteriz
escreveram-se muitos livros e artigos sem resolver
totalmente as controvrsias sobre sua natureza. O exerccio da liderana tem desafiado a habilidade de
muitos profissionais, mesmo daqueles que, desde cedo, tomaram a gerncia como sua profisso bsica.
A definio da funo gerencial ainda permanece um tanto ambgua e, at mesmo, misteriosa. Ningum
logrou caracteriz-la
la com exatido; portanto, no se aprendeu a avali-la
avali la corretamente. No um trabalho
definvel, mas ambguo (MINTZBERG, 2013). Portanto, difcil verificar
verificar se as pessoas j possuem as
habilidades e as competncias para o exerccio da funo (ALIMO-METCALFE,
(ALIMO
2008).
A funo gerencial contrasta com outras funes produtivas, passveis de definies claras sobre atribuies
e competncias, e capazes de condicionar comportamentos, normalmente previsveis e rotineiros. Em uma
linha de produo, por exemplo, comportamentos discrepantes de padres j definidos podem ser
facilmente detectados e corrigidos. O mesmo acontece em grande parte das atividades administrativas
admin
de
rotina e superviso.
Dirigentes, no entanto, no supervisionam rotinas nem lidam com tecnologias especficas; no produzem
bens e servios quando transacionam com o pblico interno e externo sua empresa; envolvem-se,
envolvem
todavia,
em inmeras rotinas e tcnicas, agindo diferenciadamente quanto natureza e ao tempo em cada uma
delas.
Muitas das antigas dificuldades em se definir a funo gerencial provinham tanto de perspectivas
excessivamente ordenadas da prpria funo quanto dos contextos organizacionais
organizacionais em que ela exercida.
Em primeiro lugar, a viso ordenada e tradicional de gerncia presumia o dirigente como um decisor
racional, um planejador sistemtico e um supervisor eficiente das atividades organizacionais. Entretanto, as
funes gerenciais
erenciais e de liderana, inclusive em grandes organizaes consideradas exitosas, tm revelado ser
exatamente o contrrio.
Em segundo lugar, a viso ordenada do mundo organizacional, implcita na prpria ideia de "organizao",
induzia a se pensar a realidade
idade administrativa como racional, controlvel e passvel de ser uniformizada. Essa
viso tem-se
se provado enganadora pela constatao, cada vez mais frequente, de ser a organizao do
trabalho uma realidade catica.
A combinao dessas duas perspectivas ordenadas, tanto sobre a funo gerencial quanto sobre a
organizao do trabalho, produziu, ao longo dos anos, a ideia do dirigente eficaz como simples produto de
sua especialidade nos objetivos da empresa, de sua capacidade de comandar e coordenar um trabalho
trab
coletivo.

10

Liderana e Inovao
Pessoas de fora e, sobretudo, subordinadas tendem a ver o trabalho gerencial segundo seus aspectos
formais, lgicos e de ordenamento prvio. Por desconhecerem as presses administrativas, as demandas
sobre o cargo e os jogos de poder presumem a funo do lder como algo mais simples e contemplativo. Ao
examinar comportamentos e aes, notam discrepncias bvias com o ordenamento lgico da organizao;
tornam-se,
se, naturalmente, crticos dos ocupantes do cargo e proclamam a sua capacidade de ser melhores
chefes se estivessem naquelas posies.
No entanto, quando promovidos mesma funo, tomam conscincia dos fatores situacionais e
contingenciais da funo e se comportam menos de acordo com suas promessas e mais conforme seus
antecessores.
Desde as primeiras descries, baseadas em estudos acadmicos (CARLSON, 1951, 1991 e STEWART 1967), a
funo gerencial tem sido vista como extremamente ambgua, variada, repleta de dualidades e cujo exerccio
se faz de maneira fragmentada, ilgica
ilgica e intermitente (MINTZBERG, 1973, 1990, 2013; KOTTER, 1990; e
DUNNETTE, 2005).
Devido intensa variao e necessidade de ateno constante, o tempo dedicado a cada tarefa gerencial
muito curto. Dirigentes participam do processo decisrio por meio de interaes diversas, aes isoladas e
opinies manifestadas esparsamente. Aproximam-se
Aproximam se dos problemas medida que estes vo surgindo.
Buscam solues baseadas em informaes parciais, imperfeitas e de primeira mo, quase sempre envoltas
por grandes incertezas.
Lderes e dirigentes gostariam de ter mais tempo para pensar sobre o futuro e planejar melhor suas aes,
mas rendem-se
se ao imediatismo da funo gerencial. A necessidade de respostas rpidas impe uma ateno
breve a cada questo e torna o trabalho
trabalho de um dirigente contemporneo acentuadamente mais reativo do
que proativo.
A funo gerencial e de liderana repleta de brevidades. No trabalho tcnico, pode-se
pode
dedicar semanas
para concluir um projeto. Nas funes gerenciais, a necessidade de respostas
respostas rpidas impe uma ateno
curta a cada questo. No h tempo de se gastar horas e dias em boas anlises tcnicas para se planejar cada
tarefa. Intensamente focados na ao e na interdependncia, bons lderes tendem a planejar suas tarefas ao
longo do caminho.
Normalmente, lderes so pressionados por demandas urgentes e, raramente, encontram tempo para se
sentar confortavelmente na poltrona, analisar um problema e pensar no futuro de sua empresa. Desde a
chegada ao escritrio at a sua sada, os lderes
lderes tm os seus pequenos intervalos, inclusive refeies,
relacionados com o trabalho.
No h um momento especfico de parada. Sentem ser o telefone, a conversa informal e o coffee break parte
importante de seu trabalho. Percebem-se
Percebem
ocupados e sempre no trabalho,
balho, e, por isso, h preocupao
constante.
A maioria dos gerentes se dedica intensamente funo e se preocupa com ela o tempo todo, inclusive fora
dos horrios normais de trabalho. Leva problemas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que eles invadam
invad
o
seu tempo de lazer.

11

Liderana e Inovao
Dirigentes vivem pressionados para adotar aes de curto prazo na busca de recursos e na soluo de
problemas, porm os resultados de seu trabalho s podem ser avaliados no longo prazo. Por serem essa
busca constante e os resultados
dos temporrios, no h um momento em que o dirigente possa afirmar ter
concludo sua tarefa e nada mais ter a fazer (MINTZBERG, 2013). Sempre h algo, e o trabalho consome a
mente da pessoa durante todo o tempo.
At h poucas dcadas, um dos bnus da gerncia
gerncia era trabalhar menos horas do que o pessoal subordinado.
A crescente competitividade mundial transformou a maioria das funes empresariais em estratgicas, ou
seja, capazes de alterar as relaes das empresas com a sociedade e o mercado. Assim, houve uma maior
preocupao com as diversas funes empresariais, resultando no aumento significativo das horas
trabalhadas. Atualmente, os gerentes, em todos os nveis hierrquicos, tendem a deixar a empresa, ao final
do dia, aps seus funcionrios.
O tempo ,, frequentemente, usado como sinal e uma medida de lealdade para com as pessoas e com a
organizao, sobretudo nas sociedades mais tradicionais, onde as relaes sociais prevalecem sobre a
eficincia no uso do tempo. Por isso, quando ficam aps o expediente,
expediente, lideres tendem a retratar a
permanncia mais longa como um sinal de maior lealdade a organizao.
A boa liderana trabalha com senso de oportunidade e resposta rpida s alteraes no contexto. O sentido
de oportunidade atribui urgncia, praticamente, em todas as tarefas, principalmente as de busca de novas
informaes.
Chances de ao so detectadas pelo contnuo fluxo de informaes, formais e informais. Portanto, parece
melhor aceitar interrupes de colegas, subordinados e visitantes externos para
par no bloquear o
conhecimento de possveis novas oportunidades.
Pela urgncia e variedade, dirigentes acabam por escolher mais a comunicao informal ou menos formal
(MINTZBERG, 2013). Preferem contatos pessoais, telefone, visitas e e-mails,
e mails, conversas e pequenas mensagens
a relatrios e apresentaes formais.
Pela influncia constante de fatores incontrolveis, a funo gerencial contempornea repleta de surpresas.
H um constante fluxo de novas informaes, produto da enorme interdependncia entre fatores produtivos
e gerenciais. Por se ocuparem mais na interdependncia entre tarefas, os lderes acabam por ser especialistas
em ligar pequenas informaes fragmentadas. Dar sentido a esse conjunto de dados e transform-los
transform
em
novas sugestes para agir so uma tarefa primordial da liderana.
Mesmo apresentada como uma funo, a liderana no somente um papel a ser exercido: um processo
de aprendizagem interativa.
A prpria viso e inspirao do lder so partes importantes do exerccio da funo. Portanto, o
conhecimento, a viso e a sabedoria prtica constituem os elementos fundamentais da ao efetiva de um
lder. A maneira de combinar esses fatores retrata a singularidade de cada lder na sua motivao para
conquistar, fazer algo diferente e contribuir
con
para o progresso.
No exclusiva, mas nomeadamente na rea pblica, h uma ateno constante e acentuada dos gestores nas
lutas de poder. Procuram obter informaes reveladoras da segurana sobre seu cargo. Por estarem em uma

12

Liderana e Inovao
arena de poder, qualquer
er deciso ou ao pode ser fonte de vulnerabilidade na sua funo e, portanto,
procuram reconstruir continuamente seus apoios polticos.
Na rea pblica, a permanncia no cargo no est s vinculada diretamente eficincia e produtividade, e
sim a um jogo poltico. Assim, a ateno s lutas de poder consome grande parte do esforo de um dirigente.
Por ser dinmico e cotidiano, o jogo poltico domina a mente dos dirigentes com ocupaes relacionadas
no diretamente aos resultados, mas prpria manuteno
manuteno do cargo. Por exemplo, gastam tempo:
1. buscando informaes sobre a continuidade do apoio superior, e, muitas vezes, sobre lutas de poder
e possveis pretendentes ao seu cargo;
2.

tentando buscar a lealdade de colegas e subordinados;

3.

persuadindo outros a cooperar;

4.

demonstrando e exibindo sinais de lealdade, de compromisso e de dedicao empresa.

A perda de uma funo de direo pode ser produto exclusivo de um jogo poltico. Por exemplo, um
dirigente pode trabalhar intensamente em conversas externas e internas, buscando informaes desprovidas
de impacto em decises importantes, apenas para reforar o seu prprio prestgio e poder. Da mesma forma,
reunies internas podem servir menos para a soluo de problemas especficos e mais para reforar
lealdades,, buscar consensos, apaziguar pequenas disputas ou mesmo acirrar outras.
Por essas razes, analisar a dimenso substantiva da deciso pouco informa sobre o cotidiano do trabalho
gerencial. Somente a viso do ilgico e da ambiguidade da vida organizacional contribui para compreender
o comportamento de dirigentes e gestores.
Como as organizaes so diferentes, exige-se
exige se um novo aprendizado para cada uma delas. No entanto,
existem, entre os dirigentes de sucesso, atitudes e comportamentos gerenciais comuns reveladores
r
de
habilidades diferenciadas.
Se dirigentes de grandes empresas aprenderam a se comportar de certa maneira, talvez no tenha sido por
mero acaso, mas por imposio de padres tpicos da organizao do trabalho ou da realidade produtiva
contempornea.
rnea. Portanto, vale o esforo de compreender melhor essa realidade e de travar contato com
conhecimentos sistematizados sobre atitudes e comportamentos relativos eficcia da ao gerencial.
Existem habilidades gerenciais a serem conquistadas na experincia
experincia do dia a dia, enfrentando-se
enfrentando
as
contradies e as mutaes da empresa moderna. Outras sistematizadas e j em grande nmero podem ser
ensinadas e apreendidas.
O quadro 1, a seguir, sintetiza as crenas e as verdades mais comuns sobre o trabalho do dirigente. Como se
pode notar, os mitos sobre a funo gerencial se encontram na perspectiva ordenada, lgica e racional da
funo. Ao contrrio, quando se apresenta uma sntese da realidade do trabalho gerencial, conforme
relatado por dirigentes, encontra-se
se uma viso mais desordenada e fragmentada da funo.

13

Liderana e Inovao
Quadro 1: Crenas mais comuns e verdades sobre as funes do dirigente
O DIRIGENTE

Crenas mais comuns

Verdades

Rapidez de anlises e decises

para superar obstculos.

Negociaes e interaes
contnuas.

Atua de forma

Ordenada e em um processo
racional e impessoal.

Desordenada em um processo
intuitivo.

Preocupa-se,
se, prioritariamente, com

Estratgias de mdio e longo

prazo.

Problemas urgentes de curto

prazo.

Trabalha de forma

Programada, segundo fases

previsveis, para superar
dificuldades.

No programada, com
problemas imprevisveis.

Objetivos, planos, metas, prazos

e resultados.

Surpresas, sustos, contingncias

e problemas.

Rene-se para

Planejar e resolver problemas.

Lidar com dificuldades e

possveis problemas.

Recebe dados essenciais por meio de

Relatrios, e-mails e reunies

formais.

Contatos informais, telefone,

SMS e mdias eletrnicas.

Formal e contemplativa.

Informal e interativa.

Sistematicamente, em um
nmero reduzido de tarefas.

De forma assistemtica, em um
grande nmero de tarefas.

Possui autoridade e poder

dependente de

Tem como instrumentos de trabalho

Tende a se comportar de maneira

Trabalha

1.3 A Cincia e a Arte de ser Dirigente

A organizao ser melhor se seus dirigentes forem melhores.

1.3.1 O aprendizado da liderana: cincia, arte e artesanato

A funo do dirigente essencialmente voltada para a deciso, sobretudo a ao.
A ao reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecuo de uma
misso. A habilidade da ao gerencial alia, portanto, toda a dimenso de segurana fornecida pelo
conhecimento administrativo ao comprometimento pessoal na busca de novos horizontes.
Desenvolver habilidades de ao denota a capacidade
capacidade de interferir intencionalmente na realidade, ou seja, a
capacidade de transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas de ao.
Envolve, basicamente, melhor conhecimento de si prprio, de seu papel organizacional, dos objetivos
o
e do
contexto em que atua, alm do comprometimento com a misso da empresa em que se trabalha.
A ao de um lder determinada por fatores internos e externos organizao, tais como: sua formao,
valores, atitudes individuais, sentimentos intuitivos
intuitivos bem como a prpria experincia administrativa.

14

Liderana e Inovao
Mintzberg (2013) oferece um modelo, para se compreender a ao de um lder no trabalho gerencial,
baseado em trs dimenses: cincia, arte e artesanato.
A distino entre essas dimenses est exemplificada
exemplif
no quadro 2.
Quadro 2: A prtica da liderana gerencial como cincia, arte e artesanato

Base
Qualificao do
gestor
Na ao, favorece o
sentido

Cincia

Arte

Artesanato

Conhecimento
sistematizado.

Imaginao, viso e
intuio.

Experincia e sabedoria
prtica.

Formao e domnio de
saber gerencial.

Habilidade de intuir e
integrar ideias.

Treino e saber prticos.

Lgico para definir

estratgias.

Imaginativo para inspirar

uma nova viso.

Prtico para delinear

nova ao.

A base cientfica da liderana est fundamentada no conhecimento sistematizado: faz parte da formao do
lder, e o capacita a melhores anlises e opes. Conhecimentos sistematizados sobre direo e liderana
procuram fornecer s pessoas um melhor entendimento
entendimento sobre os problemas organizacionais. Favorece um
pouco o lado mais racional, tcnico e analtico na busca de solues.
O aprendizado gerencial o processo pelo qual uma pessoa adquire novos conhecimentos, atitudes e
valores em relao ao trabalho administrativo;
administrativo; fortalece sua capacidade de anlise de problemas; toma
conscincia de alternativas comportamentais; conhece melhor seus prprios estilos gerenciais e obtm
habilidades para uma ao mais eficiente e eficaz.
Acumular conhecimentos sobre administrao
administrao pode ser importante, mas, por si s, no conduz ao
desejada. Saber sobre alternativas de ao apenas informa s pessoas quanto a novas possibilidades, mas
insuficiente para alterar comportamentos.
Como arte, exerce-se
se a liderana por meio de sentimentos, emoes e intuies capazes de produzir ideias e
vises sobre caminhos futuros, alm de facilitar a integrao de diversos fatores. H, na liderana, uma face
de imprevisibilidade e de interao humana que lhe confere a dimenso do ilgico, do intuitivo, do
emocional, do espontneo e do irracional.
A arte interpretativa, e, portanto, cada lder detm uma forma singular de intuir, de criar e de integrar ideias
para inspirar uma nova viso.
A arte de liderar torna a ao gerencial uma expresso
expresso individual de autonomia, reflexo, segurana e
conhecimento de si prprio; facilita, ao lder, uma grande capacidade de negociao entre interesses e
demandas mltiplas, e de integrao de fatores organizacionais cada dia mais ambguos e diversos.

15

Liderana e Inovao
Como artesanato, a liderana influenciada pela competncia e pelas habilidades aprendidas na prpria
experincia. A habilidade de agir depende de caractersticas construdas na vida e passveis de serem
reconstrudas com a experincia gerencial.
A educao
ao consiste tambm em um processo pelo qual a pessoa adquire novos valores, reconstri sua
experincia, e aumenta o grau de compreenso sobre si prpria e sobre a realidade em que vive.
Assim, o processo educacional ocorre em todos os momentos da vida de uma pessoa em contato com o
mundo a sua volta. A aquisio de novos conhecimentos e valores se faz de forma assistemtica em
conversas, leituras, experincias de trabalho, atividades culturais ou mesmo de lazer. No mundo moderno,
essa aquisio de conhecimentos
cimentos altamente facilitada devido intensidade e variedade dos meios de
comunicao.
Por combinar um pouco de cincia, arte e artesanato, somente no exerccio efetivo da funo se pode
melhor reconhecer as reais habilidades gerenciais de uma pessoa.
A liderana eficaz aquela capaz de usufruir dos ensinamentos produzidos pela experincia
experinci individual
tanto interna quanto externa em favor da empresa em que se trabalha. A experincia adquirida em servio
valiosa para o lder. A observao de prticas gerenciais boas e ms na soluo de problemas e na
conduo dos destinos da empresaa ajuda a formar atitudes e valores sobre o trabalho de liderar.

1.3.2 O alvo do aprendizado: todos os gerentes como dirigentes de alto nvel

Dirigentes de grandes empresas ou instituies pblicas trabalham em reas cada vez mais
interdependentes, de maior
or diversidade e escopo de ao. A complexidade do mundo empresarial moderno
tem modificado dimenses clssicas de gesto, e substitudo formas antes rgidas e precisas por formas
ambguas e flexveis. Fronteiras organizacionais, estrutura, especializao e mesmo hierarquia adquirem
caractersticas de flexibilidade at h pouco tempo desconhecidas ou pouco praticadas.
Essas alteraes so provocadas pela prpria evoluo do meio social, econmico e poltico no qual se
inserem as organizaes de trabalho. Em
Em funo dessa evoluo, as organizaes contemporneas reforam
algumas caractersticas, como:

Transaes ambientais, isto , contatos externos diversos, de natureza estratgica, com pblicos,
clientelas e outras instituies, participantes de redes produtivas;
produ

Participao no processo decisrio estratgico: antes limitada a dirigentes e tcnicos, e concentrada
no topo, passa a envolver funcionrios de nvel hierrquico mais baixo;

Estruturas organizacionais: tornam-se
tornam se acentuadamente mais descentralizadas, moduladas e
atomizadas;

Informaes antes tratadas de forma cautelosa passam a ser divulgadas de forma eletrnica, ampla e
instantnea, tornando-se
se acessveis a maior nmero de funcionrios, alm do pessoal externo.

16

Liderana e Inovao
Essas modificaes, alm de tornarem mais complexa a gerncia de alto nvel, deixam as informaes, antes
concentradas somente nos dirigentes, praticamente acessveis a todos os gestores. Ao contrrio da viso
clssica, o trabalho gerencial contemporneo j no se fundamenta, claramente, na perspectiva
p
de nveis
hierrquicos (ver quadro 3).
Quadro 3 Discrepncias entre as perspectivas clssica e moderna das funes gerenciais por nvel
hierrquico

Dirigentes
Alto nvel

Gerentes
Nvel intermedirio

Supervisores
Nvel inferior

Perspectiva clssica

Realidade contempornea

Trabalham na deciso estratgica e

em alternativas de longo prazo.

Centram-se
se nos problemas urgentes,
em uma funo fragmentada por
reunies e contatos.

Procuram exercer a liderana e

estabelecer as relaes externas
fundamentais.

Trabalham para atingir os objetivos

estratgicos, em operaes tticas de
curto prazo e menor escopo.

Gerenciam processos tcnicos e

rotineiros, com escopo e prazo
restritos e fixados nos nveis
intermedirios.

Frustram-se
se pela pouca
disponibilidade para refletir
re
sobre o
futuro e pelas dificuldades no
exerccio da liderana.
Trabalham pressionados por
objetivos: estratgicos e tticos.
Frustram-se
se pela desateno de
superiores s suas ideias e pela
inabilidade de subordinados em
resolver questes rotineiras.
Trabalham em propostas de soluo
de questes variadas, pressionados
por clientelas e por subordinados.

Atualmente, os nveis hierrquicos so mais ambguos e imprecisos, e as funes gerenciais antes

consideradas tpicas de um nvel hierrquico compem, hoje, parte importante das atividades de outro.
Portanto, pode-se
se concluir no haver mais base lgica para separar formao gerencial de maneira rgida e
tipificada por nveis hierrquicos ou sistmicos.
Assim, o aprendizado da gerncia
ncia deve incluir um conjunto de conhecimentos comuns a todos que exercem
ou pretendem exercer a funo gerencial. Por se tratar de funo primordialmente voltada para o
direcionamento de uma organizao, esses conhecimentos devem ser definidos a partir da perspectiva
clssica de alto nvel, e no das prticas tcnicas habituais dos nveis de superviso.
A nfase na semelhana a partir de funes da alta gerncia no deve, entretanto, inibir a busca de
diferenas por nveis organizacionais e seus requisitos
requisitos de alguns conhecimentos diferenciados.

17

Liderana e Inovao
1.3.3 Os limites e as prioridades do conhecimento gerencial
A gerncia existe, simplesmente, porque h atividades impossveis de ser exercidas somente por uma
pessoa: preciso a cooperao de outros para atingir um objetivo.
Para alcanar esse objetivo, identificam-se
identificam se meios julgados os mais adequados. Portanto, como atividade, a
gerncia envolve:

Mais de uma pessoa;

Um objetivo comum;

Uma ao calculada ou uma racionalidade de meios para se alcanar os fins;

A cooperao e coordenao entre indivduos para uns no atuarem em detrimento ou oposio a
outros.
Quanto mais complexa a atividade, maior a necessidade de cooperao e a utilizao de tecnologias variadas
e sofisticadas. A organizao da produo de bens e servios uma unidade social intencionalmente
construda e reconstruda para atingir objetivos especficos. A ideia de ser conscientemente construda e ter
fins especficos deixa implcito o sentido de:

consentimento e cooperao humana:
humana devem-se estruturar formas diversas de atrair, manter e
substituir pessoas em funo de suas possibilidades de contribuio;

racionalidade calculada:: devem-se
devem se instituir o planejamento, a diviso e a especializao do
trabalho, a definio de responsabilidades, o controle
co
e a coordenao.
A complexidade da administrao moderna tem origem na grande interdependncia de organizaes,
sistemas e tarefas, em larga escala, com a consequente necessidade de coordenao sistemtica de um
grande nmero de pessoas, em um ambiente
ambi
de rpidas mudanas.
Nesse meio complexo, a gerncia de alto nvel adquire um papel fundamental e insubstituvel na articulao
de interesses comuns e na garantia do alcance de objetivos da maneira mais adequada. Assim, tendo em
vista o prprio conceito
ito de administrao analisado anteriormente, pode-se
pode se dizer que a funo gerencial de
alto nvel envolve a capacidade de:

pensar e agir estrategicamente: desenvolver alternativas e responder a demandas, necessidades e
apoios de mercado e comunitrios;

agir racionalmente: agir segundo etapas de uma ao calculada;

analisar e decidir: identificar problemas, optar e agir no risco e na incerteza, com o sentido de
empreender, conquistar e inovar;

liderar e interagir: relacionar-se,
relacionar
resolver problemas e conflitos,, bem como reconstruir
constantemente a ideia da misso e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas ao
cooperativa.
Cada um desses tipos de conhecimento administrativo estratgia, racionalidade, processo decisrio e
liderana envolve o desenvolvimento
desenvolvimento de habilidades no mutuamente excludentes. Habilidades
desenvolvidas para o exerccio de uma funo podem coincidir com as de outra. No entanto, esses
conhecimentos e habilidades, no seu conjunto, so complementares entre si e constituem o teor central
cent da
capacitao gerencial moderna.

18

Liderana e Inovao
Liderana um processo em que uma pessoa influencia outras a se comprometerem com a busca de
objetivos comuns. A liderana constitui, essencialmente, uma interao pessoal, e, como tal, pode ser vista
como uma funo gerencial. Nos ltimos anos, a viso de liderana como funo tem prevalecido sobre a
perspectiva de processo. Muitas organizaes passaram a substituir as denominaes de dirigente, chefe,
gestor e supervisor pela de lder.
Procura-se chamar a ateno para caractersticas clssicas da ideia de liderana como processo no trabalho
gerencial.
Por ser um processo de facilitar um grupo a alcanar um objetivo e a desempenhar uma funo desejada, a
liderana deve ser almejada como primordial na gerncia. Portanto,
Port
pode-se
se presumir a eficcia da gerncia
como dependente, em parte, do exerccio efetivo de liderana. O mesmo se pode dizer em relao s
habilidades interpessoais: desde a ao para harmonizao e coordenao de tarefas s dimenses mais
complexas de
e motivao e soluo de conflitos.
A crena mais comum e pragmtica da gerncia contempornea a v como menos planejvel e suscetvel de
trato racional. O dirigente contemporneo visto menos como um decisor racional, planejador sistemtico e
supervisor de atividades ordenadas, e mais como um desbravador de caminhos, encontrando solues e
tomando decises com base em informaes incompletas, coletadas esparsamente em meio a um processo
gerencial fragmentado e descontnuo.
O dirigente cada vez mais a pea fundamental de um processo decisrio inerentemente caracterizado por
doses elevadas de ilgica. O xito do trabalho do dirigente depende de sua capacidade de controlar a
organizao em funo dos objetivos, mesmo mantendo certas dimenses anrquicas. Por ser hoje mais
fluida e ambgua, a organizao moderna no resistiria s tentativas de reorden-la
reorden la ou enquadr-la
enquadr em
estruturas mais rgidas.
Para a ao pragmtica nesse meio, ressalta-se
ressalta se a necessidade de aprimorar a arte do julgamento e o
desenvolvimento de habilidades em lidar com pessoas e grupos. Habilidades no processo decisrio so
mltiplas e no restritas a aspectos formais de programao,
programao, oramentao e controle. Envolvem dimenses
polticas de poder, de interesses conflitantes e dimenses sociopsicolgicas de relacionamento individual e
grupal. Dirigentes necessitam aprender a comprometer pessoas com a ao cooperativa e com a inovao,
inovao
assim como a lidar cotidianamente com conflitos, acomodao, pessimismo e presses para a manuteno
do status quo.
Fazer empresas operarem com eficincia e eficcia no uma tarefa simples: exige conhecimentos e
habilidades no trato das questes sociais
socia e tcnicas.

19

Liderana e Inovao
Em primeiro lugar, os dirigentes devem conhecer as dimenses formais e previsveis do processo decisrio,
ou seja:

as formas de diviso e especializao do trabalho, bem como de distribuio da autoridade, para
melhor utilizar os recursos
os de poder;

a maneira de captar, processar e analisar informaes externas e internas para melhor agir na
formulao estratgica e na soluo de problemas;

as alternativas de processos de trabalho para melhor coordenar e controlar os meios conducentes
ao alcance de resultados;

as formas comportamentais individuais e grupais para saber prticas e respostas gerenciais mais
adequadas.
Em segundo lugar, e mais importante, os dirigentes precisam se familiarizar com as dimenses do informal,
do improvvel e do imprevisto. Assim, para tanto, devem:

conhecer os limites humanos e organizacionais da racionalidade administrativa, de modo a saber
consider-los
los na tomada de deciso;

aprender a avaliar e a agir com base em informaes ainda ambguas e imprecisas, buscando melhor
enfrentar os riscos e as incertezas inerentes ao planejamento empresarial;

adquirir grande capacidade de adaptao e de antecipao ao no rotineiro, visando ter
flexibilidade e manter a coerncia da ao organizacional nas emergncias e imprevistos;
imprevistos;

desenvolver habilidades interpessoais para garantir maior lealdade, satisfao e eficincia no
trabalho.
Para todas as habilidades existem conhecimentos acumulados e sistematizados, passveis de serem
transmitidos para o aprendizado gerencial. Grande parte desses conhecimentos continua a ser produzida e
atualizada em funo da importncia cada vez mais acentuada e concedida s atividades de liderana.
Esses conhecimentos constituem o corpo deste trabalho e sero apresentados a seguir.

1.3.4 Desenvolvendo
esenvolvendo talentos potenciais para liderana
(Adaptado de Tanure et al, 2007, p. 152160)
152
Muito da formao de bons lderes depende de um perfil e de comportamentos do indivduo (autogesto da
carreira), porm grande parte tambm depende de um processo
processo rigoroso e de longo prazo desenvolvido
pela empresa. Como ficaria o preenchimento de vagas importantes caso no existisse um processo rigoroso
e ordenado de preenchimento de vagas? Provavelmente, uma corrida contra o tempo na busca da melhor
pessoa com base
ase em imperativos imediatos de desemprenho, e no com base em imperativos de capacidade
de aprendizado e liderana.
Esse processo rigoroso de desenvolvimento de lideranas desenvolve-se
desenvolve se em trs etapas identificao de
talentos potenciais; planejamento do desenvolvimento desse potencial; e tomada de deciso sobre quem
deve assumir qual funo ,, que possuem cinco abordagens diferenciadas em algumas regies do globo.
No Japo, por exemplo, ocorre a seleo de talentos no processo de entrada que feito pela seleo em
universidades importantes. Essas pessoas so treinadas e preparadas para ocuparem cargos, e passam por
um perodo experimental de seis a oito anos em que as oportunidades so similares e as sanes por
desempenho insatisfatrio inexistem. O desempenho e o comportamento so monitorados continuamente.

20

Liderana e Inovao
Ao atingirem 30 anos, esse grupo de recrutados assume cargos de maior responsabilidade e as regras
mudam, passando a vigorar uma maior cobrana
cobr
separando vencedores que continuam a galgar posies
mais importantes de vencidos que so deixados em segundo plano. Dificilmente, empresas
multinacionais japonesas colocaro, em cargos importantes, funcionrios no japoneses, o que pode
desmotivar
var muitos executivos nacionais por verem suas perspectivas de desenvolvimento frustradas. Esta
abordagem conhecida como abordagem da corte de elite.
Outra abordagem para o desenvolvimento de lderes encontrada em pases da Europa Latina como, por
exemplo,
mplo, na Frana. L os potenciais lderes so recrutados em escolas (grades
(
coles)) que se especializaram
em formar pessoas para cargos com responsabilidade de liderana no futuro. As empresas, ao captarem
nessas escolas, posicionam os lderes em cargos de importncia, porm o crescimento depende mais de um
jogo poltico de visibilidade aqueles que aparecem mais so mais propensos a crescerem na empresa , e
menos de critrios de idade e tempo na empresa. semelhana das empresas japonesas, h dificuldade
dificuldad em
se internacionalizar as lideranas, porm esse problema reduzido uma vez que o jogo poltico mais
utilizado por empresas ocidentais. Esta abordagem conhecida como abordagem da elite poltica.
A terceira abordagem, comum em empresas alems, conhecida
conhecida como abordagem funcional. O foco
menos elitista e mais funcional. Os lderes so selecionados em universidades e nas escolas de engenharia,
passando por um perodo inicial de dois anos em que so constantemente realocados de departamento a
fim de serem expostos a todos os aspectos da empresa, Ao mesmo tempo, esse procedimento permite que
seja identificado em que departamento melhor se encaixam esses lderes. O processo decisrio nessas
empresas seguiu o padro de suas culturais funcionais, ou seja,
seja, nos nveis intermedirios, dificilmente, os
gerentes arriscam a sair de suas reas de especializao na soluo de problemas, transferindo a
responsabilidade para os nveis mais altos da empresa, o que atrasa a deciso.
A quarta abordagem surgiu para dar
dar conta de problemas decorrentes da necessidade de empreendimentos
multinacionais. Nela no h elitismo na seleo de entrada e as responsabilidades de seleo so transferidas
para as subsidirias locais, mantendo-se
mantendo se um gerenciamento do desenvolvimento das
da lideranas em nvel
corporativo. Como os potenciais lideres no so desenvolvidos na entrada, adota-se
adota
uma srie de
procedimentos mais discretos, tais como a indicao para cursos de formao ou o encaminhamento de
nomes potenciais para anlise superior. Alguns problemas surgem decorrentes dessa abordagem: as
subsidirias locais podem resistir em contratar talentos que discordem da conduo de alguns aspectos da
administrao local; a possibilidade de alguns gerentes acumularem funes por terem um alto
desempenho;
esempenho; ou ainda, a tendncia de as subsidirias esconderem seus melhores talentos com medo de
perd-los.
los. Esta abordagem conhecida como abordagem multinacional.
Por fim, a abordagem que encontramos no Brasil, conhecida como abordagem mltipla, que carrega um dos
grandes aspectos da cultura nacional, o relacional. Esta abordagem uma mistura das trs primeiras
abordagens. Nela h uma disputa inicial na entrada, em que jovens talentos em sua maioria, de classe
mdia alta e que estudaram nas melhores
melhore universidades do Pas concorrem por vagas limitadas os
conhecidos programas de trainees.. Os gestores mais antigos enxergam esses jovens com certa rejeio, pois
se tratam de ameaas a suas posies. Aps o treinamento em que os jovens so insuflados como smbolo de
mudana e revitalizao da empresa, esses jovens so alocados por setores e acompanhados. No raro,
recebem enorme resistncia e boicotes silenciosos nas suas pretenses ambiciosas, e logo percebem que
precisam aprender a manejar o jogo poltico.
poltico. A mdia de permanncia de muitos deles de trs anos,
contrariando a expectativa da empresa que seria de, ao menos, 15 anos. Isso revela, sem dvida, as
contradies no gerenciamento das expectativas individuais.

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Liderana e Inovao
PARA PENSAR
(Ideias Complementares)

Lembre-se:
se: ao dirigir e liderar, a sua competncia tcnica menos importante.

Assuma responsabilidade sobre o seu trabalho: no delegue para cima.

Responsabilize sua equipe mais pelos objetivos e menos pelos meios.

Crie o hbito de marcar reunies com hora de trmino.

Pense: voc ainda no delega o suficiente.

Tolere e perdoe pequenos erros, sobretudo se resultarem de iniciativas eles so inevitveis.

Evite incorporar rotinas em seu trabalho: delegue-as.
delegue as. Elas podem ser mais bem executadas
executada por
outras pessoas.

Seja sempre dispensvel em curtos perodos de tempo.

Enfatize os pontos crticos dos processos de controle.

Ao controlar, concentre-se
se em objetivos, prioridades, prazos, resultados e aes corretivas e
inovadoras.

Dirigir mais concentrar-se
se em objetivos e valores, e menos pensar e analisar.

Seja o chefe que voc gostaria de ter.

1.4 Referncias Bibliogrficas

Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe,
Metcalfe, J. Engaging leadership:: creating organisations that maximise the
potential of their people.. London: CIPD, 2008.
CARLSON, S. Executive behaviour.. Com MINTZBERG H. e STEWART, R. Uppsala:: Uppsala University Press, 1991.
CARLSON, S. Executive behaviour. A study of the work load and the working methods of managing directors.
Stockholm Strombergs, 1951.
DUNNETTE, M. D. The role of the manager; whats really important in different management jobs. Academy of
Management Executive, 19 (4): 122-129,
129, 2005.
KANTER, R. M. Quando os gigantes aprendem a danar.
danar Traduo de Iliana Torres Pereira. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
KOTTER, J. P. What leaders really do? Harvard Business Review, 68 (3): 103-111. 1990.
MINTZBERG, H. Managers job: folklore and fact. Harvard Business Review, 53 (4): 86-98,
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MINTZBERG, H. Managing.. San Francisco: Berrett-Koehler,
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MINTZBERG, H. Simply managing.. San Francisco: Berrett-Koeller,
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2013.
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper & Row, 1973.
TANURE, B; EVANS, P; PUCIK, V. A gesto de pessoas no Brasil.
Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

22

Liderana e Inovao

MDULO 2: HABILIDADES
S DECISRIAS: RAZO, VISO E INTUIO COMO
COM RECURSOS
GERENCIAIS
2.1 Deciso: O Ato de Decidir
Como construo biolgica, a mente humana parece ter sido desenhada para resolver questes simples de
sobrevivncia. Em princpio, as pessoas possuem estruturas de referncia, compreensveis e manejveis, para
facilitar as decises de seu cotidiano. Com a memria de poucos fatos, dados e com algumas anlises,
referenciadas na experincia e mesmo em dogmas transcendentais, responde-se
responde se s apreenses e aos
problemas da vida.
Mesmo as decises administrativas rotineiras podem se enquadrar nessas formas. Por necessitarem
n
de
poucos dados e anlises, as opes se fazem de maneira simples e sem grandes controvrsias. Por possurem
baixo significado, recebem a indiferena das pessoas e no precisam de grandes explicaes e justificativas.
Decises administrativas, sobretudo as estratgicas, so mais difceis, referem-se
referem se a problemas complexos,
envolvem mais informaes e pessoas, e geram mais impacto na comunidade. Por terem maior significado,
as decises estratgicas atraem maior ateno e expectativa das pessoas.
Das decises estratgicas, esperam-se
esperam se no s boas opes mas tambm explicaes sobre as escolhas e
sobre a adequabilidade do processo decisrio. Nessas decises, a prpria caracterizao do problema escapa
s possibilidades normais do senso comum e revela
revel os limites da mente humana.
Escolhas estratgicas so mais abrangentes: procuram alterar as relaes da organizao com a sociedade ou
o mercado, contradizem o comumente praticado, e, por isso, impem dificuldades. Assim, trazem maior
conscincia sobre riscos e incertezas, dvidas sobre os resultados, alm do sentido de responsabilidade
sobre a opo. Muitas vezes, essas decises geram grandes dilemas por implicar tambm desistncia de
opes valiosas.
Em todas as decises administrativas pequenas ou mais significativas , espera-se
se que haja razes para a
escolha. A razo parte da causa para a deciso: se h razes para escolher e agir, a deciso se impe aos
gestores. Ademais, as razes servem para fundamentar a responsabilidade de dirigentes perante
perant suas
comunidades. Assim, a maioria dos mtodos de deciso constitui-se
constitui se em formas de procurar razes para
justificar escolhas, e esses mtodos se originam em um misto de trs fatores:

Intenes estratgicas: construdas nos sonhos e nas motivaes pessoais
pessoais para agir, materializammaterializam
se quando desejos de mudana encontram alguma oportunidade. Decises gerenciais significam
opes transformadas em aes. Decidir e no agir significa apenas uma inteno incua na
gerncia.

Valores: idealizaes, utopias, crenas e princpios morais j instalados na mente e norteadores de
um comportamento pessoal. A opo para a deciso pode ser guiada por idealismos j existentes e
proclamada como a melhor. Por se considerar a realidade sempre um desvio do ideal, propostas
valorativas
tivas tendem a desconsiderar qualquer anlise de fatos ou julgamentos emocionais que
contradizem crenas: lgica, fatos e opinio de especialistas causam pouco impacto ou so
ignorados. Normalmente, dispensam o conhecimento e as anlises de ideias contraditrias.
contradi
Mesmo
diante de fatos e dados abundantes, as ideologias no so influenciadas. No entanto, pessoas que
carregam uma f ou uma orientao valorativa absoluta, geralmente, tm boas intenes nas suas
escolhas.

Percepes sobre o contexto: sinalizaes externas ou imposies ambientais que parecem exigir
uma nova opo administrativa. Presume-se
Presume se serem as principais decises administrativas motivadas
pela necessidade de responder a provocaes externas.

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Liderana e Inovao
Normalmente, nas organizaes, h intenes estratgicas,
estratgicas, valores e percepes sobre variaes na
sociedade ou no mercado. Assim, dirigentes e gestores procuram ser mais racionais e coerentes em suas
opes: saber melhor por que e como decidir; explicar as suas razes e conhecer as de outros; e tambm
saber
ber como sero responsabilizados.
As razes explicam, mas so insuficientes para justificar escolhas. Os julgamentos de uma pessoa podem ser
vistos como irracionais porque, por exemplo, podem no significar o melhor em termos de valores ou
necessidades da comunidade. Na verdade, os valores que informam uma deciso no so, necessariamente,
os mesmos usados para avaliar o seu impacto ou seus resultados. Decises almejam objetivos valorizados, a
priori,, pelos proponentes, mas o impacto das decises depende dos
dos ganhos, dos benefcios e dos valores dos
que recebem o seu impacto.
Se h opes, liberdade de escolha e incerteza sobre resultados, a tomada de deciso se torna problemtica.
Por isso, procuram-se
se mtodos ou instrumentos de auxlio para enfrentar os seguintes
seguintes fatores:

Percepo de uma situao problemtica: algum evento na realidade se torna uma preocupao
e gera a expectativa de alguma interferncia para a sua soluo. Para resolver essa situao, definedefine
se um problema, ou seja, um construto administrativo,
administrativo, que procura representar a realidade. O
problema d significado ao dilema que implica uma deciso: demarca fatores da realidade e define
um foco, ou a parte do conhecimento e do contexto a ser observado e analisado.

Objetivos: h fins a serem atingidos,
atingidos, normalmente mltiplos e competindo entre si.

Opes: h dvidas, perspectivas diferentes sobre a natureza do problema, propostas variadas de
soluo e conflitos entre preferncias e expectativas de soluo.

Possibilidade de escolha: existe liberdade de opo.

Complexidade: dispe-se
se de informaes em grande quantidade, mas incompletas, valoradas
diferentemente pelos tomadores de decises e com impactos potencialmente diversos na
comunidade.

Incerteza: estima-se
se alguma probabilidade sobre
sobre o advir, mas o grau de confiana baixo por causa
da inconfiabilidade da informao e da dependncia de interpretaes.

Risco: conhecem-se
se apenas algumas probabilidades, mas sem garantia de resultados; h estimativas
com informaes confiveis, mas incompletas.
i

Ambiguidade: h muitas dimenses arbitrrias e pouca clareza tanto na definio do problema
quanto nos valores dos tomadores de deciso.

Processo coletivo: envolvem-se
envolvem se muitos funcionrios na coleta e anlise de dados, em meio a
intensas interaes pessoais, em que se esperam algum grau de esforo de cooperao.

Mltiplos stakeholders: h muitas pessoas, clientes, segmentos comunitrios e instituies com
interesses na deciso.
Esses fatores se maximizam nas decises estratgicas, impondo novos desafios aos tomadores de deciso.
Por serem de maior escopo e, normalmente, de maior impacto, as decises estratgicas exigem
pensamentos e clculos antecipatrios sobre
so
a maneira de agir. Buscam-se
se dados e faz-se
faz
um esforo
coletivo na redefinio do problema com vistas s melhores opes. Percepes de risco, sentimentos de
vulnerabilidade e conjecturas sobre a capacidade de resposta dominam todo o processo de escolha.
escolh
Dirigentes e chefes, frequentemente, revelam suas preocupaes com modelos decisrios e as dificuldades
inerentes ao processo de escolha. Questionam a possibilidade de melhorar a sua habilidade de decidir em
contextos complexos, como de grandes empresas
empres e instituies pblicas.

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Liderana e Inovao
Atualmente, existem inmeros modelos para facilitar e aperfeioar a forma de anlise e de escolhas.
Aprimorar-se
se no uso dos modelos e conhecer melhor as formas de comportamento no processo de escolher
significa desconhecer o acaso
so e reconhecer a ignorncia. Saber da necessidade de buscar novas informaes
significa aprender sobre a realidade e reconstruir ideais e responsabilidades administrativas. Por exemplo, ao
se atribuir um evento ao acaso, reduz-se
reduz a capacidade de explic-lo;
o; ao se imputar o esprito da sorte a uma
pessoa, retira-se
se a sua responsabilidade sobre seus comportamentos, inclusive seus mritos.
Na prtica, considera-se
se boa deciso aquela fundamentada em dados, anlises e valores relevantes: produz
bons resultados e segue procedimentos ticos. O bom processo valoriza a busca eficiente de dados e de
objetivos; institui equilbrio nas reflexes, dando chances razoveis manifestao de todas as ideias,
perspectivas e percepes.
Decises equivocadas custam caro empresa e sociedade. Portanto, vale o esforo de ajudar as pessoas a
pensarem e a decidirem melhor: saber utilizar os dados, as emoes, as interaes e os valores em favor de si
prprias, de suas organizaes e da sociedade.

2.2 Anlise Social da Deciso

so Administrativa A Perspectiva Cognitiva
A anlise administrativa do processo decisrio procura mostrar a deciso estratgica menos como o produto
de uma opo grandiosa e magistral de um dirigente e mais como o de sucessivas pequenas opes de um
grande
de nmero de funcionrios. O processo se compe de algumas escolhas fundamentais, intercaladas por
longos perodos de decises corriqueiras.
Por disporem de vrias opes, as pessoas tendem a julg-las
julg las de forma comparativa, envolvendo no s
anlises entre
re opes como tambm julgamentos baseados em imagens do futuro, valores e semelhanas
com situaes anteriores.
Para entender esse processo, necessrio reconhecer fatores de racionalidade administrativa, bem como as
variaes e os limites inerentes ao contexto organizacional e aos tomadores de deciso.
A perspectiva social procura centrar a ateno no s no decisor mas tambm no contexto organizacional. O
objetivo melhorar pela compreenso e pelo melhoramento das formas pelas quais se comportam ao
decidir.
ecidir. Por isso, para uma boa deciso, necessrio conhecer, alm dos modelos racionais, os
comportamentos humanos e os processos organizacionais que levam s melhores opes. Presume-se
Presume
a
forma pela qual as pessoas se organizam para determinar suas escolhas
escolhas como fundamental para a qualidade
do resultado.
Assim, a anlise social da deciso administrativa se concentra menos no que decidir e mais na compreenso
do processo de como as pessoas decidem.

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Liderana e Inovao
No estudo da deciso administrativa, distinguem-se
distinguem dois focos de ateno:

Foco no que decidir: prioriza problemas tcnicos e substantivos das decises a construo de um
conjunto de instrumentos formais para identificar e analisar opes; pretende-se
pretende analisar as tarefas
decisrias segundo uma sequncia lgica
lgica racional, com objetivos bem definidos e quantificados
forte influncia da matemtica e da cincia econmica.

Foco no processo de como as pessoas decidem: prioriza atitudes e comportamentos humanos
construo de modelos para explicar, prever e analisar
analisar como os decisores se comportam ao escolher
pretende-se
se conhecer formas comportamentais para interferir no processo e melhorar a forma de
se organizar para decidir forte influncia da psicologia social e da cincia administrativa.
Para melhor compreenso
preenso do processo decisrio, faz-se
faz se uma dissociao mental de fases como as de
aquisio de informao, de anlise e interpretao, e de escolha. Na verdade, faz-se
faz se um pouco de tudo em
todas as etapas, como julgamentos, reinterpretaes e aprendizagem de
de novas informaes.
Os fundamentos mais importantes para a compreenso da deciso como processo originaram-se
originaram
na
perspectiva cognitiva. Trata-se
se praticamente de procurar entender as opes humanas menos por fatores
observveis como o estmulo-resposta,
resposta, e mais por dimenses no observveis como os processos mentais.
As pessoas decidem e agem de acordo com suas estruturas cognitivas e de suas percepes da realidade. Os
atos de pensar e decidir so resultado de um processamento mental de informaes. Quando
Quan introduzidas
na mente, novas informaes encontram outras j armazenadas na memria e que so reativadas para
produzir um novo rearranjo de dados e uma nova reinterpretao da realidade. Assim, o pensamento
interfere entre o estmulo social e a resposta.
resposta
Para explicar uma deciso, a perspectiva cognitiva procura conhecer como novas informaes se combinam
com as j armazenadas para produzir um julgamento e uma escolha (Costermans, 2001; Howard, 2001).
Assim, necessrio estudar todo o processo organizacional
organizacional de coletar e selecionar informaes, incluindo o
comportamento humano, para saber como se identificam opes e se seleciona uma entre possveis
julgamentos (Simon, 1996).
Presume-se
se que a reconstruo histrica de qualquer deciso revele tanto alguma
alguma lgica na busca e no
processamento de informaes quanto um aprendizado constante em virtude da reao a problemas. Por
existir um processo passvel de recuperao, h, em consequncia, uma possibilidade de se construir
modelos de deciso, ou seja, uma maneira mais sistematizada de solucionar problemas.

2.2.1 Molduras mentais

A perspectiva cognitiva centra-se
se na forma pela qual pessoas obtm, memorizam, interpretam, analisam e
usam a informao, e presume pensamentos, percepes e atitudes como causados por interao e
influncia social. Nas relaes da pessoa com seu mundo real ou contexto social, produzem-se
produzem
estruturas
cognitivas ou molduras mentais.
Molduras mentais so sistemas psquicos complexos, compostos de memrias e informaes que permitem
ao indivduo compreender tanto os dados e as ideias que povoam sua mente, quanto suas experincias
sociais e prticas organizacionais.

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Liderana e Inovao
As molduras mentais so construdas ao longo do tempo, no processo de socializao do indivduo, ou seja,
em suas experincias
cias de vida, o que envolve, por exemplo, filiaes a grupos, sentido de pertencimento,
hbitos culturais e conhecimentos sobre pessoas.
Percepes e imagens se instalam na mente, e vo criando crenas e concepes influenciveis pelas novas
experincias de vida.
Dessa forma, h uma interao ntima entre todas as dimenses emocionais e sociais, provocando variaes
em funo das circunstncias.
No entanto, estudiosos das molduras mentais tendem a deixar implcito que a persistncia e a durabilidade
das molduras
olduras mentais parecem uma hiptese mais plausvel do que o inverso.
As molduras mentais possuem duas dimenses, uma emocional e outra social. A dimenso emocional
relaciona-se
se aos sentimentos, ou seja, as pessoas procuram reforar um estado de equilbrio
equilbri e de
tranquilidade em funo de suas transaes sociais. A dimenso social, por sua vez, relativa s imagens que
as pessoas formam de si prprias, influenciadas pelos outros e por seus prprios julgamentos.
Se todas as pessoas pensassem da mesma forma,
forma, jogos e competies no teriam nenhuma graa nem as
pessoas teriam divergncias em seu cotidiano. Amos Tversky e Daniel Kahneman expandiram o estudo das
molduras mentais para as decises humanas, inclusive, as gerenciais. Para eles, moldura mental uma
concepo prvia sobre atos, resultados, valores e fatores associados a uma deciso, os quais fazem com que
o indivduo perceba a realidade de uma maneira singular, desenvolvendo confiana em suas opes.
As molduras mentais influenciam tanto a formulao do problema, quanto os julgamentos, os hbitos, os
dilogos e outras prticas dos decisores. Por serem filtros de informao, as molduras mentais produzem
justificativas para o comportamento dos indivduos, condicionando suas escolhas ao longo da vida, incluindo
in
suas relaes sociais, e, por serem exclusivas de cada pessoa, determinam suas variaes de percepo e
julgamento, criando tanto a alegria da diversidade como os problemas de relacionamento.
A moldura mental faz o processamento de informao ser influenciado por algo j instalado. Qualquer nova
informao sofre uma interpretao no momento de sua entrada na memria. Por essa razo, cada pessoa
repete, de uma maneira singular e diferente, o que ouve ou l, por exemplo.

2.3 Construo do Racional naa Deciso Estratgica

A perspectiva racional presume a inteno de agir segundo uma viso antecipada do futuro. Por meio de
mtodos lgicos de coleta e anlise de informaes, e de formas sistemticas de previso, procura-se
procura chegar
melhor deciso. Trata-se
se de um mtodo de separar o pensamento da ao ou a deciso da implementao.
O pensamento racional se constri na convico fundamentada em dados, anlises e evidncias claras para
se justificar uma escolha. Decidir significa optar pelo meio mais eficiente
eficiente e provvel de se atingir objetivos.
Nessa perspectiva, a deciso provocada tanto pela inteno estratgica de mudar quanto pela deteco de
um problema. O processo decisrio se constitui de um fluxo de produo e anlise de informaes para
identificar
ficar opes e solues para o futuro. A escolha envolve o raciocnio sobre fatos, dados e interpretaes

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Liderana e Inovao
sobre consequncias e preferncias de cada opo. Presume-se
Presume se tambm serem os participantes, atores
racionais procurando de forma lgica e eficiente para
pa a melhor deciso.
Nesse sentido, criaram-se
se modelos sequenciais lgicos para analisar probabilidades de eventos e calcular
utilidade entre opes. O objetivo inserir gestores e analistas em um mtodo racional de aprendizado
sobre dados e fatos e, assim,
im, obter melhores ideias e opes.
Esses modelos, em sua maioria, nasceram na rea de planejamento estratgico empresarial (Ansoff, 1965,
1995; Andrews, 1971; Porter, 2004) ou de formulao de poltica pblica (Dror, 1968; Wildavsky, 1973;
Heineman, Bluhm,
m, Peterson e Kearny, 1997) e se aperfeioaram em valorar quantitativamente todos os
fatores, deixando implcita a melhor escolha pelo rigor da anlise. Em grande parte, esses modelos foram
uma consequncia natural do pioneirismo da teoria dos jogos no trato
trato da deciso humana.
Proposta no incio do sculo passado (Von Neumann e Morgenstern, 1947), a teoria dos jogos criou uma forte
base para a racionalidade nas decises e chamou a ateno sobre como os gestores deveriam se comportar
na tomada da deciso.
se em administrao a partir da tentativa de se criar uma cincia da deciso.
A teoria dos jogos desenvolveu-se
A partir da dcada de 1950, e principalmente nos anos 1960, havia ainda a crena na possibilidade de
controle de fatores ambientais pelo uso amplo e rigoroso da racionalidade administrativa, inclusive pela
utilizao crescente dos novos instrumentos de gesto os computadores. Pensava-se
Pensava
na aplicao de
modelos matemticos para se criar maneiras cientficas de se controlar um mundo cada vez mais complexo.
co
Para reproduzir ou simular a realidade decisria com razovel fidelidade, esses modelos incluam o maior
nmero de variveis. A partir de ento, criaram-se
criaram se diversas formas e jogos de empresa para ensinar
profissionais da administrao como se comportar,
comportar, principalmente diante de competidores e de outros
fatores ambientais.
A teoria dos jogos adota a perspectiva do indivduo calculista e, assim, inclui o outro no processo de deciso;
explica a incerteza no pela variao de fatores incontrolveis, mas
mas pelas intenes de outros. Toma-se
Toma
a
deciso aps a elaborao de um plano baseado nas possveis escolhas de jogadores em cada situao
especfica.
A teoria dos jogos se fundamenta na crena sobre o poder da mente e da inteligncia humana: jogadores e
adversrios inteligentes buscam danos e vitrias, o que leva a uma estratgia de equilbrio. Para cada
movimento decisrio, a pessoa (jogador ou ator) deve refletir antes sobre o que os outros pensam.
A deciso estratgica se assemelharia a um jogo de xadrez,
xadrez, em que atores racionais competem e
condicionam intenes, possibilidades e desejos do outro. Cada jogador dispe de um nmero finito de
opes e jogadas, porque conhece suas possibilidades e as de seus oponentes. Ademais, tem conscincia da
importnciaa dos ganhos e perdas relativos a cada opo, conforme a sua prpria escala de valores e de seu
adversrio. Por princpio, cada jogador deseja obter o maior ganho possvel e reduzir, ao mximo, o de seus
adversrios. Portanto, trata-se
se de um jogo de soma nula;
nula; isto , a soma dos ganhos de um jogador igual
soma das perdas do outro.
Aprender a evitar perder to importante quanto aprender a ganhar. A estratgia inteligente tanto tentar
adivinhar o adversrio quanto no revelar as prprias intenes. Nesse
Nesse jogo, negocia-se
negocia
durante todo o

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Liderana e Inovao
processo: cedendo, arriscando, ganhando ou perdendo, chega-se
chega se a um resultado bom e um ruim para
outros.
A teoria dos jogos foi concebida e elaborada com base, unicamente, em escolhas racionais e, portanto,
preenche esses
ses ideais pela abrangncia e consistncia de seus conceitos e forma de uso. Instituiu uma forma
racional e mais eficaz de analisar situaes sociais, administrativas e polticas e contribuiu, significativamente,
para modernizar as maneiras de pensar com relao
r
s decises.
Alm da teoria dos jogos, as anlises de custo-benefcio
custo
constituram-se
se nas tentativas mais comuns de
dimensionar utilidade e probabilidade de resultados. Utilidade a medida do alcance de resultado. Por meio
de mtodos analticos, procura-se
se maximizar a utilidade fazendo concesses entre a probabilidade de um
resultado e sua utilidade ou entre objetivos diversos. A anlise de custo-benefcio
custo benefcio tende a atribuir um valor
monetrio a todas as opes e seus possveis resultados, favorecendo
favorecendo a escolha daquela que maximiza
ganhos ou minimiza perdas.
Construdos e explicitamente recomendados para compensar as limitaes do senso comum na deciso
humana, os modelos racionais introduzem critrios e procedimentos analticos, normalmente rgidos, com a
inteno de tornar a opo estratgica mais simples e segura; criam o foco e a disciplina na anlise para
produzir dados, revelar fatos e, assim, quebrar prejulgamentos sobre a realidade; sistematizam a experincia
da organizao, tornando-aa partilhvel
partilhvel entre todos; propiciam o entendimento sobre a realidade externa,
demandas, necessidades e capacidade de resposta; geram uma linguagem comum de conceitos e
constructos para se compreender os problemas organizacionais.
Os mtodos racionais se pretendem universais e, portanto, praticveis e replicveis por diversos analistas em
qualquer organizao. Em suma, esses modelos presumem a necessidade ou a possibilidade de:

estabelecer rigor analtico e quantitativo para escolher a opo mais satisfatria aos objetivos de um
decisor;

obter informaes completas sobre probabilidade e consequncias de cada alternativa,
compreendendo e analisando essas informaes para a soluo do problema;

estabelecer referncias probabilsticas por meio de cenrios ou futuros alternativos;
alternativos;

conhecer fatores repetitivos e previsveis, como opositores e competidores, alm de hbitos
humanos para se atribuir novos pesos e identificar seus impactos;

reduzir risco e incerteza por meio da anlise antecipatria: com o imprevisto, o provvel
prov
e o
improvvel, lida-se
se melhor por antecipao: evitam-se
evitam se surpresas e sustos; conhecem-se
conhecem
ameaas e
oportunidades;

prever a implementao e o processo de agir concomitantemente escolha estratgica;

conhecer as intenes de atores organizacionais, pois
pois agem racionalmente no sentido de maximizar
a escolha de suas preferncias;

atribuir um sentido lgico a todas as preferncias individuais, com seus pesos e prioridades;

calcular as vantagens e as desvantagens, bem como a utilidade gerada por cada opo;

chegar satisfao por meio de uma avaliao global, maximizando eficincia, benefcios ou valores.

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Liderana e Inovao
2.4 Construo do No Racional na Deciso Estratgica: Os Limites da Racionalidade
Modelos racionais se baseiam no rigor analtico, no pensamento matemtico e no valor da utilidade.
Principalmente em decises de grandes consequncias, procura-se
procura se um maior rigor no processo. Mostrar
anlises, nmeros e dados d a entender um esforo anterior
anterior e vigoroso no processo seletivo.
O rtulo de irracional fere o sentido humano. Por isso, as pessoas relutam em admitir seus comportamentos
como no racionais. Tentam desenvolver, mesmo a posteriori,, critrios racionais para mostrar consistncia
em suas aes; e tendem a atribuir irracionalidade mais a comportamentos alheios que aos prprios. Assim,
as pessoas se julgam pelas suas melhores intenes e julgam outros pelas suas piores aes (Mooz, 2012). Ser
igual aos outros pode parecer irracional a si
s prprio.
Classificar decises pode ser algo relativo: decises racionais podem parecer irracionais e vice-versa.
vice
Apontase como irracional a deciso cujos procedimentos so ilgicos, longos e mais caros, alm de no agregarem
valor ou se distanciarem doss objetivos da sociedade e do mercado. Na perspectiva mais econmica,
irracionalidade significa optar pela alternativa que no permita a maximizao da utilidade. Para a
perspectiva social e psicolgica, irracionalidade o desvio dos ideais coletivos ou de
de satisfao individual.
No mundo competitivo, motivado pelo desejo de conquista de mercado, de recursos financeiros ou de apoio
poltico, prolifera a inteno de causar danos a outros. Portanto, no por simples coincidncia que as
primeiras teorias de deciso humana aparecem com a denominao de teoria dos jogos. De incio, o
importante era conhecer as chances ou as possibilidades dos adversrios de obter ganhos ou benefcios
um julgamento subjetivo. Posteriormente, procurava-se
procurava a utilidade uma medida
da mais objetiva. Presumia-se
Presumia
uma pessoa racional por decidir querer maximizar sua utilidade esperada.
A mudana rpida, a complexidade, a ambiguidade e a incerteza contemporneas ampliaram a percepo de
risco nas decises gerenciais, de algo meramente acidental, para incluir tambm erros dos prprios gerentes
e de decises alheias.
Por ser o processo decisrio administrativo, social, interativo e valorativo, inserem-se
inserem se nele variveis humanas
que rompem a sequncia do processo racional e contradizem a lgica dos fatos.
Assim, para compreender opes administrativas, necessrio conhecer as restries possibilidade,
consistncia e oportunidade da aplicao de cada modelo decisrio.
Modelos racionais de deciso administrativa encontram os seguintes
seguin limites:

2.4.1 Limites do contexto social e organizacional

Os modelos racionais econmicos privilegiam a deciso individual isolada e independente, e os modelos
sociais e organizacionais privilegiam sua insero em um contexto. Nessa perspectiva, o processo
pr
decisrio
est inserido em contexto social, poltico e cultural coletivo no qual as interaes individuais, os interesses
grupais e os comportamentos culturais influenciam os julgamentos. Retrata-se
Retrata se o processo decisrio como a
busca das possibilidades
es em meio a emoes, jogos de poder, interesses conflitantes, prticas relacionais,
condicionado por regras e uma cultura comportamental. A anlise de opes se passa em uma ilgica
sequencial na qual se procura dar peso ou valorizar determinada alternativa
alternativa em funo de critrios, objetivos

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Liderana e Inovao
mltiplos e condies contextuais. Assim, a deciso no reflete diretamente a inteno do gestor, mas as
suas possibilidades na arena organizacional.
O processo decisrio administrativo essencialmente sociocultural: envolve algum tipo de reunio,
participao ou equipes especializadas. A premissa tpica usar melhor os recursos de conhecimento e de
ideias disponveis na organizao ao ultrapassar os limites de uma nica pessoa (Hackman e Kaplan, 1974;
Hackman, 1991).
O grau de amplitude, tempo e natureza da participao varia entre as organizaes, dependendo da
natureza da deciso e, sobretudo, dos espaos culturais.
As vantagens sobre a participao so mais ressaltadas nas decises de maior risco, sensibilidade poltica e
possibilidade de maior impacto na comunidade. Nessas decises, presses externas so mais significativas
para favorecer escolhas. Exemplos mais comuns so os relacionados a temas de sade e meio ambiente, por
causa da complexidade do processo em considerar todas as variveis julgadas relevantes (Trousdale e
Gregory, 2004; Thaler e Sunstein, 2008).
Nesses casos, a participao externa pode ser intensa, mas de eficcia duvidosa para uma avaliao de
qualidade, pois h menos possibilidade de esse processo
processo ser entendido externamente (Arvaia e Froschauerc,
2010).
No entanto, h variaes contemporneas. No mundo cada vez mais virtual e de informaes instantneas,
as prticas participativas sobrevivem com novas formas. O uso das modernas tecnologias de comunicao e
informao aumenta as possibilidades de apoio ao processo decisrio pela considerao no s de maior
quantidade de dados como do envolvimento de pessoas geogrfica e culturalmente distantes (Lipnack e
Stamps, 2000).
Do ponto de vista epistemolgico,
stemolgico, as teorias de deciso mesclaram as perspectivas cognitivas e
socioculturais de anlise, aceitando a opo e uma reao comportamental a situaes problemticas reais
como uma representao sociocultural e organizacional de se lidar com a incerteza
incerteza na soluo de problemas.

2.4.2 Limites inerentes aos prprios modelos racionais

Para a maioria dos crticos, os modelos racionais so excessivamente otimistas quanto possibilidade das
pessoas: exageram a capacidade do ser humano de lidar com informaes.
informaes. A inteligncia humana limitada
em buscar e analisar dados, prever a ocorrncia de eventos-chave
eventos chave e compreender intenes de adversrios.
Os prprios analistas racionais, ao justificar suas opes, pelo rigor da matemtica e da estatstica, advertem
adver
sobre os riscos da escolha e deixam implcito o receio de uma m deciso, de um resultado ruim e de uma
responsabilidade sobre um julgamento negativo.

31

Liderana e Inovao
Todas as decises envolvem riscos e incertezas sobre seus resultados e sobre as possibilidades de
implementao por causa de fatores como:

Inacessibilidade de dados impossvel conhecer todas as informaes. Se a realidade mutante e
a informao sempre incompleta, h limites na possibilidade, na oportunidade e no tempo de
conhecer. Por se basearem em informaes incompletas, h nas decises a chance de fatores no
detectados se mostrarem os mais importantes. Mesmo motivadas pelo desejo de alcanar seus
objetivos, as pessoas so limitadas em seus conhecimentos e em suas racionalidades. Por causa dos
custos e de outros nus psicolgicos de buscar informaes, as pessoas no so totalmente
informadas (Simon, 1957, 1967, 1973).

Ambiguidade da realidade dificuldade de compreender e sistematizar dados e fatos.

Oportunidade no ter as informaes nem a possibilidade de anlise e julgamento em tempo
hbil. Grande parte das anlises racionais exige tempo de coleta e de anlise de dados, e os gestores
necessitam de respostas rpidas para resolver problemas prementes.

Parcialidade Por interesses e motivaes
motivaes pessoais, ocorre a contaminao na busca e transmisso
de dados, o que os torna incompletos e imperfeitos ao chegar ao seu destino. As informaes j so
condicionadas pelas preferncias dos analistas e gestores. Tendenciosidades tpicas da mente
humanaa favorecem a aceitao de dados coincidentes com a prpria maneira de pensar e a recusa
queles que contradizem a prpria preferncia. Ademais, a prpria seleo do tema para anlise e
julgamento j revela uma preferncia.

Temporalidade esforos analticos
analticos e de avaliao de opes se justificam, primordialmente, pela
tentativa de eliminar risco nas decises. Mas essas tentativas inibem ou paralisam aes espera de
decises.

2.4.3 Limites cognitivos e emocionais

Na prtica, analistas racionais insistem
insistem em preservar a ideia do comportamento humano como algo lgico e
inteligente (March, 1998). Os modelos racionais tendem a se centrar na pessoa e na sua possibilidade de
escolha; colocam um grande nus sobre os tomadores de deciso e analistas. Presumem o indivduo como
calculista e, nesse sentido, capaz no s de ser coerente e bem fundamentado na busca de suas preferncias
como tambm de dominar todas as informaes sobre determinada opo.
No entanto, as pessoas tm limites cognitivos de memria do processamento
ocessamento e da percepo , e, por no
serem calculistas consistentes, no so totalmente coerentes. Ademais, por suas emoes, as pessoas tm
reaes ilgicas e tenses.
Os comportamentos humanos nas organizaes no so explicveis por objetivos organizacionais (Kaufman
1985; Keeley, 1980). Se assim fosse, tudo seria irracional. As pessoas no so irracionais: agem de maneira
aparentemente ilgica em relao a objetivos organizacionais
organizacionais por se sentirem melhor assim (Baron, 1994).
As decises podem servir a outro propsito funcional que no aos de racionalidade organizacional e
econmica. Ademais, tomadores de deciso possuem objetivos mltiplos, e no se pode julg-los
julg
racionais
ou irracionais por um s.
A realidade contempornea ultrapassa as possibilidades da opo racional exclusiva: variabilidade intensa,
tenses e limites cognitivos do ser humano. Alm da necessidade de resposta rpida, restringem a eficcia
dos mtodos
dos racionais e deixam um sentido de incapacidade naqueles que tomam as decises.

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Liderana e Inovao
Esses limites tornam as preferncias humanas ambguas, pouco claras, incoerentes, instveis e mutveis.
Comportamentos racionais ideais, como previstos nos modelos econmicos,
econmicos, no existem, mas o seu
exerccio serve para influenciar de alguma forma as decises administrativas. Apesar de seus limites, esses
modelos tm sua utilidade: ajudam a identificar opes, apuram a percepo de risco e ativam a criatividade.

2.4.4 Tendenciosidades
Na anlise dos limites das decises, identificam-se,
identificam se, normalmente, dois tipos de interferncias. As emocionais,
que ocorrem quando h uma valorao dos pressentimentos, das emoes e do espontneo na escolha das
opes, e as tendenciosidades, que so geradas por alguns vieses pessoais que, inadvertidamente, colocam
as pessoas em situaes arriscadas e evitam escolhas potencialmente mais eficazes.
Entre as tendenciosidades, destacam-se
destacam algumas mais recorrentes:

Ancoragem  resumidamente, significa uma busca rpida de um ponto de apoio para o decisor se
sentir seguro. Podem ser de dois tipos: valorizar a primeira informao ou valorizar projees do
passado.

Autoconfiana excessiva  a autoconfiana excessiva gera o exagero na estimativa dos prprios
prpri
conhecimentos, das perspectivas e das habilidades. Normalmente, resulta em julgamentos irreais
das prprias qualidades.

Percepo tardia  as pessoas tendem a ver fatos ocorridos como relativamente inevitveis e
bvios depois de conhecerem seus resultados.
resultad

Profecia autorrealizvel  o processo por meio do qual as expectativas de uma pessoa sobre a
realidade a levam a um comportamento tal que produza essa realidade. Em resumo, o decisor
prefere uma alternativa (aquela que ele falou que iria acontecer) em detrimento de outras, sem ter
claras as razes de suas escolhas.

Exposio seletiva  o apego aos prprios desejos e s prprias prticas administrativas. Em
outras palavras, uma forma de manter as prprias crenas.

Pensamento grupista  Embora sempre
sempre paream as mais corretas, as decises de grupo no so,
necessariamente, as melhores. O pensamento grupista leva os decisores a se fecharem dentro de
seu prprio grupo, valorizando coeso e proteo mtua, e desestimulando pensamentos abertos e
divergentes.

2.5 A Intuio como Habilidade Decisria

Intuio uma sensao interna sobre fatos externos e uma possvel associao entre eles inexplicvel pela
lgica corrente. Embora comumente revestida de certo enigma, a intuio no mgica ou privilgio de
poucas pessoas, mas uma forma comum de processar a informao e de expressar uma emoo.
A intuio no baseada em um processo de aprendizado consciente ou de construo lgica. Como uma
reao emocional para algum resultado, aproxima-se
aproxima de um instinto,
nto, tpico do mundo animal. Na verdade, a
intuio o momento em que a memria e as sensaes se encontram para produzir uma nova viso da
realidade.
Na prtica, considera-se
se mais intuitiva a pessoa que consegue expressar melhor o seu sentimento sobre
fatores
atores da realidade. Outras pessoas podem ter intensas elaboraes internas, mas no conseguem
manifest-las de forma clara.

33

Liderana e Inovao
A intuio tem sido explicada por um grande nmero de perspectivas. Na gerncia, sobressai a perspectiva
do processamento inconsciente de informaes, inaugurada desde as primeiras interpretaes de HERBERT
SIMON (1987) e acentuada, modernamente, por DANIEL
DANIEL KAHNEMAN (2003), ambos os prmios Nobel por
seus estudos sobre deciso.
Para a deciso gerencial, a importncia da intuio se relaciona menos a como a informao captada,
processada e acessada na memria e mais a se ela possibilita melhores decises.
decises Em outras palavras,
interessa menos o processo intuitivo e mais o seu resultado.
O reconhecimento do valor da intuio para a deciso gerencial j antigo. H muito, j se proclamava a
capacidade do grande dirigente como a de subordinar o raciocnio lgico
lgico a processos intuitivos altamente
desenvolvidos (Barnard, 1971 original 1938). Mostravam-se
se tambm as grandes decises como
consequncia de processos inconscientes e no racionais de julgamento (Dror, 1968). Esse reconhecimento
fez ver intuio como a habilidade gerencial mais importante (Vickers, 1984).
Na verdade, a intuio elimina o esforo analtico e proporciona boas escolhas e respostas imediatas tanto
para as principais decises estratgicas como para os pequenos dilemas cotidianos (Hayashi, 2001). A
intuio pode ser uma fonte de ideias novas e de criatividade. No entanto, permanecem as dvidas sobre o
acrscimo de qualidade na deciso (De Dreu, 2003; Sinclair, Ashkanasy, Chattopadhyay e Boyle, 2002) apesar
de, no mundo prtico, por vezes, proclamar-se
p
se o contrrio. Dirigentes, ao se anunciarem como intuitivos,
designam-se
se uma aura de mistrio, de superioridade e de capacidade de decises importantes e de melhor
qualidade, com a dispensa da anlise e do tempo necessrios maioria dos outros gestores.
gestores.
Para entender o processo intuitivo, na gerncia, vale ressaltar quatro proposies qualitativas, conforme
especificadas a seguir:
A intuio:

natural e inconsciente;

envolve associaes holsticas;

produz decises rpidas;

resulta em julgamentos
tos emocionais.

2.5.1 A intuio natural e inconsciente

A intuio uma caracterstica natural da mente humana: inconsciente, irreprimvel e inevitvel (Hogarth,
2001). Pela intuio se fazem interconexes mentais, que tendem a influenciar o processo de
d buscar, aceitar,
rejeitar e analisar dados.
Para a perspectiva cognitiva, a intuio produto de uma relao consciente e inconsciente, alm de muito
prpria de cada pessoa por causa de atividades mentais singulares (Anderson, 1983; Pierson, 1999). A
intuio
ntuio resulta em uma opo concreta e consciente, mas o processo de chegar a essa deciso
inconsciente e obscuro.
Por ser um misto de conceitos e representaes internas, alm de inconsciente e singular, o processo
intuitivo incompreensvel e inexplicvel
inexplicvel para os demais. Ao contrariar a lgica e a razo conhecida e
compartilhada sobre os fatos, aparenta irracionalidade.

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Liderana e Inovao
A intuio pode envolver o uso de estruturas cognitivas complexas, mas ainda no conscientemente
acessveis, como tambm estruturas cognitivas relativamente simples, como a heurstica na formao de
julgamentos (Bazerman, 1986; Bazerman e Moore, 2010; Kahneman e Tversky, 2000; Tversky e Kahneman,
1983). Normalmente, no se reconhece interferncia direta da razo ou do aprendizado na deciso
d
intuitiva
(Shapiro e Spence, 1997). A intuio alcanada sem autoconscincia (Hogarth, 2001). No entanto, algumas
pessoas possuem grandes habilidades intuitivas no processo decisrio, embora sejam ofuscadas pela busca
consciente de dados e de anlises
ises racionais.

2.5.2 A intuio envolve associaes holsticas e globalizantes

A intuio envolve tambm um processo de fazer conexes inconscientes a partir de novas informaes
ingressadas na mente (Simon, 1987, 1996). Portanto, o aprendizado o grande insumo para a intuio (Dane
e Pratt, 2007). Buscar, na memria, dados e fatos relevantes para a anlise produz uma emoo instantnea
que caracteriza a intuio. Apenas o esforo de aprendizado e reconhecimento dos dados se v, em parte,
como consciente (Agor, 1986, 1989).
Portanto, a intuio significa um esforo emocional de fazer associaes mentais de grande
interdependncia entre informaes muito dspares (Raidl e Lubart, 2001) e conect-las
conect
em um todo
coerente. Por isso, atribui-se
se intuio uma caracterstica holstica, global ou de interdependncia. A
possibilidade de uma pessoa fazer conexes mentais holsticas e inconscientes maior do que suas
habilidades racionais, analticas e conscientes para a mesma tarefa.

2.5.3 A intuio produz decises rpidas

Desde as primeiras manifestaes sobre a importncia da intuio
intuio para a deciso gerencial, em comparao
a qualquer processo racional, a rapidez sempre esteve frente das justificativas (Hogarth, 2001; Bastick, 1982;
Burke e Miller, 1999; Kahneman, 2003; Khatri e Ng, 2000; Myers, 2002).
Proclamava-se a intuio como capaz de manejar e processar rapidamente uma grande quantidade de
experincias (Barnard, 1938; Simon e Chase, 1973), e ressaltava-se
ressaltava se a eliminao do esforo analtico (March e
Simon, 1972).
A dispensa de anlises aumenta a rapidez da deciso, e esse fator
fator valoriza a intuio em um mundo de
transformaes rpidas (Agor, 1986; Burke e Miller, 1999; Khatri e Ng, 2000; Klein, 2003). A intuio faz
rapidamente conexes que a razo demoraria muito tempo para fazer. A escolha se torna instantaneamente
consciente. Pode-se
se apenas reprimir ou postergar a comunicao.

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Liderana e Inovao
2.5.4 A intuio resulta em julgamentos emocionais
Para a gerncia, a intuio, antes de ser um processo mental, significa uma opo ou resultado (Dane e Pratt,
2007).
Como expresso, a intuio se assemelha razo. H um resultado equivalente, embora as origens sejam
diversas. Criam-se
se o conhecimento e o intuitivo, pelas associaes inconscientes ou rearranjo mental de
dados j coletados, enquanto o lgico provm da busca sistemtica da informao.
informao. A intuio produz a viso
global, a partir da interligao entre fatores ou associaes no descobertas pela lgica ou pelo exerccio
sistemtico.
Por ter uma base emocional, a intuio tende a ser recusada, a priori,, por analistas racionais afeitos lgica
l
e
matemtica. Aceitam-na
na apenas em indicaes sobre novos caminhos e, mesmo assim, quando sugeridas
por profissionais de reconhecida competncia.
No entanto, o julgamento no explicado racionalmente facilita decises, e, assim, muitos dirigentes preferem
p
confiar no sentimento e na prpria emoo como uma forma eficaz de lidar com a complexidade e o perigo.

2.6 Razo e Emoo A Perspectiva da Interligao

Anteriormente, via-se
se a deciso por emoo como uma maneira de decidir sem pensar. Hoje, contradiz-se
con
essa assertiva, mostrando a interligao entre a emoo e a razo nas explicaes sobre escolhas (Damsio,
1994).
Todas as decises refletem um pouco o sentimento das pessoas.
Presumem-se
se as reaes afetivas e emocionais como as primeirssimas diante de uma realidade, ocorrendo
automaticamente e guiando julgamentos subsequentes (Zajonc, 1980). Todas as percepes contm certo
afeto ou impresso emocional: no se v uma casa, e sim uma casa bonita ou feia. A impresso emocional
impregna a viso: decide-se
se algo pelas prprias crenas e depois se busca razes para justificar a escolha
(Zajonc, 1980). Difcil deixar as emoes fora das decises que, em princpio, deveriam ser guiadas pela lgica
dos fatos (Ariely, 2008).
Contrastar aspectos emocionais
ais e intuitivos da deciso com a razo foi comum durante muitos anos.
Propostas sobre a separao ntida entre razo e emoo como a diviso do crebro em dois hemisfrios,
direito e esquerdo, foram muito utilizadas para as explicaes do racional e do no
no racional na gerncia. O
hemisfrio esquerdo seria responsvel pelas funes lgicas, racionais e analticas, enquanto o hemisfrio
direito cuidaria das funes impulsivas, criativas e intuitivas. Importantes estudiosos proclamaram o processo
de gerenciar uma organizao como consideravelmente baseado nas faculdades intuitivas sediadas no
hemisfrio direito do crebro (Mintzberg, 1976; Rowan, 1988; Agor, 1984).
comuns, as afirmativas sobre as contradies entre a razo e a intuio, estudos
e
Embora sejam lugares-comuns,
recentes, e dos mais provocadores, revelam emoo e razo como no dissociveis na mente humana
(Damsio, 1994). Assim, os impulsos intuitivos podem no ser vistos como totalmente contrrios razo.
Pesquisas sobre transtornos afetivos mostram que pessoas com leses cerebrais, mesmo restritas ao lado
racional da mente, perdem tambm a possibilidade de reaes emocionais. Ao proclamar o erro de

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Liderana e Inovao
Descartes separar razo e emoo ,, Damsio conclui que opes racionais so guiadas por algum tipo de
percepo
ercepo emocional da situao (Damsio, 1994). Assim, razo e emoo esto intimamente associadas.
Pelas emoes as pessoas reconhecem alguns sinais que as protegem de ms decises e lhes indicam
alternativas.
A perspectiva da inteligncia emocional tambm
tambm valoriza a intuio como um recurso decisrio (Goleman,
2001). Embora tratada com bastante amplitude, a inteligncia emocional se volta com mais nfase para os
julgamentos relativos a fatores da vida social. Refere-se
Refere se a uma habilidade intuitiva, de compreender
comp
o
conjunto de interaes e situaes sociais. Por conseguirem ler melhor o contexto social, algumas pessoas
adquirem uma vantagem comparativa no processo decisrio (Hogarth, 2001).

2.7 Desenvolvimento, Vantagens e Limites da Intuio

A intuio se desenvolve com a experincia e com a captao de novas informaes. Como a intuio um
rearranjo de dados j estocados na memria, em princpio, quanto maior o conhecimento e mais extensa a
experincia, maior o nmero de possibilidades e melhor a capacidade
capacidade intuitiva (Hogarth, 2001). Assim,
pessoas mais conhecedoras de uma rea tm melhor intuio em seu campo de trabalho.

2.7.1 Vantagens do processo intuitivo

De certo modo, automaticamente, pela experincia, e sem esforo ou uma ateno consciente, a intuio
i
produz solues importantes e repentinas que sobrevivem lgica dos fatos. Anlises racionais, lgicas ou
sofisticadas, so normalmente dispensadas, e a maior parte das pessoas julga-se
julga se correta em suas opes.
Por serem rpidas, simples e quase sempre eficazes, as opes intuitivas atraem a ateno de muitos
gerentes pela convenincia de favorecer suas preferncias. Diante de um problema, pode-se
pode
preferir uma
resposta intuitiva rpida e evitar esforo e anlise.
Na verdade, h um grau de intuio
o em todas as decises. No se sabe ao certo quanto de cada deciso
intuitivo e quanto esforo analtico. No passvel de verificao o quanto consciente e inconsciente em
cada caso. Normalmente, as pessoas parecem usar muito mais intuio do que formas analticas de pensar.
Por exemplo, h decises com respostas naturais e automticas sem envolver anlises racionais.
As pessoas respondem a dilemas administrativos utilizando diversas formas de pensamento: umas so mais
intuitivas do que outras (Tversky
versky e Kahneman, 1983). Por exemplo, o afeto pode ser um modo intuitivo de
fazer escolhas. Como as pessoas reagem diferentemente aos mesmos estmulos, o afeto influencia decises.
Se a pessoa sente afeto por uma opo, tende a escolh-la
escolh automaticamente (Finucane, Alhakami, Slovic e
Johnson, 2000).

2.7.2 Limites do processo intuitivo

No possvel saber a exatido ou a deficincia de um julgamento intuitivo porque ele depende de
processos mentais inconscientes e, em geral, no h um critrio explcito (Hogarth, 2001). Ademais, decises
intuitivas tendem a enfatizar o curto prazo, o emotivo e o circunstancial (Axelrod, 1984; Baron, 1967).

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No entanto, possvel identificar alguns limites da intuio em relao a decises administrativas, algumas
semelhantes a deficincias das anlises racionais, como inexistncia de dados, cansao, distraes ou
reminiscncias emocionais como fatos, pessoas e lugares de alguma forma relacionados a aspectos da
deciso. Alm disso, encontram-se,
se, na intuio, limites especficos, como:

Alta variao conforme as emoes de cada dia. Decises intuitivas frequentes revelam alto grau de
incoerncia, pois dependem de um sentimento momentneo e altervel.

Impossibilidade de verificar inconsistncia e acuidade das informaes. Trata-se
Trata
de um
processamento inconsciente.

Dificuldade de sistematizao. O trnsito de informaes entre a percepo da pessoa diante de
uma realidade e a sua memria, instantneo e j contaminado de julgamentos.

Ausncia de participao e de consulta a outras pessoas na identificao de opes a anlises.
Ademais, por estar centrada na memria humana, a intuio usa informaes incompletas, atrasadas e sem
acuidade. Na verdade, a intuio o resultado do processamento de muitos dados imperfeitos (Hammond,
1996; Hursch, Hammond e Hursch, 1964).

2.7.3 O falso dilema: parlise por anlise ou extino por intuio

Na perspectiva analtica, o esforo est centrado na busca e organizao dos dados para fornecer uma lgica
que justifique a escolha.
Na perspectiva da intuio, o esforo est centrado na busca de novos insights baseados em alguma viso
mental indicadora de um caminho a seguir.
A primeira justificada pelo raciocnio lgico; a segunda, pela rapidez e convico pessoal.
A inteno da anlise racional estruturar e resolver problemas com informaes sistematizadas e seguir
procedimentos apropriados para aumentar as chances de uma
u
escolha melhor.
Anlises fornecem mais elementos para reflexo, aumentam a conscincia sobre riscos e incentivam as
pessoas a questionar suas prprias crenas, alm de concorrerem para evitar a repetio de erros. Quanto
mais dados e anlises, mais longo
ngo o processo e maior a confiana nas decises.
Antes de tomarem uma deciso, analistas e decisores racionais tendem a buscar as causas dos problemas e a
explorar o porqu das coisas. Os racionalistas se vangloriam de sua capacidade de analisar e de processar
pro
informaes segundo critrios tcnicos nem sempre compreensveis pela maioria.
A inteno do processo intuitivo valorizar fatores emocionais, de oportunidade e de sensibilidade para
produzir boas decises.
Defensores da espontaneidade nas decises apregoam a intuio como uma energia para a ao,
propiciando respostas mais rpidas. Quanto mais rpido o processo, mais eficazes e oportunas as respostas
s demandas da sociedade e do mercado.

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Os promotores da perspectiva
erspectiva intuitiva se vangloriam da prpria sensibilidade para analisar as presses do
momento: veem suas habilidades emocionais como superiores a qualquer mtodo racional e, por vezes,
proclamam-se
se insuperveis como dirigentes.
Nos exageros de ambos os lados, uns pensam a intuio como a falta de raciocnio inibidora da conscincia
de riscos, e outros pensam a racionalidade como a frieza calculista inibidora de variveis humanas.
No parece apropriado rejeitar, de antemo, as anlises racionais ou os processamentos
processamentos intuitivos, mas
inteirar-se
se de seus propsitos, possibilidades e resultados.
Na intuio, h processamentos mentais de informaes e, portanto, algum clculo racional; nas anlises
racionais, inserem-se
se emoes. As duas formas de processar informaes podem-se
se complementar. Por
exemplo: o fato de um decisor ter um sentimento positivo ou uma emoo inclinada determinada opo
pode significar uma boa razo para escolh-la
escolh (Baron, 1994).

2.8 Ilgica, Contradies e Paradoxos como Recursos Gerenciais:

Gerenciais: A Prtica da Razo e da
Intuio
Se a vida organizacional mais ilgica e desordenada, e a funo gerencial mais ambgua e contraditria, o
que se deve recomendar a dirigentes para se tornarem mais eficazes?
O dinamismo e a complexidade da organizao
organizao moderna carregam uma alta dose de contradies,
paradoxos, desordens e irracionalidades. Mas esses paradoxos, desordens ou caos no so impeditivos ao
progresso; ao contrrio, podem ser propriedades positivas para o desenvolvimento empresarial.
Gerentes
erentes eficazes parecem viver em sistema ambguo, um tanto misterioso e com pouca ordem (Mintzberg,
1976). Por ser inerente vida organizacional, o irracional torna a eficcia gerencial um produto do saber agir
na desordem e no caos (Brun, 1989). Mesmo as
as empresas estruturadas segundo as formas mais cartesianas,
lineares, lgicas e racionais, informatizadas conforme as tcnicas mais avanadas, aparecem na prtica como
uma manifestao da desordem. O caos e a desordem so formas de produzir ajustes e harmonizao
harmo
em um
ambiente de intensas variaes (Quinn, 1988).
O exerccio da gerncia surpreende profissionais que trazem a concepo de ordenao do meio
organizacional.
Recm-chegados
chegados funo gerencial tendem a trazer uma compreenso esttica e tcnica da funo.
Oriundos de funes tcnicas, acostumados ao dia a dia de tarefas repetitivas e relativamente previsveis,
procuram exerc-la
la por meio de lgicas acionais, esquemas predeterminados e, por vezes, apego absoluto a
regras e normas. Veem a eficcia e a produtividade como consequncia do enquadramento dos fatos a
esquemas racionais e ao cumprimento de regras; concebem a ineficincia como o desvio a esquemas e
normas.
A maioria dos dirigentes se sente atrada pelos modelos racionais. No entanto, o rigor
rigor racional encontra-se
encontra
muito distante de suas possibilidades e das suas prticas cotidianas. Em geral, sentem-se
sentem surpreendidos em
meio fragmentao do processo decisrio e desarmonia no ambiente de trabalho.

39

Liderana e Inovao
Decidem com menos anlises do que gostariam.
gostaria Julgam-se
se com pouco tempo para grandes anlises, mas
creem que deveriam se dedicar mais a planejar. Gostariam de ver a si prprios como decisores racionais e de
ter mais controle do que realmente tm.
Dirigentes enfrentam um cotidiano variado, intercalado
intercalado por interrupes diversas e de intensas presses:
mesclam-se
se tarefas de longo prazo com a soluo de problemas prementes. Nesse processo complexo e
acentuadamente interativo, as decises principais aparecem em pequenas partes (Mintzberg, Raisinghani e
Theoret, 1976), emergindo de uma srie de conversaes, reunies e pequenas anlises (Kotter, 1982).
Dirigentes e gestores perseguem a lgica processual, mas deliberam e escolhem sem necessariamente
realizarem clculos racionais sofisticados: articulam o futuro por meio de contatos, formais e informais, e
constroem mentalmente possveis alternativas. Mesclam uma dimenso racional-analtica
racional analtica fundamentada em
informaes sistematizadas, a uma dimenso intuitiva baseada em imagens e perspectivas diversas.
Trata-se
se no s de um trabalho fragmentado por uma grande variedade de tarefas,
tarefas mas tambm
desordenado, intermitente, altamente mutvel, surpreendente e imprevisvel.
Assim, pode-se concluir que:

o processo decisrio organizacional , em grande parte, um processo fragmentado: as ligaes entre
problemas e solues ocorrem assistematicamente e quase ao acaso;

o trabalho do dirigente moderno mais diversificado, fragmentado, intermitente e menos
sistemtico e lgico.
No clebre modelo de cesta de lixo, a fluidez e o acaso aparecem como caractersticas centrais do processo
decisrio, mas consideradas uma possvel vantagem. Segundo esse modelo, as pessoas no chegam
deciso organizacional com ideias
as prontas e acabadas, mas as encontram em meio s muitas ambiguidades
engendradas pelas contribuies dos participantes. H problemas em busca de solues e solues em
busca de problemas (Cohen, March e Olsen, 1972).
Uma reunio pode funcionar como uma cesta de lixo, em que os participantes atiram e juntam vrios
problemas e solues medida que so gerados. Na verdade, a "cesta de lixo" significa uma chance para se
renegociarem antigos problemas e se criarem novos. Os participantes chegam a novas interpretaes,
int
e isso
facilita as escolhas e a soluo de problemas (Cohen, March e Olsen, 1972).
Na vida prtica, a deciso estratgica est menos no contedo temtico produzido por anlises racionais, e
mais na forma pela qual os dirigentes e demais participantes
participantes do processo lidam com suas vises, interesses e
interpretaes da realidade.
A deciso vista como emergente de um processo organizacional fragmentado, de identificar e processar
informaes e de reagir a problemas e a novas circunstncias. A eficcia
eficcia da deciso estratgica mais
dependente da capacidade de percepo e de reao de gestores e dirigentes, e menos da habilidade de
planejar e de antecipar.

40

Liderana e Inovao
Por ser essencialmente contingencial e pertencente a um ambiente de mudana, a deciso estratgica
es
em
sntese:

resulta menos de anlises e mais de pequenas intuies cotidianas, baseadas na energia da emoo
para decidir em meio a informaes incompletas;

pressupe o ensaio e o erro como prtica gerencial;

ocorre em um processo essencialmente fragmentado, em que as informaes so coletadas aos
poucos e de forma assistemtica, at se formar um consenso ou convico para a deciso;

emerge do processo organizacional por meio de referncias mentais diversas, produzidas no
passado e no presente organizacionais.
ganizacionais.
Em um trabalho contingencial, de surpresas constantes, os dirigentes agem e decidem por meio de uma
mescla de racionalidade e intuio, em um processo: parte inconsciente e parte baseado na reflexo, no
hbito e na experincia. Mesmo agindo com certa objetividade na busca de dados e na identificao de
fatores crticos, os dirigentes valorizam sua prpria intuio e percepo da oportunidade temporal e
poltica.
No entanto, a deciso racional exige um sistema ou um processo organizacional para
para se alcanar os fins
desejados. Esse processo se retrata facilmente como ilgico ou irracional, pois ele funciona como obstculo
ao melhor alcance dos fins. Por isso, no se pode compreender a deciso sem entender o processo decisrio
nas organizaes. O processo acaba por ser to importante quanto o fim.
O processo decisrio fluido porque o tempo escasso e ningum pode participar de todos os eventos
organizacionais. Assim, cada participante se envolve com uma pequena parte de poucas decises. Ademais,
Adem
por possuir um processo singular de conjugao de informaes e interesses por diferentes estgios do
processo, cada deciso exclui, diminui ou acentua a participao de cada dirigente.
Para enfrentar as ambiguidades do presente e a incerteza do futuro,
futuro, o dirigente acaba por privilegiar a sua
intuio e seus julgamentos a partir da prpria experincia.
A aceitao do ilgico e do irracional como recursos gerenciais no implica, como j mostrado, anular as
dimenses de racionalidade. As dimenses racionais
racionais de gerncia so necessrias e indispensveis por
possibilitarem o conhecimento dos riscos e das incertezas na ao empresarial. Dados, grficos e tabela
propiciam o conhecimento da realidade e facilitam as grandes opes e decises.
er reinterpretar esses dados e dar a eles um novo significado constituem as principais
No entanto, saber
habilidades humanas nas decises estratgicas. Ao procurar agir por analogias, imaginao e indues
racionais, as pessoas despertam a mente para novidades, ativando a prpria
prpria criatividade.
Pretende-se,
se, hoje, um maior equilbrio entre os recursos disponveis para a ao gerencial; ou seja, entre o
racional e o intuitivo, o lgico e o ilgico, a ordem e o caos.
Esse equilbrio no significa sntese entre posies opostas,
opostas, mas a convivncia com os paradoxos da
realidade organizacional. As contradies no necessitam ser totalmente resolvidas para garantir a eficcia,
porque os paradoxos no so necessariamente dialticos. Elementos opostos podem ser igualmente
verdadeiros e, portanto, conduzir a uma flexibilidade no encontrada em sistemas totalmente lineares. A
soluo dos paradoxos pode reduzir e anular conflitos e tenses que geram criatividade e inovao.

41

Liderana e Inovao
As organizaes mais eficientes equilibram proao e reao, e agressividade
agressividade empresarial e estabilidade. O
excesso de impulsividade pode prejudicar o sentido de direo, tanto quanto o excesso de cautela acarreta a
estagnao.
O dirigente eficaz consegue fazer sentido dos paradoxos, demandas conflitivas e contradies
contradie que so
inerentes organizao (Quinn, 1988). A habilidade gerencial saber lidar com o paradoxal e o contraditrio
existentes na realidade, aceitando-os, e no os tratar unicamente atravs de um pensamento linear.
Assim, para agir na complexidade e com
com a conscincia das contradies inerentes deciso organizacional,
necessrio:

Adquirir uma viso mais dinmica dos processos organizacionais: preciso compreender que
existem fatos que no se enquadram nas regras e nos esquemas, portanto normas so insuficientes
e limitadas para direcionar as organizaes. Torna-se
Torna se necessrio: desenvolver maior relatividade na
anlise dos problemas; ter maior sentido de interdependncia; expandir a lateralidade de
pensamento; ultrapassar a tica de uma profisso ou setor
setor para compreender a realidade
organizacional.

Saber agir por exceo, fora das tradies e de esquemas prefixados: A habilidade gerencial se
aprimora medida que os dirigentes so capazes de dispensar algumas prticas, regras e esquemas
habituais e entender
tender que os objetivos e os planos, bem como as estruturas e os mtodos para
alcan-los,
los, no so absolutos. Dirigentes eficazes so capazes de intuir e agir segundo opes que,
para a maioria, so pouco claras e irracionais.

Usar sempre mltiplos fatores para examinar o mesmo problema: Entender e aceitar a
organizao moderna como complexa e dinmica fcil. Todos afirmam isso, mas agir na
complexidade e no dinamismo no o . Agir na complexidade pressupe a aceitao da diversidade
de fatores e da relevncia
ncia das perspectivas que contradizem a prpria maneira de pensar; e, ainda,
praticar o uso de mltiplos fatores e perspectivas para analisar o mesmo problema.

Evitar associaes simplistas ao julgar pessoas: A complexidade exige uma capacidade de
diferenciao
ciao alm dos limites das associaes simplistas, tpicas do senso comum. Caractersticas
boas ou ruins nem sempre se associam em bloco: evitar presumir que, se uma caracterstica ruim
est presente, outras lhe esto naturalmente associadas, ou fazer o mesmo
mesmo raciocnio com fatores
positivos; avaliar situaes e pessoas reconhecendo qualidades e fraquezas em todas elas. O
julgamento sobre caractersticas deve ser, preferencialmente, no sentido de identificar o lado
positivo de cada deciso e ao e de valorizar
valorizar qualidades em cada funcionrio.

Agir com flexibilidade nas definies estratgicas: O dinamismo organizacional se refere a um
ambiente de ambiguidades de variaes em valores, objetivos, estruturas e mtodos. Agir na
ambiguidade significa compreender as contradies inerentes ao mundo organizacional, aceitando
informaes que contradizem as existentes, para melhor se aproximar da realidade e de seus
problemas. Considerar futuros alternativos e multiplicidade de fins para a definio de objetivos e
conscientizar-se
se da impossibilidade de consensos absolutos sobre o direcionamento estratgico.

Aceitar a diversidade de mtodos de trabalho: Por serem diferentes, as pessoas agem de
maneiras diversas e so capazes de desenvolver mtodos prprios de trabalho mais eficientes do
que em muitas propostas predefinidas. De acordo com as circunstncias e a natureza das tarefas, a
diversidade pode ser uma vantagem, e no necessariamente um obstculo produtividade.

42

Liderana e Inovao
A firmeza no pensamento e nas aes origina-se
origina se no s de boas reflexes, conhecimentos e dados, mas
tambm de impulsos intuitivos. A qualidade da deciso se mede pela sua aplicabilidade imediata e pelos
resultados. Uma boa opo agrega pessoas, mobiliza e transforma uma organizao.
H um momento de chegar primeira convico. Quanto mais rpida a deciso, maior a probabilidade de
desconhecer informaes fundamentais. Quanto maior a espera, maior a chance de se perder o sentido de
oportunidade.
O desafio
o contemporneo construir decises estratgicas com base nas anlises racionais refinadas e, ao
mesmo tempo, deix-las
las vulnerveis melhora criativa pelas habilidades intuitivas.
Portanto, a boa deciso estratgica pressupe:

A sabedoria da experincia
ia do pensamento sistematizado, da consulta, da participao, das anlises,
dos dados, dos clculos, das opes e da velocidade da deciso. Essas dimenses trazem a
conscincia do risco, da incerteza e da possibilidade de estabelecer relaes mais eficazes com o
futuro.

O otimismo, a coragem da iniciativa, a rapidez da escolha, o esprito do empreendedor, a sensatez
de reconhecer a possibilidade de errar, de perdoar, de saber corrigir e de envolver todos na ao.
A boa deciso estratgica se constri na razo, na experincia, na convico, e impulsionada pela intuio
emotiva que leva adiante a ao. Encontrar novos caminhos e alternativas no depende somente de parar,
pensar e analisar; preciso, tambm, experimentar, ensaiar e, sobretudo, agir, em um processo de
aprendizado constante.
Algumas vezes, agir sem pensar faz encontrar novos objetivos e novos cursos de ao que no seriam
seguidos se houvesse reflexo (March, 1976). Devem-se
Devem se examinar as alternativas aparentemente "tolas", da
mesma forma que se considera as aparentemente mais racionais, questionando as prprias ideias e prticas
para descobrir o novo, o diferente, e as possibilidades daquilo que reformula o existente.
Por vezes, a tecnologia da razo deve ser suplementada pela tecnologia da tolice: verificar alternativas tolas e
inconsistentes. No processo de aprendizado organizacional, necessrio ter flexibilidade e capacidade
adaptativa; por exemplo, ver objetivo como hiptese, a intuio como realidade, a memria como inimiga e
a experincia
ncia como teoria (March, 1976).
Desenvolver habilidades nos mtodos racionais , normalmente, mais fcil, j que esses mtodos preconizam
passos e regras lgicas a serem seguidos. Valorizar as habilidades intuitivas exige maior lateralidade no
pensamento para ultrapassar as formas simplistas do senso comum. No sentido de aprimorar a habilidade
intuitiva, recomenda-se:

Aprender a examinar constantemente a prpria experincia: criar espaos para novos valores e
prticas. Parece til aprender a conviver com o incomum, desafiar o bvio e o repetitivo. Variar de
interesses, incluindo hbitos culturais e de lazer, conviver com outros ambientes, circular na
empresa, buscar novas informaes sobre temas diferentes do prprio cotidiano de trabalho.

43

Liderana e Inovao

Reaprender a escutar a rotina do trabalho dos dirigentes, muitas vezes, coloca-os

coloca
em posio de
falar mais do que ouvir. As tenses do dia a dia deixam a mente mobilizada: qualquer nova
comunicao ao chefe reativa sua palavra, e, assim, ele fala mais e ouve menos: perde
oportunidades de aprender novos dados e perspectivas. Vale praticar o reaprendizado de ouvir,
considerando as opinies dos membros da prpria equipe. Em reunies e trabalhos em grupo, ter a
predisposio de ouvir e de compreender melhor as propostas e ideias trazidas pelos participantes.
O processo de reeducao pode incluir a busca de opinies alheias sobre o prprio trabalho,
mostrando-se
se atento, tomando notas, fazendo algumas perguntas e, sobretudo, procurando
compreender as emoes das pessoas e no
no se perturbar com o seu jeito singular de falar.
Questionar a prpria forma de vida,
vida, procura de significado ou de novas explicaes para os
prprios hbitos e rotinas, produz novas perspectivas e novas relaes com o prprio meio: amplia
significativamente
ente o pensamento e suas formas de processar inconscientemente as informaes.
Valorizar as ofertas de aprendizado. Apreende-se
se pelo que se v, pelo que se ouve, pelo que se
experimenta e ensinado por outros. Portanto, quanto maior a exposio, maior a possibilidade
p
de
aprendizado e de fazer conexes. Da o incentivo lateralidade e a ver o novo, o inusitado, e a
experimentar o diferente. O aprendizado para a intuio fruto da observao de conexes entre
variveis: as pessoas gostam de identificar relaes
relaes que funcionam, mas, na vida prtica, associaes
casuais so inevitavelmente confundidas, o que pode levar a falsas crenas (Hogarth, 2001). Assim,
expor-se
se com maior intensidade e amplitude a experincias, vivncias e aprendizados, melhora a
intuio.
o. As pessoas fazem novas conexes mentais, questionam ou reforam as j existentes. Esse
tipo de aprendizado facilita o desenvolvimento de uma nova viso de futuro, de novas formas de
conquist-lo,
lo, e de decidir e agir.
Aprimorar-se
se em construir a intuio coletiva. Aprimorar-se
se na intuio coletiva significa criar
processos de aprendizagem com ampla participao.

O potencial de conhecimento de uma organizao bem como sua capacidade intuitiva devem ser
mobilizados para observar, reagir e antecipar o mundo
mundo exterior. Por ser a deciso estratgica um processo
contnuo e no episdico, deve-se
se valorizar momentos especficos de anlise e reflexo sobre o futuro.
Mtodos de deciso, no so mais que tentativas de reduzir incertezas e de se conhecer algo sobre o futuro.
Constri-se
se a verso final de uma deciso em uma troca entre posturas racionais e intuitivas, em um processo
de aprendizado contnuo. Nesse processo, a absoro de novas vises e de ideias ajuda a construir, por
anlise e intuio coletiva, uma vontade
ntade ou inteno comum.
Gestores mais eficazes promovem reunies de compartilhamento de dados e de perspectivas, mantendo
discusses intensas. Aos poucos, constroem um raciocnio e uma intuio coletivos que lhes permitem
escolher e implementar, mais eficazmente,
cazmente, suas escolhas. Por outro lado, assumem o conflito como condutor
da criatividade e uma forma de compreender melhor as razes das pessoas (Eisenhardt, 2001).
Assim, parte da eficcia da deciso tem origem na prtica de no forar consensos muito rpidos, mas sim
permitir o ritmo natural da escolha estratgica. Debates sobre diferentes perspectivas produzem novos
dados. Mantm-se
se a energia do grupo equilibrando o debate com a necessidade de optar no momento
apropriado (Eisenhardt, 2001).
Rapidez uma dimenso crucial da deciso estratgica, mas no a nica. No se deve omitir reunies nem a
busca de dados, mas sim faz-las
las em menor nmero, concentrar-se
concentrar se em poucas informaes e analisar poucas
alternativas.

44

Liderana e Inovao
PARA PENSAR
(Ideias Complementares)

Tenha
enha objetivos de longo prazo, mas seja flexvel.
Questione suas prprias ideias: admita poder estar errado.
Cultive alguma expresso artstica: melhora a sensibilidade humana.
Tente ser rpido na deciso: o momento mais oportuno pode ser agora.
Deixe-se aberto
berto ao aprendizado: por exemplo, pergunte. Assim, voc obtm informaes e
faz as pessoas pensarem.
Observe como as pessoas ao seu redor solucionam problemas.
Evite assumir saber tudo; pergunte e, sobretudo, oua.
Assegure a verdade: no deixe proliferarem
proliferar
falsas iluses.
Permita-se
se preencher a mente com desejos e sonhos sobre o futuro.
Planeje resultados significativos: busque o empenho das pessoas por meio de uma viso
arrojada.
Atualize sempre a qualidade e a quantidade dos dados.
Busque lateralidade e apoio: construa o sentido de equipe no processo de decidir.

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Liderana e Inovao

MDULO 3: HABILIDADES
S NA GESTO DA INFLUNCIA:
INFLUNCIA: O USO POSITIVO
POSITIV DO PODER E
DA AUTORIDADE
3.1 Gerenciando A Influncia: A Participao e o Uso Positivo do Poder
3.1.1 As Bases Sociais da Participao
A preocupao com formas participativas de gerncia se acentuou, ultimamente, em funo no s da busca
de formas mais democrticas de administrar mas tambm da tentativa de aumentar a eficcia na gerncia do
poder em um mundo organizacional cada
c
vez mais complexo.
Do ponto de vista gerencial, as formas participativas nascem da conscincia de que o alcance de objetivos
organizacionais depende, em grande parte, do uso adequado do poder e da soluo de conflitos.
No entanto, a origem e os motivos
os para a criao de formas participativas no se explicam somente por
razes internas das empresas. Fundamentam-se,
Fundamentam se, tambm, em novos fatores presentes na moderna
ambincia social, econmica e poltica. As novas condies sociais tm aguado identidades e contradies
nas relaes de trabalho, criado novas bases para o desenvolvimento e a validao das prticas participativas
na gerncia. Essas condies e suas consequncias podem ser vistas nas partes listadas a seguir:
1. Democratizao das Relaes Sociais
A sociedade contempornea tem experimentado, em diversas instituies sociais, uma
democratizao cada vez mais acentuada. Na famlia e na escola, verificam-se
verificam
uma maior
repartio de poder e a considerao da vontade e iniciativa da criana, por exemplo, como
novas formas de relacionamento social. A assuno de responsabilidade e de poder no
processo de tomada de deciso ocorre cada dia mais cedo e de maneira mais ampliada.
A democratizao das relaes sociais suscita presses para democratizar a empresa.
empresa Assim,
um novo relacionamento social ou uma nova concepo de mando/subordinao tero de
ser institudos.
2.

Aumento do Nvel Educacional

O aumento do nvel educacional e cultural determina elevao das aspiraes profissionais.
A ampliao do conhecimento desenvolve a conscincia da pessoa com relao ao meio em
que vive; estimula a sua capacidade crtica; refina suas informaes sobre o mundo
econmico, social e poltico; fornece-lhe
fornece lhe melhor viso do papel que desempenha e das
expectativas de comportamento
omportamento que se lhe apresentam.
Cresce o hiato entre o que a pessoa conhece e faz, e aquilo que deseja fazer. Para preenchpreench
lo e diminuir a frustrao, criam-se
criam se formas participativas, a fim de propiciar acesso mais
rpido a tarefas mais complexas e a maior poder de deciso sobre as dimenses que afetam
o prprio trabalho.

3.

50

Intensidade da Comunicao
O atual desenvolvimento dos meios de comunicao coloca ao alcance de parcelas da
populao, antes marginalizadas, possibilidades de participao e de expresso similares s
dos grupos mais privilegiados.

Liderana e Inovao
O maior acesso informao e expresso via comunicao
comunicao social concorre para um aumento da
conscincia coletiva, das aspiraes individuais, bem como das prticas e das condies de trabalho
em outros pases. Em consequncia, nascem, na empresa, novas presses e alternativas sobre a
democratizao da gesto
esto no direcionamento das atividades produtivas.
Conhecimentos e informaes importantes se distribuem por todos os nveis hierrquicos, tornando
a funo gerencial mais complexa no que se refere aos relacionamentos administrativos. Dirigentes
tratam com
m subordinados possuidores de informaes suficientes para formar novas perspectivas e
novo sentido de direo para a empresa. A relao hierrquica j no se resume a transmitir e
direcionar o uso de dados, mas inclui a constante negociao sobre sua busca,
busca, processamento e uso.
Alm disso, a intensidade das transaes ambientais altera e transfere, constantemente, parcelas de
poder entre unidades e entre dirigentes. Nesse sentido, a recomposio de esferas de influncia e a
recuperao de uma perspectiva comum
comum para a ao empresarial envolvem negociaes mais
acentuadas sobre o uso de informaes e de recursos de poder.
Criam-se
se novos limites ao desenvolvimento da iniciativa e subtrai-se,
subtrai se, da pessoa, a possibilidade de
resolver, por si s, at mesmo pequenos
pequenos conflitos nas relaes sociais e de trabalho. Assim, na
tentativa de direcionar aes coletivas, favorece-se
favorece se a formao de coalizes de poder.
As manifestaes individuais e grupais para novas propostas sobre a gesto organizacional so mais
livres e aceitas.
eitas. Os constrangimentos clssicos livre expresso e circulao de ideias, baseados na
hierarquia formal, so hoje relativamente incuos e prejudiciais eficincia e harmonia no
trabalho. Vive-se
se uma poca em que as perspectivas e os desejos de iniciativa,
in
liberdade e
democracia so continuamente aguados e alimentados.

3.1.2 Perspectiva Pluralista do Poder Organizacional

As organizaes manejam recursos e geram opes sociais e econmicas e, portanto, possuem grande
capacidade de influncia sobre
e o destino das pessoas e da sociedade. Assim, qualquer organizao, como as
empresas privadas e as instituies pblicas, pode ser vista como estrutura de poder.
Poder a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar ideias diferentes e a se comportar de
maneira diversa da usual.
O poder existe em todas as relaes sociais, conforme as qualidades e os recursos de um indivduo ou grupo
relativamente a outros. Entretanto, o poder adquire maior importncia na vida organizacional, pois nela se
preestabelecem
reestabelecem relaes de imposio e dependncia para o desempenho de papis e funes. Poder
organizacional significa, para uma pessoa, um maior controle sobre seus ganhos e perdas, e maior influncia
sobre comportamentos alheios e o destino da instituio
institui em que trabalha.
Se existe poder, existem aes gerenciais para adquiri-lo
adquiri e us-lo,
lo, com o intuito de favorecer as preferncias
e os valores de quem age ou de bloquear intenes alheias.
Assim, o poder organizacional passa a ser cobiado e, quase da mesma forma que o poder poltico, a
constituir-se
se em um fim em si mesmo, como na viso inaugurada por Maquiavel. Portanto, deve-se
deve
ter em
mente: dirigentes e funcionrios se inserem em um meio em que a conquista e a manuteno de recursos de

51

Liderana e Inovao
poder colidem, em muitas instncias, com a racionalidade estrutural e processual para a produo de bens e
servios.
De incio, o conceito de poder e seus componentes polticos tendiam a ser negligenciados ou ocultados
como algo deselegante. Explicitava-se,
Explicitava
no trabalho gerencial, a racionalidade tcnica das decises e da
estrutura burocrtica. No entanto, mudanas fundamentais no mundo empresarial contemporneo,
sobretudo referentes aos limites dessa racionalidade tcnica, fizeram necessrio considerar uma nova
perspectiva
iva de anlise e uso do poder organizacional. Dessa forma, desenvolveu-se,
desenvolveu se, cada vez mais, a viso
poltica do poder gerencial. Presumindo a organizao como um sistema de poder, a perspectiva poltica
passou por variaes no seu conceito central de anlise:
anlise o poder organizacional.
A princpio, concebia-se
se o poder de forma elitista e diretamente proporcional ao estabelecido na estrutura
formal da organizao. Via-se
se o poder como institucionalizado, concentrado no topo e em sua nica fonte, a
autoridade do cargo. Assim, embora necessrio manuteno da ordem organizacional, o poder aparecia de
forma negativa, em contraposio fraqueza ou ao no poder de outros. Nessa viso, melhor gerenciar a
empresa resumia-se
se a mudar a distribuio formal de poder e procurar
procurar alterar a forma de agir daqueles que
ocupavam os cargos de topo.
Em contraste com essa viso, apareceu o conceito mais pluralista de poder: contingencial, descontnuo e,
mesmo, interpretativo. O poder plural: est distribudo desigualmente por pessoas
pes
e grupos
organizacionais. Nessa concepo, a organizao constituda por uma diversidade de interesses de grupos
e de indivduos interna e externamente articulados. Esses interesses prevalecem com maior ou menor
intensidade, conforme a distribuio interna dos recursos de poder.
Para a concepo pluralista, existem muitas fontes ou recursos de poder: eles se alteram no tempo e no
espao organizacional, mantendo constante a luta para a sua preservao. Os principais recursos de poder
so:

Cargos administrativos: chefias e, principalmente, os de nvel hierrquico superior.

Domnio de etapas do processo decisrio: pareceres, aprovaes mesmo de pequena
importncia ,, poder de alocao de materiais, instrumentos de trabalho, espao e tempo.

Conhecimento
nto e domnio de tecnologia: capacidade de criar dependncia em outros por dominar
saber especfico.

Acesso informal a recursos de poder: relao informal por amizade, parentesco, identidade social,
cultural ou religiosa com pessoas de nvel hierrquico superior.
s

Liderana em entidades externas: ocupante de posies em associaes profissionais, entidades
de classe, sindicatos ou associaes comunitrias que tem influncia sobre a organizao em que
trabalha.

Demonstrao explcita e uso de smbolos de poder: criar a reputao de poderoso pela prtica
diferenciada de estilos e comportamentos, praticando os mais tpicos dos dirigentes de alto nvel.
Assim, diferencia-se
se de seu grupo de referncia por smbolos implcitos nos hbitos de se vestir, de
frequentar
quentar entidades sociais de prestgio, ou mesmo por aproximar-se
aproximar se de pessoas de mais poder em
qualquer evento social.
Como em sistema poltico, na empresa, h pessoas ou grupos que procuram dominar recursos de poder no
s para fazer suas ideias prevalecerem
erem sobre as de outros, mas tambm para usufruir de benefcios inerentes
ao domnio desses recursos. Alm de desempenharem funes de interesse coletivo, os funcionrios

52

Liderana e Inovao
possuem interesses individuais na carreira e na organizao: agem de forma a maximizar
maximiza seus interesses ou
conservar seus recursos de poder. Como os recursos de poder so limitados, ocorrem disputas de natureza
poltica: conflitos sobre recursos, formao de grupos de proteo mtua e pelejas sobre reas de influncia.
Na perspectiva do poder,
oder, os objetivos organizacionais se definem em funo das coalizes de poder: so, na
verdade, resultado das intenes de participantes mais poderosos, e no desejos compartilhados pelos
membros ou dirigentes de uma organizao. Nessa perspectiva, os objetivos
objetivos resultam da ao de pessoas
com poder suficiente para impor suas preferncias a outros. Portanto, todos os funcionrios esto inseridos
em um jogo poltico em que se alteram ganhos e perdas.

3.1.3 A Perspectiva Positiva do Poder

A gerncia positivaa do poder significa o exerccio da influncia necessria ao direcionamento de aes
coletivas sem danificar relaes pessoais ou ganhos de outros. Aes positivas no uso do poder enfatizam:
soluo de conflitos grupais, negociao, formas participativas de
de gesto (inclusive as representativas),
intensidade e transparncia na comunicao e, sobretudo, reviso dos conceitos de liderana e autoridade
organizacionais. Ao valorizar essa gerncia positiva, os lderes tendem a ver o poder gerencial como um
instrumento
mento para rearranjo no acesso e no uso dos recursos de influncia, considerando tanto o lado da
obedincia e do consentimento como o da resistncia.
Na viso pluralista e positiva, presume-se
presume se a diversidade de interesses: alm dos divergentes, supe-se
supe haver
interesses comuns ou convergentes. Esses interesses ativam conflitos ou cooperao, conforme a natureza
da deciso organizacional e as singularidades dos processos de trabalho.

3.1.4 O Dirigente e o Poder: As Tramas Contra a Racionalidade

O processo decisrio organizacional parece ser um grande sistema de negociao poltica. H uma
racionalidade de poder a ser compreendida nas aes de liderana. As empresas so sistemas polticos cujos
objetivos refletem os da coalizo dominante. Como a organizao possui diversos grupos de interesse,
internos e externos, o processo decisrio se passa em uma negociao contnua para manter e reforar a
coalizo de poder. Assim, ao usarem habilidades de liderana, dirigentes e gestores agem como
negociadores para enfrentar
entar conflitos e superar restries internas e externas para chegar s melhores
decises.
Por ser o processo decisrio organizacional uma conjuno de interesses, acomodao de conflitos e lutas de
poder, muitos dirigentes gastam mais tempo com problemas de gerncia da coalizo interna do que com
questes postas pelo mundo exterior.
Dirigentes e gestores, em geral, tendem a ressaltar mais o seu papel de decisores racionais do que de
negociadores de conflitos de poder, a no ser os do setor pblico, explicitamente nomeados por possurem
tambm essa habilidade.
Para dirigentes da rea pblica, a perspectiva poltica referencia o processo decisrio. Gestores pblicos
sempre ressaltaram o jogo poltico para mostrar as impossibilidades
impossibilidades de um ideal racional. Assim, no exerccio
da liderana, desenvolvem mais claramente estratgias de navegar na burocracia e de reconhecer a deciso
pblica como uma conjugao de interesses dos diversos grupos participantes de um mesmo processo.

53

Liderana e Inovao
Na reaa empresarial, embora os relatos sobre conflitos polticos ou lutas de poder sejam contundentes, o
reconhecimento dessas dimenses pelos dirigentes bastante tmido. Dirigentes empresariais preferem
realar a contribuio do rigor econmico e do racional para o bem comum. Assim, retratam-se
retratam
como
profissionais habilidosos na deciso gerencial, e no como participantes de algo deselegante como a luta
burocrtica de poder. Alm disso, para o dirigente, aceitar explicitamente o carter poltico da empresa
tornaria
aria problemtica a conduo das dimenses racionais do processo que exigem consenso, solidariedade
e aceitao da autoridade. Por isso, apesar de o conflito poltico ser o centro da vida gerencial, a maioria dos
dirigentes e gestores lida com o conflito subterraneamente.
s
Como outros funcionrios, dirigentes agem tambm em defesa dos seus interesses pessoais. Portanto, o
processo decisrio reflete, alm da lgica da soluo de problemas, a lgica de interesses pessoais e grupais.
Coletam-se informaes paraa a tomada de decises em funo no s de metas e resultados, mas tambm
da necessidade de proteger interesses da coalizo de poder.
Por isso, quando se julga um dirigente somente na perspectiva da racionalidade, a tendncia v-lo
v como
mais irracional e ineficiente. Subordinados, por exemplo, quando analisam racionalmente seus chefes,
julgam que fariam melhor caso ocupassem seus lugares. Somente quando alcanam a mesma posio
adquirem a viso das dimenses polticas do cargo. Conhecem, ento, as respectivas
respectivas limitaes e se frustram
por no poderem tanto quanto pensavam.
Vale lembrar que, na perspectiva poltica, o alcance do poder pode ser um fim em si prprio. Assim, muitas
pessoas, quando chegam posio de chefia, deixam de lutar com tanto vigor por
por suas ideias, porque o
fundamental chegar l j foi alcanado.

3.1.5 Formas de Participao

Gerir uma empresa administrar conflitos, buscar consensos e reunir a diversidade de interesses e
percepes no uso do bem coletivo. Ao enfrentar conflitos,
conflitos, o lder deve, na primeira instncia, identificar
interesses comuns e formas de ceder para negociar as primeiras dimenses. Mais adiante, deve avanar na
busca de formas mais permanentes de colaborao: criando espaos ou situaes em que as diferenas
possam
ossam ser mais bem compartilhadas e confrontadas; buscando convergncias e integrao; tendo a viso
de conflito como desafio permanente; e trabalhando com alternativas de solues em que todos possam
ganhar.
A participao de funcionrios na gesto um caminho efetivo nessa direo: facilita uma forma eficaz de
soluo, acomodaes ou equilbrio entre grupos divergentes.
No sentido amplo e terico do termo, participao compreende todas as formas e meios pelos quais os
membros de uma organizao, como indivduos ou coletividade, podem influenciar os destinos dessa
organizao.
A participao direta quando o funcionrio age em seu prprio nome, assumindo ou influenciando
decises na sua rea de atuao. A prtica da participao direta tem a vantagem de contribuir para as
decises de integrao da empresa, ou seja, as de progresso e desenvolvimento, procurando levar a
democratizao ao nvel de tarefa, criando autonomia no local de trabalho, ajudando na cooperao e na
distribuio de informaes, na soluo de problemas e nos relacionamentos individual e grupal.

54

Liderana e Inovao
Diz-se
se que indireta, quando se faz por representao da coletividade dos empregados ou da classe
profissional. Significa a instituio da democracia em nvel da empresa, cujos funcionrios constituem
c
representantes para agir em seu nome e influenciar ou exercer funes normalmente desempenhadas pela
direo superior.
Primordialmente voltada para o indivduo, a participao direta visa a motiv-lo
motiv lo e a estimul-lo
estimul
no
desempenho da tarefa. A participao
rticipao indireta eminentemente voltada para a coletividade dos membros,
visando a influenciar decises de interesse coletivo, sobretudo os conflitos nas relaes de trabalho.
A introduo de formas participativas como instrumentos de democratizao de poder no nvel da tarefa
ganhou impulso a partir dos anos 1960, com a ideia de construo de equipes.
Aos poucos, as equipes foram evoluindo de uma viso limitada a pequenas atividades de grupo, para uma
perspectiva mais funcional como uma nova forma de estruturao. Passaram inclusive a ser vistas tambm
como instrumento til para maior mobilizao de energias individuais, visando a fins coletivos e para
administrar relaes de poder.

3.1.6 Privilegiando A Perspectiva de Equipes

3.1.6.1 A perspectivaa de equipes na estrutura organizacional
As formas contemporneas de produo so consequncia tanto do progresso tecnolgico quanto das
transformaes sociais que favorecem o individualismo e a competio.
Muitas vezes, desenvolve-se
se a contradio cultural
cultural de se cultivar o individualismo e de se incentivar a
competio ao mesmo em que se proclama a cooperao como forma de eficincia e harmonia humanas.
Atualmente, a maior dificuldade na liderana conciliar liberdade e iniciativa com harmonia e valores
compartilhados. Para tanto, o lder deve procurar ressaltar a construo do coletivo aliada ao
reconhecimento das diferenas individuais. Cooperao no significa eliminar iniciativas ou individualidades,
mas colocar os recursos, baseados na desigualdade das pessoas e de suas tarefas, a servio do bem comum.
Assim, cabe ao lder valorizar tanto as habilidades individuais e profissionais das pessoas quanto s de
interao e as criativas.

Uma empresa ou instituio pblica um ambiente cultural de aprendizado.

aprendizado. Todos os dias
surgem provocaes e estmulos para danificar, rever e acrescentar novos valores e
conhecimentos, se no por incentivos conscientes, mas como produto da prpria interao
formal e informal. Ademais, conhecimentos e habilidades individuais
individuais circulam com as pessoas e
no so facilmente redistribudos como os demais recursos materiais. A viso de equipe uma
forma de valorizar e usufruir desse espao cultural no qual se codificam, interpretam, avaliam,
aceitam ou rejeitam coletivamente novas
no
informaes e novos conhecimentos.

55

Liderana e Inovao
As equipes de trabalho se formam pela necessidade de desempenhar uma ao para alcanar determinado
objetivo. Por razes intrnsecas s tarefas ou por motivos de processos de trabalho, algumas pessoas devem
atuar em conjunto.
As equipes se justificam, estruturalmente, por sua flexibilidade, permitindo respostas imediatas e adequadas;
e, na perspectiva humana, por valorizarem o potencial individual e coletivo de um grupo de pessoas.
Pretende-se
se na equipe gerar um esprito comum e positivo por meio de esforos coordenados. A
responsabilidade tanto individual quanto coletiva, e as habilidades so vistas como complementares. A
existncia de uma verdadeira equipe se nota pela integrao gerencial de habilidades e talentos individuais.
No sentido funcional, as equipes facilitam para que pessoas de diferentes reas troquem informaes,
desenvolvam novas ideias e resolvam problemas. Da equipe se espera no s o desempenho de funes
impossveis
sveis a indivduos isolados, mas tambm eficincia superior execuo individualizada. Uma equipe
possui como principais caractersticas:

sistema social comum as pessoas so vistas mais como membros cooperadores de uma atividade
comum e menos como indivduos
indi
isolados;

polivalncia funcional as pessoas desempenham vrios papis e funes em decorrncia da
diversidade de seus conhecimentos e habilidades;

autonomia relativa de auto-organizao
auto
h padres internos de gesto, com modos prprios e
variadoss de execuo das tarefas, respeitados os limites das diretrizes gerais comuns;

sentido de afiliao as pessoas desenvolvem o sentimento de pertencimento a um grupo com
identidade prpria e compromissos comuns;

interdependncia a diviso do trabalho se faz com nfase na interligao entre tarefas, na
necessidade de todos os participantes e com incentivos a iniciativa de cobrir tarefas de outros;

participao h a prtica de alguma base coletiva nas decises, e em princpio, exceto por
restries profissionais,
ssionais, todos devem possuir direitos iguais de participao no processo decisrio;

sentido de responsabilidade coletiva desenvolve-se
se um sentimento coletivo de propriedade
sobre o desempenho e sobre os resultados das aes do grupo;

segurana social prtica do apoio mtuo como forma de unio e motivao, alm da percepo
de maior proteo contra ameaas, e de maior capacidade para enfrentar adversidades;

possibilidade de concretizar conscientizam-se
se sobre a maior possibilidade de atingir resultados
pela fora coletiva;

viso de futuro existem ideias claras sobre futuros alternativos, objetivos, critrios de xito e de
desenvolvimento da prpria equipe.
A prtica de uma equipe uma redescoberta cotidiana das possibilidades do trabalho; reelabora
sucessivamente as tarefas e as inter-relaes
inter relaes pessoais. O importante ressaltar o reaprendizado coletivo e
peridico sobre os novos significados e as novas possibilidades da equipe.
Assim, para maior eficcia da equipe necessrio construir relaes mais
mais fortes, atravs das reflexes
peridicas e programadas, em que se compartilham expectativas, esperanas e objetivos, obstculos,
interesses, possibilidades de xito e de fracasso. A interao entre pessoas fornece informaes e
perspectivas impossveis de
e serem obtidas individualmente, ressaltando-se
ressaltando se as reinterpretaes sobre fatos
que os esquemas profissionais dos membros deixam passar despercebidos ou julgam com outra relevncia.
Para fortalecer o esprito de equipe, a reflexo, o debate, o confronto de experincias e de expectativas,
deve-se
se sempre culminar com propostas de cooperao e de ajuda mtua.

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Liderana e Inovao
3.1.6.2 O exerccio da liderana nas equipes de trabalho
Como unidade administrativa, a equipe de trabalho possui todas as dificuldades de relacionamento de
qualquer agrupamento humano. Equipes tm ritos, mitos, singularidades, afinidades e conflitos de
relacionamento. Como a equipe no formada voluntariamente, a colaborao entre os membros no
uma premissa natural: deve ser construda e incentivada.
Assim, tanto nas equipes de trabalho como em uma grande organizao contempornea, a liderana se
torna, cada vez mais, uma funo de:

harmonizar, compatibilizar e arbitrar interesses diversos e interdependentes;

priorizar a busca de fatores de unio e praticar
praticar a definio conjunta dos poucos valores que
garantem a unidade do sistema;

criar incentivos para a melhoria de padres de eficincia e eficcia e promover interdependncias;

reconciliar interesses, menos por meio de decises e normalizaes fundamentadas
fundamentadas na autoridade, e
mais nas negociaes, concesses e comprometimentos mtuos.
Dirigentes e gestores em geral exercem funes ambguas e conflitivas, que exigem adaptao constante de
suas atitudes e comportamentos a uma srie infindvel de provocaes contraditrias oriundas do meio em
que atuam. Do ponto de vista gerencial, ser um bom lder saber:

flexibilizar decises e aes, ter conscincia de sua temporalidade, e, por isso, agir segundo
fronteiras menos rgidas de autoridade, valorizando
valoriza
contatos informais;

favorecer o autocontrole e diminuir a presso sobre os controlados. Nesse sentido, importante
concentrar o controle em objetivos, prazos e resultados, e reduzi-lo
reduzi lo sobre mtodos, procedimentos
e pessoas. Para tanto, deve-se
deve
enfatizar
ar a ateno aos pontos crtico s dos processos de trabalho,
sobretudo objetivos bsicos, problemas e oportunidades. Ademais, o controle deve ser uma ao
positiva, ressaltando-se
se aes corretivas e inovadoras, alm de transparentes, esclarecendo
previamente
te o modo de controlar;

delegar autoridade responsabilizando a equipe mais pelos objetivos do que pelos meios. Buscar o
empenho das pessoas por meio de uma viso finalstica e arrojada, de resultados significativos. Cabe
ao chefe contemporneo incentivar seus
seus funcionrios a desenvolver mtodos prprios de trabalho;
apoi-los
los nas decises, vendo o inusitado e a variedade como fontes de aprendizado e de busca da
inovao. Para bem delegar e garantir a descentralizao e maior autonomia das unidades e
equipes, necessrio aprender a livrar-se
livrar se do no essencial e, principalmente, evitar incorporar
atividades rotineiras ao prprio trabalho. Autoritarismo, apego a detalhes e a controles so to
inimigos da delegao quanto a falta de confiana nos funcionrios. O dirigente deve procurar ser
sempre dispensvel em curtos espaos de tempo. Sua ausncia no deve provocar paralisia ou
reduo das atividades. Trata-se,
Trata se, na verdade, de abrir espao para maior ateno s atividades
estratgicas, s vezes prejudicadas pelo acmulo
acmulo de rotinas na funo de direo;

reconhecer as dificuldades e limitaes das pessoas como forma de aprendizado e de ajuda, e
menos de crticas. Para evitar um ambiente de confrontos e ameaas, necessrio aprender a
maximizar o lado positivo de cada
cada pessoa, compreendendo as diferenas individuais e sendo
tolerante com pensamentos alheios. importante, ainda, procurar admirar o empenho das pessoas,
seu esprito de iniciativa, e valorizar o trabalho em equipe.
Nesse sentido, cria-se
se o ambiente tpico
tpico de uma verdadeira equipe: todos tm chances razoveis de obter
excelncia em seu desempenho, conquistar o seu prprio futuro e influenciar os destinos da organizao.

57

Liderana e Inovao
3.1.7 Participao e a Gerncia da Influncia
As condies socioeconmicas do mundo contemporneo,
contemporneo, a complexidade empresarial e a alta
vulnerabilidade dos conhecimentos j no permitem o desperdcio dos talentos existentes em todos os
nveis da empresa.
Em vez de tentar submeter todos s ideias de poucos, melhor reverter a represso administrativa
admi
que
produz funcionrios alienados, ameaados e submissos. Chamados constantemente a aceitar as ideias das
chefias, os funcionrios carregam em si a frustrao de no poderem contribuir alm dos estreitos limites que
lhes so fixados. Conhecem, melhor
elhor do que seus chefes, a ineficincia que ajudam a produzir, e a
contribuio que poderiam oferecer, caso lhes fossem concedidas maiores oportunidades.
A participao mobiliza a inteligncia da empresa e valoriza o potencial das pessoas: permite s pessoas
pes
a
expresso de suas ideias e emoes; o desenvolvimento de relaes pessoais e funcionais mais autnticas; e
que se tornem profissionais mais autnomos e competentes.
A participao institui uma nova forma de comunicao e de ocupao de um espao de
d poder, antes
indisponvel maioria dos funcionrios. Cria novas bases de harmonizao; permite maior eficincia e
eficcia no alcance de objetivos comuns e possibilita a expresso e o uso das potencialidades de
contribuio de cada um.
A participao mobiliza esforos e acrescenta habilidades individuais, que separadamente seriam inteis ou
impossveis de se utilizar. So, no s habilidades de natureza grupal, como tambm outras ocultas na
passividade e no conformismo alienado. Ao envolver as pessoas, a participao destri paroquialismos e
percepes distorcidas sobre o uso do poder; faz todos os participantes do processo, inclusive chefes e
dirigentes, desenvolverem maior considerao por ideias alheias e maior respeito mtuo.
Finalmente, importante
te ressaltar que a prtica participativa no destri, ela refora a habilidade do
dirigente em sua capacidade de influenciar pessoas e garantir um direcionamento mais favorvel empresa.
A funo gerencial permanece relevante e com dimenses nicas no processo
processo de formulao e
direcionamento estratgico.
Como a empresa moderna mais interdependente e pluralista, os dirigentes necessitam adquirir viso e
habilidades amplas no exerccio do poder. O exerccio de influncia envolve cada vez mais pessoas fora da
linha hierrquica ou fora da subordinao aos dirigentes. Exercer influncia fora das linhas hierrquicas exige
habilidade de articular e agregar continuamente novas ideias e interesses para gerar novas alternativas para
a ao empresarial. A forma participativa
icipativa eficaz para essa expresso.
Por ser um meio de adaptao da organizao a um ambiente conflitivo, a participao sempre preenche
uma funo positiva. Assim, no se sustentam, normalmente, os argumentos sobre a participao causar
ineficincia.

58

Liderana e Inovao
3.2 O Lder e o Dilogo
3.2.1 Dinamismo Organizacional e os Lderes
Por se inserirem em um sistema social e econmico maior, as organizaes de produo e de servios,
pblicas ou privadas, enfrentam, por vezes, rupturas bruscas, e normalmente processo cotidiano e
incremental de mudanas. Essas mudanas deixam aes, consensos e objetivos como provisrios e sujeitos
ao dinamismo organizacional.
As mudanas afetam a maneira de agir e de pensar dos lderes e funcionrios. Para a maioria dos
funcionrios,
onrios, o cotidiano administrativo tende a ser pouco voltado para o futuro e quase nada proativo: na
prtica diria, as pessoas detectam problemas e reagem com base em referncias produzidas por suas
concepes e experincias. Nessas reaes individualizadas,
individualizadas, surgem percepes contraditrias sobre a
soluo de problemas, nem sempre com tempo e espao para reconciliaes harmoniosas. Adiam-se
Adiam
consensos e aumentam a possibilidade de conflitos de natureza estratgica.
A maioria das pessoas se adapta organizao
organi
limitando-se
se s suas rotinas e aprende a manter-se
manter
em
comunicaes restritas e cautelosas. Para se resguardarem de um possvel fracasso das comunicaes,
protegem-se
se igualmente das possibilidades de progresso organizacional e de crescimento individual.
individua Nesse
contexto, alguns ganham e outros perdem, sem noo exata dos danos que causam instituio e s
pessoas. E, principalmente, perdem de vista as grandes possibilidades de desenvolvimento, com que todos
ganhariam mais.
Problemas fazem parte do cotidiano
diano da gerncia. Eles fazem as pessoas tornarem-se
tornarem se crticas da realidade,
frustrarem-se
se diante da impossibilidade das solues que julgam necessrias, mas tambm provocam nelas a
busca de alternativas para realizarem suas tarefas.

3.2.2 Dilogo Estratgico:

gico: A discordncia e o Dissenso
Para os grandes lderes, as frustraes com prticas gerenciais, a discordncia e o dissenso, antes de serem
males a evitar, so momentos positivos de pensamento e de interao construtiva: pode-se
pode
iniciar um
dilogo mais franco e autntico. Na tentativa de harmonizao, provocam-se
provocam se novas vises, alternativas e
significados para a organizao.
Debate aberto o lugar onde se manifestam o dissenso e a discordncia, embutidos na mente e nas aes
das pessoas. Em alguns casos,
s, so mais perceptveis; em outros, revelam-se
revelam se em diretrizes contraditrias e
aes pouco conducentes eficincia e ao ideal comum. A prpria expresso da divergncia pode ser o
primeiro passo para a construo do consenso: ela abre espaos para rever formas
formas habituais de pensar e de
agir; serve ainda para esclarecer falsas premissas e mal-entendidos.
mal entendidos. Ao se abrir o dilogo, prepara-se
prepara
o
terreno para o avano das ideias, porque as pessoas tm a oportunidade de ver o mesmo problema ou tema
por perspectivas diversas.
O dilogo estratgico um modo planejado de compartilhar expectativas, intenes e anlises sobre a
organizao e sua forma de insero em determinada comunidade ou mercado. Trata-se
Trata
de uma maneira
privilegiada de reconstruir integrao no trabalho
trabalho a partir do conhecimento externo sobre demandas e
necessidades do mercado. De um modo participativo, aprimora a compreenso dos membros de uma
empresa sobre o mundo em seu entorno, bem como sobre o significado que cada colega atribui aos eventos

59

Liderana e Inovao
que percebe.
rcebe. Processualmente, o dilogo estratgico provoca o pensamento sistmico e envolve as pessoas
em uma interao significativa sobre valores e sobre o futuro. Assim, o dilogo estratgico ajuda a: (1)
selecionar a melhor maneira de responder s demandas e s necessidades da comunidade e esclarecer por
que se seleciona uma opo entre outras; (2) construir referncias de valor, consensos, compromissos de
ao e novos canais de comunicao para a ao coletiva; (3) liberar a criatividade e o potencial das pessoas
p
para novas ideias; (4) incentivar os participantes do processo a pensar alm do usual e a abrir caminho para
novas aes; (5) ampliar as interaes humanas com novas formas de comunicao e de interdependncia.
A instigao mente evita a acomodao
acomodao reflexiva e incentiva as pessoas ao novo e ao inusitado. Reunies e
dilogos bem construdos agregam pessoas, distanciadas pelo cotidiano das tarefas, e reativam contatos.
Muitas vezes, os primeiros encontros no mudam significativamente o pensamento das
da pessoas nem as
opes organizacionais. Criam, no entanto, um ambiente mais propcio ao dilogo construtivo e a futuras
reflexes mais slidas.
O primeiro momento do dilogo tende a ser desfocado, amplo, ambguo, conflitivo e contraditrio. A viso
de cada
da um representa uma autenticidade individual, mas distante da formao coletiva.
Provoca tambm uma espcie de desassossego, pois as preconcepes e experincias pem as pessoas em
direes distintas. Nessa primeira etapa, conhecem-se
conhecem
as trilhas seguidass por cada um e os ideais que os
sustentam em suas aes dirias. Nesse momento, a capacidade de compreender depende de saber ouvir.
As primeiras impresses e relatos guardam as marcas privativas da vivncia de cada um. So manifestaes
de uma experincia nica, por vezes cristalizada em um modo especfico de ver o mundo. As expresses
iniciais vm povoadas de exageros, prprios das pessoas na sua nsia de convencer os colegas da
propriedade e do acerto de suas percepes e propostas. Portanto, natural que esse modo nico seja
recorrente: as pessoas se repetem para explicar diversos fenmenos e temas em anlise.
As palavras, portadoras de histrias e emoes, vm, a princpio, de todas as formas, de acordo com a
capacidade e a modalidade de expresso
presso de cada um: refletem seriedade, frieza, afeto, alegrias, sentimentos
de orgulho e de vaidade e ressentimentos. natural que surjam a expresses amveis e sedutoras e chulas e
agressivas. tpico, tambm, do mundo administrativo baseado em relaes
es hierrquicas e de poder as
pessoas emitirem e omitirem opinies de acordo com o clculo das consequncias sobre seu prestgio,
carreira e ganhos internos. Esse problema s contornado com incentivos participao, ao dilogo amplo e
intenso e comunicao
municao franca e autntica.
A eficcia dos dilogos depende da disseminao da informao, e no da sua reteno.
A disseminao das vises pessoais no garante, como consequncia, uma totalidade coerente e nica. A
experincia organizacional sempre mnima, pois as vivncias individuais tendem a ser tambm singulares,
visto dependerem do contexto social e de uma poca especfica. Se a histria da empresa a mesma e cada
pessoa diferente, a construo do consenso continuar a ser uma tarefa rdua.
Na construo de ideias novas, busca-se
busca se rever o sentido das palavras, refinar a comunicao e deixar
transparentes sentidos ocultos: reunir ideias, pensamentos e palavras soltas e dar um sentido coletivo quilo
que expresso individualmente.

60

Liderana e Inovao
As reinterpretaes
etaes de ideias ameaam a estrutura formada nas mentes das pessoas e suscitam uma nova
viso da realidade. Imagens e percepes isoladas, antes desprovidas de dvidas e descontextualizadas,
passam a ser questionadas e interligadas a fatores anteriormente no evidentes. Aos poucos, as informaes
vagas e imprecisas, de fontes diversas, comeam a fazer sentido. O pensamento estimulado faz desenvolver
o conhecimento sobre novos recursos e oportunidades a serem explorados.

3.2.3 O Lder e a Harmonizao das Diferenas

Harmonizar diferenas de interpretaes entre pessoas toma tempo: requer anlise, conscincia das
contradies, preferencialmente um debate para um aprendizado coletivo que reduza a distncia, o receio e
a desconfiana entre as pessoas. O dilogo
dilogo serve para identificar perspectivas diversas, certezas e hesitaes
que se encontram no grupo. Ajuda as pessoas a se aproximarem mais umas das outras e a restaurar a
harmonia: facilitadora de interaes pessoais mais profcuas, de decises mais eficazes
eficaze e de esperanas na
qualidade de vida.
Vale lembrar que a organizao do trabalho no busca s o consentimento das pessoas e, sim, o seu apoio e
colaborao na construo de alguma meta, tarefa ou ideal. Por isso, devem-se
devem se incentivar meios de
aproveitar a sensibilidade, o interesse e as habilidades das pessoas nesse processo. Todos os funcionrios
desenvolvem alguma razo, motivao ou justificativa para o que fazem, independentemente dos
argumentos oficiais.
Lderes, dirigentes e gerentes ainda tendem a direcionar suas instituies e unidades segundo suas intenes
estratgicas individuais. Em resposta a problemas, pensam alternativas e ensaiam, mentalmente, os
caminhos que julgam adequados, aprimorando uma maneira particular de ver a organizao. Lderes
Ldere mais
empreendedores tentam coletivizar sua viso particular, por meio da busca de apoio e da agregao das
pessoas.

61

Liderana e Inovao
Nesse processo, procuram, usufruem e incentivam a colaborao de todos e a compreenso e instituio de
uma atmosfera de pensamento livre. Assim, reativam a interdependncia das pessoas pela busca contnua
con
de
apoio mtuo. Tornam-se
se mestres da riqueza do dilogo e da negociao construtivos.

PARA PENSAR
(Ideias Complementares)

Lembre-se:
se: a qualidade das pessoas ao seu redor o seu maior investimento.
Crie a mentalidade de equipe; interdependncia, cooperao, objetivos e responsabilidade
comuns.
Aperfeioe-se
se constantemente: busque sempre novas informaes e conhecimentos.
Evite mostrar ser o melhor entre seus colegas e subordinados: aprenda a selecionar os
melhores.
Agregue
egue pessoas em funo de fatores que as unam.
Procure as novidades: elas rompem barreiras entre as pessoas.
Defenda o espao coletivo para proteger sua individualidade.
Crie um ambiente de participao e entusiasmo: compartilhe expectativas sobre
resultados,
os, sem, no entanto, criticar pessoas e a realidade.
Aprecie e apoie a vontade dos membros de sua equipe de progredir e aprender.
Mostre o valor de sua equipe: a melhor maneira de se tornar visvel.
Prefira mostrar formas alternativas de fazer: evite feedbacks negativos e as chamadas
crticas construtivas.

3.3 Notas Bibliogrficas Sobre A origem Das Ideias

3.3.1 Sobre Relaes de Poder e Autoridade
CHAPUIS, Raymond & PAULHAC, Jean. Les relations d'autorit. Paris: Les ditions d'Organisations, 1987.
DISMORE, Paul. Poder e influncia gerencial. Rio de Janeiro: COP, 1989.
GREINER, Larry & SCHEIN, Virginia. Power and organizational development. Reading, Addison-Wesley,
Addison
1988;
BRAGG, Mary. Reinventing influence.
influence London: Pitman, 1996.
LAMBERT, Tom. The power of influence. London: Nicholas Brealey, 1996.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo. Atlas: 1996.

3.3.2 Sobre Autointeresse na Deciso Gerencial

Existem explicaes centradas no autointeresse individual. Ressaltam-se,
se, entre essas, as premissas de
Anthony Downs sobre a burocracia, em que ele admite que os indivduos agem racionalmente e, parcial ou
totalmente, motivados por seus prprios interesses. No diferem tanto das de Downs as concluses de Mohr:
os objetivos organizacionais so, na verdade, resultado das intenes dos participantes para a organizao, e
no desejos compartilhados pelos indivduos. DOWNS, Anthony. Inside bureaucracy.. Boston: Little Brown,
1967. MOHR, Lawrence. Explaining organizational
o
behavior. San Francisco: Jossey-Bass,
Bass, 1982.

62

Liderana e Inovao
3.3.3 Sobre a Organizao como Coalizo de Interesses Mltiplos
Um marco importante e antecedente nessa perspectiva foram os trabalhos de Richard Cyert e James March,
especialmente A behavioral theory
ory of the firm.
firm Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
Hall, 1963. Alm desses, outros
autores tambm sustentam a viso da organizao como coalizo de interesses mltiplos para explicar o
processo decisrio. Vale mencionar os trabalhos de BOLMAN, Lee; DEAL, Terrence. Reframing organizations:
organizations
artistry, choice, and leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1997, que, por presumirem as organizaes como
coalizes de interesses, veem as decises estratgicas como fruto de negociaes; HAMEL, Gary; PRAHALAD,
C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995, ao analisarem alianas para desenvolver
estratgias colaborativas, no deixam de notar a natureza poltica como conciliao entre conflitos e faixas
de influncia. Para Philip E. TETLOCK. Accountability: the neglected social context of judgement and choice.
Research in Organizational Behavior,
Behavior 7: 297-332,1985),
332,1985), decises so polticas porque h sempre uma relao
de responsabilidade, ou accountability,
accountability, perante alguma comunidade, como clientes, amigos, familiares
fami
e
colegas de trabalho. BACHARAH, Samuel; LAWLER, Edward. Power and politics in organizations.
organizations San Francisco,
London: Jossey-Bass,
Bass, 1980; PFEFFER, Jeffrey. Power in organizations.. Boston: Pitman, 1981; PFEFFER, Jeffrey.
Gerir com poder. Lisboa: Bertrand,
nd, 1994; JUFF, Michel. Pouvoir et valeurs dans lentreprise.
lentreprise Paris: Eska, 1996; e
tambm o trabalho de MINTZBERG, Henry, no qual ele define tipos de coalizes organizacionais baseados em
interesses externos e internos; MINTZBERG, Henry. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice-Hall, 1983. Sobre o exerccio do poder poltico na gerncia, ver FACHIN, Roberto; SILVA, Luiz
Carlos. O comportamento poltico de dirigentes de empresa estatal na formao de estratgias. Revista de
Administrao de Empresas,, 24 (4): 243-52,
243 52, out./dez., 1984. Para Kieron Walsh et al., a diviso do trabalho
concorre para a criao de grupos internos de interesse. WALSH, Kieron, HININGS, R., GREEWOOD, Royston;
RANSON, Stewart. Power and advantage in organizations.
orga
Organizational Studies,, 2: 131-152,
131
1981.

3.3.4 Sobre a Dimenso Poltica como Inerente ao Processo Decisrio

Como a poltica inerente e inevitvel no processo decisrio, Pettigrew v o dirigente muito mais como um
ser poltico do que administrativo.
strativo. Para ele, o processo decisrio antes de tudo uma conjuno de
interesses, acomodao de conflitos e lutas de poder. PETTIGREW. The politics of organizational decision
making. London: Tavistock, 1973, e, tambm, Information control as a power resource
resource. Sociology, 6: 187-204,
1972.
J para Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik, a dependncia de recursos externos gera transaes ambientais de
diversos nveis e intensidades que favorecem grupos internos em detrimento de outros. Portanto, o processo
decisrio
isrio se passa em uma arena poltica. Ver, principalmente, PFEFFER, Jeffrey; SALANCIK, Gerald. The
external control of organizations:: a resource dependence perspective.
perspective New York: Harper and Row, 1978, e
tambm Organization design: the case for coalitional model of organizations. Organizational Dynamics,
Dynamics 6: 1529, 1977, e Organizational decision-making
decision making as a political process: the case of a university budget,
Administrative Science Quarterly, 19 (2): 135-151,
135
junho, 1974. No entanto, a dimenso poltica pouco
po
ressaltada. Dirigentes preferem retratar a si prprios como profissionais habilidosos, e no como
participantes de algo deselegante como a luta burocrtica de poder. Por isso, no dizer de Yates, apesar de o
conflito poltico ser o centro da vida gerencial,
gerencial, a maioria dos executivos lida com o conflito
subterraneamente. Tanto Jeffrey Pfeffer como Douglas Yates explicam essa preferncia dos executivos pelos
valores sociais contemporneos que ressaltam a contribuio do cientfico e do racional para o bem comum.
c
PFEFFER, op. cit. YATES, Douglas. The politics of management.
management. San Francisco, London: Jossey-Bass,
Jossey
1985.

63

Liderana e Inovao
Concluses como essas, oriundas da rea privada, sobre a poltica e o poder na gerncia, no parecem
novidade para os estudiosos de administrao pblica, j que a perspectiva poltica sempre frequentou os
estudos sobre o processo decisrio organizacional. Tornaram-se
se clebres, por exemplo, os trabalhos de
Charles Lindblom, que, adotando uma perspectiva poltica, mostrava a impossibilidade do ideal racional.
Suas estratgias de incrementalismo disjuntivo e do muddling through no s demonstravam as
limitaes
taes e fragmentaes do processo decisrio como tambm serviam de propostas de ao para os
dirigentes. Os no menos conhecidos estudos de Graham Allison so igualmente importantes para a
compreenso poltica do processo decisrio. Allison, que analisou em profundidade uma mesma deciso
segundo vrios modelos, concluiu que, ainda que no se aceite o modelo de poltica burocrtica,
fundamental considerar que a essncia da deciso incluir o interesse dos diversos grupos que participam do
processo. A referncia
rncia aqui baseada, principalmente, nos seguintes trabalhos: LINDBLOM, Charles. The
science of muddling-through. Public Administration Review,
Review 19 (1): 79-88, 1959; The intelligence of democracy:
democracy
decision-making
making through partisan mutual adjustment. New York:
York: The Free Press, 1965; Still muddling, not yet
through. Public Administration Review,
Review 39 (6): 517-526,
526, 1979; BRAYBOOKF, David; LINDBLOM, Charles. Uma
estratgia de deciso social. Rio de Janeiro: Zahar, trad. 1972; e ALLISON, Graham. Essence of decision:
explaining the Cuban missile crisis.. Boston: Little Brown, 1971.

64

Liderana e Inovao

MDULO 4: HABILIDADES
S INTERPESSOAIS: O OBJETIVO
OBJETIVO COMUM E A CORRETAGEM
CO
DO
PODER
O verdadeiro lder se conhece pelos liderados. por meio do comprometimento dos liderados, do
verdadeiro uso de suas potencialidades, de seus interesses e da satisfao obtidos no alcance
al
de
resultados que se sabe que so direcionados por um lder.

4.1 Gerenciando o Objetivo Comum: As Habilidades de Liderana1

4.1.1 Liderana: A Realidade Contempornea
Antes, vistos apenas como estrelas internas das grandes empresas, dirigentes e lderes empresariais
contemporneos atraem, hoje, a ateno do grande pblico. Como pessoas de xito, frequentam a mdia
diria e escrevem biografias como, no passado, somente grandes
grandes vultos da histria o faziam. Ao exporem
publicamente suas ideias, deixam-se
se conhecer com mais profundidade, e revelam suas concepes e prticas
gerenciais, bem como seus traos de personalidade. Assim, por suas habilidades especiais em garantir o
sucesso
ucesso de grandes empreendimentos e influenciar muitas pessoas, passam a servir de referncia a outros
praticantes da gerncia.
Por serem reconhecidas e bem recompensadas, cresce o nmero de pessoas que almejam ser dirigentes de
empresas ou de organizaess pblicas, bem como o de pessoas desejosas de iniciar e fazer crescerem os
seus prprios negcios.
Muitos textos, acadmicos e de revistas populares, tentam explicar e prescrever comportamentos de chefia e
liderana: procuram ensinar as pessoas a serem lderes por simples imitao de dirigentes bem-sucedidos.
bem
Por vezes, deixam implcita a simples aquisio de alguns comportamentos de grandes dirigentes como
suficiente para seguir a trilha do topo. Essa nfase na imitao de formas e comportamentos julgados
julgad mais
efetivos devida a certa mgica e mistrio que ainda cercam essas funes, associando-as
associando
imagem de
heris e de campees. Ilusria ou no, essa imagem constantemente explorada na mdia e usada como
autopromoo pelos prprios executivos, sobretudo
sobretudo os de grandes empresas. A aura de heri possuidor de
qualidades nicas esconde no s as circunstncias pelas quais o xito foi conquistado, sobretudo a de
colaboradores da prpria organizao, como tambm a saga das dificuldades e nus inerentes ao exerccio
ex
da chefia.
Embora mais complexa, mais vulnervel e mais vinculada a resultados de curto prazo, a carreira de chefia
continua a ser atraente, sobretudo para os mais jovens. Por conta de atividades de deciso e liderana,
empreendedorismo na ao, e por ser mais bem paga, aparece como mais charmosa, apesar do estresse
pertinente funo. Assim, aumenta o interesse pela carreira, bem como o desejo de saber como se tornar
um bom executivo.
Como se aprende a ser um bom chefe e lder? Essas questes esto
esto presentes na empresa desde a Revoluo
Industrial e se tornaram preocupaes dos estudiosos de administrao durante o sculo XX e persistem at
hoje. Tratam-se
se de competncias e de habilidades especficas a serem aprendidas por todos, ou de
caractersticas
ticas inatas de pessoas especiais?

Texto baseado no Captulo 8 de MOTTA, Paulo Roberto. Gesto contempornea: a cincia

incia e a arte de ser
dirigente. 16 ed. Rio de Janeiro: Editora Record, 2006.

65

Liderana e Inovao
Sabe-se,
se, hoje, no se tratar de habilidade inata nem de funo mgica ou misteriosa, mas, sim, de uma
funo com competncias e habilidades claras passveis de aprendizado por pessoas comuns.
Quando se nomeia uma pessoa para a funo, est-se
est se nomeando um chefe, e no um lder. Quando revistas
populares de gesto retratam um dirigente empresarial de sucesso, esto, em princpio, falando de um chefe
exitoso, e no necessariamente de um lder. Como descrevem e insinuam serem
serem pessoas de habilidades
extraordinrias que alcanaram o que outros no foram capazes, torna-se
torna se fcil associ-las
associ
a heris ou
estadistas. De fato, o fascnio atual pela liderana em administrao advm da associao das habilidades
dos executivos de sucesso
so a caractersticas comumente descritas como tpicas de grandes lderes. Em
decorrncia, passou-se
se a anunciar, presumir e esperar que executivos se tornem lderes. Na ltima dcada,
inclusive, proliferou o uso indistinto dos dois termos, sobressaindo, cada
cada vez mais, a ideia de lder como
funo em substituio ao termo chefe.
Dirigentes, administradores, executivos, gerentes, gestores, chefes e lderes passaram a significar
praticamente a mesma coisa, e normalmente se referem a cargos de chefia, distinguindo-se
distingu
mais
efetivamente por definies internas de cada organizao.
Entretanto, nos ltimos anos, acentuou-se
acentuou se a procura por diferenas entre a liderana e os seus sinnimos
usuais, extraindo-se
se alguns ensinamentos. Na verdade, quando se abstraem ou distinguem
distinguem pessoas que so
lderes, mas no exercem cargos de chefia em grandes organizaes, surge uma nova compreenso sobre o
exerccio da influncia e sobre a capacidade de agregar pessoas em torno de um objetivo comum.
Como sinnimo ou habilidade de chefia
che e gerncia, a liderana tornou-se
se um fascnio moderno porque
insinua uma capacidade natural e significativa para influenciar pessoas.
A atrao pela liderana decorre basicamente da associao a grandes personalidades da histria,
carregando, assim, uma dimenso mgica, de qualidades nicas para influenciar pessoas. Por outro lado, a
ideia de liderar parece mais simptica e atraente se comparada a administrar, comandar, dirigir ou gerenciar.
Em uma organizao hierrquica, os funcionrios esperam receber
receber alguma superviso e ter suas atividades
reguladas, controladas e avaliadas. Superviso e controle exigem de um chefe a capacidade de influenciar
comportamentos de outros. Assim, seria mais agradvel e eficiente se essa funo fosse exercida
naturalmente,
te, com base em habilidades pessoais de liderana. O dirigente influenciaria comportamentos de
outros e, em retorno, ainda obteria admirao, reconhecimento e lealdade. Baseada no senso comum, essa
perspectiva ajudou a criar mistrios, mitos e atrativos em relao liderana.
Atualmente, acredita-se
se serem as habilidades de liderana passveis de aprendizagem por meio de
ensinamento e da experincia de vida. A maioria das pessoas pode se tornar lder. O exerccio efetivo da
liderana pouco ou nada tem a ver
ver com o domnio de habilidades raras; lderes so pessoas comuns:
aprendem habilidades comuns, e no seu meio se tornam pessoas incomuns.
Por constituir essencialmente uma interao pessoal, a liderana pode ser vista como uma funo gerencial,
embora, evidentemente,
dentemente, no seja privativa da gerncia. Outras pessoas de um mesmo grupo, instituio ou
empresa podem exerc-la,
la, independentemente de ocuparem posies de chefia. Da mesma forma,
dirigentes podem exercer vrias funes gerenciais e falhar na liderana.
liderana. No entanto, como um meio

66

Liderana e Inovao
facilitador de interaes pessoais e grupais, a liderana torna-se
torna se almejada como uma funo primordial na
gerncia.
A habilidade de liderana se desenvolve medida que as pessoas se deixem vulnerveis a novas ideias e a
experincias
ncias de relacionamento pessoal.

4.1.2 A Formao das Ideias Sobre Liderana

A nova compreenso sobre o trabalho de dirigentes e gestores originou-se
originou se na evoluo dos estudos sobre
chefia em grandes organizaes, incluindo posteriormente os lderes informais
informais e emergentes em empresas e
comunidades, e no designados especificamente para chefiar. Procurou-se
Procurou se conhecer melhor o mundo
interior das pessoas, como se relacionam com outros e com o seu ambiente de trabalho.
No entanto, antes de conhecer as principais
principais proposies contemporneas sobre liderana, vale a pena
aprender a construo histrica das ideias e o rompimento com as crenas passadas sobre a natureza da
funo. Salvo nos estudos mais recentes, as referncias clssicas sobre chefia e liderana no diferenciam
d
os
termos, e os conceitos normalmente so usados como sinnimos.
As correntes tericas esto divididas em dois grandes grupos. Primeiro grupo, classificado como construes
anteriores, retratam trs correntes de pensamento, cujo desenvolvimento
desenvolvimento e maior divulgao ocorreram at
um pouco mais dos meados do sculo XX. O segundo grupo trata das correntes contemporneas que
procuram avanar na compreenso das atividades de liderana, tanto por contradio com correntes
anteriores quanto por produo de novas perspectivas.

4.1.3 A Construo Anterior: As Perspectivas

4.1.3.1 Os traos pessoais
Essa perspectiva tenta ressaltar caractersticas de lderes em contraposio s das outras pessoas. Presume os
lderes como pessoas diferentes, possuidoras de qualidades, em princpio, inatas. Por no possurem certas
caractersticas, outras pessoas sero fadadas a serem sempre seguidoras. Assim, contrastam-se
contrastam qualidades de
lderes e no lderes em organizaes produtivas para se conhecerem as diferenas. O objetivo
obj
identificar e
selecionar, na sociedade ou na empresa, as pessoas capazes de exercer melhor as funes de chefia e
liderana.
A perspectiva dos traos pessoais atraente, porque preenche no s o imaginrio popular de lderes como
pessoas especiais,
s, como tambm o desejo de liderados de ver seus chefes como pessoas especiais.
Principalmente, a partir de meados do sculo XX, centenas de estudos sobre traos procuraram mostrar
caractersticas pessoais associadas ao exerccio exitoso da liderana. Identificaram-se
Ide
se inmeros fatores, como
os de natureza fsica:: peso, altura, aparncia; os de habilidade:: capacidade de expresso, fluncia,
conhecimento; os de personalidade:
personalidade: extroverso, autoconfiana, inteligncia, iniciativa, determinao,
sociabilidade, controle emocional, entre outros.

67

Liderana e Inovao
Embora profusas, as pesquisas sobre traos pessoais deixaram de revelar evidncias sobre como ligar
claramente essas caractersticas liderana. Qualidades pessoais so fatores importantes e vlidos para
definir parte daa vocao para todas as profisses. Todavia, como em outras funes, no explicam
claramente a forma pela qual as pessoas se tornam bons lderes.
Assim, esse enfoque foi aos poucos sendo descartado por:
1. ser menos comprovado em pesquisas acadmicas;
2.

receber menos peso nas autobiografias de grandes lderes;

3.

deixar as organizaes em certo grau de paralisia na formao de lderes, pois o ideal seria encontrar
na sociedade pessoas portadoras de certas qualidades;

4.

concentrar exclusivamente no lder, dispensando

dispensando a anlise da interao social com os liderados.

Ademais, traos de personalidade prprios dos lderes aos poucos deixaram de ser vistos unicamente como
dons naturais, e mais como fatores adquiridos e suscetveis mudana.
Atualmente, h uma nova
va compreenso sobre qualidades pessoais. Presume-se
Presume se o conhecimento de algumas
qualidades como uma ajuda s pessoas, a fim de terem maior conscincia de suas caractersticas de
personalidade, facilitando ou dificultando suas interaes administrativas atravs
atravs desse entendimento.
Assim, proclama-se
se uma nova validade dessa perspectiva para tentar modificar a maneira de uma pessoa agir
gerencialmente. Na verdade, muitas dessas qualidades tm, menos a ver com concluses empricas de base
slida, e mais como uma perspectiva normativa, sobre alguns valores julgados relevantes no exerccio de
funes gerenciais.

4.1.3.2 Estilos comportamentais

No final dos anos 1940, os estudos sobre liderana comearam a enfocar mais o estilo comportamental dos
lderes.
Presumiam-se
se como adquiridos os estilos comportamentais tpicos dos lderes. O foco de anlise era
descobrir tipos de comportamentos condutores de uma liderana mais eficaz. Conhecidos, esses estilos mais
apropriados poderiam ser ensinados s pessoas e torn-las
torn
melhores dirigentes.
Os estudos sobre estilos comportamentais de lderes originaram-se
originaram se na chamada pesquisa de Ohio.
Observando-se
se um grande nmero de variveis, procurou-se
procurou se ver a frequncia com que lderes (chefes)
exibiam certos tipos de comportamento. Concluiu-se
C
se sobre dois fatores que passaram a dominar estudos de
liderana durante muito tempo: (1) considerao com os funcionrios; (2) organizao da tarefa.
Considerao referia-se
se promoo da sociabilidade, confiana mtua, interao e respeito entre os lderes
(chefes) e seus subordinados. Organizao da tarefa denotava o grau pelo qual os chefes estruturam o
contexto do trabalho (produo), definindo claramente as responsabilidades, e atuam no sentido de manter
o trabalho dentro de uma programao.
H vrias concluses a partir desses estudos: a mais relevante mostra que so mais efetivos os chefes com
pontuao elevada nos dois conjuntos de fatores.

68

Liderana e Inovao
Ao favorecer apenas um dos fatores, chefes promovem um ambiente agradvel de trabalho, mas com baixa
baix
produtividade. Enfatizar somente a tarefa reduz tambm a eficcia, mas, nesse caso, os chefes so vistos
como produtivos somente pelos seus superiores.

4.1.3.3 Situao e contingncias

Nessa perspectiva, o estilo de liderana depende da natureza da situao. Presume-se
Presume
no haver estilos
apropriados e universais de liderana, mas sim estilos particulares com impacto em alguns contextos e no
em outros. Estudos nessa linha trabalham com algumas variveis semelhantes s das teorias motivacionais
associadas
das a expectativas. Tendem a categorizar os fatores mais crticos de uma situao e relacion-los
relacion
a
aspectos de estilo e comportamento de chefes. Nessa teoria, v-se
v se a eficcia da liderana como dependente
de fatores como:
1. Caractersticas pessoais dos subordinados:
subo
afetam a forma pela qual os subordinados percebem
o comportamento do lder. Como exemplo, ressalta-se
ressalta se a percepo e o condicionamento dos
funcionrios sobre o nvel de autoritarismo: maior ou menor grau de autoritarismo, imposto pelo
chefe anterior,
or, influencia a percepo dos subordinados em relao ao novo chefe.
2.

Caractersticas ambientais: condicionam o comportamento do chefe. Por exemplo, h proposies

interessantes sobre a natureza ou menor estruturao das tarefas e o comportamento de um lder.
ld

O direcionamento do lder correlaciona-se

correlaciona se negativamente satisfao de subordinados quando as tarefas
so mais estruturadas e definidas. Quando h baixa definio e estruturao, a correlao torna-se
torna
positiva.
Ou seja, quando as tarefas so bem estruturadas,
estruturadas, o direcionamento do lder causa insatisfao; quando as
tarefas so pouco definidas, o direcionamento do lder concorre para a satisfao.
Quando se trata de tarefas de alta complexidade, o impacto do direcionamento do chefe negativo; quando
de baixa complexidade, positivo.
H ainda proposies importantes sobre insatisfao e ressentimento no trabalho como provocadores de
maior interferncia do chefe.
No entanto, nessa corrente, sobre fatores situacionais, as concluses no foram muito definitivas ou
totalmente aceitas. Em contradio, vrios estudos foram aos poucos recuperando a importncia de
qualidades e estilos pessoais como imunes a certas caractersticas situacionais.
Quadro 4 Construo histrica das perspectivas sobre liderana
lidera
Perspectivas

A liderana como resultado de...

Traos pessoais

Habilidades inatas

Estilos comportamentais

Comportamentos adquiridos

Contingencial ou situacional

Fatores situacionais intervenientes nas

relaes pessoais

69

Liderana e Inovao
4.1.4 A Construo Contempornea: As Perspectivas
A fragilidade das concluses anteriores deveu-se
deveu se desconsiderao da liderana natural, informal e
emergente. Por serem focadas no progresso empresarial e de instituies pblicas, as pesquisas sobre
liderana tendiam a se concentrar
oncentrar somente em chefes designados e presumidos como lderes. Ao se incluir
lderes comunitrios, de associaes de base e informais, mudaram-se
mudaram se significativamente as concepes
sobre a natureza do lder. No s aumentou a crena sobre a universalidade de caractersticas dos lderes,
como tambm se passou a se distinguir mais claramente habilidades de chefia e habilidades de liderana.
Estudos recentes incluindo as biografias de lderes recuperam comportamentos especficos presentes na
liderana e revigoram
evigoram a crena na universalidade de alguns fatores mais ao gosto das teorias clssicas de
estilo e trao. de tal ordem a semelhana de comportamentos descritos nesses estudos que parece
impossvel desconsider-los.
los. H tambm, nas ltimas dcadas, a insistncia
insistncia na liderana como algo
essencialmente aprendido. Assim, viso contempornea de chefia e liderana foi construda a partir de trs
perspectivas: (1) a liderana como processo cognitivo; (2) o carisma como produto de relaes aprendidas;
(3) a liderana
rana como prtica visionria e transformadora.

4.1.4.1 A liderana como processo cognitivo

O comportamento de um lder visto como produto da sua percepo e interpretao dos fatores
ambientais que o cercam.
Comportamentos adequados ou inadequados dependem,
dependem, em parte, da melhor ou pior
interpretao de dados ambientais. Nesse sentido, pode haver um processo de aprendizado, por
meio da incorporao de novas informaes fatos e valores de como a pessoa se comporta em
funo de seu meio.
o de informaes leva as pessoas a novas concepes e percepes sobre a realidade.
A internalizao
Instigando a mente por maneiras inusitadas de ver o mundo, de processar informaes e de fazer
associaes de ideias, podem-se
se reduzir comportamentos considerados inadequados
inadequa
para as relaes
administrativas e incrementar aqueles julgados mais adequados.
Assim, parece mais importante alimentar a mente com novas ideias do que simplesmente criticar
comportamentos como inadequados.
A perspectiva cognitiva adicionou ao foco da percepo pblica de relaes interpessoais, o de percepo
particular de relaes intrapessoais. Ou seja, o processamento de informaes sobre caractersticas do lder e
de seus seguidores. Molduras mentais e viso
viso de mundo passaram a ser usadas para referir-se
referir a padres de
pensamento que influenciam a maneira como os gerentes interpretam estmulos internos e externos e os
transformam em ao. Aes interpessoais e julgamentos surgem em funo da maneira pela qual
qu eventos
so construdos na mente de lderes e seguidores. Assim, a realidade construda na mente da pessoa institui
hbitos de soluo de problemas e pode se tornar um componente essencial da eficcia de um gerente.
Prticas de mudanas com base na perspectiva
perspectiva cognitiva criaram uma nova era de crena sobre traos de
personalidade para explicar a liderana.

70

Liderana e Inovao
Parece haver um acentuado grau de semelhana nas percepes sobre relacionamentos de chefia e
liderana e de alguns estilos e mesmo traos de personalidade.
personalidade. Mas no mundo interior das pessoas, h um
dinamismo de irracionalidades que dificulta a identificao mais clara dos fatores que se repetem.
Sabe-se,
se, no entanto, ser um estilo de liderana o resultado de um processo de desenvolvimento. Apesar de
d
diferenas e contingncias adaptativas e das ilgicas mentais, determinado comportamento ou estilo se
torna estvel ao longo do tempo. Estilos gerenciais e de liderana so observados e marcantes ao longo do
tempo. As pessoas respondem segundo padres claramente
claramente identificados, alguns deles autoproclamados
pelos lderes em suas variadas experincias de vida.
Ao contrrio das crenas anteriores, algumas caractersticas pessoais esto presentes nos lderes, e a maioria
delas passvel de aprendizado sistemtico
sistemtico e social, como se ver mais adiante na sntese sobre qualidade
dos lderes.

4.1.4.2 O carisma como produto de relaes aprendidas

Carisma refere-se
se popularmente a uma pessoa agradvel e com poder quase mgico de influenciar pessoas.
O carisma moderno
rno tende a ser associado e confundido com a imagem de um grande lder. Anteriormente
considerado trao de pessoas, o carisma visto hoje como uma inter-relao
inter relao social baseada na perspectiva
de como liderados percebem o seu lder.
De incio visto como um
m trao de personalidade, o carisma desenvolveu-se
desenvolveu se como um conceito ambguo e
mal definido, mostrado mais por descries de aes de lderes considerados carismticos. Via-se
Via o carisma
como uma fora poderosa capaz de provocar rupturas e promover o progresso,
progresso, e assim ele aparecia como
poder individual mgico atribudo a determinada pessoa.
A vantagem era ver o carisma como uma caracterstica de lderes naturais, e no associado especificamente a
chefes burocrticos modernos, designados formalmente. O carisma
carisma transparecia como uma fora capaz de
estabelecer fortes laos entre lder e liderados.
O conceito de carisma evoluiu para algo mais dinmico e livre das restries de formalidades implcitas na
rotinizao burocrtica: atualmente, visto menos como produto de caractersticas inerentes determinada
pessoa, e mais como uma relao social entre lderes e seguidores.
Como uma relao crtica na liderana, o carisma passou a ser, por exemplo, uma permisso
de outros para algum ter autoridade e influncia sobre eles. Em nome de uma misso,
unem-se
se foras em um movimento de mudana. Seguidores sentem participar de uma
forma
rma de poder que no existiria sem o lder. Assim, o seguidor acredita ser beneficirio do
direcionamento do lder, favorecendo a obedincia, o consentimento e a dependncia do
lder.
Portanto, menos como mgica ou mstica, exibidas somente por poucas pessoas,
pessoas, o carisma um tipo
mundano de comportamento potencialmente passvel de aprendizado por qualquer pessoa.

71

Liderana e Inovao
A liderana carismtica , primordialmente, um fenmeno de atribuio: h fatores que fazem o lder ser
visto como carismtico pelos subordinados. H estilos e tipos de comportamento mais capazes de produzir
um lder com essas caractersticas. Entre esses tipos de comportamento, ressaltam-se:
ressaltam

referncia em uma viso um ideal maior e revelador do status quo como mutvel;
capacidade de enfrentar riscos torna os lderes mais confiveis pelos subordinados;
autoconfiantes e confiantes nos liderados;
centrados, menos em seu cargo, e mais em seus estilos e conhecimentos para influenciar os outros.

4.1.4.3 A liderana como prtica visionria

visionr e transformadora
A partir dos anos 1980, inicia-se
se uma era de separao mais ntida entre gerentes e lderes. Definem-se
Definem
as
habilidades de liderana, em contraste com elementos clssicos de chefia, mas considerando-as
considerando
tanto
passveis de aprendizado quanto
to necessrias boa gerncia. Qualifica-se
Qualifica se de forma mais aprofundada e ntida
a perspectiva da liderana visionria, inspiradora e transformadora.
Lderes possuem viso, cultivam o ideal de um futuro alternativo positivo, gerador de esperanas e
agregador
or de pessoas. Praticam a paixo pelo empreendimento que dirigem e dedicam uma ateno intensa
aos seus seguidores. Ao contrrio, a chefia clssica atenta para a deciso de curto prazo e para a soluo de
problemas.
Lderes procuram transformar a cultura institucional principalmente a maneira como os liderados pensam
sobre a organizao e sobre si prprios. Em contraste com a chefia clssica, promove a confiana dos
liderados em sua prpria capacidade e a se comprometerem com um desempenho superior s prprias
p
expectativas. A liderana transformadora leva tanto lderes como liderados a reativarem seus sentidos de
motivao e de propsitos maiores, procurando engajar o seguidor como uma pessoa integral, e no como
um indivduo restrito a necessidades bsicas.
bsicas. A liderana inspiradora d ateno e considerao individual
aos liderados a suas expectativas e necessidades, confiando neles e respeitando-os,
respeitando
e deixando-os
aprender ao encorajar responsabilidades. Por comunicar e basear-se
basear se em grandes expectativas sobre
seguidores, o lder inspira os altos propsitos normalmente inseridos na viso.
Quadro 5 Perspectivas contemporneas sobre liderana
Perspectiva

72

Liderana como resultado de

Processo cognitivo

Processo mental de reconstruir informaes sobre o lder e seus

seguidores

Carismtica

Uma inter-relao
relao social sobre como as pessoas percebem o
lder

Prtica visionria e
transformadora

Cultivo da ideao do futuro como fator de considerao e de

mudana

Liderana e Inovao
4.1.5 A Prtica Contempornea: A liderana Como Funo Gerencial
Por meio de pesquisas acadmicas, relatos autobiogrficos e estudos diversos sobre experincias de grandes
lderes, importantes conhecimentos sobre lideranas tm sido sistematizados de forma prtica e acessvel. A
maior parte conclui que as inspiraes pessoais sobre qualidades pessoais e novos estilos de liderana
afetam a eficcia da organizao. Essas concluses criam no s um novo estmulo para o aprendizado da
liderana, mas tambm reforam a conscincia sobre sua necessidade.
A capacidade de liderana no mais vista como algo inato ou de simples estilo pessoal, e sim de
competncia gerencial. No entanto, inmeros dirigentes ainda procuram inspirar-se
inspirar se na viso heroica do lder
ou a praticarem a distncia social dos liderados como
como forma de adquirir potencial de liderana. Assim, antes
de tratar das habilidades modernas de liderana, faz-se
faz se necessrio rever os erros da viso heroica e distante
do lder no exerccio de funes gerenciais.

4.1.5.1 Destruindo os erros da viso heroica e distante do lder

A posio hierrquica do cargo gerencial pode, a princpio, sugerir distncia social, muitas vezes usada pelos
dirigentes como uma forma de tentar reforar sua autoridade e liderana. Trata-se
Trata se de uma ideia equivocada,
e perpetuada
da por vises tradicionais do lder como um ente parte do grupo. Nessa perspectiva, se o lder se
assemelhasse, em atitude e comportamentos, aos demais membros de sua equipe, haveria uma equalizao
hierrquica e, em decorrncia, uma reduo de sua autoridade.
autoridade. Ademais, como fruto do gigantismo das
empresas modernas, muitos dirigentes procuraram estilos de vida sofisticados e a prtica de smbolos de
poder, como o exclusivismo e a distncia social, inspirados na realeza.
Ao insistirem na distncia social e na imagem exclusivista de si prprios, dirigentes tornam-se
tornam
pessoas
autocentradas: dificilmente estabelecem, com seus subordinados, relaes adequadas de liderana. No
mximo, conseguem relacionar-se
se com um grupo menor de funcionrios, baseando-se
baseando se em trocas
tro
de apoio e
favores, contra o recebimento de bajulaes e lealdades inquestionveis.
A vasta literatura moderna sobre liderana e motivao tem demonstrado: o reforo da autoridade e a
capacidade de liderar obtm muito mais da aproximao de lderes e liderados do que do seu
distanciamento. Apesar disso, uma srie de atitudes e comportamentos de distanciamento social continua a
ser praticada em nome da liderana efetiva, entre os quais podem se destacar: (1) distanciamento geogrfico;
(2) atitude de independncia;
ependncia; (3) prtica de hbitos discrepantes e manejo de smbolos.

Distanciamento geogrfico. Dirigentes procuram distanciar-se
se de seus subordinados usando o
domnio de grandes espaos fsicos exclusivos tradicional smbolo de status e poder. Instituem
entradas, espaos privativos e diversas barreiras de acesso. Acabam por isolar-se
isolar
de tal forma a
prejudicar as comunicaes internas, como tambm deixam de ser reconhecidos e respeitados
como lderes.

Atitude de independncia. Muitos dirigentes procuram aparecer diante de seus subordinados
como juzes ou analistas imparciais, conduzindo reunies como magistrados, procurando ouvir
todas as partes e adiando as decises. Apresentam certa frieza no trato pela tentativa de apresentar
neutralidade. Acabam por transmitir
transmitir insegurana nas relaes pessoais e funcionais. Seus
subordinados no sentem ter na pessoa de seu dirigente um aliado no exame de ideias novas ou na
conduo da vida administrativa. Ao tratar seus subordinados com postura de independncia, esses
dirigentes os igualam a pessoas externas organizao. Pela independncia e estranheza no trato,
no veem os membros de sua equipe como aliados. Em vez de adquirirem e reforarem a sua
posio de liderana, recebem, na verdade, a rejeio de seus subordinados
subordinados e o no reconhecimento
do papel de lder.

73

Liderana e Inovao

Prtica de hbitos discrepantes e manejo de smbolos de status. Na tentativa de ressaltar

diferenas de status social, dirigentes, por vezes, procuram comportamentos discrepantes dos
padres organizacionais comuns.
co
Usam smbolos e ritos de status e poder, na tentativa de no deixar
dvida de sua posio de autoridade superior. Adquirem hbitos exclusivistas, tanto pessoais
quanto funcionais. Frequentemente, esmeram-se
esmeram se em detalhes de comportamento, exigindo
diferenciao
renciao nos servios que lhes so prestados como formalidade acentuada no relacionamento.
Acabam por criar um grande teatro, e se colocam no palco, distantes dos demais funcionrios, na
expectativa de obter mais admirao e respeito. Conseguem apenas criar
cri mais barreiras de
comunicao, obstaculizando o exerccio de qualquer liderana. Nada mais longe da admirao e do
respeito dos funcionrios do que a formalidade excessiva, o ritual burocrtico inconsequente e o
exotismo pr-fabricado.
A distncia sociall significa a alienao individual da cultura organizacional, ou seja, a prtica de
evitar participar da experincia coletiva de sua organizao. Apesar de ser totalmente impossvel, j
que frequenta o mesmo contexto organizacional, o dirigente tenta desenvolver
desenvolver uma experincia
nica dissociada de seu meio, a no ser nas tarefas profissionais em que se requer sua presena.
Assim, torna-se
se ausente de qualquer atividade paralela, social, ou de celebraes diversas, ou
mesmo de algumas reunies de trabalho para
para no se mesclar demasiadamente com os
subordinados. Por outro lado, quando se rene com seus funcionrios, exige algum tipo de
formalidade ou solenidade no usual, para tentar uma imagem diferenciada.
A distncia cultural torna a ao do dirigente discrepante
discrepante de sua equipe. Como acredita na
diferenciao, v a sua maneira de ser como a mais correta. Assim, esse dirigente pode desenvolver
uma viso negativa das crenas, atitudes e comportamentos de seus funcionrios: passa a acreditar
na gerncia como algo mais fcil se no fossem os maus hbitos de seu pessoal.
Em consequncia, o dirigente procura controlar mais e confiar menos. Enfim, perde a capacidade de
liderar, pois v a sua equipe de funcionrios como um fardo a carregar, e no como pessoas em
busca de
e oportunidades e de progresso e, para tanto, desejosas de participar e de colaborar.
A experincia coletiva gera valores e crenas compartilhados e define uma cultura organizacional
especfica. O isolamento faz o dirigente no participar desses valores e, em decorrncia, perder a
possibilidade de liderar seu grupo.

4.1.5.2 Restaurando a crena nas qualidades do lder

Caractersticas individuais so meramente ideias, e no competncias ou habilidades no sentido comum. A
identificao de qualidades especiais nos lderes serve mais para inspirar outras pessoas, em tentativas de
aprimorar algumas de suas qualidades, e na maneira
m
de exercer funes gerenciais.
Qualidades individuais marcam a diferena de uma pessoa para outra. So aprendidas desde a infncia, mas
se presume serem aprimoradas pela constante interao da pessoa com o mundo que a cerca. A conscincia
sobre as prprias qualidades pode ser uma fonte de aprendizado e de mudana em atitudes e
comportamento.
O conhecimento de si prprio pode ser uma vantagem para o exerccio da liderana. Em princpio, o lder
conhece bem a si mesmo antes de conhecer o mundo, a sua
sua organizao e as pessoas. Tem conscincia de
seus pontos fortes e fracos, e sabe tirar vantagem de suas condies positivas. Na verdade, o lder se exprime
verdadeiramente, testa suas prprias crenas e possibilidades e descobre seus prprios caminhos e sua

74

Liderana e Inovao
maneira nica de enfrentar e se adaptar realidade. A autenticidade do lder em sua maneira de ser o faz
descobrir novos destinos e inspirar seguidores a perseguir um novo futuro.
Por essa razo, h qualidades a serem adquiridas por uma pessoa para se tornar lder, entre as quais,
ressaltam-se,
se, com frequncia, as seguintes: iniciativa, determinao, autoconfiana, integridade,
sociabilidade, viso e inteligncia. Muitas vezes, a meno a essas qualidades tem prevalecido sobre o
bom senso, a competncia
ia e a experincia. No que as ltimas sejam irrelevantes, mas, sim, porque as
primeiras tm servido para marcar as diferenas entre os indivduos quanto capacidade de gerenciar e de
liderar pessoas.

Iniciativa significa o desejo de progredir aliado coragem de dar um passo adiante. Em princpio,
ter iniciativa desconfiar da possibilidade do status quo e visualizar novas oportunidades por
praticar o inusitado. A iniciativa revela a capacidade de operacionalizar e implantar de imediato uma
ideia nova, e assumir, com convico, as possibilidades de sucesso. Lderes so normalmente
pessoas ousadas e corajosas, flexveis e adaptveis: vislumbram um novo futuro e sabem interferir
em seu meio para provocar as mudanas desejveis. Lderes so pessoas autodirecionadas
autodir
e
autocontroladas: acreditam serem os eventos de suas vidas determinados mais por suas aes e
menos por acaso e fatalidade. Pessoas sem iniciativas tendem a ser passivas e acomodadas ao
existente e a consumir tempo e energia preocupando-se
preocupando
com a possibilidade da no soluo de
problemas.

Determinao refere-se
se no somente fora de vontade para alcanar a viso, mas tambm
necessidade de concretizar algo ou de concluir a tarefa projetada. Lderes tendem a ser
determinados e persistentes na busca
busca de resultados e na superao de obstculos. A determinao e
vontade de progredir so produtos do pensamento positivo, do otimismo e da crena de que o xito
depende, em grande parte, da dedicao e do autoesforo. Uma das qualidades mais
impressionantes
tes nos grandes lderes a de no ter o fracasso como referncia. Reconhecem o
sucesso como algo passageiro, ou mesmo, como o aviso do fracasso. Por isso, lderes so pessoas
persistentes: no se importam em comear todos os dias tudo outra vez, pois os obstculos
o
so
desafios e oportunidades de aprendizado. Assim se capacitam para enfrentar as transformaes do
mundo atual. Pessoas sem determinao e vontade acabam por encontrar muitas justificativas para
acomodao e pessimismo.

Autoconfiana como caracterstica
caracterstica individual significa a convico de uma pessoa sobre suas
prprias competncias e habilidades. A autoconfiana facilita ao lder se relacionar com outros de
maneira mais positiva. A autoconfiana ajuda a manter relaes positivas com os funcionrios,
funcion
referenciando-se
se no trabalho bem feito e no sucesso do empreendimento, apesar de condies
adversas. Por se concentrarem nas suas tarefas com confiana e otimismo, os lderes conseguem
prosseguir o trabalho de equipe sempre com o mesmo entusiasmo. A autoconfiana nas
possibilidades da vida faz o lder enfrentar obstculos sem demonstrar receio na soluo de
problemas. Vale lembrar que a autoconfiana vista como um trao pessoal positivo, mas no a
autoconfiana excessiva. Como pessoas autoconfiantes,
autoconfiantes, os lderes so estimulados por crises, em vez
de ficarem subjugados a elas. A confiana excessiva faz as pessoas a descrerem em evidncias e a
aceitarem mais facilmente dados que reforam o prprio modo de pensar. Autoconfiana excessiva
significa um exagero
gero na estimativa dos prprios conhecimentos, perspectivas e habilidades e, assim,
faz as pessoas se esforarem menos na busca das novidades.

75

Liderana e Inovao

Integridade A integridade fornece os padres baseados nos valores sociais prevalecentes,

garantindo decises e aes com maior apoio dos liderados, alm do reconhecimento do pblico
externo. Grandes lderes normalmente carregam aspiraes sobre tica e moral com a mesma fora
das opes sobre eficincia e qualidade. Ademais, lderes tm conscincia de que seus liderados
li
referenciam-se
se na liderana, no s por diretrizes de eficincia no trabalho, mas tambm por novas
conquistas de honestidade, equidade e justia ao lidarem com recursos organizacionais. Os lderes
so reconhecidos por seus valores morais, e a integridade
integridade inspira confiana de outros. A falta de
integridade e de valores morais e ticos ocasiona ausncia de parmetros sobre o certo e o errado, e
o bem e o mal nas escolhas organizacionais e pessoais.
Sociabilidade refere-se
se prtica do lder em promover
promover relaes sociais agradveis. Lideres
demonstram sensibilidade
ensibilidade s necessidades de outros e revelam interesse
interesse genuno em manter um
ambiente de trabalho saudvel e construtivo. Lderes respeitam as pessoas pelo que so e pelo que
fazem. Por ser uma atividade
ividade essencialmente interativa, lderes ajudam a construir e dar significado a
um espao organizacional influenciando pessoas a novas formas de entendimento e de
relacionamento. Estudos da inteligncia emocional mostraram o valor da empatia, da construo
constru de
relacionamentos e da comunicao interpessoal para o desenvolvimento de estilos eficazes de
liderana.
Viso a conscincia da pessoa sobre um futuro alternativo. A viso de um lder uma construo
racional e imaginativa moldada pelas suas possibilidades
possibilidades e sonhos. A dimenso imaginativa visa
principalmente incorporao dos sonhos individuais s novas vises da organizao. A construo
racional visa garantir realismo, adequabilidade e razoabilidade s previses sobre o futuro. Na
prtica, a viso
o a operacionalizao de um sonho em termos de projetos concretos. A ausncia de
viso elimina um sentido claro de direo futura. Sem viso pode-se
pode se caminhar e trabalhar muito, e
no chegar a lugar nenhum.

4.1.5.3 As habilidades de liderana na gerncia:

gernci o dirigente como lder
A perspectiva do dirigente como lder tem sido um dos fatores mais acentuados para o alcance de maior
eficcia na gerncia. So to enfticas as afirmaes nesse sentido que praticamente se desconhecem
instituies e empresas de sucesso
ucesso cujos dirigentes no sejam considerados lderes eficazes e competentes.
A seguir, apresentam-se
se essas habilidades modernas de liderana classificadas em duas dimenses: a
dimenso organizacional, referindo-se
referindo
s habilidades de domnio do ambiente de trabalho; a dimenso
interpessoal, compreendendo o conjunto de habilidades de comunicao e interao entre pessoas.

76

Liderana e Inovao
4.1.5.3.1 Dimenso organizacional: as habilidades referentes ao domnio do contexto
A dimenso organizacional refere--se ao contexto em que o dirigente atua. Para ser melhor lder, a pessoa
depende do conhecimento de fatores ou recursos administrativos disponveis e de utiliz-los
utiliz
na consecuo
do ideal comum. Quanto maior o conhecimento, melhor o raciocnio sobre as alternativas de ao. O
conhecimento todo o saber da pessoa aprendido de forma sistemtica e assistemtica. A habilidade um
talento individual. Como uma habilidade se adquire pela soma de qualidades e conhecimentos individuais, o
conhecimento um fator de aprimoramento de habilidades individuais. Assim, o dirigente deve sempre
aprimorar o seu conhecimento sobre sua instituio ou empresa, baseando-se,
baseando se, por exemplo, nas seguintes
orientaes:

Procurar compreender melhor a misso socioeconmica da empresa para poder comunic-la,
comunic
externa e internamente, de maneira realista e atraente.

Conhecer bem os objetivos organizacionais e a ambincia social, econmica e poltica externa
empresa, de maneira a saber adequar suas novas ideias e seus projetos realidade existente.

Exercitar-se
se na busca de novas solues e na descoberta de novos problemas. Evitar concentrar a
mente apenas nos problemas conhecidos e em solues j experimentadas. Analisar criticamente os
processos, as tcnicas e as tradies organizacionais com o intuito
intuito de buscar novas solues para
problemas rotineiros; trabalhar na descoberta de problemas. Problemas so grandes oportunidades
para o desenvolvimento de novas estratgias para a empresa, e suas solues promovem uma rica
experincia de agregao de pessoas.
pess

Articular, agregar e processar continuamente ideias e alternativas de ao para redefinir o sistema
de autoridade e responsabilidade, a partir de valores compartilhados. Atuar o mximo possvel, com
base nesses valores, para reforar a legitimidade e a coerncia dos objetivos e aes organizacionais.
Debater e divulgar entre os membros da equipe os objetivos e as formas alternativas para se chegar
aos fins desejados.

Criar oportunidades para o autodesenvolvimento; dar aos funcionrios condies de aperfeioarem
ape
as suas habilidades criativas, por meio de tarefas mais desafiadoras, treinamento, recompensas e
incentivos. Em outras palavras, permitir aos funcionrios provarem a si prprios que so capazes de
progredir e de crescer. Essas oportunidades geram
geram nos membros da equipe o sentimento de
autoconfiana e de capacidade para executar as novas tarefas. O desenvolvimento pessoal to
dependente do interesse e do desejo de cada um quanto das condies organizacionais existentes.

Ter viso orientar-se
se continuamente
continuamente para o futuro. Como uma alternativa positiva de futuro, a
viso inspira, agrega e traz esperana s pessoas. O lder normalmente aprimora sua habilidade em
explicitar a viso, baseando-se
baseando se na sua perspectiva de vida, na sua experincia e no seu
conhecimento da empresa. Transmitir a viso conhecer uma alternativa melhor situao
presente e criar a confiana no progresso e na concretizao. A viso concede aos liderados uma
melhor imagem de si prprios, de seu papel, status e futuro profissional.
profissiona Isso ajuda todos a
conquistar o seu futuro, e tambm o de sua empresa.
Liderar significa, em grande parte, tratar com o novo e com o ainda no alcanado. O maior compromisso do
lder com o futuro. Portanto, no se criam nem se desenvolvem habilidades de liderana por meio da
especializao nas rotinas, nas memrias e na histria da organizao.
Dirigentes que so meros especialistas na memria de suas instituies desperdiam tempo e informaes
que, de outra forma, poderiam ser teis para novas conquistas
conq
institucionais.

77

Liderana e Inovao
4.1.5.3.2 Dimenso interpessoal: as habilidades de comunicao e interao
As habilidades interpessoais constituem a prpria essncia da liderana: por meio da interao com as
pessoas que se desenvolve a capacidade de influncia, comprometimento e confiana mtua.
Assim, lderes, alm de procurarem agir com agressividade na busca de novas oportunidades, devem
desenvolver habilidades de comunicao e interao. A comunicao o meio para se aproximar das
pessoas, compartilhar ideias
eias e vises, aprimorar a compreenso sobre o trabalho de cada um e conhecer
alternativas de futuro. Pela comunicao efetiva, o lder aprende sobre os membros de sua equipe e os
informa sobre novas possibilidades, criando interdependncias e fazendo-os
fazendo
se
e sentirem parte de um
empreendimento comum.
No sentido de aprimorar as habilidades de interao, ressaltam-se
ressaltam se as seguintes recomendaes:

Criar a comunicao aberta e livre: diminuir as comunicaes restritas e estimular a interao
constante para o desenvolvimento
envolvimento da atmosfera de confiana; comunicar-se
comunicar
com as pessoas,
buscando estabelecer um significado coletivo dos diversos valores, crenas, hbitos e smbolos
praticados na equipe. Cabe ao lder: aprender e informar os liderados sobre novas ideias e novas
n
formas de compreenso dos problemas do servio. A comunicao no s enriquece a viso do lder
com novos significados, mas atrai a ateno dos funcionrios para os problemas e as oportunidades
da empresa.

Planejar em conjunto: valorizar o trabalho coletivo
coletivo e no abandonar as tarefas nas mos dos
membros da equipe; relatar as dificuldades comumente encontradas e como solucion-las;
solucion
permitir
ao funcionrio buscar esclarecimentos, mesmo que paream excessivos.

Ser realista: mostrar os nus e os bnus; no iludir o funcionrio com vises irrealistas; no esperar
perfeio nem presumir a inexistncia de problemas; reconhecer as dificuldades das pessoas: ajudajud
las e evitar confrontaes e ameaas.

Reconhecer o valor das pessoas: recompensar, valorizar, elogiar,
ogiar, respeitar, honrar e singularizar os
funcionrios so meios de se obter seu respeito e sua considerao, alm de maior dedicao ao
trabalho coletivo. Olhar sempre para as caractersticas positivas das pessoas, deixando-as
deixando
saber o
quanto so apreciadas.
as. Os funcionrios tendem a se dirigir e a valorizar as inter-relaes
inter
com as
pessoas que os fazem com que se sintam mais queridos e reconhecidos.

No idealizar as pessoas: aceit-las
las como realmente so, e no como se gostaria que elas fossem.
Descobrir e valorizar em cada uma as caractersticas que as unem, e no as que as separam. Nem o
dirigente nem seus subordinados iro modificar suas atitudes e comportamentos por meio de
simples imposies do trabalho. O desejo e as intenes vo concorrer muito pouco
pouc ou quase
nada para mudar as pessoas. A mudana de atitudes e de comportamentos uma tarefa
complexa: depende mais de motivaes interiores e de presses ambientais mltiplas do que de
intenes dos chefes. Os esforos dos chefes nesse sentido so frustrantes,
frustrantes, desgastantes e incuos.
Assim, o importante aprender a conviver com a realidade das pessoas com quem se trabalha
mantendo-se
se fora do campo das iluses e ressaltando os compromissos comuns para o alcance dos
resultados.
d
e de ao: definir com a equipe o grau de liberdade para

Conceder autoridade de deciso
mtodos prprios de trabalho; estabelecer um acordo sobre controle e superviso, incentivar a
criatividade dos membros da equipe e preparar-se
preparar se para apoiar a iniciativa e os novos mtodos dos
funcionrios.

78

Liderana e Inovao

Valorizar relaes pessoais prximas: tratar os que esto prximos, no convvio do trabalho
dirio, com a mesma ateno e cortesia dedicada aos visitantes. importante no tomar as relaes
prximas como garantidas. Muitas vezes, por se acostumar
acostumar a conviver com os funcionrios mais
prximos no cotidiano do servio, perde-se
perde a habilidade de ouvi-los
los com ateno e de apreciar-lhes
apreciar
a contribuio. A falta de ateno gera indiferena, incompreenso e hostilidade nas relaes. Por
isso, o chefe deve
e procurar reconquistar diariamente as pessoas que o cercam.
Confiar nas pessoas: permitir aos membros da equipe adaptar as tarefas s suas habilidades e
condies de trabalho, bem como cultivar os contatos e as relaes interpessoais relevantes; alm
de sentirem-se
se mais competentes e teis, eles sabero enfrentar desafios com autoconfiana e
buscar novas experincias de progresso para si prprios e para sua equipe. A liderana s se
desenvolve e se consolida na base da confiana. Se o chefe confia no seu funcionrio,
f
recebe de
volta a confiana; se desconfia, recebe em troca a desconfiana. Por isso, prefervel correr sempre o
risco de confiar para evitar o clima de suspeita e de relacionamento defensivo de uns perante os
outros.
Praticar a proximidade: Os
Os funcionrios reconhecem mais os lderes com quem esto em contato
permanente. Evitar o distanciamento geogrfico se isolando em seus gabinetes ou em um andar
alto do edifcio. Circular na empresa, participando e sendo acessvel a contatos com os membros da
equipe, uma forma de trat-los
trat los com mais proximidade e informalidade e de levar considerao e
apoio. Para encurtar distncias, til adquirir os seguintes comportamentos e atitudes:

criar o hbito de despachos individuais e at mesmo de algumas reunies
reuni
no ambiente de
trabalho de membros da equipe;

surpreender os prprios funcionrios quando esto conduzindo as suas tarefas
corretamente; apoi-los,
apoi
incentiv-los e elogi-los por isso;

conversar e, sobretudo, ouvir percepes e sugestes dos funcionrios sobre os trabalhos
realizados no setor e na empresa;

no ter receio em fazer pequenos trabalhos de funcionrios se, devido a imprevistos,
tornar-se
se necessrio ou oportuno o envolvimento do chefe.
chefe. O bom chefe jamais espera
que tudo tenha de vir a ele;

procurar destruir smbolos e ritos de distncia social; nada nesses tipos de
comportamento se correlaciona a xito ou efetividade da liderana;

receber os funcionrios que vm tratar de assuntos de trabalho, se a sua agenda assim o
permite; no insistir desnecessariamente em adiar o contato;

frequentar os atos sociais, as festividades e as celebraes; saber tanto sobre a vida social
da empresa ou instituio quanto da vida profissional.

79

Liderana e Inovao
4.1.6 Sntese
tese sobre a Perspectiva Contempornea: A Liderana como Corretagem do Poder
Hoje, a sociedade mais democrtica, todas as instituies, desde a famlia e a escola, possuem relaes
sociais de maior igualdade; verificam-se
verificam
maior repartio de poder e a considerao
onsiderao da vontade e de
iniciativa das pessoas nos relacionamentos sociais. A assuno de responsabilidade e de poder no processo
de tomada de deciso ocorre cada dia mais cedo, e de maneira mais ampliada. Essa democratizao se
projeta para todos os tipos
ipos de organizao, inclusive as de produo de bens e servios, criando um novo
relacionamento social ou uma nova concepo de mando. So diferentes as relaes de subordinao, e os
chefes j no tm o poder de interferir indiscriminadamente no processo de trabalho sem causar reaes,
frustraes e ineficincia. Suas aes devem ser justificadas e, sobretudo, compartilhadas.
J no cabem os gerentes fixados em controles e comandos, nem os gerentes de nvel intermedirio como
meros intrpretes entre hierarquias.
arquias. Lder e liderados possuem recursos de poder habilidades e
conhecimentos diferentes.
Apesar de sua habilidade tcnica, o lder deve esforar-se
esforar se para reduzir seu papel de impor conformidade s
suas prprias ideias e passar a agir mais na busca de compromissos mtuos e maior empenho das pessoas:
ser, menos um comandante e espio, e mais um apoiador, facilitador e aliado de um grupo; ser uma pessoa
centrada tanto no significado das tarefas para os resultados quanto no significado que elas tm para as
pessoas.
A matria de trabalho do lder primordialmente: (1) o valor da tarefa e os sentimentos das pessoas,
independentemente de serem positivos ou negativos; (2) a monitorao para verificar se h perda na
liberdade de iniciativa, e procurar reconstru-la
reco
la com base nos problemas e nas dificuldades do cotidiano.
A liderana um fenmeno grupal no qual um indivduo canaliza a ateno dos participantes e os influencia
a se comprometerem com ideais comuns.
Na perspectiva contempornea, liderana um
um processo coletivo compartilhado entre os membros de um
grupo e no qual um indivduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. A
legitimidade da liderana baseia-se
se na aceitao do lder pela equipe. Assim, grande parte do seu poder
encontra-se no prprio grupo.
O lder a pessoa capaz de canalizar a ateno dos participantes e de dirigi-la
dirigi la para ideais comuns. Sua
influncia se mantm por meio do reforo do comprometimento com esses ideais.
Assim, o lder investe, primordialmente,
primordialmente, no poder existente nos liderados, rearticulando esse poder em
consonncia com o poder de si prprio (e de seu cargo) para obter uma aliana grupal referenciada nos
objetivos comuns. Trata-se
se mais de uma corretagem entre poderes existentes e menos de fazer uso
tradicional da autoridade do cargo.
O uso do poder existente nos liderados uma habilidade primordial da liderana. O lder cria nos liderados a
sensao de um espao prprio, onde eles podem desenvolver sua criatividade e se autorrealizar na
execuo de suas tarefas.

80

Liderana e Inovao
O exerccio efetivo da liderana um estmulo iniciativa e no imposio de conformidade. a expresso
diria de apoio e confiana, e o desenvolvimento de um verdadeiro sentido de interdependncia entre pares
com respeito s individualidades: permite contar com a competncia, a capacidade e a dedicao dos
funcionrios.

Assim,, liderar significa descobrir o poder existente nas pessoas e torn-las

torn las capazes de visualizar
um futuro melhor para si e para a organizao em que trabalham. Com isso, a liderana requer
habilidades individuais, de autoconhecimento, de expresso
express e de comunicao,
icao, bem como
capacidade de enfrentar o futuro com confiana, ousadia e flexibilidade. Exige habilidades
interpessoais de tratar com grupos e pessoas, transferindo-lhes
transferindo lhes poder e iniciativa para que
descubram a si prprios e encontrem os melhores caminhos para a autorrealizao e o
desempenho de suas tarefas. Ademais, a liderana requer conhecimento da organizao e do
ambiente ao seu redor, da misso a desempenhar e do pblico a servir.

Enfim, a liderana nada tem de mgica, de mistrio, nem de propriedade de pessoas eminentes ou de
indivduos possuidores de qualidades especiais inatas. A liderana essencialmente o resultado de
habilidades humanas aprendidas por pessoas comuns e, portanto, perfeitamente tratveis como uma
dimenso bsica da formao
rmao gerencial. Liderana no uma condio passiva, mas produto de
participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
Lderes contemporneos so pessoas proativas em relao ao futuro. Antes de aceitarem e reagirem s
provocaes do mundo, procuram antecipar e moldar o futuro. Constroem vises ou futuros alternativos no
s como referncia para decises e aes coletivas, mas como fonte de otimismo sobre as potencialidades da
prpria equipe.
O verdadeiro lder
der essencialmente um indivduo capaz de investir tempo e energia no futuro de sua
organizao e, principalmente, no de seu pessoal. A essncia da liderana no est em obter poder, mas em
colocar poder nos outros para traduzir suas intenes em realidade
realidad e sustent-las
las ao longo do tempo.
Lderes so pessoas comuns capazes de transmitir grande poder aos liderados. Capacitam as pessoas a
exercer todo o seu potencial, dando-lhes
dando lhes confiana para perseguir um fim comum e estimulando-lhes
estimulando
a
iniciativa. Os lderes
res desenvolvem entusiasmo, autoestima e ideais entre os liderados.

81

Liderana e Inovao

PARA PENSAR
(Ideias Complementares)

Faa seus liderados sentirem-se

sentirem se reconhecidos e, ainda, capazes de contribuir e de
conquistar o prprio futuro.
Seja compreensivo e tolerante: as pessoas so naturalmente diferentes, e divergem em
habilidades, competncias e perspectivas.
Reforce as dimenses positivas das relaes pessoais: aplauda, elogie e comemore vitrias
de todos.
Trate seus liderados mais como colegas cooperadores e menos como subordinados.
Mantenha uma atitude positiva para gerar entusiasmo e comprometimento.
Evite autoelogios: deixe que outros o faam.
Siga mais o exemplo de pessoas de xito e menos conselhos avulsos.
Seja receptivo: as pessoas se dirigem para onde sentem
sente maior apoio.
No critique seus liderados publicamente: isso parece desculpa para sua prpria
incompetncia.
Seja transparente; faa as informaes circularem.
Evite relembrar s pessoas que voc o chefe.
Compita com seus colegas: procure ser mais gentil
gent e acessvel que eles.

4.2 Notas Bibliogrficas Sobre A origem Das Ideias

4.2.1 Sobre Traos Pessoais
Dois livros contam a histria passada e reveem a literatura da poca sobre traos pessoais e o exerccio da
liderana, como tambm avanam no sentido de mudanas para uma perspectiva mais situacional. Primeiro,
o livro de Ralph STOGDILL. Handbook of leadership:
leadership a survey of theory and research. New York: Free Press,
1974, e a atualizao do mesmo livro feita por Bernard BASS, primeiramente, em 1981, e, posteriormente, em
1990. BASS, B. M. Bass and Stogdills handbook of leadership:
leadership: theory, research and managerial applications. 3
ed. New York: Free
e Press, 1990. Bass deixa claro que Stogdill e outros ajudaram a destruir a perspectiva dos
traos de personalidade como explicativos do exerccio da liderana. Esses autores abriram espao para o
surgimento da perspectiva situacional. Reconheceram mais tarde,
tarde, na edio de 1990, que haviam exagerado
os elementos situacionais e subestimado os traos universais que os lderes tendem a exibir. Notar ainda:
KIRKPATRICK, Shelley; LOCKE. Edwin leadership; do traits matter? The Executive, 5(2) : 48-60,
48
May 1991.

4.2.2 Sobre Estilos de Comportamento

Existem boas sistematizaes sobre a histria das formulaes tericas e das pesquisas sobre liderana, que
ressaltam bem os aspectos dos estilos de comportamento. Para os que desejam se aprofundar mais,
sugerem-se HOWELL,
LL, John; COSTLEY, Dan. Understanding behaviors for effective leadership.
leadership Upper Side River,
NJ: Prentice Hall, 2001; e a coletnea de textos de SILZER, Rob (org.). The 21st century executive:
executive innovative
practices for building leadership at the top. San Francisco:
ncisco: Jossey Bass, 2002; Bergamini, Ceclia (org.) et al.
Psicodinmica da viso organizacional:
organizacional motivao e liderana. So Paulo: Pioneira, 1990; HESSELBEIN, Frances,
GOLDSMITH, Marshall; BECKARD, Richard (org.) O lder do futuro: vises, estratgias e prticas para uma nova

82

Liderana e Inovao
era. So Paulo: Futura, 1995; BENNIS, Warren, SPREITZER, Gretchen; CUMMINGS, Thomas (org.) O futuro da
liderana. So Paulo: Futura, 2001. Em relao a pesquisas mais especficas, notar, sobretudo: NYSTROM, Paul
C. Managers in the hi-hi
hi leader myth. Academy of Management Journal, 21: 325-31,
31, junho, 1978; KERR, Steven,
SCHRIESHEIM, Chester, MURPHY, C. J.; STOGDILL, Ralph. Toward a contingency theory of leadership based
upon the consideration and initiating structure literature. Organizational
ational Behavior of and Human Performance,
12, 62-82,
82, August 1974. LARSON, Lars; HUNT, James; OSBORN, R. N. The great hi-hi
hi hi leader behavior myth: a
lesson Occans razor. Academy of Management Review,
Review 19(4): 628-41,
41, December 1976. Inmeras pesquisas e
proposies
sies interessantes encontram-se,
encontram se, por exemplo, na coletnea de textos compilados por SCHRIESHEIM,
Chester; HUNT, James. Leadership, beyond establishment views.
views. Carbondale: 1982. Vale notar, por exemplo,
em estudos de SCHRIESHEIM, Chester sobre interferncias
interferncias nas relaes do chefe com seu grupo de trabalho,
presses como ameaas externas e urgncia modelam a relao entre interferncia do chefe em organizar a
tarefa e a satisfao e o desempenho do grupo. Quando a tarefa estressante, a maior interferncia do chefe
melhora o desempenho, mas, quando no , o reduz. SCHRIESHEIM, Chester; MURPHY, Charles. Relationship
between leader behavior and subordinate satisfaction and performance: a test of some situational
moderators. Journal of Applied Psychology 61(5):634-41,
41, October 1976. Outro estudo de mesmo teor mostra
como o desempenho dos subordinados influencia o estilo de liderana, e no o inverso. Se baixo
desempenho conduz maior estruturao do comportamento por parte dos chefes, esse fator mais uma
resposta
osta ao desempenho do subordinado do que a causa dele: GREENE, Charles. Questions of causation in
the path goal theory of leadership. Academy of Management Journal, 22: 22-41,
41, March 1979.

4.2.3 Sobre Teorias Situacionais e Contingenciais

As teorias situacionais e contingenciais de liderana foram mais desenvolvidas nos trabalhos de FIEDLER
op. cit.,., 1967, e VROOM, Victor; YETTON, Philip. Leadership and decision-making.. Pittsburgh: University of
Pittsburgh Press, 1973, e VROOM, Victor; JAGO,
JA
Arthur, The new leadership:: managing participation in
organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988, como tambm de HERSEY, Paul; BLANCHARD,
Kenneth. Management of organizational behavior.
behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1969. A path goal theory
mais associada a HOUSE, Robert. A path goal theory of leadership effectiveness. In: Edwin FLEISHMAN;
James HUNT (org.). Current development in the study of leadership.
leadership. Carbondale: Southern Illinois University
Press, 1973 e HOUSE, Robert; MITCHEL,
MITCHE T. R. Path goal theory of leadership. Journal of Contemporary Business,
Business
1974; FIEDLER, Fred desenvolve a teoria de que dois fatores a situao (grau de controle, certeza,
previsibilidade) e a orientao do lder ao grupo determinam a eficcia da liderana.
erana. Ver A theory of
leadership effectiveness.. New York: McGraw-Hill,
McGraw
1967; e Liderana e administrao eficaz.
eficaz So Paulo: Pioneira,
1981. Importante notar ainda: HOUSE, Robert; DESSLER, Gary. The path-goal
goal theory of leadership: some post
hoc and a priori
ri tests. In: HUNT, James; LARSON, L. L. (org.). Contingency approaches to leadership.
leadership Carbondale:
Southern Illinois University Press, 1974. Contrariando a crena da path goal theory,, Stinson & Johnson, 1975,
encontraram uma forte correlao positiva entre a organizao do trabalho e a satisfao de subordinados,
mesmo em tarefas altamente estruturadas e repetitivas: STINSON, John; JOHNSON, Thomas. The path-goal
theory of leadership: a partial test and suggested refinement. Academy of Management Journal,
Journal 18(2):242-52,
June, 1975. Robert Keller sugeriu que a necessidade de clareza dos subordinados afeta a relao entre
direcionamento do chefe e o desempenho e a satisfao de subordinados: KELLER, Robert. A test of the pathgoal theory of leadership with a need
need for clarity as a moderator in research and development organizations.
Journal of Applied Psychology, 74(2):208-12,
74(2):208
April 1989.

83

Liderana e Inovao
4.2.4 Sobre a Perspectiva Cognitiva
Ver PRATCH, Leslie; LEVINSON, Harry. Understanding the personality of the executive. In:
In SILZER, Rob (org.)
The 21st century executive:: innovative practices for building leadership at the top. San Francisco: Jossey Bass,
2002. Esses autores ressaltam a nfase contempornea no papel da mediao cognitiva em influenciar as
contingncias que regulam
gulam as relaes entre lderes e seguidores. Para prosseguir nesse caminho, so
interessantes tambm as anlises de COX, Charles; COOPPER, Cary. High flyers:: an anatomy of managerial
success. New York: Blackwell, 1988, e KANUNGO, Rabindra; MISRA, Sasi.
Sasi. Managerial resourcefulness: a
reconceptualization of management skills. Human Relations 45, (12) 1311-1332,
1332, December 1992, e WHITLEY,
Richard. On the nature of managerial tasks and skills: their distinguishing characteristics and organization.
Journal of Management Studies,, 26(3):209-224,
26(3):209 224, May 1989. Ainda, BINNING, John; ZABA, Andrea; WHATTAM,
John. Explaining the biasing effects of performance cues in terms of cognitive categorization. Academy of
Management Journal, 29(3):521-535,
535, September 1986, PRATCH, Leslie; LEVINSON, Harry. Understanding the
personality of the executive. In: SILZER, Rob (org.). The 21st century executive:: innovative practices for building
leadership at the top. San Francisco: Jossey Bass, 2002, p. 50, em citao da pesquisa de Julian ROTTER de
1966. HOWARD, Ann; BRAY, Douglas. W. Managerial lives in transition:: advancing age and changing lives. New
York: Guilford, 1988, e BOYATZIS, Ricchard E. The competent manager:: a model for effective performance.
performance New
York: Wiley, 1982. Ver ainda SIMON,
MON, Herbert. Making management decisions: the role of intuition and
emotion. The Academy of Management Executive,
Executive 1(1):57-83,
83, February 1987, que diz: A realidade construda
orienta os hbitos de soluo de problemas e pode ser um componente essencial da eficcia de um gerente.

4.2.5 Sobre Inteligncia Emocional na Liderana

Ver resumo em PRATCH & LEVINSON, op. cit., e livros de GOLEMAN, Daniel sobre inteligncia emocional:
Inteligncia emocional.. Rio de Janeiro, Objetiva, 1995; GOLEMAN, Daniel, et al. O poder da inteligncia
emocional.. Rio de Janeiro, Campus, 2002; Do que feito o lder. HSM Management,, 3(14). Goleman constri
uma escala similar do continuum de Kurt Lewin, que, de certa forma, recupera a dicotomia de maior
orientao para tarefa ou para
ra pessoas, anteriormente desenvolvida no grid gerencial. Ver artigo de Daniel
Goleman. Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2):78-93, March-April,
April, 2000.

4.2.6 Sobre Liderana Carismtica

Max Weber, pioneiro do tema, baseou seus estudos
estudos em anlises de natureza religiosa. Foi pesadamente
influenciado por um autor do sculo XIX, Rudolph Sohm (1882), que estudou formas de organizao crist,
na qual indivduos so chamados a ocupar liderana por virtude de evidncia de charismata, palavra grega
que significa o dom da graa divina. Sobre o enfoque social, consultar especialmente CONGER, Jay. O lder
carismtico. So Paulo: Makron, 1991. Ver tambm CONGER, Jay; KANUNGO, Rabindra (org.). Charismatic
leadership in organizations. Thousand Oaks, Cal., Sage, 1998. Ver, especialmente, o captulo Two faces of
charisma: socialized and personalized leadership in organizations. In: CONGER, Jay KANUNGO, Rabindra
(org.). Charismatic leadership:: the elusive factor in organizational effectiveness. San Francisco:
Fran
Jossey Bass,
1988. Ver o captulo A 1976 theory of charismatic leadership, por R. J. House, em HUNT, James, LARSON, Lars
(org.) Leadership:: the cutting edge. Carbondale: Southern Illinois University Press, 1977, e CONGER, Jay;
KANUNGO, Rabindra. Behavioral
avioral dimensions in charismatic leadership. In: CONGER, Jay; KANUNGO, Rabindra,
op. cit.

84

Liderana e Inovao
4.2.7 Sobre a Propagao das Diferenas entre Gerentes e Lderes
A propagao das diferenas entre gerentes e lderes deveu-se
deveu se muito notoriedade dos livros de Tom Peters.
Desde o marco mundial Vencendo a crise,
crise de PETERS, Thomas & WATERMAN, Robert. Rio de Janeiro: Editora
Harper e Row, trad. 1983, que Peters, em seus livros, vem ressaltando habilidades de liderana. Vale lembrar,
sobretudo, o que elaborou com Nancy Austin. A passion for excellence:: the leadership difference. New York:
Random House, 1985; e Rompendo as barreiras da administrao:
administrao: a necessria desorganizao
desorganiz
para enfrentar
a nova realidade. So Paulo: Harbra, 1993. Nesse tpico, no se devem esquecer os livros recentes de Bennis,
j citados, e o pioneirismo tanto de Burns, op. cit.,., como tambm de ZALEZNIK, Abraham. Managers and
leaders: are they different? Harvard Business Review,
Review 55 (3):67-78, May-June 1977.

4.2.8 Sobre a Ideia de Viso

A ideia de viso como parte de habilidade de liderana foi importante no primeiro livro de Peters, mas se
tornou proeminente nos seguintes. Warren Bennis a desenvolveu com
com mais extenso e profundidade em
seus trabalhos sobre liderana. Bernard Bass tambm mostrou a viso como uma fase importante da
liderana transformadora em From transactional to transformational leadership: learning to share the vision.
Organizational Dynamics,, 18 (3):19-31,
(3):19 31, Winter, 1990. Ver tambm BENNIS, Warren; BIEDERMAN, Patricia. Os
gnios da organizao.. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

4.2.9 Sobre Liderana Transformadora

Liderana transformadora termo cunhado por James M. Burns, em Leadership. New York: Harper & Row,
1978, em contraste com outro conceito chamado de liderana transacional, que cria relaes, mas no
agrega lderes e liderados na busca contnua de um propsito maior. Baseando-se
se nos trabalhos de Burns,
Bass, Bernard. Leadership and
d performance beyond expectations.
expectations. New York: Free Press, 1985, e Bass and
Stogdills handbook of leadership:: theory, research and managerial applications.
applications New York: Free Press, 1990,
conduziu muitas pesquisas distinguindo liderana transacional e liderana transformadora. Burns as viu
como extremos de um continuum,, mas Bass as v como dimenses separadas. Assim, para Bass, o lder pode
ser simultaneamente as duas coisas. Para ele, a liderana transacional uma troca na qual o lder premia
subordinados por atender s suas expectativas consentimento e submisso. O problema, nessa
perspectiva, a impossibilidade de o subordinado aumentar seu desempenho alm das expectativas do lder
(chefe). Em contraste, na liderana transformadora, incentivam-se
incentivam os liderados
dos a se comprometerem com um
desempenho que exceda as expectativas do chefe. Ainda, promove-se
promove se a confiana nos liderados, que
procuram mudar a cultura da organizao, atendo-se
atendo se maneira com que os liderados pensam sobre a
organizao e sobre si prprios. LEWIS, Philip; KUHNERT, Karl. Transactional and transformational leadership:
a constructive/development analysis. Academy of Management Review, 12(4):648-657,
657, October 1987, pem
mais nfase que Bass nas caractersticas pessoais do lder ao fazerem a distino
distino entre liderana transacional
e liderana transformadora.

4.2.10 Sobre Diferena entre Lderes e Gerentes

Autores como Warren Bennis e Bert Nanus,
Nanus, 1985, ficaram famosos por enfatizarem a diferena entre lderes e
gerentes, e, como BENNIS, 1989, no subscrevem a ideia de que lderes so inatos. BENNIS, Warren
especialmente A inveno de uma vida:
vida reflexes sobre liderana e mudanas. Rio de Janeiro: Campus, 1996;
On becoming a leader. Reading, Mass: Addison Wesley, 1990; e com NANUS, Bert. Lderes:
Lderes estratgias para
assumir a verdadeira liderana e mudanas.
mudanas Rio de Janeiro: Campus, 1996. Sobre diferena entre lderes e

85

Liderana e Inovao
gerentes, vale notar ainda: HICKMAN,
MAN, Craig. Mind of a manager, soul of a leader.. New York: Wiley, 1990;
KOTTER, John. A force for change:: how leadership differs from management. New York: Free Press, 1990.
Kotter faz trs contrastes entre gerentes e lderes: planejamento e oramentao (definir
(definir objetivos e metas
de curto e mdio prazos, alm de recursos), estabelecimento de direo (criar a viso e desenvolver
estratgias); organizao e alocao de pessoas (alocao de tarefas e pessoas no tempo e na forma
apropriada), aliar as pessoas (compromet
compromet-las
las com a viso); controle de soluo de problemas (monitorar
resultados e identificar e resolver problemas), motivar e inspirar (assegurar s pessoas que esto caminhando
na direo da viso).

4.2.11 Sobre a Liderana como Funo Gerencial

A viso
iso da liderana como funo gerencial comum nas teorias humansticas de organizao,
principalmente as estabelecidas a partir da dcada de 1960. No entanto, foi Henry Mintzberg, na perspectiva
de definir a natureza do trabalho gerencial, que incluiu a liderana como funo essencial do dirigente. Ver
MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work. New York: Harper and Row, 1973.
JAGO, Arthur G. Leadership: perspective in theory and research. Management Science,, 28 (3): 315-336,
315
March
1982, e MITCHELL, Terrence; LARSON, James. People in organizations.. New York: McGraw-Hill,
McGraw
1987, captulo
14.

4.2.12 Sobre Estilos de Liderana e Eficcia Organizacional

A proposio sobre como estilos de liderana gerencial afetam a eficcia da organizao, embora mais
antiga,
ntiga, foi intensamente propagada por PETERS, Tom; WATERMAN, Robert, em seu bestseller Vencendo a crise.
crise
Rio de Janeiro: Harper and Row, 1983; ver, ainda, pesquisas de WEINER, Nan e MAHONEY, Thomas A. A model
of corporate performance as a function of environmental,
environmental, organizational and leadership influences. Academy
of Management Journal,, 24 (3): 453-470,
453 470, September 1981; SMITH, Jonathan F., CARSON, Kenneth P.,
ALEXANDER, Ralph A. Leadership: it can make a difference. Academy of Management Journal,
Journal 27 (4): 765-776,
December 1984; BRADY, G. F.; HELNICH, D. L. Executive succession:: toward excellence in corporate leadership.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
Hall, 1984.

4.2.13 Sobre a Liderana como um Fenmeno Grupal

Sobre a liderana como um fenmeno grupal ver BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Lderes.
Lderes So Paulo: Harbra,
1988; BRADFORD, David; COHEN, Allan. Excelncia empresarial.. So Paulo: Harper and Row, 1985.

4.2.14 Sobre a Capacidade do Lder em Promover a Eficcia da Gerncia

Sobre a capacidade do lder em promover a eficcia da gerncia e a satisfao no trabalho, ver BENNIS;
NANUS, op. cit., e YUKL, Gary, Leadership in organizations.
organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
Prentice
1989.
importante ressaltar aqui o trabalho de Fred FIELDER, que iniciou os estudos sobre a perspectiva
contingencial aplicada liderana. Ver A theory of leadership effectivenes. New York: McGraw-Hill,
McGraw
1967.
Sobre a proposio de que a liderana efetiva e compartilhada requer ao gerencial prvia
prv para mudar as
expectativas dos subordinados, ver COHEN; BRAFORD. op. cit., BENNIS; NANUS, op. cit., YUKL, Gary, op. cit.,
The psychology of leadership.. New York: 1984, e BLANCHARD, Kenneth; ZIGARMI, Patricia; ZIGARMI, Drea.
Liderana e o gerente-minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986.

86

Liderana e Inovao
A proposio da liderana, como geradora de comprometimento e entusiasmo entre liderados, comum nos
estudos modernos sobre liderana, mas como fonte de legitimidade originria dos trabalhos de RASINSKI,
Kenneth; TYLER, Tom
m R.; FRIDKIN, Kim. Exploring the function of legitimacy, effects of personal and
institutional legitimacy on leadership endorsement and system support. Journal of Personality and Social
Psychology, 49 (2): 368-384,
384, August 1985. Ver ainda BENNIS; NANUS, op.
op cit.

4.2.15 Sobre a Definio de Liderana

As definies sobre liderana so variadas, mas tendem a incluir como lugar-comum
lugar comum as dimenses de
influncia e de objetivos comuns. As maiores controvrsias sobre a liderana verificam-se
verificam mais no que se
refere
ere ao seu exerccio e sua eficcia. Ver, por exemplo, reviso de definies em YUKL, Gary, Leadership in
organizations, op. cit.

4.2.16 Sobre Liderana e Poder

A liderana como a arte de usar o poder que existe nas pessoas origina-se
origina se de BENNIS, Warren. On becoming a
leader. Reading, Mass: Addison-Wesley,
Wesley, 1989.
Sobre a liderana como a arte de liberar as pessoas para fazerem o que se requer delas da maneira mais
efetiva, ver McPREE, Max. Leadership is an art.
art New York: Doubleday, 1989.
Sobre a habilidade
e da liderana de fazer com que as pessoas faam o que elas prprias desejam, ver SMITH,
Perry. Taking charge.. Garden City Park, NY: Avery Publishing Group, 1988.
Sobre manipulao da distncia social na liderana, ver SAYLES, Leonard. Leadership.. New York:
Yor McGraw-Hill,
1989.

4.2.17 Sobre o Aprendizado da Liderana

Considerando a proposta de que a liderana pode ser aprendida, ver tanto pesquisas acadmicas quanto
relatos autobiogrficos. As biografias e autobiografias sobre liderana gerencial se tornaram lugar-comum
lugar
na
literatura administrativa, a partir dos anos 1970. Produziram-se
Produziram se muitos relatos sobre experincias relevantes,
que ajudam a compreender melhor o fenmeno da liderana e a sistematizar e generalizar comportamentos
tpicos de lderes. No entanto, as biografias e autobiografias, por si s, devem ser vistas com cautela.
Normalmente, enfatizam o sucesso, ressaltando o positivo. Podem, portanto, consciente e
inconscientemente, omitir inmeros fatores favorveis do contexto que conduziram a pessoa ao xito,
exagerar nas qualidades individuais de lder e, principalmente, ressaltar alm do razovel, a aceitao social
do lder. Estudos comparativos entre grandes lderes tm servido para compensar os exageros
autobiogrficos e contribudo para determinar habilidades e qualidades comuns.
Biografias de grandes lderes como fontes de saber sobre liderana no so produto do mundo
contemporneo. Plutarco, em sua obra, inaugurou o estudo comparativo da vida de grandes lderes. Estudos
desse tipo caracterizam
acterizam muitas das obras de maior impacto sobre liderana nessa ltima dcada. Plutarco
compara a vida de 22 lderes gregos e romanos, enfatizando caractersticas humanas, da mesma forma como
se encontra no trabalho de Warren BENNIS sobre a vida profissional
profissional de 23 lderes empresariais modernos
(vide BENNIS, op. cit.).

87

Liderana e Inovao
John CLEMENS e Douglas MAYER, em Liderana:: o toque clssico. So Paulo: Best Seller, 1989., chamam a
ateno para a arte da liderana conforme descrita em obras clssicas desde Homero, o cronista
c
dos heris,
mencionando o trabalho de Plutarco e passando pela percepo administrativa de Shakespeare sobre
grandes homens, chegando at as anlises da autoridade e influncia no exerccio da liderana na obra de
Hemingway Por quem os sinos dobram.
dobram. Outro relato histrico interessante sobre liderana pode ser
encontrado no trabalho de Wess ROBERTS. Segredos de liderana de tila, o huno.. So Paulo: Best Seller, 1989.
O autor, de certa forma, equipara tila a grandes lderes da histria. Nesse caso, Roberts mostra qualidades
de liderana e uma imagem positiva de um rei que a histria tem tratado negativamente como um chefe
brbaro, de grupos nmades e terroristas que pilhavam e saqueavam cidades europeias no sculo V. Vale
notar que chefes de grupos semelhantes,
emelhantes, no mundo contemporneo, possuem algumas das qualidades de
liderana mencionadas por Roberts. Muitas dessas qualidades tambm no destoam das recomendaes
constantes nos livros contemporneos sobre o tema. Alm da obra de Bennis, j mencionada, alguns livros
inferem e generalizam qualidades de liderana por meio de estudos biogrficos comparativos. Ver, por
exemplo, DOIG, Jameson; HARGROVE (eds.). Leadership and innovation. Baltimore: The Johns Hopkins
University Press, 1987, que contm estudos biogrficos de 14 lderes; GILMORE, Thomas. Making a leadership
change. San Francisco: Jossey-Bass,
Bass, 1988, que relata diferentes tipos de liderana, para transio na gerncia
e em situaes diversas; e, ainda, trabalhos que se concentram em generalizaes e descries de
caractersticas de liderana como: KOUZES, James; POSNER, Barry. The leadership challenge.
challenge San Francisco:
Jossey-Bass,
Bass, 1989; KOTTER, John. The leadership factor. New York: Free Press, 1988; ADLAIR, John. Developing
leaders. London: McGraw-Hill,
ill, 1988.
Entre as autobiografias mais modernas que chamam a ateno para a necessidade de aprender sobre
liderana, pode-se
se destacar a de DEPREE, Max, op. cit., alm das de estilo mais popular e com menos
sistematizao como IACOCCA, Lee; NOVAK, Willian.
Willian Iacocca. So Paulo: Cultura, 1986.

88

Liderana e Inovao

MDULO 5: GERENCIANDO
O A MUDANA NO MUNDO CONTEMPORNEO
5.1 Inovaes Tecnolgicas e Transformaes Sociais
Como uma das grandes caractersticas do mundo contemporneo, a atrao pela novidade faz a mudana
surgir de forma cada vez mais intensa. Ao divulgar as mais recentes conquistas tecnolgicas, os meios de
comunicao reacendem diariamente no s o desejo de usufruir riquezas, mas, sobretudo, conhecimento
sobre as possibilidades de se melhorar a qualidade de vida.
vida. Expectativas e necessidades, antes difceis de
atender, tornam-se,
se, a cada dia, mais acessveis. A inovao e o progresso parecem mais prximos; aguam a
vontade, a urgncia e, mesmo, o otimismo sobre a mudana.
As inovaes tecnolgicas e as transformaes
transformaes sociais dominam a sociedade contempornea: mudam
significativamente a produo e a vida das pessoas. A maioria das inovaes melhora a qualidade de
produtos e servios, aumenta a eficincia empresarial e, portanto, atrai e acena com a possibilidade de maior
universalizao do bem-estar.
estar. Grandes investimentos na produo de tecnologias e de novas formas de
gesto trazem esperana e sonhos de uma vida mais confortvel. Feiras e exposies de novidades ativam as
expectativas com promessas de um mundo saudvel
saudvel e divertido, no qual o cotidiano seria enfrentado com
um mnimo de esforo. Apresentam-se
Apresentam se algumas inovaes, como revolues tecnolgicas, capazes de maior
impacto do que as vividas nas ltimas dcadas.
A gerao, que se assombrou com a revoluo tecnolgica
tecnolgica de poucas dcadas atrs, surpreende-se
surpreende
com a
atual transformao cada vez mais rpida e promissora de novas conquistas. Como h 50 anos foi
inimaginvel o atual sistema de produo e o de vida social, hoje tambm so imprevisveis a organizao do
trabalho e os estilos de vida para o futuro prximo.
A inovao tecnolgica
gica pode criar um futuro mgico dando s pessoas a esperana de realizao prxima de
seus grandes sonhos e trazendo apoio s propostas de mudana.
Anunciam-se
se novas criaes com a pretenso de serem a ltima conquista da cincia inalterveis por anos
at o surgimento de novos avanos; pretenso quase sempre falsa, porque a surpresa e a rapidez da
mudana as tornam obsoletas em um curto espao de tempo. Descobertas e invenes se acumulam com a
mesma rapidez com que so ultrapassadas. Mantm-se
Mantm o grande
de ensinamento da histria das inovaes: as
grandes maravilhas do mundo ainda no foram inventadas.
Como as outras revolues, a atual, apesar das incertezas, vem tambm carregada de otimismo sobre seus
xitos potenciais e promessas sobre qualidade de vida.
vida. Igualmente s outras, acena com maior prosperidade
para todos e com possibilidade de universalizao do bem-estar
bem estar e da dignidade da vida humana.
As inovaes tecnolgicas so tanto um produto da cincia quanto da estrutura social. Os conceitos de
modernizao,
rnizao, eficincia, produtividade e qualidade possuem valoraes diversas conforme a premissa
social sobre o seu uso. Por exemplo, a informatizao, a automao e a robotizao no se implantam por
simples substituio de procedimentos tcnicos, mas exigem
exigem toda uma nova concepo do ambiente de
trabalho e de organizao social da produo. Essas inovaes tm impacto na sociedade, pois, ampliam ou
limitam o acesso de clientelas, criam ou reduzem empregos, restabelecem os critrios sobre quem ganha e
quem perde e, portanto, produzem benefcios e iniquidade sociais.

89

Liderana e Inovao
Nas ltimas dcadas, por causa da grande revoluo cientfica e tecnolgica nas formas de produo, as
empresas se tornaram mais complexas e as concepes de gerncia alteraram-se
alteraram se to profundamente
profundame
quanto
s inovaes em produtos e servios.
A revoluo empresarial moderna produto de uma srie de conquistas e inovaes tecnolgicas ocorridas
separadamente ao longo dos anos; atualmente se interligam na busca de maior eficincia, criando um todo
empresarial diverso. Essa transformao atinge a indstria, o comrcio e os servios: notvel em qualquer
escritrio e loja e j comea a alterar significativamente a vida das pessoas. Assiste-se
Assiste
a uma revoluo
administrativa sem precedentes na histria
histria da humanidade. Funcionrios de grandes empresas passam de
trabalhadores manuais a operadores de robs e de sistemas informatizados. A maioria torna-se
torna
analista de
informaes; supervisiona etapas mais amplas do processo produtivo; controla as prprias aes;
a
introduz
variaes nos processos conforme especificaes de clientela. Assim, esses funcionrios assumem tarefas de
planejamento e de estratgia antes ausentes de suas preocupaes dirias.
A partir da tecnologia mais avanada automao, robotizao e informatizao ,
surgem a produo
flexvel e o produto virtual. As linhas de produo adquirem alta temporalidade, reduzem-se
reduzem drasticamente o
trabalho manual e o esforo fsico, e as estruturas empresariais tornam-se
tornam se altamente descentralizadas.
Aperfeioam-se
se os processos administrativos tornando-os
tornando os mais simples e informatizados reduzindo-se
reduzindo
desperdcios tradicionais.
Produtos, servios e novas formas organizacionais, julgados como fantasiosos, tornam-se,
tornam
rapidamente,
realidade. Chegou-se ao sistema de produo em que tudo vulnervel, possvel e imprevisvel.

5.2 Necessidade e Intensidade da Mudana

A mudana aparece no s como inevitvel, mas necessria sobrevivncia. Os fatos se alteram com rapidez,
e o mesmo acontece com as ideias. Encurta-se
Encurta e o tempo para planejar, experimentar e agir. As mudanas
tero que ser perseguidas e introduzidas antes de saber seu total sentido e sem garantia de xito.
A intensidade da presente revoluo, tecnolgica e administrativa, j no deixa alternativas se no
n a de
segui-la
la com a prpria rapidez que a caracteriza. A mudana alcana as pessoas e instituies todos os dias,
de forma to gradual e imperceptvel quanto global e estrondosa. Atravs das formas lentas de mudana,
percebe-se
se sua irreversibilidade; pelos
pel seus impactos surpreendentes aprende-se
se a necessidade de se
preparar para ela.
Mesmo assim, muitos ainda no se conscientizam da ocorrncia de mudanas fundamentais; as veem apenas
como variaes de prticas passadas, cujo impacto ser pequeno, e, pensam
pensam poder continuar seus trabalhos
da maneira acostumada. Essas pessoas sero alcanadas pela mudana de forma mais dramtica: tero de
enfrent-las
las com mais receios, apreenses e incertezas.
Mesmo os mais atentos no esto imunes aos impactos inesperados da mudana. Na era da globalizao e
interdependncia, pequenas mudanas alteram diariamente as relaes entre empresas, regies e pases:
mercados cada vez mais saturados, surpresas com produtos competitivos em qualidade e preo e vantagens
tecnolgicas extremamente temporrias.
temporrias
Seria extremamente confortvel se as empresas pudessem ater-se
ater se s suas prticas e produtos de sucesso;
seria tranquilo se pudessem ser leais ao status quo e preservar suas dimenses de xito. Na verdade, por mais

90

Liderana e Inovao
modernos, qualquer
er servio, produto ou plano de uma empresa, constituem o resultado da unio de
conhecimentos obsoletos. A velocidade das mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas desatualiza
rapidamente o saber e as informaes. Nenhuma empresa ou instituio pblica pode
p
se considerar
atualizada, a no ser por alguns momentos. Assim, todas devero lutar contra parte de seu passado e contra
o obsoletismo, para inovar e se transformar.
Inovar introduzir a novidade de tal forma a deixar explcito que alguma tecnologia, habilidade ou prtica
organizacional tornou-se
se obsoleta. Inovao traz a viso do progresso, carrega a conotao da virtude e do
melhor realizado. Transformar criar um novo modelo de organizao e produo; significa alterar as
prprias premissas sobre a realidade e compreender a mudana como fundamental para o xito
organizacional. Transformar significa suspeitar do comum e do bvio; desconfiar das armadilhas do
benchmarking e no querer copiar ningum; questionar todas as dimenses organizacionais para dar
margem a novidades e a novas fontes de sucesso.
Mas, a mudana no simples nem fcil. Se fosse assim, as pessoas naturalmente a procuravam. Os seres
humanos tm uma forte tendncia estabilidade e s formas j estabelecidas de se adaptarem ao trabalho.
trab
A
mudana um nus, pois requer da pessoa rever sua maneira de pensar, agir, comunicar, inter-relacionar
inter
e
de criar significados para a prpria vida. Mudar envolve o indivduo e seu meio, portanto, incerto e
arriscado to promissor quanto ameaador.
ameaa
Por isso, a grande preocupao atual j no tanto sobre a constatao de problemas, desejo ou rapidez da
mudana e sim, sobre a possibilidade do ser humano de controlar esse processo. Trata-se
Trata
da inovao por
meio da interveno social planejada, autossustentada
autossustentada e direcionada; contrasta com as rupturas oriundas de
foras sociais espontneas ou de provocaes revolucionrias. A mudana planejada contrasta tambm com
a viso evolutiva natural da mudana. A perspectiva evolutiva significa a mudana organizacional
org
de forma
emergente e no intencional; todas as organizaes provocam reaes e transaes mtuas com o ambiente
social no qual se inserem. Como influncias externas e variaes internas no so dominveis e os controles
no so absolutos, no h estabilidade: as organizaes sempre se modificam de alguma forma mesmo sem
ter noo do sentido de direo. A mudana intencional e planejada objetiva atuar sobre a evoluo natural
acelerando seu passo ou rompendo com a direo estabelecida.

5.3 Implantando
ntando Novidades: Praticando a Ideia Nova
A inovao fundamenta-se
se na crena da melhoria crescente. Criao, inveno ou descoberta so ideias
novas no aplicadas. Mudar aplicar a novidade; o uso de uma descoberta ou inveno; introduzir o
incomum, tanto no sentido positivo quanto no negativo. A inovao refere-se
refere se a uma mudana julgada
benfica; a soluo criativa de problemas, provocando o desenvolvimento da empresa.
Criatividade e inovao se integram em processos organizacionais concomitantes e prosseguem durante
todas as fases da mudana. A gerao de ideias novas essencialmente uma questo individual, de pequeno
grupo e pode ocorrer tanto fora das rotinas como da prpria organizao. No entanto, a inovao um
processo coletivo: altera crenas,
as, hbitos e interesses sedimentados de indivduos e grupos. A inovao pode
alterar significativamente produtos, servios, aes e valores da organizao.
A inovao um processo sistmico e complexo de aplicar ideias novas: mesmo envolvendo parte da
empresa, suas consequncias afetam o todo. As propriedades sistmicas da organizao tornam o processo

91

Liderana e Inovao
de mudana um tanto imprevisvel e pouco controlvel. Na verdade, s o incio do processo pode ser bem
conhecido. Pequenas mudanas podem levar a grandes rupturas ou ter consequncias diversas das
planejadas.
As preferncias pela simplicidade nem sempre atendem s necessidades da inovao empresarial moderna.
A complexidade deve ser enfrentada com todos os seus elementos e no com a simplicidade excessiva de
modelos mgicos, promissores de respostas instantneas e intervenes indolores. Inovar envolve um
processo amplo e complexo de adaptaes: requer um entendimento do sistema organizacional, isto , suas
interaes com o meio ambiente e suas interligaes
interligaes internas. No se compreende a inovao por
perspectivas exclusivas, como, por exemplo, tecnolgicas ou mesmo humanas. Normalmente, nota-se
nota
mais
as dimenses tcnicas porque so facilmente identificveis, protegidas e patenteadas.
No entanto, por aflorarr foras de integrao e desintegrao do sistema, o processo de inovar revela, mais
claramente, interdependncias, resistncias e necessidades de reequilibrar o poder. Portanto, exige maior
habilidade gerencial para coordenar os diversos fatores organizacionais
organizacionais e garantir o envolvimento eficaz das
pessoas afetadas. Mas, a inovao no responsabilidade exclusiva de gerentes e agentes individuais. Por
vezes, presumem-se
se poderes extraordinrios nos dirigentes, lderes e gerentes, aceitando explicaes
simplistas
istas sobre suas funes e os responsabilizando igualmente. Muitas teorias de mudanas assumem
erradamente que as organizaes podem ser alteradas, exclusivamente, de acordo com os interesses dos
dirigentes ou daqueles que conduzem o processo. A inovao um processo coletivo e complexo: depende
de habilidades gerenciais e, tambm, da capacidade humana disponvel, normalmente no utilizada no
cotidiano da empresa.

5.4 Planejando a Mudana

A deciso de mudar agua as contradies naturais j existentes no meio organizacional. Ao contrapor as
foras da estabilidade e as da mudana, rompe valores e interesses, gerando apoios e resistncias mais
ntidos alm de aflorar emoes e imaginaes menos conhecidas.
O cotidiano organizacional focaliza objetivos e desempenhos
desempenhos especficos. Na medida do xito, as
organizaes tendem a preservar suas rotinas. Tornam-se
Tornam se dependentes de sua histria e condicionadas a
repeti-la;
la; tm dificuldade de romper com o estabelecido por receio de perder as bases de seu sucesso.
Assim, a mudana exige deciso e mtodos prprios para provocar um novo aprendizado e instituir uma
rotina no dependente do desempenho cotidiano. Como a inovao danifica prticas usuais, gera receios
sobre a possibilidade de controle das novas rotinas.
Se a normalidade organizacional j exige um grande esforo de coordenao, o processo de mudana mais
ainda, por fazer emergir a diversidade humana e tcnica.
A tentativa de manter a mudana sob controle efetivo levou pluralidade de propostas sobre a melhor
me
maneira de abord-la e conduzi-la.
la. A variedade de modelos decorre de premissas sobre a origem das ideias
novas. Alguns admitem a mudana como produto de ideias predefinidas e, portanto, tendem a valorizar o
planejamento global do processo; outros presumem
presumem ideias novas como oriundas da necessidade de se
resolver problemas e, assim, ressaltam a importncia de se reagir a situaes problemticas; outros, ainda,
veem a mudana como emergente do processo de circulao de ideias e tendem a preconizar modelos

92

Liderana e Inovao
menos dependentes de programaes gerenciais. Esses modelos podem ser englobados em trs grandes
categorias denominadas: inteno estratgica, reao adaptativa e aprendizado contnuo,
contnuo conforme
especificados nos quadros 6 e 7, analisados a seguir.
Quadro 6 Perspectiva da mudana por premissas bsicas
Perspectiva

Inovao

Prioridade de anlise

Inteno estratgica

Forma racional de gerar ideias novas

Finalidade estratgica opo

Reao adaptativa

Conciliao criativa de percepes

sobre problemas

Situaes problemticas
reao

Aprendizado contnuo

Uso criativo de experincias e ideias

disponveis

Experincia e criatividade
descoberta

Quadro 7 Perspectiva da mudana por critrios gerenciais

Perspectiva

Habilidades

xito

Inteno estratgica

Produo de novidades

Coletivizao e subordinao s
ideias novas

Reao adaptativa

Negociao

Acordos sobre solues

Aprendizado contnuo

Trabalho em equipe e
relacionamento

Sistematizao da experincia
coletiva

5.4.1 Inteno Estratgica

Inteno estratgica significa transformar as organizaes por meio da deliberao racional de interferir na
realidade. Presumem-se
se oportunidades e ameaas como, em grande parte, identificveis por anlise
antecipatria e, assim, as organizaes
organizae podem readaptar-se
se ao seu ambiente por meio da reestruturao
planejada.
A mudana essencialmente direcionada e no emergente do processo organizacional: exige decises
especficas, preferencialmente da alta gerncia e legitima-se
legitima tanto pela hierarquiaa quanto pelo saber tcnico
de seus proponentes. Origina-se
se na percepo de que a novidade tecnolgica ou o conhecimento
especializado so relevantes para a ao estratgica da empresa. Como existem divergncias entre
especialistas sobre conhecimento, tecnologia
tecnologia e sobre o seu uso estratgico, a hierarquia organizacional, ou a
coalizo dominante, surge como inspiradora da inteno estratgica de mudar. Age-se
Age
segundo uma
perspectiva estratgica e globalista no qual a viso do todo deve prevalecer sobre a dos setores
organizacionais. Trata-se
se o conhecimento especializado de forma racional; acentuam-se
acentuam
anlises, ensaios e
simulaes; exploram-se
se alternativas de ao como uma inteno estratgica. Para visualizar possveis
solues recorre-se
se a verdades gerais, princpios j estabelecidos, novas tecnologias e conhecimentos
estocados dentro e fora da empresa.

93

Liderana e Inovao
As ideias para a mudana so predefinidas e o processo deve estar o mximo possvel planejado, antes de se
deflagrar qualquer ao prtica. Muitas vezes, constituem-se
co
se grupos especializados para planejar e
acompanhar a introduo da novidade, desde a anteviso das etapas at a soluo dos problemas de
adaptao.
Nessa perspectiva, as ideias novas so propriedades de umas poucas pessoas que as aprendem primeiro,
primei por
participarem de sua gerao. Assim, a implementao um processo de coletivizar essas ideias, ou seja,
torn-las
las acessveis aos demais funcionrios.

5.4.2 Reao Adaptativa

Reao adaptativa significa ver a mudana como uma resposta planejada a problemas organizacionais. TrataTrata
se de uma interferncia no processo evolucionrio da empresa por meio da identificao de situaes
problemticas. Associa-se
se a mudana, conscincia de um problema a ser resolvido.
Quando se constata a discrepncia entre o desejado e a realidade existente, surge a expectativa de mudana,
isto , a inteno em funo de problemas. A situao problemtica deve ser percebida como
suficientemente forte ou ameaadora para provocar a reao. Condies negativas aparecem de forma
form
ambgua e pouco clara. Portanto, por meio da construo mental e abstrata da realidade devem ser definidas
em forma de problemas.
Uma situao real problemtica permite a definio de vrios problemas ou maneiras diversas de explicar ou
compreender o mesmo fenmeno. Problemas so percepes individuais sobre situaes reais desfavorveis
ou discrepantes. Variam em funo de julgamentos individuais sobre fatos e valores e da diversidade de
mtodos de produo e anlise de informaes.
Definir um problema
ma um processo complexo e conflitivo, pois questiona concepes e percepes
individuais sobre a realidade organizacional. Assim, presume-se
presume se ser desaconselhvel tratar a mudana de
forma antecipada e sistematizada. Essa prtica fomentaria confrontos de resultados
resultados prticos duvidosos, alm
de centralizar preocupaes gerenciais em problemas abstratos ou de ocorrncia improvvel.

5.4.3 Aprendizado Contnuo

O aprendizado contnuo consiste em um enfoque exploratrio no s para descobrir problemas como
tambm para solucion-los.
los. Trata-se
Trata se de uma perspectiva de ver tanto o desejo quanto a proposta de
mudana como emergente da aprendizagem. Presume-se
Presume se que ideias inovadoras j esto disponveis na
organizao e fazem parte da experincia das pessoas. Toda empresa possui um grande estoque de
conhecimentos, alm de uma imensa capacidade de recicl-los
recicl
e de aplic-los.
los. Cabe empresa,
simplesmente, abrir canais de comunicao criando um ambiente onde existam: incentivos s pessoas
experimentarem, correrem riscos e tolerarem
tolerarem erros; participao para as pessoas manifestarem a sua
criatividade; meios para todos aprenderem com suas prprias experincias.
Assim, essa perspectiva assume o aprendizado em grupo como base da mudana organizacional, pois a
inovao requer questionamentos,
ionamentos, percepes coletivas e ao colaborativa.
Nesse modelo, o processo de mudana amplo, aberto e experimental: tratam-se
tratam se igualmente problemas e
solues como hipteses de anlise. Inicia-se
Inicia se a mudana pela sensibilizao das pessoas a fatores da
organizao e de seu ambiente. Ao invs de se idealizar projetos ou buscar solues para problemas j

94

Liderana e Inovao
detectados, procura-se
se criar condies para as pessoas compreenderem o impacto de novos fatores sobre a
empresa. Consideram-se
se tanto os fatores externos, relacionados com demandas e apoios, quanto os internos,
referentes s tarefas, atitudes, sentimentos e desempenho das pessoas.

5.4.4 A Prtica da Pluralidade

Ao se aceitar a intencionalidade na mudana presume-se
presume se as empresas como tendentes ineficincia
ineficinci e ao
obsoletismo tecnolgico. Por mais modernizada e atualizada, uma organizao no proprietria de todos
os conhecimentos e habilidades: nela permanecem alguma ignorncia, incompetncia e incerteza. Aes
disfuncionais, inadaptaes e desordens so decorrncias
decorrncias naturais. Planejar a mudana reagir a essas
tendncias acreditando no progresso empresarial como emergente da deciso de inovar.
Entre esses mtodos, inteno estratgica trabalha com a potencialidade de problemas e reao adaptativa,
com o feedback negativo, e, assim, acionam a mudana. O aprendizado contnuo e reao adaptativa confiam
nos relacionamentos interpessoais, no conhecimento e aes compartilhadas e na colaborao mtuas para
produzir e promover novidades.
Todos os modelos negociam
am temas, valores entre os participantes do processo e como centralizam na
novidade, trabalhando essencialmente com o aprendizado. A transferncia de tecnologia na inteno
estratgica um aprendizado, embora se distinga da reao adaptativa e do aprendizado contnuo pela
variao na prtica do aprendizado. Na inteno estratgica, v-se
se o aprendizado em uma forma mais
tradicional de dependncia entre o mestre, especialista, detentor do novo conhecimento e o aprendiz.
Reao adaptativa e aprendizado
do contnuo valorizam a acomodao de interesses, a coexistncia pacfica
entre grupos opositores e a negociao como forma de resolver criativamente as disputas sobre a mudana.
Incentivam a base colaborativa para diversos grupos ou pessoas exporem seus pontos
pontos de vista.
A mudana sempre resulta do aprendizado coletivo e da descoberta de novas oportunidades. Como o
conhecimento tem se tornado a base da organizao contempornea, criar uma cultura de aprendizado
refora a inovao, a eficincia e a eficcia empresariais.
Na verdade, os modelos no se excluem, pois so interdependentes e complementares: entre eles no
existem fronteiras rgidas, nem a preferncia por um elimina o uso do outro. Na prtica, podem ser usados
concomitantemente dependendo das peculiaridades
peculiaridades de cada interveno. Alis, a pluralidade de modelos
pode ser recomendada tendo em vista que todo processo de mudana :
a. tanto um aprendizado, uma reconciliao de ideias e um novo direcionamento estratgico;
b.

dependente e vulnervel a diversidade

diversidade cultural dos contextos organizacionais;

c.

descontnuo, alternando-se
se necessidades de direcionamento estratgico, negociao ou valorizao
da criatividade emergente;

d.

intimamente ligado ao foco substantivo, ou seja, a opo pelo tema da mudana j define,
defin em
grande parte, o modelo prioritrio de inici-la.
inici

Vale lembrar, tambm, que modelos surgem em diferentes pocas de acordo com as crenas prevalecentes
sobre a intencionalidade da mudana organizacional. Muitas vezes, aparecem por contradies aos modelos
vigentes, valorizando diferenas para caracterizar a novidade. Assim, modelos sobre direcionamento
estratgico so anteriores aos demais. Outros evoluram a partir da experincia prtica e do aprofundamento
de estudos sobre produo e implantao de
d ideias novas.

95

Liderana e Inovao
Entretanto, a intensificao das prticas de inovao organizacional mostraram o surgimento de modelos
como um enriquecimento de opes metodolgicas, sem perda da validade de outros. Na prtica
contempornea, inexistem projetos de inovao capazes de recusar fontes diversas de criatividade e de
implantao de ideias novas. A experincia refora a cada dia as vantagens do pluralismo metodolgico na
intencionalidade da mudana.

5.5 Gerenciando a Mudana

A atrao moderna pela novidade pode sugerir o processo de mudar como igualmente atraente e tranquilo.
Para seu xito, bastaria um bom projeto tcnico, o apoio da diretoria, o anncio sobre os seus benefcios e
solicitao de confiana e colaborao de todos.
Conduzir a inovao algo mais complexo do que implcito na viso simplista e sequencial do
planejamento-ao.
ao. Implantar ideias novas depende tanto do preparo inicial de elaborar projeto, despertar a
criatividade e motivar as pessoas quanto da habilidade de enfrentar um processo incerto,
incerto descontnuo e
conflitivo.
Por sua especificidade, o processo de mudana est longe de ter tranquilidade e segurana para chegar aos
resultados desejados. As descontinuidades e conflitos lhes so inerentes e geram a necessidade de
coordenao e controle contnuos.
A inovao renova significados: ao mesmo tempo que danifica, constri. Para implantar um novo sentido,
faz-se
se uso do poder, da persuaso, da unio de interesses e dos consensos; busca-se
busca se apoio e motivao para
reaprender uma nova viso organizacional
organiz
e readquirir confiana no futuro.
O lder condutor da mudana o interlocutor entre as pessoas envolvidas e o gestor de todas as
variaes; tem a responsabilidade de lidar com as alternativas, informaes, comparaes e exemplos. Ao
questionarr as possibilidades, submete as pessoas a novas interpretaes da realidade, bem como
interpretado pelos funcionrios sobre seus interesses e ideias. Ao mesmo tempo que promete, desestabiliza
o meio com rupturas de imagens e de expectativas. Frequentemente,
Frequentemente, o condutor da mudana trabalha em
um meio que lhe estranho. No entanto, esse meio possui experincias comuns e compartilhadas com
pessoas condicionadas pelos xitos e erros das mudanas anteriores. Conduzir a mudana gerenciar o hiato
entre a percepo
po da realidade vivida e a promessa da nova ordem; lidar com os fatores que facilitam ou
inibem as novidades. Envolve, assim, a compreenso do contexto organizacional onde se passa a mudana,
bem como a capacidade de agir para mobilizar recursos e superar
supe resistncias.

5.5.1 Lidando Com Resistncias

5.5.1.1 A resistncia mudana como algo natural
medida que se assumiu a inovao como um fator de progresso, a resistncia mudana ganhou novas
formas de tratamento. A acelerao tecnolgica, a alta competitividade
competitividade empresarial, a maior demanda por
servios pblicos e a democratizao do trabalho introduziram a viso da resistncia diferente de
perturbao da ordem ou contestadora da autoridade.
Hoje, trata-se
se a resistncia como algo to natural quanto prpria mudana. Inclusive, com o avano na
democratizao do trabalho, considera-se
considera se a resistncia como inibidora de imposies unilaterais sobre

96

Liderana e Inovao
caractersticas das tarefas. Ademais, v-se
v se a resistncia como fonte de crtica e criatividade e de melhor uso
das habilidades humanas. A crtica significa o exerccio do pensamento diferente e da prtica da tenso com
as perspectivas alheias. Gerir a mudana gerir vrias lgicas.
Considerar a resistncia como natural e, por vezes positiva, no significa trat-la
tra la sempre como aceitvel. Se a
mudana necessria ao progresso, a resistncia o seu impedimento e, como tal, deve ser ultrapassada. Na
realidade, a nova perspectiva procura mostrar no s os receios mudana como naturais, mas, sobretudo, a
profundaa transformao nas relaes de trabalho que torna a oposio mudana mais manifesta.
Atualmente, as pessoas so mais autnomas, libertas da transcendncia, menos propensas ao coletivo, e
mais dispostas a expor-se
se aos conflitos. A democratizao das relaes
relaes sociais torna mais fcil a crtica e a
dissidncia. A individualidade se acentua pela reduo dos constrangimentos coletivos.

5.5.1.2 Percepes individuais e receios da mudana

Grande parte das resistncias mudana tem origem nas percepes individuais sobre a novidade. Essas
percepes so relacionadas tanto com imaginaes sobre o futuro e experincias passadas quanto com o
nus do prprio processo de mudana. As origens mais comuns so as seguintes:
a) Receio do futuro
A impossibilidade de conhecer o futuro faz o ser humano desenvolver imagens diversas
sobre o que h de vir. Muitas dessas imagens no se justificam nas condies reais
prximas; constituem-se
constituem se em fantasias ou fantasmas pretensamente ameaadores ao
equilbrio presente. A resistncia
resistncia a essas ameaas se faz pela opo ao que familiar,
conhecido e j experimentado. Cria-se,
Cria se, assim, a incapacidade de correr riscos ou de
contrapor-se
se aos hbitos estabelecidos. A manifestao desse receio aparece nas
constantes justificativas sobre as desvantagens da mudana: quando as pessoas no
querem mudar, fazem um grande esforo para mostrar a mudana como desnecessria.
Ou ento, repetem mais uma vez o que acostumaram fazer na esperana que dessa vez d
certo.
b) Recusa ao nus da transio
A mudana apresenta-se
apresenta se como uma promessa futura de melhores resultados, de maior
eficincia e de satisfao pessoal. Mas, o alcance desse futuro exige a passagem por
caminhos difceis, incertos e conflitivos. Nesse caminho reativam-se
reativam
problemas,
reacendem-se
e oposies, revelam-se
revelam se inequidades, alm de evidenciar desatualizaes de
habilidades e competncias individuais. Por vezes, funcionrios sentem-se
sentem desarmados ou
desafiados pela capacidade tcnica de novatos e de profissionais externos que transitam
na empresa
presa em pocas de mudana.
Muitas pessoas procuram evitar esse nus optando pelos caminhos mais fceis os
aparentemente mais seguros, mesmo de resultados duvidosos.
Os processos de inovao esto longe da tranquilidade: passam-se
passam
em meio a
descontinuidades
dades e tenses devido aos riscos na introduo de ideias novas. A inovao
um processo conflitivo criativo e ao mesmo tempo destrutivo. A construo do novo
envolve a destruio do velho e, assim, a transio no desprovida de nus.

97

Liderana e Inovao
c) Acomodao ao
o status funcional
A acomodao ao conhecido provm no s da dificuldade dos seres humanos em
enfrentar assuntos no rotineiros, mas tambm do tempo de permanncia na empresa e
de fatores inerentes diviso do trabalho.
A resistncia a ideias novas fruto,
fruto, em grande parte, das dificuldades dos funcionrios em
lidar com a complexidade e descontinuidade das condies organizacionais. Ideias j
provocam a coletividade porque levam as pessoas a se conscientizarem de deficincias e
a visualizarem novas formas
formas de ao. A inovao introduz risco: a mudana ameaa
valores, concepes e formas de agir dos indivduos. Com o intuito de implantar uma
nova ordem, subvertem a existente, obrigando as pessoas a reavaliarem os seus prprios
valores, atitudes, comportamentos
comportamentos e condies de trabalho. Portanto, a inovao requer
um processo de realinhamento de valores e de critrios consensuais.
Ademais, na medida em que permanecem em uma mesma instituio ou empresa, as
pessoas tendem a se apegar a conquistas tais como: estabilidade,
estabilidade, regularidade da renda,
poder, prestgio e menor presso de trabalho. Tornam-se
Tornam se satisfeitas, menos dispostas a
arriscar, mesmo na possibilidade de maximizar seus ganhos. Acomodam-se
Acomodam
aos seus
direitos e convenincias e veem a mudana, menos como uma oportunidade de ganhos, e
mais como risco de perdas. No entanto, podem apoiar e lutar por mudanas no s
quando sentem garantias nas suas conquistas, mas tambm, quando defender o status
quo torna-se
se mais arriscado. Muitas vezes, mudanas radicais ocorrem,
oco
no porque os
opositores mudaram suas vises ou se convenceram do mrito das novas propostas, mas
porque constataram que perderiam mais se conservassem suas posies anteriores.
d) Receio do passado
Condicionamentos, construdos por meio de experincias,
experincias, podem criar atitudes de
rejeio mudana. Pessoas negativamente afetadas por experincias anteriores
adquirem bloqueios, resistncias e, mesmo, rebeldias contra a ideia de mudar.
Ocorrncias desagradveis ensinam s pessoas a se protegerem das mudanas:
muda
receiam a
repetio dos danos anteriores, mesmo quando as ameaas paream infundadas.
Muitas pessoas atingidas por fracassos anteriores tornam-se
tornam se cnicas em relao
mudana. Proclamam a validade de antigas prticas e se associam s presses para
reintroduzi-las.

5.5.1.3 Aceitao e rejeio da novidade

Em princpio, procura-se
se examinar a rejeio a partir das caractersticas pessoais. Presume-se
Presume
a reao de
uma pessoa, diante da novidade, como dependente de seus traos de personalidade ou de sua experincia
de vida, o que a predispe a aceitar ou no formas
formas substitutas de pensar e agir. Nessa viso, as preferncias,
satisfao ou insatisfao com a ideia nova so traos individuais e se tornam manifestas
independentemente do meio em que se passam.
Se a rejeio novidade uma predisposio individual, a busca da aceitao ir se passar basicamente no
plano das ideias. Trata-se,
se, essencialmente, de mostrar s pessoas as vantagens da ideia nova perante seus

98

Liderana e Inovao
hbitos de pensar e agir. No tarefa fcil, pois envolve trabalhar com temas intangveis como: filosofias
fi
de
vida, sentimentos e conceitos sobre a realidade e o prprio julgamento da pessoa sobre si mesma e sua
experincia de vida. Nesse processo, debates e tentativas de explicaes so complexos porque se realizam
com percepes facilmente contraditrias
contraditrias entre os interlocutores. A dificuldade se acentua porque, quando
se centraliza nas ideias, no h uma demanda problemtica, real e imediata para agir, o que prolonga a
anlise e favorece a defesa do habitual.
Normalmente, aceita-se
se a novidade quando as pessoas compreendem que a alterao da sua maneira de
pensar e agir maximizar a sua satisfao relativa; isto , as pessoas podero fazer uso diferente dos meios
sua disposio. Pode significar uma alterao na concepo de vida.
Embora seja uma parte
te importante da aceitao da novidade, a alterao da viso individual no significa
necessariamente mudana substancial no contexto. A organizao possui limites formais de ao alm das
imposies de outros indivduos e grupos com suas maneiras diversas de pensar, de agir e de se associarem.
Assim, o contexto tambm molda as formas dos funcionrios se adaptarem ou resistirem mudana.
A organizao o espao conflitivo entre valores e interesses individuais; assemelhaassemelha-se ao sistema poltico
pela competio
tio e dele se diferencia pelo maior controle das tenses internas. A competio refora
individualismos como proteo da prpria subjetividade e interesses. Reflete-se
Reflete se nas tentativas de avanos e
domnios de recursos alheios: formam-se
formam
alianas e conflitos
os para maior acesso a recursos e ao poder, mas
com regras amplamente limitadoras. Na empresa, as desigualdades individuais so definidas e controladas
previamente pela diviso do trabalho, especializao, hierarquias e se acentuam com o tempo de
permanncia
ia na empresa, experincia e domnio de recursos de poder.
A competio favorece a instabilidade e os desequilbrios entre setores do sistema organizacional
ocasionando tentativas constantes de reconstruo da harmonia de poder. Para alcanar os seus objetivos,
objet
a
empresa procura o sentido de comunidade, sobretudo o esprito de colaborao, tentando controlar a
competio interna para no resultar em oposio destrutiva, na qual todos perdem.
A organizao gera pluralidades subjetividades e objetividades diversas e contraditrias. Nas pocas de
mudana, as contradies aclaram--se
se e deixam mais visveis o hiato entre o indivduo e sua funo. Propostas
de mudana anunciam e ameaam alteraes nos interesses individuais e suas vinculaes com o coletivo.
Assim,
ssim, os funcionrios procuram armar-se
armar se contra danos potenciais aos seus interesses. A margem para
resistncia sempre existe porque a individualidade no pode ser totalmente destruda: nenhuma
organizao conquista a adeso ou impe valores totais ao indivduo.
indivduo. Interesses pessoais permanecem e
surgem as incongruncias ou discrepncias entre os objetivos organizacionais e os interesses e valores
individuais. O mundo subjetivo do funcionrio no se ajusta inteiramente s condies organizacionais. Esses
desajustes
ustes so complexos por causa da variedade de indivduos e de condies de trabalho.
Como funcionrio, a pessoa se define no somente pela subjetividade intrnseca, mas tambm pelos papis
que desempenha. Por vezes, no exerccio de suas funes, o funcionrio
funcionrio se v obrigado a opor-se
opor
s suas
crenas e as suas formas de julgamento para assumir padronizaes ditadas externamente. Ao tentar
preservar suas individualidades e interesses, discrepam do coletivo: vivem experincias ntimas e
exteriorizadas de adeso
o e crtica. Funcionrios cedem e se conformam, pelo menos parcialmente, para no
perder tudo. Ao ceder e consentir, muitos desenvolvem sentimentos de dficit no seu prprio sentido de
ganhos e perdas; reagem por manifestaes diversas, resistem, marginalizam-se,
marginal
se, revoltam-se,
revoltam
tornam-se
ressentidos ou mesmo apticos.

99

Liderana e Inovao
Por mais bem integrada, qualquer pessoa pressente a empresa como um campo de contradies e
concorrncias; sabe da impossibilidade de integrao total, conhece discrepncias problemticas e com isso
alimenta novas conquistas e oposio.
Funcionrios no podem expor suas divergncias constantemente, porque o cotidiano do trabalho os obriga
a conformar-se.
se. Em momentos de mudana, sobretudo nos mais participativos, abrem-se
abrem
as possibilidades
de exporem
xporem suas ideias, divergncias e de contradizer tradies organizacionais. A inovao agua as
subjetividades individuais; o momento do dissenso e do consenso. Portanto, a introduo da novidade o
processo organizacional mais complexo; nele se reconhece
reconhece habilidades, receios e oposio em todas as suas
etapas.
Resistir mudana opor-se
se novidade, ou por simples manifestao de contrariedade, ou por aes
reativas concretas. As duas formas so interdependentes e aparecem quase sequencialmente, pois,
pois as
pessoas tendem a buscar uma coerncia entre a sua maneira de pensar e agir. Em princpio, por causa de
objetivos comuns e regras formais, as aes opositoras so mais difceis do que a simples manifestao de
desacordo. Por isso, compreender os comportamentos
comportamentos de restrio mudana exige tanto o exame de
atitudes individuais frente novidade como dos comportamentos, que vo desde a indiferena e formas
sutis de contrariedade a aes radicais de oposio.
Rejeio e aceitao da novidade dependem, em grande parte, do papel desempenhado pelo indivduo,
manifestando-se
se de formas diversas de acordo com as caractersticas pessoais e as possibilidades do
contexto. Assim, explicaes sobre a rejeio novidade consideram tanto as dimenses individuais quanto
quant
as organizacionais.
Um exemplo examinar as formas de resistncia e aceitao da mudana pelo grau de congruncia ou de
incongruncia da pessoa com a organizao em que trabalha. O grau de congruncia reveste-se
reveste
de
importncia por no se relacionar unilateralmente
unilateralmente com a rejeio ou com a aceitao da mudana,
possibilitando a compreenso da simultaneidade do papel do indivduo em ambas as dimenses. A
congruncia refere-se
se consonncia dos valores individuais com os organizacionais e a incongruncia com
co a
dissonncia ou discrepncia entre esses valores. O grau de congruncia indica a integrao do indivduo ao
seu contexto de trabalho e, portanto, a forma como lida com a mudana. Ser congruente integrar-se
integrar

organizao; transformar a prpria identidade.

identi
Assume-se
se como congruente o indivduo identificado com a organizao: sua misso, seus valores e
polticas. Julga as atuais diretrizes e prticas de trabalho como as melhores e possveis nas circunstncias,
bem como as mais apropriadas ao bem coletivo.
coletivo. Talvez porque as considere assim as internaliza mais
facilmente. Age no sentido de restaurar continuamente o status quo e de garantir a influncia dos atuais
dirigentes. A lgica da congruncia: fortalecer, consentir, reconhecer o sentido de pertencer manter as
mesmas regras do jogo com poucas variaes. Assim, possui boas possibilidades de realizao profissional e
de alegrias pessoais no trabalho. Portanto, trata-se
trata se de uma pessoa, em princpio, pouco favorvel mudana.
A maioria dessas pessoas tende
nde a estar perto do topo da organizao e a constituir o seu grupo dirigente. Por
isso, essas pessoas no podem ser consideradas como resistentes, apesar de congruentes, porque, na prtica
moderna, so grandes iniciadoras da mudana. A sua resistncia no se prende, normalmente, s prticas
administrativas, mas, sim, ao seu status organizacional ou conjunto de direitos. Incentivam as novidades

100

Liderana e Inovao
desde que no afetem seus direitos e privilgios. Por dominarem grandes recursos de poder, sabem poder
controlar ass mudanas conservando ou maximizando os seus direitos.
Mas, paradoxalmente, a grande dificuldade com a mudana se encontra naqueles que mais a desejam. So
os incongruentes, ou seja, os que no se identificam, total ou parcialmente, com valores e prticas
organizacionais. O paradoxo se explica porque o desejo de mudana no se realiza por simples inteno
individual, mas em meio a interesses, frustraes e ressentimentos com o presente e o passado
organizacionais. A incongruncia provoca reaes: pode desagregar, marginalizar e at agregar pessoas em
oposio, dando-lhes
lhes sentido de segurana de pertencer a um grupo, mesmo por contradio a prticas
correntes.
A incongruncia possui variaes conforme o grau de identificao do indivduo com a organizao. Assim,
podem-se
se encontrar trs tipos de incongruncia: dissidncia,
d
apatia e ressentimento.
a) Dissidncia
O sentimento de dissidncia se aproxima do de alienao, ou seja, a percepo de falta de autonomia,
influenciando o seu prprio trabalho, bem como os destinos da empresa. O funcionrio se sente
limitado apenas dimenso programada de suas funes: constata um hiato entre seu papel e seu
potencial, e no v a sua capacidade de contribuio devidamente valorizada e reconhecida.
Dissidentes se identificam com a organizao e sua misso, mas recusam-se
recusam se a aceitar
ac
algumas de suas
prticas. Normalmente, discordam apenas das preferncias dos atuais dirigentes. Veem as escolhas
como erradas; suas crticas objetivam mostrar alternativas para a conduo da mudana, no
significam necessariamente manifestao de hostilidade,
hostilidade, mas de diferena. So combativos,
importam-se
se com os destinos da empresa e agem no sentido de alterar o status quo,
quo rever diretrizes e
reduzir a influncia dos atuais dirigentes. Procuram construir pela oposio; criam tenses criativas e
novos equilbrios.
quilbrios. Pelo cultivo da diferena, estabelecem laos integradores com a empresa e
desenvolvem o sentido de pertencer.
Encontram-se
se maior nmero de dissidentes nos escales tcnico-profissionais,
tcnico profissionais, ou seja, entre as
pessoas com maior capacidade de julgar a organizao e a adequao de suas estratgias. Apoiam e
resistem mudana conforme o julgamento que fazem sobre seus efeitos. Normalmente, quando
rejeitam propostas de mudana, adotam uma resistncia ativa, trabalhando para identificar novas
alternativas e apresent-las
las em oposio s j existentes. Enquanto dissidentes, essas pessoas
possuem poucas possibilidades de realizao profissional e de felicidade pessoal em seu trabalho. A
alienao impede o indivduo de se realizar plenamente, de aderir com vontade
vontade s suas funes e de
ser produtivo como deseja.
Reduzir a resistncia dos dissidentes depende de aes que ampliem suas possibilidades de
participao, sobretudo, nas decises que afetam o seu trabalho e sobre os projetos de mudana. Os
dissidentes conhecem e gostam da organizao, mas julgam-na
julgam na negativamente. Esse julgamento
negativo se origina na sua alienao do poder; sentem-se
sentem se isolados profissionalmente e
impossibilitados de contribuir de acordo com seu desejo e experincia. Portanto, a conquista
conquis de um
dissidente para a novidade depende menos de intervenes de natureza psicolgica individual, e
mais de alternativas de acesso ao poder. A experincia tende a mostrar que o envolvimento de
dissidentes, desde os estgios iniciais da mudana, concorre
concorre mais para a sua adeso proposta do
que para alterar a natureza da novidade.

101

Liderana e Inovao
b) Apatia
A apatia significa a indiferena e a no manifestao de identidade com valores e prticas
organizacionais. Funcionrios apticos no se dedicam a nenhum ideal no trabalho, nem se
comprometem, integralmente, com suas tarefas, sendo, tambm, indiferentes s polticas e
preferncias dos dirigentes. So resignados, pois no se importam com os destinos da organizao;
indiferentes, pois no procuram julgar ou conhecer alternativas
alternativas s propostas de mudana;
ambivalentes, porque no veem nenhuma contradio em adotar ou abandonar tarefas em funo
das mudanas.
Os apticos no se veem como contendores legtimos, no arriscam, no participam ou fingem no
perceber a luta da mudana. Colocam-se
Colocam se na passividade e aceitam ser meros recipientes da vitria ou
da derrota de outros. Procuram no se inserir explicitamente na disputa de recursos de poder porque,
no sendo parceiros legtimos, creem que sempre iro perder. Normalmente, dominam poucos
recursos polticos e presumem que, pela sua posio, o acesso a mais recursos extremamente
limitado ou mesmo impossvel. No arriscam perder o que tm, por se envolver na luta que julgam
no ser sua. Sentem-se
se incapazes ou impotentes para a escolha: no faz parte de suas funes ou
expectativas. Conformam-se
se em demasia: no possuem iluses com relao vida do trabalho e
creem que ela no pode ser diferente do que . Veem direitos e deveres como repartidos previamente
entre determinados grupos,
rupos, e no h maneira de modific-los.
modific
Por no serem entusiastas nem comprometidos emocionalmente, funcionrios apticos no possuem
expectativas sejam elas positivas ou negativas suficientes para provocar grandes alegrias, conflitos
e decepes: cumprem
mprem suas tarefas e tendem a aceitar as mudanas que naturalmente lhes chegam.
No opem resistncia formal, mas tambm no se aliam a elas. Por indiferena, so resistentes
passivos.
Como os apticos no so, em princpio, resistentes mudana, o mais importante buscar a sua
adeso novidade, recriando esperanas sobre o trabalho. Estabelecer uma nova ligao do indivduo
organizao, por meio de aes concretas que demonstrem o poder e os benefcios do trabalho
redistribudos em favor de todos. A experincia tende a mostrar que a adeso de um maior nmero de
funcionrios inovao, no s incorpora novos recursos antes disponveis e no utilizados como
tambm aumenta a possibilidade de sustentao da ideia de inovar a longo prazo.
c) Ressentimento
O ressentimento em relao organizao significa uma mgoa pela percepo de excluso da
disputa por recursos de poder. Funcionrios ressentidos julgam que lhes foram retiradas as
possibilidades de escolha e de progresso. No se veem responsveis pelas dificuldades e ineficincias
nas funes que desempenham e, assim, no se mostram propensos a contriburem para a sua
melhora.
Erros e defeitos esto nos outros. Buscam, constantemente,
constantemente, culpados pela sua infelicidade e acusam
qualquer pessoa, sobretudo, gestores e representantes do poder. O ataque afasta o sentimento de
culpa pela prpria infelicidade, j que transfere a outros a responsabilidade pela sua excluso e ajuda
a esconder
er suas prprias fraquezas e fracassos. Carregam sentimentos de insegurana e acreditam
que os outros no tm interesse pelos seus problemas.

102

Liderana e Inovao
So infelizes, mas conhecem a felicidade dos outros; culpam os felizes por sua infelicidade e acham
que, para alcanar
canar a felicidade, necessrio desalojar de suas funes quem a possui.
Ao se sentirem excludos da concorrncia do poder organizacional, respondem como tal. Manifestam
ressentimento crtico, alongam o processo de mudana por insinuar erros e dificuldades
dificuld
provocando
mais anlises, mas sem oferecer alternativas construtivas. Manifestam um desgosto generalizado com
os valores e prticas organizacionais. Normalmente se comprometem com o negativismo ou o
contraditrio ao existente; no se importam com a incoerncia
incoerncia pessoal mudando de convico para
manter a ideia do contrrio. Veem propostas de mudana como oportunidades de aprender e praticar
vises opostas. Tornam-se,
se, realmente, intolerveis para aqueles que buscam o consenso; fazem
gestores e condutores da mudana reativarem controles para reduzir-lhes
reduzir lhes a autonomia e a
participao.
Os ressentidos no so resignados, julgam-se
julgam se injustiados por no se sentirem com igualdade de
acesso s oportunidades. Em princpio, agem subversivamente no sentido de resistir
resist tanto ao status
quo quanto s propostas para suas variaes.
Aparentemente, os ressentidos seriam menos resistentes mudana porque estariam dispostos a
apoiar qualquer alterao no status quo.. Mas, esse no o caso em funo das relaes estabelecidas
estabelecid
de poder. Os ressentidos aceitam a subverso da ordem, mas tendem a recusar qualquer mudana
que conserve os direitos do grupo dirigente.
Reduzir a resistncia dos ressentidos uma tarefa mais rdua, pois os prprios convites reviso de
sua forma de
e pensar e agir tendem a ser recusados e aproveitados como um momento para ressaltar o
seu descontentamento. Apoio inovao s se conquista aps mudanas de carter pessoal, s quais
se seguem alteraes na sua retribuio. Como se sentem desprezados e fora
fora do sistema, o primeiro
passo, ainda que tnue, so as manifestaes de apreo pessoal e de reconhecimento pelo seu
trabalho. Alm de intervenes de natureza estritamente individual, devem-se
devem se procurar novas formas
de inserir essas pessoas no trabalho, principalmente, por meio da participao.

5.5.1.4 Resistncia: contradies e convergncias

A viso da resistncia como natural ao processo de inovar mostra que, antes de ser perturbadora da ordem,
ela apenas uma manifestao das contradies inerentes organizao do trabalho. Assim, deve ser
tratada como um problema regular de gesto e no com represses ou controles adicionais.
A resistncia nasce no incio do processo e est presente nas expectativas e apreenses dos indivduos. O
grau de resistncia
ia sofre variaes durante todo o processo. Erros naturais nos projetos, fatos imprevisveis,
recomposio de coalizes de poder, atrasos e alteraes nos sistemas de ganhos e perdas so fatores que
mudam as expectativas dos indivduos com relao mudana
mudana e seu grau de resistncia. Ademais, como a
mudana organizacional no totalmente previsvel, a sua implementao reativa problemas e torna-se
torna uma
fonte preciosa de argumentos aos opositores.
Assim que se recomenda aos condutores da mudana preocuparem-se
preocupar
se com a resistncia, desde a
apresentao at a implantao final da novidade. Durante todo o processo deve-se
deve se procurar antever os
obstculos, as dificuldades, da mesma forma que os benefcios. Os problemas de resistncia devem ser

103

Liderana e Inovao
enfrentados de imediato
ato e medida que surgem. Em um processo conflitivo, jamais se deve ignorar,
postergar a soluo ou pensar que resistncias desaparecem com o tempo.
Vale lembrar que as pessoas no podem apreender a totalidade da organizao e compreender a mudana
em todas as suas inter-relaes
relaes e consequncias. Por isso, os funcionrios de uma grande organizao no
escapam de serem concordantes passivos com a maior parte do que se passa ali dentro. Muitos agem na
pretenso da totalidade, mas so limitados por seu grupo de referncia e acabam por reproduzir interesses e
valores desse grupo. Na verdade, a ambincia organizacional torna o indivduo capaz de adotar
comportamentos contraditrios porque os conduz a pensar e agir de acordo com situaes e grupos
diferentes. Essa
sa proposio refora crenas do senso comum sobre a habilidade humana em
comportamentalizar o seu pensamento e conviver facilmente com contradies.

5.5.2 Preparando-se
se para a Mudana
Inovar um esforo adicional de se envolver em tarefas novas e paralelas s habituais, alm de se gastar
tempo e recursos que nem sempre resultam em benefcio. Inovar exige: iniciativa para buscar o novo;
persistncia para manter o entusiasmo em meio s incertezas e de um processo por vezes irracional e
catico; habilidades
idades para enfrentar riscos, resistncias e conflitos. Assim, a mudana requer um preparo
inicial de quem pretende conduzi--la
la no sentido de capacitao individual e de compreenso dos processos
de diagnstico, planejamento, interveno e de resistncia mudana. O preparo individual deve incluir,
principalmente, as seguintes dimenses:
a) Condutores da mudana devem procurar sistematizar e problematizar sua experincia e
conhecimento de tal forma a produzir algumas proposies sobre a mudana. Problematizar o seu
prprio conhecimento e experincia significa, em primeiro lugar, question-lo,
question
contrap-lo a
proposies opostas para melhor conhecer vantagens e desvantagens de seu uso; em seguida
associ-lo
lo a ideias correlatas para saber o alcance de sua aplicao;
aplicao
b) Por outro lado, deve-se
se ampliar a perspectiva da prpria profisso ou especialidade, por meio da
interdisciplinaridade e multiprofissionalidade. A viso interdisciplinar como a compreenso da
realidade organizacional no se esgota no diagnstico do analista.
analista. A multiprofissionalidade refere-se
refere
ao envolvimento de pessoas de diversas profisses na anlise de um mesmo fenmeno. Tratar a
inovao pela pluralidade de perspectivas facilita entender e controlar efeitos colaterais e imprevistos
no processo da mudana;
c) Finalmente, condutores da mudana devem sempre aprimorar sua ateno a alguns valores humanos
no trato da diversidade a fim de evitar conflitos e resistncias desnecessrios. A conscincia sobre
diferenas elimina tanto os julgamentos prvios sobre comportamento das pessoas como o
contigencialismo excessivo de se basear tudo nas circunstncias. Assim, ressaltam-se,
ressaltam
por exemplo, os
valores da tolerncia (porque as pessoas so diferentes), compreenso (porque os comportamentos
administrativos tm causa),), cautela (porque pessoas e conhecimentos novos ameaam o existente) e
reconhecimento da capacidade dos funcionrios (porque recursos de criatividade e inovao esto na
prpria organizao);

104

Liderana e Inovao
d) Vale lembrar, ainda, aos gestores lderes da inovao, os cuidados ao iniciar um processo de
mudana, pois no se trata de uma simples reproduo de experincias ou de transferncia de xitos
obtidos em outros setores ou empresas. A inovao um processo nico: se passa no contexto
prprio de cada organizao e requer um preparo individual para tratar a diversidade e a
especificidade de cada processo. A procura do autodesenvolvimento leva ao encontro de desafios e
de novas oportunidades: beneficia o prprio e contagia os demais funcionrios. Assim, recomenda-se:
recomenda

Conceda aos outros e a si prprio a oportunidade de ser criativo: estranhe a normalidade e

desafie o bvio.

Uma pessoa criativa tende a ser curiosa, questionadora e espontnea. Cultiva a imaginao e valoriza ideias
alheias; procura pensar com independncia,
dependncia, conviver bem com a ambiguidade, e tratar, igualmente, a lgica
e a fantasia. Ademais, as pessoas criativas demonstram confiana, persistncia e dedicao ao tentar ideias
novas.
Tenha conscincia de suas limitaes para poder progredir e conquistar
conquistar novas habilidades e novos
significados para a prpria vida. Acreditar que ainda falta algo a aprender o comeo do
autodesenvolvimento e da crena no aperfeioamento constante. Conhea suas qualidades e habilidades e
procure tirar vantagem delas na busca de alternativas.
Acredite nas suas ideias e procure sempre melhorar a sua criatividade. Reaja para ultrapassar as barreiras
institudas internamente e que normalmente obstaculizam a pessoa na inovao. Por exemplo:
a) A pretenso do conhecimento: a crena de j ser o melhor, reduz a curiosidade sobre as qualidades
alheias, evita tomar outros como referncia.
b) A conformidade com as imposies sociais para consentir e, assim, no desafiar o bvio ou lugar
comum. Presas s rotinas da vida, as pessoas tendem
tendem a aceitar a realidade como natural; sem iluses,
creem na impossibilidade das mudanas. Poucas estranham a normalidade ou tornam-se
tornam
crticos,
inadaptveis e procuram mudar o mundo e faz-lo
faz a seu modo.
c) As imposies internas refletidas nos receios de agir
agir socialmente diferente dos demais e de fracassar
caso as novidades experimentadas no alcancem o xito proclamado.
Em princpio, todas as ideias so boas; no as recuse em funo de informaes iniciais e de primeira mo.
Adquira o hbito de analisar ideias
deias novas para saber se existe algo de aproveitvel, antes de elimin-la
elimin por
alguma caracterstica inicial negativa. A histria das inovaes e das descobertas est repleta de contos sobre
ideias excelentes, descartadas por julgamentos de primeira mo, por
por causa de sua aparncia inicial estranha
e, mesmo, idiota. D uma chance ao progresso das ideias para dimensionar realisticamente as suas
potencialidades. Se vale a pena pensar e imaginar, vale a pena examinar.
Muitas vezes, as mentes das pessoas encontram-se
encon
se bloqueadas pela sndrome do Sim, mas..., isto , a cada
ideia apresentada, aceita e imediatamente recusada pela interposio de um obstculo imaginrio. Ao
apresentar a sua ideia nova, o funcionrio ouve de seu interlocutor, normalmente o chefe,
chefe a aprovao como
agradecimento oferta, seguida da recusa expressa em suposies como: Sim, mas... a empresa ainda no
est preparada para esse tipo de mudana; no h tempo para experimentaes; no momento, impossvel;
deve ser muito caro; o pessoal resistiria muito; os dirigentes querem resultados e no mudanas; j se tentou

105

Liderana e Inovao
ideias parecidas; ou melhor evitar confuses. Evita-se
Evita se a sndrome do Sim, mas... substituindo-a
substituindo pela do
Por que no?.
A oportunidade s ideias novas origina-se
origina da vontade de experimentar e conhecer. Incentive a sua produo
apoiando aqueles que procuram buscar alternativas aos hbitos e prticas existentes. A inovao depende
da crena nas ideias e na capacidade das pessoas em despertar a sua criatividade para a soluo de
problemas.
Portanto, apoie o esforo das pessoas em propor mudanas, no censurando ou limitando suas iniciativas.
Respeite as propostas alheias, mesmo que paream estranhas e inadmissveis para si. Em princpio, oua o
que os outros tm a dizer, sem oferecer
erecer julgamento ou conselho. Reconhea o valor da ideia: procure ver se
h algo de positivo nela.
Destrua a armadilha dos hbitos: aventure-se
aventure sempre.

Na medida de seu progresso e tempo na empresa, as pessoas tendem a sedimentar hbitos, ou seja,
comportamentos mais ou menos padronizados como reao a determinados estmulos ambientais, internos
e externos. Os hbitos possuem a vantagem de permitir adaptaes rpidas s novas circunstncias, mas a
desvantagem de fornecer respostas semelhantes a uma variedade de diferentes estmulos, rotinizando em
demasia os processos organizacionais.
Os hbitos ofuscam novas possibilidades e inibem o desenvolvimento de ideias para a produo de um novo
futuro: assim, podem constituir-se
se em verdadeiras armadilhas. Assim,
Assim, reforar os prprios hbitos construir
alicerces para se resistir a inovaes; romp-los
romp los readquirir o sentido da aventura e do gosto pela novidade.
Desenvolva o esprito de variar, procurar o diferente e o no descoberto. Aventure-se
Aventure se na conquista
conquist do futuro,
tentando cotidianamente a novidade. No espere por grandes projetos, mas acumule no dia-a-dia,
dia
um
conjunto de pequenas mudanas. Portanto, pratique a fuga constante, aventureira e cuidadosa dos trilhos
formais da organizao para alcanar a novidade.
no
O desenvolvimento da mente aventureira liberta as pessoas e, sobretudo, os gerentes das estruturas
habituais de pensar e agir como tambm dos estmulos organizacionais. Os gerentes so livres para
simbolizar, sintetizar e se rebelar contra culturas atrofiadoras, e criar novos significados para si prprios e
suas empresas.
Reforce a postura otimista perante a vida: aja e procure ser til diante dos
problemas.
Acreditar na existncia da melhor maneira de se fazer algo ajuda a desenvolver
desenvolver uma postura otimista com
relao vida e ao trabalho. Ao criar a expectativa da mudana, estimula-se
estimula se a criatividade e aprende-se
aprende
a
enfrentar, sem desnimo, as dificuldades naturais do processo de inovar. A postura otimista ajuda as pessoas
a enfrentar mais
ais facilmente os assuntos desagradveis. Quando se perde a confiana na possibilidade da
mudana, surge o sentimento de impotncia, e o pessimismo e o comodismo que lhe vm associados,
julgando-se
se problemas como crises insolveis ou insuperveis.

106

Liderana e Inovao
Orientar-se,
se, constantemente, para a ao, por meio de ajustes constantes, reduz riscos e enfrenta incertezas
com mais segurana e controle dos efeitos da mudana.
Todas as pessoas possuem habilidades e capacidade de contribuio. Estmulos iniciativa e cooperao
coope
fazem todos se sentirem mais teis e aprimorarem a possibilidade de contribuir. Concorrem tambm para
adquirirem uma perspectiva mais ampla da empresa; passam a conhecer melhor a interdependncia e a
complexidade dos problemas.

5.5.3 Conduzindo o Processo

O processo de mudana caracterizado por uma mescla de expectativas positivas e de receios em relao ao
indivduo, suas tarefas e sua organizao.
A empresa um espao conflitivo: as desigualdades na diviso do trabalho, nas hierarquias e nas interaes
humanas acentuam tenses nas relaes pessoais bem como nas relaes dos indivduos com suas prprias
funes. Essas tenses, por vezes, rotinizadas na ordem burocrtica, reacendem-se
reacendem se com as possibilidades de
redistribuir tarefas e poder. A inovao
inovao pode romper com unidades, setores e hierarquias; reconstruir
aproximaes e distncias sociais; reafirmar sentimentos de insegurana; e contrapor-se
contrapor
a projetos
individuais e setoriais. A inovao responde a necessidades coletivas, portanto, rompe com experincias
individuais. Valores, crenas, experincias, regras, hierarquias, conhecimentos, opinies, coerncias e razes
so, de um momento para outro, colocados em xeque. Assim, a mudana ameaa:
a) excluir o indivduo de seu meio organizacional (setor ou unidade) onde construiu sua experincia;
b) desconsiderar carreira, direitos e prestgios individuais adquiridos;
c) destruir grupos de referncia e valores do ambiente imediato de trabalho;
d) restringir acesso informao sobre os objetivos das tarefas e, principalmente, sobre os objetivos e o
alcance da prpria mudana.
se aos condutores da mudana:
Assim, recomenda-se

Considere valores e lealdades; so to importantes quanto o contedo substantivo da novidade.
no

Antes de ser um processo tcnico, ou uma remodelao administrativa, a inovao
consiste essencialmente em processo social e cultural. Mudar produtos, servios,
tecnologias ou organogramas pode significar uma agresso ao sistema de valores
existentes.
es. Quanto maior a desconsiderao do sistema cultural, maiores a reao, a
resistncia e as inadaptaes provocadas pela mudana. No se pode presumir
simplisticamente a adaptao natural da organizao s novas ideias. No incio do
processo, a maioria dos
dos funcionrios no possui alternativa a no ser a de demonstrar
apoio s mudanas; compromissos com os ideais da inovao podem ser mais aparentes
que reais. No princpio, conflitos e divergncias aparecem com promessas de soluo. No
entanto, na medida em que o processo avana, aguam-se
se conflitos e surgem frustraes;
podem levar valorizao de antigas lealdades e recuperao das prticas anteriores,
minando a esperana de bons resultados. Quando se rompe com relaes e padres
estabelecidos ferem-se
ferem valores: as pessoas reagem e resistem. Como envolve alterao na
cultura organizacional, as pessoas precisam de tempo para compreender, adquirir e
praticar novas habilidades, bem como para se adaptar s novas condies de trabalho.
Valores e tradies no se alteram rapidamente: necessrio planejar um perodo de
transio. Na dimenso cultural, no h grandes atalhos inovao: necessita-se
necessita
de
tempo e, s vezes, impossvel encurt-lo.
encurt

107

Liderana e Inovao

Procure singularizar a organizao; no receie detalhes.

Crer na existncia de uma cultura organizacional aceitar no s a existncia de

caractersticas diferenciadoras de uma organizao para outra como tambm a tendncia
a preserv-los.
los. Se o contexto cultural da organizao nico, o processo de inovao
tambm o .. Sendo mais um processo cultural do que tecnolgico, a mudana exige
ateno a significados, smbolos e ritos, associados aos processos de produo. Por mais
preparadas, as dimenses tcnicas e organizacionais tornam-se
tornam se insuficientes diante dos
obstculos culturais. Saber sobre semelhanas entre mudanas organizacionais ajuda a
direcion-la,
la, mas o conhecimento das diferenas garantia de seu xito. Apesar de
existirem padres comuns, a natureza e a velocidade da mudana diferem muito de uma
organizao ou de um setor para outro. As diferenas se apresentam em todas as fases:
desde a criao implantao de novas ideias. Simplesmente transladar a mesma
mudana de uma empresa ou setor para outra pode produzir resultados diversos e
inesperados.

Atualize continuamente
tinuamente os objetivos, os mtodos e as expectativas individuais.
O xito da mudana depende tanto da concepo, do local e modo como se inicia quanto
das interaes subsequentes. A maioria dos funcionrios liga-se
liga se empresa atravs de
pequenos grupos de referncia, que impem lealdades e formas de julgar o prprio
sistema. Considerar as peculiaridades setoriais significa considerar as prprias
perspectivas que a vida organizacional impe s pessoas. Desde o incio, importante
conhecer as interaes tpicas
tpicas de cada setor e as formas como se protegem e influenciam
o todo; as interdependncias sistmicas fazem as mudanas provocarem rupturas e
efeitos colaterais imprevisveis. H tambm tenses, receios e riscos que se distribuem
desigualmente por setores e etapas devido introduo de novidades. Portanto, h a
necessidade de atentar para as alteraes setoriais e individuais, provocadas pelas
novidades. A perspectiva cultural e sistmica ajuda aos gestores da inovao na
compreenso da necessidade de:
deixar-se
se vulnerveis adaptao e variao conforme setores organizacionais;

a)

b) rever periodicamente as aspiraes individuais no sentido de torn-las

torn las realistas;
c)

criar a expectativa da mudana gradual, contnua e progressiva, segundo a direo

programada, mas,
s, conhecendo efeitos laterais para evitar danos potencialmente previsveis.

Transfira poder e iniciativa: incentive e recompense desafios ao status quo.

A maioria das pessoas possui expectativas positivas de criar, inovar e desenvolver-se.
desenvolver
Ao
desempenhar suas funes, espera:
a) reconhecimento pelos seus esforos;
b) equidade e justia entre a sua contribuio e a sua retribuio;
c)

aprendizado e progresso constantes; autonomia na execuo de suas tarefas;

d) influncia sobre os destinos de sua organizao. Ademais,

Ademais, as pessoas esperam desempenhar
um papel social relevante em empresas eficientes e com boa imagem externa.

108

Liderana e Inovao
No entanto, a maioria das organizaes, por meio de processos diversos de socializao, impe
conformidade, dependncia, passividade e alienao a seus funcionrios; ensina-lhes
ensina
a restringir suas
iniciativas, manter comunicaes cautelosas a acomodar-se
acomodar se e a no questionar prticas estabelecidas.
A maioria das organizaes guarda apenas um mnimo de consenso para evitar desagregao. O
resultado no
o s a frustrao individual e o baixo nvel de confiana entre os funcionrios, mas,
sobretudo, o desperdcio de imensos recursos de criatividade e de contribuio humana. Pessoas
altamente competentes tornam-se
tornam
pessimistas e passivas, acomodando-se
se s prticas
pr
de trabalho
como fruto de suas frustraes.
A inovao est associada capacidade organizacional de assegurar aos seus funcionrios
oportunidades para sugerir novidades e resolver problemas. Portanto, cabe s empresas propiciar ao
indivduo o poderr e a iniciativa para testar ideias novas e para ampliar suas interaes internas,
independente das funes que desempenha. Maior iniciativa e autonomia no exerccio das tarefas
levam a maior criatividade e inovao.
Assim, os gestores da mudana devem:
a) estimular
stimular experincias e tentativas entre os funcionrios e desafi-los
desafi los a novas conquistas;
b) criar incentivos ou recompensas para novas ideias;
c)

reconhecer os erros como um passo no aprendizado e no desenvolvimento de alternativas.

Os incentivos e recompensas
sas valem no s pelo seu carter de indutor, pois levam as pessoas a outras
formas de ver o trabalho e a sua vida, mas tambm pelo reconhecimento do esforo adicional em
produzir e implantar novidades.

Adote a perspectiva globalista: reeduque todos e a si prprio sobre a globalidade dos processos e
problemas.
Ao se especializar, a organizao se segmenta igualmente a anlise de problemas subdividindo-os
subdividindo por
subunidades da empresa. Aborda-se
Aborda se o problema no seu sentido mais estreito, isto , fazendo cada
unidade examin-lo
lo segundo a perspectiva do que j sabe e pratica. Como as relaes organizacionais
se estabelecem segundo funes e recursos de poder, os problemas de mudanas tendem a ser
examinados de tal forma a no perturbar as relaes de poder entre as subunidades.
Tratar problemas como totalidades ajuda a relacion-los
relacion los com toda a complexidade do ambiente. Por
exemplo, gera no funcionrio a necessidade e a vontade de ir alm do seu conhecimento, de
combinar suas ideias com fontes de informaes com
com as quais ainda no tem interao. Essa vontade
ajuda a reduzir conflitos e isolamentos entre setores organizacionais, fazendo com que todos tenham
oportunidades reais de contribuir para a soluo dos problemas.
Assim:
a) Incentive interaes entre indivduos
indivduos e grupos evitando o nascimento de sentimentos de
alienao e de vazio inter-relacionais.
inter relacionais. Em pocas de mudanas esses sentimentos se afloram
mais facilmente, no s revelando ineficincias j existentes, mas, sobretudo, prejudicando as
novas inter-relaes
es necessrias s inovaes.

109

Liderana e Inovao
b) Procure estabelecer colaborao, participao e respeito aos colegas como valores centrais. Na
perspectiva individual, certifique-se
certifique se de que todos os funcionrios tenham chance de acertar,
inovar e progredir. Na perspectiva coletiva,
coletiva, reforce continuamente a interdependncia,
baseando-se
se na ideia de equipe e mais na responsabilidade grupal e no somente na
individual.

Procure flexibilidade: reconcilie variedade e contradies.

Complexidade, controles centrais e excesso de normas impingem uniformidade e conformidade
nas grandes empresas e tendem a inibir a criatividade e a iniciativa. Por essa razo, na gesto
contempornea, tem-se
se propugnado, mesmo para os grandes empreendimentos, a prtica da
descentralizao, flexibilidade e autonomia
au
caracterstica das pequenas empresas.
As organizaes inovadoras possuem maior flexibilidade na sua estrutura: as fronteiras
administrativas e as divises internas so mais ambguas e fluidas, permitindo-se
permitindo a livre circulao
de ideias e encorajando
ando iniciativas individuais; constroem uma nova cultura onde a unidade e a
diversidade convivem simultaneamente como foras de agregao.
Contradies e ambiguidades esto presentes no mundo do trabalho; mudar buscar uma nova
forma de convivncia com essa
essa diversidade. Dirigentes e gestores da mudana devem procurar
compreender e aceitar a realidade um tanto tumultuosa e mutante do processo organizacional,
deixando-se
se vulnerveis a variedade e a novidade.
A mudana coloca opes diante das pessoas e, principalmente,
principalmente, dos gerentes: reativa uma
dimenso problemtica do ser humano, ou seja, a escolha. Todas as escolhas envolvem no s
dilemas, mas risco e renncia. Abandonar o conhecido e familiar e aventurar-se
aventurar
por novos
caminhos, antes de significar a conquista
conquista de novos espaos e sentido para a prpria vida, significa
risco de perdas ao expor suas prprias deficincias, interromper hbitos e formas de pensar.
A liberdade humana se demonstra no exerccio de escolhas, sobretudo as que desligam os seres
humanos de seus receios, hbitos e relacionamentos na busca de algo mais significativo e
valorativamente referenciado. Mudar reconciliar-se
reconciliar se com a variedade proposta
propo
pelo mundo;
assumir o confronto contnuo com as diversas possibilidades da prpria vida; assumir a liberdade
para contrapor-se
se s prticas limitadoras da criatividade humana e explorar novos significados
para si mesmo e sua organizao.
Reconciliar,
r, conviver, tolerar so fatores de agregao humana. Por vezes, a experincia da mudana
revela que quanto maior a contradio, maior a unidade construda a partir da diversidade. Investir e
se comprometer com outros, conhecer e reduzir diferenas construir
construir uma unidade mais autntica
no s pela conscincia de valores e de aspiraes comuns, mas, sobretudo, pela aceitao da
variedade. Recomenda-se
se a todos os funcionrios e, sobretudo, aos condutores da mudana:
a) praticar variaes na maneira tradicional de pensar;
b) envolver-se
se com novas ideias e experincias;
c)

ouvir;

d) participar de atividades em grupo;

e)

110

facilitar aos colegas de trabalho as mesmas chances de variao e diversidade.

Liderana e Inovao

Favorea formas participativas e comunicaes autnticas.

Muitas vezes os condutores
dutores da mudana reprimem a incerteza natural do processo por reduzir o
dilogo e o fluxo de informao. Mantm as comunicaes restritas e cautelosas pensando proteger
os ideais da mudana. Na verdade, concorrem para gerar mais receios: as confidncias evitam a
contribuio e a aliana dos funcionrios s mudanas.
As pessoas se comprometem mais com as mudanas nas quais se envolvem desde o comeo. Assim,
favorecer formas participativas e interaes democrticas, desde o desenvolvimento da ideia e o
planejamento da mudana, faz os funcionrios menos resistentes, mais realistas e colaboradores em
relao mudana.
As pessoas no s gostam como tambm necessitam de mais informaes para melhor executar suas
tarefas e para ter mais tranquilidade no trabalho.
tra
Comunicaes autnticas consistem em saber ouvir as boas e ms notcias e em dizer a verdade,
criando um clima de confiana entre os funcionrios. Portanto, dirigentes e gestores da mudana
devem compartilhar as notcias desagradveis como tambm agradecer
agradecer s pessoas que as trazem; so
confiveis por falarem a verdade. Muitas vezes, ao conduzir a mudana, dirigentes tratam alguns
temas de forma excessivamente cautelosa e reservada. Pensam assim proteger o processo de
mudana. Na verdade, reativam mais
mais a desconfiana entre funcionrios e minam sua vontade de
colaborao. Normalmente, cria-se
cria se um clima de receio permanente, vendo-se
vendo
a inovao como
ameaa e tornando difcil a prtica da iniciativa e reativao da mudana. Esconder informaes por
serem desagradveis e contrrias s crenas ou hipteses da mudana revela menos sabedoria e
astcia, e mais preconceitos ou julgamentos incorretos sobre a realidade. Demonstra-se
Demonstra sabedoria ao
ser verdadeiro no trato com a realidade.
Nos processos de mudana, deve-se
d
se aprender a aceitar opinies contrrias e a buscar o entendimento,
convivendo com consensos e dissensos. Discordar no desgostar. Como a concordncia entre todos
impossvel, a insistncia em obter consenso leva, por vezes, a um acordo aparente que
qu esconde a
inibio de pessoas e a imposio de autoridade.
Maior acesso a informaes provoca a mente humana, agua o interesse pela novidade e gera o
desejo de fazer diferente e melhor. Assim, comunique-se,
comunique se, pergunte, explique, busque informaes,
responda
nda e, sobretudo, oua. D aos colegas de trabalho a oportunidade de conhecer os fatos que
afetam a organizao tanto os agradveis como os desagradveis. Sabendo mais e melhor, as
pessoas estabelecero novas relaes e se despertaro para novas formas de
de decidir e agir.

5.6 Mudana: A Essncia e o Cotidiano da Gerncia

Cada vez mais as organizaes so submetidas a novas invenes, criaes e tecnologias e, portanto, seus
dirigentes e funcionrios a novas reflexes e maneira de agir. So constantes as promoes para novos
modelos de compreenso e interveno organizacional. Descuidar-se
Descuidar se da inovao significa danos ao
progresso da empresa alm de desprezo s expectativas comunitrias, ao emprego, carreira e ao
desenvolvimento dos funcionrios.

111

Liderana e Inovao
Como qualquer
alquer outra deciso empresarial, a mudana exige inteno, cooperao e apoio. Sua eficcia
depende da absoro de todo o potencial e expectativa dos funcionrios; ser mais permanente e efetiva na
medida do envolvimento de todos e na reparticipao dos benefcios
benefcios de sua ao cooperativa.
Gerenciar a inovao exercitar-se
se na liberdade de criar e progredir; estimular a produo de ideias novas e
sua associao a problemas organizacionais; saber conviver com imaginaes, contradies e
questionamentos; buscar
scar aderentes s novidades, e eliminar e contornar resistncias; e ver a autonomia e
iniciativa das pessoas, seus erros e seus acertos como busca de novas solues. Gerenciar a inovao ser
hbil em lidar com o conflito e com a frustrao de ser mal compreendido;
compreendido; ser empreendedor, paciente e
persistente em perseguir ideais e vises estratgicas; mover-se
mover se pelo desejo da diferena; e ser tenaz na busca
da novidade e na dedicao ao bem comum.
Gerenciar a mudana ao mesmo tempo deixar-se
deixar vulnervel a novas
as ideias e ao progresso como expor-se
expor
ansiedade, variedade, resistncia e incompreenso; descobrir diariamente novas maneiras de
progredir e realizar-se;
se; saber criar constantemente um novo futuro e enfrentar a pluralidade de mtodos,
focos e valores de transformar.
Gerenciar a inovao equilibrar o passado, o presente e o futuro: alterar e preservar de forma constante, e
saber reconhecer o obsoletismo de um passado relevante. A mudana inevitvel, mas nem todas as
dimenses da organizao podem
dem e devem ser alteradas o tempo todo; alguma estabilidade continua a ser
necessria at como referncia prpria mudana.
Transformar mudar e preservar; saber adaptar-se
adaptar se a novas conquistas, sem dispensar, no progresso
econmico e tecnolgico, os valores
lores da dignidade humana e da justia social.
Os atuais modelos organizacionais significam, apenas, uma transio para as grandes transformaes cujas
dimenses principais so ainda desconhecidas. Mesmo as empresas mais modernizadas, sofrero grandes
mudanas
anas no futuro prximo. Independente da mobilizao de recursos especiais para grandes
transformaes, cada vez mais, a gerncia da mudana se inserir no cotidiano da empresa.

112

Liderana e Inovao

PARA PENSAR
(Ideias Complementares)

Apoie e incentive a iniciativa dos funcionrios na busca de novidades.

Seja flexvel quando possvel: no se apegue a uma nica forma de fazer determinada
tarefa.
Conteste hbitos administrativos: aceite a variedade como forma de buscar a inovao.
Seja curioso: pergunte sempre.
Seja persistente:
rsistente: no desanime diante de adversidades.
Oua antes, no se apresse em expressar sua opinio.
Varie seus hbitos; destrua essa armadilha que voc tem contra si mesmo: diversifique
algo em sua vida pessoal e profissional.
Desconfie da estabilidade excessiva:
excessiva: veja o inusitado como algo promissor e uma forma de
aprendizado.
Imagine e tente fazer algo que parea impossvel.
Pense grande, mas construa com pequenos passos.

5.7 Notas Bibliogrficas sobre A Origem das Ideias

5.7.1 Sobre Inovaes Tcnicas e Administrativas
Andrew VAN DE VEN, por exemplo, mostra a complexidade da proliferao de ideias no meio organizacional
como o problema bsico na gerncia da inovao. Uma ideia, ao ser expressa, prolifera em ideias mltiplas,
porque os indivduos possuem diferentes estruturas
estruturas de referncia ou esquemas interpretativos que filtram
suas percepes. Ao tratar de inovaes tcnicas e administrativas afirma VAN DE VEN que as pessoas notam
mais as dimenses tcnicas porque as inovaes administrativas no so facilmente identificveis,
identific
protegidas e patenteadas como as tecnolgicas. VAN DE VEN, 1986, op. cit.
Central problems in the management of innovation, Management Science, 32 (5): 490-607,
607, May 1986. Embora
se possa fazer uma distino entre inovaes tcnicas e administrativas,
administrativas, cada vez mais os processos tcnicos,
organizacionais e gerenciais se integram em um nico processo de inovar. As tentativas de separao se
tornam inteis. Philip ANDERSON e Michael TUSHMAN mostram o processo de inovao tecnolgica como
inerentemente poltico
oltico e organizacional, ou tanto engenharia quanto sociologia. Technological
discontinuities and dominant designs: a cyclical model of technological change, Administrative Science
Quarterly, 35(4): 604-633,
633, Dec. 1990. Vale lembrar que inovadores tecnolgicos
icos so bastante conscientes das
implicaes laterais de suas inovaes. Porque misturam equipamento, conhecimentos e habilidades,
sempre possuem uma viso sistmica do processo. Falham quando no compreendem a profundidade das
relaes sociais e como elass podem obstaculizar (por exemplo: aumento de custos e tempo) todo um
processo tcnico. Entre 1975 e 1978, William ALBERNATHY e James UTTERBACK publicaram vrios artigos
baseados na hiptese de que a inovao de produto e o processo de inovar correlacionam-se
correlacionam
ao longo do
tempo. Demonstram que a taxa de inovao mais alta no incio da formao do produto fase fluida por
causa da maior necessidade de experimentao. Segue-se
Segue se a fase transicional, quando se aumenta a
transformao no processo de inovao, e o produto se padroniza. Na terceira fase, a taxa de inovao se
equivale em produto e processos com a empresa, concentrando-se
concentrando se em custos, capacidade, volume e
incrementalismo tornando-se
se rotina. Ver UTTERBACK, James. Mastering the dynamics of innovation,
innovation Boston,

113

Liderana e Inovao
HBS Press, 1994. No entanto, a sociedade de estilo, por meio da customizao, tem mesclado tanto o
processo e o produto no sistema produtivo que leva as empresas ao convvio constante com a fluidez e a
rotinizao da mudana.
Para Stephen MEZIAS e Mary Ann GLYNN, inovaes sempre envolvem dimenses humanas e tcnicas, pois
dependem do reconhecimento e apoio da gerncia s oportunidades de mudana, The three faces of
corporate renewal: institution, revolution, and evolution. Strategic Management Journal
ournal, 14 (2): 77-101, Fev.
1993.
Ao examinarem quase 30 empresas ameaadas por novas tecnologias, Arnold COOPER e Clyton SMITH
concluem que as fortalezas tecnolgicas que possuam, na verdade, no resultavam em vantagens: sempre
necessitavam de novas habilidades,
abilidades, inclusive gerenciais. How established firms respond to threatening
technologies. Academy of Management Journal,
Journal 6 (2): 55-70, May. 1992. Richard FOSTER, em Inovao: a
vantagem do atacante. So Paulo: Best Seller, 1988, lembra que, por inabilidades
inabilidades gerenciais, algumas
empresas pensam que a ameaa tecnolgica de competidores no so to importantes ou desaparecero
com o tempo. James UTTERBACK, op. cit. esclarece a mudana tecnolgica no crescimento empresarial, tanto
como uma fora criativa quanto
to destrutiva, tornando as empresas vulnerveis a seus competidores. Quando
se compreende a habilidade gerencial de desenvolver e adaptar novas tecnologias compreende-se
compreende
a
dinmica e a complexidade da inovao.
Vale notar as explicaes sobre os poderes dos gerentes como o romance da liderana em: MEINDL, James,
EHRLICH, Sanford; DUKERICH, Janet. The romance of leadership. Administrative Science Quarterly,
Quarterly 30 (1): 78102, Mar. 1985.

5.7.2 Sobre Congruncia e Incongruncia com a Organizao

Essa tipologia foi testada em diversas experincias de mudana organizacional e em exerccios especficos
com funcionrios de empresas privadas e instituies pblicas em diversos pases. Vale apenas como
referncia de anlise
se para compreenso da mudana a partir da perspectiva da interao de atores com o
sistema. A construo da tipologia foi inspirada em duas instncias de anlise de sistemas sociais e projetada,
posteriormente, para sistemas organizacionais. Em primeiro lugar,
lugar, as anlises de Alain TOURAINE sobre os
mecanismos de integrao existentes na sociedade ou como a parte subjetiva da identidade do indivduo se
projeta no sistema. Production de la socit,
socit, Paris, dition du Seuil, 1978. Em segundo lugar, nas pesquisas
pesquis
transnacionais de Gabriel ALMOND e Sidney VERBA sobre cultura cvica e os graus de congruncia e
incongruncia dos indivduos com os sistemas polticos. Ver The ciivic culture.. Princeton: Princeton University
Press, 1963 e The civic culture revisited.
revisited Boston: Little Brown, 1980.

5.7.3 Sobre Comportamento Gerencial para Iniciar a Inovao

Segundo Charles HAMPDEN TURNER, gerentes radicais combinam suas percepes e conscincias ntimas,
formando um sentido pessoal de previso de objetivos. Periodicamente,
Periodicamente, suspendem suas estruturas
cognitivas e se arriscam; procuram reduzir as distncias que os separam dos outros. Sintetizam a partir de um
processo dialtico, procurando conciliar opostos aparentes e, assim, atingindo uma sinergia mais elevada.
Ver seus trabalhos: Radical man:: towards a theory of psycho-social
psycho social development. Londres: Duckworth, 1973;
Maps of the mind.. New York: McMillan, 1981; e Charting the corporate mind:: from dilemma to strategy. Oxford:
Blackwell, 1994.

114

Liderana e Inovao
O comportamento empreendedor que leva
leva mudana mostra pessoas autoconfiantes e orientadas ao,
com alta tendncia concretizao, tolerncia, pela ambiguidade e diversidade, e propensas ao risco. Ver
BIRD, Barbara. Entrepreneurial behavior. Glenview: Il, Scott Foresman, 1989.
Kanterr ressalta sempre o papel empreendedor dos gerentes como lderes da inovao. Para elas, as
organizaes no podem sobreviver sem inovaes. Considera a falta de poder dos gerentes como inibidora
da inovao. Ver seus livros Men and women for the corporation.
corpora
New York: Basic Books, 1977 (especialmente,
captulo 7, p. 164 a 205) e The change masters. New York: Simon e Schuster, 1984. Um complemento
importante: WATERMAN, Robert. The renewal factor. New York: Bentam Books, 1987.

5.7.4 Sobre a Conduo do Processo de Inovar

A segmentao do processo de inovar enfaticamente repelida pelos principais autores sobre o tema. Por
exemplo: KANTER, op. cit.; WATERMAN, op. cit.; e VAN DE VEN, op. cit.. Vale lembrar, no entanto, que a
incorporao da viso sistmica e contingencial ao estudo da inovao j trazia como dimenses
fundamentais a globalidade e interdependncia. Ver exemplos anteriores em BURNS, Tom; STALKER, G. The
management of innovation. Londres: Tavistock, 1968; ZALTMAN, Gerald; DUNCAN, Robert; HOLBEK,
HOLBE Jonny.
Innovations and organizations.. New York: John Wiley, 1973; e SELINEK, Mariann. Institutionalizing innovation.
New York: Praeger, 1979.
Conforme relatado na nota anterior, no s KANTER, mas outros autores trabalham com o mesmo
argumento da viso
o globalista. Ressalta-se,
Ressalta se, aqui, a obra de Kanter, porque a perspectiva da totalidade
colocada como a grande premissa de todo o seu trabalho sobre mudana.
Ao estudar indstrias farmacuticas, Rebecca HENDERSON mostra a longevidade de uma empresa como
altamente dependente de sua competncia gerencial, no s em garantir o desenvolvimento do
conhecimento especializado mas tambm em prevenir a informao de circular restritamente prendendo a
empresa em seu passado e incapacitando-a
incapacitando inovao. Ver seu artigo
tigo Managing Information in the
information Age. Harvard Business Review,
Review 72(1): 100-105, Jan./fev. 1994.
Envolver funcionrios em equipes de inovao e desenvolver o esprito empreendedor das pessoas, gerando
benefcios de comunicao, apoio, criatividade,
criatividade, comprometimento, alm do sentido de pertencer. Ver
KATZENBACH, Jon; SMITH, Douglas. A fora e o poder das equipes. So Paulo: Makron, 1994.
As imposies do ambiente competitivo s se transformam em reaes positivas por meio do compromisso
com a inovao
ao constante e a viso sistmica. O compromisso coloca a mente constantemente voltada para
a melhor maneira de fazer. Ver a anlise do pensamento de Gordon MURRAY, diretor tcnico de equipe de
Frmula 1, no artigo de Nigel CROSS e Anita CROSS. The competitve innovator. Creativity and innovation
management, 4 (3): 145-51,
51, Sept. 1995.
Min BASADUR, The power of innovation. Londres: Pitman, 1994, desenvolve um mtodo baseado na
simplicidade para informar e conduzir o processo de inovar; mostra a necessidade e a vantagem de se ter um
processo estruturado e facilitador da inovao. A inovao se passa em processos normais apenas reforados
pela ateno gerencial.

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