ORGANIZACIN Y SISTEMAS II

CONCEPTO
En este sentido, para Robbins y Coulter una organizacin es un conjunto sistemtico de
personas encaminadas a realizar un propsito especfico.
Kliksberg, plantea que toda organizacin debe entenderse como una institucin social
cuyo centro es un sistema de actividades coordinado y racional, con un conjunto de
relaciones entre las actividades que en ella se llevan a cabo, que sera su estructura,
tiende hacia determinados fines, y es influida por el medio en el cual est inmersa.
LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN SON:

Grupo humano.

Recursos.

Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que

los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no
se trata de una organizacin, ellos son:

La divisin del trabajo.

El proceso de direccin.

La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.

Los elementos mencionados interactan entre s en una red que constituye un sistema,
es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos
determinados"
El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin.

Elementos de
la
organizacin

Generales

Ej. Obtencin de ganancias,

produccin de bienes, prestacin
de servicios, comercializacin,
etc.

Especficos

Ej. Aumento
del
capital,
captacin del cliente, etc.

Objetivos

Factores de la Son
aquellos Ej. La tierra, el trabajo, y el
produccin
factores
que

intervienen en
capital
la produccin.

Direccin

Recursos

Es el proceso que se ejerce, para amortizar los

objetivos individuales con los de la organizacin.

Materiales

Ej. Edificios, rodados, muebles y

tiles, instalaciones, etc.

Inmateriales

El capital, la marca, la imagen,

etc.

Humanos

El grupo humano que sostiene la

organizacin.

Tecnolgicos

Procesos, maquinaria

Ejemplo la aplicacin de los elementos de las organizaciones:

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental

en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la
empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar

implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes
elementos: La estructura de una organizacin bien realizada debe cumplir una serie de
principios organizativos:
1-Unidad de objetivo. Todos los componentes de la organizacin deben contribuir a la
consecucin del objetivo de la empresa.
2-Alcance del control. Es necesario determinar el n de personas ms conveniente que
un jefe puede dirigir con efectividad
3-Unidad de mando
4-Principio jerrquico. Debe haber una lnea de autoridad
5-Delegacin de autoridad y responsabilidad. De autoridad (consiste en asignar una
tarea a un subordinado, conferirle libertad y responsabilidad para desempearla) Con la
delegacin de autoridad se delega la responsabilidad correspondiente.
6-Principio del trabajo y especializacin. Al dividir el trabajo de cada operario le toca
realizar tareas cada vez ms sofisticadas, lo que conduce a la especializacin. La
especializacin es una consecuencia de la divisin del trabajo.
Tendencias organizativas
Organizacin horizontal
Se basa en los conocimientos de los profesionales. El inconveniente es que se descuidan
otros procesos como el de produccin.
La sociedad se centra en la atencin al cliente. Lema: "Maximizar la satisfaccin del
cliente"
Organizacin inteligente
Se fundamenta en las posibilidades de aprendizaje de todas las personas, para poder
planificar y ejecutar en todos los niveles.
Organizacin en trbol
Es la organizacin del futuro. Porque tiene en cuenta la evolucin del empleo. Las
empresas tratan de reducir costos fijos por lo que tienden a la contratacin temporal y a
la subcontratacin. Esta organizacin consta de 3 partes:
a) Ncleo de trabajadores profesionales. Forman parte estructural de la empresa est
compuesto por directivos y trabajadores profesionales que ejecutan la parte fundamental
de la organizacin.
b) Trabajo flexible. Son los trabajadores contratados a tiempo parcial, sus tareas son
repetitivas.

c) Subcontratas. Existen procesos que la empresa necesita pero no le interesa realizarlos

con sus propios medios, por lo que los subcontrata a otras organizaciones.

SISTEMA
Es un conjunto de elementos conectados entre s para realizar un fin o una meta.
En su forma ms sencilla, podemos definir un sistema como un todo unitario organizado
y compuesto por elementos vinculados entre s por relaciones de interdependencia.
Lo fundamental en un sistema es la interaccin entre las partes, es decir, las relaciones
entre los distintos componentes que lo forman y el comportamiento del todo como
unidad, como una cierta estructura.
Siguiendo con el smil humano, es fcil ver que cada persona se encuentra a diario
formando parte de fenmenos como el sistema de transporte, el sistema de
comunicaciones o el sistema econmico, pudiendo entenderse cada uno de ellos como
entornos especficos en una determinada ocasin.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA

Los elementos del sistema abierto son:

a) corriente de entrada
b) proceso de conversin
c) corriente de salida
d) retroalimentacin como elemento de control
Las corrientes de entrada Se conoce que los sistemas abiertos para que puedan
funcionar, deben importar a travs de su corriente de entrada, ciertos recursos del
medio, tales como insumos o energa, que permiten su funcionamiento (ya sea
representada por materias primas, recursos financieros o humanos).
Proceso de conversin Recordemos que en los sistemas existe la presencia de un
propsito u objetivo, as la energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer
actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales
fueron diseados. En otras palabras los sistemas transforman energa que representa la
produccin caracterstica del sistema en particular y los procesos de conversin son
aquellos que llevan a cabo la elaboracin del producto de ese sistema

A pesar de que las organizaciones pueden tener giros muy diversos, sin embargo,
existen elementos bsicos que todas comparten entre s, como son:
Factores de produccin (insumos): Capital Mano de Obra Materiales y suministros
Insumos intermedios Edificios, Mquinas, Herramientas Habilidades
Corriente de salida. La corriente de salida equivale a la exportacin que hace el
sistema al medio. Generalmente no existe una sino varias corrientes de salida. En
general, podemos dividir a las corrientes de salida en positivas y negativas para el
medio y el entorno, entendindose por medio todos aquellos otros sistemas que utilizan
de una forma u otra la energa que exporta este sistema.
La retroalimentacin Recordemos que todo sistema tiene algn propsito y la
conducta que desarrolla, una vez que dispone de la energa suficiente prevista por sus
corrientes de entrada, tiende a alcanzar ese propsito u objetivo.
As la retroalimentacin permite el anlisis de lo realizado en el sistema con el fin de
que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr el objetivo
REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Las reas funcionales de la empresa son las diversas actividades ms importantes de la
empresa, ya que por ellas se plantean y tratan de alcanzar los objetivos y metas.
Generalmente una empresa est formada por lo menos 5 reas funcionales bsicas
(direccin, administracin, mercado, ventas, produccin, contabilidad y finanzas), pero
puede estar formada por muchas ms (investigacin, recursos humanos, estrategia, etc)
El nmero de reas funcionales en las pequeas empresas se simplifican y se integran
unas dentro de las otras.

rea de direccin.- rea imprescindible, considerada la cabeza de la empresa,

Establece los objetivos y la dirige hacia ellos. Est relacionada con el resto de
reas funcionales, ya que es quien las controla todas las reas de trabajo que se
encuentran en la empresa.

rea de Talento Humano relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la

operacin de negocio en sentido general, desde contrataciones, pagos a personal.
Por lo general es el emprendedor o empresario quien se encarga de esta rea
funcional. Est relacionada con otras reas como recursos humanos.

rea de mercadotecnia: orientada al exterior. En esta rea se plantean las

estrategias que la empresa seguir en el rea del marketing, los mercados donde
la empresa opera, los segmentos de mercado, el ciclo de vida de los productos,
diseo de nuevos productos para la ganancia de dinero.

rea de produccin: rea donde se llevan a cabo la produccin de los bienes que
la empresa comercializar despus a los centros, mercados, tiendas de venta.

rea de contabilidad y finanzas: reglamentario para todas las empresas, ya que

es obligatorio que lleven un registro contable. Tendr en cuenta todos los
movimientos de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa, que tambin en
algunas veces pueden estar almacenadas en bancos o en una caja fuerte.

EL CONCEPTO FAYOLIANO Y LOS COMPONENTES MODERNOS DE

REAS FUNCIONALES
Sus estudios abarcan todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol es muy
importante tanto vender como producir, financiar como asegurar los bienes de una
empresa, para Fayol, el obrero al igual que el gerente son seres humanos, era necesario
tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de
equipo.
Creo escenarios propicios para la eficiencia administrativa y por ende, para la
generacin de utilidades para la empresa, todo esto Fayol lo define como el acto de
administrar o proceso administrativo teniendo como pasos los de como planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los
elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador.
1. Planeacin: Avizorar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizacin: Construir las estructuras materiales y sociales de la empresa.

3. Direccin: Guiar y orientar al personal

4. Coordinacin: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Control: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Esto es que el director, el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado
desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control,
puesto que son actividades administrativas fundamentales.
Clasificacin de las reas funcionales de la empresa en relacin con las operaciones
realizadas:
Actividades identificadas por Henri
Fayol

reas funcionales bsicas de las empresas del

siglo XXI

Tcnicas

Produccin

Comerciales

Ventas, mercadotecnia y distribucin

Financieras

Finanzas

Contables
De seguridad

Recursos Humanos

Administrativas

Direccin General

La estructura organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad

que controla cmo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para
lograr las metas de la organizacin.
El principal propsito de la estructura organizacional es de control: controlar la manera
en que las personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos organizacionales y
controlar los medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren esos
objetivos.
Por ejemplo, en Microsoft los problemas de control que enfrentaba Bill Gates se
centraban en cmo coordinar las actividades de los cientficos para aprovechar al
mximo su talento, y cmo recompensarlos cuando desarrollaban productos
innovadores. La solucin de Gates fue colocar a los cientficos en equipos pequeos y

autnomos y recompensarlos con acciones de Microsoft con base en el desempeo del

equipo.
Para cualquier organizacin, una estructura adecuada es aquella que facilita las
respuestas eficaces a los problemas de coordinacin y motivacin.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a
todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de
producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para
alcanzar sus objetivos.
De acuerdo con Pez (2002), una estructura organizacional en la empresa debe partir de
la claridad de sus objetivos operacionales y ser un facilitador que permita el logro de
estos mediante la adecuada coordinacin de los recursos humanos, financieros y
materiales. La define tambin como el conjunto de las funciones y las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de
comunicacin.
Tipos de estructura organizacional
La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones de las
actividades para formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la
finalidad de alcanzar los objetivos pero tambin todo lo que surge de manera espontnea
de la interaccin entre los integrantes. Tomando en cuenta estas dos vertientes la
estructura se divide principalmente en estructura formal e informal.
Estructura formal
Esta estructura formal permite principalmente alcanzar los objetivos mediante
organigramas y la interaccin de los principios de la organizacin como la divisin de
trabajo, autoridad y responsabilidad, delegacin, unidad de mando, jerarqua, tramo de
control y equidad en la carga de trabajo, entre otras.
En la figura se muestra que la estructura formal est integrada de las partes que forman
a una organizacin y su relacin entre s a travs de los principios fundamentales de la
organizacin que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma
verbal o documentos pblicamente donde algunos de los integrantes puedan consultar,
como est regida la estructura formal de la organizacin.

Estructura formal de las organizaciones

Estructura informal
Su origen est en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de estructuras de
la relaciones entre los miembros conforme a una mezcla de factores. La estructura
informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas que las formales. Se
observa que la estructura informal se integra a travs de relaciones entre personas de
acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pblica.

Estructura informal de las organizaciones

El diagrama organizacional u organigrama
Organigrama lineal o funcional

Los organigramas son representaciones grficas, se les llama lineo funcionales debido a
que la divisin de trabajo, las lneas de autoridad y comunicacin se representan de
forma grfica.
Tipos de organigramas
De acuerdo a Enrique B. Franklin
a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

Micro administrativos: Este organigrama solo a una organizacin y puede ser

un organigrama de forma general del toda la empresa o solo de una rea.

Macro administrativas: En este organigrama se involucran ms de una empresa

Meso administrativo: Involucra a una o ms organizaciones pero de un mismo

giro.

b) Por su finalidad
Estn integrados por cuatro subcategoras:

Informativo: Este tipo de organigrama est pensado para ser difundido de

manera pblica, para que cualquier persona los pueda visualizar.

Analtico: Este organigrama es de carcter analista del comportamiento

organizacional.

Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios

determinan la estructura de la organizacin y este cuenta con un instrumento.

Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento

escrito.

c) Por su mbito:
Esta clase se subdivide en dos tipos.
Generales: Resalta la informacin importante de una organizacin hasta cierto nivel
jerrquico.

Organigrama general
Especficos: Este organigrama detalla un rea a detalle.

Organigrama especfico
d) Por su contenido
Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y
unidades.
Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organizacin pero
relacionan la jerarqua entre los departamentos as como tambin la dependencia que
existe entre ellos.

Organigrama Integral
Funcionales: Esta estructura grfica resalta las principales funciones que tienen a cargo
los diferentes departamentos.

Organigrama funcional
De puestos: Organigrama de gran importancia en el rea de recursos humanos debido a
que aparecen los nombres de las personas que integran cada rea y el nmero de
personas que ah, es til porque es fcil determinar en qu nivel se encuentran las
personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da una visin ms general
de los niveles y dependencias entre el personal.

Organigrama de puestos
e) Por su distribucin grfica
Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.
Verticales: Son los organigramas ms usados y comunes dentro de las organizaciones,
son de fcil construccin y se estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la persona
de mayor jerarqua en la empresa.

Organigrama vertical
Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor jerarqua se
encuentra en la parte de izquierda y los dems niveles hacia la derecha.

Organigrama Horizontal
Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es
mayormente utilizado para empresas que tiene un gran nmero de divisiones en la base
organizacional.

Organigrama Mixto
De bloque: son derivados de los verticales perite que los ltimos niveles jerrquicos
aparezcan.

Organigrama de bloque
Circulares: La persona o unidad de mayor jerarqua se encuentra en el centro y tambin
est formado por crculos y cada circulo representa el nivel jerrquico equivale a mayor
jerarqua los que se encuentran del centro hacia afuera.

.
Organigrama circular
EJERCICIO PARA LA ELABORACIN DE UN ORGANIGRAMA

Con los siguientes cargos de trabajo realice un organigrama estructural de la Empresa

TEIMSA S.A.
Gerencia

Sueldos

Publicidad

Asistente de Gerencia

Auditoria Interna

Mantenimiento

Direccin de Financiera

Bodega de PT

Bodega de MP

Contabilidad

Servicio Social

Comercializacin

Personal

Ventas

Presupuesto

Compras

Direccin de Recursos Humanos

Direccin de Produccin

Mantenimiento

Dispensario Mdico

Contratacin

Almacn

Produccin

Control de calidad

DIRECCIN
La palabra direccin se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta
calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino
tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la
empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos,
representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.

Se supone que la direccin es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la

unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus
deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la direccin debe
aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin.
Un director suele cumplir con cuatro funciones simultneas:
El planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los
objetivos).
La organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de los planes
elaborados en el planeamiento).
La direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin).
El control (su propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los
planes y su xito).
EL DIRECTOR GENERAL
El director general es la persona responsable final de establecer la estrategia y la poltica
de la organizacin. Aunque el director general reporta al presidente de la junta directiva
(que tiene la mxima autoridad legal), en un sentido real es la persona ms poderosa de
una corporacin porque controla la asignacin de los recursos. La junta directiva le da el
poder de establecer la estrategia de la organizacin y utilizar sus recursos para crear
valor. A menudo la misma persona es tanto el director general como el presidente de la
junta directiva. Una persona que ocupa ambos puestos ejerce considerable poder y liga
directamente a la junta directiva con la administracin corporativa.

De qu manera afecta realmente el director general la manera en que opera la

organizacin?
Puede influir en la efectividad organizacional y la toma de decisiones de cinco maneras
principales.
1. El director general es responsable de establecer las metas de la organizacin y de
disear su estructura.
El director general designa la autoridad y la responsabilidad de las tareas de tal forma
que los recursos estn coordinados y motivados para as lograr las metas de la
organizacin. Las diferentes estructuras organizacionales promueven distintos mtodos
de coordinacin y motivacin de recursos.
2. El director general elige a los ejecutivos clave para ocupar los niveles ms altos de
la jerarqua administrativa.
Este tipo de dotacin de personal es una parte vital del puesto de director general porque
la calidad de la toma de decisiones se ve directamente afectada por las capacidades de
los altos directivos de la organizacin.
Al elegir al personal clave, el director general determina los valores, normas y cultura
que surgen en una organizacin. La cultura determina la manera en que los miembros de
la organizacin abordan los problemas y toman decisiones: son emprendedores o son
conservadores?
3. El director general determina las recompensas e incentivos de los altos directivos.
El director general influye en la motivacin de los altos directivos para lograr las metas
organizacionales eficazmente.
4. El director general controla la asignacin de los recursos escasos como el dinero y
el poder para tomar decisiones en las reas funcionales o divisiones comerciales de la
organizacin.
Este control le da al director general un gran poder para influir en la direccin de las
futuras actividades de creacin de valor de la organizacin (los tipos de productos que la
empresa fabricar, los mercados en los que competir, etctera).Los gerentes deben
demostrar que sus proyectos generarn dinero antes de que se les permita gastar fondos.
5. Las acciones y reputacin del director general tienen un importante impacto en las
consideraciones de las partes interesadas internas y externas de la organizacin y
afectan la capacidad de sta para atraer recursos de su ambiente.
La personalidad y el carisma del director general pueden influir en la capacidad de la
organizacin para obtener dinero de bancos y accionistas, y tambin en el deseo de los
clientes de comprar los productos de la empresa. Tambin lo puede ser la reputacin de
honradez e integridad y el historial de toma de decisiones comerciales slidas y ticas.
La capacidad para influir en la toma de decisiones organizacional y en el
comportamiento administrativo da al director general enorme poder para impactar
directamente en la efectividad organizacional. Este poder tambin es indirecto, porque
los directores generales influyen en la toma de decisiones por medio de las personas a

las que dan un cargo o de la estructura o cultura organizacionales que crean y dejan
como legado. Por eso el equipo de altos directivos que crea el director general es crtico
no slo para el xito actual de la organizacin, sino tambin para el futuro.
PERFIL DEL DIRECTOR
Las caractersticas, rasgos o cualidades que un director debe poseer son los siguientes:
Poseer un espritu emprendedor: Es la capacidad para incursionar en cosas nuevas y
desconocidas con la certeza y conviccin de que todo saldr bien.
Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin: Habilidad para manejar el
cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin.
Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo
que implica buena capacidad de anlisis y sntesis, buena memoria para recordar datos,
cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso muchas veces
se dice que el director es un trabajador cerebral.
Habilidades interpersonales: Capacidad para comunicarse e influenciar sobre los
dems y para resolver conflictos. Sensibilidad y empata ante los dems, habilidad para
motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.
Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e
ideas en forma efectiva, as como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para
hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar
emociones positivas.
Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer
el poder y aplicar la autoridad y la disciplina.
Liderazgo tambin es la habilidad para orientar la accin de los grupos humanos en una
direccin determinada. Inspirar valores de accin y anticipar escenarios de desarrollo,
establecer los plazos y objetivos, efectuar adecuado seguimiento y retroalimentacin,
considerando las opiniones de los otros.
Motivacin y direccin del personal: Capacidad de poder hacer que los dems
mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las
metas importantes. Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo
de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad.
Espritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos
y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de
direccin de otras entidades, es el espritu de lucha del deporte trasladado a los
negocios. Tambin comprende su entrega al trabajo, la constancia y perseverancia por
alcanzar los objetivos.

Integridad moral y tica: El director es una persona de confianza para los accionistas y
para la sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una
moral y tica intachable.
Capacidad crtica y auto correctiva: El director enfrenta muchas situaciones de
incertidumbre y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para
autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones
equivocadas o llevando a la organizacin en la direccin incorrecta.
El equipo de altos directivos
Despus del presidente y del director general, el director general de operaciones (quien
es el siguiente en la lnea para el empleo de director general y que puede ser su sucesor),
es el siguiente ejecutivo ms importante. El director general de operaciones reporta
directamente al director general y juntos comparten la principal responsabilidad de
administrar el negocio. En la mayora de las organizaciones, se da una divisin del
trabajo entre estos dos papeles. Por lo general, el director general tiene la
responsabilidad principal de administrar la relacin de la organizacin con los
interesados externos y la planeacin de las metas estratgicas a largo plazo de la
organizacin en su conjunto y de todas sus divisiones comerciales. El director general
de operaciones tiene la responsabilidad principal de administrar las operaciones internas
de la organizacin para asegurarse de que cumplan con los objetivos estratgicos de la
misma. En una gran empresa el director general de operaciones supervisa la operacin
de sus divisiones y unidades comerciales ms importantes.
En el siguiente nivel de la alta direccin se encuentran los vicepresidentes ejecutivos.
Las personas con este ttulo tienen el deber de supervisar y administrar las
responsabilidades de lnea y de personal ms significativas de la empresa. Los gerentes
que tienen la responsabilidad directa de la produccin de bienes y servicios tienen una
funcin lineal.
Por ejemplo, un vicepresidente ejecutivo puede tener la responsabilidad general de supervisar el desempeo de las 200 divisiones qumicas de una empresa o todas las
divisiones internacionales que haya en otra. Los gerentes que estn a cargo de una
funcin organizacional especfica como las ventas o I&D tienen una funcin de staff.
Por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo de finanzas administra las actividades
financieras de la organizacin y el vicepresidente ejecutivo de I&D supervisa los
operaciones de investigacin de una empresa. Las funciones de staff solamente son de
asesora; no tienen responsabilidades de produccin directas, pero los que tienen el
cargo tienen una enorme influencia en la toma de decisiones.
El director general, el director general de operaciones y los vicepresidentes ejecutivos se
encuentran en la parte superior de la cadena de mando de una organizacin. En
conjunto, los gerentes en estas posiciones forman el equipo de altos directivos de una
empresa, es decir, el grupo de gerentes que reporta al director general y al director
general de operaciones y que ayuda al primero a establecer la estrategia y las metas y
objetivos a largo plazo de la empresa. Todos los miembros del equipo de altos directivos
son gerentes corporativos y su responsabilidad es determinar la estrategia corporativa
como un todo.

La manera en que el director general maneja a su equipo de altos directivos y designa

personas en l es una parte vital de su tarea. Cuando por ejemplo, el director general
designa a un director general de operaciones, enva una clara seal al equipo de altos
directivos acerca del tipo de cuestiones y eventos que son de la mxima importancia
para la organizacin. Por ejemplo, a menudo una organizacin elegir un nuevo director
general, o designar a un director general de operaciones que tenga los antecedentes
funcionales y administrativos con los que pueda tratar la mayora de las cuestiones
apremiantes que enfrenta una corporacin. Muchas empresas seleccionan
cuidadosamente al sucesor del director general para desarrollar una orientacin a largo
plazo; obviamente, la designacin del equipo de altos directivos es el primer paso en
este proceso de desarrollo del futuro director general. Cada vez ms, la composicin del
equipo de altos directivos se est convirtiendo en una de las principales prioridades del
director general y de la junta directiva de una empresa.