Mapas Estrategicos BSC - Modelos Aplicacion PDF

MAPAS ESTRATGICOS. BSC / MODELOS DE APLICACIN.
Los mapas estratgicos, el Balanced Scorecard y los programas de acciones estratgicas son
fundamentales para la gestin. As se presenta un modelo de proceso estratgico especfico en
el que se muestran las posibilidades de implantacin y de utilidad de los mapas estratgicos.
El instrumento de gestin que Kaplan y Norton describieron por primera vez en 1992 para la
implantacin de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido un xito sin precedentes.
En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha alcanzado en la actualidad, tanto a
nivel acadmico como en la prctica, un lugar destacado entre las herramientas de gestin ms
exitosas. Ante este panorama nos preguntamos a menudo cules son realmente las
aportaciones que el BSC realiza.
En este sentido, estudios recientes demuestran que la mayora de los usuarios de BSC
encuestados han aventajado a sus competidores y han mostrado un crecimiento en sus ventas
y en sus resultados. De todas formas, es muy difcil realizar un anlisis aislado de la influencia
directa del BSC en el buen resultado de una empresa. En ello juega tambin un papel muy
importante la calidad de la estrategia que con ayuda del BSC ser implantada. Sin embargo, lo
que s puede afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por empresas exitosas.
El modelo bsico de BSC de Kaplan y Norton se basa en los siguientes elementos: Objetivos
Estratgicos, Indicadores con valores reales y metas y Acciones Estratgicas. Estos elementos
se derivan de la estrategia desde distintas perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Potenciales). La visualizacin de los objetivos estratgicos y de su interdependencia se realiza
en el "mapa estratgico".
Aunque la denominacin Balanced Scorecard agrupa todos los elementos mencionados, en la
prctica hace referencia con frecuencia slo al sistema de indicadores y sus valores. Para evitar
confusiones, a partir de este punto utilizaremos la separacin conceptual que de "mapa
estratgico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratgicas" realizan Kaplan y Norton: nos
referiremos al "concepto Balanced Scorecard" (o "concepto BSC") cuando queramos incluir
"mapa estratgico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratgicas", y por "Balanced
Scorecard" entenderemos el grupo de indicadores y sus valores.
Desde este punto de vista, para un correcto control estratgico son necesarios todos los
elementos del concepto BSC. La mayora de las empresas que actualmente trabajan con l,
utilizan un modelo completo, con todos sus elementos. El estudio mencionado anteriormente
demuestra que estas empresas obtienen unos indicadores de rendimiento superiores a los de
las empresas que utilizan modelos incompletos del concepto BSC (por ejemplo renunciando al
uso de mapas estratgicos o planes de acciones estratgicas).
Mediante la separacin conceptual que realizan Kaplan y Norton de "mapa estratgico",
"Balanced Scorecard" y "acciones estratgicas", se facilita la discusin sobre los diferentes
conceptos utilizados. As cada elemento individual puede analizarse y valorarse mejor en vista a
sus posibilidades de implantacin. A continuacin se presentan los resultados de un anlisis de
este tipo, empezando por los mapas estratgicos.
CADENA CAUSA EFECTO AL MAPA ESTRATGICO.
Observamos una clara diferenciacin entre la clsica cadena causa-efecto y el concepto del
mapa estratgico. La cadena causa-efecto es la representacin de todas las relaciones posibles
entre los objetivos, en el sentido "si... entonces...".
Luis Pavisich Serrate
La terminologa de la cadena causa efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones

estratgicas e incluso de sus correlaciones.
Si se pretenden describir las prioridades estratgicas de esta manera (mediante una cadena
causa efecto), la complejidad aumenta enormemente y se corre el riesgo de perderse en
detalles. Intentar conectar de forma analtica todos los factores relevantes que influyen sobre y
entre los objetivos estratgicos es muy poco realista.
Un mapa estratgico no es un modelo de simulacin general con relaciones cuantificables entre
los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma coherente y clara los
elementos esenciales de la estrategia de la empresa.
Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario contar con
una serie de premisas documentadas, que debern controlarse de forma continuada.
Cada vez ms empresas dan a este tema una orientacin distinta. El mapa estratgico es
utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la estrategia, reduciendo la cantidad
de conexiones documentadas al mnimo. Para poder cuantificar los efectos financieros, se
conectan estos mapas con los elementos de los rboles generadores de valor.
Por consiguiente, el aspecto central del mapa estratgico no es describir de forma completa el
modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes claves de la estrategia y en
los objetivos estratgicos que tienen mayor relevancia competitiva y una mayor necesidad de
dedicacin. Eso se logra evitando la representacin de las redundancias y de las relaciones
entre objetivos que no se consideran primarias, y representando nicamente el flujo de ideas
que han sido decisivas en el proceso de definicin de los objetivos.
La intencin original de representar las conexiones entre los objetivos la descripcin y la
comunicacin convincente de una estrategia concluyente, motivadora y diferenciada de la
competencia- ser de esta forma mucho ms fcil.
APLICACIN DE LOS MAPAS ESTRATGICOS.
Ante la dinmica de la competencia y la continua reduccin de los ciclos de vida de las
estrategias, la creacin de procesos estratgicos efectivos -que incluyan desde la definicin
ms general de la estrategia hasta los procesos ms a corto plazo y operativos, como la
presupuestacin o la fijacin de objetivos se ha convertido en un elemento clave de
competitividad.
Un estudio realizado ha identificado un enorme potencial de mejora precisamente en este
proceso estratgico. Adicionalmente a este dficit, en la actualidad son cada vez ms
cuestionadas las competencias de los altos directivos tanto en su capacidad en hacer lo que
prometen, que dispongan de los conocimientos adecuados y que conozcan bien su oficio.
Tras el fracaso de la New Economy los accionistas son ms escpticos ante los visionarios sin
capacidad de implantacin, y son muchos los que no han acabado de digerir el impacto en la
confianza que han producido casos como los de Enron o Parmalat. Los empleados de
empresas que han sufrido estrictos programas de reduccin de costes en periodos de coyuntura
econmica dbil buscan, como destinatarios de la estrategia, motivaciones adicionales para las
nuevas ofensivas de crecimiento.
La gestin estratgica es una importante competencia en este entorno y los mapas estratgicos
suponen un medio de apoyo a la gestin. stos realizan una aportacin muy positiva en un
ambiente como el que se ha descrito y remedian los dficits del proceso estratgico, como
veremos en los prximos prrafos.
La gestin estratgica incluye tanto el desarrollo estructurado de la estrategia y su implantacin,
como la creacin de las condiciones que permitirn identificar en el futuro las ventajas
competitivas y los impulsos estratgicos. Para el apoyo de la gestin estratgica hemos
desarrollado un modelo en el que se describe cada uno de los pasos del proceso estratgico y
se incluyen los mapas estratgicos mediante un mtodo concreto.
El contenido estratgico puede consolidarse y estructurarse tal como se muestra en el modelo
representado en la figura 1.
Figura 1.
Enfoque sobre la Gestin Estratgica.
GESTIN
ESTRATGICA
VALORACIN
Y SELECCIN
DE LA
ESTRATEGIA
DESARROLLO
DE LA
ESTRATEGIA
ANLISIS
ESTRATGICO
DESCRIPCIN Y
DOCUMENTACIN
DE LA
ESTRATEGIA
CONSOLIDACIN
Y CONTROL
DE LA
ESTRATEGIA
MAPEO ESTRATGICO
ORGANIZACIN DEL PROCESO ESTRATGICO
PROCESO
MARCO ESTRATGICO
ENTORNO COMPETITIVO
TENDENCIAS / ESCENARIOS
ACCIONES
ESTRATEGICAS
MODELOS DE NEGOCIO
METAS
MERCADOS / CLIENTES
NCLEO
OPERATIVO
MISIN / VALORES
GESTIN
ESTRATGICA
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INDICADORES
COMPETIDORES / EMPRESAS
VISIN
EN EL ENTORNO COMPETITIVO,
SE ANALIZAN LAS
TENDENCIAS, LOS CLIENTES Y
EL MERCADO, LOS SECTORES
Y LA COMPETENCIA.
EN EL MARCO ESTRATGICO,
SE TOMAN LAS DECISIONES
BSICAS DEL CONCEPTO DEL
NEGOCIO.
MEDIANTE EL BALANCED
SCORECARD, SE GESTIONA LA
IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA.
POSICIONAMIENTO
SECTORES / FACTORES DE XITO
CONTENIDO
EN EL NCLEO OPERATIVO SE
REALIZA LA CREACIN DE
VALOR: RECURSOS,
PROCESOS Y PRODUCTOS.
SISTEMA DE GESTIN
(BALANCED SCORECARD)
Se puede recurrir al concepto de los mapas estratgicos en cualquier punto del esquema del
proceso estratgico, como veremos a continuacin. Eso es lo que hemos agrupado bajo la
denominacin "mapeo estratgico".
ANLISIS ESTRATGICO.
El primer paso consiste en indagar y obtener informacin acerca del entorno competitivo.
Para ello debe realizarse un anlisis de las tendencias esenciales tanto generales como
especficas del sector y su efecto en diferentes escenarios posibles.
A continuacin deben definirse y analizarse los mercados ms relevantes.
Estrechamente relacionado con lo anterior se encuentra la investigacin sistemtica de las
expectativas de los clientes.
Y, adems, debe considerarse el propio posicionamiento respecto a los competidores actuales y
potenciales, incluyendo la valoracin de la propia capacidad innovadora. Finalmente, en el
marco de un anlisis de la estructura del sector, es necesario investigar los factores de xito y
las reglas de juego especficas del sector. El resultado del Anlisis Estratgico proporciona una
clara imagen de la situacin estratgica de partida de la empresa (ver cuadro 1).
Cuadro 1. Modelo Anlisis Estratgico. Integracin de Perspectivas.
ESTRATEGIA CORPORATIVA.
AUMENTAR LOS BENEFICIOS EN UN 10 %.
AUMENTAR LA PENETRACIN EN EL
MERCADO INTERIOR EN UN 4 %.
AUMENTAR EL 15 % EN EL CASHFLOW.
REFINANCIAR LA DEUDA PARA AHORRAR UN
0,5 % DE INTERS.
ADQUIRIR UN COMPETIDOR CON EL 2 % DEL

MERCADO.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
AUMENTAR EL VALOR AADIDO

MODIFICANDO EL ENVASE.
AUMENTAR LA PROMOCIN EN LAS

REGIONES DE MENOR CONSUMO.
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO.
SUSTITUCIN DE PIEZAS METLICAS POR

PLSTICO DE ALTA RESISTENCIA.
AUMENTAR EN UN 7 % LA PUBLICIDAD.
PONER EN MARCHA UN SISTEMA DE

ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIN PARA
REDUCIR LOS COSTOS.
AUMENTO TEMPORAL DE LAS COMISIONES

MIENTRAS DURE LA PROMOCIN.
INTRODUCIR DOS NUEVOS PRODUCTOS EN

EL MERCADO.
AUMENTAR LA EXPORTACIN EN UN 20 %.
AUMENTAR RECURSOS ECONMICOS EN

FASE DE DISEO PARA ADELANTAR LA
SALIDA AL MERCADO.
CREACIN DE SUCURSALES EN EL BENI Y

TARIJA.
REGALO DE MUESTRAS ADJUNTAS A

PRODUCTOS YA EXISTENTES.
ESTUDIO DEL MERCADO EN EL BRASIL Y

PER DE PREFERENCIAS DE FUTUROS
COMPRADORES.
TRADUCCIN AL PORTUGUS DE TODOS LOS
FOLLETOS PUBLICITARIOS.
MODIFICACIN DE INSTALACIONES PARA

OPTIMIZAR REAS Y EXTENDER VOLMENES
DE LAS LNEAS YA EXISTENTES.
CONTRATAR EL ENVASADO FINAL DE TRES

LNEAS DE PRODUCTOS EN EL PER.
SEMINARIO A 25 VENDEDORES.
CURSOS DE INGLS PARA 5 FUNCIONARIOS.

CONTRATACIN DE 2 EMPLEADOS QUE
CONOZCAN EL IDIOMA PORTUGUS.
PERSPECTIVA FINANCIERA.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO.
OBJETIVOS CORPORATIVOS.
PERSPECTIVA FINANCIERA.
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO.
Para el Anlisis Estratgico puede aplicarse el razonamiento de los mapas estratgicos: Por un
lado, el mapa estratgico da estructura al proceso, exigiendo respuestas a las cuestiones
estratgicas de mayor relevancia:
Qu crecimiento busca la empresa?

Con qu rendimiento?
Cules son las ventajas competitivas que se intentan alcanzar?
Cules son las palancas ms importantes para reducir costes en los procesos?
Cules son los intangibles ms importantes desde el punto de la vista estratgico?
El mapa estratgico (ver figura 2) ofrece transparencia y un enfoque sobre las prioridades
estratgicas que se persiguen y sus variaciones. Adems, en esta fase del proceso estratgico,
la representacin de mapas estratgicos ficticios para los principales competidores ofrece una
posibilidad de describir y analizar sus directrices estratgicas.
Figura 2.
El Plan Estratgico y el Tablero de Control.

INCREMENTAR VALOR
ACCIONISTAS.
FINANCIERA: PERSPECTIVA
Crecimiento Neto de
Ingresos.
REA CLAVE
RENTABILIDAD CLIENTES.
TABLERO DE CONTROL
INDICADOR: Retorno
de la Inversin ROI
REA CLAVE
SERVICIO SUPERIOR.
CLIENTE: PERSPECTIVA
Incremento Nmero
Clientes.
REA CLAVE
MEJORAR PROCESOS DE
ADM. DE CLIENTES.
PROCESOS: PERSPECTIVA
INDICADOR:
Clientes nuevos.
REA CLAVE
NMERO DE CLIENTES
PROMISORIOS.
SELECCIONAR CLIENTES.
INCREMENTAR CLIENTES
DE ALTO VALOR. CAV
REA CLAVE
REA CLAVE
INDICADOR
SELECCIONAR CAV.
REA CLAVE
ANLISIS DE
RENTABILIDAD.
DETECTAR CLIENTES
RENTABLES.
REA CLAVE
BASE DATOS
CLIENTES
REA CLAVE
REA CLAVE
% EMPLEADOS
CAPACITADOS EN
DATA MINING
% SISTEMA DE
ADMINISTRACIN
IMPLEMENTADO
INDICADOR
INDICADOR
% RESPUESTA A
CAMPAA
INDICADOR
% CLIENTES NO
RENTABLES
INDICADOR
PROVEER SERVICIO
PREMIUN
AMPLIAR RELACIONES
CON CAV
REA CLAVE
REA CLAVE
TIEMPO DE ATENCIN
A RECLAMOS.
HORAS DEDICADAS A
CAV.
INDICADOR
INDICADOR
CONTROL Y
SEGUIMIENTO ERRORES
% CAV CON MS DE 3
PRODUCTOS
REA CLAVE
INDICADOR
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: PERSPECTIVA
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.
Una vez obtenido el resultado del Anlisis Estratgico, se deben revisar la Visin, la Misin y los
Valores de la empresa.
Este proceso de comprobacin no debera producir grandes cambios en su contenido con
frecuencia. En el desarrollo de la estrategia se identificarn las posibles opciones estratgicas.
Es muy importante establecer una clara diferenciacin de los distintos niveles de consideracin
de la empresa. Es decir, se deben diferenciar las opciones estratgicas del grupo o de la
empresa matriz, las de un rea concreta de negocio o las opciones estratgicas de una familia
de productos, etc.
El resultado del desarrollo de la estrategia es una clara imagen del posicionamiento estratgico
objetivo de la empresa, en conexin con las posibles opciones para alcanzarlo.
En el marco del desarrollo de la estrategia pueden utilizarse plantillas de mapas estratgicos.
Estas plantillas mencionan de forma general los aspectos que los diferentes tipos de empresas
deberan considerar en su mapa estratgico. De esta manera se puede realizar una
comprobacin de la consistencia y la factibilidad de las directrices estratgicas, en la que se

cuestionar de forma crtica qu consideraciones de la actual estrategia han sido contempladas
en comparacin con la plantilla del mapa estratgico. Las diferencias que se identifiquen
servirn de orientacin para nuevos anlisis y decisiones estratgicas.
En este sentido, la plantilla funciona como una agenda para la empresa, indicndole cules son
los principales temas respecto al desarrollo de su estrategia que debe tener en consideracin
(vase figura 3).
Figura 3.
A Strategy Map Shows How the Organization Creates Value (After Strategy Maps
by Robert S. Kaplan and David P. Norton) Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004.
LONG-TERM
SHAREHOLDER VALUE
PRODUCTIVITY
STRATEGY
FINANCIAL
PERSPECTIVE
IMPROVE COST
STRUCTURE
INCREASE ASSET
UTILIZATION
GROWTH
STRATEGY
EXPAND REVENUE
OPPORTUNITIES
ENHANCE
CUSTOMER VALUE
STRUCTURE
CUSTOMER VALUE PROPOSITION
CUSTOMER
PERSPECTIVE
PRICE
AVAILABILITY
QUALITY
FUNCTIONALITY
SELECTION
PARTNERSHIP
SERVICE
PRODUCT / SERVICES / ATRIBUTES
INTERNAL
PERSPECTIVE
OPERATION
MANAGEMENT
PROCESSES
SUPPLY.
PRODUCTION.
DISTRIBUTION.
RISK MANAGEMENT.
RELATIONSHIP
CUSTOMER
MANAGEMENT
PROCESSES
SELECCTION.
ACQUISITION.
RETENTION.
GROWTH.
INNOVATION
PROCESSES
OPPORTUNITY I + D.
R & D PORTFOLIO
DESING / DEVELOP
LAUNCH.
BRAND
IMAGES
REGULATORY
AND SOCIAL
PROCESSES
ENVIRONMENT.
SAFETY AND
HEALTH.
EMPLOYMENT.
COMMUNITY.
HUMAN CAPITAL
LEARNING
AND GROWTH
PERSPECTIVE
INFORMATION CAPITAL
ORGANIZATION CAPITAL
CULTURE
LEADERSHIP
ALIGNMENT
TEAMWORK
Kaplan & Norton presentan modelos de mapas estratgicos para cuatro tipos de estrategia Low
Total Cost (Coste Total Mnimo), Product Leadership (Liderazgo en Producto), Complete
Customer Solution (Solucin Completa para el Cliente) y Lockin (Cliente Cautivo) (vase figura
4).
En estas plantillas se describen los elementos estratgicos estndares e ideales para cada tipo
de estrategia en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
Sin embargo, se debe prevenir una adaptacin precipitada de los tipos de estrategias, ya que
los conceptos predefinidos pueden limitar la creatividad. En los ltimos aos se ha demostrado
que en la prctica las estrategias no siempre se pueden tipificar claramente, sino que en la
mayora de veces son hbridos de los distintos tipos de estrategias primarias.
Sin embargo, cuando se utilizan correctamente, las plantillas de los mapas estratgicos son de
gran ayuda para la representacin de las opciones estratgicas, que no deben limitarse al
marco de un tipo concreto de estrategia.
Figura 4.
Estrategias Genricas. Hax, A. y Wilde II, D. (2001) The Delta Proyect. Discovering
New Sources of Profitability in a Networked Economy. 2003. Editorial Norma S.A.
ESTRATEGIA:
CLIENTE CAUTIVO
DE FACTO O STANDART:
MICROSOFT, INTEL, VISA.
RELACIN EXCLUSIVA CON EL CLIENTE::

AOL, T-ONLINE.
ZONA DE EMPRESAS EXITOSAS:

Sabemos qu queremos, y qu no
queremos.
SURTIDO:
AMAZON.
ZONA DE ESTRATEGIAS
INDIFERENTES E INCONSISTENTES
ESTRATEGIA:
SOLUCIN COMPLETA PARA EL CLIENTE
COSTOS MNIMOS:
RYABAURM IKEA.
DIFERENCIACIN:
MERCEDES BENZ
ESTRATEGIA:
LIDERAZGO EN EL PRODUCTO
VALORACIN Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA.

A travs de los mapas estratgicos pueden integrarse valores estratgicos tangibles e
intangibles, como indican Kaplan y Norton "converting intangible assets into tangible outcomes".
Con este enfoque ofrecen una base para la valoracin de las posibles opciones estratgicas
tanto de forma cuantitativa (beneficio, rendimiento) como de forma cualitativa (consistencia,
plausibilidad, factibilidad). Debe tenerse en cuenta que en ltimo lugar tanto la definicin de
indicadores y valores objetivo, como la derivacin de acciones estratgicas y de sus
presupuestos y plazos asociados permitirn realizar una valoracin bien fundamentada.
DESCRIPCIN Y DOCUMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.
Una de las principales utilidades de los mapas estratgicos es la posibilidad de describir y
comunicar mejor la estrategia.
Un factor clave de xito al definir y utilizar el concepto de Balanced Scorecard es que ste
resalte los aspectos que requieren una atencin principal de la direccin y la asignacin
especial de recursos para la realizacin de la estrategia. En este sentido, los mapas
estratgicos permiten una reduccin de la complejidad mediante la focalizacin de la atencin.
Tomando como base las plantillas que se han comentado anteriormente, se desarrollarn
sucesivamente los mapas estratgicos de las diferentes unidades de la empresa. De esta forma
se documentarn explcitamente los modelos estratgicos que tienen los directores en su
mente, para permitir una discusin profunda.
Desde este punto de vista, para la correcta descripcin y comunicacin estratgica es
importante conseguir un alto nivel de concrecin al definir los objetivos estratgicos y, con ello,
evitar generalidades. La comunicacin estratgica fluye en dos direcciones. En primer lugar se
describe el marco estratgico de la empresa en un mapa estratgico. Mediante un proceso en
cascada se derivan posteriormente los mapas estratgicos para las diferentes unidades
organizativas de la empresa. Aproximadamente dos tercios de los usuarios del concepto BSC
utilizan ms de cinco Balanced Scorecards en sus organizaciones; un tercio incluso llega a
disponer de ms de veinte.
Por otro lado, casi dos tercios de los usuarios de BSC utilizan tambin mapas estratgicos. Con
la transparencia que este proceso proporciona dentro de una organizacin, se puede lograr el
consenso en materias estratgicas con mayor efectividad (vase figura 5). De esta forma los
mapas estratgicos de las sub-unidades de la empresa ofrecen impulsos que pueden producir
cambios en el mapa estratgico general de la empresa.
Figura 5. Sincronizacin de la estrategia en un grupo internacional basada en Mapas
Estratgicos.
SINCRONIZACIN DE LA ESTRATEGIA
FUNCIONES
REAS DE NEGOCIO
EMPRESA
REGIONES / FILIALES
Fruto de una amplia experiencia en proyectos de consultora se puede deducir que este proceso
de alineacin es clave en toda la gestin estratgica. Un mapa estratgico aporta en definitiva la
lgica argumental como mtodo de descripcin de la estrategia. Desarrolla su mximo potencial
especialmente en empresas con estructuras complejas.
En esos casos los mapas estratgicos son el fundamento para la comparacin de las
estrategias en las distintas regiones, pases, reas de negocio, filiales, etctera. Despus del
consenso sobre el contenido de la estrategia en base a los mapas estratgicos tendr lugar la
inferencia del Balanced Scorecard (indicadores y valores) y los programas de acciones
estratgicas en las distintas unidades de la organizacin.
CONSOLIDACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.
Los mapas estratgicos no son suficientes para la consolidacin y el control de la realizacin de
la estrategia.
Para acordar en cada momento el grado de implantacin de la estrategia son necesarios los
indicadores de los objetivos estratgicos, los valores reales y sus metas (Balanced Scorecard),
as como las acciones estratgicas.
Todos estos elementos forman la base para el control continuado de la estrategia -con la ayuda
de un sistema de informes que comparen los valores actuales con las previsiones y ofrezcan el
estado de realizacin de las acciones estratgicas, as como para la discusin sobre estrategia
en reuniones peridicas de la direccin.
Dichas reuniones, deberan realizarse en torno a los mapas estratgicos.
Cuando se estn utilizando varios mapas estratgicos y varios Balanced Scorecards conviene
integrar sus indicadores (o KPI - Key Performance Indicator) en un sistema de informacin para
la gerencia.
Key Performance Indicators: Requisitos
1234567891011-
Ser objetivo e imparcial.

Ser normalizado (puede compararse con otros en el entorno).
Ser estadsticamente fiable (escaso margen de error).
Ser discreto (no perturbar la confianza).
Ser fcil de conseguir (un pequeo ejemplo mide lo adecuado).
Estar balanceado (calidad/cantidad, mltiples perspectivas).
Ser apropiado (medir las cosas correctas).
Ser cuantificable (fcil agregacin, clculo y comparacin).
Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de los datos).
Ser comprensible (mostrar todas las caractersticas significativas).
Ser discriminativo (pequeos cambios pueden ser significativos).
Las acciones estratgicas, a menudo concretadas en proyectos, crean la base para el reparto
de los recursos y con ello conectan la estrategia con los planes y los objetivos operativos.
En este caso nos hallamos ante un proceso continuo: debe comprobarse la eficacia de las
acciones estratgicas que se llevan a cabo y, en ocasiones, deben aadirse nuevas, para que
la realizacin de la estrategia se asegure de forma continuada y no se lleve a cabo como un
proyecto aislado.
Para conseguirlo, adems de realizar un control sistemtico de las acciones, es necesario
contar con una gestin profesional de multi proyecto.
EL ENTORNO DEL PROCESO ESTRATGICO.
Una vez descritos los elementos anteriores, surge la cuestin de cmo se configura el sistema
de gestin de la estrategia en la situacin especfica de una empresa, en un sector concreto.
Esto incluye, por un lado, cuestiones tanto sobre procesos y mtodos como sobre la sucesin
de su aplicacin en el desarrollo e implantacin de la estrategia. Por otro lado, considera
cuestiones sobre quines son las personas o las reas de la empresa encargadas de llevar a
cabo todo este proceso.
Adicionalmente, deben tenerse en cuenta las tensiones que se crean cuando se trabaja con
mtodos muy formales de planificacin estratgica y a la vez se pretende potenciar impulsos
ms creativos en el proceso estratgico.
A.
LA PERSPECTIVA FINANCIERA:
La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima de las restantes, con el fin de
transmitir que los objetivos financieros de la empresa son el fin ltimo de su estrategia. De este
modo, los indicadores de la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa,
incluyendo su implantacin y ejecucin, contribuyen a la mejora de los resultados finales.
Pregunta qu objetivos debo conseguir para satisfacer a mis accionistas.
Las estrategias financieras se basan en un principio muy simple: Slo se puede ganar ms
dinero vendiendo ms o gastando menos, o una combinacin de ambas. Cualquier iniciativa,
plan de accin, etc., slo crea ms valor para la empresa si consigue incrementar las ventas o
reducir los gastos. Por lo tanto, la actividad financiera de la empresa puede mejorarse a travs
de dos enfoques bsicos:
Crecimiento.
Productividad.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:
Las empresas pueden generar un crecimiento de sus ingresos a partir de dos vas:
1.
Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos:
Nuevos productos (por ejemplo, gasolineras que no slo venden combustibles sino productos
alimenticios, de regalo, prensa, etc.), nuevos clientes (mediante las acciones promocionales
oportunas para incrementar la cartera de clientes de la misma tipologa de los actuales. O
mediante la bsqueda de nuevos segmentos de clientes, por ejemplo, empresas
suministradoras de productos para comercios minoristas que empiezan a ofertar a las grandes
superficies), nuevos mercados (pasar de mercados locales a nacionales o internacionales), etc.
2.
Aumentando la fidelizacin de los clientes actuales:
Con el fin de conseguir incrementar sus ventas hacia ellos, mediante planes de fidelizacin,
ventas cruzadas (por ejemplo, los bancos que a sus clientes que tienen una cuenta corriente le
ofrecen tarjetas de crdito, prstamos, planes de pensiones, etc.).
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD:
La segunda va de mejora de la perspectiva financiera tambin puede conseguirse de dos

formas:
1.
Mediante la mejora de la estructura de costos:
Se consigue la reduccin de los gastos de la empresa, de modo que, manteniendo la cifra de
negocio, cualquier reduccin de los costes de materiales, personal, suministros, etc., provoca la
mejora de los resultados de la empresa.
2.
A travs de una mejor utilizacin de los activos:
La mejora de la eficacia en la gestin de activos permite reducir el nivel de activos circulantes y
fijos necesarios para un nivel determinado de cifras de negocio.
PERSPECTIVA FINANCIERA EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS:
El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio entre las estrategias
de crecimiento (que tardan ms tiempo en consolidarse, motivo por el cual suelen considerarse
estrategias a largo plazo long wave) y las estrategias de productividad (ms fciles de
conseguir en el corto plazo short wave), ya que estas estrategias representan a veces
objetivos contradictorios.
Por ejemplo, la reduccin de gastos en el corto plazo como va de mejora en la estrategia de
productividad, podra provocar la eliminacin o reduccin de gastos con impacto en los
rendimientos futuros (I+D para el desarrollo de nuevos productos o funcionalidades, etc.).
Figura A 1 (Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)
PERSPECTIVA FINANCIERA
INCREMENTAR EL VALOR PARA EL ACCIONISTA
ESTRATEGIA
DE CRECIMIENTO
LONG WAVE
Conseguir
nuevas
fuentes de
ingreso.
Incrementar
ingresos de
clientes
actuales.
ESTRATEGIA
DE PRODUCTIVIDAD
SHORT WAVE
Mejorar la
estructura de
costos.
Mejorar la
utilizacin de
los activos.
PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES:

El objetivo superior de cualquier empresa con nimo de lucro en la cspide de la perspectiva
financiera debe ser maximizar la creacin de valor para el accionista.
Los objetivos ms comunes en esta perspectiva estn relacionados con los siguientes aspectos:
VALOR:
Este es el objetivo final de toda empresa. (Ver Figura A 2) En muchos casos este objetivo se
explicita en el mapa estratgico y se le asignan indicadores para poder ser gestionado, aunque
su medicin es difcil porque supone la realizacin de una valoracin tcnica de la sociedad.
En los ltimos aos han surgido diversas teoras respecto a indicadores que tratan de medir la
creacin de valor, pero hay que ser muy prudentes respecto a su uso, ya que la mayora de
estos indicadores no son capaces de medir dicha creacin de valor.
Algunos de estos indicadores evaluados son:
EVA (Economic Value Added).
MVA (Market Value Added).
CFROI (Cash-Flow Return on Investment).
SVA (Shareholder Value Added).
CVA (Cash-Value Added).
TSR (Total Shareholder Return).
Figura A 2 (Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)

PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO: INCREMENTAR EL VALOR PARA EL ACCIONISTA
MEDICIN DE LA CREACIN
DE VALOR
ESTRATEGIAS
MANTENIMIENTO
CRECIMIENTO
MADUREZ
EVA (Economic Value Added).

MVA (Market Value Added).
CFROI (Cash-Flow Return on Investment).
SVA (Shareholder Value Added).
CVA (Cash-Value Added).
TSR (Total Shareholder Return).
CICLO DE VIDA
SOSTENIBILIDAD:
En muchas ocasiones, las decisiones que podran aumentar el valor a corto plazo, son las
mismas que pueden provocar la destruccin de valor futuro para la compaa (inversiones
estratgicas, gastos de I+D, etc.) lo que en muchos casos provoca que se aada de manera
explcita al objetivo de la maximizacin del valor, la importancia de su sostenibilidad y/o de su
carcter a largo plazo.
En este sentido, la comparacin de las tasas de crecimiento de la compaa con las tasas de
crecimiento del sector nos puede indicar la sostenibilidad de la estrategia de la compaa.
CIFRA DE NEGOCIO:
Los objetivos relacionados con las ventas son muy diversos ya que pueden ser cuantitativos
(crecimiento en ventas, mantenimiento de ventas o incluso reduccin de ventas), pero tambin
pueden ser cualitativos (proporcin de ventas en diversas lneas de negocio, mix de ventas
productos, ventas en un determinado segmento o zona geogrfica a impulsar, etc.).
RENTABILIDAD:
La rentabilidad es otro de los objetivos que suele aparecer en la perspectiva financiera. Los
objetivos de rentabilidad pueden venir explicitados a travs de diversos indicadores:
1.
2.
3.
4
5.
Margen de Explotacin (Beneficio antes de Intereses e Impuestos).

EBITDA (Beneficio antes de Intereses, Impuestos y Amortizaciones).
Rotacin de los Activos (Equivalente a Ventas dividido por los Activos de Explotacin).
ROI (Rentabilidad Econmica, Return on Investment), equivalente a la cifra del Margen de
Explotacin sobre los Activos de Explotacin de la empresa. Equivale al Producto del
Margen de Explotacin por la Rotacin de los Activos.
ROE (Rentabilidad Financiera, Return on Equity), equivalente al Beneficio despus de
Impuestos (BDI) sobre los Fondos Propios.
COSTES:
Objetivos relacionados con la racionalizacin y/o reduccin de gastos, normalmente enfatizando

el impacto de los gastos de estructura.
ESTRUCTURA FINANCIERA:
Aunque la estructura financiera ptima no existe, la eleccin de diversas estructuras financieras

no es neutral sobre la creacin de valor (por los fondos que facilitan para realizar nuevas
inversiones, el coste de la estructura financiera, etc.), motivo por el cual fijar objetivos sobre la
estructura financiera deseada es habitual en algunos mapas estratgicos.
LIQUIDEZ:
Vigilar la situacin de liquidez de la empresa en el mapa estratgico se suele ver representado

por indicadores como el cash-flow de las acciones, el volumen de necesidades operativas de
fondos (NOF) sobre ventas, el periodo medio de maduracin (PMM), etc.
B.
La Perspectiva del Cliente define la proposicin de valor para los clientes objetivo. Esto supone
contestar a la siguiente pregunta genrica:
Para alcanzar nuestros objetivos financieros, cmo debemos aparecer ante nuestros clientes?
Pero no slo debemos dar respuesta a la pregunta genrica sino que debemos ser capaces de
determinar a qu mercados nos dirigimos, cules son nuestros clientes objetivo y cmo vamos
a competir. La respuesta a estos interrogantes pasa por entender sobre los siguientes aspectos:
Cules son nuestros segmentos objetivo?
Qu proposicin de valor prefieren los segmentos objetivo?
Cul es nuestra proposicin de valor actual y en qu la debemos modificar?
Cules son nuestros objetivos de ventas?
Cmo vamos a conseguir esos objetivos?
Antes de contestar a las preguntas anteriores debemos dejar claro dos conceptos previos que
nos ayudarn ms tarde en la determinacin de los objetivos estratgicos de la perspectiva de
clientes: La proposicin de valor al cliente y las estrategias competitivas. Siguiendo a Kaplan y
Norton (2004) podemos definir la proposicin de valor al cliente del siguiente modo:
La proposicin de valor define la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la
combinacin nica de producto, precio, servicio, relacin e imagen que una empresa ofrece a
los clientes que tiene en su objetivo. La proposicin de valor debe comunicar aquello que la
empresa espera hacer para sus clientes mejor o diferente que la competencia.
El valor ofrecido a los clientes es la diferencia entre:
Los beneficios percibidos por los clientes derivados de aquellas caractersticas que
mejoran el rendimiento o la experiencia de los clientes.
Los costes incurridos por los clientes, que no slo se refiere al precio de compra, sino que
debe incluir el mantenimiento, el tiempo invertido en la compra, retrasos, errores,
defectos; en suma, el esfuerzo que supone la adquisicin y disfrute del producto o
servicio.
Como las caractersticas del producto o servicio (precio, calidad, atencin, seguridad,
funcionalidad, facilidad de uso, asistencia tcnica, etc.) dependen de las expectativas del
cliente, es fundamental para poder tener xito en un negocio conocer, satisfacer y superar el
valor aportado a los clientes de una manera sostenida.
Y qu elementos forman parte de la proposicin de valor?
Figura B 1 (Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
OBJETIVOS ESTRATGICOS: PROPOSICIN DE VALOR
ATRIBUTO DEL
PRODUCTO / SERVICIO
FUNCIONALIDAD.
PRECIO.
CALIDAD.
RELACIN
ESTRATEGIA DEL PRODUCTO.

SERVICIO.
IMAGEN
REPUTACIN.
MARCA.
Son muy variados, pero se pueden resumir en los siguientes conceptos generales:
Precio: El precio es uno de los elementos ms visibles en la proposicin de valor a los

clientes.
Plazo de entrega: El tiempo que el cliente dedica a la compra o el tiempo para la

recepcin de un pedido son un elemento cada vez ms importante de la proposicin de
valor. La entrega del bien o servicio en el menor tiempo posible se convierte en algunos
sectores en el principal argumento de la proposicin de valor, especialmente cuando los
sistemas de informacin estn permitiendo la respuesta inmediata (on-line), o la compra
sin desplazarse hasta las instalaciones de la empresa (comercio electrnico).
Atencin al cliente: Los clientes no slo son cada vez ms exigentes con el precio y los
plazos, sino que tambin son ms exigentes en la atencin que se les presta; el trato
personalizado, los tiempos de respuesta ms cortos, la resolucin de dudas, la asistencia
tcnica, la posibilidad de devolucin del producto, etc., son atributos de un servicio cada
vez ms exigente.
Producto: La calidad del producto y servicio ya es una obligacin en muchos sectores y

empresas, convirtindose en algo estndar (no es una va para diferenciarse). Sin
embargo, los productos deben incorporar cada vez ms y mayores prestaciones,
reinventado los niveles de calidad y las propiedades de los productos.
La importancia de cada uno de estos elementos depende de muchos factores, pero sin una
combinacin que ofrezca un valor superior al ofrecido por el resto de los competidores y que
sea atractivo para nuestros segmentos de mercado objetivos no podremos tener xito en
nuestra relacin con los clientes.
Que en un momento en el tiempo consigamos tener esa combinacin de valor superior, no
significa que la vayamos a mantener en el tiempo, ya que el valor depende de la percepcin que
tenga el cliente de lo que es un coste competitivo, un tiempo razonable, un servicio adecuado y

un producto de calidad.
Las empresas lderes son aquellas que consiguen que ese valor percibido cada vez sea mayor
y sean sus estndares los que el cliente considere los de mayor valor. Si la empresa no adapta
la proposicin de valor constantemente, es superada por la competencia.
Con tener una proposicin de valor definida en trminos de coste, tiempo, servicio, producto, no
es suficiente. La proposicin de valor de una compaa debe cumplir los siguientes requisitos:
Debe estar articulada y ser coherente: La proposicin de valor no debe darse por
supuesta ni puede contener elementos contradictorios. La mejor manera de saber si una
proposicin de valor es correcta es mediante su articulacin y la validacin de que la
combinacin de elementos no es confusa ni imposible.
Adaptada al mercado al que se dirige la empresa: Aunque parezca obvio, muchas

veces la proposicin de valor no es coherente con las necesidades del mercado al que se
dirige la empresa.
Mejor que la de los competidores: Para ser lder se debe superar a los competidores en
la proposicin de valor de una manera sostenida.
Pblica: Debe ser comunicada a los empleados y a los clientes, para que los primeros
sepan qu es lo que deben ofrecer a los clientes y los segundos sepan qu esperar de la
compaa.
Debe diferenciar los clientes finales y los intermedios: Si la empresa tiene un cliente
intermedio (distribuidor) debe tener articulada una proposicin de valor para los
consumidores finales, pero tambin para los distribuidores, porque si no la tiene no podr
llegar al mercado y conseguir el liderazgo.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE
OBJETIVO: SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
ESTRATEGIAS
LIDERAZGO DE PRODUCTO
Ser lderes en
el mercado.
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
Conocer al
cliente y
satisfacerlo.
EXCELENCIA OPERATIVA
Liderazgo en
costos.
EXCELENCIA OPERATIVA:
Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y
facilidad de compra que ninguna otra compaa competidora puede satisfacer.
La clave no es ofrecer un producto diferencial, ni un nivel de servicio superior a la competencia,

su proposicin de valor se basa en ofrecer el menor coste total al cliente, combinando el menor
coste para la calidad de producto y servicio requerido por el cliente.
La clave de esta proposicin de valor es mejorar los procesos internos de manera que se
puedan reducir los costes en los que incurren los clientes, no slo a nivel de precio sino tambin
a nivel de facilidad de compra y de reduccin del coste en tiempo.
Las empresas que busquen una estrategia de excelencia operativa se suelen distinguir por:
Precios bajos: La eliminacin de costes que no aporten valor aadido al cliente es un

objetivo prioritario para las empresas excelentes operativamente.
Gama de productos suficiente, pero limitada (seleccin): El control de inventarios que

aseguren que todos los productos estn a disposicin de los clientes se convierte en un
proceso fundamental. Por ejemplo, las cadenas de supermercados LIDL tienen gamas de
productos limitadas, pero suficientes para completar la cesta de la compra habitual.
Cero defectos (calidad): Los procesos tendentes a la reduccin de defectos de

fabricacin o de errores de servicios (por ejemplo: empresas de mensajera a domicilio
urgente) sern prioritarios en este tipo de empresas.
Crecimiento: El crecimiento en los segmentos objetivo es la prueba de que se est

alcanzado el xito con la estrategia elegida.
LIDERAZGO EN PRODUCTO:
Las compaas lderes en sus productos los convierten en aspectos altamente deseables o
necesarios para sus clientes.
La clave est en ofrecer a los clientes un nivel de calidad, tecnologa, funcionalidades, que
superan los estndares actuales de mercado. La proposicin de valor se basa en el mejor
producto. La clave de esta proposicin de valor es innovar y superar los productos existentes o
encontrar nuevas aplicaciones a productos ya existentes.
Las caractersticas de estas empresas son:
Importante esfuerzo en marketing para promocionar su imagen de marca y sus productos.
Elevadas inversiones en I+D, con el fin de lanzar nuevos productos al mercado.
Funcionalidad de los productos ofrecidos.
INTIMIDAD CON EL CLIENTE:
Las compaas lderes en sus relaciones con clientes conocen a las personas que venden y los
productos y servicios que necesitan.
La clave no es ofrecer el mejor producto, sino lo que el cliente realmente necesita en el
momento que lo necesita. La proposicin de valor se basa en dar un servicio integral, dar la
mejor solucin global. La clave en esta estrategia es conocer, anticipar y solucionar los
problemas de los clientes. En definitiva, convertirnos en un socio para el cliente en lugar de un
proveedor.
Los atributos de las empresas que tienen intimidad con los clientes son:
Conocimiento del cliente a travs de diversos canales de comunicacin (visitas,

seguimiento, etc.).
Soluciones ofrecidas.
Penetracin (volumen de ventas por cliente).
Disponibilidad de muchos datos de los clientes.
Cultura de impulsar el xito de los clientes. Estas empresas que establecen intimidad con
sus clientes sienten que han tenido xito cuando el cliente tambin lo ha alcanzado (por
ejemplo, las empresas de consultora).
Relaciones a largo plazo con los clientes. La meta de estas empresas es construir
uniones duraderas que les permitan aumentar sus ventas proporcionando niveles
inimitables de conocimiento y soluciones. La relacin no se acaba cuando se realiza la
venta, sino que acaba de comenzar.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES.

La Perspectiva del Cliente del mapa estratgico debe delimitar la proposicin de valor al cliente
y fijar los objetivos estratgicos que nos permitirn conseguir nuestros resultados financieros.
Los objetivos estratgicos en la Perspectiva de Clientes se desarrollan en los siguientes temas:
Satisfaccin del cliente.

Retencin del cliente.
Adquisicin del cliente.
Rentabilidad del cliente.
Cuota de mercado o de segmento.
NUMERO DE CLIENTES:
En este tipo de objetivos se suele detallar cul es el objetivo en cuanto a clientes y en qu

segmentos y/o mercados se quiere obtener los nuevos clientes, explicitando de manera clara
cules son los segmentos y mercados objetivo.
Los indicadores relacionados con este objetivo de nmero de clientes son:
PERSPECTIVAS DEL CLIENTE: PARTICIPACIN EN EL MERCADO
INDICADORES
% CRECIMIENTO DE LA CUOTA DE MERCADO.
A nivel zonal, municipal, etc.
A nivel de segmentos del mercado.
Por tipo de clientes.
% INGRESOS DE NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO OBJETIVO.

% NUEVOS CLIENTES / CLIENTELA TOTAL.
% INGRESOS CLIENTES NUEVOS.
% NUEVOS CLIENTES, VA ACCIN PROMOCIONAL.
% INGRESOS NUEVAS ZONAS GEOGRFICAS.
SATISFACCION:
Para conseguir aumentar el nmero de clientes y fidelizar a los actuales, un elemento clave es
satisfacer las necesidades de nuestros clientes con una proposicin de valor atractiva y con una
puesta en prctica en el mercado de esa proposicin de valor de una manera excelente. Es por
ello que en muchas ocasiones, la satisfaccin del cliente, o la percepcin que ste tiene de la
compaa se convierten en un objetivo estratgico. La clave en este tipo de objetivo es la
percepcin que el cliente tiene del producto y de la compaa.
Algunos ejemplos de indicadores del objetivo satisfaccin son:
PERSPECTIVAS DEL CLIENTE: SATISFACCIN
INDICADORES
EN GENERAL, LA TENDENCIA ES EVALUAR ESTE VALOR A TRAVS DE

ENCUESTAS, YA SEA TELEFNICA, POR INTERNET, PERSONAL, ETC.
AUNQUE EXISTEN TRES ELEMENTOS QUE PUEDEN CONDICIONAR
CLARAMENTE DICHA SATISFACCIN:
PRECIO
TIEMPO
CALIDAD DEL SERVICIO
Benchmarking estratgico de precios.

Porcentaje de descuentos ofertados.
Evolucin de los precios.
Porcentaje de quejas de los clientes.
Nivel de garanta del servicio.
Nmero de incidencias o defectos, ndice de error por producto.
Nivel de atencin personalizada.
Porcentaje del nivel de respuesta a la quejas.
Nmero de llamadas entrantes y salientes, promedios de duracin.
Tiempo de disposicin y de ocupacin de cada agente de ventas.
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.
FIDELIZACION:
En este tipo de objetivos debe quedar claro qu fidelizar es:
Mantener la cartera de clientes: Mantener los clientes que son estratgicos para la
compaa independientemente de que esto no suponga un aumento de las ventas.
Aumentar la cuota de compras en los clientes: Significa aumentar el porcentaje de la

compaa en la cuota de compra del cliente, independientemente de si las compras del
cliente crecen o no.
Aumentar ventas en clientes actuales: Esta es la acepcin ms comn de fidelizacin,

significa aumentar los ingresos por cliente.
Conseguir la venta de una cartera estratgica en los clientes actuales: Significa

vender un conjunto de productos que son estratgicos para la compaa en busca de la
cartera ms rentable, o la que permita un mayor crecimiento, etc., aunque signifique no
vender ms en los clientes actuales.

PERSPECTIVAS DEL CLIENTE: FIDELIZACIN
INDICADORES
% LEALTAD AL CLIENTE.
Recompra. Cambios en el volumen de actividad.
Intencin de recompra o cambio de volumen.
Recomendaciones a otros clientes potenciales.
% DE CLIENTES QUE COMPRAN DESPUES DE UNA SUBIDA

CONSIDERABLE DE PRECIOS.
INDICE DE REPETICIN DE COMPRA. FRECUENCIA.
TIEMPO MEDIO DE RETENCIN DEL CLIENTE.
RENTABILIDAD DEL CLIENTE:
Haciendo un ejercicio de reflexin, lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura

es el ms rentable.
Este objetivo es importante, pero es precisa una implantacin previa de un sistema de costes
ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento
esencial de la perspectiva de Procesos Internos y, apoyo del data-warehouse.
PERSPECTIVAS DEL CLIENTE: RENTABILIDAD DEL CLIENTE
INDICADORES
% INGRESOS POR PEDIDOS.

DESVIACIONES DE PRECIO.
ANLISIS DEL MARGEN BRUTO.
CLCULO NETO DE PRDIDAS Y GANANCIAS.
% DE CANTIDADES DEVUELTAS POR SEGMENTO DE CLIENTES.
RENTABILIDAD POR CLIENTE Y CANAL DE DISTRIBUCIN.
NIVEL DE COSTOS DE PRESTACIONES DE SERVICIOS ASOCIADOS
CON EL PRODUCTO.
TIEMPO DESTINADO A OPERACIONES NO CERRADAS.
PROMEDIOS DE VALORACIN DE OPERACIONES COMERCIALES.
REPERCUCIONES EN LOS INGRESOS A PARTIR DEL CICLO DE
VENTAS.
REDUCCION DE LOS PLAZOS DE ENTREGA:
Cada vez ms vemos como existen diversas empresas en el mismo sector que compiten con
productos de similares caractersticas y funcionalidades, mismos precios de venta y calidad, y el
nico argumento diferenciador donde se sustenta su estrategia competitiva se basa en unos
plazos de entrega inferiores a los de la competencia, motivo por el cual este atributo toma
especial relevancia en la proposicin de valor al clientes de algunos mapas estratgicos.
1
PERSPECTIVAS DEL CLIENTE: PLAZOS DE ENTREGA
INDICADORES
% PUNTUALIDAD Y GARANTAS EN CUMPLIMIENTO DEL SERVICIO.

% PUNTUALIDAD EN LA ENTREGA DE PRODUCTOS.
% REPARACIONES EFECTUADAS POR UNIDAD DE TIEMPO.
% REDUCCIONN EN LOS TIEMPOS DE ESPERA DE ASISTENCIA TCNICA.
% REDUCCIN DE TIEMPOS DE ESPERA EN LA ATENCIN DEL SERVICIO
QUE OFRECE LA EMPRESA.
C.
PERSPECTIVA DE PROCESOS.
La definicin de los objetivos de las dos perspectivas anteriores (financieras y de clientes) no es

suficiente; los objetivos de las perspectiva interna y de capacidades estratgicas describirn
cmo se puede alcanzar la estrategia. La empresa gestiona sus procesos y sus capacidades
humanas, tecnolgicas y organizativas para proporcionar la proposicin de valor diferenciadora
de su estrategia.
Un rendimiento excelente de estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia. Entre
los procesos que analizaremos en este captulo podemos sealar los siguientes:
Gestin de Operaciones.
Gestin de Clientes.
Procesos de Innovacin.
Procesos Reguladores y Sociales.
Figura C 1 (Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)

PERSPECTIVA DE PROCESOS
EL VALOR SE CREA A TRAVS DE PROCESOS EMPRESARIALES INTERNOS
PRODUCEN Y ENTREGAN EL VALOR DE

PROPOSICIN DE VALOR A LOS CLIENTES
MEJORAN PROCESOS Y REDUCEN COSTOS

PARA EL COMPONENTE DE PRODUCTIVIDAD
DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
PROCESOS DE
GESTIN
OPERATIVA.
PROCESOS DE
GESTIN DE LOS
CLIENTES.
PROCESOS DE
INNOVACIN.
PROCESOS
REGULADORES Y
SOCIALES.
Adquirir materias
primas a los
proveedores.
Seleccionar a los
cliente objetivo.
Identificar
oportunidades para
nuevos productos /
servicios.
Medio ambiente.
Gestionar la cartera I
+ D.
Prcticas eficientes
de empleo.
Disear y desarrollar
nuevos productos /
servicios.
Inversin en la
comunidad.
Convertir las
materias primas en
productos
terminados.
Distribuir los
productos
terminados a los
clientes.
Adquirir a los
cliente objetivo.
Mantener los
clientes.
Aumentar los
negocios con los
clientes.
Gestionar el riesgo.
C.1
Seguridad y salud
ocupacional.
Sacar los nuevos

productos / servicios
al mercado.
GESTIN DE OPERACIONES:
Los procesos de gestin operativa son aquellos procesos primarios por los cuales las empresas
producen sus productos y servicios y los entregan a los clientes. Muchas empresas orientan
sus esfuerzos a la excelencia operativa. De este modo se consiguen importantes mejoras en la
calidad, el coste y la flexibilidad en los procesos de produccin, aunque la excelencia operativa
no es una estrategia en s misma, la gestin de operaciones sigue siendo una prioridad para
cualquier empresa.
Podemos distinguir cuatro procesos de gestin operativa:
c.1.1 Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores.
c.1.2 Producir bienes y servicios.

c.1.3 Distribuir bienes y servicios.
c.1.4 Gestionar el riesgo.
c.1.1 Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores:
Las empresas como Ford, dependen de sus proveedores para producir productos de alta
calidad y entregarlos rpidamente en su lugar de consumo.
Uno de los objetivos principales de la gestin de las relaciones con los proveedores es la
reduccin del coste de propiedad total, entendido no slo como el precio del proveedor sino
agregando los siguientes costes adicionales:
Trabajos de diseo.
Realizacin de pedidos.
Recepcin de materiales.
Inspeccin de materiales.
Devolucin de materiales.
Traslado de materiales.
Pagar los materiales.
Almacenamiento de materiales.
Nivel de obsolescencia de los materiales.
Desechar y rehacer productos defectuosos.
Demorar la produccin por entregas de materiales retrasados.
Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin de relaciones con proveedores

podemos destacar los siguientes:
Figura c.1.1
(Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)

GESTIN DE OPERACIONES: GESTIN DE PROVEEDORES
OBJETIVOS
INDICADORES
1. REBAJAR EL COSTO DE
PROPIEDAD.
Costo basado en la actividad de adquirir materiales y servicios (incluye el costo

de hacer los pedidos, recibir, inspeccionar, almacenar y verificar defectos)
Costo de compra, como porcentaje del precio total de compra.
Porcentaje de compras hechas electrnicamente (internet)
Clasificacin de proveedores: Calidad, Entrega, Costo.
2. LOGRAR SERVICIO DE
PROVEEDORES DE ALTA CALIDAD.
Tiempo de espera desde el pedido hasta la recepcin.

Porcentaje de esperas puntuales.
Porcentajes de pedidos fuera de plazo.
Porcentaje de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso
de produccin.
3. DESARROLLAR PROVEEDORES DE
ALTA CALIDAD.
Parte por milln o porcentaje de defectos en pedidos entrantes.

Proveedores calificados para hacer entregas sin inspeccin previa.
Porcentajes de pedidos entregados directamente por los proveedores al
proceso de produccin.
4. USAR IDEAS NUEVAS DE LOS

PROVEEDORES.
Nmero de innovaciones propuestas por los proveedores.
5. LOGRAR LA ASOCIACIN CON LOS

PROVEEDORES.
Nmero de proveedores que proporcionan servicios directamente a los

clientes.
6. CONTRATAR EXTERNAMENTE
PRODUCTOS Y SERVICIOS NO
FUNDAMENTALES.
Nmero de relaciones con contratacin externa.

Actuacin comparada de socios contratados externamente.
c.1.2 Producir bienes y servicios:

La mejora en los procesos de produccin ha centrado el esfuerzo de muchas empresas:
Reestructuracin, rediseo de procesos, mejora continua, gestin basada en las

actividades, calidad total y gestin del tiempo, tendentes a la mejora de la actividad.
Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin de la distribucin de productos y

servicios a los clientes podemos destacar los siguientes:
Figura c.1.2
GESTIN DE OPERACIONES: GESTIN DE PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS
OBJETIVOS
INDICADORES
1. REBAJAR EL COSTO DE PRODUCIR

BIENES Y SERVICIOS.
Costo basado en la actividad de los principales procesos operativos.

Gastos de comercializacin, ventas, distribucin y administracin; en
porcentaje de los costos totales.
2. MEJORAR LOS PROCESOS

CONTINUAMENTE.
Nmero de procesos con mejoras sustanciales.

Nmero de procesos eliminados por ineficaces o por falta de valor aadido.
Porcentaje de defectos por partes de milln.
Porcentajes de rendimientos.
Porcentaje de desechos y desperdicios.
Costos de inspeccin y comprobacin.
Costo total de calidad (prevencin, valoracin, fallas internas, fallas externas)
3. MEJORAR LA CAPACIDAD DE
RESPUESTA DEL PROCESO
Duracin del ciclo: Desde el comienzo de produccin hasta el producto

terminado.
Duracin del proceso: Tiempo real del proceso.
Eficacia del proceso: Relacin entre duracin del proceso y duracin del ciclo.
4. MEJORAR LA UTILIZACIN DE LOS

ACTIVOS FIJOS.
Porcentaje de utilizacin de la capacidad instalada.

Fiabilidad del equipo: Porcentaje de tiempo disponible para la produccin.
Nmero y porcentaje de averas y fallas.
5. MEJOR EFICACIA DEL CAPITAL

CIRCULANTE.
Inventario diario. Rotacin de existencias.

Ventas por das en cuentas por cobrar.
Porcentaje de existencias agotadas.
Periodo medio de maduracin = PMM = Pa + Pf + Pv + Pc - Pp
Almacenamiento MP, Fabricacin, Venta, Cobro a cliente, Pago a proveedores.
c.1.3 Distribuir bienes y servicios:

Este proceso supone por parte de la empresa cumplir con el objetivo que indicbamos antes
para la gestin de proveedores:
Rebajar el coste total de cara a los clientes, a travs de un coste bajo, una alta calidad y
un cumplimiento de los plazos de entrega.
Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin de la distribucin de productos y

servicios a los clientes podemos destacar los siguientes:
Figura c.1.3
GESTIN DE OPERACIONES: GESTIN DE DISTRIBUCIN DE BIENES Y SERVICIOS
OBJETIVOS
INDICADORES
1. REBAJAR EL COSTO DEL SERVICIO.
Costo basado en la actividad de almacenamiento y entrega al cliente.

Porcentaje de clientes conseguidos por canales de bajo costo de servicio, por
ejemplo pasar clientes del sistema manual y telefnico a la informtica.
2. ENTREGA RESPONSABLE A LOS

CLIENTES.
Tiempos de espera, desde el pedido a la entrega.

Tiempo desde el acabado del producto / servicio hasta el uso final del cliente.
Porcentaje de entregas a tiempo.
3. MEJORAR LA CALIDAD.
Porcentaje de artculos entregados sin defectos.

Nmero y frecuencia de las quejas del cliente.
c.1.4 Gestionar el riesgo:

La gestin del riesgo compete a diversos aspectos a nivel corporativo con un claro impacto
sobre la creacin de valor, entre los que podemos destacar.
1.
La reduccin de los costes asociados a las dificultades financieras. Los incumplimientos

de los compromisos de pago o, en el ltimo extremo, los procedimientos de quiebra,
suponen unos costes elevados para los accionistas de una empresa.
2.
La reduccin de los riesgos de inversores con carteras no diversificadas. Por ejemplo, los
directivos y empleados acogidos a planes de stock options pueden tener una parte
elevada de su riqueza comprometida con la empresa en la que trabajan.
3.
Reduccin de impuestos. Una planificacin fiscal adecuada puede permitir reducir la

carga impositiva de la empresa, con el consiguiente efecto positivo sobre el cash-flow, el
coste del capital, etc., variables con amplio impacto en la creacin de valor de la empresa.
4.
Reduccin del coste del capital. La reduccin del coste del capital a travs de una
adecuada estructura financiera tambin es un inductor de la creacin de valor de la
empresa.
5.
Financiar proyectos de inversin. La seleccin de proyectos de inversin con un valor

actual neto positivo y la existencia de una adecuada financiacin para cubrir las
necesidades de los mismos, tambin asegura el aumento del valor de la empresa.
Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin del riesgo podemos destacar los
siguientes:
Figura c.1.4

GESTIN DE OPERACIONES: GESTIN DEL RIESGO
OBJETIVOS
INDICADORES
1. GESTIONAR EL RIESGO
FINANCIERO Y MANTENER UNA
ALTA CALIDAD DE CRDITO.
Porcentaje de deudas incobrables.

Porcentaje de cuentas por cobrar incobrables.
Exposicin o prdida por fluctuaciones del tipo de inters, tipo de cambio o
precio de los bienes.
Obsolescencia o deterioro de inventario.
Relacin entre capital ajeno y capital propio.
Coeficiente cobertura de inters.
2. GESTIONAR RIESGO DE
EXPLOTACIN.
Exceso de pedidos.
Porcentaje de pedidos en marcha y suspendidos.
3. GESTIONAR RIESGO
TECNOLGICO.
Clasificacin tecnolgica de productos y procesos, comparados con los de la

competencia.
C.2
GESTIN DE CLIENTES:
En las ltimas dcadas el enfoque basado en el producto (a travs de la innovacin y la

excelencia operativa que proporcionaba productos a precios competitivos, con una alta calidad
y un elevado cumplimiento en los compromisos con los clientes) ha ido dejando paso al enfoque
basado en el cliente. Los procesos de gestin de clientes deben ayudar a la empresa a
adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas y rentables con los clientes objetivo
Podemos identificar cuatro procesos bsicos de gestin de clientes:
c.2.1 Seleccionar clientes: Identificar los segmentos de clientes atractivos para la empresa,
dar forma a la proposicin de valor que llame la atencin de estos segmentos y crear una
imagen de marca que atraiga clientes de estos segmentos a consumir los productos y
servicios de la empresa.
c.2.2 Adquirir clientes: Comunicar el mensaje al mercado, asegurar clientes potenciales y
convertirlos en fijos.
c.2.3 Retener clientes: Asegurar la calidad, corregir problemas y transformar a los clientes en
prescriptores de los productos y servicios de nuestra empresa.
c.2.4 Establecer relaciones con los clientes: Llegar a conocer a loso clientes, construir
relaciones con ellos y aumentar la cuota de la empresa en el volumen de compras totales
de los clientes objetivo.
c.2.1 El proceso de seleccin de clientes:
La seleccin de clientes comienza realizando una segmentacin del mercado en nichos cada
uno con caractersticas diferentes.
Para cada segmento objetivo se debe establecer una proposicin de valor nica. La correcta
seleccin de los clientes/segmentos objetivo, dada el elevado esfuerzo e inversin que se
realiza en la captacin de los mismos y la diferente rentabilidad que se obtiene con ellos,
debera realizarse con la misma profundidad con la que evaluamos inversiones en activos fijos.
La segmentacin de clientes debe basarse en la proposicin de valor al cliente:
Qu beneficios buscan los clientes en nuestros productos o servicios o en las relaciones con
nuestra empresa?
Beneficios buscados: Precio, calidad, servicio, marca, etc.

Fidelidad: Ninguna, moderada, fuerte, comprometida.
Actitud: Insatisfecha, satisfecha, encantada.
Intensidad de uso: Mucha, poca, ninguna.
En la prctica el problema es tener informacin de los clientes respecto a los criterios anteriores
(por ejemplo, en las empresas orientadas al consumidor final). Por este motivo es y habitual
realizar la segmentacin en base a caractersticas ms fcilmente observables, como las
siguientes:
Factores demogrficos: Edad, ingresos, riqueza, gnero, ocupacin o etnia.

Factores geogrficos: Nacin, regin, localizacin urbana o rural.
Factores de estilo de vida: Orientada hacia los valores, hacia el lujo, etc.
Una vez que las empresas identifican los segmentos de clientes genricos se deben seleccionar
los segmentos objetivo.
Este proceso de seleccin de clientes puede influir sobre sus capacidades y al revs, los
recursos, capacidades y estrategia de la empresa puede determinar cules deben ser sus
clientes.
Figura c.2.1

GESTIN DE CLIENTES: SELECCIN DE CLIENTES
OBJETIVOS
INDICADORES
1. COMPRENDER Y ENTENDER
SEGMENTOS DE CLIENTES.
Contribucin de beneficios por segmentos.

Cuota de mercado por segmento objetivo.
2. FILTRAR CLIENTES NO
RENTABLES.
Porcentaje de clientes no rentables.
3. BUSCAR CLIENTES DE ALTO

VALOR.
Nmero de cuentas estratgicas.
4. GESTIONAR LA MARCA.
Estudio sobre marcas y preferencias del cliente
c.2.2 El proceso de adquisicin de clientes:

Sin lugar a dudas, adquirir nuevos clientes es el proceso ms difcil y costoso de la funcin de
ventas de cualquier empresa. Las acciones promocionales para captar la atencin de los
clientes potenciales son diversas y deben estar contempladas en el CMI en la medida que
tratan de comunicar a los clientes la proposicin de valor de nuestros productos o servicios.
Asimismo, tratar de investigar el proceso de ventas de la empresa con el fin de buscar
relaciones objetivo en cada uno de las fases de la venta, nos ayudar en el futuro a
determinar objetivos e indicadores relacionados con el proceso de ventas (por ejemplo,
contactos realizados, visitas, demostraciones, propuestas presentadas y conseguidas muestran
una cadencia conocida como el embudo de ventas que en cada empresa es diferente).
Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de adquisicin de clientes
Figura c.2.2

GESTIN DE CLIENTES: ADQUISICIN DE CLIENTES
OBJETIVOS
INDICADORES
1. COMUNICAR POPOSICIN DE
VALOR.
Conocimiento de la marca (encuestas)
2. REALIZAR MARKETING DE MASAS A

MEDIDA.
Relacin entre respuesta cliente y campaa.

Nmero de clientes que usan las promociones para probar el producto.
3. ADQUIRIR NUEVOS CLIENTES.
Porcentaje de contactos obtenidos.

Costo por nuevo cliente adquirido.
Valor estimado de vida de nuevo cliente adquirido.
4. DESARROLLAR RELACIONES
CONCESIONARIO / DISTRIBUIDOR.
Cuadro de mando del distribuidor.

Feedback, estudio del distribuidor.
c.2.3 El proceso de retencin de clientes:

Cualquier empresa reconoce que es mucho menos costoso retener clientes que conseguir
nuevos clientes continuamente para reemplazar a los que se pierden.
Los clientes fieles valoran la calidad y el servicio ofrecido, incluso a precios ms altos y no
suelen buscar proveedores alternativos.
Para conseguir la retencin de clientes las empresas cuentan con varias vas que deben venir
reflejadas en su CMI:
Cumpliendo con la proposicin de valor ofrecida.
Realizando un seguimiento rpido de ofertas, presupuestos y pedidos de clientes.
Siendo excelentes en el servicio a prestar.
Manteniendo una comunicacin permanente con los clientes, respecto a sus inquietudes y
necesidades.
Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de retencin de clientes podemos
destacar los siguientes:
Figura c.2.3

GESTIN DE CLIENTES: RETENCIN DE CLIENTES
OBJETIVOS
INDICADORES
1. PROPORCIONAR AL CLIENTE UN
SERVICIO DE MXIMA CALIDAD.
Nmero de clientes que reciben un servicio de mxima calidad.

Calificacin de calidad dada por los clientes.
Tiempo que necesitan los clientes para solucionar preocupaciones o quejas.
Porcentaje de reclamaciones no satisfechas por primera persona contactada.
2. CREAR ASOCIACIONES CON VALOR

AADIDO.
Volumen y porcentaje de ingresos de contratos.
3. PROPORCIONAR EXCELENCIA EN
EL SERVICIO.
Niveles de servicios por canal.
4. CREAR CLIENTES ALTAMENTE

FIELES.
Cuota de cuenta: Porcentaje captado del gasto de los clientes por categora.
Nmero de recomendaciones a nuevos clientes.
Nmero de clientes nuevos adquiridos por recomendacin de clientes actuales.
Nmero de testimonios de clientes.
Nmero de sugerencias hechas por clientes fieles para mejorar el producto /
servicio.
c.2.4 Aumentar la cuota de ventas en los clientes existentes:

Captar nuevos clientes es una tarea difcil y costosa para las empresas, motivo por el cual se
hace completamente indispensable profundizar en las relaciones con los clientes actuales con
el fin de aumentar la cuota de ventas en ellos.
Este proceso se puede conseguir de diversas maneras en nuestro mapa estratgico:
Realizando ventas cruzadas (se les vende otros productos de nuestro catlogo que hasta
ahora no consuman).
Ampliando las caractersticas y servicios adicionales despus de la venta (asistencia

tcnica, mantenimiento preventivo, control de satisfaccin, recogida de residuos, etc.).
Los dos aspectos anteriores provocarn una mayor unin con el cliente que provocar el
aumento del coste para el cliente de cambiarse de proveedor.
Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de aumento de la cuota de ventas
en los clientes existentes podemos destacar los siguientes:
Figura c.2.4

GESTIN DE CLIENTES: AUMENTAR LA CUOTA DE VENTAS
OBJETIVOS
INDICADORES
1. CLIENTES VENTA CRUZADA.
Nmero de productos por cliente.

Ingreso mercado cruzado, ingresos generados en mercado.
2. VENTA SOLUCIONES.
Nmero de acuerdos de servicio desarrollados conjuntamente.

Ingresos / Margen de servicios post venta.
Nmero de servicios de valor aadido a disposicin de los clientes.
3. ASOCIACIN CON CLIENTES.
Nmero de contratos individuales.

Nmero de acuerdos de participacin en beneficios.
Dinero ganado por acuerdos de participacin en beneficios.
Nmero de horas pasadas con los clientes.
C.3
PROCESO DE INNOVACIN:
Mantener la ventaja competitiva de las empresas requiere que innoven continuamente para
crear nuevos productos, servicios y procesos. Las innovaciones de xito conducen a
incrementar los ingresos (nuevos productos / servicios) y aumentar la rentabilidad por la va de
la productividad (mejoras en procesos). Si no existe la innovacin permanente la empresa se ve
abocada a una lucha contra la competencia en base a precios.
En algunos sectores es indispensable la actitud innovadora (telecomunicaciones, farmacutico,
etc.) y de este modo podemos indicar que:
Una capacidad innovadora excepcional es lo que determina quin es el lder en cada uno de
ellos.
Podemos identificar cuatro procesos bsicos de gestin de la innovacin:
c.3.1
c.3.2
c.3.3
c.3.4
Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.

Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo.
Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios.
Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado.
c.3.1 El proceso de identificar oportunidades:

Las fuentes para la identificacin para nuevos productos pueden surgir desde diferentes vas:
internas, empleados, clientes, proveedores, etc., aspectos relacionados con la identificacin de
oportunidades deben reflejarse en objetivos del mapa estratgico. Entre los objetivos e
indicadores principales de los procesos de identificacin de oportunidades podemos destacar
los siguientes:
Figura c.3.1

PROCESO DE INNOVACIN: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
OBJETIVOS
INDICADORES
1. PREVER FUTURAS NECESIDADES,

CLIENTES Y SERVICIOS NUEVOS;
MS EFICCES O SEGUROS.
Tiempo pasado con clientes claves para conocer futuras oportunidades y

necesidades.
Nmero o porcentaje de nuevos proyectos lanzados en base a aportaciones de
clientes.
2. DESCUBRIR Y DESARROLLAR
PRODUCTOS.
Nmero de proyectos o conceptos nuevos a desarrollar.

Nmero de nuevos servicios de valor aadido identificados.
c.3.2 Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo:

Una vez identificadas las nuevas oportunidades, los directivos deben evaluar los proyectos de
inversin a realizar, seleccionado / anulando algunos, postergando otros, buscando financiacin
para los que se decide llevar a cabo. Asimismo se deben tomar decisiones respecto a si se
acometen de modo individual, o en colaboracin con otras empresas, etc.
Se pueden distinguir las siguientes clases de proyectos:
1.
2.
3.
4.
5.
Proyectos de I+D avanzados: Crean un nuevo conocimiento cientfico, que ms tarde es

explotado comercialmente.
Proyectos de desarrollo innovador: Crean productos completamente nuevos.
Proyectos de desarrollo de plataformas: Despliegan la siguiente generacin de productos
de una determinada categora.
Proyectos de desarrollo enfocados: Destacan caractersticas particulares del producto
para un determinado segmento del mercado.
Proyectos de alianzas: Permiten a una empresa adquirir un producto a travs de licencias.
Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de gestin de la cartera de

investigacin podemos destacar los siguientes:
Figura c.3.2

PROCESO DE INNOVACIN: GESTIONAR CARTERA DE I + D
OBJETIVOS
INDICADORES
1. GESTIONAR ACTIVAMENTE LA
CARTERA DE PRODUCTO / OFERTA
DE INNOVACIN SUPERIOR Y
POSICIONAMIENTO, RENDIMIENTO
Y RENTABILIDAD DEL CLIENTE.
Combinacin real de proyectos versus combinacin deseada: Desarrollo

avanzado, plataformas, derivados y externalizados.
Gasto real en proyectos de cada tipo, en comparacin con gasto deseado.
Calificacin tecnolgica: Revisin independiente de capacidades tecnolgicas .
Valor actual neto del producto en proyectos en marcha.
Alcance: Feedback clientes y proyecciones de ingresos en base a prototipos
de productos en proceso.
Valor de la opcin en la cartera del proyecto.
2. AMPLIAR ACTUAL PLATAFORMA DE

PRODUCTOS A MERCADOS
NUEVOS Y EXISTENTES.
Nmero de proyectos impulsados desde plataformas existentes; dirigidos hacia

nuevos mercados.
Nmero de proyectos de extensin por ciclos.
3. AMPLIAR LA CARTERA DE
PRODUCTOS MEDIANTE
COLABORACIN.
Nmero de productos con licencia.

Nmero de proyectos conjuntos en mercados nuevos y emergentes.
Nmero de socios en tecnologa o productos.
c.3.3 Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios:

Un buen proceso de diseo y desarrollo de producto culmina en un producto con la
funcionalidad buscada, es atractivo para el mercado potencial, se puede producir con calidad
constante y a un coste que permite obtener unos mrgenes satisfactorios.
Estos factores junto al coste y al tiempo del desarrollo del producto deben estar incorporados
dentro de los objetivos de nuestro mapa estratgico.
Entre los objetivos e indicadores principales de los procesos de diseo y desarrollo de nuevos
productos y servicios podemos destacar los siguientes:
Figura c.3.3

PROCESO DE INNOVACIN: DISEAR Y DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS
OBJETIVOS
INDICADORES
1. GESTIONAR LA CARTERA DE
PROYECTOS.
Nmero de patentes, nmero de citaciones de patentes.

Rendimiento del proyecto: Porcentaje de proyectos que avanzan de una etapa
a otra.
Nmero de proyectos que entran en cada fase del proyecto de desarrollo del
producto.
Nmero de proyectos revisados usando el anlisis tapas puertas u otros
procesos formales de revisin del desarrollo.
2. REDUCIR CICLOS DE
DESARROLLO.
Nmero de proyectos entregados a tiempo.

Tiempo medio dedicado a etapas de desarrollo, comprobacin y lanzamiento
del proyecto.
Tiempo total: Desde el concepto hasta la salida al mercado.
c.3.4 Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado:

Una vez finalizado el proceso de desarrollo del producto se debe proceder a la comercializacin
del mismo. Previamente se debe realizar una produccin de prueba donde se ajusten las
caractersticas del producto, el coste de produccin, los materiales y componentes a utilizar, etc.
Desde ese momento se inicia la comercializacin con una produccin de bajo volumen que
asegure el correcto funcionamiento de los procesos de produccin, el correcto suministro de los
proveedores y la eficiente distribucin de los productos.
Entre los objetivos e indicadores principales de lanzamiento de nuevos productos al mercado
Figura c.3.4

PROCESO DE INNOVACIN: LANZAR NUEVOS PRODUCTOS AL MERCADO
OBJETIVOS
1. RPIDO LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS.
INDICADORES
Tiempo desde el comienzo de produccin hasta alcanzar el volumen total de
produccin.
Nmero de ciclos de rediseo.
Nmero de nuevos productos lanzados o comercializados.
2. PRODUCCIN EFECTIVA DE
NUEVOS PRODUCTOS
Costo de fabricacin de nuevos productos. (Real contra el previsto)

Rendimiento del proceso de fabricacin de nuevos productos.
Nmero de fallas o devoluciones de clientes.
Garanta inicial y costo de servicios externos.
Satisfaccin o quejas de consumidores sobre nuevos productos lanzados.
Nmero de incidentes de seguridad con nuevos productos.
Nmero de incidentes medioambientales con nuevos procesos.
3. MARKETING, DISTRIBUCIN Y
VENTAS EFECTIVAS DE NUEVOS
PRODUCTOS.
Ingresos por seis meses de nuevos productos. (Reales versus

presupuestados)
Existencias agotadas o pedidos atrasados de nuevos productos.
C. 4 PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES:

Las normativas nacionales e internacionales sobre el medio ambiente, la seguridad, la higiene
en el trabajo y sobre la contratacin de trabajadores, imponen unos requisitos que cualquier
empresa debe observar y cumplir.
Sin embargo, muchas empresas no se limitan a cumplir los niveles mnimos marcados por la
normativa legal, sino que realizan verdaderos esfuerzos en sobrepasar esos mnimos. La
siguiente figura resume los principales objetivos de estos cuatro procesos reguladores y
sociales.
Figura C4

MAPA DE PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
FINANCIERA
VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO.
ATRAER CLIENTES E INVERSORES

SOCIALMENTE RESPONSABLES
REDUCIR RIESGO DE HACER

NEGOCIOS
PROPOSICIN DE VALOR PARA EL CLIENTE
CLIENTE
SOCIO DE LA COMUNIDAD
CIUDADANO RESPONSABLE
INTERNA
MEDIO
AMBIENTE
CONSUMO DE
ENERGA Y
RECURSOS.
EMISIONES DE
AGUA Y AIRE.
ELIMINACIN
RESIDUOS
SLIDOS.
IMPACTO
MEDIOAMBIENTAL
DEL PRODUCTO.
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
INVERTIR EN CRECIMIENTO
CAPITAL HUMANO
SEGURIDAD
SALUD
SEGURIDAD.
SALUD.
EMPLEO
DIVERSIDAD
DAR EMPLEO A
QUIENES NO LO
ENCUENTREN.
TECNOLOGAS LIMPIAS
COMUNIDAD
PROGRAMAS A LA
COMUNIDAD.
ALIANZAS CON
ENTIDADES SIN
FINES DE LUCRO.
CULTURA DE CONCIENCIA
SOCIAL Y RESPONSABILIDAD
Los motivos pueden ser diversos y podramos citar los siguientes:
Conseguir un reconocimiento de la imagen de la empresa.

Una buena reputacin de cumplimiento con la legalidad vigente sirven para que las
empresas atraigan y retengan empleados de alta calidad, con lo que sus procesos se
vuelven ms eficaces y eficientes.
La reduccin de accidentes medioambientales y las mejoras en las condiciones de
seguridad e higiene de los trabajadores tambin eleva la productividad y rebaja los costes
de explotacin.
Podemos identificar cuatro procesos bsicos reguladores y sociales:

1.
2.
3.
4.
Medioambiente.
Seguridad y salud.
Empleo.
Inversiones en la comunidad.
D.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. LOS ACTIVOS INTANGIBLES.
La base sobre la que se sustenta el Cuadro de Mando Integral y permite el logro de los
objetivos de las perspectivas financieras, de clientes y procesos, reside en las "capacidades
estratgicas".
En captulos anteriores mencionamos que los activos intangibles se han vuelto decisivos en los
procesos de creacin de valor, e indicbamos tres grandes componentes de activos intangibles
que deben estar perfectamente alineados con la estrategia para conseguir el xito en la
ejecucin de la misma.
Estos tres componentes son:
1.
2.
3.
Capital humano (competencias estratgicas)

Capital de informacin (informacin estratgica)
Capital organizativo (cultura, liderazgo, alineamiento y trabajo en equipo)
Los objetivos de estos tres componentes deben estar alineados con los objetivos de los
procesos internos e integrados unos con otros.
DESCRIPCION DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES:
Los activos intangibles se han definido como el "conocimiento que existe en una empresa para
crear una ventaja competitiva diferencial" o "las capacidades de los empleados de la empresa
para satisfacer las necesidades de los clientes".
Engloban aspectos como las patentes, copyrights, conocimientos de los trabajadores, liderazgo,
sistemas de informacin y procesos de trabajo.
En general, los seis objetivos ms comunes que parecen en la construccin de los mapas
estratgicos son los siguientes:
Capital Humano:
1.
Competencias Estratgicas: Habilidades, talento y know-how para realizar las

actividades requeridas por la estrategia.
Capital de Informacin:
2.
Informacin Estratgica: Sistemas de informacin, aplicaciones e infraestructura de

gestin del conocimiento necesario para soportar la estrategia.
Capital Organizativo:
3.
Cultura: Concienciacin e internalizacin de la misin, la visin y los valores de la

empresa.
4.
Liderazgo: Disponer de lderes cualificados en todos los niveles para movilizar el

personal hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia.
5.
Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los

niveles de la empresa.
6.
Trabajo en Equipo: Compartir conocimientos y personas con potencial estratgico.
Los activos intangibles no se deben medir por la cantidad de dinero gastada para desarrollarlos,
el valor de los activos intangibles proviene de lo bien que estn alienados con los objetivos
estratgicos de la empresa, no por lo que cuesta crearlos o lo que valen por separado.
Figura D.
KAPLAN, Robert. NORTON, David. Mapas estratgicos: Convirtiendo los activos

intangibles en resultados tangibles, HBRP Press, USA, 2004.
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
DE INFORMACIN
COMPETENCIAS
ESTRATGICAS
INFORMACIN
ESTRATGICA
HABILIDADES.
TALENTOS.
KNOW HOW.
SISTEMAS DE INFORMACIN.
APLICACIONES.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO.
CAPITAL
ORGANIZATIVO
CULTURA
CONCIENCIACIN E
INTERNALIZACIN
DE LA MISIN,
VISIN Y VALORES.
LIDERAZGO
ALINEAMIENTO
LDERES
CUALIFICADOS PARA
MOVILIZAR A LA
EMPRESA HACIA SU
ESTRATEGIA.
OBJETIVOS E
INCENTIVOS
ALINEADOS EN LA
ESTRATEGIA.
TRABAJO
EN EQUIPO
COMPARTIR
CONOCIMIENTOS
CON POTENCIAL
ESTRATGICO.
D1
CAPITAL HUMANO:
Hemos descrito el capital humano como la disponibilidad de habilidades, talento y know-how de

los empleados para llevar a cabo os procesos internos fundamentales para el xito de la
estrategia.
Para poder medir esta disponibilidad del capital humano es necesario realizar un proceso
similar al siguiente:
1.
Identificar las competencias estratgicas: Todos los trabajos son importantes en la

empresa, pero no todos son estratgicos. Los directivos deben ser capaces de identificar
aquellos puestos de trabajo que tienen un mayor impacto sobre la estrategia.
2.
Establecer el perfil de competencias: En este paso es necesario determinar los

requisitos de los puestos de trabajo (perfil del puesto o perfil competencial). Para cada
puesto se debe describir los conocimientos, las habilidades y valores que necesitan las
personas que ocupen ese puesto:
Conocimientos: Conocimientos bsicos generales para desempear las funciones del

puesto de trabajo y especficos del puesto (especialidades), as como conocimientos de
apoyo (por ejemplo, relaciones con clientes).
Habilidades: Habilidades necesarias para desempear las funciones del puesto (por
ejemplo, habilidades de negociacin, asesoramiento, gestin de proyectos, etc.).
Valores: Tales como el trabajo en equipo, trabajo en colaboracin con el cliente, etc.
3.
Evaluar la disponibilidad de capital humano: En este paso se debe proceder a evaluar

las capacidades y competencias de la plantilla actual de la empresa, identificando el "gap"
existente entre las capacidades y competencias actuales y las requeridas para el xito de
la estrategia de la empresa.
4.
Realizar el programa de desarrollo de capital: El gap identificado en la fase anterior

slo podr ser reducido o eliminado mediante la seleccin de nuevo personal, la
formacin del personal existente y la adecuada planificacin de la carrera profesional de
los trabajadores de la empresa.
El mapa estratgico ayuda a identificar en qu puestos de trabajo (por su carcter estratgico)

se debe ser especialmente cuidadoso a la hora de planificar el programa de recursos humanos,
ya que la tendencia de los responsables de estos departamentos es tratar de satisfacer a todos
los empleados de la empresa por igual, dejando muchas veces en una posicin de inferioridad
(en cuanto a las acciones y recursos destinados) a los puestos identificados como estratgicos.
Figura D1.
KAPLAN, Robert, NORTON, David. Mapas estratgicos: Convirtiendo los activos

CAPITAL HUMANO
1
IDENTIFICAR LAS
COMPETENCIAS
REQUERIDAS
POR LAS
PERSONAS QUE
LLEVAN A CABO
CADA UNO DE
LOS PROCESOS
INTERNOS DEL
MAPA
ESTRATGICO.
D.2
2
DEFINICIN DEL
PERFIL DEL
PUESTO DE
TRABAJO.
3
EVALUAR LA
ADECUACIN DE
LA PLANTILLA
ACTUAL CON LOS
PERFILES DE
PUESTO DE
TRABAJO
DEFINIDOS.
4
IDENTIFICACIN
DEL GAP ENTRE
EL PERFIL
TERICO Y LAS
CAPACIDADES
ACTUALES DE LA
PLANTILLA.
5
PLAN DE ACCIN
PARA EL
DESARROLLO
DEL PERFIL
HUMANO.
CAPITAL DE INFORMACIN:
El capital de informacin es la materia prima para crear valor en la economa actual.

Son bases de datos, sistemas de informacin, redes, etc., que ponen la informacin a
disposicin de todos los empleados de la empresa. El capital de informacin adquiere valor en
la medida que ayuda a la consecucin de la estrategia:
Una estrategia de bajos costes totales necesita sistemas centrados en la calidad, la

mejora de los procesos y la productividad de la plantilla.
Una estrategia que busca soluciones completas para los clientes necesita de sistemas
que mejoren el contacto, el servicio y la retencin del cliente.
Una estrategia de liderazgo de producto requiere que los sistemas faciliten el proceso de
diseo y desarrollo de productos, mediante herramientas de diseo (prototipos virtuales),
etc.
El Capital de Informacin presenta dos componentes fundamentales: La Infraestructura

Tecnolgica y las Aplicaciones Clave de Informacin.
La Infraestructura Tecnolgica incluye los componentes centrales (servidores) y las redes de
comunicacin, as como la planificacin de los sistemas de seguridad, prevencin ante riesgos,
etc.
Las Aplicaciones Clave de Informacin pueden ser divididas a su vez en tres tipos:
1.
Aplicaciones para el procesamiento de transacciones: Permiten el procesamiento y la

automatizacin de tareas (ERP, CRM, MRP, SCM, etc.).
2.
Aplicaciones para el anlisis: Permiten analizar, interpretar y compartir informacin en la

empresa (datamarts funcionales, sistemas de informacin de costes, cuadro de mando
econmico-financiero CMEF).
3.
Sistemas de informacin para la direccin: Permiten conocer el modelo de negocio de la

empresa y realizar simulaciones del impacto que tendran ciertos cambios en algunas
variables del negocio (CMI y EIS).
Figura D.2

CAPITAL DE INFORMACIN
SISTEMA DE INFORMACIN A LA DIRECCIN.
BSC (Balanced Scorecard)

EIS (Executive Information System)
APLICACIONES DE ANLISIS
Datamarts Funcionales (DM)

Sistemas de Informacin de Costos (SIC)
Cuadro de Mando Econmico Financiero (CMEF)
APLICACIONES PARA EL PROCESO DE LAS

TRANSACCIONES.
ERP (Enterprise Resource Planning)

CRM (Customer Relationship Management)
MRP (Manufacturing Requirements Program)
CAD / CAM
SCM (Suply Chain Management)
INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA (SERVIDORES, EQUIPOS, SISTEMAS DE SEGURIDAD, COMUNICACIONES, ETC.)

D.3
CAPITAL ORGANIZATIVO:
El capital organizativo define como la capacidad de la empresa para movilizar y sostener el

proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia.
De este modo podemos distinguir dos tipos de empresas:
Las empresas que tienen una visin compartida de su visin, misin, valores y estrategia,
que cuentan con una direccin firme, han creado una cultura de accin alrededor de la
estrategia y comparte el conocimiento a lo largo de toda la organizacin, de modo que
todos sus miembros trabajen juntos y en la misma direccin (empresas con mucho capital
organizativo).
Las empresas con poco capital organizativo que no logran comunicar prioridades y
establecer una cultura orientada a la estrategia.
En la mayora de empresas se pueden identificar algunos objetivos tpicos relacionados con el

capital organizativo: Crear lderes, alinear la plantilla de empleados, compartir conocimientos,
centrarse en el cliente, etc.
El capital organizativo se construye normalmente en base a cuatro elementos esenciales, a
saber:
d.3.1 Cultura: Concienciacin e internalizacin de la misin, la visin y los valores de la
empresa.
d.3.2 Liderazgo: Disponer de lderes cualificados en todos los niveles para movilizar el
personal hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia.
d.3.3 Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los
niveles de la empresa.
d.3.4 Trabajo en equipo: Compartir conocimientos y personas con potencial estratgico.
d.3.1 Cultura:
La cultura refleja las actitudes y comportamientos predominantes que caracterizan el
funcionamiento de un grupo u organizacin. Casi siempre se cita la "formacin de la cultura de
empresa" como objetivo en muchos mapas estratgicos.
Pero, a qu se refieren?
La idea bsica es que:
1.
2.
3.
La estrategia exige cambios bsicos e importantes para movilizar y sostener la forma de

gestionar el negocio.
La estrategia se debe ejecutar mediante personas individuales en todos los niveles de la
empresa.
Por lo tanto, harn falta nuevas actitudes y conductas cultura, en todos los empleados
como requisito previo de dichos cambios.
En la siguiente figura podemos observar los objetivos e indicadores estratgicos ms usuales

relacionados con la "cultura".
Figura d.3.1

CULTURA
AGENDA DE CAMBIOS
EN LA EMPRESA
CREAR VALOR
1. CENTRADOS EN EL
CLIENTE.
2. INNOVADORES. ACEPTAN
RIESGOS.
OBJETIVO ESTRATGICO
INDICADOR
A. Crear cultura centrada en el cliente.
Encuesta empleados.
Encuesta percepcin empleados.
Tiempo lderes pasan con los clientes.
B. Construir una cultura con fuerza, que busca

soluciones y se orienta hacia la comunidad.
Encuesta empleados.
C. Fomentar comportamiento centrado en el cliente.
Calificaciones empleados (Comprador

corporativo)
D. Fomentar una cultura de mejoras continuas,

innovacin y creatividad.
Nmero de iniciativas de mejora.
E. Promover cultura emprendedora.
Formacin para prestar nuevos

servicios. (Porcentaje del personal)
F. Promover la aceptacin de riesgos, asegurando

la responsabilidad.
Nmero de proyectos iniciados.
G. Crear un clima para los resultados.
Encuesta clima (Componente

liderazgo)
H. Producir resultados.
Logro de objetivos CMI.
I.
Encuesta empleados.
EJECUTAR LA ESTRATEGIA
3. DAR RESULTADOS.
4. COMPRENDER LA MISIN,
VISIN Y VALORES.
5. COMPRENDER LA MISIN,
VISIN Y VALORES.
6. COMUNICACIONES
ABIERTAS.
7. TRABAJO EN EQUIPO.
Asegurar que todos nuestros empleados

conocen nuestra direccin estratgica.
J. Comprender nuestro exclusivo modelo de

negocios y nuestras contribuciones
diferenciadas.
Conciencia estratgica. (Encuestas)
K. Definir claramente expectativas y

responsabilidades alineadas con prioridades
estratgicas.
Porcentaje de empleados que pueden

identificar las reas de enfoque de la
empresa.
L. Crear alto rendimiento mediante responsabilidad

y estimular riesgo asimilado a recompensa.
Nmero de empleados orientados

hacia la estrategia.
M. Crear cultura de valores y alto rendimiento.
Encuesta empleados.
N. Crear forma de pensar alineada mediante

comunicacin y educacin en ambos sentidos.
Nmero de empleados con enfoque de

negocios.
O. Crear una plantilla comprometida, como

resultado de la alta comunicacin y educacin en
ambos sentidos.
Encuesta clima. (Comunicacin)
P. Potenciar la fuerza de la empresa a travs del

conocimiento.
Cantidad de mejoras prcticas

compartidas.
Q. Un equipo un sueo.
Porcentaje de rotacin de personas.
d.3.2 Liderazgo:
El liderazgo, sobre todo aplicado en la gestin del cambio, es un requisito fundamental para
convertirse en una empresa centrada en la estrategia. El lder debe crear disponibilidad
organizativa y disponibilidad de capital humano, tal y como se observa en la siguiente figura:
Figura d.3.2

LIDERAZGO
ATRIBUTOS
GENERALES
DESCRIPCIN
FUNCIN
1. CREAR VALOR.
Centrado en el cliente.
Innovador, acepta riesgos.
Da resultados.
Entiende al cliente, soluciona los problemas de los

clientes.
Cuestiona supuestos; propone nuevas formas.
Produce resultados para clientes y accionistas.
CREA DISPONIBILIDAD
ORGANIZATIVA.
1. EJECUTAR LA
ESTRATEGIA.
Comprender la estrategia.
Responsabilidad.
Comunicacin.
Trabajo en equipo.
Define claramente, misin, visin, valores y

estrategia.
Fija direccin, metas, establece responsabilidades.
Comunica abiertamente, proporciona feedback.
Trabaja traspasando fronteras, comparte
conocimientos.
2. DESARROLLAR CAPITAL
HUMANO.
Aprendizaje.
Formacin / Desarrollo.
Contribucin personal.
Aprende de los dems, aprende de s mismo.

Invierte tiempo en el desarrollo de los dems.
Gua con el ejemplo, fija niveles personales altos.
CREA DISPONIBILIDAD
DEL CAPITAL HUMANO.
d.3.3 Alineamiento:
El alineamiento es la condicin necesaria para conseguir una organizacin de alto rendimiento.
De nada sirve estimular y potenciar la iniciativa individual en una empresa no alineada hacia la
estrategia y los objetivos comunes.
El alineamiento requiere dos pasos secunciales (proceso de concienciacin estratgica"):
1. Crear conciencia: Los lderes deben comunicar los objetivos estratgicos de alto nivel de
forma que todos lo entiendan.
2. Establecer incentivos: Los directivos deben asegurarse que las personas y los equipos
tengan objetivos y recompensas locales que, si se alcanzan, contribuyen a la consecucin de
esos otros objetivos de mayor nivel.
Los objetivos estratgicos y sus indicadores correspondientes al alineamiento se pueden
observar en la siguiente figura:
Figura d.3.3

ALINEAMIENTO
ATRIBUTOS
GENERALES
OBJETIVO ESTRATGICO
1. CONCIENCIA
ESTRATGICA.
2. ALINEAMIENTO
ESTRATGICO.
INDICADOR ESTRATGICO
A. Asegurarse que todos los empleados entienden

la estrategia.
Porcentaje de empleados que pueden

identificar las prioridades estratgicas
de la empresa. (Encuestas)
B. Reforzar la direccin estratgica, el sentido de

urgencia y el propsito.
Porcentaje de personal con direccin

con objetivos vinculados al CMI.
C. Alinear esfuerzos mediante medidas y

recompensas.
Porcentaje de empleados con objetivos

trazados segn estrategia.
D. Crear una plantilla de trabajadores motivados y

preparados.
Porcentaje de personal de direccin

con CMI personal.
E. Alinear objetivos personales.
Porcentaje de empleados con objetivos

vinculados al CMI.
F. Potenciar empleados.
Porcentaje de personal de direccin

con formacin y desarrollo vinculados
al CMI.
d.3.4 Trabajo en equipo:

El trabajo en equipo busca compartir conocimientos a lo largo de toda la organizacin. No hay
mayor desperdicio que una buena idea usada una sola vez. Ningn activo tiene mayor potencial
para una empresa que el conocimiento colectivo posedo por todos sus empleados. Los
objetivos estratgicos y sus indicadores correspondientes al trabajo en equipo y los
conocimientos compartidos se pueden observar en la siguiente figura:
Figura d.3.4

TRABAJO EN EQUIPO
ATRIBUTOS
GENERALES
OBJETIVO ESTRATGICO
INDICADOR ESTRATGICO
A. Desarrollar una empresa que aprende.
Nmero de mejoras prctica identificadas.

Output por empleado.
B. Desarrollar y transferir conocimientos

continuamente.
Horas de formacin por persona.
C. Asegurar la comunicacin de ideas, mejores

prcticas.
Porcentaje empleados que participan en el

proceso de prueba.
D. Mejorar comunicacin en toda la empresa.
Porcentaje del personal de direccin que usa

canales para compartir conocimientos.
E. Crear y utilizar un sistema y un proceso global

comn, para compartir conocimientos.
Situacin de proyectos en el Banco de

Conocimientos (BC).
Nmero de consultas al BC.
1. CONPARTIR
CONOCIMIENTOS.
2. INTEGRACIN
ORGANIZATIVA.
F. Asegurar disponibilidad de informacin exacta y

coherente en toda la empresa.
Porcentaje de medidas, datos, y estadstica

con acceso en toda la empresa.
G. Integrar empleados.
Nmero de movimientos entre divisiones.
IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATGICO.

En este captulo aprenderemos a aplicar las tcnicas habituales de gestin de proyectos al
proceso de implantacin del CMI.
Para ello describiremos las fases de planificacin, proceso de reflexin estratgica, desarrollo
del mapa estratgico, implantacin, control y seguimiento del CMI.
Tambin reflexionaremos en este captulo sobre las caractersticas que deberan tener el
software que nos permitir realizar el seguimiento de los objetivos, indicadores, iniciativas,
etc., del CMI.
El CMI corporativo no sirve de nada si no se produce el correspondiente despliegue por
unidades de negocio, departamentos / reas, y personas. Slo en la medida que seamos
capaces de explicar a todo el personal en qu medida contribuye con su trabajo al cumplimiento
de los objetivos estratgicos de la organizacin, tendremos xito en el proceso de implantacin
del CMI en que nos hemos embarcado.
Para finalizar no podemos cerrar esta parte dedicada a la implantacin de la estrategia sin
realizar un resumen de lo que consideramos las "10 claves de xito en la implantacin del CMI".
La implantacin del CMI debe ser realizada mediante las tcnicas habituales de gestin de
proyectos que aseguren la correcta formulacin e implantacin del mismo.
Para ello debemos dividir el proceso de implantacin del CMI en una serie de fases que
pasamos a describir.
Fases del Proyecto. (Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)
FASES DEL PROYECTO
1
PLANIFICACIN
EQUIPO DE
TRABAJO.
CALENDARIO.
ORGANIZACIN.
Reuniones de
trabajo.
Seguimiento.
DOCUMENTACIN.
2
PROCESO DE
REFLEXIN
ESTRATGICA
MISIN.
VISIN.
VALORES.
ESTRATEGIAS.
Corporativa.
Competitiva.
Operativa.
3
DESARROLLO
DEL MAPA
ESTRATGICO
PERSPECTIVAS.
OBJETIVOS.
INDICADORES.
RELACIONES
CAUSA EFECTO.
METAS.
INICIATIVAS.
4
IMPLANTACIN
INTRODUCIR EL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN
TODOS LOS
NIVELES DE LA
EMPRESA.
CMI
5
CONTROL Y
SEGUIMIENTO
SISTEMA DE
INFORMACIN DEL
CMI.
COMUNICACIN DE
RESULTADOS.
CMI INDIVIDUAL
1.
Planificacin:
En esta fase previa de planificacin deben establecerse los siguientes aspectos:
2.
El Equipo de Trabajo que va a intervenir. Aunque se dice que la estrategia debe

convertirse en el trabajo de todos, es habitual iniciar el proceso de reflexin a travs del
equipo directivo, para despus proceder al despliegue de objetivos a travs del resto de la
organizacin.
El Calendario de fechas del proyecto. Si no se fijan hitos y fechas intermedias este tipo de
proyecto se convierten en tareas inacabables.
El Sistema de Organizacin del proyecto. Para ello se establecern diversas tcnicas:
reuniones grupales, reuniones individuales, brain-storming, etc.
El Sistema de Documentacin del proyecto. Las conclusiones que se vayan obteniendo
en cada una de las fases se deben ir documentando con el fin de estar al alcance de
todos los participantes en el proyecto.
Proceso de reflexin estratgica:
Aunque el CMI tiene como objetivo describir la estrategia de la empresa, es habitual que no se
haya realizado con anterioridad ningn proceso formal de planificacin estratgica, motivo por el
cual se deber reflexionar sobre los siguientes aspectos:
La Misin (por qu existimos).

La Visin (qu queremos ser).
Los Valores (qu es importante para nosotros).
La Estrategia Corporativa (en qu negocios queremos estar).
La Estrategia Competitiva en cada uno de los negocios (excelencia operativa, lder de
producto o soluciones completas al cliente).
La Estrategia Operativa (qu funciones o reas tienen una mayor importancia para la
consecucin de la estrategia).
3.
El desarrollo del Mapa Estratgico:
.
El mapa estratgico describe la estrategia de la empresa de una manera clara u comprensible y
debe contener los siguientes elementos:
Las Perspectivas de Anlisis:
Financiera (cmo maximizar la creacin de valor para los accionistas).

Clientes (cul es la proposicin de valor a los clientes).
Procesos (en qu procesos debemos ser excelentes).
Capacidades estratgicas (con qu capital humano, de informacin y organizativo
contamos para ejecutar la estrategia).
Los Objetivos Estratgicos en cada una de las perspectivas (fin deseado, clave para la
organizacin y para la consecucin de su Visin).
Los Indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y
valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Causa y Efecto. Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por las
relaciones causa efecto, a travs de un proceso que permite la descripcin de la historia
de la estrategia de la empresa.
Las Metas, (valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un perodo de
tiempo determinado).
Las Iniciativas. Una vez establecidos los objetivos estratgicos, con sus indicadores
asociados y sus metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar
proyectos y acciones de forma que la compaa consiga alcanzar las metas planteadas.
4.
Implantacin:
Una vez confeccionado el mapa estratgico corporativo se debe proceder a comunicar y

trasladar el mismo a toda la organizacin, siendo los objetivos en esta fase los siguientes:
Trasladar la estrategia a la gestin operativa a travs del recorrido por el mapa

estratgico. Slo lo que se puede describir de un modo sencillo se comprender por parte
de toda la organizacin.
Alineamiento de las diferentes partes de la organizacin con la estrategia. Esta es una de

las tareas fundamentales de los lderes de cualquier empresa.
Motivacin hacia el comportamiento estratgico.
En la economa industrial, la fuerza de trabajo no necesitaba conocer la estrategia de la

empresa (Frederick Taylor deca trabajos sencillos para gente sencilla). Sin embargo, en la
empresa actual esto no es cierto.
Es fundamental que la organizacin conozca la estrategia convirtindose en el trabajo diario de
todo el mundo.
Para ello es necesario actual del siguiente modo:
Comunicar lo que es importante.

Establecer metas de mejora en los procesos.
Tratar de construir mapas individuales de modo que cada persona puede entender
cmo contribuye con su trabajo a los objetivos estratgicos de la organizacin.
Establecer un sistema de incentivos y recompensas que premie la realizacin de
trabajos excelentes que contribuyen al xito de la estrategia de la empresa.
Convierta la estrategia en un proceso continuo.
La vinculacin de los objetivos estratgicos dentro del sistema presupuestario de la

organizacin, consigue el vnculo entre los objetivos a largo plazo y los objetivos ms
inmediatos del presupuesto.
De este modo se rompe la debilidad que se pone de manifiesto en muchas empresas que
dedican menos de una hora al mes a reflexionar sobre la estrategia.
Al igual que se produce un proceso de control presupuestario mensual o trimestral, se debe
proceder a revisar el proceso estratgico de la empresa.
Provocar un proceso de cambio a travs del liderazgo.
Estrategia significa "cambio". Estrategia implica desplazarse desde la posicin actual a la

posicin deseada (visin). Y nunca antes hemos estado all. Esto implica nuevos clientes,
nuevos productos, nuevas actitudes, una nueva cultura en la organizacin. Dicho de otro modo,
todo debe cambiar.
Para este proceso de cambio es muy til el CMI ya que permite estructurarlo del siguiente
modo:
1.
2.
3.
4.
Identificar las necesidades de cambio.

Crear un equipo que lidere el cambio.
Visualizando la visin hacia donde se quiere llegar.
Ajustando los sistemas de informacin con el fin de informar respecto a la consecucin de
los objetivos estratgicos.
Tras la finalizacin del mapa estratgico corporativo se debe proceder a realizar en detalle el
mapa estratgico de las diferentes unidades estratgicas de negocio (UENs), para continuar
despus con las reas de soporte (finanzas, compras, marketing, etc.).
5.
Control y seguimiento:
Formular la estrategia no es suficiente. Se debe realizar un chequeo permanente del nivel de

consecucin de los objetivos estratgicos con el fin de identificar el xito o fracaso en la
acciones desarrolladas para alcanzar nuestra estrategia.
Adems este proceso de control permanente debe permitir la comunicacin de los resultados a
la organizacin, ya que si no tienen puntos intermedios de control no sabrn anticipadamente si
estn realizando correctamente sus tareas y si estas repercuten en el xito de la estrategia de
la empresa.
En la actualidad, dado el gran volumen de informacin que se maneja en las empresas, no es
concebible un CMI que se mantenga manualmente, sino que debe estructurarse dentro de
nuestros sistemas de informacin, adquiriendo un papel relevante dentro del capital de
informacin de la empresa.
CONCLUSIN
La mayora de las veces no fracasa el trabajo estratgico debido a una carencia de ideas y de
contenidos; el fracaso puede ocurrir cuando se cuenta con procesos estratgicos
desestructurados o sumamente inflexibles, incapaces de agrupar las ideas y de lograr el
consenso y el compromiso de las personas.
El desarrollo e implantacin de estrategias requiere de un equilibrio entre creatividad y anlisis.
Los procesos creativos de generacin de ideas deben estar apoyados por procesos y
valoraciones analticas.
Si el proceso estratgico no est estructurado, la empresa corre el riesgo de olvidar y no tener
en cuenta aspectos importantes (vase figura 6). Por el contrario, si el proceso estratgico est
excesivamente estructurado, suele faltar el impulso creativo y con ello la clave de las
estrategias ms exitosas.
En el marco del proceso estratgico que se ha presentado, los mapas estratgicos ofrecen
mltiples posibilidades para el desarrollo de ambas facetas. La consolidacin de la estrategia
ser completa y exitosa cuando el mapa estratgico est conectado con los indicadores en el
sentido del Balanced Scorecard y, en definitiva, con las acciones estratgicas.
Figura 6.
El Cuadro de Mando Integral y la Estrategia.
MOVILIZAR EL CAMBIO
A TRAVS DEL
LIDERAZGO
EJECUTIVO.
CONVERTIR LA
ESTRATEGIA EN UN
PROCESO CONTINUO.
CMI
TRADUCIR LA
ESTRATEGIA EN
TRMINOS
OPERATIVOS.
ESTRATEGIA
CONVERTIR LA
ESTRATEGIA EN EL
TRABAJO DIARIO DE
CADA EMPLEADO.
ALINEAR LA
ESTRATEGIA CON
LA ORGANIZACIN.
Causas del fracaso en la Implantacin de la Estrategia:

En el estudio Kaplan y Norton (1992) se extraan las siguientes conclusiones sobre un anlisis
de diversas empresas norteamericanas:
El 90% de las compaas opina que una verdadera comprensin de la estrategia

orientada a la accin podra influir significativamente en el xito de las mismas.
Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total
crea tener una comprensin clara de la estrategia.
Adems, de ese 60% de altos directivos, menos del 30%, consideraba que la estrategia
se haba implantado eficientemente.
Las causas que explican el fracaso de la implantacin de la estrategia son las siguientes:
No es suficiente con una visin estratgica clara: Para que sea eficiente, debe ser
comunicada a toda la compaa y comprendida por todos sus miembros.
Cuando se define una visin estratgica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto en los
objetivos operativos de las reas, departamentos y personas: Normalmente hay poca
vinculacin y una importante distancia entre la estrategia y las operaciones.
Las decisiones operativas del da a da normalmente ignoran el plan estratgico: El plan
estratgico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los
departamentos y personas.
Las compaas presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar informacin
relevante para seguir el progreso hacia las metas estratgicas: Debe recogerse y
analizarse la informacin precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento
efectivo de los objetivos.
BARRERA DE LA VISIN:
Una amplia mayora de los empleados no comprenden la estrategia de la empresa. Esto le
recuerda a su empresa? Si su estructura impide que los empleados comprendan la estrategia y
que acten en consecuencia, cmo se puede esperar que tomen decisiones eficaces para
alcanzar los objetivos fijados?
BARRERA DE LAS PERSONAS:

Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros a corto
plazo, no por iniciativas estratgicas a largo plazo. Recuerde que lo que se mide se hace.
Cuando la meta es alcanzar objetivos financieros a corto plazo, los empleados inteligentes
harn lo que haga falta para asegurarse que esa meta se cumpla, algo que a menudo va en
contra de la creacin de valor a largo plazo para la empresa.
BARRERA DE LOS RECURSOS:
El 60 por ciento de las empresas no vinculan los presupuestos con la estrategia, pero esto no
debera sorprendernos, dado que casi todas las empresas tienen procesos separados para
hacer el presupuesto y planificar la estrategia.
BARRERA DE LA DIRECCIN:
Qu hace el equipo directivo de su empresa durante sus reuniones mensuales o trimestrales?
Si su empresa es como casi todas, probablemente dedican la mayor parte del tiempo a analizar
los resultados financieros y buscar remedio a las desviaciones que aparecen cuando los
resultados no concuerdan con las expectativas presupuestarias.
Todas las barreras enumeradas anteriormente deben ser eliminadas a travs de un proceso
guiado de implantacin del CMI. Pero como deca Covey, R.S. (1997) primero lo primero;
comencemos, por lo tanto, por algunos conceptos bsicos respecto al CMI y enumeremos
algunos beneficios iniciales derivados de la implantacin del mismo en cualquier empresa.
Figura 7.
The Balanced Scorecard Collaborative.

GENERAR EL CAMBIO
MEDIANTE EL LIDERAZGO
EJECUTIVO
TRANSMITIR LA ESTRATEGIA
EN TRMINOS OPERATIVOS
MAPAS ESTRATGICOS.
BSC
MOVILIZACIN.
PROCESOS DE DIRECCIN.
GESTIN ESTRATGICA.
ESTRATEGIA
HACER DE LA ESTRATEGIA UN
PROCESO CONTINUO
RELACIN ENTRE
PRESUPUESTO Y ESTRATEGIA.
APRENDIZAJE ESTRATGICO.
SISTEMA DE INFORMACIN Y
ANLISIS
ALINEAR LA ORGANIZACIN
CON LA ESTRATEGIA
HACER DE LA ESTRATEGIA
UNA FUNCIN DE TODOS
ROLES CORPORATIVOS.
SINERGIAS DE LAS UNIDADES.
APOYO A LAS SINERGIAS DE
LAS UNIDADES.
CONCIENCIA ESTRATGICA.
SCORECARD PERSONAL.
REMUNERACIONES
EQUILIBRADAS.
BIBLIOGRAFIA:
Altair Consultores S.R.L. (2005) El Cuadro de Mando Integral. Economa 3. Barcelona,

Espaa.
Sponsor Management Consulting (2000): Gua prctica de implantacin del Balanced

Scorecard. Mapas Estratgicos. Editorial Prentice Hall, Mxico 1996.
Estrategias Genricas. Hax, A. y Wilde II, D. (2001) The Delta Proyect. Discovering New
Sources of Profitability in a Networked Economy. 2003. Editorial Norma S.A.
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Robert S. Kaplan,
David P. Norton. Harvard Business School Press, 2004.
Olve Nils-Gran; Petri Carl-Johan; Roy Jan; Roy Sofie, El Cuadro de Mando en accin.
Equilibrando estrategia y control. Ediciones Deusto, 2004.
Rampesad Hubert K.; Cuadro de mando integral, personal y corporativo. Una revolucin
en la gestin por resultados, 2da. Edicin, McGraw Hill, Espaa. 2005.
A.
Mapa Modelo.
IDENTIFICACIN DE LA INFORMACIN RELEVANTE
ANLISIS DE LA INFORMACIN
REVISIN MVV
IDENTIFICACIN FCE
DEFNICIN DEL PLAN ESTRATGICO
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
PLANES DE ACCIN
IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATGICO
SEGUIMIENTO
TRIMESTRALMENTE
ANUALMENTE
FCE = Factores Crticos de xito.

MVV = Misin, Visin y Valores.
Mapa Estratgico Corte Electoral.
INNOVACIN Y TRANSFORMACIN INSTITUCIONAL
MATERIA ELECTORAL
SOCIEDAD
VALOR PBLICO
B..
VP1.
VP2.
Preservar y fortalecer
la confianza de la
sociedad.
Ser el referente
principal en el
desarrollo de la
cultura democrtica.
SC1.
SC2.
SC3.
Incrementar la
eficiencia de la
organizacin de los
procesos electorales;
nacionales,
departamentales y
municipales.
Consolidar el Carnet
o Cdula de
Identidad como el
documento de
votacin preferente
de identidad
ciudadana.
Ampliar y mejorar la
interaccin con la
sociedad.
PROCESOS
SERVICIOS
ME1.
ME2.
ME3.
Incrementar la
eficiencia de los
procesos y sistemas.
Incrementar la calidad
del padrn electoral.
Incrementar la
cobertura, servicios y
calidad de la atencin
ciudadana.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
IT1.
IT3.
Implantar una
nueva cultura
de planeacin e
innovacin.
Optimizar el
uso, aplicacin
e inversin en
informtica.
MODERNIZACIN
ADMINISTRATIVA,
TRANSPARENCIA
Y
RENDICIN DE CUENTAS
IT2.
IT4.
IT5.
IT6.
Incrementar la
calidad del
padrn
electoral.
Mejorar la
comunicacin y
coordinacin
interna.
Optimizar la
gestin
administrativa.
Optimizar el
uso, aplicacin
e inversin en
informtica.
C.
Mapa Estratgico Ayuntamiento de Madrid. 4 Ejes Estratgicos. 2011 - 2015
Madrid.., una de las ciudades ms atractivas del mundo.
CIUDAD
SOCIALMENTE
INTEGRADA
CIUDAD
INTERNACIONAL
CIUDAD CON CALIDAD DE VIDA
CIUDAD BIEN ADMINISTRADA
Ayuntamiento de Madrid. 33 Objetivos Estratgicos.

Madrid,.. una de las ciudades ms atractivas del mundo.
SOCIALMENTE
INTEGRADA
Desplegar una poltica de vivienda
universalista, sostenible y
equitativa.
Propiciar las mejores condiciones
de acceso al mercado de trabajo
para todos los ciudadanos.
Procurar el bienestar individual y
familiar con servicios sociales
accesibles y de calidad, que den
proteccin a las situaciones de
dependencia
Favorecer la autonoma de las
personas mayores y su
permanencia en su medio social.
Apoyar a la familia y favorecer el
desarrollo integral de los menores
y la calidad del entorno educativo.
Impulsar iniciativas para que los
jvenes puedan emprender un
proyecto de vida propio y
autnomo.
CON CALIDAD DE VIDA

Convertir a Madrid en un prototipo
de ecosistema urbano sostenible.
Mantener un Madrid seguro,
donde el ciudadano se sienta
protegido.
Hacer de Madrid una ciudad cada
vez ms saludable.
Crear un paisaje urbano de
calidad, con ms zonas verdes
distribuidas por todo el territorio
municipal.
Fortalecer un sistema de
movilidad sostenible con una red
de transporte pblico integrado.
Desarrollar un modelo urbanstico
propio que valorice la belleza y el
patrimonio de la ciudad
Facilitar la practica del deporte
con instalaciones prximas y de
calidad y con un programa amplio
de actividades deportivas.
INTERNACIONAL
Dar una respuesta excelente ante

situaciones de emergencia.
Revitalizar el comercio de
proximidad y proteger al
consumidor.
Situar a Madrid en el contexto

mundial de las grandes ciudades
globales.
Impulsar la candidatura olmpica
como motor de proyeccin
internacional y de desarrollo
urbano.
Configurar un espacio pblico

acogedor y accesible, con el
peatn como protagonista.
Consolidar la ciudad de Madrid

como destino turstico de primer
orden.
Promover infraestructuras que

mejoren la movilidad y la
competitividad de la ciudad.
Transformar el centro urbano
hacindolo ms habitable,
contemporneo y cultural.
Dinamizar la vida cultural de la
ciudad con instituciones
renovadas y con una
programacin atractiva para todos
los ciudadanos.
Hacer de Madrid un referente

internacional de la cultura,
proyectando su potencial creativo
fuera de nuestras fronteras.
Potenciar un Madrid
emprendedor, atractivo para la
inversin y competitivo en
mercados internacionales.
Conseguir una posicin central en
innovacin y tecnologa como
motor de competitividad.
Promover una ciudad socialmente

cohesionada con plena igualdad
entre hombres y mujeres e
integracin de la poblacin
inmigrante.
Favorecer el desarrollo entre los
distritos.
BIEN ADMINISTRADA
Potenciar un modelo de gestin basado en los

criterios de transparencia, innovacin y calidad.
Consolidar una relacin con el ciudadano ms

accesible y prximo.
Impulsar la participacin ciudadana como

estrategia continua de gestin.
Conseguir una gestin tributaria ms eficaz,

cercana y equitativa.
Gestionar los recursos econmicos con

eficiencia y responsabilidad.
Potenciar el desarrollo profesional de los

trabajadores municipales para optimizar los
servicios al ciudadano.
Ayuntamiento de Madrid. 19 reas de Accin.

01.
02.
03.
04.
05.
Cohesin Social.
Cultura.
Deporte.
Desarrollo Econmico y Tecnolgico.
Educacin y Juventud.
06.
07.
08.
09.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Empleo.
Espacios Pblicos.
Infraestructuras.
Internacionalizacin.
Medio Ambiente.
Movilidad y Transporte.
Relacin con la Ciudadana.
Salud.
Seguridad y Emergencias.
Servicios Sociales.
Turismo.
Urbanismo.
Vivienda.
Administracin de la Ciudad.
D.
Empresa de Servicios Pblicos (Energa Elctrica)
PERSPECTIVAS
LNEAS ESTRATGICAS
INCREMENTAR EL NMERO
DE CLIENTES
AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
MEJORAR LAS
INSTALACIONES
EXISTENTES Y EL
DESARROLLO DE
NUEVOS PROYECTOS
CONTAR CON LOS

RECURSOS HUMANOS
MS CALIFICADOS
RENTABILIDAD PATRIMONIAL
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Crecimiento de los
ingresos
mensuales
Ejecucin del
programa de
desembolso.
1. Morosidad con
cartera
refinanciada.
Costo del servicio.

Ingresos x Ventas.
2. Prueba cida.
Optimizacin del
CO y M.
Margen operativo.
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Puntualidad
en el pago.
Nmero de
nuevos
clientes.
Costo del
servicio / Kw hora
vendidos.
1. DEK y FEK.
2. Calidad del
producto.
3. Calidad del
alumbrado.
4. Plan de
contingencias.
Tasa de
rentabilidad de
proyectos por
encargo.
Factor de carga.
Gasto de Venta y
Administracin /
Costo de
Distribucin.
1. Factor de planta.
2. Eficiencia de generacin propia
en centrales; interconectadas y
aisladas.
PERSPECTIVA
INTERNA
1. ndice del gasto

financiero.
2. Rotacin de
Cuentas x Pagar.
Coeficiente de
electrificacin.
1. Avance fsico.
Aplicacin de
encuestas.
Medicin del Clima

Organizacional.
2. Avance
econmico.
Prdida de
transmisin.
Prdida de
distribucin.
Evaluacin del
Desempeo.
Programa de
Recompensas.
Cobranza, facturacin del mes.

Rotacin de Cuentas x Cobrar.
Precio real de
compra / precio
de compra del
sector regulado.
Central de Mantenimiento.
1. ndice de
siniestralidad.
2. ndice de servicio.
PERSPECTIVA
DE APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
PROMOVER LA APLICACIN
DE LOS MECANISMOS DE
GESTIN MS AVANZADOS.
CREAR VALOR VA
INCORPORACIN DE
TECNOLOGAS
ADECUADAS.
PROMOVER EL
DESARROLLO DE
SERVICIOS DE
TERCEROS, DE LA
MEJOR CALIDAD.
CAPACITACIN Y
DESARROLLO DEL
PERSONAL.
E.
Empresa Servicios.
VALOR SOSTENIDO PARA EL ACCIONISTA
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento de ingresos
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Mejorar estructura
de costos.
Aumentar
utilizacin de
activos.
Mejorar el valor
para el cliente.
Expandir
oportunidades de
ingresos.
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PRECIO
CALIDAD
DISPONIBILIDAD
SELECCIN
FUNCIONALIDAD
SERVICIOS
Relacin
Atributos del Producto / Servicio
PERSPECTIVA
DEL PROCESO
INTERNO
PERSPECTIVA
DE APRENDIZAJE
Y
CONOCIMIENTO
Gestin de
Operaciones:
Producir y entregar
Bienes y Servicios.
Capital Humano:
1. Competencias.
2. Habilidades.
3. Entrenamiento.
4. Conocimientos.
Gestin de Clientes:
Mejorar el valor para el
cliente.
SOCIOS
Innovacin:
Crear nuevos
productos y servicios.
Capital de Informacin:
1. Sistema.
2. Base de datos.
3. Redes.
MARCA
Imagen
Regulacin Social:
Mejorar comunidad y
medio ambiente.
Capital Humano:
1. Cultura.
2. Liderazgo.
3. Trabajo en Equipo.
4. Alineacin.
Empresa de Servicios Pblicos (Agua Potable) Plan de Gestin por temas

estratgicos.
CLIENTE:
Cobertura adecuada,
tanto para el servicio
actual como para el
proyectado.
Obtencin de
recursos de capital.
Formalizacin de
convenios con
entidades
financieras.
FINANCIERA:
Obtener recursos para
financiar la ampliacin y
modernizacin de la
infraestructura.
Planeacin de la
expansin.
Estudio de
proyectos.
PROCESOS INTERNOS:
Lograr la preparacin
interna para ampliar y
modernizar la
infraestructura.
Desarrollo, fortalecimiento e implementacin de

informacin de infraestructura y procesos conexos.
APRENDIZAJE:
Mejorar sistemas de
informacin y su manejo.
GESTIONAR LAS RELACIONES CON EL ENTORNO, EN ESPECIAL EN LOS

TEMAS RELACIONADOS CON EL MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS
NATURALES.
Mejoramiento de acceso al servicio
AMPLIAR Y MODERNIZAR LA INFRAESTRUCTURA PARA GARANTIZAR EL

ACCESO AL SERVICIO
F.
CLIENTE:
Mantener niveles de agua
mnimos para prestar el
servicio pblico.
Oferta de agua suficiente para garantizar la

prestacin del servicio en el corto plazo.
FINANCIERA:
Financiar acciones
ambientales.
Gestin de recursos financieros para el Plan de

Manejo y Expansin Ambiental.
PROCESOS INTERNOS:
Permitir que la empresa
gestiones un entorno para
la concertacin.
APRENDIZAJE:
Mejorar la competitividad
en el tema medio
ambiental con
herramientas informticas
Conservacin y
proteccin de
cuencas
hidrogrficas.
Identificacin
de fuentes de
aguas
potenciales
Proceso de
concertacin
con las
autoridades.
Fortalecimiento del
sistema de
informacin
ambiental.
Conciencia del agua

como bien pblico y
fuente de vida.
PLAN DE GESTIN POR TEMAS ESTRATGICOS
Mayor uso
de la
capacidad
instalada.
Reduccin y
control de
costos.
Mejoramiento continuo de procesos tcnicos

vinculados directamente al servicio.
Aumentar y
mejorar el nivel
y la
competencia de
los recursos
humanos.
Fortalecer los
sistemas de
informacin,
control tcnico
y de procesos
de apoyo.
Desarrollo e
implementacin
del sistema de
costos ABC.
CLIENTE:
Aumentar la cantidad de
agua disponible, en
condiciones ptimas.
FINANCIERA:
Aumento del margen
bruto de operaciones.
PROCESOS INTERNOS:
modernizar la
infraestructura.
APRENDIZAJE:
Mejorar las competencias
del nivel tcnico.
INCREMENTAR LA PRODUCCIN MEDIANTE LA GESTIN DE LOS

RECURSOS UTILIZADOS EN LOS PROCESOS TCNICOS.
Mayores
ingresos
generados
en la
operacin.
Potabilidad del
agua.
MEJORAR LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Y LA IMAGEN

INSTITUCIONAL.
Aumento del agua

disponible para el
usuario.
CLIENTE:
Cobertura adecuada,
tanto para el servicio
actual como para el
proyectado.
Mejorar
atencin a
reclamos y
solicitudes.
Reduccin
de fallas
en la
facturacin
FINANCIERA:
Obtener recursos para
financiar la ampliacin y
modernizacin de la
infraestructura.
PROCESOS INTERNOS:
modernizar la
infraestructura.
APRENDIZAJE:
Mejorar sistemas de
informacin y su manejo.
Mejoramiento
continuo en la gestin
de procesos
comerciales
asociados con el
servicio.
Mejorar los
niveles de
competitividad
del recurso
humano en
ventas.
Establecer y
mejorar
canales de
comunicacin
.
Desarrollo
productos
complementarios.
Tarifas
asequibles
Nuevos
productos.
Asignacin
equitativa
de
subsidios.
Desarrollo de nuevos
productos.
Fortalecer
sistema
comercial y
apoyo
conexos.
Realizar
campaas de
sensibilizacin
de cultura del
servicio.
G.
Mapa Polica.
PERSPECTIVAS
EJES ESTRATGICOS
OBJETIVO 3
POLTICA DE
SEGURIDAD
PBLICA.
PERCEPCIN
CIUDADANA.
AGREED UPON
OBJETIVO 6
Buscamos condiciones para la

vida, satisfactoria y saludable, de
todas las personas, familias y
colectividades, respetando su
diversidad. Fortaleceremos la
capacidad pblica y social para
lograr una atencin equilibrada,
sustentable y creativa, de las
necesidades de las ciudadanas y
ciudadanos
Construimos espacios pblicos

seguros y diversos que nos
permitan eliminar las
discriminaciones. Contribuimos a
que florezcan todas las
manifestaciones culturales, las
artes y la comunicacin, como
derecho y posibilidades para
establecer dilogos diversos y
disfrutar del uso creativo del
tiempo libre.
Buzn de quejas.
Calificacin de la
polica.
Entrevistas a
comunidades y
medios.
Evaluacin de la polica
por la comunidad.
FISCAL
JUDICIAL
GUBERNAMENTAL
INCIDENCIAS
Homicidios / Asesinatos
Robo:
Personas.
Automotores.
Motocicletas.
Asalto:
Bancos.
Loc. comerciales.
Vas pblicas.
Actividad policial.
FISCAL
Violaciones
Abigeato
Secuestro Express
GUBERNAMENTAL
VICTIMIZACIN
OPERACIN
Incremento en la
eficiencia en
operativos de
seguridad.
Operativos y acciones
policiales de control.
Gestin
Gerenciamiento
Incremento en la
eficiencia de casos
resueltos.
Acciones preventivas
implementadas.
OBJETIVO 2
PLAN
ESTRATGICO
INSTITUCIONAL
Generar el manejo eficiente

de los recursos
institucionales necesarios
para garantizar la prestacin
del servicio.
Corrupcin, violencia
y arbitrariedad policial
DOCTRINA
Personal policial
capacitado.
Personal policial
formado e incorporado.
OBJETIVO 1
Percepcin interna de
la corrupcin.
Autoimagen de la
polica.
Formacin.
Capacitacin.
Promocin.
Fortalecer la capacidad
operativa de los servicios
policiales para aumentar los
niveles de seguridad e
incrementar el nivel de
satisfaccin de la comunidad
OBJETIVO 5
Estructura.
Ejecucin
presupuestaria.
DESARROLLO
(CRECIMIENTO)
Y APRENDIZAJE
JUDICIAL
Calidad del servicio.
PLAN
ESTRATGICO
INSTITUCIONAL
Fortalecer la gestin del

talento humano y mejorar los
niveles de formacin cultural
y tcnica de los miembros
de la institucin.
OBJETIVO 4
Institucionalizar un sistema
de control para prevenir y
eliminar la corrupcin.
H.
Empresa Publicidad.
RENTABILIDAD
CAPACIDAD DE
CRECIMIENTO
APALANCAMIENTO
SOLVENCIA
RENDIMIENTO
REVERSIN
BENEFICIOS
FINANZAS
ELEVADA CREACIN
DE VALOR
CLIENTES SATISFECHOS
EFICIENCIA EN
COSTES Y ACTIVOS
CALIDAD TOTAL
FORMACIN
VENTAS DE
PRODUCTOS NUEVOS
EXPORTACIN
DIVERSIFICACIN
DE PRODUCTOS
INTERNALIZACIN
INNOVACIN
ORIENTACIN
AL CLIENTE
INCENTIVOS
IMPLICACIN
DEL PERSONAL
PERSONAS
VENTAS
PROCESOS
CLIENTES
BENEFICIOS
I.
Hospital Pblico.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
FACTORES CLAVES DE XITO

Existencias de guas, normas y protocolos.
Existencia de sistemas de monitoreo de la calidad de los procesos y de la satisfaccin de los usuarios.
Mejorar la calidad de la atencin.

Bajo porcentaje de suspensiones de cirugas programadas.
Inicio puntual de intervenciones mdicas.
Competencia tcnica del personal mediante programas formativos.
Planificacin del trabajo.
Nivel de motivacin.
Mejorar la gestin administrativa.

Sistemas de recompensa adecuados.
Existencia del plan de rotacin del personal.
Bajo % de errores de programacin.
Sistemas flexibles de horas para las consultas e intervenciones mdicas.
Mejorar la accesibilidad y
oportunidad de la atencin.
Instancias de disponibilidad de pabellones apropiados.

Disponibilidad de equipamiento e instrumental necesarios.
Disponibilidad de recursos humanos.
Sistema de traslado de pacientes adecuados y seguros.
Aumentar la satisfaccin de los

clientes.
Bajo % de suspensin de operaciones.

Existencia de mecanismos de informacin clara, completa y oportuna.
Brindar trato digno y amable.
Identificados los factores de xito para cada objetivo estratgico, se confecciona el mapa
estratgico:
PERSPECTIVA
USUARIO FINAL
SATISFACCIN Y FIDELIZACIN DEL CLIENTE
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
MANTENER TRATO AMABLE Y DIGNO
SISTEMAS DE RECOMPENSA ADECUADOS
AUMENTO DE LA REPUTACIN DEL CENTRO MDICO
AUMENTO DE LA CAPACIDAD DE FINANCIACIN
INCREMENTO DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO PRESTADO
BAJO PORCENTAJE DE
ERRORES EN
PROGRAMACIN.
PUNTUALIDAD EN LAS
INTERVENCIONES
MDICAS.
DISPONIBILIDAD DEL
EQUIPAMIENTO E
INSTRUMENTAL.
LIDERAZGO EFECTIVO
PROGRAMAS
FORMATIVOS PARA LOS
EMPLEADOS.
GUAS, NORMAS Y
PROTOCOLOS DE
ACTUACIN.
PLANIFICACIN DEL TRABAJO
NIVEL DE MOTIVACIN.
EXISTENCIA DEL PLAN

DE ROTACIN DEL
PERSONAL.
Finalmente, se identifican los indicadores necesarios para realizar el seguimiento a los factores
claves de la organizacin, as como las iniciativas necesarias para contrarrestar cualquier
desviacin:
OBJETIVOS
MEJORAR LA CALIDAD DE
LA ATENCIN.
INDICADORES
AUMENTAR LA
SATISFACCIN DE LOS
CLIENTES.
INICIATIVAS
ELABORAR GUIAS Y
PROTOCOLOS PARA LOS
PROCESOS.
ELABORAR GUIAS Y
PROTOCOLOS
ESTABLECIDOS IGUAL A UN
100 % DE LOS PROCESOS.
ELABORAR
PROCEDIMIENTOS PARA
PROCESOS NO
PROTOCOLIZADOS.
APLICAR PAUTAS DE
SATISFACCIN USUARIA.
4 / 5 EN ENCUESTAS DE
SATISFACCIN.
CONOCER LAS CAUSAS DE

LA INSATISFACCIN.
MONITORIZAR LAS
SUSPENSIONES DE
CIRUGIAS PROGRAMADAS.
ELIMINAR 2 DE LAS CAUSAS

POR SUSPENSIN.
AVERIGUAR LAS CAUSAS DE

LA SUSPENSIN.
MONITORIZAR EL
CUMPLIMIENTO DEL
HORARIO DE INICIO DE LAS
CIRUGAS.
AUMENTAR4 EN UN 5 % LA
PUNTUALIDAD.
ESTABLECER COMO
OBJETIVO DEL EMPLEADO LA
PUNTUALIDAD Y
RECOMPENSAR.
COMPETENCIAS TCNICAS
DEL PERSONAL.
EL 100 % DEL PERSONAL

DEBE AJUSTARSE AL PERFIL
REQUERIDO.
FORMACIN ESPECFICA A
LOS EMPLEADOS.
PLANIFICACIN DEL
TRABAJO ANUALMENTE.
100 % DEL TRABAJO

PLANIFICADO.
ESTABLECER UN CARGO
CON DICHO MOBJETIVO.
MOTIVACION DEL
EMPLEADO.
OBTENER 4 / 5 EN
ENCUESTAS DE
SATISFACCION DEL
EMPLEADO.
IDENTIFICAR
INSATISFACCIONES DEL
EMPLEADO.
SISTEMA DE RECOMPENSA.
80 % DEL PERSONAL
RECOMPENSADO EN FORMA
VARIABLE.
DETERMINACION DE
OBJETIVOS ALCANZABLES.
PLAN DE ROTACION DEL

PERSONAL.
ROTACIN DEL 100 % DE LA

PLANTILLA.
INCENTIVAR LA ROTACION Y
APRENDIZAJE ENTRE
EMPLEADOS.
BAJO % DE ERRORESS DE
PROGRAMACION.
REDUCIR AL 0,1 % LOS

ERRORES DE
PROGRAMACION.
INFORMES DE LAS CAUSAS

DE LOS ERRORES DE
PROGRAMACION.
HORARIOS FLEXIBLES DE
CONSULTAS E
INTERVENCIONES.
100 % ATENCIN LAS 24

HORAS.
INTENSIFICACION DE
ATENCION EN HORARIOS
NOCTURNOS.
INSTANCIAS DE
DISPONIBILIDADE DE
PABELLONES.
SOFTWARE DE
DISPONIBILIDAD CON
INFORMACION INMEDIATA.
INSTALACION DE UN
SISTEMA INFORMTICO
PARA LOS PABELLONES.
DISPONIBILIDADE DE
EQUIPAMIENTO E
INSTRUMENTAL
NECESARIOS.
DISPONER DEL 100 % DEL

EQUIPAMIENTO
ESTABLECIDO POR
PROTOCOLO PARA CADA
CIRUGIA.
SEGUIMIENTO MS
EXHAUSTIVO DEL
PROTOCOLO QUIRRGICO.
DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS HUMANOS.
TASA DE SUSPENSIN DE
CONSULTAS O
INTERVENCIONES POR
CAUSA DE FALTA DE
PERSONAL DEL 0 %.
ESTUDIO DEL PERSONAL

PTIMO POR
DEPARTAMENTO.
TRASLADOS SEGUROS Y
ADECUADOS.
CERO QUEJAS RECIBIDAS EN

PROCEDIMIENTOS DE
TRASLADOS.
SEGUIMIENTO DEL
PROTOCOLO DE
TRASLADOS.
BAJO PORCENTAJE DE
SUSPENSION DE
OPERACIONES.
REDUCIR AL 0,03 % LA
SUSPENSIN DE
OPERACIONES.
INFORME DE LAS CAUSAS DE

LA SUSPENSIN.
INFORMACIN CLARA,
COMPLETA Y OPRTUNA.
CERO QUEJAS POR FALTA

DE INFORMACIN.
SEGUIMIENTO DEL
PROTOCOLO DE
INFORMACIN.
TRATO DIGNO Y AMABLE.
4 / 5 EN ENCUESTAS DE
SATISFACCIN DEL CLIENTE.
OFRECER FORMACIN EN
LIDERAZGO EFECTIVO AL
PERSONAL.
MEJORAR LA GESTIN
ADMINISTRATIVA.
MEJORAR LA
ACCESIBILIDAD Y
OPORTUNIDAD DE LA
ATENCIN.
METAS

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MAPAS ESTRATGICOS. BSC / MODELOS DE APLICACIN.

La terminologa de la cadena causa efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones

Enfoque sobre la Gestin Estratgica.

ORGANIZACIN DEL PROCESO ESTRATGICO

SECTORES / FACTORES DE XITO

AUMENTAR LOS BENEFICIOS EN UN 10 %.

ADQUIRIR UN COMPETIDOR CON EL 2 % DEL

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

AUMENTAR EL VALOR AADIDO

AUMENTAR LA PROMOCIN EN LAS

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO.

SUSTITUCIN DE PIEZAS METLICAS POR

PONER EN MARCHA UN SISTEMA DE

AUMENTO TEMPORAL DE LAS COMISIONES

INTRODUCIR DOS NUEVOS PRODUCTOS EN

AUMENTAR RECURSOS ECONMICOS EN

CREACIN DE SUCURSALES EN EL BENI Y

REGALO DE MUESTRAS ADJUNTAS A

ESTUDIO DEL MERCADO EN EL BRASIL Y

MODIFICACIN DE INSTALACIONES PARA

CONTRATAR EL ENVASADO FINAL DE TRES

CURSOS DE INGLS PARA 5 FUNCIONARIOS.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO.

Qu crecimiento busca la empresa?

El Plan Estratgico y el Tablero de Control.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: PERSPECTIVA

comprobacin de la consistencia y la factibilidad de las directrices estratgicas, en la que se

CUSTOMER VALUE PROPOSITION

PRODUCT / SERVICES / ATRIBUTES

RELACIN EXCLUSIVA CON EL CLIENTE::

ZONA DE EMPRESAS EXITOSAS:

VALORACIN Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA.

Ser objetivo e imparcial.

La segunda va de mejora de la perspectiva financiera tambin puede conseguirse de dos

INCREMENTAR EL VALOR PARA EL ACCIONISTA

PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS ESTRATGICOS E INDICADORES:

Figura A 2 (Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)

OBJETIVO: INCREMENTAR EL VALOR PARA EL ACCIONISTA

EVA (Economic Value Added).

Margen de Explotacin (Beneficio antes de Intereses e Impuestos).

Objetivos relacionados con la racionalizacin y/o reduccin de gastos, normalmente enfatizando

Aunque la estructura financiera ptima no existe, la eleccin de diversas estructuras financieras

Vigilar la situacin de liquidez de la empresa en el mapa estratgico se suele ver representado

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

OBJETIVOS ESTRATGICOS: PROPOSICIN DE VALOR

ESTRATEGIA DEL PRODUCTO.

Precio: El precio es uno de los elementos ms visibles en la proposicin de valor a los

Plazo de entrega: El tiempo que el cliente dedica a la compra o el tiempo para la

Producto: La calidad del producto y servicio ya es una obligacin en muchos sectores y

tenga el cliente de lo que es un coste competitivo, un tiempo razonable, un servicio adecuado y

Adaptada al mercado al que se dirige la empresa: Aunque parezca obvio, muchas

Figura B 2 (Kaplan / Norton, Strategy Maps, 2004)

OBJETIVO: SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

La clave no es ofrecer un producto diferencial, ni un nivel de servicio superior a la competencia,

Precios bajos: La eliminacin de costes que no aporten valor aadido al cliente es un

Gama de productos suficiente, pero limitada (seleccin): El control de inventarios que

Cero defectos (calidad): Los procesos tendentes a la reduccin de defectos de

Crecimiento: El crecimiento en los segmentos objetivo es la prueba de que se est

Importante esfuerzo en marketing para promocionar su imagen de marca y sus productos.