3) FUNCIONES DEL LIDERAZGO Y LA DIRECCIN HARD Y SOFT

3.1) FUNCIONES DEL LIDERAZGO. El lder desarrolla un papel fundamental

en el desarrolla empresarial. Cabe mencionar que las funciones bsicas y
especficas que un lder empresarial debe tomar en cuenta para elaborar un
liderazgo eficaz; se sostienen 3 puntos bsicos a desarrollar dentro de las
funciones del liderazgo:
a) Dirigir equipos de trabajo:
Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a
todos una oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar
con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso.
Planificacin de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que
necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deber ser entregada con
anticipacin para que los miembros se prepares para la junta de trabajo, esta
incluye por lo general los temas a tratarse y que estn por resolver en un
conflicto o discusin.
Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El lder debe asumir que todos
los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir. Como
consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros
y tendr que invitar a los que estn renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es
una prueba de liderazgo.
Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas ms efectivas del
liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta habilidad
requiere de saber qu tipo de preguntas hacer y en qu momento. Los dos
tipos de preguntas ms efectivas son aquellas que solicitan informacin de
apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas y que les dan a los
miembros una total libertad de respuesta. Saber cundo formular las preguntas
en igual de importante. Se deber hacer preguntas para enfocar, sondear y
lidiar con los problemas interpersonales.
Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un lder reconocer y
aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con diferencias
culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante que
todos los miembros reconozcan tales diferencias y que estn dispuestos a
tratar de funcionar a pesar de ellas.
Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden
sacar muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la agenda.
Algunas sern compatibles otras sern contradictorias. Es responsabilidad del
lder sealar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el
subrayar las reas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el consenso.
b) Preparar a otros para el trabajo
Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las
oportunidades para perfeccionar su desempeo. Un buen preparador observa

lo que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de sus mtodos,

ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una manera
efectiva.
Un preparador eficaz es un experto de la tcnica y un observados agudo. No
se podr ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta
y ms eficiente de representar un comportamiento en particular.
Un lder eficaz analiza y suministra sugerencias especficas para el
mejoramiento. Algunas personas son buenas observadoras, pero en realidad no
saben lo que necesita el empleo para mejorar.
Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solucin de un
problema. Un preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su
desempeo si crea un medio ambiente positivo para la resolucin de los
problemas.
c) Asesorar
La asesora es el debate de un problema emocional con otra persona para
poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta
una variedad de problemas que se afectan a sus vidas de una manera general
y en particular su desempeo en el trabajo, es necesario entonces demostrar
nuestro liderazgo por medio de la asesora. Los asesores efectivos mantienen
la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las
circunstancias de los dems, y les ayudan a determinar lo que tienen que
hacer, lo cual incluye la bsqueda de ayuda profesional.

3.2) DIRECCIN HARD Y SOFT. Los modelos de direccin de recursos

humanos denominados HARD y SOFT estn sustentados en las teoras X y Y de
Douglas McGregor, las cuales se basan en lo siguiente: a) Direccin Hard, se la
utiliza como una estrategia para controlar a los empleados ya que tiene una
forma instrumentalista y utilitarista, est basndose en la Teora X nos dice,
que para que el empleado trabaje, la persona debe ser controlada, presionada,
dirigida bajo amenaza de castigo; esta teora cree que a las personas no le
gusta trabajar y no le gusta asumir responsabilidades, en cambio ms bien le
gusta tener seguridad y ser dirigida. Aqu los empleados son un medio de
produccin por lo tanto significan un coste para la empresa. Los lderes que
siguen esta postura son lderes autoritarios.
b) Direccin Soft, ve a los trabajadores como un recurso de mucho valor,
adems de considerarlos como ventajas competitivas, esta se basa en la teora
Y Mcgregor que nos dice: todas las personas son creativas, imaginativas no
solo los lderes, por lo tanto la persona promedio puede aceptar
responsabilidades cuando es estimulada. El labor en la empresa se desarrolla
de manera natural como si fuera un juego; el control que se ejerce y la presin
no son los nicos medios para influir en el desempeo del trabajo, es por esto
que el compromiso que un trabajador tenga con la empresa se relaciona
directamente con las recompensas que se esperan tanto en el mbito

psicolgico como material monetario. Los lderes que siguen esta teora son
lderes democrticos. Esta teora es ms humanista, busca el desarrollo
personal creando buenos ambientes de trabajo. Desde el punto del liderazgo
eficaz basado en tica, moral y objetivos, Cul de estas 2 direcciones tomar?
La respuesta parece ser obvia (una direccin soft), pero tomemos en cuenta
que muchas empresas pueden utilizar un liderazgo Soft para cargos gerencias
o cargos de mayor importancia, y utilizar una direccin Hard para aquellos
cargos de menor importancia, y pueden decir que ambos son ticos.
El modelo Hard podria verse como tico basndonos en el pensamiento
filosfico del Utilitarismo, que nos dice que debemos actuar de manera que se
produzca el mayor bien para la mayora, de esta manera asegurando la
supervivencia y generando beneficios comunes; desde este punto de vista la
direccin Hard es totalmente Etica.
Por otro lado, tambin puede ocurrir que la direccin soft se la utilice para
enmascarar una direccin hard, utilizndola como una simple filosofa escrita
para controlar a los empleados, siendo el fin ulterior solo la masificacin de
recursos econmicos. Desde este punto de vista el modelo Soft sera
totalmente inmoral. Podemos decir que los modelos de gestin ya sean Hard o
Soft, pueden ser considerados ticos o no ticos dependiendo del punto de
vista filosfico de tica que se emplee para su anlisis. As tambin podemos
decir que ya sea la gestin Hard o Soft es tica siempre y cuando no se los
manipule, se defienda la dignidad y se promueva el desarrollo humano de los
mismos.

No se puede concluir que tipo de liderazgo sea el ms conveniente para lograr

el xito o el fracaso del que lo practica. Esto depende de la capacidad que
tenga el lder para detectar las circunstancias en las que son necesarias
desplegar sus habilidades de poder duro y aquellas en las que son necesarias
sus habilidades de poder blando: teniendo en cuenta la cultura organizacional,
su estructura jerrquica (o de poder), la disponibilidad de la informacin, las
necesidades y demandas de los equipos, posibles situaciones de crisis La
clave est en la adecuada aplicacin de la inteligencia contextual, utilizando
su terminologa.