EL PROCESO DE MEJORA

CONTINUA

Qu es un proceso?

En nuestras empresas estamos enfocados a

desarrollar trabajos en forma individual o en
grupos que agregan valor a ciertas entradas;
despus la salida de nuestro trabajo se entrega
a un cliente, interno o externo, quin le dar un
uso.
Trabajo
Entradas

Para poder generar una salida, ya sea un bien o

servicio, generalmente requerimos de cinco
elementos o factores bsicos:

Mano de obra o personal.

Mtodo
Maquinaria o equipo.
Materiales.
Medio ambiente.

Se agrega valor
a las entradas

Salidas

Uso del
cliente

A estos factores se les conoce como las 5M, y

son los que conforman un proceso. Por lo tanto
la podemos definir como un conjunto de
factores o causas que producen un resultado o
efecto.
De esta definicin concluimos que los trabajos
que realizamos en nuestra empresa son
procesos y que sus resultados se ven afectados
por las condiciones de las 5M.

PROCESO
Mano de obra
Hombre

Maquinaria
Equipo

Mtodo

SALIDA
Resultados
EFECTO
Materia
prima

Medio
ambiente

Enfoqumonos ahora en la salida del proceso. Sobre

dicha salida existen requerimientos de calidad, definidos
por las necesidades del cliente interno o externo, que
nosotros como responsables de procesos estamos
comprometidos a satisfacer.
Dichos requerimientos se traducen a indicadores y
especificaciones en los resultados; los indicadores
miden o cuantifican los resultados y las especificaciones
definen un nivel esperado sobre los indicadores que
debemos lograr para asegurar la satisfaccin de las
necesidades de los clientes.

CAUSAS

Los indicadores se definen sobre

los resultados del proceso y
muestran en que grado
cumplimos con los requerimientos
del cliente

Los requerimientos de calidad se manifiestan a

travs de las dimensiones de la Gran Calidad:

Calidad intrnseca: del bien o servicio.

Costo: en funcin del precio y del costo para la
empresa.
Entrega: conforme a cantidad, tiempo y lugar.
Seguridad: del cliente y del empleado.
Moral: del empleado.
Medio ambiente: en funcin del entorno.

Indicadores, se definen sobre

la Gran Calidad

PROCESO
Mano de obra
Hombre

Maquinaria
Equipo

Mtodo

Calidad

Seguridad

Costo

Moral

Entrega

Medio ambiente

SALIDA
Resultados
EFECTO
Materia
prima

Medio
ambiente
CAUSAS
CAUSAS

Los indicadores se definen sobre

los resultados del proceso y
muestran en que grado
cumplimos con los requerimientos
del cliente

Indicadores, se definen sobre

la Gran Calidad

PROCESO
Mano de obra
Hombre

Maquinaria
Equipo

Qu significa Control de Calidad?

Cuando observamos el comportamiento de los
resultados pueden ocurrir tres cosas:

Mtodo

Calidad

Seguridad

Costo

Moral

SALIDA
Resultados
EFECTO
Materia
prima

Medio
ambiente

Que los resultados se ajusten a lo planeado, lo cual

nos dira que el desempeo del proceso es el
correcto.
Que los resultados no cumplan con lo esperado, es
decir que se tenga un problema.
Que los resultados sean mejores de lo esperado.

CAUSAS
CAUSAS

Entrega

Medio ambiente

Result real
Result
esperado

Cuando observamos el comportamiento de los

resultados pueden ocurrir tres cosas:

Que los resultados se ajusten a lo planeado, lo cual

nos dira que el desempeo del proceso es el
correcto.
Que los resultados no cumplan con lo esperado, es
decir que se tenga un problema.
Que los resultados sean mejores de lo esperado.

Tiempo

Lo que deseamos es que los resultados se

apeguen a lo esperado
Result real
Result

Result esperado
real
Result
esperado

TiempoTiempo

Los resultados no siempre son los

Los resultadosesperados
no siempre son los esperados

Mejor
indicador

Mejor Mejor
indicador
indicador

Mejor
indicador

Qu significa Control de Calidad?

Result real
Result
esperado

Tiempo

En algunas ocasiones el proceso tiene

mejores resultados que los esperados

Control de la Calidad para

eliminar las causas
principales de los
problemas

De lo anterior resulta inmediatamente la definicin de

problema como un resultado no deseado, el cual es
necesario eliminar para que los resultados regresen al
nivel deseado.
En el momento en que afrontamos un problema
debemos hacerlo de tal forma que su solucin sea
definitiva, es decir que las causas principales del mal
desempeo, sean eliminados para siempre; cuando
logramos realizar esto, estaremos bajo un Control de
Calidad.

Anlisis del proceso

Para detectar las causas principales

del problema

Estandarizacin

Para evitar que reaparezcan las

causas principales

Aseguramiento de
resultados

Para garantizar que las causas

principales estn bajo control

EL CONTROL DE CALIDAD

El Ciclo de Control (PHVA)

Para lograr la satisfaccin de las necesidades de

los clientes, realizamos varias etapas:

Planeamos el trabajo para lograr resultados

esperados (Planear).
Luego se ejecuta conforme al plan (Hacer).
Verificamos los resultados obtenidos (Verificar).
Por ultimo actuamos segn lo indiquen los resultados,
ya sea para solucionar problemas o continuar
ejecutando nuestro plan (Actuar).

Actuar

Planear

Verificar

Hacer

EL CICLO DE CONTROL DE SHEWHART

En el ciclo de control del Dr. Ishikawa, la etapa

de Planear (P) se divide para enfatizar en la
definicin de las metas y objetivos a lograr, y
en los mtodos que se emplearn para alcanzar
las metas; adems, en la etapa de Hacer (H) se
resalta la educacin y capacitacin de las
personas que ejecutarn el trabajo y la
realizacin misma del trabajo.

Determinar
metas y
objetivos

Tomar acciones

Verificar los
resultados del
trabajo

Determinar
mtodos para
alcanzar las
metas

Dar educacin y
capacitacin

Realizar el
trabajo

EL CICLO DE CONTROL DEL DR.

ISHIKAWA O CICLO PHVA

Quien
Donde
Porque

Qu
Como
Cundo

Ciclo de Mantenimiento
Si

PLANEAR

HACER

ACTUAR

VERIFICAR
Mantenerse

Al profundizar en el estudio del ciclo PHVA, el

Dr. Miyauchi desarroll un modelo en el cual se
vinculan perfectamente las etapas del ciclo
PHVA y el concepto de control de procesos.

ACTUAR

Para
resultados

No
Seguimiento

Accin
correctiva

Mejor
Ms rpido

Ciclo de
Correccin

Ideas

Ms barato
Ms fcil
Ms Seguro

ACTUAR

Para
eliminar
causas

Accin
preventiva
Ciclo de Mejoramiento
EL CICLO DE CONTROL DEL DR. MIYAUCHI

Ms sencillo

ACTUAR
Mejora

5W / 1H

En la etapa de PLANEAR tambin se definen los

mtodos, a partir del proceso (5M), los cuales nos
permitirn cumplir con las metas establecidas.
Al momento de establecer los mtodos tenemos que
considerar aquellos factores presentes en el proceso que
pueden afectar el cumplimiento de la meta y disear
estndares para poder controlarlos.
Se recomienda utilizar las 5W/1H para llevar a cabo la
planeacin del trabajo.

What Qu?

Why Porqu?

Qu
Qu
Qu
Qu
Qu

Porqu se hace as ahora?

Porqu debe hacerse?
Porqu hacerlo en ese lugar?
Porqu hacerlo en este momento?
Porqu hacerlo de esta manera?

se hace ahora?
se ha estado haciendo?
debera hacerse?
otra cosas podra hacerse?
otra cosa debera hacerse?

Who Quin?

Where Dnde?

Quin
Quin
Quin
Quin
Quin

Dnde se har?
Dnde se esta haciendo?
Dnde debera hacerse?
En que otro lugar podra hacerse?
En que otro lugar debera hacerse?

lo har?
lo est haciendo?
debera estar hacindolo?
otro podra hacerlo?
ms debera hacerlo?

When Cundo?

How Cmo?

Cundo se har?
Cundo terminar?
Cundo debera hacerse?
En que otra ocasin podra hacerse?
En que otra ocasin debera hacerse?

Cmo
Cmo
Cmo
Cmo
Cmo

se hace actualmente?
se har?
debera hacerse?
usar este mtodo en otras reas?
hacerlo de otro modo?

PLANEACION DEL TRABAJO MEDIANTE 5W/1H

La siguiente etapa es el HACER, en la cual se

educa y capacita a la gente y se ejecuta el
trabajo.
El Ciclo de Control del Dr. Miyauchi contiene los
siguientes tres sub ciclos:

SI
VERIFICAR

ACTUAR

Mantenerse

Ciclo de mantenimiento.
Ciclo de correccin.
Ciclo de mejoramiento.

Seguimiento

EL CICLO DE MANTENIMIENTO

Estndares
Normas

5W/1H

5M

PLANEAR

HACER

ACTUAR

VERIFICAR

Para
resultados

NO

De acuerdo al concepto de control de procesos tenemos

que realizar dos tipos de acciones: correctivas y
preventivas. La siguiente tabla muestra una
comparacin entre acciones correctivas y preventivas:

Accin
correctiva

Para
eliminar
causas

ACTUAR

Accin
preventiva

TIPO

Accin realizada
para:

Cundo?

Justificacin

ACCIN
CORRECTIVA

Mejorar un
resultado

De inmediato

Basada en
hechos

ACCION
PREVENTIVA

Eliminar causas

Despus de
identificar las
causas reales

Basada en
anlisis de
hechos y datos

EL CICLO DE CORRECCION

Quin

Qu

Dnde

Cmo

Porqu

La mejora continua o la rotacin

del Ciclo PHVA

Cundo

SI
PLANEAR

HACER

VERIFICAR

ACTUAR

Mantenerse

Seguimiento

Mejor
Ms rpido

Ideas

Ms barato
Ms fcil
Ms seguro
Ms sencillo

ACTUAR

Mejora

EL CICLO DE MEJORAMIENTO

El Ciclo PHVA nos facilita tanto la solucin de los

problemas como la realizacin de las mejoras,
es decir, nos ayuda a mejorar el nivel de calidad
de los procesos en forma sostenida,
conducindonos as a lo que se conoce como la
mejora continua.

CALIDAD

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Los grupos de mejora

Ciclo
Ciclode
de
correccin
correccin

S1

S2

S3

Ciclo
Ciclode
de
mejoramiento
mejoramiento

Ciclo
Ciclode
de
mantenimiento
mantenimiento

TIEMPO
APLICACIN DEL CICLO PHVA EN LAS
ACTIVIDADES DEL CONTROL DE PROCESOS

Si vemos a nuestra empresa como un gran

proceso de clientes y proveedores que
intervienen en todas las dimensiones de la
calidad, nos daremos cuenta de que la
sobrevivencia esta ntimamente relacionada con
el grado de participacin de la gente, por lo que
es necesario que TODOS aporten en este gran
proceso que es el Control Total de Calidad.

Podemos notar que el Ciclo PHVA se aplica en cualquiera de las actividades del control
de procesos, ya sea para mantener un determinado nivel de desempeo, en cuyo caso
el ciclo inicia con una etapa de estandarizacin (S1, S2 y S3) o bien para mejorar el
desempeo, en cuyo caso el ciclo inicia con una etapa de planeacin (P).

Qu es la Ruta de la Calidad?

INTRODUCCION A LA
RUTA DE LA
CALIDAD

Para implantar el Control Total de Calidad en una

empresa se requiere que los empleados desarrollen sus
acciones de mejora a travs de una metodologa basada
en el ciclo PHVA que se denomina Ruta de la Calidad.
La Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento
basado en hechos y datos que est enfocado hacia la
mejora.

RUTA DE LA CALIDAD : secuencia de actividades

utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo
mejoras en cualquier rea de trabajo

PLANEAR
ACTUAR VERIFICAR HACER

1. Definir el proyecto
2. Describir la situacin actual
3. Analizar hechos y datos para aislar las
causas raz
4. Establecer acciones para eliminar causas
raz

5. Ejecutar las acciones establecidas

NO
6. Verificar los resultados
SI

Un paso previo: el Shakedown

Antes de aplicar por primera vez la Ruta de la
Calidad debemos identificar cules son los
problemas y las oportunidades de mejora, ya
que sin conocer esto no se puede hacer nada o
muy poco para mejorar la situacin del rea.
Esta etapa del proceso de mejora continua es
llamada sacudida o shakedown del rea, la cual
consiste en identificar la realidad actual
mediante una lluvia de ideas.

7. Estandarizar
8. Documentar y definir nuevos proyectos

LA RUTA DE LA CALIDAD

Los miembros de un departamento o seccin se

renen para nombrar todas las oportunidades y
los problemas que se crea que existan en esa
rea.
Posteriormente se realiza una clasificacin en
controlables y no controlables para as poder
designar la prioridad de cada uno y entonces
poder implementar los proyectos de mejora, o
sea, hacer girar el Ciclo PHVA mediante la Ruta
de la Calidad.

Benchmarking
como fuente de
innovacin

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Objetivos

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Hiptesis De Partida

OFRECER UNA VISIN GENERAL DE LA ACTIVIDAD DE BENCHMARKING

Y EXPONER UN MODELO DE BASE PARA LLEVARLO A CABO.
DISCUTIR CMO LLEVAR A LA PRCTICA LOS RESULTADOS DE LAS
ACTIVIDADES DE BENCHMARKING.

IDENTIFICAR Y DEBATIR EL PAPEL DEL DIRECTIVO A LA HORA DE

LIDERAR EL BENCHMARKING EN SU EMPRESA.

CONVERTIR AL BENCHMARKING EN PARTE INTEGRAL DE LA GESTIN

COMENTAR PRINCIPIOS TICOS Y CDIGO DE CONDUCTA

-37-

QU TODO EST INVENTADO Y QUE MUCHAS DE LAS MEJORES

PRCTICAS PUEDEN EMULARSE.
QUE ES MS SENCILLO, ECONMICO Y CONLLEVA MENOR RIESGO ADAPTAR
UNA PRCTICA CON BUENOS RESULTADOS CONSTATADOS.
QUE NUESTRA COMPETITIVIDAD DEPENDE DE NUESTRO POSICIONAMIENTO
FRENTE A LOS MEJORES.
FINALMENTE, ADMITIMOS EL HECHO DE QUE TODOS TENEMOS MUCHO QUE
APRENDER DE OTROS Y ESTAMOS DISPUESTOS A HACERLO.

-38-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Qu es el Benchmarking?

Por qu Benchmarking?
SI CONOCES A TU ENEMIGO Y A TI MISMO, NO DEBES TENER
TEMOR POR EL RESULTADO DE 100 BATALLAS
LA INVESTIGACIN ES EL PRELUDIO DE LA VICTORIA

El Arte de la Guerra
Sun Tzu (500 a.J.C.)

La bsqueda sistemtica y continua de las Buenas Prcticas que mediante la

implantacin nos permite una mejora.

Continua: el Benchmarking no se debera considerar un ejercicio puntual, sino que debera

incorporar en el da a da de la organizacin.
Sistemtica: es importante asegurarse que se dispone de una metodologa coherente que
la organizacin utiliza.
Implantacin: el Benchmarking ayuda a identificar las diferencias entre nuestro
comportamiento y las mejores prcticas. As que para hacer realidad esas buenas
prcticas deberemos establecer un plan de accin para llevar a cabo.
Buenas Prcticas: no es necesario identificar La Mejor Prctica para que el
Benchmarking tenga xito. Mejores o Superiores prcticas son tambin satisfactorias.

-39-

-40-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Niveles Comparativos

El Modelo de Cuadrantes
N O SO TR O S
Q2

Q1

F
a
c
t
o
r
e
s

C m o lo h a c e m o s
n o so tro s

Q u a n a liz a r
m e d ia n t e
B e n c h m a r k in g

R e c o p ila c i n
d e D a to s
In te rn o s

C
r

t
i
c
o
s

A n lis is d e
D a to s

d
e

Q3

Q4

Q u i n e s e l m e j o r

A
g
e
n
t
e
s
F
a
c
i
l
i
t
a
d
o
r
e
s

R e c o p ila c i n
d e D a to s
E x te rn o s

E
x
i
t
o

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

C m o lo h a c e e l m e j o r

NOSOTROS:
LOS DATOS QUE RECOJAMOS Y ANALICEMOS SE REFERIRN A
NUESTROS PRODUCTOS, PROCESOS Y PRCTICAS (EN TERMINOS DE
RESULTADOS).
OBJETIVO: CONOCER NUESTROS PROPIOS PROCESOS, E IDENTIFICAR
NUESTROS FACTORES CRTICOS DE XITO.
ELLOS:
AQUEL CON QUIEN NOS COMPARAMOS COMO PUNTO DE REFERENCIA
PORQUE OBTIENE LOS MEJORES RESULTADOS.
OBJETIVO: DESCUBRIR CUALES SON SUS AGENTES FACILITADORES,
ES DECIR, SUS MTODOS Y PRCTICAS.

ELLO S

-41-

-42-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Segunda Comparacin

Primera Comparacin: La Diferencia

ES EL NCLEO DEL BENCHMARKING:

NOSOTROS
F
a
c
t
o
r
e

Q1
Qu analizar
mediante
Benchmarking
s

C
r

t
i
c
o
s

Q2
Cmo lo hacemos
nosotros

SE COMPARAN

Recopilacin
de Datos
Internos
Anlisis de
Datos

NUESTROS INDICADORES

Recopilacin
de Datos
Externos

d
e
E
x
i
t
o

NOSOTROS

PRIMERA COMPARACIN
A REALIZAR:

CON LOS DEL MEJOR

Q3

Recopilacin
de Datos
Internos
Anlisis de
Datos
Recopilacin
de Datos
Externos

PARA CADA FACTOR CRTICO DE XITO

Q4

Quin es el mejor

A
g
e
n
t
e
s

- CMO LO HACEMOS NOSOTROS

- CMO LO HACE EL QUE OBTIENE MEJORES
RESULTADOS

F
a
c
i
l
i
t
a
d
o
r
e
s

CENTRARSE EN
LOS PROCESOS, MTODOS Y PRCTICAS:
CONOCER
LAS RAZONES DE LAS DIFERENCIAS
Y
LOS POSIBLES CAMBIOS PARA EMULARLAS

Cmo lo hace
el mejor

ELLOS
ELLOS

-43-

-44-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cuestiones que debe plantearse a s mismo en Q1

Cuadrante Q1 : Qu analizar ?

ESTABLECER EL RUMBO Y LAS PRIORIDADES:

ES UNA RESPONSABILIDAD FUNDAMENTAL DE LA DIRECCIN
PRIMERO, ADOPTAR EL BENCHMARKING COMO PRCTICA HABITUAL
DESPUS, DECIDIR QU ANALIZAR
- EL OBJETIVO INICIAL DEL BENCHMARKING DEBE SER AMPLIO

HA ESTABLECIDO UNA DIRECCIN ESTRATGICA?

HA IDENTIFICADO LOS FACTORES CRTICOS DE XITO?
HA APORTADO LOS RECURSOS NECESARIOS?
HA DEMOSTRADO CLARAMENTE SU COMPROMISO Y
LIDERAZGO? CMO?
HA ESTABLECIDO ALGN TIPO DE COMUNICACIN,
INSPECCIN O REVISIN DEL TEMA?

- UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS REAS A COMPARAR, CENTRARSE

EN LAS MS CRTICAS: POCAS E IMPORTANTES

-45-

-46-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Identificacin de los Factores Crticos de xito

Revisin de temas potenciales de Benchmarking

REA PROBLEMTICA DE LA EMPRESA O INDICIOS DE UN BAJO
NIVEL DE SATISFACCIN DE CLIENTE

EXISTE UN REDUCIDO NMERO DE REAS

FUNCIONAR BIEN PARA EL XITO DEL NEGOCIO

MEJORA DE PROCESO DE TRABAJO, PRODUCTO O SERVICIO,

PROPIOS O SUMINISTRADOS POR PROVEEDORES

ESTABLECER LOS FACTORES CRTICOS DE XITO EN CADA UNA

DE ESTAS REAS

MEJORA DE RENDIMIENTO, COSTE O NIVEL DE CALIDAD

CONSENSUAR LA ELECCIN A DISTINTOS NIVELES Y CON

ORGANIZACIONES AFINES

DEFINICIN DE
FINANCIERO

PLAN

ESTRATGICO,

TECNOLGICO

O
DEFINIR INDICADORES ASOCIADOS A LOS F.C.E.

IDENTIFICACIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA QUE DESEA

LOGRAR Y/O MANTENER

-47-

-48-

QUE

DEBEN

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Consejos dictados por la experiencia

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Ejercicio Prctico 1
MTODO: DIAGRAMA DE AFINIDAD

MANTENGA CENTRADA SU ATENCIN EN LOS FACTORES CRTICOS

DE XITO, EN LUGAR DE TRATAR DE SOMETER A BENCHMARKING A
TODA LA ORGANIZACIN O FUNCIN
CONCENTRE SUS ESFUERZOS EN AQUELLOS OBJETIVOS CUYOS
RESULTADOS SEAN POTENCIALMENTE MAYORES:
4 - 6 FACTORES CRTICOS
REALICE UN BENCHMARKING CUANTITATIVO Y FOMENTE:
- LAS COMPARACIONES ENTRE ELEMENTOS SEMEJANTES
- EL EMPLEO DE VARIABLES QUE SE ENTIENDAN, MIDAN Y
EXPRESEN EN TRMINOS CUANTIFICABLES UNIFORMEMENTE

-49-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cuadrante Q2 : Cmo lo hacemos nosotros?

OBJETO: Establecer FCE y mediciones

1. ELEGIR UN REA DE ACTIVIDAD (PROCESO)
2. ELEGIR UN OBJETIVO
3. CADA PARTICIPANTE DEFINIR TRES FACTORES CRTICOS DE
XITO PARA CUMPLIR CON EL OBJETIVO
4. ESTABLECER CONSENSO DE LOS CINCO F.C.E.S MS
IMPORTANTES
5. DEFINIR INDICADORES PARA CADA F.C.E.

-50-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Preguntas que se debe formular al equipo de

Benchmarking en Q2

LO PRIMERO ES CONOCERSE A S MISMO

HA TRAZADO UN MAPA DE SU PROCESO?. CMO?
DEFINIR Y CONOCER PERFECTAMENTE
HAN DADO DEFINICIONES OPERATIVAS A LOS TRMINOS
CLAVE? CULES SON?

- PROCESOS
- MTODOS
- PRCTICAS

PODR COMPARAR SUS CIFRAS CON LAS DE SU PUNTO DE

REFERENCIA Y SACAR CONCLUSIONES?

CONTRASTAR DATOS HARD Y SOFT

OBSERVAR LA REALIDAD

-51-

-52-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Algunas preguntas clave

Datos Hard y Soft

PODEMOS APRENDER MUCHO OBSERVANDO EL TRABAJO
RUTINARIO, QUE NUNCA APARECE REFLEJADO EN CIFRAS.
LA EXPERIENCIA DEMUESTRA QUE LOS DATOS DENOMINADOS
HARD DEBEN COMBINARSE CON LOS SOFT, DERIVADOS DE
LA OBSERVACIN.

DISPONE YA DEL MAPA DE SUS PROCESOS? CMO LO HIZO?

PODR COMPARAR SUS CIFRAS CON LAS DE ELLOS Y OBTENER
CONCLUSIONES?
CON QU DIFICULTADES SE ENCONTRAR A LA HORA DE
ESTABLECER COMPARACIONES?

LOS DATOS HARD NOS SIRVEN PARA LOCALIZAR EL

OBJETIVO Y LOS SOFT AYUDAN A IDENTIFICAR ALGUNOS DE
LOS FACTORES CUALITATIVOS QUE DAN LUGAR A LOS
RESULTADOS QUE ARROJAN LOS HARD.
ESTA COMBINACIN NOS PERMITIR OBTENER LA GAMA DE
AGENTES FACILITADORES QUE NECESITAMOS.
-53-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

-54-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cuadrante Q3 : Quin es el mejor ?

Ejercicio prctico 2
OBJETO: Establecer y documentar el proceso y prepararse para la reunin
de Benchmarking
1. Establecer el Mapa del Proceso.
2. Dibujar el Diagrama de Flujo para los subprocesos o actividades
clave.
3. Establecer lista de Agentes de los que depende el proceso:
personas, recursos, materiales, etc.
4. Desarrollar un cuestionario de obtencin de datos.

-55-

IDENTIFICAR QUIEN ES EL MEJOR, EN LO QUE SE DESEA ALCANZAR

CONSEJOS DE LA EXPERIENCIA
- NO SE CANSE DE ESTUDIAR SU NEGOCIO
- BUSQUE AL MEJOR DENTRO DE SU SECTOR
- BUSQUE FUERA DE SU SECTOR PARA ENCONTRAR AL MEJOR

-56-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Proceso de Seleccin de Socios: Ejemplos de Criterios

Que posea la informacin que necesitamos

Que sea sencillo adaptarla a nosotros
Que sea accesible
Que suponga un coste aceptable
Que posea similar estructura organizativa
Que tenga una cultura anloga
Que pertenezca al mismo sector
..

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Proceso de Seleccin: Fuentes de informacin a consultar

Memorias anuales y otras publicaciones

Revistas especializadas
Proveedores y clientes comunes
Presentaciones en congresos
Asociaciones de usuarios
Resultados de entrevistas
Cuestionarios por correo
Peticin de ofertas
Intercambios: grupos de expertos
..

-57-

-58-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Ejercicio prctico 3

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cuadrante Q4 : Cmo lo hace el mejor?

OBJETO: Identificar posibles candidatos a socios de Benchmarking (Ejercicio

individual o por empresa)
1. Establecer los Criterios de seleccin y ponderarlos
2. Establecer lista preliminar de posibles socios
3. Puntuar grados de cumplimiento (preliminar)

SE BUSCAN AQUI LOS AGENTES FACILITADORES: LAS

PRCTICAS Y MTODOS QUE HAN PERMITIDO AL MEJOR
ALCANZAR LOS MEJORES RESULTADOS
OBSERVAR LAS
PROTOCOLO

CUESTIONES

LEGALES,

TICAS

DE

PRINCIPIO DE RECIPROCIDAD
NO OCULTAR
DEFENSIVA

-59-

LAS

DIFERENCIAS:

-60-

NO

LA

ACTITUD

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Preguntas que se debe formular al equipo de

Benchmarking en Q4

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cuestiones clave del cuadrante Q4

NO SON:

CUALES SON LOS AGENTES FACILITADORES DEL PUNTO DE

REFERENCIA? - (CMO LO HACE EL MEJOR)
HA ESTUDIADO EL EQUIPO LA COMBINACIN DE DATOS HARD Y
SOFT?
QU CAMBIOS RECOMIENDA INTRODUCIR EL EQUIPO?
EN QU PLAZO DE TIEMPO?

CMO HEMOS PODIDO LLEGAR A ESTA SITUACIN?

QUIEN ES EL RESPONSABLE?
SON:
QU CAMBIOS NOS RECOMIENDA?
CUAL ES EL PLAZO DE TIEMPO DE QUE DISPONEMOS
REALIZAR LOS CAMBIOS NECESARIOS?
CMO LE PUEDO O CMO PODEMOS AYUDAR?

PARA

QU APOYO NECESITA DE LA ALTA DIRECCIN?

RESULTADOS Y RECOMENDACIONES O PLANES DE ACCIN

-61-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Planificacin de acciones e implantacin

EL TRABAJO REPRESENTADO EN EL MODELO DE BENCHMARKING ES
INTIL SI LOS RESULTADOS NO SE COMUNICAN Y UTILIZAN
- COMUNICAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS
- DESARROLLAR PLANES DE ACCIN DESTINADOS A INTRODUCIR LOS
CAMBIOS PERTINENTES PARA ADOPTAR LAS MEJORES PRCTICAS
- PONER EN MARCHA ESTOS PLANES DE ACCIN
PARA QUE LA IMPLANTACIN TENGA LUGAR ES NECESARIO: LIDERAZGO,
CAPACIDAD DE GESTIN Y VOLUNTAD DE CAMBIO, A TODOS LOS NIVELES

-63-

-62-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cual es su papel como lder (I)

COMUNIQUE PERSONALMENTE LOS RESULTADOS, LAS DIRECTRICES
A SEGUIR Y LOS CAMBIOS NECESARIOS
EMPLEE DISTINTOS CANALES DE COMUNICACIN
SOLICITE LOS PLANES DE ACCIN E INCLYALOS EN EL PROCESO
PERIDICO DE PLANIFICACIN E INFORMACIN
HAGA QUE LOS EMPLEADOS SE RESPONSABILICEN DE LAS
ACCIONES Y LOS CAMBIOS
HAGA QUE EL PROGRESO SEA VISIBLE PARA TODOS
DEFIENDA
LA
INCORPORACIN
EN
LA
ESTRUCTURA DE
RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO

-64-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cual es su papel como lder (II)

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Ejercicio prctico 4
OBJETO: Establecer un Plan de Accin
(Individual o por empresa)

INSTITUCIONALICE LOS CAMBIOS NECESARIOS

CONVIERTA AL BECHMARKING Y OTRAS INICIATIVAS CLAVE EN
PRIORIDAD DENTRO DE SUS REUNIONES

1. Reflexionar y establecer los resultados que se esperan obtener y el

enfoque para obtener dichos resultados.
2. Definir recursos, plazos, responsables e indicadores.

PROPORCIONAR Y GESTIONAR RECURSOS

APORTAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR
LOS CAMBIOS QUE SE HAN IDENTIFICADO

-65-

-66-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cdigo de Conducta (I)

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cdigo de Conducta (II)

PRINCIPIOS DE PREPARACIN

PRINCIPIOS DE CONTACTO

DEMOSTRAR UN COMPROMISO CLARO EN EL CONTACTO

INICIAL
OBTENER EL MXIMO RENDIMIENTO DEL TIEMPO :
- PREPARACIN PREVIA
- CUESTIONARIO
- AGENDA DE LA VISITA
SOLICITAR ASISTENCIA LEGAL ANTES
CONTACTO O ENVO DE CUESTIONARIOS

-67-

DE

RESPETAR LA CULTURA CORPORATIVA DE LAS ORGANIZACIONES

SOCIO
USAR LOS CONTACTOS DESIGNADOS POR LA ORGANIZACIN
SOCIO
ACORDAR REGLAS BSICAS DE COMUNICACIN O
RESPONSABILIDADES
OBTENER PERMISO ANTES DE DAR EL NOMBRE DE UN CONTACTO

CUALQUIER

-68-

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cdigo de Conducta (IV)

Cdigo de Conducta (III)

PRINCIPIOS DE CONFIDENCIALIDAD
PRINCIPIOS DE INTERCAMBIO
ESTAR DISPUESTO A PROPORCIONAR EL MISMO TIPO Y NIVEL
DE INFORMACIN QUE SE PIDA
COMUNICARSE CON EL CONTACTO PARA
- ACLARAR EXPECTATIVAS
- EVITAR MALINTERPRETACIONES
- ESTABLECER UN INTERS MUTUO
SER HONESTO Y RESOLUTIVO

TRATAR LOS RESULTADOS DE MODO CONFIDENCIAL

INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES INVOLUCRADAS
INFORMACIN OBTENIDA
PRINCIPIOS DE USO
UTILIZAR LA INFORMACIN OBTENIDA NICAMENTE PARA LOS
PROPSITOS PLANTEADOS Y ACORDADOS
EL USO LOS DATOS OBTENIDOS O LAS PRCTICAS OBSERVADAS,
REQUIERE EL PERMISO PREVIO
NO USAR LAS LISTAS DE CONTACTO PARA OTROS PROPSITOS

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BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Cdigo de Conducta (V)

BENCHMARKING COMO FUENTE DE INNOVACIN

Bibliografa

PRINCIPIOS DE LEGALIDAD
CAMP, ROBERT C. (1989)

PEDIR ASESORAMIENTO LEGAL SI HAY DUDAS

EVITAR ACCIONES QUE IMPLIQUEN INTERS COMERCIAL
EVITAR LA ADQUISICIN DE INFORMACIN POR CUALQUIER MEDIO
INADECUADO
NO TRANSFERIR LOS HALLAZGOS A OTRA ORGANIZACIN SIN
PREVIO CONSENTIMIENTO
PRINCIPIOS DE CONSECUCIN

Benchmarking: The search for Industry Best Practices that lead to Superior
Performance
Quality Press, Wisconsin.

HIRSCHOWITH, RALPH (1989)

Leadership Characteristics
Nueva edicin del Levinson Institute, Belmont. Massachusetts.

CUMPLIR CADA COMPROMISO ASUMIDO

ESFORZARSE EN COMPLETAR TODO EL ESTUDIO TAL Y COMO
MUTUAMENTE SE ACORD

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JACOBSON, GARY Y HILLKIRK, JOHN (1986)

The American Samurai
Collier Books. Nueva York.
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