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ADMINISTRACIN EN RECURSOS HUMANOS.

PROYECTO:

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SNDROME DE


BURNOUT

PROFESORA :

MPS. M.GABRIELA BOZA MENDOZA

ELABORACIN:

ERICK FLORES
CESAR ROJAS
NATHALIE CORTES
GERARDO QUIRS
GERMAN VALERIO

FEBRERO 2014

Introduccin
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia para las instituciones que
estn en bsqueda

continua de mejorar el ambiente de su organizacin, para as

alcanzar un aumento en la productividad, sin perder de vista el recurso humano. Este


tema se conforma por el ambiente donde se desempean a diario las tareas de
trabajo, el trato de un jefe para con sus colaboradores, la relacin entre el personal de
la institucin e incluso la relacin con personal externo, esta relacin puede ser un
vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la institucin en su conjunto o de
determinadas personas presentes dentro o fuera de ella.

Puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la


integran. En otras palabras, es la expresin personal de la percepcin emitida por los
colaboradores y directivos sobre la institucin, a la cual pertenecen y cuya incidencia
se refleja directamente en el desempeo total de la organizacin, muestra la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. El concepto de clima
organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, las cuales son percibidas en
forma directa o indirecta, por los colaboradores presentes en ese medio ambiente.

Esto ltimo determina el clima organizacional, pues cada colaborador tiene una
percepcin distinta del medio en el cual se desenvuelve; es tambin un cambio
temporal en las actitudes de las personas debido a varias razones: fechas lmite,
proceso en la reduccin de personal, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin
se tiene un aumento en el clima organizacional, pues hay ganas de trabajar, y cuando
disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna
razn causante de hacer imposible la satisfaccin de
desarrollara en el tema: Sndrome del Burnout.

la necesidad , como se

Clima Organizacional
Segn Hall (1996), el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los colaboradores
que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de


caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
Dessler (1993), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino,
las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo.
Water (citado por Dessler,1993), representante del enfoque de sntesis relaciona los
trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar
similitudes y define el trmino como .. las percepciones que el individuo tiene de la
organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos
de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura".
Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se
infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus
miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de
la cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es
pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempean.
El Clima, a pesar de ser intangible, tiene una existencia real y afecta todo lo sucedido
dentro de la organizacin y a su vez, se ve afectado por casi todo cuanto sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
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Un clima organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el clima, forma parte del activo de la empresa
y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.

Teora del Clima Organizacional de Likert.


La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el
comportamiento

asumido

por

los

subordinados

depende

directamente

del

comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales percibidas por


ellos, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables, las cuales definen las caractersticas propias de
una organizacin e influyen en la percepcin individual del clima.
En tal sentido cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn
orientadas a indicar el sentido en el cual una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de ellas se citan la estructura organizativa y la administrativa, las
decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
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1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.


2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin
no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son
tomadas nicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen
los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar
decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin
entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo
y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la integracin de todos los
niveles, la comunicacin fluye de forma vertical horizontal y viceversa. El punto de
motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisorsupervisado), se basa, en la amistad y las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema, es el equipo de
trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin
estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable
dentro de la organizacin.
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Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la teora
anteriormente planteada, su autor dise un instrumento que permite evaluar el clima
actual de una organizacin con el clima ideal.
Likert dise su cuestionario considerando aspectos como:
(a) Mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los
empleados.
(b) Caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para
motivar a los empleados y responder a las necesidades.
(c) Caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de
comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a
cabo.
(d) Caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin
supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos.
(e) Caractersticas

del

proceso

de

toma

de

decisiones;

pertenencia

fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la


distribucin de responsabilidades.
(f) Caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para
establecer los objetivos organizacionales.
(g) Caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control
en los distintos estratos organizacionales.
(h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y
formacin deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de
la medicin de las dimensiones ya citadas.
La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los
participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en
relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado
o ms humano y participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3,


4, que a continuacin se explican brevemente:
1. Sistema 1 (explotador, autoritarismo), se basa en los conceptos de gerencia de la
teora X de Mac Gregor y su liderazgo directivo.
2. Sistema 2 (benevolente, autoritario), relacin directa subordinadolder, en la cual
este ltimo, est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo,
pues el nfasis est en la relacin de uno a uno (supervisorsupervisado).
3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a
nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos), basado en la teora de MacGregor
en la cual se hace nfasis a la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de
la organizacin.
El modelo de Likert, es utilizado en una organizacin, si cuenta con un punto de
partida para determinar:
(a) el ambiente presente en cada categora.
(b) el ambiente que debe prevalecer.
(c) los cambios que se deben implementar para fortalecer el perfil organizacional
deseado.

Enfoque segn Litwin y Stinger


Litwin y Stinger (1978), postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
1. Estructura: representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone
el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e in-estructurado.
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2. Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de


su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Esla medida en que
la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de
ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia
de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar
y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin
de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

Comunicacin
Una comunicacin clara entre compaeros de trabajo es fundamental para formar un
buen equipo de trabajo y para resolver los problemas y conflictos administrativos. En
efecto las relaciones humanas efectivas estn basadas en una buena comunicacin.

El proceso de la comunicacin
De acuerdo con Reece y Brandt (1990), la mayora de las personas toman a la
comunicacin como algo dado por hecho. Cuando la gente habla o escucha a otros,
ellos asumen que el mensaje dado o recibido fue entendido. En realidad, muchos de
los mensajes son distorsionados, incompletos o perdidos en la comunicacin de una
persona a otra. Por lo tanto, es importante entender algunas cosas acerca del proceso
de comunicacin con las dems personas.

Comunicacin vs. dar informacin


Frecuentemente se usa la palabra comunicacin cuando es un medio de dar
informacin. Cuando se utilizan palabras como transferir, trasmitir, impartir, se est
hablando acerca de un proceso de dar informacin de manera unidireccional. Este
mtodo es utilizado para presentar hechos, instrucciones, etc. En una organizacin,
memoranda, cartas, manuales, boletines, entre otros. Sin embargo los empleados que
reciben la informacin no tienen oportunidad de preguntar a quin la envi cualquier
cosa o para clarificar la vaguedad o confusin de las palabras (Reece y Brandt, 1990).
Pero para tener una verdadera comunicacin, el mensaje debe ser entendido por las
personas que reciben la informacin de la misma forma que las personas que envan;
palabras como compartir, intercambiar, interactuar reflejan una comunicacin
bidireccional. En este tipo de comunicacin existe un feedback o respuesta, en la cual
es necesario estar seguro que el mensaje ha sido entendido.

La comunicacin es un dilogo en el cual las personas pueden compartir sus


sentimientos, emociones y pensamientos. En las organizaciones, el dilogo puede dar
lugar a encuentros por telfono, entrevistas cara a cara y a discusiones

Liderazgo
El liderazgo es el arte de influir, comandar y conducir a personas o de trabajar en un
equipo de personas, atrayendo seguidores, influyendo positivamente en las actitudes y
comportamientos de stos e incentivndoles para trabajar por un objetivo comn.
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el
papel de lder, sin necesidad de poseer una posicin o un cargo de liderazgo. Este es
un tipo de liderazgo informal. Cuando un lder es elegido por una organizacin y
comienza a asumir una posicin de autoridad, ejerce un liderazgo formal.
Un lder es quien dirige o funda, crea o conforma un grupo, gestiona, toma la
iniciativa, promueve, motiva, convoca e incentiva a un grupo; puede ser en el contexto
de la industria, un grupo de amigos, el ejrcito, etc. No hay slo un tipo de lder, sino
varios, dependiendo de las caractersticas del grupo (unidad de combate, equipo de
trabajo, grupo de adolescentes). El lder proporciona la cohesin necesaria para lograr
los objetivos del grupo. Un lder efectivo o eficaz, sabe cmo motivar a los elementos
de su grupo o equipo.

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Nuevos enfoques sobre el tema, definen al liderazgo como un comportamiento que se


puede ejercitar y perfeccionar. Las habilidades de un lder implican carisma, paciencia,
respeto, integridad, conocimiento o inteligencia, disciplina y, sobre todo, la capacidad
de influir en sus seguidores. Un lder tambin debe ser visionario y capaz de lograr la
correcta comunicacin para guiar al equipo.

Tipos o estilos de liderazgo


Los tres estilos clsicos de liderazgo que definen la relacin entre el lder y sus
seguidores son:
El liderazgo autocrtico: es un tipo de liderazgo autoritario, donde el lder
impone sus ideas y decisiones sobre el grupo, el lder no escucha la opinin del
grupo.
En el liderazgo democrtico: el lder anima y estimula la participacin del grupo
y dirige las tareas, es un tipo de liderazgo participativo, donde las decisiones se
toman en conjunto despus de la discusin o debate.
En el liderazgo liberal: hay libertad y total confianza en el grupo, las decisiones
son delegadas y la participacin del lder es limitada.

Tcnicas para medir el clima organizacional


En la actualidad muchas empresas se enfrentan a una serie de fenmenos internos y
externos que afectan la productividad de la organizacin, los cuales se tratan de
identificar sin obtener buenos resultados. Ello se debe a que no cuentan con una
buena tcnica que les permita evidenciar todos los elementos involucrados en un
sistema de negocio que interponga en mejorar la productividad de la gente, logrando
obtener los beneficios y resultados que desean.
Medir el Clima Organizacional de una organizacin, es basarse en la percepcin en
conjunto de cada uno de sus integrantes a cerca de sus relaciones intervinientes que
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales,
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que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin


y que puede incidir directamente en la productividad. Sin embargo con el paso de los
aos se han logrado desarrollar tcnicas que permiten establecer e identificar ciertas
variables que afectan entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
emocionales de las personas.
Es importante mencionar que la mayora de las empresas que introducen un sistema
de negocio competitivo muchas veces pierden el foco de la productividad al ver dicho
sistema de manera transversal o lineal. Algunas de ellas se preocupan por la Gestin
Estratgica definiendo sus tcticas de negocio sin tomar en cuenta la Gestin
Organizacional, es decir, los perfiles, favoritismos, ineficiencias, competencias de las
personas, entre otros, ocasionando paternalismos.
stas tcticas daan la productividad; o por otro lado, se preocupan por la gestin
estratgica y la gestin organizacional pero se olvidan de la gestin por procesos,
ocasionando ineficacias, reproceso, costos de operacin altos, etc.; tambin puede
darse la cuestin en que las empresas se preocupen por su Gestin Organizacional y
su Gestin por Procesos olvidndose de la Gestin Estratgica perdiendo el rumbo y la
visin de la organizacin, cayendo en un crculo vicioso sin horizonte con disminuciones
en su Rentabilidad y Productividad.
La Gestin Integral (de la cultura) es lo que compone la Cultura Organizacional de
cualquier empresa, haciendo que exista una sinergia al interior de la organizacin
fortaleciendo la productividad con el propsito de obtener mayor rentabilidad con
menores recursos fsicos as como econmicos.
Esta tcnica logra resaltar las variables que interactan con las tres Gestiones de la
Organizacin, teniendo como resultado aquellas variables que afectan mayormente la
productividad de la empresa como:

Liderazgo

Funciones y Responsabilidades

Motivacin

Procesos bien definidos

Toma de Decisiones
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Trabajo en Equipo

Comunicacin

Competencias

Luego se encuentran aquellas variables que se conjugan entre la Gestin Estratgica y


la Gestin Organizacional que ayudan a la conservacin del empleado, es decir al
hecho de retenerlo en el mejor de los sentidos en la empresa, como lo son:

Desarrollo

Compensacin

Ergonoma

Reconocimiento

Proyeccin

Capacitacin

Tambin estn aquellas variables que se fusionan con la integracin de la Gestin


Estratgica y la Gestin por Procesos y que permiten obtener una ventaja competitiva
de la empresa elevando sus niveles de Rentabilidad, entre ellas:

Tecnologa

Innovacin

Logstica

Instalaciones

Sistemas Gerenciales de Informacin

Mejora continua

Calidad

En cuarto plano tenemos las variables de la Gestin por Procesos -y- la Gestin
Organizacional que interactan entre s para proporcionar dinamismo y cuidado al
interior de la organizacin:

Pro actividad

Salud Ocupacional

Cargas de Trabajo

Quejas y Reclamos
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Por ltimo nos encontramos con todas aquellas variables que impactan no menos
importantes pero si en menor grado la productividad, y que son muy exclusivos de
cada Gestin como se muestra en la imagen antes expuesta.
Un aspecto significativo de estas tcnicas, especficamente la mencionada, es que se
pueden integrar ms variables que se razonen importantes en la afectacin de la
Productividad dentro de la organizacin, basndonos en un anlisis de sensibilidad nos
permitir clasificarlo en alguno de estos tres grandes elementos de la Gestin Integral
y/o dependiendo de su nivel e interaccin.

Sndrome de Burnout
El Sndrome de Burnout, tambin conocido como sndrome de aniquilamiento,
sndrome de estar quemado, sndrome de desmoralizacin o sndrome de agotamiento
emocional o profesional es considerado por la Organizacin Mundial de la Salud como
una enfermedad laboral que provoca detrimento en la salud fsica y mental de los
individuos.
Herbert Freudenberger en 1974 introdujo el concepto de Burnout describindolo como
una sensacin de fracaso y una existencia agotada o gastada que resultaba de una
sobrecarga por exigencias de energas, recursos personales o fuerza espiritual del
trabajador.
Pines y Kafry en 1978, por su parte definieron el burnout como una experiencia

general de agotamiento fsico, emocional y actitudinal.


Edelwich y Brodsky en 1980 lo definen como una prdida progresiva del idealismo,

energa, y motivos vividos por la gente en las profesiones de ayuda, como resultado de
las condiciones de trabajo.

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En 1981, Maslach y Jackson definieron el concepto desde una perspectiva


tridimensional caracterizada por:
Agotamiento emocional. Se define como cansancio y fatiga fsica, psquica o como
una combinacin de ambos. Es la sensacin de no poder dar ms de s mismo a los
dems.
Despersonalizacin. Es la segunda dimensin y se entiende como el desarrollo de
sentimientos, actitudes, y respuestas negativas, distantes y fras hacia otras
personas, especialmente hacia los clientes, pacientes, usuarios, etc. Se acompaa
de un incremento en la irritabilidad y una prdida de motivacin. El sujeto trata de
distanciarse no slo de las personas destinatarias de su trabajo sino tambin de los
miembros del equipo con los que trabaja, mostrndose cnico, irritable, irnico e
incluso utilizando a veces etiquetas despectivas para referirse a los usuarios,
clientes o pacientes tratando de hacerles culpables de sus frustraciones y descenso
del rendimiento laboral.
Sentimiento de bajo logro o realizacin profesional y/o personal. Surge cuando se
verifica que las demandas que se le hacen exceden su capacidad para atenderlas de
forma competente. Supone respuestas negativas hacia uno mismo y hacia su
trabajo, evitacin de las relaciones personales y profesionales, bajo rendimiento
laboral, incapacidad para soportar la presin y una baja autoestima. La falta de
logro personal en el trabajo se caracteriza por una dolorosa desilusin y fracaso al
darle sentido a la actividad laboral. Se experimentan sentimientos de fracaso
personal (falta de competencia, de esfuerzo o conocimientos), carencias de
expectativas y horizontes en el trabajo y una insatisfaccin generalizada. Como
consecuencia se da la impuntualidad, la evitacin del trabajo, el ausentismo y el
abandono de la profesin, son sntomas habituales y tpicos de esta patologa
laboral.

Pines, Aronson y Kafry sugieren que este sndrome se debe a un agotamiento fsico,
emocional y mental causado por que la persona se encuentra implicada durante largos
periodos de tiempo a situaciones que le afectan emocionalmente.

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Aunque no existe una definicin unnimemente aceptada sobre burnout, parece haber
consenso en que se trata de una respuesta al estrs laboral crnico, una experiencia

subjetiva que engloba sentimientos y actitudes con implicaciones nocivas para la


persona y la organizacin y generalmente se produce principalmente en el marco
laboral de las profesiones que se centran en la prestacin de servicios y atencin al
pblico:

Mdicos,

enfermeras,

profesores,

psiclogos,

trabajadores

sociales,

vendedores, personal de atencin al pblico, policas, cuidadores entre otros.


Recientemente se ha hablado de estudiantes quemados, principalmente en los
universitarios que estn en los ltimos aos de carrera.
La lista de sntomas psicolgicos que puede originar este sndrome es extensa,
pudiendo ser leves, moderados, graves o extremos.
Uno de los primero sntomas de carcter leve pero que sirven como seal de alarma es
la dificultad para levantarse por la maana o el cansancio patolgico.
En un nivel moderado se presenta distanciamiento, irritabilidad, cinismo, fatiga,
aburrimiento, progresiva prdida del idealismo que convierten al individuo en
emocionalmente exhausto con sentimientos de frustracin, incompetencia, culpa y
autovaloracin negativa.
Los graves se expresan en el abuso de psicofrmacos, ausentismo, abuso de alcohol y
drogas, entre otros sntomas.
Consecuencias del estrs laboral, asociadas al sndrome de burnout, con evidencia
emprica de acuerdo a la literatura:

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Sntomas Psicosomticos

Sntomas emocionales

Sntomas conductuales

Fatiga crnica

Irritabilidad

Cinismo.

Dolores de cabeza

Ansiedad generalizada y focalizada en el trabajo

No hablan.

Dolores musculares (cuello, espalda)

Depresin

Apata.

Insomnio

Frustracin

Hostilidad.

Prdida de peso

Aburrimiento

Suspicacia.

Ulceras y desrdenes gastrointestinales

Distanciamiento afectivo

Sarcasmo

Dolores en el pecho

Impaciencia

Pesimismo

Palpitaciones.

Desorientacin

Ausentismo laboral

Hipertensin.

Sentimientos de soledad y vaco

Abuso de sustancias.

Crisis asmtica.

Impotencia.

Relaciones interpersonales distantes.

Resfriados frecuentes.

Sentimientos de omnipresencia.

Tono de voz elevado (gritos frecuentes)

Aparicin de alergias.

Llanto inespecfico
Dificultad de concentracin
Incremento de los conflictos
Disminucin de la calidad del servicio
prestado
Agresividad.
Cambios bruscos de humor.
Irritabilidad.
Aislamiento.
Enfado frecuente.

En la repeticin de los factores estresantes lo que conforma el cuadro de crnico, que


genera baja de la autoestima, un estado de frustracin agobiante con melancola y
tristeza, sentimientos de impotencia, prdida, fracaso, estados de neurosis, en algunos
caso psicosis con angustia y/o depresin e impresin de que la vida no vale la pena,
llegando en los casos extremos a ideas francas de suicidio.
El Sndrome de Burnout es un proceso, ms que un estado y se han podido establecer
4 estadios de evolucin de la enfermedad aunque stos no siempre estn bien
definidos:
Forma leve: los afectados presentan sntomas fsicos, vagos e inespecficos (cefaleas,
dolores de espaldas, lumbalgias), el afectado se vuelve poco operativo.
Forma moderada: aparece insomnio, dficit atencional y en la concentracin,
tendencia a la auto-medicacin.

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Forma grave: mayor en ausentismo, aversin por la tarea, cinismo. Abuso de alcohol
y psicofrmacos.
Forma extrema: aislamiento, crisis existencial, depresin crnica y riesgo de suicidio.
El diagnstico se establece a travs de la presencia de la trada sintomatologa
constituida por el cansancio emocional, la despersonalizacin y la falta de realizacin
personal, elementos que pueden se evalan a travs del MBI (Maslach Burnout
Inventory).
El diagnstico diferencial debe realizarse con el sndrome depresivo, el sndrome de
fatiga crnica y los sucesos de crisis.

Factores determinantes para el desarrollo del


Burnout
Los factores que ms se han estudiado como variables que intervienen en el desarrollo
del sndrome de Burnout son:
Caractersticas del puesto y el ambiente de trabajo: La empresa es la que debe
organizar el trabajo y controlar el desarrollo del mismo. Corresponde a ella la
formacin del empleado, delimitar y dejar bien claro el organigrama para que no surjan
conflictos, especificar horarios, turnos de vacaciones, etc. Debe funcionar como sostn
de los empleados y no como elemento de pura presin. La mayor causa de estrs es
un ambiente de trabajo tenso. Ocurre cuando el modelo laboral es muy autoritario y no
hay oportunidad de intervenir en las decisiones. La atmsfera se tensa y comienza la
hostilidad entre el grupo de trabajadores.
Los turnos laborales y el horario de trabajo, para algunos autores, el trabajo
por turnos y el nocturno facilita la presencia del sndrome. Las influencias son
biolgicas y emocionales debido a las alteraciones de los ritmos cardiacos, del ciclo
sueo-vigilia, de los patrones de temperatura corporal y del ritmo de excrecin de
adrenalina.

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La seguridad y estabilidad en el puesto, en pocas de crisis de empleo, afecta


a un porcentaje importante de personas, en especial a los grupos de alto riesgo de
desempleo (jvenes, mujeres, los personas de ms de 45 aos).
La antigedad profesional, aunque no existe un acuerdo claro de la influencia de
esta variable, algunos autores han encontrado una relacin positiva con el sndrome
manifestada en dos perodos, correspondientes a los dos primeros aos de carrera
profesional y los mayores de 10 aos de experiencia, como los momentos en los
que se produce un mayor nivel de asociacin con el sndrome.
El progreso excesivo o el escaso, as como los cambios imprevistos y no
deseados son fuente de estar quemado y en tensin. El grado en que un cambio
resulta estresante depende de su magnitud, del momento en que se presenta y del
nivel de incongruencia con respecto a las expectativas personales.
La incorporacin de nuevas tecnologas en las organizaciones, suelen
producir transformaciones en las tareas y puestos de trabajo, que incluyen cambios
en los sistemas de trabajo, en la supervisin y en las estructuras y formas
organizativas. Las demandas que plantean las nuevas tecnologas sobre los
trabajadores, generan escenarios con multiplicidad de factores y estresores, entre
los cuales se puede mencionar: la necesidad de capacitacin, miedo a ser
desincorporado, incremento de control y monitorizacin del desempeo, aspectos
relacionados con la seguridad, reduccin de la interaccin psicosocial directa,
posibilidades de aislamiento en el puesto de trabajo, as como los cambios de roles
en el sistema organizacional.
La estructura y el clima organizacional, cuanto ms centralizada sea la
organizacin en la toma de decisiones, cuanto ms compleja (muchos niveles
jerrquicos), cuanto mayor es el nivel jerrquico de un trabajador, cuanto mayores
sean los requerimientos de formalizacin de operaciones y procedimientos, mayor
ser la posibilidad de que se presente el sndrome de Burnout.
Oportunidad para el control, una caracterstica que puede producir equilibrio
psicolgico o degenerar en Burnout, es el grado en que un ambiente laboral permite
al individuo controlar las actividades a realizar y los acontecimientos.
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Retroalimentacin de la propia tarea, la informacin retroalimentada sobre las


propias acciones y sus resultados es, dentro de ciertos lmites, un aspecto valorado
por las personas en el marco laboral. La retroalimentacin o feedback de la tarea,
ha sido definido como el grado en que la realizacin de las actividades requeridas
por el puesto proporciona a la persona informacin clara y directa sobre la eficacia
de su desempeo. La investigacin realizada al respecto muestra por lo general que
los trabajadores que ocupan puestos con esta caracterstica presentan mayores
niveles de satisfaccin y de motivacin intrnseca, y niveles ms bajos de
agotamiento emocional que aquellos que ocupan puestos en donde esta
retroalimentacin falta o es insuficiente.
Las relaciones interpersonales, son de forma habitual valoradas en trminos
positivos. Diversos tericos de la motivacin han sealado que la afiliacin es uno
de los motivos bsicos de la persona. Los ambientes de trabajo que promueven el
contacto con la gente sern, por lo general, ms beneficiosos que aquellos que lo
impiden o lo dificultan. De hecho, las oportunidades de relacin con otros en el
trabajo es una variable que aparece relacionada con la satisfaccin. Esto no significa
que las relaciones interpersonales en el trabajo siempre resulten positivas, con
cierta frecuencia se traducen en uno de los desencadenantes ms severos e
importantes, sobre todo cuando son relaciones basadas en desconfianza, sin apoyo,
poco cooperativas y destructivas lo que produce elevados niveles de tensin entre
los miembros de un grupo u organizacin.
El salario ha sido invocado como otro factor que afectara al desarrollo de Burnout
en los trabajadores, aunque no queda claro en la literatura.
La estrategia empresarial puede causar el burnout: empresas con una estrategia
de minimizacin de costos en las que se reduce personal ampliando las funciones y
responsabilidades de los trabajadores; aqullas que no gastan en capacitacin y
desarrollo de personal, aqullas en las que no se hacen inversiones en equipo y
material de trabajo para que el personal desarrolle adecuadamente sus funciones,
limitan los descansos entre otros.

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Factores personales:
El deseo de destacar y obtener resultados brillantes
Un alto grado de auto exigencia
Baja tolerancia al fracaso
Perfeccionismo extremo
Necesitan controlarlo todo en todo momento,
Sentimiento de indispensabilidad laboral
Son muy ambiciosos.
Dificultad para conocer y expresar sus emociones.
Impacientes y competitivos por lo que les es difcil trabajar en grupo.
Gran implicacin en el trabajo
Pocos intereses y relaciones personales al margen del trabajo.
Idealismo
Sensibilidad
Todo esto se acenta si:
No tiene una preparacin adecuada para enfrentar las expectativas organizacionales
en relacin al trabajo.
Si tiene dificultades para pedir ayuda a los compaeros o trabajar en equipo.
Cuando no comparte las ideas, metas o valores del grupo de trabajo o la empresa.
Experimenta sentimientos de miedo o culpa cuando no ha cumplido algo que
debera haber hecho.
No es capaz de compartir sus preocupaciones o miedos sobre su vida laboral con su
pareja, familia o amigos.
No descansa lo suficiente cuando est cansado.
No encuentra otro empleo cuando desea cambiarlo
Tiene problemas familiares, econmicos, etc.
Algunas de las variables sociodemogrficas estudiadas son:
La edad: aunque parece no influir en la aparicin del sndrome se considera que
puede existir un periodo de sensibilizacin debido a que habra unos aos en los
que el profesional sera especialmente vulnerable a ste, siendo estos los primeros
aos de carrera profesional dado que sera el periodo en el que se produce la
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transicin de las expectativas idealistas hacia la practica cotidiana, aprecindose en


este tiempo que tanto las recompensas personales, profesionales y econmicas, no
son ni las prometidas ni esperada, por lo tanto cuanto ms joven es el trabajador
mayor incidencia de burnout hallaremos.
El sexo: el burnout tiende a ser ms frecuente en la mujer, relacionndose con la
doble carga laboral (tarea profesional y familiar) y el tipo de enlace afectivo que
puede desarrollarse en el ambiente laboral y familiar.
El estado civil: aunque se ha asociado el Sndrome ms con las personas que no
tienen pareja estable, tampoco hay un acuerdo unnime. Parece que las personas
solteras tienen mayor cansancio emocional, menor realizacin personal y mayor
despersonalizacin, que aquellas otras que o bien estn casadas o conviven con
parejas estables En este mismo orden la existencia o no de hijos hace que estas
personas puedan ser ms resistentes al sndrome, debido a la tendencia
generalmente encontrada en los padres, a ser personas ms maduras y estables, y
la implicacin con la familia y los hijos hace que tengan mayor capacidad para
afrontar problemas personales y conflictos emocionales; y ser mas realistas con la
ayuda del apoyo familiar.

Prevencin
A este sndrome se le puede hacer frente ms fcilmente en la fase inicial que cuando
ya est establecido. En las primeras fases es posible que los compaeros se den
cuenta antes que el propio sujeto, por lo que amigos, compaeros o superiores suelen
ser el mejor sistema de alarma precoz para detectar el Burnout y por lo tanto todos los
profesionales del equipo tienen que darse cuenta que son ellos mismos los que
representan la mejor prevencin de sus compaeros.
Como mtodo preventivo, existen diferentes tcnicas:
Brindar informacin sobre el sndrome del Burnout, sus sntomas y consecuencias
principales para que sea ms fcil detectarlo a tiempo.
Vigilar las condiciones del ambiente laboral fomentando el trabajo en equipo.

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Disear e implementar talleres de liderazgo, habilidades sociales, desarrollo


gerencial, etc. para la alta direccin.
Implementar cursos de induccin y ajuste al puesto y a la organizacin para el
personal de nuevo ingreso.
Anticiparse a los cambios brindando talleres que contribuyan a desarrollar
habilidades, conocimientos y estrategias para enfrentarse a stos.

Intervencin
El sndrome de burnout afecta muchas reas de la vida, por lo que es importante que
las intervenciones consideren tres niveles:
A nivel individual: considerar los procesos cognitivos de auto evaluacin de los
empleados, y el desarrollo de estrategias cognitivo- conductuales que les permitan
eliminar o mitigar la fuente de estrs, evitar la experiencia de estrs, o neutralizar
las secuencias negativas de esa experiencia para adaptarse a las circunstancias.
A nivel grupal: potenciar la formacin de las habilidades sociales y de apoyo social
de los equipos de trabajo.
A nivel organizacional: eliminar o disminuir los estresores del entorno
organizacional que dan lugar al desarrollo del sndrome.
Estrategias de Intervencin Individual buscan fomentar la adquisicin de algunas
tcnicas que aumenten la capacidad de adaptacin del individuo a las fuentes de estrs
laboral.
Se clasifican en:
Tcnicas fisiolgicas
Tcnicas conductuales
Tcnicas cognitivas.
Las Tcnicas Fisiolgicas: estn orientadas a reducir la activacin fisiolgica y el
malestar emocional y fsico provocado por las fuentes de estrs laboral. Dentro de
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stas se encuentran la relajacin fsica, el control de la respiracin y el biofeedback,


entre otras.
Las Tcnicas Conductuales: buscan que el sujeto domine un conjunto de
habilidades y comportamientos para el afrontamiento de problemas laborales. Entre
ellas se encuentran el entrenamiento asertivo, el entrenamiento en habilidades
sociales, las tcnicas de solucin de problemas y las de autocontrol.
Las Tcnicas Cognitivas: tienen como objetivo mejorar la percepcin, la interpretacin
y la evaluacin de los problemas laborales y de los recursos personales que realiza el
individuo. Entre ellas encontramos la reestructuracin cognitiva, el control de
pensamientos irracionales y la Terapia Racional Emotiva.
Estrategias de Intervencin grupal tienen como objetivo romper el aislamiento,
mejorando los procesos de socializacin. Para ello es importante promover polticas de
trabajo cooperativo, integracin de equipos multidisciplinarios y reuniones de grupo. Se
ha constatado que el apoyo social amortigua los efectos perniciosos de las fuentes de
estrs laboral, e incrementa la capacidad del individuo para afrontarlas.

Estrategias de Intervencin organizacional se centran en tratar de reducir las


situaciones generadoras de estrs laboral. Modificando el ambiente fsico, la estructura
organizacional, las funciones de los puestos, las polticas de administracin de recursos
humanos, etc., con el propsito de crear estructuras ms horizontales,
descentralizacin en la toma de decisiones, brindar mayor independencia y autonoma,
promociones internas justas que busquen el desarrollo de carrera de los empleados,
flexibilidad horaria, sueldos competitivos entre otros.

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Conclusiones
Ante las diferentes situaciones de conflicto, deteriorantes de un apropiado clima
organizacional; se infiere la urgencia, de generar estrategias dirigidas a hacer
conciencia colectiva, sobre la necesidad e importancia de cambiar actitudes por parte
de todos los integrantes de la nmina de una compaa, a fin de evitar el
estancamiento de la evolucin empresarial y conseguir el cumplimiento de los objetivos
de la empresa, conjuntamente con el aumento de la satisfaccin y motivacin en todo
el personal.
Se debe promover el trabajo en equipo, para con ello estimular confianza y
comunicacin entre los lderes y los miembros del rea involucrada, as como el
desarrollo de las habilidades y capacidades del personal, como parte de la bsqueda de
la mejora continua en el trabajo del equipo. Se considera indispensable la direccin de
un lder (no un jefe nombrado, sino un lder asumido por el ejemplo, en su justa
dimensin), comprometido con la importancia del cumplimiento de los objetivos de la
compaa y convencido del buen manejo de las relaciones humanas, a fin de obtener
mayor eficacia, eficiencia y productividad, adems de un ambiente laboral propicio.
Un proceso exitoso de este desarrollo, puede resultar en el impulso de planes
estratgicos y operacionales, adelanto y efectividad de los equipos, avance ptimo del
liderazgo y por consecuencia mejora de productos y servicios competitivos y de alta
calidad en un ambiente de trabajo adecuado.
Se infiere tambin la urgencia de la prevencin, de factores como el Sndrome de
Burnout, ante el cual se pueden utilizar diferentes tcnicas:
Brindar informacin sobre el sndrome de Burnout, sus sntomas y consecuencias.
Vigilar las condiciones del ambiente laboral fomentando el trabajo en equipo.
Disear e implementar talleres de liderazgo, habilidades sociales, desarrollo
gerencial, etc.
Implementar cursos de induccin y ajuste al puesto y a la organizacin para el
personal de nuevo ingreso.
Anticipar los cambios, brindando talleres que contribuyan a desarrollar habilidades,
conocimientos y estrategias para enfrentarse a stos.
Ante esta patologa, se deben enfocar tres niveles:

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Individual: considerar los procesos cognitivos de auto evaluacin de los


empleados y el desarrollo de estrategias cognitivo-conductuales, las cuales les
permita eliminar o mitigar la fuente de estrs, o neutralizar las secuencias
negativas de esa experiencia para adaptarse a las circunstancias.
Grupal: potenciar la formacin de las habilidades sociales y de apoyo social de los
equipos de trabajo.
Organizacional: eliminar o disminuir los estimuladores de sndrome, del entorno
organizacional.

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