INTRODUCCION

Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es una filosofa de gestin enfocada

a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de
espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos)
en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el
tiempo de produccin y el costo, se reducen.
HISTORIA
Durante la primera mitad del siglo XX, la produccin en masa fue la pauta a
seguir por las empresas manufactureras. La produccin en grandes volmenes
requera contar con extensas bodegas para almacenar enormes existencias de
materia prima, componentes y producto terminado, las cuales reducan el
efecto de las interrupciones en el sistema de produccin. Dichas interrupciones
eran debidas a la falta de sistemas logsticos, a las entregas retrasadas de los
proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia
dentro del propio proceso de produccin.
En los aos 60 y 70 los japoneses identificaron que tal como suceda en
occidente, en la industria manufacturera se iban a presentar altibajos que
afectaran su curva de crecimiento econmico e industrial.
Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de
responder rpidamente a los cambios en las tendencias de compra, llevo a los
dirigentes de los negocios, a buscar metodologas para mejorar la flexibilidad
de los procesos fabriles y encontrar la ventaja competitiva.
Fue en esta bsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio
en la concepcin de los procesos de manufactura y gener el fundamento de lo
que es MANUFACTURA ESBELTA.

FILOSOFA
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es
la que respecta al personal, puesto que muchas veces implica cambios
radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza
y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se
trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata
como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los
niveles bajos en el organigrama empresarial se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. Frecuentemente los directivos no
comprenden que, cada vez que no prestan atencin a la idea de un trabajador,
estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la
clave.

PRINCIPIOS
La bsqueda de rentabilidad en las empresas est impulsando la implantacin
de esta metodologa, basada en el sistema japons del fabricante
automovilstico Toyota, y cuyos principios bsicos se estn convirtiendo en un
estndar de procedimientos operativos en muchas empresas debido a los
beneficios que aporta. Considerado por los expertos como el sistema de
fabricacin del siglo XXI, al igual que el de produccin en masa fue el del siglo
XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestin, los
principios del Lean Manufacturing han probado un historial rcord de xitos en
las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten en el objetivo de
incrementar el valor para el usuario final.
As, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de
esta metodologa destaca importantes beneficios en las reas de operacin,
administracin y gestin, con mejoras de hasta el 90 por ciento de reduccin
de tiempos en el ciclo de trabajo e incrementos del 80 por ciento en la calidad
final del producto. Estas ventajas competitivas permiten no slo reducir costes
sino tambin ganar cuota de mercado a la competencia, que produce con
tiempos ms lentos, costes ms altos o menor calidad. Cinco principios del
Lean Manufacturing para la fabricacin eficaz.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1.Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.

2.Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3.Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

4.Produzca el Jale del Cliente:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes
en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.

5.Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

OBJETIVOS
Aunque no hay un plan de implementacin de manufactura esbelta o una
receta que funcione por igual para todas las empresas, es posible establecer
ciertas guas generales que nos dan la flexibilidad que se ocupa para tomar en
cuenta las situaciones particulares de cada empresa.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa
de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir
en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms
bajo precio y en la cantidad requerida.

POR QUE APLICAR LA MANUFACTURA ESBELTA?

1) Por la necesidad de responder a clientes ms exigentes y rivales ms
agresivos, seguir siendo rentable; lo que implica:
-

Reducir costos
Reducir tiempos de entrega
Incrementar la confiabilidad
Mejorar la flexibilidad
Mejorar la velocidad de respuesta
Tener una calidad de producto y servicio excelente
Mejorar la productividad del Sistema Total

2) Porque proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
3) Los sistemas de produccin Lean son tiles para todas las empresas porque

todas desarrollan operaciones para dar valor al cliente.

4) Empresas productivas y de servicios ven en los sistemas de produccin
giles la oportunidad para mejorar sus operaciones.
5) gil significa mejorar reduciendo dinero, personas, equipos grandes,
inventario y espacio, con dos objetivos: sin despilfarro y reduciendo la
variabilidad (Seis Sigma).

A QUIENES ESTA DIRIGIDO?

A aquellos que tiene la responsabilidad de Dirigir, Administrar y Ejecutar el
proceso de creacin de valor para el cliente en las organizaciones: Directivos,
Gerentes, Mandos intermedios, Personal Operativo, Servicios de Apoyo

QUE IMPLICA UN SISTEMA DE PRODUCCION LEAN?

La implantacin de un Sistema de Produccin Lean implica:
Asumir tres revoluciones conceptuales: redescubrir el papel fundamental del
producto, crear un sistema de produccin pulsante con el mercado, y la mejora
en un brevsimo plazo de tiempo.
Una nueva filosofa en la organizacin: enfoque centrado en la accin y
perseguir la perfeccin a travs de la reduccin del MUDA (despilfarro).
Una nueva organizacin: una nueva estructura basada en las familias de
productos y un nuevo papel del personal operativo.
Las consecuencias de la implantacin del Lean Manufacturing son benficas
desde los puntos de vista industrial, comercial y financiero.
Lean Manufacturing : Implicaciones financieras :
Reduccin de los activos circulantes (stocks y saldos): reduccin de los
capitales utilizados, aumento de tesorera y mejora de la recuperacin sobre
las inversiones (ROI).
Trabajo sobre la productividad y la rentabilidad: mejora de la cuenta de
prdidas y de ganancias por reduccin de los costes de produccin.
Lean Manufacturing : Implicaciones industriales :
Reduccin de las inversiones para la misma produccin.
Aumento de la produccin a inversin constante.
Produccin ecolgica, fbricas ms compactas.
Mejora de la calidad.
Lean Manufacturing : Implicaciones comerciales :
Produccin en adecuacin con la demanda del cliente, reduccin de los plazos
de entrega, mayor satisfaccin del cliente.

HERRAMIENTAS LEAN

Estas herramientas desarrollaran una filosofa de Mejora Continua que le

permita a las compaas eliminar los desperdicios en todas las reas, reducir
sus costos, mejorar los procesos, aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir
en un mercado global que exige alta calidad, entrega rpida a menor precio y
en la cantidad requerida. Estas herramientas son:
1. Value Stream Mapping

VSM (Mapeo de la Cadena de Valor)

Es una herramienta de papel y lpiz que ayuda a ver y entender el flujo de
material e informacin de cmo un producto o servicio recorre su camino a
travs de la cadena de valor de principio a fin. La comprensin de cmo
varias actividades estn interconectadas y donde podran estar fallando las
conexiones o actividades, reconocer el desperdicio y reconocer sus causas.
Una cadena de valor son todas las acciones (ya sea acciones que agregan valor
y acciones que no agregan valor) requeridas para disear, ordenar y proveer
un producto o valor a travs de los flujos principales esenciales para cada
producto:
El flujo de produccin desde materia prima hasta las manos del cliente.
El flujo del diseo desde el concepto hasta el lanzamiento.
VSM tambin puede ser una herramienta de comunicacin, una herramienta de
planeacin y una herramienta para manejar el proceso de cambio.
La actividad de mapeo ajusta la cadena total de eventos desde la
comunicacin con proveedores, hasta la entrega del producto terminado al
cliente.

2. Las 5 S

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo

intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los
servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias
"lneas de produccin", ya que las condiciones que existen en el proceso de
trabajo complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos?);
impiden el avance hacia la satisfaccin del cliente (el volumen del contrato
requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de
satisfacer al cliente (los gastos generales de la empresa hacen imposible la
presentacin de ofertas especiales para la realizacin del trabajo?)
El objetivo central de las 5 S es lograr el funcionamiento ms eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo. Puesto que cuando nuestro
entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y
la moral en el trabajo se reduce. Cada S representa una palabra en japons:
Seiri => Seleccionar: Eliminar lo que no se necesite
Seiton=> Todo en su lugar: Asignar un lugar fijo, lgico y conveniente a cada
herramienta o material necesario.
Seiso => Super limpieza: Hacer una limpieza excepcional.
Seiketso => Estandarizacin: Establecer las nuevas condiciones como
normales.

Sitsuke => Sostenimiento: Sostener el esfuerzo para no perder lo avanzado.

3. Just In Time

Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para

que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en el
proceso de manufactura. La produccin dentro de la clula, as como la entrega
de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando el inventario de la
clula siguiente se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su
consumo y ha llegado una cantidad de material semejante a la entregada a la
primera clula de trabajo. El Just in Time sigue los siguientes principios: 1.
Igualar la oferta y la demanda 2. El peor enemigo: el desperdicio 3. El proceso
debe ser continuo 4. Mejora Continua 5. Es primero el ser humano 6. La
sobreproduccin es ineficiencia 7. No vender el futuro.
4. Sistema Pull

Uno de los principios fundamentales del Lean Manufacturing, es producir de

acuerdo a la demanda del mercado. Consecuentemente todo lo que se
produzca fuera de este entorno se considera Sobre produccin (que es uno de
los 7 desperdicios).La planificacin siguiendo el criterio PULL, sobre todo en
aquellos procesos de corto tiempo de ejecucin, radica en planificar la
produccin solo lo que se va a enviar al cliente. Esto evita ocupar mquinas,
equipos y personas en producciones cuya demanda no es inmediata. Por otra
parte, tambin al reducir el tamao de los lotes de fabricacin, cualquier
incidencia durante el proceso es inmediatamente detectada y resuelta. Las
cuas de produccin urgente son fcilmente intercaladas durante el flujo
productivo, debido al poco inventario en circulacin.

El Sistema Pull se resume en producir solamente lo que es necesario y para

ello, es imperativo que cada operacin prevea los materiales requeridos por la
operacin siguiente y sta a su vez, prevea los requerimientos de materiales
de la siguiente operacin. En este sentido, se parte del final con el nmero de
unidades a producir y se determina de manera regresiva las necesidades de
materiales en la etapa inmediata anterior y as sucesivamente.

5.Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM, como herramienta privilegiada para la creacin de una Empresa Lean,

es una metodologa de gestin orientada a la optimizacin de los activos
empresariales a travs de la eliminacin total de las prdidas. Por medio de la
identificacin de stas prdidas existentes en el proceso productivo y de su
transformacin en oportunidades de mejora, el TPM promover reduccin de
costos y asegurar una mayor competitividad. Para ello gestiona la totalidad de
la empresa mediante una estructura organizacional, cuya orientacin principal
es un Enfoque Creativo Contra las Prdidas, a travs de las actividades de los
Pequeos Grupos Autnomos Traslapados e involucrando paulatinamente a
Todos los Departamentos (Ingeniera, Ventas, Administracin, Finanzas,
Planificacin), y a TODO el Personal, desde la alta direccin hasta los operarios
de planta, en un mismo proyecto: CERO PERDIDAS.

6.Mejora continua (Kaizen)

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la

mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica
y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran
poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en
su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin
ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen
necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas
mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo
acostumbrado al derroche y el despilfarro. Kaizen se apoya sobre los equipos
de trabajo y la Ingeniera Industrial para mejorar los procesos productivos. En
s, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su
prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo
considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando
los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la
estandarizacin de criterios de calidad y de los mtodos de trabajo por
operacin.

7. Cambio rpido de modelo (SMED)

Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de

mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los
procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos
ms comunes o similares usados habitualmente. Objetivos de SMED
Facilitar los pequeos lotes de produccin.
Rechazar la frmula de lote econmico.
Correr cada parte cada da (fabricar).
Alcanzar el tamao de lote a 1.
Hacer la primera pieza bien cada vez.
Cambio de modelo en menos de 10 minutos.
Aproximacin en 3 pasos.
1. Eliminar el tiempo externo (50%).
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o
esperando a que la mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo
(el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y
equipamiento es necesario, qu personas intervendrn y los materiales de
inspeccin necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemtico el

proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a

funciones externas.
2. Estudiar los mtodos y practicar (25%).
El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y
mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son
unos de los mayores causantes de demoras. La unificacin de medidas y de
herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el
montaje permitir hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de
operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.
Dos o ms personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso
de las herramientas. La eficacia est condicionada a la prctica de la
operacin. El tiempo empleado en la prctica bien vale ya que mejoraran los
resultados.
3. Eliminar los ajustes (15%) .
Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre
a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la
ltima vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se
requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los
diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere
espacios estndar.
Beneficios de SMED:
Producir en lotes pequeos.
Reducir inventarios.
Procesar productos de alta calidad.
Reducir los costos.
Tiempos de entrega ms cortos.
Ser ms competitivos.
Tiempos de cambio ms confiables.
Carga ms equilibrada en la produccin diaria.

8. Kanban

Kanban es el uso de etiquetas que contiene informacin que sirve como orden
de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de
direccin automtico que brinda informacin acerca de qu se va a producir,
en qu cantidad, mediante qu medios y cmo transportarlo. Dentro de las
principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kanban, tenemos:
Control de la produccin.- Integracin de los diferentes procesos y el desarrollo
de un sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarn en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos.- Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas de
ingeniera.
Los motivos para utilizar el sistema Kanban en lugar de un sistema por
ordenador son los siguientes:
1. Reduccin de costos en el proceso de la informacin.
2. Conocimiento rpido y preciso de los hechos.
3. Limitacin del exceso de capacidad de los talleres anteriores.

Los objetivos de la Manufactura Esbelta

La organizacin puede aplicar las tcnicas y mtodos de LEAN
MANUFACTURING a sus procesos de produccin y a su negocio para entregar
un mejor valor a sus clientes.
La iniciativa LEAN tiene 4 objetivos principales:
Objetivo #1 : MEJORAR LA CALIDAD
La calidad es la habilidad de tus productos o servicios para satisfacer los
requerimientos o necesidades de los clientes.
La calidad del producto y del servicio es la razn principal para que una
compaa pueda ser competitiva en el mercado.
El mejoramiento de la calidad empieza cuando se entienden las expectativas y
requerimientos del cliente. Una vez que se entiende que quiere y que necesita
el cliente, usted puede disear procesos que sean capaces de proveer
productos o servicios de calidad. En una organizacin LEAN, las decisiones para
hacer la calidad son tomadas todos los das por todos los empleados.
COMO HACERLO?
1. Empezar las actividades de mejora de la calidad entendiendo las
expectativas y requerimientos del cliente.
2. Revisar las caractersticas servicios de tu producto para ver si ellas
cumplen con las necesidades requerimientos del cliente.
3. Revisar tus procesos y los mtricos de sus procesos para ver si ellos son
capaces de producir productos servicios que satisfaga los requerimientos de
tus clientes.
4. Identificar reas donde los errores pueden crear defectos en los productos o
servicios.
5.- Conducir actividades de solucin de problemas para identificar la causa raz
de los problemas.
6.- Aplicar sistemas a prueba de error en los procesos para prevenir defectos.
Donde t debes cambiar la manera de hacer los procesos.
7.- Establecer mtricos para evaluar la efectividad de tus soluciones.
Objetivo #2: ELIMINAR EL DESPERDICIO
Desperdicio es cualquier actividad que consume tiempo, recursos o espacio
pero que no agrega valor al producto o servicio. Una actividad que agrega valor
es cuando transforma el material o la informacin en los requerimientos del
cliente. Algunas actividades como mover materiales durante la produccin del
producto son necesarias pero no agregan valor. El objetivo primario de una
organizacin LEAN es entregar productos y servicios de calidad a la primera
vez cada vez. Para cumplir esto la organizacin LEAN debe de tener como
objetivo eliminar todas las actividades o reas que son necesarias pero no
agregan valor.

Para Eliminar el Desperdicio debemos imaginar una operacin perfecta, en la

cual existen las siguientes condiciones:
1.- Productos o servicios que solo se producen con orden del cliente nunca para
el inventario.
2.- Existe una respuesta inmediata a las necesidades del cliente.
3.- Existe cero productos defectuosos y cero inventarios.
4.- La entrega es instantnea.
Una vez que se imagin una operacin perfecta inicie iniciativas lean para
reducir la distancia entre lo que tiene y la perfeccin.
Existen siete tipos de desperdicios o mejor conocidos como siete mudas, estas
son:
1.- SOBREPRODUCCION: El peor tipo de desperdicio es la sobre produccin, y
esta ocurre cuando la operacin contina despus de que debi detenerse,
causando que se generen inventarios que el cliente no necesita
2.- ESPERAS: Esto ocurre cuando los procesos finales d la cadena de valor se
detienen porque no han recibido el material que se supona deberan de tener y
es aqu donde los recursos se pierden usndolos en actividades que no generan
valor.
3.- TRANSPORTE: Esto son movimientos innecesarios de materiales, WIP
inventarios en proceso que son movidos de una operacin a otra.
El transporte debe ser minimizado por dos razones principalmente, una porque
agrega tiempo de proceso y otra porque en el movimiento podemos daar el
producto.
4.- EXTRAPROCESO: Aqu nos referimos a las operaciones que se agregan que
no pertenecen al proceso ideal o definido previamente, como los re trabajos,
reproceso, manipulaciones y almacenajes.
Lo anterior ocurre por los defectos, los altos o bajos inventarios pre negociados,
sobre producciones, informacin de ventas equivocada.
5.- INVENARIO: Este se refiere al extra inventario que no fue negociado con el
cliente, aqu incluimos demasiada materia prima, demasiado WIP inventario en
proceso y demasiado producto terminado. Los excesos de inventario tambin
incluyen las partes que no han sido enviadas y las refacciones que nunca son
usadas. Solo mantenga en la cadena de valor los materiales que el cliente vaya
a usar.
6.- MOVIMIENTOS: Este trmino se refiere a los pasos extras que los empleados
o los equipos toman por un acomodo ineficiente de la planta, por defectos, re
procesos, sobre produccin, muy poco o inventario excedido tanto los
movimientos adicionales como la transportacin excedente toma tiempos
adicionales de fabricacin no agregando valor al producto o servicio.
7.-DEFECTOS: Son aspectos que tus productos o servicios no estn conformes a
los requerimientos de nuestros clientes, estos causan insatisfaccin y por ende
perdida del mercado, adems ocultan costos por garantas, devoluciones o
disputas con los clientes por multas o sanciones.
COMO HACERLO?

1.- Comience las actividades de su equipo basndose en la REDUCCION DEL

DESPERDICIO identificando que producto u operacin tiene muestra
ineficiencia.
2.- Identifique y asocie procesos con pobre desempeo o necesita mejorarse. Si
es apropiado seleccione la operacin que ms pobre produccin tenga en base
a lo esperado.
3.- Haga un mapa de la cadena de valor el proceso que se est revisando.
4.- Revise el mapa de la cadena de valor he identifique la locacin y magnitud
de los SIETE DESPERDICIOS asociados al proceso en cuestin.
5.- Establezca mtricos que nos permitan identificar la magnitud y frecuencia
de los desperdicios asociados al proceso en cuestin.
6.- Inicie los esfuerzos de solucin de problemas usando los principios de LEAN
para la reduccin o eliminacin del desperdicio.
7.- Peridicamente revise los mtricos para mantener la mejora en la operacin
en cuestin.
8.- Repita el proceso con otras reas que presente ineficiencia.
Objetivo #3: REDUCIR EL TIEMPO TOTAL
Reducir el tiempo total de todas las tareas o pasos inherentes al proceso de
fabricacin. Algunos ejemplos son el perodo de tiempo que hay entre recibir la
orden del cliente y recibir el pago, el tiempo que toma transformar los
materiales en producto final y el tiempo que toma introducir nuevos productos
hasta obtener el primer diseo. Para reducir este tiempo total una empresa
debe ser rpida para asimilar los cambios de demanda del cliente.
Reduccin del tiempo de ejecucin, el cual es el tiempo que se necesita para
completar una actividad, es una de las iniciativas que ms reducen el
desperdicio y el costo total.
El tiempo de ejecucin (LEAD TIME) se puede descomponer en tres
componentes bsicos:
1.- TIEMPO DE CICLO (CYCLE TIME): Es el tiempo que toma para completar un
trabajo simple de proceso, como fabricar una parte.
2.- RETRASO DEL LOTE: Es el tiempo de espera de un producto o servicio,
cuando otra actividad o producto es completado o procesado. Algunos
ejemplos son la espera de la primera pieza maquinada hasta que la ltima
pieza del lota es maquinada, o el tiempo de espera de la primer orden de
ventas mientras pasa el da y son colocadas al final como una orden de
produccin.
3.- RETRASO DEL PROCESO: Es el tiempo que el lote tiene que esperar entre el
fin de una operacin y el comienzo de la siguiente operacin.
Considere las siguientes reas como buenas oportunidades para hacer una
REDUCCION DEL TIEMPO DE EJECUCION DEL PROCESO (LEAD TIME):
1.- INGENIERIA DE DISEO.
2.- RECIBO DE RDENES.
3.- PLAN DE LA PRODUCCION.

4.- COMPRAS.
5.- RECIBO.
6.- PRODUCCION.
7.- INSPECCION.
8.- EMPAQUE.
9.- EMBARQUES.
10.- FACTURACION Y PAGOS.
Enseguida encontrar dividida la operacin en tres grandes segmentos y
posibles soluciones para una REDUCCION DEL TIEMPO DE EJECUCION (LEAD
TIME):
Categora # 1: DISEO DE PRODUCTO
Racionalizacin de productos. Esto es simplificar la lnea de produccin,
reduciendo el rango de variacin en las caractersticas del producto o servicio
alinendolos cada vez ms a las expectativas del cliente.
Categora# 2: MANUFACTURA
1.- Simulacin de procesos. Esta tcnica nos permite detectar desperdicios
simulando el proceso adems de darnos una prueba de los efectos de los
cambios.
2.- Retraso en la configuracin del producto. Esto quiere decir que espere hasta
que el ciclo de produccin termine y es entonces donde se configura o
personaliza cada producto.
3.- Una pieza, o flujo continuo de productos o informacin. Esto permite
eliminar el lote y los retrasos del proceso.
4.- Tecnologa. Tanto el hardware como el software te permiten reducir los
tiempos de ciclos y eliminar los errores.
5.- Cambios rpidos. Te permiten hacer lotes pequeos sin problemas de
entrega eficientizando los tiempos de set up.
6.- Estandarizacin del tiempo de procesos. Te permite identificar los
desperdicios en el proceso y estandarizar las mejores prcticas para
eliminarlos.
Categora# 3: SUMINISTROS.
1.- Anlisis de la cadena de la DEMANDA VS SUMINISTROS. Este anlisis nos
revela los desperdicios en las prcticas de logstica por ejemplo: Cuando
queremos mejor precio en los envos se negocian camiones completos,
generando una sobre produccin sin que este sobre inventario genere una
reduccin en el costo.
Cmo HACERLO?
Los pasos a seguir para una REDUCCION DEL TIEMPO DE EJECUCION (LEAD
TIME) son muy parecidos o similares a los tomados en la REDUCCION DEL
DESPERDICIO:
1.- Las actividades que el equipo va hacer deben ser basadas en el mapeo de
la cadena de valor del proceso.
2.- Calcular el tiempo requerido en las actividades que generan valor.
3.- Se analiza el mapa de la cadena de valor identificando donde se puede

reducir los tiempos de ejecucin.

4.- Determine los restricciones del proceso y genere un plan para eliminarlas.
5.- Establezca indicadores de los tiempos de ejecucin de cada paso del
proceso, para su revisin y seguimiento.
6.- Una vez hecho el plan de mejora del proceso establezca un seguimiento.
7.- Repita este procedimiento para otra reas ineficientes.
Objetivo #4: REDUCIR COSTO TOTAL
Los costos totales son los costos directos e indirectos asociados con la
produccin del producto o servicio. La compaa debe continuamente
balancear los precios de los productos y servicios con el costo de la operacin.
Cuando los precios o los costos de operacin son muy altos la compaa pierde
mercado o beneficios. Para reducir los costos totales una empresa LEAN debe
eliminar el desperdicio y reducir los tiempos de fabricacin.
Para administrar exitosamente los costos de una organizacin, cada uno de los
miembros de esta debe participar dando su mejor esfuerzo. Al implementar un
proyecto de reduccin de costos totales el objetivo debe de ser gastar el dinero
sabiamente al momento de producir los productos o servicios.
Para minimizar el costo de la operacin una empresa LEAN debe producir solo
la demanda del cliente. Es un gran error maximizar la capacidad de produccin
de los equipos creando sobre produccin, esto va a dar a los almacenes
incrementndose los costos.
Antes de iniciar las actividades de REDUCCION DE COSTOS el equipo debe de
entender como su empresa asigna los costos y hasta entonces use esa
informacin para la toma de decisiones.
Una compaa usualmente divide sus costos en dos categoras:
1.- Costos Variables: Estos son los costos que nos permiten hacer dinero. Estos
costos se incrementan conforme se incrementa el volumen del servicio o los
productos. Los costos de las materias primas se incluyen en estos costos.
2.- Costos Fijos: Estos costos no se ven incrementados al crecer el volumen de
productos o servicios.
Use uno o mas de los mtodos recomendados para el anlisis de la REDUCCIN
DE COSTOS que enseguida le presentamos:
a. Precio objetivo: En este mtodo se ven involucrados tus costos, clientes y
competencia, cuando se determina cuanto cargar al producto o servicio nuevo.
Es importante recordar que el precio se ve impactado con los volmenes de
ventas as tambin se ven los costos fijos y variables con el volumen de ventas.
Al final la diferencia nos da el beneficio para la compaa.
b. Costo objetivo. Aqu determinamos el costo deseado para que nos genere el
beneficio deseado por la compaa, en esta tcnica se estratifican los costos
en: costos por productos o servicios, costos de procesos internos y costos de
procesos externos.

3.- Ingeniera del valor: Es un anlisis exhaustivo de los factores del costo del
producto, tomando en cuenta la fiabilidad de estos as como los costos de
calidad.
Las siguientes tcnicas son usadas para el anlisis de la mejora de los costos
de operacin:
a. Actividad Basada en los Costos: Los sistemas ABC primero alojan los gastos
directos e indirectos, primero actividades y procesos, despus productos y
servicios y a los clientes, por ejemplo relaciona las actividades de los
ingenieros con los productos de los diferentes clientes esperando que dichas
actividades generen beneficios a la compaa.
b. Costos KAIZEN (mejora continua). Este mtodo se concentra en la reduccin
de los costos del desperdicio, del tiempo de ejecucin de los procesos de
produccin del producto o servicio que tu compaa ofrece.
c. Mantenimiento del costo: Es el monitoreo de los costos como tu compaa lo
determine, el cual se debe hacer con un frecuencia previamente determinada.
Cmo hacerlo?
1.- Decida si los esfuerzos para la reduccin de los costos sern para un nuevo
producto o un proceso ya existente.
2.- Si su decisin fue para n nuevo producto las tcnicas del precio y costo
objetivo as como las de ingeniera del valor son las recomendadas.
3.- Si su decisin fue para un proceso ya establecido use las tcnicas ABC,
costo del KAIZEN y Mantenimiento del costo.
Algunas de las herramientas ms populares de la manufactura esbelta
son: SMED, TPM, 5S, Kaizen, Kanban, JIT,Poka Yoke, entre algunas otras.
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Tipos de despilfarros o desperdicios:

Veamos el significado de cada uno de estos conceptos: Se trata de analizar el

proceso productivo para eliminar o reducir los residuos como una manera
efectiva de aumentar la rentabilidad del mismo.
Podemos definir como despilfarro todo aqul recurso que empleamos de ms
respecto a los necesarios para producir bienes o la prestacin de un
determinado servicio.
Tipos de despilfarros o Mudas:
Sobreproduccin
Producir ms de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es
bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes
para minimizar los costes de produccin y almacenarlos en stock hasta que el

mercado los demande. No obstante esta mala praxis es un claro desperdicio,

ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros,
que deberan haberse dedicado a otras cosas ms necesarias.

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobreproducir

en cualquier proceso, es decir, producir ms de lo necesario para el
siguiente proceso, producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o
producir ms rpido de lo que requiere el siguiente proceso.
Las principales causas de la sobreproduccin son:
Una lgica just in case: producir mas de lo necesario por si acaso.
Hacer un mal uso de la automatizacin y dejar que las maquinas trabajen al
mximo de su capacidad.
Una mala planificacin de la produccin.
Una distribucin de la produccin no equilibrada en el tiempo.
Esperas
La espera es el tiempo, durante la realizacin del proceso productivo, en el
que no se aade valor. Esto incluye esperas de material, informacin,
mquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averas, cuellos de
botella, recursos humanos
En trminos fabriles estaramos hablando de los citados cuellos de botella,
donde se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va
ms rpida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa
antes de que se la pueda procesar.

Y otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca una reunin con
diferentes personas y el personal llega con retraso: En caso de que estn 8
personas convocadas y la reunin no puede empezar por falta de
puntualidad de alguno de los convocados, ello nos ocasionar un retraso de 5
min x 8 personas= 40 minutos de RESIDUO. Es decir, dinero perdido de forma
innecesaria.
Las causas de la espera pueden ser:
Hacer un mal uso de la automatizacin: dejar que las maquinas trabajen
y que el operador est a su servicio cuando debera ser lo contrario.
Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre ms
rpido que un paso anterior.
Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la lnea para limpiar
o arreglar una avera.
Un largo tiempo de arranque del proceso.
Una mala planificacin de la produccin.
Una mala gestin de las compras o poca sincrona con los proveedores
Problemas de calidad en los procesos anteriores.
Transporte
Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser
minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor aadido
al producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta,
representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente,
ya sea dentro de la propia empresa como en el exterior. El transporte cuesta
dinero, equipos, combustible y mano de obra, y tambin aumenta los plazos
de entrega.

Adems hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser
daado, y para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual
tambin requiere mano de obra y materiales. O el material puede ser ubicado
en un espacio inadecuado de forma temporal, por lo que se deber volver a
mover en un corto periodo de tiempo, lo que ocasionar nuevamente mano de
obra y costes innecesarios.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
Una mala distribucin en la planta.
El producto no fluye continuadamente.
Grandes lotes de produccin, largos tiempos de suministro y grandes
reas de almacenamiento.
Procesos inapropiados o sobreprocesos
La optimizacin de los procesos y revisin constante del mismo es fundamental
para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el
proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que
debemos eliminar, y que es uno de los ms difciles de detectar, ya que
muchas veces el responsable del sobreproceso no sabe que lo est
haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe que
nadie va a consultar.

Debemos preguntarnos el por qu un proceso es necesario y por qu un

producto es producido. Una vez realizada esta reflexin, es importante eliminar
todos los procesos innecesarios deben ser eliminados.
Las posibles causas de este tipo de prdidas son:

Una lgica just in case: hacer algo por si acaso.

Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
Los requerimientos del cliente no son claros.
Una mala comunicacin.
Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
Una informacin excesiva que haga hacer copias extra.

Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el sistema de produccin y su movimiento
dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso,
como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o
producto terminado no agrega ningn valor al cliente, pero muchas empresas
utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus
procesos. El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades
del cliente tiene un impacto negativo en la economa de la empresa y emplea
espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de prdidas por productos
que se convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daos, tiempo invertido
en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante ms tiempo.

Las causas de esta prdida pueden ser:

Prevencin de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el
proceso.
Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
Una mala planificacin de la produccin.
Prevencin de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
Una mala comunicacin.
Una lgica just in case: tener stock por si acaso.
Movimientos innecesarios
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no aada valor
al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y
bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso
caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un
aumento del cansancio del operario con los consiguientes problemas
dorsolumbares y dems dolencias, as como una disminucin del tiempo
dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.

Las causas ms comunes de movimiento innecesario son:

Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje
a una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario all, en vez de
ir dos veces).
Malos mtodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, mtodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
Mala distribucin en la planta: layout incorrecto
Falta de orden, limpieza y organizacin (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para
buscarlas).
Defectos
Los defectos de produccin y los errores de servicio no aportan valor y
producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de
obra para reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar
insatisfaccin en el cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.

Las causas de estos defectos pueden ser:

Falta de control en el proceso.

Baja calidad.
Un mantenimiento mal planeado.
Formacin insuficiente de los operarios.
Mal diseo del producto.

ltimamente se ha considerado el Desaprovechamiento del Talento

Humano como el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios y por diferentes
causas:
Una cultura y poltica de empresa anticuada que subestima a los operadores.
Insuficiente entrenamiento o formacin a los trabajadores.
Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
Un desajuste entre el plan estratgico de la empresa y la comunicacin del
mismo al personal.
Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos
estos despilfarros no aportan un valor aadido al producto o servicio que paga
el cliente, por lo que representan un coste directo para la empresa.
La reduccin o eliminacin de despilfarros nos llevar a una mejora de costes y
por tanto a ser ms competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en
nuestro proceso productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir
en especialista en la eliminacin de desperdicios, para lo cual la direccin de la
organizacin debe propiciar un ambiente que promueva la generacin de ideas
y la eliminacin continua de desperdicios.
Aplique una sistemtica de reduccin y eliminacin de desperdicios y
obtendr resultados inmediatos:
reduccin de costes
aumento de la productividad
organizacin del rea de trabajo
motivacin del equipo
mejora de la imagen de la compaa respecto a proveedores
entre otros resultados
Es importante tambin el ser capaces de disear un sistema sostenible en el
tiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales
problemas surgen con el mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca
adaptacin de la empresa a nuevos cambios en el entorno.