MDULO 2

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

En 1980 Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de descubrir qu
factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas.
Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen
determinados por las propias caractersticas del sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que
afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de
rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin
competitiva. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el
fracaso de un sector o de una empresa:
En el grfico vemos esquemticamente el modelo, que desarrollamos en los siguientes
puntos. Este tema es muy importante, por ser la base del anlisis externo, fundamental para
poder posicionar con xito nuestra PYME.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son

atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por
nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.

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3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no

ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si
los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms
bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

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