Proyecto Tesis Final

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE
FACULTAD DE CIENCINAS DE LA COMUNICACIN
INFLUENCIA DEL COACHING EN EL

COMPORTAMIENTO COMUNICACIONAL
ORGANIZACIONAL DE TRABAJADORES
ADMINISTRATIVOS DEL INSTITUTO TECNOLGICO
DEL NORTE - TRUJILLO 2015
DANIEL ESCALANTE RIVERA
Informe de Tesis
TRUJILLO, PER, 2015-2
Escalante Rivera, D.
pg.
CAPTULO 1: INTRODUCCIN
Realidad Problemtica.
Los procesos de globalizacin han desencadenado que las empresas busquen ser
cada vez ms competitivas en el mercado y para ello se enfrentan a un ciclo
constante de cambios donde los protagonistas son las personas; por lo que es
necesario centrar los esfuerzos y compromisos hacia el desarrollo del potencial
logrando mejores personas que produzcan mejores resultados.
Actualmente, las empresas estn en busca de nuevos mecanismos para
incrementar su productividad y competitividad, pero ante la escasez del talento es
importante potenciar la gestin humana para retener a nuestro personal
asegurando la continuidad y xito de la organizacin y obviamente contribuyendo
al desarrollo profesional del capital humano. Por consiguiente, las organizaciones
lograrn una ventaja competitiva al desarrollar a su recurso humano, quien le
permite marcar la diferencia entre una organizacin y otra.
La subsistencia de las empresas en la era de la globalizacin tiene como uno de
sus motores la comunicacin con el cliente que permita la interpretacin de sus
necesidades y la flexibilidad para responder a ellas. Pero cmo sera posible
esto si esa relacin no se diera primero o simultneamente hacia el interior de las
organizaciones, entre personas que trabajan e interrelacionan juntas?
Godoy Y Galeano (2014) manifiestan en su trabajo La influencia del coaching en

el comportamiento comunicacional: un estudio de caso en dos empresas
industriales del paraguay que en el contexto organizacional, as como en las
relaciones personales, la mala comunicacin puede ser considerada como una de
las fuentes ms frecuentes de conflictos.
El diseo de la investigacin se bas en el estudio de casos, tomando dos
empresas industriales: Caso 1, Botica Magistral S.A., farmacia de preparaciones
magistrales y Caso 2, Sueolar S.A., empresa comercial e industrial del rubro
colchonero; ambas con procesos de coaching en ejecucin. El nivel de anlisis fue
organizacional, multinivel y multidepartamental. Para la recoleccin de datos se
utilizaron fuentes primarias y secundarias, como entrevistas semiestructuradas,
observacin no participativa y documentos.
pg.
Benites (2008) en su trabajo Comunicacin para procesos de coaching sostiene

que muchas empresas han decidido implementar el Coaching, sin embargo, no
han considerado relevante el rol integrador que cumple la comunicacin dentro de
las empresas. Es por esto, que se considera importante crear un modelo de
Coaching que integrara la comunicacin transversalmente a lo largo del proceso.
Adems de lograr mantener ste a lo largo del tiempo. Es decir, convertir al
Coaching en una metodologa sostenible a largo plazo.
A su vez se entendi la diferencia interna de los pblicos de la organizacin y la
manera en que se les debe comunicar cualquier proceso, para asegurar el
entendimiento. Juntos, todos estos factores permitieron crear un Gua de
Comunicacin Estratgica para Coaching donde las herramientas de informacin
y de comunicacin fueran pieza clave para la coherencia, sentido y efectividad del
proceso de Coaching antes, durante y despus para los diferentes pblicos
internos de la empresa.
Len (2008) realiz un estudio sobre la influencia del coaching en la

competitividad de la empresa Real Custom Solution, organizacin dedicada a
ofrecer soluciones de software y hardware de puntos de ventas y control de
inventarios, esta empresa que se vio afectada por el deficiente desempeo de sus
trabajadores y la falta de compromiso y mala comunicacin organizacional de de
los mismos para el alcance de los objetivos planteados. Para llevar a cabo la
investigacin, Len trabaj con una muestra de 30 empleados de la empresa;
conformada por 10 administrativos y 20 especialistas en sistemas. A travs de la
aplicacin de seminarios y dinmicas se logr identificar cual era la actitud del
personal frente al trabajo en equipo.
Despus de llevar a cabo la etapa de diagnstico, recoleccin de informacin e
identificacin del
problema; se dio inicio a las sesiones de coaching que se
enfocaban en trabajar en el perfil requerido por la empresa y las competencias

diseadas para mejorar el performance y la comunicacin de los trabajadores.
Rojas y Gonzlez (2004) en su proyecto de consultora: El coaching y la
Comunicacin, considera que toda institucin deber priorizar, dentro de su
estructura organizacional, un sistema de comunicaciones e informacin que
pg.
agilice los procesos a nivel interno y vivifique la entidad, proyectando su rea de

mayor influencia a las comunidades externas. En virtud de lo anterior, se decidi
desarrollar un plan que potencie a un lder en el papel de coach en la Unidad de
Comunicaciones de una institucin pblica con el objetivo de que este pueda
ayudar al equipo a conseguir sus objetivos en forma adecuada. En este trabajo se
tom como objeto de estudio la Unidad de Comunicaciones de la JUNAEB
(JUNTA NACIONAL DE AUXILIO ESCOLAR Y BECAS), institucin que autoriz la
realizacin de mi estudio por el lapso de tres meses. Especficamente, el trabajo
consiste en aplicar el coaching como herramienta estratgica de intervencin,
mediante la proposicin de un plan para mejorar los canales internos de
comunicacin de esta organizacin gubernamental.
ITN - Cibertec es una institucin educativa que cuenta con ms de 30 aos de
experiencia en la formacin y capacitacin de profesionales en diferentes reas de
Tecnologas de la Informacin, Gestin, Negocios, Diseo, Comunicaciones e
Ingeniera. Se fund en el ao 1983 y, desde entonces, sus principales pilares de
crecimiento son la permanente Actualizacin e Innovacin de sus carreras
profesionales, programas y cursos que van alineados con los avances
tecnolgicos que ocurren con el mundo; as como la Calidad y el Servicio de
excelencia. Actualmente es calificada tambin como Centro Autorizado de
Enseanza en el Per de las ms importantes Corporaciones de Software del
mundo, como Microsoft Corporation (Microsoft Certified Gold Partner), Oracle y
Cisco Systems. Tambin ha realizado un convenio con el Minsiterio de la
Produccin del Per, por el cual se convierte en el Primer Centro de Innovacin de
las Nuevas Tecnologas de la Informacin, orientado a fomentar el uso de las
mismas entre las PYMES. Desde septiembre de 2004 Cibertec es parte de
Laureate Internacional Universities, la red privada de instituciones de educacin
superior lder en el mundo; cuyo signo distintivo y misin es dar acceso a una
Educacin de Calidad a todas las personas que as lo requieran.
En marzo del ao 2015 en cooperacin con la empresa de consultora en
comunicacin corporativa B positivo, iniciamos el proceso de coaching
organizacional al personal administrativo del instituto, donde al realizar las
diferentes seciones y talleres observamos algunos problemas en sus procesos de
comunicacin organizacional entre directivos y trabajadores administrativos , por
lo cual es que decid tomar al Instituto Tecnolgico del Norte Cibertec como caso
de estudio, con lo cual se busc optimizar sus procesos de comunicacin
pg.
organizacional para un mejor desempeo tanto con su pblico interno, como con
su pblico externo (colaboradores y stateholders).
1.1.1
Formulacin del problema.

En qu medida la realizacin de un proceso de coaching ha contribuido a
mejorar el comportamiento comunicacional organizacional de los trabajadores
administrativos del instituto tecnolgico del norte en la ciudad de Trujillo en el ao
2015?
1.1.2 Justificacin.
pg.
Una herramienta que se est utilizando en la actualidad para mejorar tanto la

productividad de las empresas como la comunicacin organizacional es el
coaching, ya que es un proceso clave que facilita el desempeo constante de las
empresas.
Es muy interesante investigar sobre el coaching, ya que es atractivo saber cmo
una pequea herramienta de estructura organizacional puede traer grandes
cambios y generar resultados tan eficientes dentro de una empresa.
La comunicacin organizacional viene siendo un tema muy nuevo para las
organizaciones a nivel nacional por tanto hay un nivel alto de incredulidad del
funcionamiento y cumplimiento de objetivo y metas si es que se implementa una
oficina de comunicaciones en las empresas.
Se ha observado que
los problemas de comunicacin organizacional han ido
incrementando en las empresas y como estos dificultas las relaciones

interpersonales, el desempeo de los colaboradores de las mismas y la reduccin
de la productividad.
Gracias a los avances multidisciplinarios que ha teniendo la carrera a nivel

internacional, podemos dar fe de que la evolucin del coaching dentro del rea
comunicacional ser imprescindibles en la organizaciones que busquen un nivel
alto de calidad y efectividad no slo en sus productos (bienes o servicios) sino
tambin en su talento humano.
El presente trabajo se elabora gracias a la observacin hecha en Instituto

Tecnolgico del norte en la ciudad de Trujillo, con el fin analizar en qu medida un
programa de coaching dentro de una empresa ayuda a mejorar la comunicacin
organizacional. Tambin tiene como objetivo servir como punto de referencia para
diferentes trabajos sobre los temas que se estn abordando.
pg.
1.1.3 Limitaciones.
La falta de trabajos de investigacin dentro del rea local ya que no se encontr
ningn trabajo de investigacin dentro de la regin la libertad que nos ayude a
medir la influencia que tiene el coaching en general y sobre todo en procesos de
comunicacin organizacional.
Poco compromiso de las empresas al aplicar programas de coaching
pg.
1.1.4 Objetivos.
1.1.4.1
Objetivo General.
Determinar en qu medida la influencia del coaching ayuda en el comportamiento
comunicacional organizacional de los trabajadores administrativos del instituto

tecnolgico del norte en la ciudad de Trujillo en el ao 2015
1.1.4.2
Objetivos Especficos.
Determinar el nivel de compromiso y aprendizaje en los talleres de coaching

aplicados a los trabajadores del Instituto Tecnolgico Del Norte Trujillo en el ao
2015.
Establecer cules son los logros obtenidos en los talleres de coaching aplicados a
los trabajadores del Instituto Tecnolgico Del Norte Trujillo en el ao 2015.
Analizar comparativamente (antes y despus) como se mejor la comunicacin

organizacional en los trabajadores administrativos del Instituto Tecnolgico Del
Norte Trujillo en el ao 2015.
Establecer la aplicacin de nuevas herramientas de comunicacin, que permitan
mantener a largo plazo una buena comunicacin organizacional, dentro de los
procesos de comunicacin de los trabajadores administrativos del Instituto
Tecnolgico Del Norte Trujillo en el ao 2015.
pg.
CAPTULO 2: Marco Terico.

2.1.
Antecedentes.
Torres (2007) en su tesis Coaching como herramienta para el mejoramiento
continuo de competencias de liderazgo en las empresas Guatemaltecas, sostiene
que a la aplicacin del coaching se la considera como una herramienta que hace
relevancia a la individualidad de los colaboradores en las organizaciones, tambin
facilita la innovacin hacia una nueva cultura organizacional siendo lo primordial el
cambio, fortaleciendo as de esta manera los valores fundamentales de la
empresa y del talento humano que la conforma. Este estudio que tuvo como
objetivo Analizar el desempeo de los Directores de las Instituciones Educativas
Fiscales del Cantn Naranjito y su incidencia en el desarrollo de los Planteles que
dirige, por
medio de la encuesta, la entrevista y la recopilacin de datos que permita conocer
la situacin actual de los Establecimientos y proponer alternativas que conlleve a
una mejor gestin administrativa encaminada al cumplimiento de los objetivos
institucionales.
Esta tesis concluye sosteniendo que el uso de un estilo de comunicacin
inadecuada afecta de forma directa al clima laboral de la institucin, generando
que se creen desacuerdos e incumplimientos con respecto a las actividades que
se realizan.
GARCIA y TEIXEIRA (2005) sustentaron la tesis Percepcin del desempeo de
equipos de trabajo y desarrollo de competencias de los miembros al recibir
Coaching.basada en la descripcin del cambio en el desempeo del talento
humano adems del desarrollo de competencias de los mismos a travs de la
capacitacin de coaching- Han explicado que Las empresas que cambien las
forma de pensar con respecto a las personas que colaboran en las organizaciones
podrn avanzar muy rpidamente ya que el talento humano es quien realiza las
actividades dentro de la misma para que sta funcione, en la actualidad la
aplicacin de la herramienta de Coaching se identifica como el proceso que
permite aprender para mejorar el desarrollo de capacidades. El coaching es
considerado como una actividad de constante crecimiento en las organizaciones
para mejorar el desarrollo personal y organizacional, esta herramienta se ha
convertido en el tema principal de las capacitaciones que se dictan en
organizaciones de cualquier ndole, permitindoles obtener resultados favorables
para las mismas.
pg.
Maldonado (2012) manifiesta en su tesis Influencia del coaching con

programacin neurolingstica en el desarrollo de competencias en los directivos
que a partir de los resultados obtenidos en la primera evaluacin de desempeo
de 360, se dise el programa de capacitacin que permiti desarrollar el nivel de
competencias claves en los directivos de ESIYS; basado en el enfoque de
coaching con PNL.
Cabe mencionar, que despus de aplicar el enfoque esencial de esta
investigacin, Influencia positiva del coaching con PNL, no solo se logr mejorar
los niveles de desarrollo de las competencias claves, sino que adicionalmente
gener un mejor clima laboral, mejores niveles de comunicacin y desempeo;
generando mayor motivacin entre los directivos y colaboradores de ESIYS;
consecuentemente,
estas
mejoras
contribuirn
al
alcance
del
objetivo
organizacional porque se cuenta con gente ms comprometida y reconocida bajo

el slogan mejores personas producen mejores resultados.
Godoy (2011) en su tesis La influencia del coaching en el comportamiento

comunicacional: un estudio de caso en dos empresas industriales del Paraguay
Nos dice que el objetivo de este estudio fue caracterizar de qu forma el coaching
influye en la comunicacin intragrupal, interdepartamental y entre niveles en el
proceso de desarrollo de personas en dos empresas industriales. El proceso de
desarrollo de personas fue seleccionado por su caracterstica transversal a los
dems procesos de las organizaciones. En este contexto el referencial terico,
incluyo el proceso de desarrollo de personas, que permiti identificar en qu
consiste el proceso transversal estudiado. Posteriormente se referencio al
coaching, herramienta de gestin, presente en ambos casos, la comunicacin a fin
de identificar como se dan los procesos de comunicacin en las organizaciones. Y,
por ltimo, se busc integrar la comunicacin y el coaching, y as identificar si el
coaching influye y fortalece a la comunicacin.
pg.
3 BASES TEORICAS
3.1 LA COMUNICACIN.
3.1.1 Qu es la comunicacin?
De los seres humanos depende la comunicacin para poder entenderse los unos con los
otros, el objetivo de la comunicacin es entender lo que se dice, para que se de este
proceso se necesitan de dos o ms personas, es decir, un emisor y un receptor. La
comunicacin transmite informacin, la cual se entiende como un conjunto sistemtico de
datos, es la habilidad de entenderse los unos con los otros a pesar de que en muchos de
los casos la comunicacin puede ser confusa o que exista distorsin en ella, estos
problemas de comunicacin ocurren cuando existen desviaciones u obstculos en todo el
proceso.
La comunicacin debe ser entendida, que sea transparente en la comprensin de lo que
se quiere expresar, es decir, que su significado sea claro y comprendido. Para que la
comunicacin ocurra y que la persona a quien est dirigida comprenda; lo que significa el
mensaje, es necesario crear un mensaje, claro, conciso y directo. El significado del
mensaje es lo que el receptor extrae de l; es decir lo que entendi. Pero esto depende
mucho del contexto cultural en el que uno est. De lo contrario, si no se comparten los
mismos significados culturales, se podra pasar por momentos difciles e incmodos aun
hablando el mismo idioma.
Es muy importante el entorno en donde se da la comunicacin, debido a que el entorno
es la situacin o contexto en el cual la comunicacin tiene lugar; ste incluye el tiempo,
un perodo histrico, la cultura, es decir el sitio en donde sucede.
En la actualidad, las personas se comunican en un entorno mediatizado; esto quiere decir
ya sea por correo electrnico, chats1 o incluso por las mismas redes sociales. Pero aun
as, en estos casos se puede observar cmo tiene lugar la comunicacin entre dos
personas. De cualquier manera, la comunicacin siempre est presente.
Los expertos mencionan que una comunicacin efectiva es el resultado de un
entendimiento mutuo entre el comunicador y el receptor.
La palabra comunicacin deriva del latn communits que significa comn. Entonces, la
comunicacin es la transmisin de informacin y entendimiento a travs del uso de
pg.
smbolos comunes. Los smbolos comunes pueden ser verbales y no verbales (Gibson,
2001, p.451)
Las personas pueden cambiar sus papeles dentro de una conversacin, o incluso existen
cambios de comunicacin de manera individual y cultural. Esto quiere decir por ejemplo:
en los aos 80s las conversaciones entre padres e hijos o entre hermanos eran muy
diferentes a las que tienen lugar hoy en da. En la actualidad se tiene una relacin ms
abierta y no tan cerrada o formal como antes, esto se debe a que a medida que los aos
avanzan, la cultura tambin cambia.
La comunicacin es la construccin mediante significados/sentidos compartidos a travs
de diferentes tipos de cdigos. Incluyen no solo la lengua oral o escrita, sino diversos
intercambios no verbales: lo corporal, lo gestual, la mirada, el movimiento. (Gibson,
2001, pg. 233)
Segn esto, se podra decir que la comunicacin es un proceso social ya que entran en
juego las personas y las interpretaciones. Cuando la comunicacin es social, sta implica
diferentes motivaciones, intenciones y habilidades entre las personas que participan en
ella.
3.1.2 Direccin de la comunicacin dentro de las organizaciones

Parafraseando a Stephen Robbins, experto en comunicacin organizacional dice existen
tres tipos de direcciones para la comunicacin dentro de las organizaciones:
1. Comunicacin Descendente: es aquella que fluye de los individuos de niveles de alta
jerarqua hacia los de niveles inferiores dentro de la empresa. Por ejemplo: cuando los
gerentes se comunican con empleados de un nivel inferior para dar las instrucciones de
un trabajo.
2. Comunicacin Ascendente: es aquella que fluye desde un nivel inferior hacia un nivel
superior de la organizacin. Por ejemplo: informar a los gerentes si se han alcanzado o
no las metas propuestas.
3. Comunicacin Lateral: es aquella que fluye entre miembros de un mismo grupo de
trabajo de un mismo nivel. Por ejemplo: gerentes de un mismo nivel.
3.1.3 Contextos de la Comunicacin
pg.
La mayora de departamentos de comunicacin se organizan de acuerdo con alguno de

los siguientes contextos de la comunicacin:
1.- Comunicacin Intrapersonal: es aquella comunicacin con uno mismo. Es un dilogo
interior que incluso puede ocurrir en la presencia de otra persona. A menudo da lugar a
las auto crticas.
2.- Comunicacin Interpersonal: se refiere a la comunicacin cara a cara entre personas.
Ej. Relacin Mdico- Paciente, Padre- Hijo. Se incluye tambin las relaciones familiares,
de amistad, etc.
3.- Comunicacin en el grupo pequeo: est compuesto por personas que trabajan juntas
para conseguir un objetivo comn.
4.- Comunicacin Pblica: o la diseminacin de informacin por parte de una persona en
un grupo amplio.
5.- Comunicacin de Masas: es aquella que se dirige a grandes audiencias. Los medios
de comunicacin de masas se refieren a los canales por los que fluyen los mensajes de
masas. Es decir los peridicos, televisin, radio y computadores. Se incluye las nuevas
tecnologas informticas como el correo electrnico desde internet, entre otras. La
comunicacin de masas se refiere a la comunicacin dirigida a una amplia audiencia, a
travs de estos canales de comunicacin.
6.- Comunicacin Intercultural: hace referencia a los individuos cuyas tendencias
culturales son diferentes. Estos individuos no tienen por qu ser necesariamente de
diferentes pases, ya que se puede dar el caso como el de Estados Unidos que es un
pas diverso. La cultura, estructura nuestra forma de actuar.
7.- Comunicacin Organizacional: se refiere a la comunicacin dentro y entre entornos
amplios. Esta comunicacin es extremadamente diversa debido a que la comunicacin
organizacional necesariamente lleva cursos en pblico (las conversaciones entre el
encargado y subordinado), discursos en pblico (presentaciones a cargo de los ejecutivos
de la empresa), situaciones de grupo pequeos (un grupo que trabaja que prepara un
informe) y experiencias mediatizadas (memorias, e-mail, y teleconferencias). (West,
2005, pg. 26)
3.1.4 Importancia de la comunicacin dentro de las Organizaciones
pg.
Para las empresas es muy importante tener una buena comunicacin dentro de ella, y
sobre todo saber cmo manejarlas, muchas de las veces las empresas pierden sumas de
dinero por causa de fallas de comunicacin dentro de ellas, como por ejemplo: el fracaso
en el cierre de un negocio, s este no se entendi de manera adecuada. En este punto es
cuando se empieza a perder beneficios para la empresa.
La comunicacin dentro de la organizacin es todo lo que sta dice a su pblico, tanto
interno como externo y a travs de diferentes canales de comunicacin.
Los fallos de comunicacin estn perjudicando la productividad y llevando a los
empleadores a una desventaja competitiva. Las meteduras de pata pueden machacar
la moral, en especial, en un tiempo de cambios generalizados (West, 2005, pg. 4).
Existen circunstancias muy comunes en las cuales se dice o se escucha decir, el
problema aqu es la falta de comunicacin y esto tiene mucha relacin con las personas,
ya que la mayora ha pasado por este tipo de situaciones en las que el problema bsico
fue una mala comunicacin; esto pudo suceder en la comunicacin cara a cara, dentro de
una organizacin o en grupos pequeos. Cada una de estas situaciones da como
resultado el quiebre en alguna parte del proceso de comunicacin.
La comunicacin es algo necesario dentro de una organizacin. El ser gerente de una
organizacin significa ser un lder dentro de ella; el gerente es quien dirige a la empresa y
sus actividades. Los gerentes siempre comunican algo a sus empleados de alguna
manera, es por eso que ellos deben saber la forma de hacerlo porque estn
comunicando.
Hoy en da es frecuente que se escuche, en el entorno empresarial, que las
organizaciones cada vez se van preocupando ms por la implementacin de programas,
seminarios, cursos de comunicacin gerencial, capacitacin de comunicacin a los
empleados, el manejo de la comunicacin dentro de ellas, entre otros, y esto es algo muy
relevante para este estudio ya que la comunicacin efectiva es el hilo en comn de las
personas. Para que una organizacin funcione se necesita de personas que se sepan
manejarse dentro de ella, puesto que sin personas no hay empresas.
La informacin para la toma de decisiones efectivas dentro de las organizaciones es
necesaria. Uno de los problemas ms frecuentes es que los gerentes de una
organizacin estn saturados de informacin y datos. Esto implica que las personas no
pueden absorber o responder de una manera adecuada a todos los mensajes que
obtienen, cuando se envan cartas, solicitudes, de un nivel inferior hacia la gerencia sta
muchas veces no responde ante dicha solicitud. La informacin o las respuestas a esta
pg.
informacin deberan darse de manera recproca, incluso para que el empleado vea que
existe inters del gerente hacia l. la comunicacin es la clave para el proceso de
organizacin porque es el principal sistema usado en la construccin del pensamiento de
las personas cuando se organizan. El proceso de construccin del pensamiento es un
intento de las organizaciones para evitar equivocaciones (Figueroa, 2008)
3.1.5 Qu es la organizacin?
La organizacin es un sistema vivo en donde interactan las personas realizando una
serie de actividades que son dirigidas para la obtencin de un objetivo en comn.
Weick vea a la organizacin como un sistema que toma informacin de su entorno,
intentando obtener conocimiento de esa informacin, y usando lo que fue aprendido, para
el futuro; como tal, las organizaciones evolucionan cuando obtienen conocimientos fuera
de ellas mismas y de su entorno. Cuando la informacin es manejada por los
organizadores, pasa por diferentes etapas:
1. Promulgacin: se entiende cuando se definen la situacin y comienzan el proceso de
tratar con la informacin.
2. Seleccin: donde evitan caer en errores decidiendo qu tratar y qu no tratar.
3. Retencin: es donde se decide qu informacin se va a retener para usar en un futuro.
Incluso la seleccin y la retencin son procesos adicionales, dependen de interacciones
dobles. Una interaccin ocurre al decir algo que es respondido. (Figueroa, 2008)
Para Gerald M. Goldhaber, experto en temas de comunicacin organizacional la
organizacin es un sistema vivo y abierto conectado por el flujo de informacin entre las
personas que ocupan distintas posiciones y representan distintos roles. (Goldhaber,
1984, pg.19)
La Organizacin significa: Conjunto de personas que realizan una serie de actividades
dirigidas a la consecucin de un objetivo comn por medio de determinados recursos que
la organizacin pone a disposicin de los mismos. (Figueroa, 2008)
La Organizacin est compuesta de dos o ms personas que: saben que ciertos
objetivos slo se alcanzan mediante actividades de cooperacin obtienen materiales,
energa e informacin del ambiente se integran, coordinan y transforman sus actividades
para transformar los recursos reintegran al ambiente los insumos procesados, como
resultado de las actividades de la organizacin.
Organizacin formal:
pg.
La organizacin formal se considera como la estructura intencional de papeles en una

empresa formalmente organizada. Esta organizacin descrita como formal no implica una
inflexibilidad inherente, por el contrario debe ser flexible para aprovechar los talentos
creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. Organizacin informal:
Se considera como organizacin informal cualquier actividad personal conjunta sin un
propsito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos. Ms
recientemente Keith Davis de la Arizona State University describe a la organizacin
informal como "una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas
por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las
personas se asocian entre s. As, las organizaciones informales (relaciones que no
aparecen en un organigrama) podran incluir el grupo del taller, el grupo del sexto piso,
entre otros. (Contreras 2010,07, 29)
En resumen una organizacin se compone por persona las cuales saben que para
cumplir ciertos objetivos se los alcanzan a travs de actividades de cooperacin,
mediante la coordinacin y la informacin.
Organizacin formal: es aquella que es muy bien estructura segn los cargos que se
tenga dentro de ella y aprovecha los talentos creativos y reconoce las preferencias y las
capacidades de cada individuo.
Organizacin informal: es aquella que al momento de realizar una actividad conjunta no
tiene un propsito colectivo. Es una red de relaciones personales y sociales que no est
establecida en la organizacin formal y que se producen espontneamente a medida que
las personas se asocian entre ellos.
3.1.6 Qu es la Comunicacin Organizacional?
El rea de la Comunicacin Organizacional se ha desarrollado sorprendentemente en
pocos aos, la comunicacin organizacional es la comunicacin aplicada a las
organizaciones, y se da en todo tipo de ellas. Son todos los mensajes o informacin que
se intercambian entre las personas que conforman la organizacin tanto dentro de ella
como con su entorno; est presente en cualquier proceso empresarial que involucra a los
empleados. Dentro de una empresa es fundamental que los dirigentes posean una
comunicacin eficaz, porque las funciones de planificacin, organizacin y control slo
cobran forma mediante la comunicacin organizacional.
Uno de los papeles importantes de la comunicacin organizacional, es hacer que sus
empleados se sientan importantes y se sientan identificados con la organizacin,
generalmente sienten que su opinin es valorada y esto aumenta el rendimiento de ellos
pg.
dentro de la organizacin, el buen manejo de la comunicacin dentro de las

organizaciones ayuda a lograr los objetivos de la organizacin y al aumento del
rendimiento y satisfaccin de los empleados dentro de ella.
En el ambiente interno de las organizaciones, muchas veces se pueden presentar
problemas, inconvenientes o malentendidos, porque la comunicacin no es buena y las
tareas no estn bien direccionadas. En muchos de los casos se pierde la credibilidad y es
aqu cuando los empleados empiezan a dudar sobre la organizacin. Esto crea una
inestabilidad dentro de la empresa que puede llevar a problemas mayores, y es por eso
que este es otro mbito donde la Comunicacin Organizacional entra en accin.
La Comunicacin Organizacional es aquella que se encamina hacia los logros de los
objetivos de la empresa colaborando con la planeacin, ejecucin y control de las
estrategias comunicacionales. Un empleado motivado trabaja mejor, por ende su
rendimiento aumenta, y se sentir parte de la organizacin. Un punto clave es que el
gerente debe hacerle sentir al empleado que ste es escuchado y que conforma una
parte esencial de la compaa, puesto que sin personas no existen las empresas.
La Comunicacin Organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de
mensajes dentro de organizacin, es el conjunto de tcnicas que se tiene para facilitar y
para que el flujo de esta informacin sean manejadas de la mejor manera.
Para Redding y Sanborn (1964), definen a la comunicacin organizacional como el
hecho de enviar y recibir informacin dentro del marco de una compleja organizacin.
Incluye a las comunicaciones internas, las relaciones humanas, las relaciones gerenciasindicatos, las comunicaciones ascendentes, descendentes y laterales, las habilidades de
comunicacin (hablar, escuchar, escribir), y los programas de evaluacin de las
comunicaciones.
Zelko y Dance (1965) se interesan principalmente por las habilidades de comunicacin
que se dan en los negocios y en las profesiones (dar conferencias, escuchar, entrevistar,
asesorar, vender, persuadir, etc.). Perciben a la comunicacin organizacional como
interdependiente entre las comunicaciones internas (ascendentes, descendentes y
laterales) y las comunicaciones externas (relaciones pblicas, ventas y publicidad).
(Goldhaber, 1984, pg. 21)
Para autores ms contemporneos como Gary Kreps, experto en el tema de
comunicacin dice que, la comunicacin organizacional "es el proceso por medio del cual
los miembros recolectan informacin pertinente acerca de su organizacin y los cambios
que ocurren dentro de ella. (Contreras, 2010)
pg.
La Comunicacin Organizacional se centra tambin en las tcnicas, actividades, acciones

para que la comunicacin dentro de la organizacin sea comprendida entre las personas
que trabajan en ella, se dividen en comunicacin interna y comunicacin externa, siendo
estos dos mbitos manejados tambin por la comunicacin organizacional.
Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su
medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y
externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms
rpido los objetivos. (Muiz, 2009)
Puede dividirse en:
Comunicacin Interna:
Es cuando los programas estn dirigidos al personal de la organizacin (directivos,

gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades
efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de
comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con
su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicacin Externa:
Es cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin (accionistas,

proveedores,
clientes,
distribuidores,
autoridades
gubernamentales,
medios
de
comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier

organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar
sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y
servicio. (Contreras 2010,07, 29)
Todas las organizaciones actan dentro de una cultura; esto hace que exista una
influencia en cuanto a los comportamientos y actitudes en los miembros de la
organizacin. Para entender de mejor manera a la comunicacin organizacional tambin
hay que estudiar otros elementos claves que la conforman:
pg.
3.1.7 Qu es la cultura organizacional?

La cultura organizacional se encarga de ver cmo los miembros de la organizacin
perciben las caractersticas de la cultura dentro de la organizacin, sin importar si a stos
les gusto o no. La cultura organizacional representa la apreciacin comn de los
miembros de la organizacin. Es decir, son los valores, actitudes, cualidades que la
organizacin posee; es lo que la organizacin tiene como base, para regirse y actuar
como ente tanto dentro y fuera de ella.
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus
miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Este sistema de significado
compartido, se identifica un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.
(Robbins, 1999.pg. 595).
Una cultura organizacional definida en la organizacin intensifica el compromiso de los
colaboradores y el comportamiento del empleador. La misma les dice cmo hacer las
cosas y lo que es importante a los miembros de la organizacin.
La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin:
1.- Tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una
organizacin y las dems.
2.-Transmite un sentido de identidad a los miembros de una organizacin
3.- La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters
personal de un individuo.
4.- Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que
ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que deben
hacer y decir los empleados.
5.- La cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados. (Robbins, 1999, pg. 601)
3.1.8 Qu es el Comportamiento Organizacional?
Estudia tres aspectos (individuo, grupo y estructura) en su comportamiento y disciplinas
con el fin de hacer que las organizaciones trabajen de una mejor manera y sean ms
eficientes. Tiene relacin con las personas y con lo que hacen dentro de una organizacin
y se observa como el comportamiento de ellos afecta o no a la organizacin (a menudo
abreviado como CO).
pg.
es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito
de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. (Robbins,
1999, pg. 7).
El CO incluye temas centrales de la de motivacin, el comportamiento del lder y poder,
la comunicacin interpersonal, la estructura de grupo y sus procesos, la actitud y
desarrollo y la percepcin, los procesos del cambio, el conflicto, el diseo de trabajo y la
tensin en el trabajo. (Robbins, 1999, pg. 9)
Los valores son importantes para el comportamiento organizacional, ya que stos
constituyen las bases de las actitudes y tambin la principal influencia en el
comportamiento de las personas. Dentro de la organizacin, el comportamiento del
individuo se da en base a sus valores y actitudes.
3.1.9 Qu es la estructura Organizacional?
La estructura organizacional es como est dividida o conformada la organizacin, como
son coordinadas sus tareas para los empleados dentro de ella teniendo en cuenta
elementos claves al momento de disear una estructura.
De igual manera Stephen P. Robbins, define a la estructura organizacional en: como se
dividen, agrupan, y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos
clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando disean la estructura de su
organizacin. Estos son:
1.- Especializacin del trabajo: o divisin del trabajo, sirve para describir el grado en el
cual estn divididas las tareas en trabajos separados en la organizacin. Esto quiere
decir que en lugar que un individuo realice todo, se divida este en varios pasos, y que los
trabajadores se especialicen en hacer parte de la actividad bien en lugar de hacerla toda.
2.- Departamentalizacin: una vez dividido los puestos a travs de la especializacin del
trabajo, se necesita agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza
para agruparlos en los puestos es la departamentalizacin. Una de las formas ms
populares de agrupar las actividades es por medio de las funciones realizadas.
3.- Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima
de la organizacin hasta la ltima posicin y define quin informa a quin. Contesta a
preguntas de los empleados como: a quin acudo si tengo un problema? Y ante quin
soy responsable?
pg.
4.- Tramo de control: es el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin.
Numero de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente.
5.- Centralizacin y Descentralizacin: el trmino centralizacin se refiere al grado en que
la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organizacin. El concepto
influye solo autoridad formal, y la descentralizacin en contraste, es la toma de
decisiones que se delega a los empleados de bajo nivel.
6.- Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de
la organizacin. (Robbins, 1999, pg.478)
Definiendo as estos conceptos que son elementales para la comprensin y que estn
envueltos con la comunicacin organizacional, nos compete ver y entender como este
tema es de gran inters para los gerentes. El saber llevar una comunicacin adecuada
dentro de una organizacin es un punto clave en el progreso de la misma. Los miembros
de las organizaciones siempre se enfrentan ante dilemas ticos, situaciones en las que
se define su conducta adecuada o no adecuada. Muchas de las veces se pueden dar
dentro de la organizacin prcticas que no son ticas, es por eso que la comunicacin
organizacional es imprescindible dentro de una organizacin, ya que es la gua para el
gerente, ayudndole a crear un clima tico para sus empleados, donde el trabajo se
realice de una manera productiva y eficaz.
La actitud de una persona es la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien
o hacia algo, es por eso que hoy en da los gerentes de las organizaciones se estn
interesando ms en qu hacer para que las actitudes de los empleados mejoren dentro
de la organizacin, con el fin de generar un ambiente laboral exitoso y sobre todo
productivo.
Tener una comunicacin adecuada en la organizacin, y hacer nfasis en la satisfaccin
del empleado en hacerle sentir parte importante de la empresa; generar al final la
satisfaccin propia de dicho empleado en el trabajo, que da como resultado de una
gestin gerencial basada en la integridad; es decir, cumplir con lo que se dice y no que
sea una manera de manipulacin para los empleados, lo que a su vez provocar mayor
eficiencia y productividad en la organizacin, el desenvolvimiento laboral de los
empleados tiene mucho que ver con la actitud del individuo hacia su trabajo. Es
importante conocer la compatibilidad entre la personalidad de un individuo y el puesto;
esto generar a un empleado ms satisfecho. Al momento en que ste se siente
satisfecho en su trabajo, el empleado generar mayor desempeo en sus tareas
asignadas.
pg.
3.1.10 Qu es la imagen corporativa?

La imagen corporativa es un trmino que est directamente relacionado con la
organizacin: es cmo las personas perciben a la empresa, o el significado que sta tiene
ante ellas, lo que la gente cree o entiende acerca de esa organizacin o marca. La
imagen corporativa es la personalidad de la organizacin; la imagen que el consumidor
tiene de ella, en cuanto a la imagen, sta es la percepcin que hay en la mente de dicho
consumidor. Se rige por los atributos y la diferenciacin que se tiene ante la competencia.
La imagen de la empresa no es un concepto abstracto, un hecho inevitable o secundario,
ni una moda. Es un instrumento estratgico de primer orden y un valor diferenciador y
duradero que se acumula en la memoria social. La imagen es un valor global agregado
que recubre y trasciende todas las realizaciones, producciones y comunicaciones de la
empresa, a las que inyecta identidad, personalidad y significados propios y exclusivos.
Estratgicamente y operativamente la imagen ilumina el estilo y la conducta de la
empresa; el sentido de las decisiones que toma y realiza; su modo propio de concebir
productos y/o servicios y de innovar; su personalidad exclusiva y su manera distinta de
comunicarse, conectarse y relacionarse con los distintos pblicos. (Costa, 2009, pg. 60)
Es por esto que a medida que las tendencias van cambiando en el mercado, cada vez los
consumidores van exigiendo que exista mayor responsabilidad social. Implementar
prcticas de responsabilidad social dentro de la empresa, se podra decir que
automticamente la imagen corporativa mejora ante la visin del consumidor. El
consumidor observa que la empresa ve ms all de la mera produccin y el lucro y que a
su vez est asumiendo compromisos con los grupos de inters. Segn los resultados
obtenidos para esta investigacin los consumidores tienden a preferir productos que
estn vinculados con acciones socialmente responsables.
La imagen corporativa es la imagen que tienen todos los pblicos de la organizacin. Es
la idea global que tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta. En ste
sentido, la imagen corporativa es la imagen de una nueva mentalidad de la empresa, que
busca presentarse no ya como un sujeto puramente econmico, sino ms bien, como un
sujeto integrante de la sociedad. Definimos la imagen corporativa, como la estructura
mental de la organizacin que se forman los pblicos, como resultado del procesamiento
de toda la informacin relativa a la organizacin. Caruso (2010,07, 29)
La idea de gestionar la empresa con responsabilidad social en la empresa crea una
imagen positiva muy valiosa frente a las autoridades y como resultado se obtiene un
activo intangible
valioso para la organizacin; sobre todo en casos de crisis
pg.
empresariales. Cuando se posee una imagen corporativa slida y confiable en momentos

de crisis la empresa se puede defender; de lo contrario
La imagen corporativa es lo que diferencia a la empresa de todas las dems. Lo que el
consumidor adquiere en la mayora de los casos es sta imagen, ya que esto les
proporciona ciertos significados y valores con los cuales el consumidor se siente
identificado. Una imagen corporativa bien posicionada en el mercado es algo que va a
perdurar en tiempo; as las promociones, campaas, comerciales y bsicamente toda la
publicidad sean olvidados. (Costa, 2009)
La imagen es muy difcil de olvidar, el consumidor la va a recordar porque es algo que se
ha marcado dentro de l, y va a ser muy difcil que la olvide porque se siente identificado
con cierto producto u organizacin. Es por esto que la imagen corporativa es un activo
intangible para la empresa, ya que deja mucho de lo que la empresa es en el consumidor.
Incluso sta atrae a los clientes y los fideliza, generando as la satisfaccin del
consumidor, obteniendo una opinin favorable de los consumidores y obteniendo
reconocimiento en el mercado.
El rendimiento de la identidad, o de la imagen, se comprueba en tres frentes
fundamentales:
capacidad de atraer a los clientes (que no siempre es mrito exclusivo de la gestin
comercial)
capacidad de retenerlos y fidelizarlos (que no se debe solamente a la calidad del
servicio)
capacidad de venta cruzada (que es una disposicin favorables del cliente debido a la
imagen de confianza que le inspira la empresa) (Costa, 2009, pg. 73)
Algunas de las empresas piensan que por cambiar ciertas cosas de la empresa como son
los logotipos, el slogan entre otras, ya estn renovando su imagen corporativa, en
realidad esto no es as porque el trabajo est en crear esa imagen de lo que la empresa
es, para que el consumidor la tenga grabada en su mente, sacando a relucir sus
atributos, beneficios y particularidades y as distinguirla de la competencia, esta imagen
corporativa ser la que se comunique tanto a sus pblicos internos y externos acerca de
lo que la empresa es y con esto demostrar su significado, el destacar la imagen
corporativa de la empresa es algo muy importante para ella ya que ser mejor reconocida
en el mercado y se posicionar como ejemplo a seguir.
pg.
Si la empresa decide por la implementacin de la responsabilidad social, este es un valor

agregado que mejora la imagen corporativa de la misma; brindando una imagen hacia el
consumidor de que se trata de una empresa socialmente responsable.
3.1.11 Identidad Corporativa
Identidad corporativa es lo que la empresa trabaja para decir de ella misma; es como la
misma empresa habla de ella ante los consumidores, es aqu donde se gestiona las
maneras de demostrar al cliente lo que la empresa est realizando; incluso es el
posicionamiento que se tiene ante la competencia y lo que le hace diferente.
Conjunto de atributos y valores que toda empresa o cualquier individuo, posee: su
personalidad, su razn de ser. La imagen que refleje la empresa a travs de la
personalidad, la har identificarse de las dems, y colocarse en mayor o menor escala.
(Herrera, 2010)
Por identidad se entiende a la personalidad de la entidad. Esta personalidad es la
conjuncin de su historia, de su tica y de su filosofa de trabajo, pero tambin est
formada por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la direccin.
La identidad organizacional sera el conjunto de caractersticas, valores y creencias con
las que la organizacin se autoidentifica y se autodiferencia de las otras organizaciones.
La identidad en una organizacin la constituye todo aquello que permita distinguir a la
organizacin como singular y diferente de las dems. (Aguilar, 2010)
En algunos casos, cuando se habla tanto de imagen como identidad corporativa se
relaciona a estos dos trminos como si fueran lo mismo, y en realidad no es as. Es
importante hacer la diferencia entre estos dos trminos que son totalmente diferentes.
En resumen, la imagen corporativa es lo que las personas entienden o creen de la
empresa, es la percepcin que tienen de ella; mientras que la identidad corporativa es en
lo que la empresa trabaja para decir al pblico lo que es, la personalidad que tiene la
empresa y que se quiere demostrar al pblico exterior.
4 COACHING
4.1.
Definicin de Coaching
Kilburg (2000, 67) define al coaching como:

Una relacin de ayuda formada por un cliente que tiene la autoridad de gestin y
responsabilidad en una organizacin y un consultor que utiliza una amplia variedad de
pg.
tcnicas de comportamiento y mtodos para ayudar al cliente a alcanzar un conjunto

mutuamente identificado de metas para mejorar su desempeo profesional y la
satisfaccin personal y, en consecuencia, a mejorar la eficacia de la organizacin.
Wolk, L. (2004; 27) lo denomina como un proceso dinmico e interactivo que consiste en
asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio
potencial.
Goldsmith M. y otros (2001, 167) afirman que El coaching es un proceso de accin
aprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra
una relacin profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al cliente
informacin valida, decisiones libres e informadas que se basan en esa informacin, y
compromiso interno con esas decisiones.
El coaching es estratgico y personalizado. A fin de lograr la participacin y motivacin de
la persona durante el proceso. Es necesario ajustarlo en forma individualizada a las
necesidades y aspiraciones de la misma. (Goldsmith y otros, 2001)
El concepto de proceso hace referencia a la interaccin y relacin interpersonal entre
coach y coachee.
Segn Sidelski D. el coaching consiste en un encuentro conversacional orientado a
facilitar, mediante preguntas, el alumbramiento de la sabidura que ya est presente en el
interior de toda persona, generando una expansin de conciencia que permita superar
brechas de efectividad. (2009, 42)
Rafael Echeverria (2005, 42) define al Coaching Ontolgico como un proceso de
aprendizaje a travs del cual transformamos el tipo de observador que somos, con la
ayuda de una persona que sirve de coach. Al modificar el tipo de observador que somos,
transformamos tambin la forma en que actuamos. La modificacin conjunta de nuestra
forma de observar y de actuar nos permite decir que ste es un proceso que compromete
y transforma nuestra forma de ser. El coaching ontolgico es un proceso conversacional.
El coaching es una disciplina basada en un modelo de observacin, accin y resultado,
que entiende que las acciones que cada persona realiza y los resultados que obtiene
dependen del tipo de observador que es. La Ontologa hace referencia a nuestra
comprensin de lo que significa ser humano. Siendo observadores diferentes, logramos
ver nuevas oportunidades de accin para el logro de los objetivos buscados. De esta
manera hay una relacin directa entre nuestra forma de observar el mundo, las acciones
que emprendemos y los resultados que obtenemos.
pg.
Los seres humanos, interpretan el mundo a su manera. Su comportamiento est

determinado por el sentido que le confiere al acontecer. En los hechos, observamos el
mundo desde el tipo de observador que somos: desde nuestros factores lingsticos,
emocionales y corporales. (Echeverra, 2005)
Hay que tener en cuenta que muchas veces no basta con la transformacin del tipo de
observador que somos, es necesario hacer cambios en los sistemas en los que
participamos.
4.2 Prerrequisitos o principios fundantes del coaching
Enfoque a futuro
Joseph O Connor (2004) afirma que el coaching no centra su atencin en entender y fijar
el pasado, si no en comprender el presente y disear el futuro.
Responsabilidad y compromiso
Es necesario que tanto el coach como el coachee se comprometan en el proceso. El

coachee tiene que asumir una actitud protagnica, con deseos de querer avanzar,
aprender y lograr sus metas.
Es importante aprender a ejercitar lo que est en nuestro poder porque, de esta forma,
participamos en moldear y construir nuestro destino. Introducirnos en el futuro significa
participar en el arte de lo posible. (Echeverra, 2005)
Respeto y confianza
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida

entre el coach y el coacheado. Es importante que ambos crean en que el coacheado es
capaz de lograr sus objetivos.
Rafael Echeverra (2005) sostiene que no hay relacin humana que pueda desarrollarse
adecuadamente cuando no existe la confianza.
Echeverra (2005, 138) define el respeto como el juicio de aceptacin del otro como un
ser diferente de m, legtimo en su forma de ser y autnomo en su capacidad de actuar.
pg.
Si no aceptamos al otro como un legtimo otro, el escuchar estar siempre limitado, al

proyectar en los otros nuestra propia manera de ser.
Escucha activa y reflexiva:
Una de las competencias fundamentales del coaching es escuchar al aprendiz en sus

inquietudes, emociones, juicios sobre s mismo y el mundo. Otros dos aspectos
importantes para lograr una escucha activa son la posicin corporal y contacto visual.
El escuchar es un factor determinante de la comunicacin humana. Hablamos para ser
escuchados. Es el escuchar lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, es lo
que dirige todo el proceso de la comunicacin. (Rafael Echeverra, 2005)
La clave del escuchar no est en el contenido del mensaje sino en la interpretacin que
hace el oyente. Esa interpretacin de lo dicho modifica el mbito de acciones y
posibilidades futuras del oyente.
Empata
Implica ponerse en el lugar del otro, sin dejar de ser uno mismo. Acceder a una
comprensin de su modelo mental lo que no significa acordar con el mismo.
Comprender el punto de vista de los colaboradores.
Intuicin: sensaciones corporales, emocin, pensamientos, creencias
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su
actuacin.
Segn Wolf (2004, 27) asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y
disear e implementar nuevas acciones, son los fines de un coaching exitoso.
4.3 Beneficios del Coaching segn Edgar Eslava Arnao
Ayuda al desarrollo de nuevas habilidades y perspectivas.

Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus laborales.
Desarrolla el potencial de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan
desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
pg.
Ayuda a la persona a trascender sus propios lmites.

Mejora las relaciones jefesubordinado.
Aumenta los niveles de conciencia
Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente.
Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin.
Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.
Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y
confiable.
Refuerza la autoestima de las personas y autoconfianza en s mismo.
4.4 Los tres pilares del coaching: Objetivos, valores y creencias

O Connor considera lo siguiente:
Objetivos: centrarse en lo que el sujeto desea y en cmo conseguirlo.
Valores: saber que es importante para ti y vivir tus valores en el logro de tus objetivos.
Creencias: desafiar las creencias limitadoras proponiendo tareas que proporcionen
feedback.
Estos tres aspectos esenciales parecen contribuir a establecer y mantener una relacin
de coaching exitosa:
Objetivos
Goldsmith (2001) sostiene que el coaching es ms eficaz cuando est limitado por tiempo
y objetivos predeterminados. Los objetivos son aquellas ambiciones que nos sirven de
unidad para medir el progreso.
La marcacin de objetivos dentro del proceso cambia la atencin de Qu est mal? a
Qu es lo que quiero?
O Connor (2004) propone siete reglas de oro para la determinacin de objetivos:
1. El objetivo debe ser expresado en positivo. Qu es lo que quieres?
2. Tiene que ser especfico, concreto. Siempre debe especificarse la escala temporal.
Cunto tiempo necesitaras para alcanzarlo?
3. Medir el progreso hacia el objetivo. Necesitamos recabar feedback constantemente
para asegurarnos de que estamos en buen camino.
pg.
4. Organizar los recursos: Qu recursos vas a necesitar para alcanzar tu objetivo?

5. Es necesario que el sujeto sea proactivo: que se haga responsable y asuma sus
propios objetivos. Qu hars para alcanzar ese objetivo?
6. Prestar atencin a las consecuencias ms amplias: en otras reas de su vida, lo que
tendr que dejar atrs, lo que quiera mantener.
7. Preparar un plan de accin: Para emprender la accin el sujeto necesita estar
motivado. Es por eso que los objetivos tienen que ser difciles, pero tambin realistas. El
plan de accin divide el objetivo en pequeas etapas.
El establecimiento de objetivos nos ayuda a dejar de ser meros espectadores y nos
estimula a dar los pasos concretos necesarios para convertirnos en artfices del cambio
(Goleman y otros 2004 ,184).
Valores
Los valores sirven como principios duraderos que nos permiten mantener la compostura
en cualquier circunstancia de nuestra vida.
O Connor define a los valores como estados mentales y principios de accin. Los
valores se demuestran con el comportamiento. Todo objetivo esta generado por uno o
varios valores. Cada cosa que deseamos en el mundo material es la expresin de un
valor que queremos satisfacer.
Creencias
Las creencias son principios de accin sobre los que actuamos como si fuesen ciertos.
Todos tenemos nuestra propia realidad, creada y sustentada por nuestras creencias y
actuamos segn la misma.
O Connor plantea que podemos elegir nuestras creencias.
El mundo tiene sentido para nosotros cuando nuestras creencias son confirmadas. Las
mismas cambian, puede que cambien debido a experiencias o que evolucionen en forma
natural.
Los pensamientos y creencias que tenemos en la mente son intangibles. Pero invisibles o
no, producen un enorme impacto en quienes nos rodean e influyen considerablemente en
pg.
nuestra interaccin con la gente. Lo que creemos tiende a determinar nuestro

comportamiento y la calidad del mismo hacia los dems (Goldsmith y otros, 2001).
Las creencias pueden ser potenciadoras o limitadoras. Como coach convierte en
temporal cualquier creencia negativa, convierte en permanente cualquier creencia
positiva (O Connor, 2004)
Cuando el coach formula la pregunta, Qu te impide alcanzar tu objetivo? Las
respuestas suelen ser creencias limitadoras. El primer paso consiste en convertirlas en
lenguaje. Cambiar el lenguaje ayuda a cambiar la forma de pensar y por consiguiente, la
creencia.
4.5 Proceso del coaching
El punto de partida normal del coaching es un quiebre. Los individuos piden coach porque
declaran que algo en sus vidas no anda bien y se dan cuenta de que requieren de un
observador distinto para ayudarles a resolver ese quiebre: de alguien que posee
distinciones y competencias.
Por lo tanto, todo quiebre encierra poderosas fuerzas de transformacin que son las
aliadas naturales del coach al realizar su trabajo. El coach debe volver una y otra vez a
este quiebre para mantener vivas las fuerzas de transformacin que el coaching requiere.
La segunda fuerza transformadora es constitutiva de nuestra forma de ser humana. Ser
un ser humano es vivir en un proceso de incompletud como persona.
Este sentido de incompletud nos conduce hacia un proceso permanente de trascendencia
respecto de nosotros mismos. Siempre estamos intentando obtener algn tipo de
realizacin que nunca alcanzamos plenamente. (Rafael Echeverra, 2005)
Por su parte Goldsmith (2001) sostiene que comienza el proceso con una evaluacin de
la situacin y las necesidades que se perciben. Juntos se definen los objetivos que
responden a esas necesidades.
Daniel Sidelski (2009) afirma que en la primera parte de toda sesin de coaching, el
profesional coach ayuda al consultante a definir una brecha entre la situacin en la que
se encuentra y la que le gustara encontrarse. Luego, en una segunda instancia, el
profesional cuestiona, mediante preguntas, las creencias actuales que la persona
sostiene respecto de su situacin, para ayudarla a acceder a una perspectiva diferente
que genere nuevas opciones de accin. Finalmente el coach propone al consultante que
se comprometa consigo mismo respecto de desarrollar ciertas habilidades que le
permitan acceder a la condicin en la que le gustara estar.
pg.
4.5.1 Etapas y pasos del proceso de coaching segn Wolf, L. (2004)
Etapa I: Introduccin o apertura
El coaching comienza con la declaracin de un quiebre. La funcin del coach es acortar

brechas entre la situacin actual y la situacin deseada. El quiebre no necesariamente es
algo negativo.
En este paso tenemos en cuenta el motivo de consulta: quien lo solicita (la persona
misma, su jefe, etc). Determinamos el encuadre de trabajo, junto con el sujeto.
Paso 1: Generacin del contexto
Es necesario generar un contexto de confianza y respeto mutuo, en el que ocurra el
dialogo abierto y los problemas subyacentes puedan salir a la luz. El coaching ser
posible si al coach le son conferidas confianza y autoridad. Esto reduce la ansiedad
persecutoria del sujeto.
Otra condicin esencial es el compromiso de confidencialidad por parte del coach. A su
vez, es necesario prever un espacio en donde coach y coacheado no tengan que invertir
energas en controlar factores externos que atentaran contra la espontaneidad requerida.
Etapa II: Exploracin, comprensin e interpretacin
Paso 2: Acordar objetivos de proceso. Fijar metas

El coaching operara en la articulacin entre quiebre y juicio, las interpretaciones que le
dan sentido desde el particular observador que el coacheado es. Hay que desarticular y
reinterpretar.
Un quiebre requiere de dos elementos: una determinada situacin o experiencia
(observacin o hecho) y una particular forma de interpretarla (opinin, juicio). Lo que para
uno es un quiebre, para otros no lo es. La explicacin o interpretacin habla del
fenmeno pero no pertenece al fenmeno.
La meta debe ser concreta o accionable. El coach deber guiarlo en la indagacin para
concretar en hechos sus opiniones.
pg.
Paso 3: Explorar la situacin actual

Qu est ocurriendo? Se profundiza ms sobre la brecha entre situacin actual y
situacin deseada. Qu le gustara al sujeto que pasara?
Diferenciar hechos u observaciones de juicios u opiniones. Comprender su particular
manera de observar la situacin. El coach explora para lograr una interpretacin luego,
reinterpreta.
Es necesario explorar la emocin, sus pensamientos y sentimientos no expresados, por
los que atraviesa el coachee en la situacin para acceder a una mejor comprensin del
sentido que le da a lo que le pasa. Definimos a las emociones como predisposiciones
para la accin. Son indicadores o seales.
Paso 4: Reinterpretar brechas interpretativas
Se invita al coacheado a asumir responsabilidad, que cuente su historia como
protagonista. Comprender que esto no es lo que le pasa, sino es su interpretacin de lo
que le pasa. Que pueda verse como factor contribuyente de su sufrimiento.
En este paso es necesario profundizar en la historia personal y en el ser del coacheado.
Se busca rematrizar, buscar nuevas respuestas para las circunstancias del presente. Se
tienen en cuenta los recursos y la capacidad de aprendizaje.
Etapa III: Plan de accin
Goldsmitn (2001, 311) sostiene que la clave del plan de accin es que debe contener
orientacin especfica sobre qu y cmo abordar el cambio.
Paso 5: Disear acciones efectivas
En este paso se exploran alternativas y posibilidades de accin. Se lleva a cabo la
seleccin de la alternativa que el coacheado considera que ms le conviene (viene con
l, con sus competencias, con su emocionalidad). La accin estar orientada al futuro,
que le permiten contribuir, desde el protagonismo, a cambiar la situacin que lo aqueja y
a lograr el resultado deseado.
Paso 6: Role Play
Sumado a la resistencia al cambio, el coach debe comprender el desafo que implica para
el coacheado realizar acciones no habituales en su comportamiento.
pg.
Etapa IV: Cierre
Paso 7: Reflexiones finales y cierre

Se produce la integracin de aprendizajes y compromisos para la accin. El coach
ayudara en la indagacin y en la reflexin acerca de cules fueron los aprendizajes,
cuales son los pensamientos y sentimientos del coacheado ahora y en relacin con el
inicio. Qu aprendiste? Qu haras de modo diferente si te volviera a ocurrir? Qu
piensas ahora? Cul es tu compromiso de accin?
Desde mi punto de vista, considero de gran importancia agregar una quinta etapa al
proceso de coaching, que es la etapa de seguimiento.
Etapa V: Proceso de seguimiento
Es necesario establecer un proceso de seguimiento continuo para mantener los cambios

y lograr de ese modo un aprendizaje efectivo. A su vez, mantener lo adquirido es algo que
lleva tiempo, entrenamiento y requiere de revisin constante.
O Connor, J. (2001, 155) sostiene que el cliente tiene que tratar con el miedo al cambio
y puede que se sienta frustrado por la falta de progresos. Una vez fuera del ciclo de
miedo y frustracin, el cliente entra en la fase de transicin.
Define al momento de transicin como el momento ms difcil del proceso, en el cual el
cliente no se encuentra ya en su situacin anterior, pero an no se ha trasladado por
completo a la nueva. Ha perdido la seguridad de lo conocido y no disfruta todava de los
beneficios de lo nuevo.
4.6 El coach
La palabra coach es de origen francs y significa vehculo para transportar personas de
un sitio a otro. Hoy un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel, al ampliar una
habilidad, mejorar su rendimiento o incluso cambiar su forma de pensar. Los coaches
ayudan a que las personas crezcan, a que vean ms all de lo que son hoy y en lo que
pueden convertirse maana. (Goldsmith, 2001)
Para Wolf (2004) el coach es un socio facilitador del aprendizaje, que acompaa al otro
en una bsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas, a partir
pg.
de una transformacin personal. Transformamos el tipo de observador que somos. Hay

que inspirar a los sujetos para que ellos puedan sacar lo mejor de s mismo.
El rol del coach es muy especfico y nunca debe confundirse con una intervencin
psicoteraputica. Es un profesional calificado que se aproxima a la tarea mediante el
lenguaje verbal, corporal y emocional, y que implementando tcnicas de accin,
colaborara para la transformacin del observador y la expansin de su capacidad de
accin efectiva.
Goldsmith y otros (2001) consideran que el coach es una persona que habilita a otros
para el logro de objetivos. Disfrutan alcanzando logros a travs de otros y desempean
diversos roles:
Enseanza
Promotor de aprendizaje
Orientacin
Creacin de un ambiente de motivacin
Perspectiva: su capacidad para ayudar a que los jugadores mantengan el contacto en
el bosque en vez de perderse en los rboles, puede marcar la diferencia entre el fracaso
y el xito. Brindar una perspectiva ms amplia, que va ms all de su propia experiencia,
organizacin y cultura
Para O Connor (2004), el coach se ocupa de 3 cosas:
1. Mostrarte el camino en el que estas
2. Sealarte las opciones posibles y a ayudarte a tomar una nueva direccin
3. Ayudarte a persistir en el cambio
4.6.1 Habilidades del coach segn O Connor (2004)

Relacin Interpersonal: La relacin y la confianza son lo ms importante en cualquier
interaccin de coaching. Crear relacin es la base para que el trabajo sea efectivo.
Permite que las personas sepan que el coach cree en ellas y en lo que hacen.
La empata: El fortalecimiento de la relacin en el coaching se basa en la empata.
Implica ponerse en el lugar del otro y acceder a una comprensin de su modelo mental lo
que no significa acordar con el mismo.
pg.
Escucha activa: La clave del escuchar no est en el contenido del mensaje sino en la
interpretacin que hace el oyente. Esa interpretacin de lo dicho modifica el mbito de
acciones y posibilidades futuras del oyente.
El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre ambos y
en la efectividad para los logros de la persona.
Autogestin: mantener su propia perspectiva y no confundir sus emociones con las del
cliente.
Confidencialidad: El mantener la confidencialidad de la informacin individual
recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
Paciencia: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione.
Indagacin y preguntas: En la sesin inicial el coach pregunta para recabar informacin.
En las fases sucesivas pregunta para explorar las creencias y los valores del cliente, para
profundizar en su pensamiento y averiguar que quiere, porque lo quiere y que le impide
alcanzarlo. Las preguntas son el medio principal del coach para ayudar a su cliente.
Feedback: mostrar al cliente sus reas de fortaleza y sacar a la superficie y apoyar sus
recursos personales. Mostrarle en que aspecto le bloquean sus hbitos y dar apoyo al
cambio que desea realizar.
Los Coach establecen direccin y brindan frecuente retroalimentacin, indican las tareas
que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el xito.
Debe centrarse en objetivos, valores y creencias: el coach puede marcar la diferencia
ayudando al cliente a liberarse de los hbitos y de las creencias que le impiden avanzar y
ayudndole a encontrar las estrategias ms adecuadas para el cambio.
Disear planes de accin y tareas: crear oportunidades para un aprendizaje sostenido
por parte del cliente.
Una parte importante del trabajo del coach es ayudar a que el sujeto integre la
retroalimentacin, planeacin de acciones, aprendizaje activo y seguimiento en su vida
laboral cotidiana. Como coach no hay que perder de vista el impacto de las
intervenciones en el sistema del mismo.
El coach se enfoca en el crecimiento y bienestar del cliente. Un mejor rendimiento
personal se traduce en un mejor rendimiento en el trabajo. Se apunta a mejorar la
efectividad y aumentar la satisfaccin laboral.
pg.
4.6.2 Funciones del Coach

El coach tiene el objetivo de desarrollar la capacidad de accin de la persona.
Escucha al coachee y establecen objetivos comunes.
Reconocen la brecha entre la realidad ideal y la realidad circunstancial.
Disean un plan de accin para lograr esos objetivos.
Observa sus acciones.
Detecta lo que est faltando para el logro de resultados.
Disea conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso.
Lo asiste hasta que logre los resultados deseados.
Centrarse en el cambio ontolgico, no en intereses propios.
El coach no ensea, dirige ni aconseja.
No le dice al coacheado que hacer, ni mucho menos como debe ser o actuar.
Valida la opinin del coacheado y ayudarlo a rearticular su creencia.
No presionar.
Debe evitar transferir su experiencia al entrenado.
El coach indaga e invita al coacheado a indagarse.
Un coach facilita a la persona convertirse en un observador diferente de s mismo y de
su entorno, detectando los obstculos que interfieren en la obtencin de sus objetivos o
resultados y vindolos desde otra ptica u ngulo (Wolf, 2003)
5. Definicin de Trminos Bsicos
pg.
Coaching: Herramienta que tiene como objetivo entrenar a un grupo o a una persona,
con la idea de desarrollar habilidades o conseguir alguna meta u objetivo.
Coachee: Persona que recibe el proceso o el entrenamiento del coaching.
Mentoring: Proceso de desarrollo de personas en el cul un mentor experto gua,
comparte conocimiento y da consejos.
Recursos Humanos: Se denomina a un grupo de personas de una organizacin que
aportan su trabajo a la misma.
Liderazgo: Se le denomina a las habilidades o cualidades que tiene una persona para
influir en un grupo de individuos.
Estrategia: Acciones planificadas que se realizan para alcanzar un determinado objetivo.
Gestin del talento humano: Herramientas que permiten que los individuos desarrollen
habilidades y encuentren algunas que consideraban inexistentes.
Alineacin estratgica: Proceso en el cul se pretende orientar en el mismo camino la
estrategia del departamento de recursos humanos con la estrategia de la empresa.
Ambiente organizacional. Serie de elementos culturales y de identidad de la
organizacin, que hacen de sta lo que es, con la voluntad de cumplir las expectativas de
lo que debe ser. Se integra por cuestiones fsicas como infraestructura, espacios,
aspectos climticos, mobiliario, as como por las normas, valores, cuestiones psicolgicos
y hasta msticas, que a la organizacin en su globalidad la caracterizan.
Aprendizaje organizacional. Capacidad de la organizacin de transformarse a la par del
entorno, adaptarse a este con competencia, dinamismo y transformarse cuando las
circunstancias lo exijan. Se basa en conocimiento que la organizacin tenga de ella
misma, de los principios bajo los cuales se gue y la manera en que los pone o ha puesto
(en el pasado) en prctica.
Clima organizacional. Resultado de la interaccin del sujeto con el ambiente

organizacional, que demuestra la influencia de la organizacin en el desempeo del
individuo, tiene que ver con las experiencias individuales y colectivas de los miembros.
Cdigo. Clave con la que se estructura un mensaje, debe ser compartido por el emisor y
el receptor para la comprensin del significado de la transmisin.
Comunicacin externa. Transmisin de mensajes de la organizacin a pblicos externos
para mantener con estos una interaccin con intenciones operativas, estratgicas, de
difusin y de promocin de una buena imagen.
pg.
Comunicacin interna. Acciones comunicativas entre la organizacin y sus miembros, y

entre ellos mismos, a favor de las buenas relaciones (interacciones rentables par la
organizacin) a travs de medios especficos para ello.
Comunicacin organizacional. Comunicacin que se gesta dentro de una organizacin.
Sistema que constantemente sufre ajustes, complejo por sus relaciones con diversos
pblicos (tanto internos como externos). Procesos inherentes a la organizacin que no
slo tienen que ver con intercambio de informacin, sino tambin con los medios
utilizados y los individuos (con su cultura, actitudes, sentimientos y capacidades). Es
tambin la disciplina que se encarga de investigar y teorizar acerca de todo lo anterior
con la voluntad de dar explicacin a las organizaciones sociales.
Consultor. Profesional a cargo de la realizacin del diagnstico que cuente con los
conocimientos para ello, visionario, con disposicin y tiempo para gestionar un cambio
estratgico al proporcionar informacin sobre los procesos de la organizacin y detectar
reas con posibilidad de desarrollo.
Cultura corporativa (u organizacional). Conjunto de normas humanas y sociales que
determinan comportamientos, y que diferencian a la organizacin de otras. Son sus
valores, modelos de comportamiento, necesidades, expectativas, lenguaje, smbolos,
seas, creencias, polticas, etc.
Diagnstico. da (a travs) y gnosis (conocer). Descripcin de la situacin de una
organizacin con base en la recoleccin, sistematizacin e interpretacin de la
informacin respecto a ella.
Dimensiones de la organizacin. Aspectos esenciales de la organizacin consideradas
por la gua de diagnstico.
Direccin. Persona o grupo de personas con el poder de tomar decisiones estratgicas y
trascendentales en la organizacin.
Disposicin al cambio. Naturaleza de la organizacin de aceptacin o resistencia al
cambio que influencia la conducta, actitudes, creencias y valores de sus miembros.
Dispositivos de comunicacin. Mecanismos que tienen como funcin primordial
pg.
fomentar el dilogo y el intercambio multilateral.

Dispositivos de informacin. Conectores unilaterales para la recepcin de informacin
dedicados a informar y/o mantener control a los miembros de la organizacin.
Eficacia. La cualidad que logra que dentro de la vigencia se de el efecto deseado de
cada labor de la organizacin, en calidad y cantidad.
Eficiencia. La manera en que se hacen las cosas en la organizacin. Facultad para que
se efecte cada actividad de la organizacin.
Entorno de la organizacin. Dimensiones en mbitos micros y macros, independientes
a la organizacin, que la afectan e influyen en su existencia y desempeo.
Estrategia de comunicacin. Planificacin de la gestin de flujos comunicativos de la
organizacin, acorde a los objetivos y valores de la esta.
Estructura orgnica (organigrama). Diseo de la distribucin jerrquica de los
materiales y recursos humanos de la organizacin, manera esquemtica de la manera en
que se conforma la organizacin.
Evaluacin. Traduccin de lo cualitativo a lo cuantitativo, sistema inductivo de calificacin
de cuestiones particulares y para lograr a su vez calificar aspectos generales en una
escala del 1 al 10. Correspondencia numrica al estado de una dimensin de la
organizacin.
Flujos de informacin. Son la transmisin de datos entre los pblicos de la organizacin
(tanto internos como externos) y son el fomento de la comunicacin para el desarrollo.
Formal. Lo racional y planeado, con objetivos a favor de la direccin de la organizacin.
Gestin comunicacional. Estructuracin, coordinacin y control del flujo de mensajes en
la organizacin, al mismo tiempo de la preocupacin de la comprensin de la informacin
de parte de sus miembros.
Gua de diagnstico. Propuesta que orienta al consultor hacia un anlisis organizacional
de la situacin actual de una organizacin basado en la metodologa propuesta del cotejo
pg.
de las evaluaciones cuantitativas de las dimensiones conceptuales vs. reales con el

objetivo de la descripcin de la organizacin y la deteccin de sus reas con posibilidad
de desarrollo.
Identidad cultural. Todo aquello que implica la cultura y las dimensiones
organizacionales que define a la organizacin, repercute en la percepcin que los
pblicos tengan de esta.
Identidad visual. Unidad grfica (nombre, logotipo, tipografa y colores) que diferencia,
representa, comunica y hace reconocible a la organizacin.
Imagen. En el sentido corporativo se refiere a la percepcin de los pblicos acerca de
una organizacin y la idea general que forman respecto a esta y sus productos o
servicios.
Indicadores reales, Los. Lo prctico de la organizacin, indicadores de su desempeo
cotidiano como, funciones, relaciones internas y externas, dinmicas comunicacionales,
tipos de trabajo, cultura, identidad-personalidad, ejercicios de poder e imagen ante sus
pblicos.
Informal. Lo natural y espontneo, sin metodologa especfica de accin y objetivos no
explcitos.
Jerarqua. En el ambiente organizacional es el grado en el ordenamiento de la autoridad.
Liderazgo. Ya sea formal o informal se trata de la condicin de influencia, de visn y de
cambio. En el aspecto comunicacional el liderazgo se refiere a la permisin de acceso y
uso de la informacin.
Memoria organizacional. Recuerdo de decisiones histricas, sus resultados y las
lecciones que stas dejan.
Metas. Fines especficos deseados, principalmente resultados cuantitativos esperados.
Misin. Razn de ser de la organizacin, explicacin de lo que es, de lo que hace y para
quien lo hace.
Motivacin. Estimulacin de los miembros de la organizacin con la expectativa de que
pg.
realicen cada vez mejor su trabajo.

Operacin. Accin o labor necesaria para lograr una cosa, maniobras tcticas en vas del
cumplimiento de objetivos.
Optimizar. Desarrollar, prosperar, crecer.
Organizacin. Coordinacin e interrelacin de actos y esfuerzos de individuos que por
medio de la distribucin de funciones buscan llegar a un fin compartido.
Percepcin de los pblicos. Impresin de los individuos acerca de los mensajes de la
organizacin, que dirige sus respuestas a estos y que influye en su comportamiento.
Perfil. Definicin del carcter propio y distintivo de la organizacin y en el caso de
referirse al del consultor es la mencin de las caractersticas y capacidades requeridas
para que lleve a cabo esta gua.
Plan de estratgico. Planteamiento de cmo se conseguir algo y la forma en que se
capitalizar las oportunidades, planeacin de algo con objetivos establecidos y medicin
de resultados.
Planeacin. Determinacin de la finalidad de la organizacin y proyeccin de la
distribucin de responsabilidades y esfuerzos para llegar a ella (en una sistematizacin
de acciones). Su fin es proporcionar direccin y ventajas competitivas a la organizacin.
Polticas de la organizacin. Gua de procedimientos de la organizacin que indica la
manera de direccionar cuestiones formales del operar de sta pero refirindose
principalmente a la base filosfica de los valores y objetivos de la organizacin.
Posicionamiento. Retencin de la imagen de la organizacin en la memoria de sus
pblicos, como un mecanismo que hace potencial la compra o consumo de sus servicios.
Proceso. Transcurso de cada uno de las fases del desempeo de la organizacin, en
comunicacin organizacional se refiere no nicamente a cuestiones tcnicas sino a
asuntos comunicacionales y culturales.
Redes de comunicacin. Concrecin tcnica de los flujos de informacin, sus objetivos
pg.
por lo tanto son prcticos y se refieren a lograr una capacidad ptima en la transmisin de
datos, posibilitar la comprensin del mensaje, y as fomentar la comunicacin para el
desarrollo.
Tipografa. Letra caracterstica, tipo de caracteres que en forma y estilo pueden
diferenciar visualmente una palabra.
Valores. Virtudes, cualidades y principios con los cuales la organizacin se rige, estn
basados en inquietudes y necesidades humanas bsicas. Son los ejes constantes,
ideales de desarrollo y preceptos que la direccin no debe olvidar.
Variabilidad. Fenmeno de obtencin de informacin distinta en pruebas que deberan
arrojar datos iguales.
pg.
CAPTULO 3: HIPTESIS
3.1. Formulacin de la hiptesis
H1 El proceso de coaching realizado en el ITN- Trujillo contribuy de modo
significativamente a mejorar el comportamiento comunicacional organizacional de
los trabajadores administrativos de la empresa en el ao 2015
H0: El proceso de coaching realizado en el ITN- Trujillo no contribuy a mejorar el
comportamiento
comunicacional
organizacional
de
los
trabajadores
administrativos de la empresa en el ao 2015

3.2. Variables
VI
VD
pg.
3.3. Operacionalizacin de variables

VARIABLES
Proceso
Definicin
Definicin
Conceptual
Operacional
Dimensiones
Indicadores
tems
de
Coaching
Es
el
conjunto
de
En qu medida la
tcnicas y actividades
Canales de
comunicacin
encaminadas a facilitar y
comunicacin
constituye un medio
Utilizados
para transmitir
agilizar
de
Flujo de
mensajes que se dan
el
flujo
Mensaje
entre los miembros de la

organizacin,
entre
la
Comunicacin
organizacin
su
Organizacional
medio; o bien, influir en
informacin con un
Polticas aplicadas
comprensible?
Metas alcanzadas
las opiniones, aptitudes
Estrategias
implementadas
conductas
pblicos
de
internos
los
y
procesos y canales
Compromiso Laboral
organizacin, todo ello
Desempeo Laboral
con el fin de que sta

ms rpido los objetivos
Cmo se encuentra
manejando los
externos de la
ltima cumpla mejor y
significado
Pblicos
Interno
de comunicacin
actualmente?
Uso de carteleras
informativas
Intranet
Qu estrategias
opera la
administracin en las
comunicaciones de la
Nivel de reconocimiento
Pblicos
Opinin Pblica
Externo
Atencin al Cliente
empresa?
En qu medida los
objetivos orientan las
acciones lineamientos
en la organizacin?
pg.
CAPTULO 4: METODOS Y MATERIALES

4.1. Tipo de Diseo de Investigacin
1- X- 02
O1= Observacin diagnstica del proceso de coaching realizado en.para
X= Implementacin del proceso de coaching
O2= Observacvin de la comunicacin organizacional en los trabajadores adminsitrativos
despus de la implementacin del proceso de coaching en el ITN
4.2. Material de estudio
4.2.1. Unidad de estudio
Trabajadores administrativos del ITN
4.2.2. Poblacin /Muestra
Caracterizar a los trabajadores en una tabla
4.2. 3. Mtodos
4.2.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Observar a quine, para qu y cmo vas a registrar lo observado
Entrevista a los jefes
Cuestionarios de solucin en los talleres
Encuesta despus de la implementacin
4.2.4. Tcnicas e instrumentos de anlisis de datos
Anlisis cualitativo de la observacin, comentario de la entrevista /s, tabulacin de las
encuestas
pg.
CAPTULO 5: DESARROLLO
pg.
CAPTULO 6: RESULTADOS
CAPTULO 7: DISCUSIN
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS
ANEXOS
pg.
Bibliografa
COSTA, Joan, Imagen corporativa en el siglo XXI, Buenos Aires- Argentina, Editorial La
Crujia, 2009.
GIBSON, Ivancevich y Donnelly, Organizaciones comportamiento, estructura procesos,
Santiago de Chile, editorial Mc Graw Hill, 2001.
GOLDHABER, Geral M, Comunicacin Organizacional, Mxico, editorial Diana, 1984.
ROBBINS, Stephen P, Comportamiento Organizacional, editorial Prentice Hall, 1999.
WEST, Richard y Lynn H. Turner, Teora de la comunicacin anlisis y aplicacin, Espaa,
2005.
WILCOX Dennis, Revista de la escuela de comunicaciones UVH, editorial universidad de
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trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Tesina de Licenciatura para
optar al ttulo de Licenciado en Psicologa, Facultad de Psicologa, Universidad del
Aconcagua, Mendoza, Argentina.
Fernandez, M. (2006) En busca de resultados. 2 ed., Mendoza, Editorial de la
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Freas, A.; Goldsmith, M. y Lyons, L. (2001). Coaching: La ltima palabra en desarrollo
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Kilburg, R. (2000). Executive Coaching: Developing Managerial wisdom in a world of

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Sidelski, D. (2009). Estrs y coaching profundo. Buenos AiresArgentina. Lumen.
Wolf, L. (2004). Coaching: El arte de soplar las brazas. Buenos Aires. Gran Aldea
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Bibliografas Electrnicas:
AGUILAR, Jos, Identidad Corporativa. Recuperado el da 03 de agosto del 2010 de
http://www.rrppnet.com.ar/identidad.htm
CARUSO, Melina, Imagen Corporativa. Recuperado el da 29 de julio del 2010 de
http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativares.htm
CONTRERAS, Hectony, Modelo de gestin de comunicacin para el cambio
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http://www.rrppnet.com.ar/comorganizacional.htm
CUEVAS, Carlos (2007), reas Funcionales de la Empresa. Recuperado el da 02 de
agosto del 2010 de
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/areafuncional.htm
pg.

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UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

FACULTAD DE CIENCINAS DE LA COMUNICACIN

INFLUENCIA DEL COACHING EN EL

DANIEL ESCALANTE RIVERA

TRUJILLO, PER, 2015-2

Godoy Y Galeano (2014) manifiestan en su trabajo La influencia del coaching en

Benites (2008) en su trabajo Comunicacin para procesos de coaching sostiene

Len (2008) realiz un estudio sobre la influencia del coaching en la

problema; se dio inicio a las sesiones de coaching que se

enfocaban en trabajar en el perfil requerido por la empresa y las competencias

agilice los procesos a nivel interno y vivifique la entidad, proyectando su rea de

Formulacin del problema.

Una herramienta que se est utilizando en la actualidad para mejorar tanto la

los problemas de comunicacin organizacional han ido

incrementando en las empresas y como estos dificultas las relaciones

Gracias a los avances multidisciplinarios que ha teniendo la carrera a nivel

El presente trabajo se elabora gracias a la observacin hecha en Instituto

comunicacional organizacional de los trabajadores administrativos del instituto

Determinar el nivel de compromiso y aprendizaje en los talleres de coaching

Analizar comparativamente (antes y despus) como se mejor la comunicacin

CAPTULO 2: Marco Terico.

Maldonado (2012) manifiesta en su tesis Influencia del coaching con

organizacional porque se cuenta con gente ms comprometida y reconocida bajo

Godoy (2011) en su tesis La influencia del coaching en el comportamiento

3.1.2 Direccin de la comunicacin dentro de las organizaciones

3.1.3 Contextos de la Comunicacin

La mayora de departamentos de comunicacin se organizan de acuerdo con alguno de

3.1.4 Importancia de la comunicacin dentro de las Organizaciones

La organizacin formal se considera como la estructura intencional de papeles en una

dentro de la organizacin, el buen manejo de la comunicacin dentro de las

La Comunicacin Organizacional se centra tambin en las tcnicas, actividades, acciones

Es cuando los programas estn dirigidos al personal de la organizacin (directivos,

Es cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin (accionistas,

comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier

3.1.7 Qu es la cultura organizacional?

3.1.10 Qu es la imagen corporativa?

valioso para la organizacin; sobre todo en casos de crisis

empresariales. Cuando se posee una imagen corporativa slida y confiable en momentos

Si la empresa decide por la implementacin de la responsabilidad social, este es un valor

Kilburg (2000, 67) define al coaching como:

tcnicas de comportamiento y mtodos para ayudar al cliente a alcanzar un conjunto

Los seres humanos, interpretan el mundo a su manera. Su comportamiento est

Es necesario que tanto el coach como el coachee se comprometan en el proceso. El

El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida

Si no aceptamos al otro como un legtimo otro, el escuchar estar siempre limitado, al

Escucha activa y reflexiva:

Una de las competencias fundamentales del coaching es escuchar al aprendiz en sus

Intuicin: sensaciones corporales, emocin, pensamientos, creencias

4.3 Beneficios del Coaching segn Edgar Eslava Arnao

Ayuda al desarrollo de nuevas habilidades y perspectivas.

Ayuda a la persona a trascender sus propios lmites.

4.4 Los tres pilares del coaching: Objetivos, valores y creencias

4. Organizar los recursos: Qu recursos vas a necesitar para alcanzar tu objetivo?

nuestra interaccin con la gente. Lo que creemos tiende a determinar nuestro

4.5.1 Etapas y pasos del proceso de coaching segn Wolf, L. (2004)

Etapa I: Introduccin o apertura

El coaching comienza con la declaracin de un quiebre. La funcin del coach es acortar

Etapa II: Exploracin, comprensin e interpretacin

Paso 2: Acordar objetivos de proceso. Fijar metas

Paso 3: Explorar la situacin actual

Etapa III: Plan de accin

Etapa IV: Cierre

Paso 7: Reflexiones finales y cierre

Etapa V: Proceso de seguimiento