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CAPITULO I. EL COACHING
No podemos ensearle nada a la gente, solo
podemos ayudarlos a que descubran lo que hay en
su interior
Galileo Galilei
Definicin de Coaching
De acuerdo con scar Anzorena, el coaching facilita el aprendizaje y promueve
cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de accin en
funcin del logro de las metas propuestas (2006, s/p). Miriam Ortiz, lo define como
() un proceso que se desarrolla a lo largo de un
determinado periodo de tiempo () En dicho proceso
se suceden una serie de conversaciones que tienen la
particularidad de ser planificadas y confidenciales y
que no se prolongan indefinidamente en el tiempo
(). En dichas conversaciones, el coach utiliza una
metodologa basada en preguntas, que ayudan al
coachee a explorar sus propias creencias, valores,
fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploracin, el
coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y
de comprometerse en un proceso de cambio y de
aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo del
coach, podr movilizarse en una determinada direccin,
desplegando todo su potencial, hasta conseguir
resultados extraordinarios (2010, p. 59).
Es importante diferenciar el coaching de otros procesos orientados al desarrollo
personal o al logro de objetivos. As, el coaching difiere de la terapia en que, en el
coaching, el nfasis se sita en la accin, la responsabilidad y la continuacin, y no
pretende tratar la disfuncionalidad; de la consultora, en que el coach no prescribe
soluciones, sino que los individuos o equipos generan sus propias soluciones; de la
formacin, en que el aprendizaje en el coachee se sucede como parte de su proceso, con
base en sus objetivos y de una forma que no es predefinida por un programa de estudios;
del desarrollo deportivo, en que el coach no dirige el comportamiento de su cliente con
base en su experiencia, sino que procura el desarrollo de sus capacidades en pro de que
logre sus metas; y del mentoring, en que no se comparte la propia experiencia como parte
5
del proceso, si bien fuera del rol de coach se puede ofrecer mentoring, por ejemplo, a
coaches en formacin (Prez, 2010).
Elementos del Coaching
De acuerdo con Alain Cardn (2005), el coaching habitualmente es individual y su
practica se desarrolla cara a cara entre el cliente y su coach. En efecto, el coaching tiene
lugar entre dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (ste es el caso
del Coaching de Equipos) (Ortiz, 2010, p. 59).
Dentro del contexto de un proceso de coaching, llamamos coach a la persona que
acompaa al coachee en su aprendizaje, mientras que el coachee o cliente es la persona
que recibe ayuda de un coach, no aprende nada del coach, sino que slo aprende de s
mismo (Human Coaching Network, s/f, p. 16).
Caractersticas del Proceso de Coaching
A pesar ser una disciplina relativamente nueva (35 aos aproximadamente), el
coaching se ha evidenciado como una herramienta efectiva para el desarrollo del potencial
de las personas. Su uso exitoso en espacios cada vez ms diversos lo han ubicado como un
recurso altamente valorado en ambientes laborales, deportivos, individuales, entre otros y,
debido en parte a su alta presencia en estos escenarios, son muchos los que han
incursionado en su estudio y desarrollo.
As pues, existen diferentes escuelas de coaching. Miriam Ortiz de Zrate diferencia
entre tres aproximaciones: la Escuela Norteamericana, cuyo fundador es Thomas
Leonard; la Escuela Europea, a partir de Timothy Gallwey y John Whitmore; y la Escuela
Chilena u Ontolgica, de Fernando Flores, Rafael Echeverra y Julio Olalla (2010, p. 59).
Si bien cada una de estas Escuelas ofrece su propia explicacin y teorizacin de sus
fundamentos, todas coinciden en ciertos elementos esenciales:
El coaching es un proceso: el coach crea un ambiente ptimo para que el coachee
logre un desplazamiento del punto en que se encuentra al momento de iniciar la
interaccin hacia un punto deseado por l a travs del aprendizaje, la exploracin y
el autodescubrimiento de sus propias creencias, valores y recursos. Para ello, sigue
6
un
aprendizaje
por
parte
del
coachee:
el
coaching
genera
10
11
Un desempeo disfuncional en el equipo es indicio que algo no anda bien, y por lo general
requiere una investigacin ms profunda en la organizacin a cerca de las posibles causas.
Podramos enumerar algunos ejemplos de situaciones que puedan detectarse:
1. La agresividad expresada en irona, acoso, segregacin, hostilidad e indiferencia.
2. El bloqueo,
representado por
2.
Comunicacin efectiva
3.
4.
Participacin activa
5.
6.
Visin de excelencia
7.
8.
Trabajo en equipo
9.
Interrelacin de roles
10.Compromiso
mensurada para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial
de la suma de sus partes (pp. 14). As, el coaching de equipos brinda herramientas que
facilitan la gestin por parte del equipo de procesos como mejorar el liderazgo, mejorar el
estilo de gestin, ampliacin de responsabilidades, mejora del funcionamiento del equipo,
acompaamiento en un desafo importante o adaptacin a un nuevo puesto, entre otros, a la
vez que acompaar al equipo en su desarrollo hacia un equipo de alto desempeo.
El Proceso de Coaching de Equipos
Por lo general, se establece una relacin de compromiso basada en la confianza y la
confidencialidad. El coach trabaja con lo que el cliente dice, observando la interaccin del
equipo, hay confidencialidad y cuidado de todos los miembros del equipo, valorando el
respeto y las diferencias. El coach dirige su atencin a escuchar lo que hay detrs de las
conversaciones en el equipo, a descubrir agendas ocultas, o lo que est implcito en sus
normas, o aquello que est bloqueando al equipo en la obtencin de los resultados
deseados. Simplemente se limita a describir lo que est observando pide un timing
formulando preguntas imprevistas que producen reflexin en el equipo y un cambio en la
manera de actuar o relacionarse. Identifica las conductas improductivas. Desafa las
normas del equipo en busca de fomentar la toma de conciencia y la creatividad, abriendo
un abanico de nuevas posibilidades y por ende se originan nuevos resultados. Sin embargo
la responsabilidad completa es del equipo, no del coach.
El propio equipo al poner en evidencia, la propia observacin interna del
comportamiento del equipo, determina el rea a mejorar o corregir mediante un proceso
reflexivo, que genera valores de compromiso en la interaccin de sus miembros
alinendose hacia los mejores resultados. Adems es un arte donde hace falta competencia
de paciencia y tolerancia con muy buen manejo de la comunicacin.
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Transcurso del tiempo, con una duracin del proceso de 4-8 meses. (Alain
Cardn, 2005)
Uno de los modelos de coaching de equipos es el modelo DIMS, que incluye las siguientes
fases:
Seguimiento Planeado(S)
1) Cuestionarios:
a) MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicacin,
anlisis de problemas y gestin de conflictos). Requisito disponible, consultar al
acreditado.
b) VEA: (Valoracin estado anmico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora
c) TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de
objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar reas de mejora.
Consultor acreditado.
d) BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo.
Consultor acreditado.
e) MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composicin del equipo,
conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura
organizacional. Consultoria acreditada.
f) Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto,
falta de compromiso, evitacin de responsabilidad, falta de atencin a resultados)
Consultor acreditado.
g) Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos,
formacin, conflicto, estructuracin, desempeo, disolucin.
2) Preguntas abiertas
3) Entrevistas individuales, y jornadas de diagnstico con el equipo
4) Dinmicas
16
Fase 2. Intervencin
Algunos de los elementos que observa el coach durante esta etapa son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
17
Una herramienta tangible sera una evaluacin de fondo contemplando los siguientes
aspectos:
1.
2.
3.
4.
5.
Fase IV .Seguimiento
Al haber logrado un impacto eficaz en el desempeo del equipo que ha sido
sometido a coaching, debemos asegurarnos que los beneficios sern sostenidos, cmo
lograrlo? cmo evitar que el equipo caiga en stress ? La respuesta recae en disear y
desarrollar reuniones de mantenimiento del equipo.
Si durante el proceso de Coaching al equipo se realizaban reuniones semanales y
mensuales logrando las mejoras y los objetivos, dichas sesiones de mantenimiento deben
programarse en un lapso sugerido no mayor a 2 3 lapsos de reuniones (que para efectos
de este ejemplo, correspondera a no ms de 2 o 3 meses).
En estas sesiones, el coach deber explorar el funcionamiento del equipo mediante
un re-test de diagnstico idntico al que se aplic al iniciar el proceso (Cuestionario de
Diagnstico de Equipos de Trabajo), en el cual deber analizar junto con el equipo los
resultados obtenidos, para as, generar nuevas acciones conjuntas que respondan a la
necesidad actual encontrada. Dicho sea de paso, recolectar el sentir del mismo equipo al
estar trabajando de esta nueva forma.
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Qu ocurre con los equipos de trabajo, que tienen como meta la resolucin de un
problema y cuando alguien da una alternativa de solucin, otro miembro del equipo lo
interrumpe para analizar si es la alternativa ms adecuada, y para defender su postura, el
primero dispara su hemisferio analtico y detiene su parte creativa?
El coach de equipos sabe que el proceso de resolucin de problemas corresponde al
cerebro derecho y el de toma de decisiones que es ms analtico es el izquierdo. De esta
forma resumimos que las personas con predominio Frontal y Basal derechas son ms aptas
para buscar alternativas de solucin (Resolucin de Problemas) y las Frontales y Basales
Izquierdas ms aptas para la Toma de Decisiones.
En un equipo vamos a tener personas en las que predomina uno de los dos
hemisferios. Es importante saber identificarlas unas de otras en una reunin donde se est
tratando resolucin de un problema y toma de decisiones , ya que el lder debe moderar de
tal forma que aquellos que sean ms analticos no intervengan hasta tanto no hayan
terminado los creativos con todas las opciones de solucin posible . Esto mantiene un
equilibrio entre los dos componentes, lo cual permite un manejo ms efectivo del equipo
con el mximo desempeo.
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EQUILIBRIO
Anlisis en la Toma de Decisiones = Hemisferio Izquierdo
Tcnicas de resolucin de problemas y toma de decisiones
En primer lugar hay que tomar en cuenta que se trata de funciones cognoscitivas, es
decir que tenemos que utilizar nuestra capacidad intelectual.
Por otra parte la efectividad de las soluciones y decisiones se juzga cuando se las
pone en prctica, y su mayor eficiencia se alcanza con el discernimiento y la estructura
adecuada. Finalmente se debe obtener un equilibrio entre el anlisis relacionado con la
toma de decisiones (TD) y la creatividad relacionada con la resolucin de problemas (RP).
En la actualidad hay un cambio de paradigma en la Resolucin de Problemas:
1.
2.
3.
4.
ANTIGUO
Correcto-Incorrecto
Mando- Control( Decir de un
solo actor, muchos responden)
Fsica newtoniana
Causa-efecto lineal (las
partculas ejercen fuerza sobre
otras partculas)
NUEVO
1. Eficaz-Ineficaz
2. Lidiar-Canalizar(Valores,Vision
muchos actores)
3. Fsica cuntica, muchas causas
muchos resultados (las
relaciones amplifican los
eventos aislados)
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OPCIONES
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C.Implementar la solucin,
de la decisin
seleccionada.
A.- Comprender El Mundo Real:
1. Identificar o establecer el objetivo real para encarar la situacin (vale la pena
encararla?).
2. Identificar a los involucrados y determinar cmo definen ellos la situacin desde
su perspectiva.
3. Reunir datos para definir la relacin causa-efecto utilizando alguna de estas
herramientas:
Mapa Mental: qu, cmo, cundo, cunto, quin, con quin, dnde, por qu, para
qu.
Anlisis de oportunidades.
Anlisis del esqueleto de pescado (Mltiples causas, efecto nico).
Anlisis de Campos de Fuerza (Mltiples causas-efectos).
Hacer un listado del nmero mximo de alternativas posibles
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1. Mapa Mental
CON QUIEN
PORQUE
COMO
COMO
VACACIONES
VPORQUE
CUANDO
PARA QUE
EPARA QUE
S
VACACIONES
PORQUE
EPARA QUE
S
COMO
COMO
PORQUE
CON QUIEN
DONDE
DONDE
PARA QUE
CUANDO
2. Anlisis de oportunidades
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Situacin Deseada
Fuerzas que obstaculizan
Identifique las restricciones que pueda enfrentar y evale las opciones a partir
de las restricciones.
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FACIL
Grado de eficacia
en la solucin
de problemas
impacto
+/-
DIFICIL
ALTO
MEDIO
BAJO
Se analiza cada una de las alternativas propuestas ubicndolas en cada casilla segn su
impacto y la facilidad de aplicacin y la que escoja ser la ms fcil y de ms alto
impacto.
ANALISIS DE LO QUE PUEDE SALIR MAL
Una vez escogida la mejor opcin, considerar antes de pasar a la implementacin
Qu puede salir mal? Enumerar las diferentes razones, y hacer una lista de ellas,
desmenuzarlas hasta la ltima instancia. Y a su vez pensar Qu puedo hacer para evitarlo?
C.- IMPLEMENTACION Y RELACIONES DE LOS RESULTADOS
Personas que se benefician se perjudican con este proceso y pasar a la implementacin.
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El primer paso tal como se mencion es hacer un buen diagnstico de la situacin que
el equipo est enfrentando. Si no se hace el diagnstico adecuado inicialmente, se van a
tomar decisiones apresuradas. El coach interviene con una pregunta de reflexin, y al an
no tener respuesta el coach saca una herramienta de resolucin de problemas, que permite
que tomen conciencia y hacen ms fcil la solucin del problema.
Se pueden cometer errores en procesos organizacionales tales como aprobar un
proyecto inviable, rechazar un proyecto viable, de ah la importancia de evaluar qu
objetivos quiero alcanzar El 95% de las veces se resuelven problemas equivocados, por eso
es importante, hacer un buen diagnstico.
A mejor diagnstico, los problemas quedan ms claros y mayores posibilidades de
solucin El coach interviene haciendo la pregunta adecuada que genera reflexin y
propone el uso de la herramienta que permite al equipo aclarar el objetivo.
Luego se consideran la mayor cantidad de alternativas finitas de solucin, con la parte
del equipo con predominio creativo.
Posteriormente se analizan las restricciones, limitantes, obstculos, niveles de autonoma,
tiempo, recursos, con la intervencin de la parte analtica del equipo.
Pro y contras de la estrategia para resolucin de problemas
Ventajas:
Dentro de las ventajas del uso de esta estrategia estn que ayuda a pensar en las causas
reales de un problema y no solo en las obvias y simples, ampla la visualizacin de un
problema motivando la discusin grupal, generando creatividad, fomenta la participacin,
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Los
procesos
consisten
en
un
conjunto
de
mecanismos
psicosociales
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hace necesario para lograr puntos de coincidencia y negociacin en el momento que surge
un conflicto. Un equipo de alto rendimiento tiene como caractersticas primordiales:
El alto compromiso de todos los miembros y del lder
Propsito comn que es la fuerte motivacin
Flexibilidad en la estructura
Comunicacin abierta
Promocin de potencialidades
Disciplina
Liderazgo compartido
Productividad optima
Fuerte madurez
El coach de equipo interviene en el proceso de construccin del equipo hacia el alto
desempeo partiendo de los fundamentos del coaching, acompaando al equipo en las
diferentes etapas de transicin, observa el desempeo individual centrndose en las
interacciones de ese desempeo, porque de ellas emerge el desempeo colectivo y de este
desempeo colectivo se logran resultados, que finalmente tienen que ver tanto con el
desempeo individual como con el del colectivo. El coach de equipo facilita el proceso
humano para que el equipo logre la integracin y la obtencin de resultados, donde cada
miembro del equipo alcanza la madurez suficiente para relacionarse abiertamente con el
resto del equipo, con la mejor de sus intenciones hacia el logro del objetivo comn,
obteniendo sus mejores resultados.
Si
Todo esto teniendo en cuenta que la aproximacin al diagnostico del equipo puede hacer
desde dos enfoques distintos:
1. El equipo como unidad de trabajo (sistema): el resultado que se ofrece es la foto del
equipo como una entidad propia (Ej.: TDA, VEA, Configuraciones, Las 5
disfunciones del equipo, Cuestionario Tuckman etc...)
2. El equipo a partir del individuo y desde cada individuo se construye la foto del
equipo (Ej.: MBTI, Belbin, Entrevistas individuales).
(Cuadernos de coaching n4 mayo, 2010)
Instrumento de medicin de Indicadores de la Eficacia del Equipo
(ANEXO 3)
El procedimiento de esta herramienta, consiste en que los miembros del equipo
valoran individualmente un cuestionario de evaluacin, se recogen los datos de todos los
miembros del equipo, se calculan las medias y se presenta un cuadro matriz. Seguidamente
los miembros del equipo reflexionan sobre los resultados de la eficacia del equipo, toman
conciencia de sus fortalezas, reas de mejora y de lo que es preciso para hacer al equipo
avanzar, desarrollando un plan de accin conjunto cuya finalidad es la
de obtener
resultados que permitan valorar el desarrollo y logro de objetivos marcados por el equipo..
(Instrumento enviado por Roberto; luego pregunto la fuente).
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los miembros, la alianza define las reglas del juego particulares del grupo, que les
guiarn en las interacciones diarias; pero, sobre todo, crean un marco desde el cual
enfrentar retos de mayor ndole, desde reorganizaciones a nuevos proyectos. De ah
su utilidad particular para los equipos que estn atravesando cambios.
Qu principios quiere el equipo que rijan entre ellos al enfrentar este desafo?
Qu necesita cada miembro de ese equipo para poder contribuir con lo mejor de s? A
qu se compromete cada miembro personalmente? Qu har del equipo que sea de alto
desempeo? Estas preguntas guiarn el proceso de creacin de una verdadera alianza, que
fortalece y une desde un compromiso individual de todos.
Reconocer y evitar el comportamiento txico: La segunda clave para crear
equipos saludables y altamente eficaces es su capacidad para reconocer y evitar
comportamientos que daen las relaciones. Un sistema con un alto grado de
negatividad entre los miembros tiene dificultades para mantener la efectividad en
los resultados y menor capacidad para enfrentar proyectos de gran envergadura de
forma exitosa. En cambio, los equipos que de forma intencionada buscan crear un
entorno positivo son ms giles a la hora de resolver problemas, y los enfrentan con
mayor energa y optimismo.
Los
comportamientos
txicos definidos
y de personas que una vez realizado el cambio dejarn el equipo. Como Coach debemos
considerarlo algo normal y parte de lo que significa evolucionar.
Si queremos construir equipos exitosos, tenemos que ser extraordinarios en la gestin de
los cambios.
Ante esta situacin Podemos aplicar las siguientes herramientas:
1- Establecer el diagnostico- una buena opcin es hacer entrevistas que permitan evaluar
la misin, visin, compromiso y roles de cada uno de los integrantes del equipo.
2- En una segunda fase podemos utilizar una herramienta para obtener un anlisis del
Campo de Fuerzas que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Anlisis del Campo
de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre s. Existen dos fuerzas
con las que trabajaremos aqu. Las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales
facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que
el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificacin de estas fuerzas y en
relacionarlas con el cambio potencial.
Cmo se utiliza?
Es importante resaltar con el grosor de la flecha la intensidad de cada situacin para poder
medir el impacto de cada una.
Beneficios
Una de las principales ventajas de un anlisis de la intensidad de campo es que
proporciona un resumen visual de los diversos factores favor y en contra de una idea
particular, con todos los datos recogidos sobre una posible decisin consolidada en un solo
grfico. Adems, el anlisis de campo de fuerza tambin se expande ms all de la
evaluacin de los datos para examinar los factores cualitativos que pueden tener un
impacto en el xito o fracaso de la decisin que se analiza.
Desventajas
Anlisis del campo de fuerza requiere la plena participacin de todos los interesados con
el fin de proporcionar informacin detallada necesaria para un anlisis efectivo. Esto puede
ser una desventaja cuando la plena participacin no es posible, lo que resulta en un anlisis
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que no ofrece una imagen real de las fuerzas que apoyan y se oponen. Otra desventaja es la
posibilidad de que el anlisis no dar lugar a un consenso en el grupo. De hecho, el anlisis
de campo de fuerza puede causar realmente una divisin del grupo entre los que apoyan la
decisin y los que se oponen a ella.
Alcance:
Una de las cosas ms importantes a tener en cuenta cuando se utiliza el anlisis de
campo de fuerza es que el anlisis desarrollado es enteramente dependiente del nivel de
habilidad y conocimiento del grupo de trabajo sobre el anlisis. En la mayora de los casos,
el anlisis del campo de fuerza se basa en suposiciones, no hechos, aunque las hiptesis se
basan en datos acumulados, la interpretacin de los datos no debe ser interpretado como el
proceso general de evaluacin objetiva de los motores y la represin.
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uso adecuado permite al cliente la toma de decisiones sobre su situacin actual, a fin de
transitar el camino que l mismo decida para llegar a su situacin deseada de una forma
ecolgica. Es por ello, que para la herramienta desarrollada, se ha dado un papel
fundamental al uso de este recurso.
Herramienta
La presente es una herramienta destinada a reflejar informacin valiosa para el
mejor conocimiento del grupo, mas debe interpretarse a la luz de los elementos histricos y
situacionales que les influyen por lo que se recomienda utilizarla en conjunto con otros
recursos diagnsticos.
Su desarrollo se inspira en el uso del sociograma como herramienta para visualizar
de forma grfica y sencilla la forma en que los integrantes de un grupo seleccionan a otros
miembros de dicho grupo en funcin de ciertas atribuciones; sin embargo, este recurso ha
sido modificado para ajustarlo a los fundamentos del coaching. As, se ha suspendido el
uso de preguntas negativas (e.g. a quin no eligiras para?), se ha eliminado la
alternativa de preguntar a los participantes por qu eligen o no a cada compaero y se ha
modificado el formato original de manera que, en lugar de seleccionar a otros compaeros
entre s con un lmite de opciones posibles, puedan seleccionar un nmero indefinido de
compaeros que cumplan con las conductas enunciadas. Estas modificaciones han
permitido que el instrumento se oriente a lo positivo, no incluya el uso del por qu y ponga
el foco en los comportamientos en lugar de en las personas. El resultado lo hemos llamado
Red LIVIX para medir la articulacin de un equipo.
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Cuestionario
RED LIVIX PARA MEDIR LA ARTICULACIN DE UN EQUIPO
Fecha de aplicacin
Empresa
Nombre Completo
Edad
Gnero
Unidad/equipo de trabajo
Tiempo en el equipo
Cargo
Tiempo en la institucin
Funciones y/o
Responsabilidades
45
Pedro
Mara
46
47
PREGUNTAS
EQUIPO
Anlisis
48
De la misma manera que esta mesa, las cualidades medidas en dicha herramienta deben
ofrecer al equipo el equilibrio, soporte y altura para que, apoyndose en ellas, se logre
trabajar de forma alineada como un equipo de alto desempeo.
Los cilindros ubicados bajo este texto representan las trece patas de la mesa de nuestro
equipo. Por favor rellena tantos segmentos como personas hayan contestado con tu nombre
en la pregunta respectiva (para cualquier duda, ver indicaciones en el manual
49
para analizar los resultados de los cuestionarios se llenar una hoja de respuesta a cada
persona y/o una hoja de respuesta para el grupo. Una vez hecho esto, se van llenando los
cilindros de derecha a izquierda de la siguiente manera:
Cada cilindro representa una pregunta de la red; de esta manera, la pregunta uno
est representada por el primer cilindro de la izquierda, la segunda por el cilindro
siguiente a la derecha, y as sucesivamente hasta llegar al ltimo, a la derecha, que
representa la pregunta 13, quedando dispuestos de la siguiente manera:
3 4 5
7 8
9 10 11 12 13
indaga cada pregunta, y si existe un balance entre los cimientos que cada pregunta
representa.
Manejo de los resultados
Una vez hecho el(los) grfico(s), se le presenta(n) al equipo de trabajo o integrante(s), a fin
de proceder al uso de las preguntas poderosas para facilitar las reflexiones, la toma de
conciencia y las acciones que el equipo decide tomar en consecuencia. Para ello, se explica
a las personas el smil entre una mesa redonda de trece patas y el grupo del que se forma
parte y en razn del cual se convoca a los participantes; exponindoles que, al igual que en
una mesa las patas dan soporte, en un equipo el soporte lo generan cada uno de los
elementos explorados con las preguntas.
Posteriormente, y a travs del uso de preguntas poderosas, el coach estimula al equipo a
realizar la exploracin 360 de la situacin observada y a avanzar hacia el desarrollo de un
plan de accin.
VALIDACIN DE LA HERRAMIENTA
Con fines ilustrativos y en oportunidad de un primer ejercicio de validacin de la
herramienta, se procedi a su aplicacin en un grupo de 5 personas pertenecientes al
Departamento de Finanzas de una Empresa de productos y servicios en el rea de salud con
una antigedad de 13 aos en el mercado venezolano. Su tejido de relaciones es el
siguiente:
N1 CARLOS: Gerente de Finanzas, 50 aos de edad y 4 aos en la Institucin.
N2 ALEJANDRO: Analista Tributario, 29 aos de edad, 2 meses en la Institucin
N3 LIZANGELA: Asistente de Cobranzas, 25 aos de edad, 2 meses en la institucin.
N4 YADFRE: Analista de Contabilidad, 25 aos de edad, 2 semanas en la institucin.
N5 TIBISAY: Analista Contable, 53 aos de edad, 3 meses en la institucin
51
El objetivo del cuestionario es una exploracin 360 del equipo evaluando cualidades
tales como claridad en el objetivo, comunicacin efectiva , incentivo de mejora en los
resultados, ejecucin de tareas,
por el equipo, pero debe mejorar en aceptar sus errores, espera que
52
Lizangela, sabe trabajar en equipo, aporta ideas y est dispuesta a hacer sacrificios
por el equipo, pero debe mejorar en la comunicacin efectiva e incentivar al equipo
en mejorar los resultados. (Anexo 8).
Yddfre, aporta ideas al equipo pero debe mejorar en comunicacin efectiva, brindar
apoyo, e incentivar al grupo en mejorar resultados. Se debe considerar que es el
integrante ms reciente del equipo co apenas 2 semanas en la institucin y apenas
25 aos de edad. (anexo 9).
Tibisay, aporta ideas, sabe trabajar en equipo y est dispuesta a hacer sacrificios
por el equipo y acepta errores, pero debe mejorar en el rea de incentivar al equipo
a mejorar resultados. (Anexo 10).
En conclusin pensamos que la herramienta RED LIVIX , result til en la
etapa de diagnstico del Equipo tanto a nivel individual como del equipo como un
todo.
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CONCLUSIONES
1. El Coaching es una metodologa que genera cambio y lo mantiene en el tiempo, crea
una base fundamental para trabajar el autoconocimiento, con direcciones claras hacia el
cambio, y reglas de funcionamiento para ser un equipo sostenible.
2. Un equipo desarrollado a travs de Coaching es un Equipo red de aprendizaje un
espacio de experimentacin, integracin y desarrollo individual inmerso en un equipo en
constante evolucin y crecimiento.
3. El Coaching de Equipo (CE) tiene como finalidad que sea el grupo el que se
responsabilice por sus resultados .Pueden existir equipos integrados
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ANEXO I
Cuestionario de Diagnstico de Equipos de Trabajo
Claridad de las Metas
1. Cules son los objetivos del proceso al que pertenezco?
2. Cmo puedes medir la evolucin?
3. Cules son los indicadores clave para lograr esas metas?
4. Mediante qu parmetros me doy cuenta si dichas metas sern logradas?
Funcionamiento del Equipo
1. Cada cunto se rene el equipo para medir su avance y de ser necesario solucionar
problemas?
2. Los acuerdos asentados en dichas reuniones derivan en planes de accin
concretos?
3. Qu tipo de retroalimentacin se da en el equipo cuando los resultados no son
satisfactorios cuando son exitosos?
4. Cmo retroalimenta el lder al equipo con respecto al status de su desempeo?
Normas de Grupo
1.
Las decisiones solo son tomadas con base en la experiencia y recomendaciones del
lder o en conjunto con el equipo?
2.
3.
4.
Cmo se logra que todos los integrantes interacten aportando sus puntos de
vista?
Composicin de grupo
1. Empujo al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y los plazos
establecidos?
2. Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales?
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ANEXO II
Herramientas para el Diagnstico de Equipos de acuerdo al foco de atencin
1. Cuestionarios:
a) MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicacin,
anlisis de problemas y gestin de conflictos). Requisito disponible, consultar al
acreditado.
b) VEA: (Valoracin estado anmico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora
c) TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de
objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar reas de mejora.
Consultor acreditado.
d) BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo.
Consultor acreditado.
e) MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composicin del equipo,
conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura
organizacional. Consultora acreditada.
f) Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto,
falta de compromiso, evitacin de responsabilidad, falta de atencin a resultados)
Consultor acreditado.
g) Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos,
formacin, conflicto, estructuracin, desempeo, disolucin.
2.Preguntas abiertas
3. Entrevistas individuales, y jornadas de diagnstico con el equipo
4. Dinmica
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ANEXO III
Instrumento de medida de indicadores de eficacia de equipos
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60
61
62
ANEXO IV
Cuestionario
RED LIVIX PARA MEDIR LA ARTICULACIN DE UN EQUIPO
Fecha de aplicacin
Empresa
Nombre Completo
Edad
Gnero
Unidad/equipo de trabajo
Tiempo en el equipo
Cargo
Tiempo en la institucin
Funciones y/o
Responsabilidades
Esta es una herramienta diseada para medir el grado de cohesin, integracin y alineacin
de tu grupo de trabajo. Para contestarlo, por favor sigue las siguientes instrucciones:
Coloca los nombre completos de los miembros de tu equipo de trabajo en los
espacios dispuestos para ello en la columna derecha de la pgina que sigue
Lee atentamente cada una de las preguntas que a continuacin se presentan en la
columna izquierda de la misma pgina
Indica con una flecha cules de los miembros de tu equipo cumplen con lo
solicitado en la pregunta. Para cada pregunta puedes responder con tantas opciones
como desees, as por ejemplo, si tanto Pedro como Mara saben cunto es 2 + 2,
pero slo Pedro sabe cunto es 3 + 1, lo contestaras de la siguiente manera:
63
Pedro
Mara
64
PREGUNTAS
EQUIPO
65
ANEXO V
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
66
ANEXO VI
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
67
ANEXO VII
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
68
ANEXO VIII
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
69
ANEXO IX
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
70
ANEXO X
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
71
ANEXO XI
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
72
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Ricardo
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