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COACHING DE EQUIPOS

AGRADECIMIENTOS ....................................................... Error! Marcador no definido.


INTRODUCCIN ................................................................................................................. 1
RESUMEN .......................................................................... Error! Marcador no definido.
CAPITULO I. EL COACHING ............................................................................................ 5
Definicin de Coaching ..................................................................................................... 5
Elementos del Coaching .................................................................................................... 6
Caractersticas del Proceso de Coaching ........................................................................... 6
CAPITULO II. COACHING DE EQUIPOS ........................................................................ 9
Definicin del coaching de equipos .................................................................................. 9
Elementos que hacen del Coaching de Equipos una especialidad..................................... 9
Diferencias entre grupo y equipo..................................................................................... 10
Equipos de Alto Desempeo ........................................................................................... 12
El Proceso de Coaching de Equipos ................................................................................ 13
Modelos de intervencin y herramientas usadas en Team Coaching .............................. 14
CAPITULO III. ESTRATEGIA DE COACHING DE EQUIPOS APLICADA A TRES
SITUACIONES CRTICAS ................................................................................................ 19
Situacin 1: Solucin de problemas y toma de decisiones. ............................................. 19
Pro y contras de la estrategia para resolucin de problemas ........................................... 27

Situacin 2: Bajo nivel en la efectividad del desempeo ................................................ 28


Instrumento de medicin de Indicadores de la Eficacia del Equipo................................ 31
Situacin 3: Integracin frente una nueva visin ............................................................ 33
CAPITULO IV. ELABORACIN DE UNA HERRAMIENTA APLICABLE TANTO EN
UNA ORGANIZACIN COMO EN LA VIDA COTIDIANA ......................................... 40
Fundamentos que sustentan la herramienta ..................................................................... 40
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 54
ANEXO I ............................................................................................................................. 56
Cuestionario de Diagnstico de Equipos de Trabajo .......................................................... 56
ANEXO II ........................................................................................................................... 58
Herramientas para el Diagnstico de Equipos de acuerdo al foco de atencin .................. 58
ANEXO III .......................................................................................................................... 59
Instrumento de medida de indicadores de eficacia de equipos ............................................ 59
ANEXO IV .......................................................................................................................... 63
Cuestionario RED LIVIX .................................................................................................... 63
ANEXO V ........................................................................................................................... 66
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 66
ANEXO VI .......................................................................................................................... 67

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 67


ANEXO VII......................................................................................................................... 68
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 68
ANEXO VIII ....................................................................................................................... 69
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 69
ANEXO IX .......................................................................................................................... 70
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 70
ANEXO X ........................................................................................................................... 71
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 71
ANEXO XI .......................................................................................................................... 72
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 72
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 73

CAPITULO I. EL COACHING
No podemos ensearle nada a la gente, solo
podemos ayudarlos a que descubran lo que hay en
su interior
Galileo Galilei
Definicin de Coaching
De acuerdo con scar Anzorena, el coaching facilita el aprendizaje y promueve
cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de accin en
funcin del logro de las metas propuestas (2006, s/p). Miriam Ortiz, lo define como
() un proceso que se desarrolla a lo largo de un
determinado periodo de tiempo () En dicho proceso
se suceden una serie de conversaciones que tienen la
particularidad de ser planificadas y confidenciales y
que no se prolongan indefinidamente en el tiempo
(). En dichas conversaciones, el coach utiliza una
metodologa basada en preguntas, que ayudan al
coachee a explorar sus propias creencias, valores,
fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploracin, el
coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y
de comprometerse en un proceso de cambio y de
aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo del
coach, podr movilizarse en una determinada direccin,
desplegando todo su potencial, hasta conseguir
resultados extraordinarios (2010, p. 59).
Es importante diferenciar el coaching de otros procesos orientados al desarrollo
personal o al logro de objetivos. As, el coaching difiere de la terapia en que, en el
coaching, el nfasis se sita en la accin, la responsabilidad y la continuacin, y no
pretende tratar la disfuncionalidad; de la consultora, en que el coach no prescribe
soluciones, sino que los individuos o equipos generan sus propias soluciones; de la
formacin, en que el aprendizaje en el coachee se sucede como parte de su proceso, con
base en sus objetivos y de una forma que no es predefinida por un programa de estudios;
del desarrollo deportivo, en que el coach no dirige el comportamiento de su cliente con
base en su experiencia, sino que procura el desarrollo de sus capacidades en pro de que
logre sus metas; y del mentoring, en que no se comparte la propia experiencia como parte
5

del proceso, si bien fuera del rol de coach se puede ofrecer mentoring, por ejemplo, a
coaches en formacin (Prez, 2010).
Elementos del Coaching
De acuerdo con Alain Cardn (2005), el coaching habitualmente es individual y su
practica se desarrolla cara a cara entre el cliente y su coach. En efecto, el coaching tiene
lugar entre dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (ste es el caso
del Coaching de Equipos) (Ortiz, 2010, p. 59).
Dentro del contexto de un proceso de coaching, llamamos coach a la persona que
acompaa al coachee en su aprendizaje, mientras que el coachee o cliente es la persona
que recibe ayuda de un coach, no aprende nada del coach, sino que slo aprende de s
mismo (Human Coaching Network, s/f, p. 16).
Caractersticas del Proceso de Coaching
A pesar ser una disciplina relativamente nueva (35 aos aproximadamente), el
coaching se ha evidenciado como una herramienta efectiva para el desarrollo del potencial
de las personas. Su uso exitoso en espacios cada vez ms diversos lo han ubicado como un
recurso altamente valorado en ambientes laborales, deportivos, individuales, entre otros y,
debido en parte a su alta presencia en estos escenarios, son muchos los que han
incursionado en su estudio y desarrollo.
As pues, existen diferentes escuelas de coaching. Miriam Ortiz de Zrate diferencia
entre tres aproximaciones: la Escuela Norteamericana, cuyo fundador es Thomas
Leonard; la Escuela Europea, a partir de Timothy Gallwey y John Whitmore; y la Escuela
Chilena u Ontolgica, de Fernando Flores, Rafael Echeverra y Julio Olalla (2010, p. 59).
Si bien cada una de estas Escuelas ofrece su propia explicacin y teorizacin de sus
fundamentos, todas coinciden en ciertos elementos esenciales:
El coaching es un proceso: el coach crea un ambiente ptimo para que el coachee
logre un desplazamiento del punto en que se encuentra al momento de iniciar la
interaccin hacia un punto deseado por l a travs del aprendizaje, la exploracin y
el autodescubrimiento de sus propias creencias, valores y recursos. Para ello, sigue
6

una serie de pasos que le permiten acompaar a su cliente a travs de la


observacin, la bsqueda de resultados, la toma de conciencia, la determinacin de
objetivos, actuacin sostenida en el tiempo, medicin de los resultados que se van
obteniendo y la accin comprometida (Human Coaching Network, s/f).
Es sistemtico: al conversar, el coach utiliza una metodologa. Realiza sus
preguntas de una forma especfica orientada a promover en el coachee un ejercicio
reflexivo y es quien lleva el control de la conversacin. Esto no implica que la
conversacin est prediseada, pues el coach trabaja con lo que va diciendo su
cliente a lo largo de las sesiones de trabajo, en el entendido de que es ese cliente
quien en realidad cuenta con la mejor informacin y habilidades para resolver las
situaciones a las cuales debe enfrentarse (Human Coaching Network, s/f, p. 17);
sin embargo, cada pregunta, pausa o entonacin del coach tiene una intencin, y es
l quien lleva el manejo del tiempo y gestiona la interaccin en pro de las mejores
oportunidades de aprendizaje para su coachee.
Busca la autonoma del coachee: la labor del coach no es brindar respuestas al
coachee; en cambio, debe acompaarlo a partir del uso de las preguntas correctas,
para que ste sea capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en
un proceso de cambio y de aprendizaje (Ortiz, 2010, p. 59).
Implica

un

aprendizaje

por

parte

del

coachee:

el

coaching

genera

autodescubrimiento. Promueve en el cliente la observacin de su situacin desde


distintos ngulos y lo estimula a ampliar su forma de interpretarla; lo reta a probar
nuevas maneras de hacer las cosas y salir de su zona de confort para experimentar
nuevas formas de actuar, a la vez que le proporciona un contexto seguro para esta
indagacin.
Es acotado en el tiempo: un proceso de coaching se sucede en una serie de sesiones
cortas de entre 45 minutos y una hora. Por lo general estas sesiones tienen lugar
semanal o quincenalmente, y durante un mximo estimado de 12 sesiones. Durante
ese tiempo, el coachee adquiere herramientas que le permiten alcanzar su mximo

potencial de manera cada vez ms autnoma, de manera que al finalizar el proceso,


ste sea capaz de extrapolar dichas herramientas a diferentes escenarios.
Ofrece un contexto seguro: el coach ofrece al cliente un espacio de
confidencialidad y respeto, libre de juicios. Durante su interaccin, respeta la forma
en que el coachee entiende su mundo. Si bien es posible que a lo largo de las
sesiones sus preguntas obliguen al coachee a enfrentar circunstancias incmodas, el
coach se encarga de poner el foco en las potencialidades y generar un espacio
ptimo para la reflexin, cuestionamiento, retos, ilusiones y descubrimiento, y de
cerrar cada sesin dejando al coachee en un estado positivo.

CAPITULO II. COACHING DE EQUIPOS


El todo es ms que la suma de las partes
Aristteles.
Definicin del coaching de equipos
El coaching de equipos es una metodologa inductiva a travs de la cual el coach
acompaa al equipo en su desarrollo, al facilitarle reparar en su propio comportamiento,
ofrecindole con ello la oportunidad de ver su realidad cotidiana, creencias y
comportamientos, para posibilitar la toma de conciencia sobre el propio funcionamiento, y
que el equipo pueda, a partir de esta toma de conciencia, tomar las mejores decisiones para
su futuro y el de sus integrantes (Piqueras y Arola, 2014). De acuerdo con Alain Cardn
(2005), su finalidad es acompaar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de
forma lgica y mesurada, para que el resultado operacional del conjunto supere
ampliamente el potencial de la suma de sus partes (p. 14).
Elementos que hacen del Coaching de Equipos una especialidad
Se trata de una especialidad, ya que hace referencia a las destrezas especiales que
tiene el profesional a su cargo, sobre ese conocimiento ms que de otros temas.
En este sentido, se puede hablar de diferentes tipos de coaching segn los contextos
en donde se aplique. Los clientes pueden ser variados, desde alguien que quiere reorientar
su carrera, hasta un directivo que tiene el desafo de enfrentar las transformaciones que
implican una fusin empresarial.
A pesar de que las bases puedan ser parecidas, no es igual usar esta herramienta
para mejorar el funcionamiento de un equipo que para resignificar la vida de una persona.
La diferencia fundamental entre el coaching de equipos y otras especialidades del
coaching es que, en el coaching de equipos, el cliente es el equipo. (Piqueras y Arola,
2014). As, a diferencia del coaching individual, en el coaching de equipos el coach
comprende al equipo como un todo, una entidad global, coherente, como un cuerpo
social cuyos miembros forman parte integrante de un conjunto interactivo y sistmico
(Cardn, 2005, p. 22). De la misma manera, a pesar de trabajar con grupos humanos, el
9

coaching de equipos se diferencia de otros procesos como mentoring, asesora, terapia


grupal, dinmicas de grupo, entre otros, en que se trabaja con el grupo entendido como una
unidad sistmica unida en el alcance de un objetivo comn, facilitando el desarrollo de sus
capacidades individuales y como grupo en pos de lograr un resultado mejor que genere
autoconocimiento por parte del equipo y le procure el beneficio de un proceso de
aprendizaje acerca de s mismos y de su interaccin que les permita decidir sus objetivos y
que sirve para aplicarlo en situaciones futuras.
No es lo mismo un equipo que un grupo de personas. En palabras de Piqueras y
Arola, para que un coaching sea un coaching de equipos, debe tener como asistentes a las
personas que forman parte de un equipo (2014, p. ). De all que un elemento de suma
importancia a tener en cuenta al aproximarnos a esta temtica, sea la definicin de equipo.
Diferencias entre grupo y equipo
De acuerdo con Anzieu y Martin:
() los hechos del grupo se distinguen de los
hechos psquicos individuales porque se
relacionan con una pluralidad o con un
conglomerado de individuos () Por otra parte,
los hechos del grupo se diferencian de los
hechos sociales porque la pluralidad de los
individuos es, en el primer caso, una pluralidad
de individuos que estn presentes todos juntos
(o que lo han estado y lo recuerdan, o que saben
que lo estarn) (1971, p. 16)
Un grupo no necesariamente constituye un equipo. De acuerdo con Katzenbach y
Smith, un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias,
comprometidas con un propsito comn, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque
por el que se sienten solidariamente responsables (citado en Agirre, Gallastegi, Sacanell,
Fernndez y Sarasola, s/f, p. 6).

10

En un trabajo en equipo hay un compromiso de cada uno de los miembros de


acuerdo a sus habilidades y capacidades para el logro de un desempeo mayor que la suma
del esfuerzo individual. Cada equipo crea sus propias reglas de comportamiento que deben
ser respetadas por cada uno de sus miembros, y marcan las normas de interrelacin de cada
una de sus componentes, regulando el quipo como una unidad estructurada, as como el
funcionamiento de sus partes.
En algunos casos de trabajo en equipo puede haber algunos errores por manejo inadecuado
a saber:
1. Apresurarse en la toma de decisiones
2. Que se imponga la opinin del lder
3. Consumir mucho tiempo en reuniones, discutiendo soluciones y acciones, en
lugar de actuar.
4. Que presionen miembros del equipo para aceptar soluciones.
5. No individualizar responsabilidades.

11

Un desempeo disfuncional en el equipo es indicio que algo no anda bien, y por lo general
requiere una investigacin ms profunda en la organizacin a cerca de las posibles causas.
Podramos enumerar algunos ejemplos de situaciones que puedan detectarse:
1. La agresividad expresada en irona, acoso, segregacin, hostilidad e indiferencia.
2. El bloqueo,

representado por

las actitudes negativas o indiferentes, saboteo,

resistencia, el desacuerdo constante, actitudes irracionales ilgicas, la falta de


cooperacin, y derivar la atencin a asuntos menos significativos que las
prioridades.
3. La desercin, ausentarse fsica y mentalmente, aislarse sin justificacin.
4. La necesidad de llamar la atencin de los dems, comparase y exhibir los xitos.
Equipos de Alto Desempeo
Un Equipo de Alto Rendimiento, se caracteriza por altos niveles de confianza mutua y
creencia colectiva en uno mismo. Mantienen a lo largo del tiempo resultados
extraordinarios con el ms alto grado de satisfaccin humana y de compromiso con el xito
(Blanchard, 2007). Las caractersticas de un equipo de alto desempeo descritas por
Barragan (2014) son las siguientes:
1.

Tener un objetivo claro y definido

2.

Comunicacin efectiva

3.

Innovacin y aprendizaje constante

4.

Participacin activa

5.

Orientado a la solucin de problema

6.

Visin de excelencia

7.

Celebracin de los xitos

8.

Trabajo en equipo

9.

Interrelacin de roles

10.Compromiso

De acuerdo con Alain Cardon (2005), la finalidad del coaching de equipos es


acompaar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo de forma lgica y
12

mensurada para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial
de la suma de sus partes (pp. 14). As, el coaching de equipos brinda herramientas que
facilitan la gestin por parte del equipo de procesos como mejorar el liderazgo, mejorar el
estilo de gestin, ampliacin de responsabilidades, mejora del funcionamiento del equipo,
acompaamiento en un desafo importante o adaptacin a un nuevo puesto, entre otros, a la
vez que acompaar al equipo en su desarrollo hacia un equipo de alto desempeo.
El Proceso de Coaching de Equipos
Por lo general, se establece una relacin de compromiso basada en la confianza y la
confidencialidad. El coach trabaja con lo que el cliente dice, observando la interaccin del
equipo, hay confidencialidad y cuidado de todos los miembros del equipo, valorando el
respeto y las diferencias. El coach dirige su atencin a escuchar lo que hay detrs de las
conversaciones en el equipo, a descubrir agendas ocultas, o lo que est implcito en sus
normas, o aquello que est bloqueando al equipo en la obtencin de los resultados
deseados. Simplemente se limita a describir lo que est observando pide un timing
formulando preguntas imprevistas que producen reflexin en el equipo y un cambio en la
manera de actuar o relacionarse. Identifica las conductas improductivas. Desafa las
normas del equipo en busca de fomentar la toma de conciencia y la creatividad, abriendo
un abanico de nuevas posibilidades y por ende se originan nuevos resultados. Sin embargo
la responsabilidad completa es del equipo, no del coach.
El propio equipo al poner en evidencia, la propia observacin interna del
comportamiento del equipo, determina el rea a mejorar o corregir mediante un proceso
reflexivo, que genera valores de compromiso en la interaccin de sus miembros
alinendose hacia los mejores resultados. Adems es un arte donde hace falta competencia
de paciencia y tolerancia con muy buen manejo de la comunicacin.

13

Modelos de intervencin y herramientas usadas en Team Coaching


El coaching de equipos es un proceso, el cual se debe concebir como tal y que ha de
llevar un acompaamiento en todas sus etapas. Este proceso es una intervencin que incide
en la productividad y la emocionalidad del equipo

El proceso de coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente


especificado

Transcurso del tiempo, con una duracin del proceso de 4-8 meses. (Alain
Cardn, 2005)

El conjunto de fases en las cuales aterrizaremos un modelo de intervencin, se


plantea como un rompecabezas secuencial y sistmico, es decir, al armar y
encajar todas las piezas lograremos un resultado planeado y sostenido

Uno de los modelos de coaching de equipos es el modelo DIMS, que incluye las siguientes
fases:

Diagnstico (D) identificacin del objetivo

Fase de Intervencin o Coaching (formacin, entrenamiento y desarrollo del


equipo con una metodologa de trabajo interactiva) (I)

Fase de evaluacin para medir resultados (M)

Seguimiento Planeado(S)

Fig 1. Modelo DIMS (Diagnstico, Intervencin, Medicin y Seguimiento)


Fase 1. Diagnstico
14

Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico el cual nos permite


conocer la situacin real de un equipo en un momento dado, para descubrir problemas y
reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

Fig. 2. Modelo para diagnosticar intervenciones organizacionales a nivel de equipo


Para la aplicacin del diagnstico en un equipo especfico, se mostrar un breve
cuestionario que nos dotar de la informacin esencial para situar el desempeo actual del
equipo. (Anexos: cuestionario N 1)
Al realizar la etapa de diagnstico, obtenemos un anlisis de la situacin en la que
se encuentra el equipo. Es la fotografa de su situacin actual que nos permite la
identificacin de los objetivos que el equipo desea alcanzar. La auto observacin permite al
equipo identificar los paradigmas que rigen sus acciones y que estn actuando como
barreras u obstculos en la consecucin de sus resultados y la manera en la cual el lder
debe concentrase en trabajar conjuntamente con su equipo.
Es importante dejar en claro el principio de corresponsabilidad, es decir, que la
responsabilidad para que el equipo logre sus objetivos es comn a todos los integrantes,
quienes comparten un compromiso, y deben dar lo mejor de s mismos siendo piezas
esenciales de un todo (equipo).
Algunas herramientas para esta fase son:
15

1) Cuestionarios:
a) MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicacin,
anlisis de problemas y gestin de conflictos). Requisito disponible, consultar al
acreditado.
b) VEA: (Valoracin estado anmico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora
c) TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de
objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar reas de mejora.
Consultor acreditado.
d) BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo.
Consultor acreditado.
e) MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composicin del equipo,
conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura
organizacional. Consultoria acreditada.
f) Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto,
falta de compromiso, evitacin de responsabilidad, falta de atencin a resultados)
Consultor acreditado.
g) Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos,
formacin, conflicto, estructuracin, desempeo, disolucin.
2) Preguntas abiertas
3) Entrevistas individuales, y jornadas de diagnstico con el equipo
4) Dinmicas

16

Fase 2. Intervencin
Algunos de los elementos que observa el coach durante esta etapa son:
1.

Procesos que impiden o dificultan la consecucin de los objetivos, y resultados


de alto rendimiento.

2.

Profundizar en aquellos factores relativos a la productividad o positividad. Que


descubran las fortalezas y reas de mejora del equipo.

3.

Cmo conversa ese equipo sistema, equilibrio entre proponer e indagar,


conversaciones ocultas o pendientes, cmo se escuchan?, cmo se dan
feedback? , cmo resuelven los conflictos?, creencias limitantes y
potenciadoras.

4.

Ambiente de ese sistema, cmo se sienten? en qu nimo se encuentran y cmo


expresan sus emociones?

5.

Relaciones e interacciones dinmicas que hay entre sus miembros, observando


cmo circula la energa, posibles catalizadores, polarizaciones, relaciones con el
lder.

6.

Qu comportamientos se toleran? qu conductas se refuerzan? Y si stas ayudan


a frenar la consecucin de los objetivos.

7.

En las reuniones el Coach tiene un papel de observador y espejo as como en


reuniones especficamente diseadas para trabajar reas de mejora.

Fase III. Medicin del Proceso


Cmo saber realmente si el proceso de Coaching que est efectuando el lder, est
funcionando de acuerdo a las necesidades detectadas? El desempeo del equipo como una
entidad viva ha superado la suma de sus partes?
La respuesta es relativamente sencilla, en un sistema de equipos de trabajo (SET) el
cual est basado en indicadores de desempeo y desarrollo, se puede apreciar claramente el
logro de los mismos y cmo estos logros han contribuido a la cumplir la estrategia de la
organizacin.

17

Una herramienta tangible sera una evaluacin de fondo contemplando los siguientes
aspectos:
1.

El equipo ha cumplido de manera consistente con sus objetivos?

2.

Se han desarrollado en su ncleo, acciones preventivas orientadas a lograrlos?

3.

Los objetivos e indicadores son comunicados y entendidos por todos los


integrantes?

4.

El equipo desarrolla un plan de accin eficaz soportado por un anlisis toda


vez que el indicador no se cumple?

5.

Todos los integrantes son capaces de explicar cul su rea de influencia y


dnde impactan las tareas que ellos realizan (tanto de manera positiva como
desfavorable)?

Fase IV .Seguimiento
Al haber logrado un impacto eficaz en el desempeo del equipo que ha sido
sometido a coaching, debemos asegurarnos que los beneficios sern sostenidos, cmo
lograrlo? cmo evitar que el equipo caiga en stress ? La respuesta recae en disear y
desarrollar reuniones de mantenimiento del equipo.
Si durante el proceso de Coaching al equipo se realizaban reuniones semanales y
mensuales logrando las mejoras y los objetivos, dichas sesiones de mantenimiento deben
programarse en un lapso sugerido no mayor a 2 3 lapsos de reuniones (que para efectos
de este ejemplo, correspondera a no ms de 2 o 3 meses).
En estas sesiones, el coach deber explorar el funcionamiento del equipo mediante
un re-test de diagnstico idntico al que se aplic al iniciar el proceso (Cuestionario de
Diagnstico de Equipos de Trabajo), en el cual deber analizar junto con el equipo los
resultados obtenidos, para as, generar nuevas acciones conjuntas que respondan a la
necesidad actual encontrada. Dicho sea de paso, recolectar el sentir del mismo equipo al
estar trabajando de esta nueva forma.

18

CAPITULO III. ESTRATEGIA DE COACHING DE EQUIPOS APLICADA A


TRES SITUACIONES CRTICAS
Situacin 1: Solucin de problemas y toma de decisiones.
Antes de la aplicar la estrategia es conveniente explicar el marco terico de la
resolucin del problema.
En primer lugar hay que ver bajo qu modelo se est moviendo el equipo (stop and
reflect) para que puedan tomar conciencia que hay un nuevo paradigma diferente al cual
vienen trabajando.
Nos referimos a problema cuando algo no est funcionando como esperamos, y
resolver el problema significa encontrar el mximo nmero finito de soluciones al
problema. Se trata entonces de un proceso cognitivo donde interviene el hemisferio
derecho cerebral, la parte creativa del cerebro, mientras que la Toma de decisiones se
refiere a identificar una de esas alternativas como solucin. Aqu interviene el lbulo
izquierdo cerebral es decir la parte analtica.
Resolucin de problemas: Se define como el mximo nmero finito de alternativas de
solucin.

Toma de decisin: Identifico una de esas alternativas como la solucin ms conveniente.

19

Qu ocurre con los equipos de trabajo, que tienen como meta la resolucin de un
problema y cuando alguien da una alternativa de solucin, otro miembro del equipo lo
interrumpe para analizar si es la alternativa ms adecuada, y para defender su postura, el
primero dispara su hemisferio analtico y detiene su parte creativa?
El coach de equipos sabe que el proceso de resolucin de problemas corresponde al
cerebro derecho y el de toma de decisiones que es ms analtico es el izquierdo. De esta
forma resumimos que las personas con predominio Frontal y Basal derechas son ms aptas
para buscar alternativas de solucin (Resolucin de Problemas) y las Frontales y Basales
Izquierdas ms aptas para la Toma de Decisiones.
En un equipo vamos a tener personas en las que predomina uno de los dos
hemisferios. Es importante saber identificarlas unas de otras en una reunin donde se est
tratando resolucin de un problema y toma de decisiones , ya que el lder debe moderar de
tal forma que aquellos que sean ms analticos no intervengan hasta tanto no hayan
terminado los creativos con todas las opciones de solucin posible . Esto mantiene un
equilibrio entre los dos componentes, lo cual permite un manejo ms efectivo del equipo
con el mximo desempeo.

20

Creatividad en Resolucin de Problemas = Hemisferio derecho

EQUILIBRIO
Anlisis en la Toma de Decisiones = Hemisferio Izquierdo
Tcnicas de resolucin de problemas y toma de decisiones
En primer lugar hay que tomar en cuenta que se trata de funciones cognoscitivas, es
decir que tenemos que utilizar nuestra capacidad intelectual.
Por otra parte la efectividad de las soluciones y decisiones se juzga cuando se las
pone en prctica, y su mayor eficiencia se alcanza con el discernimiento y la estructura
adecuada. Finalmente se debe obtener un equilibrio entre el anlisis relacionado con la
toma de decisiones (TD) y la creatividad relacionada con la resolucin de problemas (RP).
En la actualidad hay un cambio de paradigma en la Resolucin de Problemas:

1.
2.
3.
4.

ANTIGUO
Correcto-Incorrecto
Mando- Control( Decir de un
solo actor, muchos responden)
Fsica newtoniana
Causa-efecto lineal (las
partculas ejercen fuerza sobre
otras partculas)

NUEVO
1. Eficaz-Ineficaz
2. Lidiar-Canalizar(Valores,Vision
muchos actores)
3. Fsica cuntica, muchas causas
muchos resultados (las
relaciones amplifican los
eventos aislados)

Hoy en la toma de decisiones se considera aquella alternativa que sea la ms eficaz,


aunque no necesariamente la ms correcta, tomando en cuenta la visin y los valores del
equipo, no se sigue como en el modelo antiguo la opinin del lder de equipo sino que se
consideran mltiples opiniones de los integrantes y las consecuencias de esas decisiones.

21

ELEMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS


Ante las mltiples opciones de solucin propuestas por los miembros del equipo,
se analizan individualmente considerando las relaciones causa-efecto, los objetivos a
alcanzar, las restricciones en tiempo y/o dinero entre otras, las consecuencias , y las
implicancias

OPCIONES

La solucin de un problema incluye varias fases tales como:


1. PROPONER DIFERENTES OPCIONES DE SOLUCIN
Es decir el mximo nmero finito de ellas, para lo cual se puede utilizar el llamado
Proceso Integrado que incluye:
A. Comprender el mundo real,
B.Pensar con el cerebro como un todo,

22

C.Implementar la solucin,

tomando en cuenta las consecuencias

de la decisin

seleccionada.
A.- Comprender El Mundo Real:
1. Identificar o establecer el objetivo real para encarar la situacin (vale la pena
encararla?).
2. Identificar a los involucrados y determinar cmo definen ellos la situacin desde
su perspectiva.
3. Reunir datos para definir la relacin causa-efecto utilizando alguna de estas
herramientas:
Mapa Mental: qu, cmo, cundo, cunto, quin, con quin, dnde, por qu, para
qu.
Anlisis de oportunidades.
Anlisis del esqueleto de pescado (Mltiples causas, efecto nico).
Anlisis de Campos de Fuerza (Mltiples causas-efectos).
Hacer un listado del nmero mximo de alternativas posibles

23

1. Mapa Mental

CON QUIEN
PORQUE

COMO
COMO
VACACIONES
VPORQUE

CUANDO
PARA QUE

EPARA QUE
S
VACACIONES
PORQUE
EPARA QUE
S
COMO
COMO

PORQUE
CON QUIEN

DONDE
DONDE

PARA QUE
CUANDO

2. Anlisis de oportunidades

3. Diagrama de ICHIKAWA (Espina de Pescado) ejemplo, en caso de que haya


muchas reuniones poco productivas, analizar los diferentes factores que pudieran
estar operando . A su vez cada una de estos factores tienen otras causas
secundarias, y analizarlas hasta encontrar la causa raz.

24

4. Anlisis Campos de fuerza.


Situacin Actual
Fuerzas que impulsan

Situacin Deseada
Fuerzas que obstaculizan

B.- PENSAR CON EL CEREBRO COMO UN TODO


Al aplicar el proceso se sugiere hacerlo analizando individualmente cada caso en particular
y se recomienda:
1.-Resuelva el problema (un solo problema).
1. Encare el problema con 1 limitacin.
2. Cree nuevas opciones.
3. Pase a la toma de decisiones, evale la calidad de las opciones

Tome la Decisin (una sola decisin)

Lista de opciones. Si no le agradan las opciones, pase a la resolucin de


problemas.

Identifique las restricciones que pueda enfrentar y evale las opciones a partir
de las restricciones.
25

Defina los objetivos y considere las consecuencias

Evale las opciones contraponindolas a los resultados

Evale la mejor opcin, dadas las consecuencias.

HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES


Facilidad de Implementacin

FACIL
Grado de eficacia
en la solucin
de problemas
impacto

+/-

DIFICIL

ALTO
MEDIO
BAJO

Se analiza cada una de las alternativas propuestas ubicndolas en cada casilla segn su
impacto y la facilidad de aplicacin y la que escoja ser la ms fcil y de ms alto
impacto.
ANALISIS DE LO QUE PUEDE SALIR MAL
Una vez escogida la mejor opcin, considerar antes de pasar a la implementacin
Qu puede salir mal? Enumerar las diferentes razones, y hacer una lista de ellas,
desmenuzarlas hasta la ltima instancia. Y a su vez pensar Qu puedo hacer para evitarlo?
C.- IMPLEMENTACION Y RELACIONES DE LOS RESULTADOS
Personas que se benefician se perjudican con este proceso y pasar a la implementacin.

Aplique el mtodo de toma de decisiones estratgico. Resuelva como tomar la


decisin seleccionando el estilo adecuado segn la situacin.

26

Formalice las herramientas para lograr el xito. Establezca los mecanismos de


feedback y de revisin con aquellos que implementarn la solucin decisin.
Monitoree los resultados.

Aterrice la implementacin en un plan.

El primer paso tal como se mencion es hacer un buen diagnstico de la situacin que
el equipo est enfrentando. Si no se hace el diagnstico adecuado inicialmente, se van a
tomar decisiones apresuradas. El coach interviene con una pregunta de reflexin, y al an
no tener respuesta el coach saca una herramienta de resolucin de problemas, que permite
que tomen conciencia y hacen ms fcil la solucin del problema.
Se pueden cometer errores en procesos organizacionales tales como aprobar un
proyecto inviable, rechazar un proyecto viable, de ah la importancia de evaluar qu
objetivos quiero alcanzar El 95% de las veces se resuelven problemas equivocados, por eso
es importante, hacer un buen diagnstico.
A mejor diagnstico, los problemas quedan ms claros y mayores posibilidades de
solucin El coach interviene haciendo la pregunta adecuada que genera reflexin y
propone el uso de la herramienta que permite al equipo aclarar el objetivo.
Luego se consideran la mayor cantidad de alternativas finitas de solucin, con la parte
del equipo con predominio creativo.
Posteriormente se analizan las restricciones, limitantes, obstculos, niveles de autonoma,
tiempo, recursos, con la intervencin de la parte analtica del equipo.
Pro y contras de la estrategia para resolucin de problemas
Ventajas:
Dentro de las ventajas del uso de esta estrategia estn que ayuda a pensar en las causas
reales de un problema y no solo en las obvias y simples, ampla la visualizacin de un
problema motivando la discusin grupal, generando creatividad, fomenta la participacin,

27

ayudando a identificar la solucin, favorece tomar decisiones en conjunto, compartiendo


responsabilidades y llevando a ejecutar un plan de accin en conjunto.
Desventajas:
1. El Equipo tiende a decidir en base a las situaciones ya conocidas por sus
integrantes.
2. Los grupos siempre cuentan con un lder al que generalmente siguen pudiendo
tomar decisiones en forma lineal, adems que tardan ms tiempo en tomar
decisiones
Alcance
El resultado de la herramienta, proporciona una alternativa de solucin a un problema en
ese momento, lo que le ofrece disear un plan de accin que le permita al equipo trabajar
en forma interactiva en el proceso productivo y avanzar hacia la madurez del equipo.
Situacin 2: Bajo nivel en la efectividad del desempeo
Los equipos estn presentes a lo largo y ancho de la estructura organizacional,
constituyendo estructuras ideales para generar y compartir conocimiento, promover el
rendimiento y mejorar la satisfaccin de sus integrantes, el desafo de la organizacin
consiste en integrar de forma eficaz y eficientes las aportaciones de trabajadores
cualificados y expertos, convertir a un equipo de expertos en un equipo experto. De este
modo, el xito de las organizaciones y la produccin global de conocimiento depende en
gran medida de la eficacia de los equipos (Wuchty, Jones y Uzzi 2007).
El anlisis de la eficacia de los equipos se ha venido realizando de forma general a
partir del modelo Input-Procesos-Output. Este modelo identifica la composicin, la
estructura y los procesos de los equipos como los antecedentes clave de la eficacia del
equipo.
Los inputs representan el conjunto de recursos tantos internos (composicin del
equipo y habilidades de sus miembros, estructura de grupo y diseo de tareas) como
externos (ej.Recompensas de la organizacin, cultura organizacional).

28

Los

procesos

consisten

en

un

conjunto

de

mecanismos

psicosociales

(comunicacin, coordinacin, toma de decisiones) que permiten a los miembros de un


equipo combinar los recursos disponibles para realizar el trabajo asignado, superando las
posibles limitaciones.
Los outputs son los resultados alcanzados por el equipo. Generalmente la eficacia
se analiza en trminos de resultados de trabajo, como rendimiento objetivamente evaluado
(usando indicadores especficos o personal experto externo al equipo). La satisfaccin de
los miembros del equipo, la viabilidad entendida como el grado en que los miembros del
equipo desean

permanecer juntos y la innovacin, tambin ayudan a mantener el

desempeo del equipo a lo largo del tiempo.


El modelo input-procesos -output ha recibido importantes criticas en cuanto a su
concepcin esttica, lineal y de un solo ciclo, por lo que se han propuesto modelos
alternativos que intentan reflejar mejor el funcionamiento de los equipos como sistemas
adaptativos complejos operando en contextos ms amplios. As, el modelo CORE Mtodo
CORE (Conciencia por la Observacin Reflexiva de la Experiencia) (vase McGrath,
ArrowyBerdahl, 2000) explica el desarrollo de los equipos a lo largo del tiempo,
identificando sus procesos bsicos (construccin, operaciones, reconstruccin y relaciones
externas) y considerando las relaciones con el contexto del equipo. El modelo IMO (InputMediador-Output-Input; Ilgen et al., 2005) seala el carcter cclico de los procesos de
retroalimentacin, de modo que los outputs del equipo en un momento dado representan
nuevos inputs para actuaciones posteriores. Kazlowski e Ilgen (2006) han integrado estas
ideas en un modelo que considera a los equipos como sistemas multinivel (nivel individual,
de equipo y organizacional) orientados a los procesos relevantes para la tarea y que
evolucionan con el tiempo, de forma que tanto los procesos como la eficacia de los equipos
constituyen fenmenos emergentes (patrones resultantes de la interaccin regular y
repetida entre los miembros).
Para evaluar el nivel de efectividad de desempeo y proporcionar un modelo de
eficacia de equipo, es importante conocer y entender que los integrantes del equipo alinean
todas sus voluntades y objetivos hacia una misma direccin u objetivo comn, lo que se

29

hace necesario para lograr puntos de coincidencia y negociacin en el momento que surge
un conflicto. Un equipo de alto rendimiento tiene como caractersticas primordiales:
El alto compromiso de todos los miembros y del lder
Propsito comn que es la fuerte motivacin
Flexibilidad en la estructura
Comunicacin abierta
Promocin de potencialidades
Disciplina
Liderazgo compartido
Productividad optima
Fuerte madurez
El coach de equipo interviene en el proceso de construccin del equipo hacia el alto
desempeo partiendo de los fundamentos del coaching, acompaando al equipo en las
diferentes etapas de transicin, observa el desempeo individual centrndose en las
interacciones de ese desempeo, porque de ellas emerge el desempeo colectivo y de este
desempeo colectivo se logran resultados, que finalmente tienen que ver tanto con el
desempeo individual como con el del colectivo. El coach de equipo facilita el proceso
humano para que el equipo logre la integracin y la obtencin de resultados, donde cada
miembro del equipo alcanza la madurez suficiente para relacionarse abiertamente con el
resto del equipo, con la mejor de sus intenciones hacia el logro del objetivo comn,
obteniendo sus mejores resultados.
Si

invitamos a que el equipo mejore su desempeo, haga cambios de conducta,

hbitos, a que se vuelva ms creativo y con mayor confianza, esto impacta en la


productividad , por otra parte al hacer gratificante, divertido y agradable el trabajo en
equipos y que las relaciones entre todos sean ms jocosas y respetuosas, hace que aumente
la satisfaccin . Adems, al ser promotor de aprendizaje a travs de las experiencias, se
aumenta la competitividad. De todo esto se concluye que un equipo de alto rendimiento
combina el desempeo, gusto y aprendizaje en el logro del xito en los resultados
alcanzados.
En una intervencin de equipos en procura de aumentar el rendimiento, se parte como
en todo proceso de coaching, con la fase de diagnostico, que le ofrece al equipo la
oportunidad de sacarse la foto de donde estn el da de hoy, tomar conciencia de sus
fortalezas y reas de mejora, para desde este punto iniciar el proceso de coaching de
30

equipos. Seguido de la fase de intervencin cuyo objetivo es el desarrollo del plan de


accin y finalmente la evaluacin, donde se valora el desarrollo y la consecucin de los
objetivos marcados por el equipo.
Existen distintas herramientas basadas en distintos aspectos:
-

Mtodos de diagnostico: cuestionarios, entrevistas, simulacin (dinmica)


Nombre de la herramienta
Foco de observacin /evaluacin
Requisitos para su aplicacin

Todo esto teniendo en cuenta que la aproximacin al diagnostico del equipo puede hacer
desde dos enfoques distintos:
1. El equipo como unidad de trabajo (sistema): el resultado que se ofrece es la foto del
equipo como una entidad propia (Ej.: TDA, VEA, Configuraciones, Las 5
disfunciones del equipo, Cuestionario Tuckman etc...)
2. El equipo a partir del individuo y desde cada individuo se construye la foto del
equipo (Ej.: MBTI, Belbin, Entrevistas individuales).
(Cuadernos de coaching n4 mayo, 2010)
Instrumento de medicin de Indicadores de la Eficacia del Equipo
(ANEXO 3)
El procedimiento de esta herramienta, consiste en que los miembros del equipo
valoran individualmente un cuestionario de evaluacin, se recogen los datos de todos los
miembros del equipo, se calculan las medias y se presenta un cuadro matriz. Seguidamente
los miembros del equipo reflexionan sobre los resultados de la eficacia del equipo, toman
conciencia de sus fortalezas, reas de mejora y de lo que es preciso para hacer al equipo
avanzar, desarrollando un plan de accin conjunto cuya finalidad es la

de obtener

resultados que permitan valorar el desarrollo y logro de objetivos marcados por el equipo..
(Instrumento enviado por Roberto; luego pregunto la fuente).

31

Pros y contras de la estrategia


La principal ventaja de aplicar esta herramienta de diagnstico, es que ofrece una
informacin muy vlida sobre las caractersticas del equipo como son: identidad,
fortalezas, roles de sus integrantes, estilos de liderazgo, estilos de comunicacin,
aprendizaje grupal, confianza, interacciones, experiencia compartida.
La herramienta constituye un punto de partida para la reflexin dentro del equipo,
y para la definicin de un plan de accin en funcin de los objetivos que se quieran
conseguir para aumentar el nivel de eficacia. Es importante sealar que esta herramienta
pone foco en diferentes aspectos a tener en cuenta al analizar el estado del equipo.
La desventaja de esta herramienta, estara determinado por un uso inadecuado de la
misma al no considerar al equipo como un todo, como una entidad global y efectuar el
anlisis de los resultados de la encuesta a cada miembro del equipo por separado seguido
de acciones que solo pretendan mejorar la eficacia individual, imposibilitando as, la
integracin del equipo para mejorar su desempeo como conjunto, para lograr que su
trabajo sea eficiente a travs del dialogo, la reflexin y la accin.
Alcance y propuesta de aplicacin
La herramienta ofrece un esquema de evaluacin de la eficacia del equipo, le
proporciona un modelo de eficacia de equipo y le proporciona un cuadro de desarrollo para
los equipos.
El resultado de la herramienta, proporciona el diagnstico del equipo en ese
momento, lo que le ofrece disear un plan de accin que le permita trabajar en el proceso
de madurez, en el proceso interactivo y en el proceso productivo del equipo.

32

Situacin 3: Integracin frente una nueva visin


Los cambios actuales producen ansiedad, stress y sobre todo incertidumbre;
emociones que neutralizan la creatividad, la accin continua y la certeza. Si nuestras
emociones no estn bajo control, en tiempos turbulentos, estos retos se amplificarn para
convertirse en situaciones mucho ms difciles de enfrentar.
Para las organizaciones es una invitacin a desarrollar una cultura organizacional
que integre las habilidades para gestionar adecuadamente los procesos de cambio,
aprovechando las oportunidades de crecimiento y el dinamismo que generan, y salir
reinventados de la etapa de transicin.
Las transiciones en las organizaciones pueden ser el resultado de cambios que
provoquen una etapa nueva para todo el equipo como, por ejemplo, una fusin, un
crecimiento significativo, una reduccin de plantilla, una estrategia nueva, un cambio
tecnolgico, etc. Tambin se puede tratar de cambios con una incidencia a menor escala,
pero no por ello de menor impacto para los implicados como, por ejemplo, un cambio de
lder, la salida de una persona clave del equipo, un proyecto retador, la reestructuracin de
un departamento, entre otras.
Ante cualquier cambio, la organizacin se ver en la necesidad de ajustarse a la
nueva situacin, con el objetivo de convertirse en un equipo de alto rendimiento. Un
elemento clave en este proceso es la capacidad de los equipos humanos de integrar y
alinearse con el cambio; es decir, la capacidad de unirse frente al nuevo reto, sentirse
comprometidos y motivados en la nueva situacin, y alcanzar un nivel de rendimiento alto
y sostenible en su trabajo.
Existen ciertas condiciones que deben tomarse en cuenta para preparar al equipo ante este
desafo.
Disear una alianza fuerte: Disear una alianza como equipo significa establecer
un acuerdo previo que detalla los elementos esenciales para constituir un entorno
positivo y productivo para sus miembros, y que se alcanzar a travs de las
actitudes y comportamientos de todos ellos. Creado con la participacin de todos
33

los miembros, la alianza define las reglas del juego particulares del grupo, que les
guiarn en las interacciones diarias; pero, sobre todo, crean un marco desde el cual
enfrentar retos de mayor ndole, desde reorganizaciones a nuevos proyectos. De ah
su utilidad particular para los equipos que estn atravesando cambios.
Qu principios quiere el equipo que rijan entre ellos al enfrentar este desafo?
Qu necesita cada miembro de ese equipo para poder contribuir con lo mejor de s? A
qu se compromete cada miembro personalmente? Qu har del equipo que sea de alto
desempeo? Estas preguntas guiarn el proceso de creacin de una verdadera alianza, que
fortalece y une desde un compromiso individual de todos.
Reconocer y evitar el comportamiento txico: La segunda clave para crear
equipos saludables y altamente eficaces es su capacidad para reconocer y evitar
comportamientos que daen las relaciones. Un sistema con un alto grado de
negatividad entre los miembros tiene dificultades para mantener la efectividad en
los resultados y menor capacidad para enfrentar proyectos de gran envergadura de
forma exitosa. En cambio, los equipos que de forma intencionada buscan crear un
entorno positivo son ms giles a la hora de resolver problemas, y los enfrentan con
mayor energa y optimismo.
Los

comportamientos

txicos definidos

por John Gottman, especialista

estadounidense en relaciones interpersonales y escritor, se aplican a todas las relaciones


humanas, personales o profesionales, y son tan nocivas que las ha denominado los Cuatro
Jinetes del Apocalipsis. Se trata de:
1. Culpabilizar: atacar a la persona en vez de su comportamiento.
2. Estar a la defensiva: rechazo a aceptar (parte de) la responsabilidad.
3. Menospreciar: incluye el desdn, el sarcasmo, la humillacin, el cinismo y el
insulto.
4. Ignorar: incluye el corte de comunicacin, el trato silencioso y el rechazo al
compromiso.
34

Aunque estos comportamientos se dan ocasionalmente en todos los equipos, cuando


estn presentes conjuntamente y de forma sostenida, su efecto es devastador, tanto en el
ambiente como en los resultados. Ser consciente del impacto que tienen estas toxinas
ayuda a los equipos a reconocerlas y a ajustar sus actitudes para generar un entorno ms
positivo y eficiente.
Aumentar la positividad. Recordando que los equipos positivos tienen mayor
capacidad para enfrentar los retos que se les presentan Para dar este paso, el equipo
deber tomar acciones especficas que mejoren las relaciones interpersonales y el
clima dentro de l.
Aunque cada equipo tendr sus preferencias particulares, en general, los elementos que
promueven la positividad son las siguientes: la confianza, el respeto, la camaradera, la
comunicacin, la interaccin constructiva, la valoracin de la diversidad y el optimismo.
Crear una visin comn. Igual que para las empresas y organizaciones es vital tener
una visin hacia la que se dirigen todos los esfuerzos conjuntamente, tambin para
los equipos es esencial tener una visin propia.
Esta visin no tiene por qu ser la misma que la de la empresa, ni tampoco antagnica,
la visin, misin, metas y objetivos del equipo como parte de un sistema, estn
armonizados con la organizacin a la cual pertenecen.
Muchos equipos estn tan inmersos en sus labores diarias que, a veces, dedican ms
atencin a lo urgente que a lo importante, y esto tiene un gran impacto en el nivel de estrs
del personal. Es como si los sueos del sistema hubiesen desaparecido un poco. Crear una
visin comn resalta el valor del trabajo que realizan los miembros y les hace sentirse
orgullosos de pertenecer a ese equipo y motivados a dar lo mejor.
Adems, el tener una visin comn como equipo mejora la confianza, la comunicacin, las
relaciones interpersonales y la creatividad del sistema.
Clarificar expectativas. Cuando las organizaciones experimentan cambios es
esencial aclarar las nuevas expectativas que eso conlleva, para que pueda darse una
35

transicin ms fluida y ms rpida en la que los equipos se sientan implicados. Se


trata de generar un espacio donde el lder aclara cules son las nuevas exigencias,
objetivos, formas de trabajar, etc.
El equipo, a su vez, necesita comunicar sus necesidades para responder de la mejor
forma posible a la nueva situacin, y, adems, compartir otras esperanzas que pueda tener
con respecto a su rol y oportunidades de desarrollo.
Perseguir alineamiento basado en el inters comn. Los conflictos diarios que existen
en muchos equipos quitan energa y son un obstculo para la consecucin eficiente de los
resultados. Procesos de cambio pueden agudizar todava ms los desencuentros internos,
por las inseguridades que generan en las personas, mientras que lo que requiere la situacin
de cambio es precisamente que todos remen en la misma direccin.
Para sacar al equipo del estancamiento, es vital ayudarle a encontrar cul es el inters
comn de todos, ms all de los elementos que generan desacuerdo.
Alinear el equipo significa concentrar todos los esfuerzos en conseguir ese objetivo
comn, tan importante para su supervivencia.
Cada sesin termina con la elaboracin de una serie de acciones, de las que el equipo
se hace responsable y con las que se compromete para avanzar hacia sus objetivos. Al
buscar sus propias soluciones, el sistema encuentra formas nuevas de afrontar los
obstculos, desarrolla su creatividad y sabidura interna para convertirse en un equipo
altamente eficaz y saludable.
Cada sesin termina con la elaboracin de una serie de acciones, de las que el equipo
se hace responsable y con las que se compromete para avanzar hacia sus objetivos. Al
buscar sus propias soluciones, el sistema encuentra formas nuevas de afrontar los
obstculos, desarrolla su creatividad y sabidura interna para convertirse en un equipo
altamente eficaz y saludable.

Sin embargo, los procesos de cambio implican un tipo u otro de subversin, de


personas que no estarn a favor del cambio (consideremos que hasta un 20% sera normal)
36

y de personas que una vez realizado el cambio dejarn el equipo. Como Coach debemos
considerarlo algo normal y parte de lo que significa evolucionar.
Si queremos construir equipos exitosos, tenemos que ser extraordinarios en la gestin de
los cambios.
Ante esta situacin Podemos aplicar las siguientes herramientas:
1- Establecer el diagnostico- una buena opcin es hacer entrevistas que permitan evaluar
la misin, visin, compromiso y roles de cada uno de los integrantes del equipo.
2- En una segunda fase podemos utilizar una herramienta para obtener un anlisis del
Campo de Fuerzas que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Anlisis del Campo
de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre s. Existen dos fuerzas
con las que trabajaremos aqu. Las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales
facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que
el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificacin de estas fuerzas y en
relacionarlas con el cambio potencial.
Cmo se utiliza?

1. Definir el cambio deseado.


2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
Consejos para la construccin Interpretacin.
1. El Anlisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio
propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Anlisis de Campo de Fuerzas.
37

4. Las acciones tomadas estn generalmente minimizando el impacto de las fuerzas


restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
Ejemplo: Anlisis del Campo de Fuerzas

Es importante resaltar con el grosor de la flecha la intensidad de cada situacin para poder
medir el impacto de cada una.
Beneficios
Una de las principales ventajas de un anlisis de la intensidad de campo es que
proporciona un resumen visual de los diversos factores favor y en contra de una idea
particular, con todos los datos recogidos sobre una posible decisin consolidada en un solo
grfico. Adems, el anlisis de campo de fuerza tambin se expande ms all de la
evaluacin de los datos para examinar los factores cualitativos que pueden tener un
impacto en el xito o fracaso de la decisin que se analiza.

Desventajas
Anlisis del campo de fuerza requiere la plena participacin de todos los interesados con
el fin de proporcionar informacin detallada necesaria para un anlisis efectivo. Esto puede
ser una desventaja cuando la plena participacin no es posible, lo que resulta en un anlisis
38

que no ofrece una imagen real de las fuerzas que apoyan y se oponen. Otra desventaja es la
posibilidad de que el anlisis no dar lugar a un consenso en el grupo. De hecho, el anlisis
de campo de fuerza puede causar realmente una divisin del grupo entre los que apoyan la
decisin y los que se oponen a ella.

Alcance:
Una de las cosas ms importantes a tener en cuenta cuando se utiliza el anlisis de
campo de fuerza es que el anlisis desarrollado es enteramente dependiente del nivel de
habilidad y conocimiento del grupo de trabajo sobre el anlisis. En la mayora de los casos,
el anlisis del campo de fuerza se basa en suposiciones, no hechos, aunque las hiptesis se
basan en datos acumulados, la interpretacin de los datos no debe ser interpretado como el
proceso general de evaluacin objetiva de los motores y la represin.

39

CAPITULO IV. ELABORACIN DE UNA HERRAMIENTA APLICABLE


TANTO EN UNA ORGANIZACIN COMO EN LA VIDA COTIDIANA
Tal como se ha mencionado, un elemento fundamental dentro del coaching de
equipos es el equipo mismo. Es el equipo quien es cliente, con quien se trabaja. De all,
que un factor de suma relevancia en la etapa de diagnstico es la posibilidad de determinar
si se est ante la presencia de un grupo, de un equipo, o incluso de un equipo de alto
desempeo.
Existen varias herramientas para alcanzar este propsito. Recursos que nos
permiten evaluar la eficacia del equipo, sus modos de funcionamiento, sus formas
organizacin, entre otros elementos (ver anexos).
Con miras en fortalecer esta etapa, se presenta al lector una herramienta orientada a
la exploracin de las relaciones interpersonales existentes dentro de un grupo de trabajo.
Dicha herramienta podr ser utilizada en el trabajo con equipos, a fin de determinar las
relaciones existentes dentro de l, o incluso en otras especialidades avocadas al coaching
individual, donde permitir al coach explorar las relaciones de su coachee con su equipo de
trabajo como un elemento ms de la exploracin, en caso de considerarlo til.
Adems, dependiendo de las preguntas utilizadas, esta herramienta permite a un
equipo hacer visible la

forma en que atribuyen determinadas caractersticas a sus

miembros, facilitando la toma de decisiones.


Fundamentos que sustentan la herramienta
La Sociometra
La sociometra fue desarrollada por Jacob Levy Moreno con el fin de sistematizar
y objetivar el estudio de lo que l llam la microsociologa, que abarcaba desde el estudio
del sujeto dentro del grupo, el grupo como entidad viva y dinmica y la institucin o
comunidad como contenedora de distintos tipos de grupos (Bezanilla, 2011, p. 6).

40

La sociometra tiene por objeto el estudio de las configuraciones sociales que


constituyen los conjuntos de individuos (Bezanilla, 2011, p. 32). Para ello, explora las
posibles elecciones y rechazos de una persona dentro de un grupo (p. 47).
Dentro de los mtodos sociomtricos existen diferentes tcnicas de recoleccin y
anlisis de datos. Una de ellas, el sociograma, permite la visualizacin grfica de la
estructura general del grupo, las distintas relaciones entre sus miembros, el lugar que ocupa
cada integrante y las estructuras de relacin individuales.
Jos Cornejo define al sociograma como la representacin de un grafo que expresa
las interconexiones entre los miembros de un grupo a partir de las selecciones de sujetos
que cada miembro del grupo realiza en funcin de uno o ms criterios (s/f, p.120). Para su
realizacin se aplica al grupo un cuestionario sociomtrico que explore las elecciones y
rechazos de una persona en funcin de distintos criterios como los de autoridad,
competencia o afectivos. Los resultados de ste sern posteriormente representados en una
grfica siguiendo indicaciones especficas que permitirn ilustrar las relaciones en el
grupo.
El uso de sociogramas en un proceso de coaching es de suma utilidad. Su
incorporacin como herramienta permite al cliente del coaching individual ver
grficamente las relaciones que mantiene dentro de su grupo de trabajo; y su aplicacin en
un proceso grupal permite la integracin de las relaciones de todos los miembros en pro de
la reflexin alrededor de la estructura y funcionamiento del grupo al momento del
ejercicio. Aunado a esto, el puro proceso de realizacin del sociograma ya es capitalizable
para la reflexin, toda vez que:
Es tambin de consideracin el efecto que la sociometra tiene en un
momento determinado sobre el grupo o colectividad a la que se aplica, ya
que la situacin de recoleccin de datos sociomtricos, por su propia
naturaleza, obliga a las personas a que reflexionen acerca de su estructura
de relaciones dentro del grupo, lo que en mayor o menor medida, trae a la
conciencia estados y situaciones psico-afectivas que se encontraban por lo
menos en situacin de obviedad, lo que hace que despus de la aplicacin
del instrumento, las personas se hayan cuestionado sobre su propio
posicionamiento social, generndose en s mismo una visin distinta de ese
sistema social (Bezanilla, 2011, p. ).
41

Las preguntas poderosas


De acuerdo con la Human Coaching Network, entre los beneficios de una buena
pregunta, se encuentra que:
Genera en el interlocutor la sensacin de que se valoran sus criterios, de que su
opinin es importante para el que pregunta
Permite obtener nueva informacin, verificar lo que conocemos, o conocer otra
forma de interpretar las cosas
Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores
Orienta el intercambio en la direccin que le interesa al que pregunta
Mantiene activo al interlocutor
Contribuye a la formacin del interrogado hacindole pensar en las cosas que tiene
que resolver para obtener un resultado (Human Coaching Network, s/f, p. 42).
Durante el proceso de coaching, el coach facilita al cliente la posibilidad de observar
elementos hasta el momento no vistos en su situacin, y a explorarla desde ngulos
novedosos hasta entonces no descubiertos. Para ello, le realiza preguntas que le ayuden a
generar una actitud reflexiva y creativa, lo que a su vez le permite al coachee obtener de s
mismo las respuestas, los recursos y las acciones necesarias para logras sus metas.
Para que una pregunta sea adecuada en un contexto de coaching debe ayudar al cliente
a: definir y precisar sus metas, identificar los valores representados en sus metas, obtener
retroalimentacin sobre el logro o avance hacia su meta, identificar los recursos que
necesita para lograr su meta y los obstculos que le impiden alcanzarla, identificar cunto
control e influencia tiene en el logro y mantenimiento de su meta y/o evaluar el impacto
ecolgico que tendr el logro de su meta (Human Coaching Network, s/f , pp. 46-48).
Adems, tales preguntas debern ser cortas, precisas, abiertas (en la mayora de los casos),
orientadas a la accin, centradas en el futuro, encaminadas a suscitar emociones positivas
respecto a la meta, tener un propsito y facilitar la reflexin (pp. 45-46).
Para el ejercicio del coaching, las preguntas poderosas son un elemento central,
piedra angular de todo el proceso de reflexin y aprendizaje que debe tener el coachee. Su
42

uso adecuado permite al cliente la toma de decisiones sobre su situacin actual, a fin de
transitar el camino que l mismo decida para llegar a su situacin deseada de una forma
ecolgica. Es por ello, que para la herramienta desarrollada, se ha dado un papel
fundamental al uso de este recurso.
Herramienta
La presente es una herramienta destinada a reflejar informacin valiosa para el
mejor conocimiento del grupo, mas debe interpretarse a la luz de los elementos histricos y
situacionales que les influyen por lo que se recomienda utilizarla en conjunto con otros
recursos diagnsticos.
Su desarrollo se inspira en el uso del sociograma como herramienta para visualizar
de forma grfica y sencilla la forma en que los integrantes de un grupo seleccionan a otros
miembros de dicho grupo en funcin de ciertas atribuciones; sin embargo, este recurso ha
sido modificado para ajustarlo a los fundamentos del coaching. As, se ha suspendido el
uso de preguntas negativas (e.g. a quin no eligiras para?), se ha eliminado la
alternativa de preguntar a los participantes por qu eligen o no a cada compaero y se ha
modificado el formato original de manera que, en lugar de seleccionar a otros compaeros
entre s con un lmite de opciones posibles, puedan seleccionar un nmero indefinido de
compaeros que cumplan con las conductas enunciadas. Estas modificaciones han
permitido que el instrumento se oriente a lo positivo, no incluya el uso del por qu y ponga
el foco en los comportamientos en lugar de en las personas. El resultado lo hemos llamado
Red LIVIX para medir la articulacin de un equipo.

43

Ficha tcnica de la herramienta


FICHA TCNICA
Nombre: Red LIVIX para medir la articulacin de un equipo
Aplicacin: Grupal (mximo 12 personas)
mbito de aplicacin: Personas que conformen un mismo grupo de trabajo
Finalidad: Identificar las caractersticas de un equipo de alto desempeo que los
integrantes de un grupo atribuyen a cada uno de sus participantes a fin de
determinar si se est en presencia de un grupo o de un equipo
Requisitos: Cuestionarios, lpices o bolgrafos para cada participante, hojas de
respuesta (la cantidad ser determinada segn se desee hacer un anlisis
individual de cada persona, un anlisis de la situacin del grupo como un todo o
ambos anlisis

Aplicacin y uso de los resultados


Aplicacin:
Para aplicar la herramienta el coach deber haber determinado que sta es
pertinente para la situacin que se presenta. Por lo general esto es as cuando se lidia con
un escenario en el que es conveniente hacer visible la forma en que el grupo atribuye
ciertas caractersticas a sus integrantes con miras en determinar si forman parte de un
grupo o de un equipo.
En ese momento, deber explicar a los integrantes del equipo qu es y cmo
funciona la Red LIVIX para medir la articulacin de un equipo (de acuerdo a lo explicado
arriba). Posteriormente, el coach debe validar con cada participante si ha comprendido la
explicacin.
Una vez validado esto, el coach deber hacer entrega a cada participante del
cuestionario (en donde se encuentran nuevamente las instrucciones con fines de
reforzamiento). Es necesario procurar un espacio cmodo en el que cada quien pueda
contestar las preguntas con privacidad, garantizar que las personas involucradas cuenten
con el tiempo suficiente para contestar las preguntas y proveerles un espacio confiable y
ameno. Una vez contestada la herramienta, el coach recibe las respuestas de cada uno y
procede a analizarlas.
44

Cuestionario
RED LIVIX PARA MEDIR LA ARTICULACIN DE UN EQUIPO

Fecha de aplicacin
Empresa
Nombre Completo
Edad
Gnero
Unidad/equipo de trabajo
Tiempo en el equipo
Cargo

Tiempo en la institucin

Funciones y/o
Responsabilidades

Esta es una herramienta diseada para medir el grado de cohesin, integracin y


alineacin de tu grupo de trabajo. Para contestarlo, por favor sigue las siguientes
instrucciones:
Coloca los nombre completos de los miembros de tu equipo de trabajo en los
espacios dispuestos para ello en la columna derecha de la pgina que sigue
Lee atentamente cada una de las preguntas que a continuacin se presentan en la
columna izquierda de la misma pgina
Indica con una flecha cules de los miembros de tu equipo cumplen con lo
solicitado en la pregunta. Para cada pregunta puedes responder con tantas opciones
como desees, as por ejemplo, si tanto Pedro como Mara saben cunto es 2 + 2,
pero slo Pedro sabe cunto es 3 + 1, lo contestaras de la siguiente manera:

45

Quin de tu equipo sabe cunto es 2 + 2?

Pedro

Quin de tu equipo sabe cunto es 3 + 1?

Mara

Ten en cuenta que no existen respuestas correctas o incorrectas, y que la sinceridad


en tus respuestas ayudar al equipo a comprender mejor su situacin actual.
No hables con los dems acerca de tus respuestas mientras dure la prueba, pues son
personales y se mantendrn en secreto las opiniones de cada quien.
Si tienes alguna duda levanta la mano, si lo has entendido todo puedes comenzar, al
terminar por favor entrega la(s) hoja(s).
Muchas gracias

46

47

PREGUNTAS

EQUIPO

Quin de tu equipo tiene claro el objetivo comn?

Quin de tu equipo se comunica efectivamente?

Quin aporta nuevas ideas equipo?

Quin participa de manera activa en las tareas del


equipo?
Quin de tu equipo se esfuerza extra por mejorar sus
tcnicas?
Quin de tu equipo aporta soluciones cuando existen
dificultades?

Quin incentiva al equipo mejorar sus resultados?

Quin de tu equipo acepta sus errores cuando los


comete?
Quin de tu equipo procura que se integren mejor
entre ustedes?

Quin se esfuerza por celebrar los logros del equipo?

En quin te apoyas cuando existe una problemtica


dentro del equipo?
Quin sabe trabajar en equipo?
Quin est dispuesto a hacer sacrificios por el
equipo?

Anlisis
48

El anlisis de las respuestas suministradas en el instrumento Red LIVIX para medir la


articulacin de un equipo es necesario vaciarlas en la hoja de respuestas La mesa del
acoplamiento, la cual se presenta a continuacin:
La mesa del acoplamiento
La presente herramienta te permite visualizar de forma grfica el resultado de la
herramienta Red LIVIX para medir la articulacin de un equipo. Para ello debes visualizar
a tu equipo como una mesa redonda de 13 patas, tal como se muestra en la figura:

De la misma manera que esta mesa, las cualidades medidas en dicha herramienta deben
ofrecer al equipo el equilibrio, soporte y altura para que, apoyndose en ellas, se logre
trabajar de forma alineada como un equipo de alto desempeo.
Los cilindros ubicados bajo este texto representan las trece patas de la mesa de nuestro
equipo. Por favor rellena tantos segmentos como personas hayan contestado con tu nombre
en la pregunta respectiva (para cualquier duda, ver indicaciones en el manual

49

para analizar los resultados de los cuestionarios se llenar una hoja de respuesta a cada
persona y/o una hoja de respuesta para el grupo. Una vez hecho esto, se van llenando los
cilindros de derecha a izquierda de la siguiente manera:
Cada cilindro representa una pregunta de la red; de esta manera, la pregunta uno
est representada por el primer cilindro de la izquierda, la segunda por el cilindro
siguiente a la derecha, y as sucesivamente hasta llegar al ltimo, a la derecha, que
representa la pregunta 13, quedando dispuestos de la siguiente manera:

3 4 5

7 8

9 10 11 12 13

Cada cilindro est segmentado en 12 pedazos, que representan el mximo nmero


de participantes que contempla la herramienta. As, si slo uno de los integrantes
opin que el evaluado era un representante de la accin preguntada en la pregunta
dos, el segundo cilindro estar completado nicamente en un segmento, mas si
cuatro personas opinaron que era un representante de la pregunta tres, se rellenarn

4 segmentos del cilindro correspondiente, quedando la grfica de la siguiente


manera:
Se contina procediendo de la misma manera con cada integrante y con cada
pregunta.
Para el anlisis de la situacin actual del equipo, se promedian los totales de
personas que fueron indicadas en cada pregunta, lo que permite problematizar a
cuntos miembros del equipo se les est atribuyendo el comportamiento por el cual
50

indaga cada pregunta, y si existe un balance entre los cimientos que cada pregunta
representa.
Manejo de los resultados
Una vez hecho el(los) grfico(s), se le presenta(n) al equipo de trabajo o integrante(s), a fin
de proceder al uso de las preguntas poderosas para facilitar las reflexiones, la toma de
conciencia y las acciones que el equipo decide tomar en consecuencia. Para ello, se explica
a las personas el smil entre una mesa redonda de trece patas y el grupo del que se forma
parte y en razn del cual se convoca a los participantes; exponindoles que, al igual que en
una mesa las patas dan soporte, en un equipo el soporte lo generan cada uno de los
elementos explorados con las preguntas.
Posteriormente, y a travs del uso de preguntas poderosas, el coach estimula al equipo a
realizar la exploracin 360 de la situacin observada y a avanzar hacia el desarrollo de un
plan de accin.
VALIDACIN DE LA HERRAMIENTA
Con fines ilustrativos y en oportunidad de un primer ejercicio de validacin de la
herramienta, se procedi a su aplicacin en un grupo de 5 personas pertenecientes al
Departamento de Finanzas de una Empresa de productos y servicios en el rea de salud con
una antigedad de 13 aos en el mercado venezolano. Su tejido de relaciones es el
siguiente:
N1 CARLOS: Gerente de Finanzas, 50 aos de edad y 4 aos en la Institucin.
N2 ALEJANDRO: Analista Tributario, 29 aos de edad, 2 meses en la Institucin
N3 LIZANGELA: Asistente de Cobranzas, 25 aos de edad, 2 meses en la institucin.
N4 YADFRE: Analista de Contabilidad, 25 aos de edad, 2 semanas en la institucin.
N5 TIBISAY: Analista Contable, 53 aos de edad, 3 meses en la institucin
51

El objetivo del cuestionario es una exploracin 360 del equipo evaluando cualidades
tales como claridad en el objetivo, comunicacin efectiva , incentivo de mejora en los
resultados, ejecucin de tareas,

aporte de ideas y soluciones, integracin, trabajo en

equipo, apoyo, entre otras.


La metfora utilizada es una mesa de 13 patas representando cada pata uno de estos
tems, y la altura mxima es de 5 segmentos en cada pata, la cual representa la opinin
de cada uno de los integrantes del equipo respecto a ese valor especfico.
De la misma manera que esta mesa, las cualidades medidas en dicha herramienta
deben ofrecer al equipo estabilidad, soporte y altura, para que apoyndose en ellas, se logre
trabajar en forma alineada como un equipo de alto desempeo.
De los resultados que ofrecieron cada uno de los miembros del equipo observamos
las siguientes conclusiones: (ANEXOS 5, 6, 7, 8 , 9, 10 y 11)
El equipo en general (ANEXO 5). segn la apreciacin de sus miembros, tiene
como fortalezas que saben trabajar en equipo, todos aportan ideas, y estn
dispuestos a hacer sacrificios por el equipo. (5- 5- 4.6 ptos respectivamente).
Las reas de mejora a trabajar, son la comunicacin efectiva, incentivo en la mejora
de resultados, y el apoyo en caso de existir problemas en el equipo.(3,4-2,5 y 3,4
ptos respectivamente).
A nivel individual el mayor puntaje lo obtuvo Carlos el Gerente con 4 aos en la
institucin y 50 aos de edad y el menor puntaje Yddfre analista de Contabilidad
con 25 aos de edad y apenas 2 semanas en la institucin.
Los miembros del equipo ven al Gerente con claridad en el objetivo, comunicacin
efectiva, aportando ideas, con trabajo en equipo, apoyo e integracin, que hace
sacrificios

por el equipo, pero debe mejorar en aceptar sus errores, espera que

participe ms en las tareas, y aporte ms soluciones. (ANEXO 6)


Alejandro Aporta ideas y soluciones pero debe mejorar en incentivar al equipo en
obtener mejores resultados. Y en la integracin, aunque sabe trabajar en equipo.
(Anexo 7).

52

Lizangela, sabe trabajar en equipo, aporta ideas y est dispuesta a hacer sacrificios
por el equipo, pero debe mejorar en la comunicacin efectiva e incentivar al equipo
en mejorar los resultados. (Anexo 8).
Yddfre, aporta ideas al equipo pero debe mejorar en comunicacin efectiva, brindar
apoyo, e incentivar al grupo en mejorar resultados. Se debe considerar que es el
integrante ms reciente del equipo co apenas 2 semanas en la institucin y apenas
25 aos de edad. (anexo 9).
Tibisay, aporta ideas, sabe trabajar en equipo y est dispuesta a hacer sacrificios
por el equipo y acepta errores, pero debe mejorar en el rea de incentivar al equipo
a mejorar resultados. (Anexo 10).
En conclusin pensamos que la herramienta RED LIVIX , result til en la
etapa de diagnstico del Equipo tanto a nivel individual como del equipo como un
todo.

53

CONCLUSIONES
1. El Coaching es una metodologa que genera cambio y lo mantiene en el tiempo, crea
una base fundamental para trabajar el autoconocimiento, con direcciones claras hacia el
cambio, y reglas de funcionamiento para ser un equipo sostenible.
2. Un equipo desarrollado a travs de Coaching es un Equipo red de aprendizaje un
espacio de experimentacin, integracin y desarrollo individual inmerso en un equipo en
constante evolucin y crecimiento.
3. El Coaching de Equipo (CE) tiene como finalidad que sea el grupo el que se
responsabilice por sus resultados .Pueden existir equipos integrados

pero que sus

resultados sean pobres.


4. La emocionalidad del equipo se ve afectada por la tarea.
5. El coaching de equipos nos permite llegar a ms gente en procesos de desarrollo, aunque
trabaja con el equipo como un ente.
6. Todo Coaching de Equipos, comienza con un anlisis de la situacin actual del equipo, y
sus caractersticas, identidad, fortalezas, reas a mejorar, roles de sus miembros, estilos de
liderazgo, comunicacin. Este es el punto de partida generando reflexin, que permite al
equipo hacer el diagnstico acertado del problema, para desarrollar un plan de accin, en
funcin del objetivo deseado.
7. El CE est orientado al logro de objetivos comunes, generando una cultura grupal que
permite el aprendizaje y desarrollo de cada uno de sus integrantes.
8. El Coach los acompaa en el mejoramiento de las relaciones, procesos de trabajo y
valores.
9. Genera la energa necesaria para enfrentar los desafos como oportunidades, as como
favorecer la autonoma, el bien comn y la corresponsabilidad.

54

10. El coaching de Equipos es un proceso de acompaamiento que le permite al equipo


crecer como equipo y dar mejores resultados al mismo tiempo, ayudndolo a encontrar sus
propias respuestas y alternativas de solucin a los retos que enfrenta y su vez crecer.
Desarrollando criterio y autonoma. Gil, F (2014).
11. Se Aplic la Herramienta RED LIVIX para el Diagnstico de la articulacin de un
grupo de 5 personas pertenecientes al Departamento de Finanzas de una Empresa de
Productos y Servicios en rea de salud y se pudo validar los resultados encontrando las
fortalezas y reas a mejorar de cada integrante del equipo y del equipo como un todo.

55

ANEXO I
Cuestionario de Diagnstico de Equipos de Trabajo
Claridad de las Metas
1. Cules son los objetivos del proceso al que pertenezco?
2. Cmo puedes medir la evolucin?
3. Cules son los indicadores clave para lograr esas metas?
4. Mediante qu parmetros me doy cuenta si dichas metas sern logradas?
Funcionamiento del Equipo
1. Cada cunto se rene el equipo para medir su avance y de ser necesario solucionar
problemas?
2. Los acuerdos asentados en dichas reuniones derivan en planes de accin
concretos?
3. Qu tipo de retroalimentacin se da en el equipo cuando los resultados no son
satisfactorios cuando son exitosos?
4. Cmo retroalimenta el lder al equipo con respecto al status de su desempeo?
Normas de Grupo
1.

Las decisiones solo son tomadas con base en la experiencia y recomendaciones del
lder o en conjunto con el equipo?

2.

Existe comunicacin en 2 sentidos (lder equipo) y viceversa de una manera


abierta?

3.

Qu tan frecuentes son las confrontaciones de ideas en el equipo?

4.

Cmo se logra que todos los integrantes interacten aportando sus puntos de
vista?

Composicin de grupo
1. Empujo al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y los plazos
establecidos?
2. Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales?
56

3. Antes de tomar decisiones, cmo busco llegar a un consenso?


4. Todos sabemos de lo que es tamos hablando incluso cuando utilizamos lenguaje
tcnico?
5. No me importa ser impopular si cumplo con mi trabajo?
Estructura de Tareas
1. Cmo tengo claro cul es mi aportacin como integrante del equipo para lograr el
objetivo?
2. El equipo tiene roles y funciones definidos y entendidos por todos los integrantes?
3. Todos los integrantes acuden con la informacin acordada a las reuniones?
4. Las decisiones que se toman, derivan en actividades y tareas especficas para
todos?
Fin del Cuestionario

57

ANEXO II
Herramientas para el Diagnstico de Equipos de acuerdo al foco de atencin
1. Cuestionarios:
a) MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicacin,
anlisis de problemas y gestin de conflictos). Requisito disponible, consultar al
acreditado.
b) VEA: (Valoracin estado anmico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora
c) TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de
objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar reas de mejora.
Consultor acreditado.
d) BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo.
Consultor acreditado.
e) MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composicin del equipo,
conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura
organizacional. Consultora acreditada.
f) Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto,
falta de compromiso, evitacin de responsabilidad, falta de atencin a resultados)
Consultor acreditado.
g) Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos,
formacin, conflicto, estructuracin, desempeo, disolucin.
2.Preguntas abiertas
3. Entrevistas individuales, y jornadas de diagnstico con el equipo
4. Dinmica

58

ANEXO III
Instrumento de medida de indicadores de eficacia de equipos

59

60

61

62

ANEXO IV
Cuestionario
RED LIVIX PARA MEDIR LA ARTICULACIN DE UN EQUIPO

Fecha de aplicacin
Empresa
Nombre Completo
Edad
Gnero
Unidad/equipo de trabajo
Tiempo en el equipo
Cargo

Tiempo en la institucin

Funciones y/o
Responsabilidades

Esta es una herramienta diseada para medir el grado de cohesin, integracin y alineacin
de tu grupo de trabajo. Para contestarlo, por favor sigue las siguientes instrucciones:
Coloca los nombre completos de los miembros de tu equipo de trabajo en los
espacios dispuestos para ello en la columna derecha de la pgina que sigue
Lee atentamente cada una de las preguntas que a continuacin se presentan en la
columna izquierda de la misma pgina
Indica con una flecha cules de los miembros de tu equipo cumplen con lo
solicitado en la pregunta. Para cada pregunta puedes responder con tantas opciones
como desees, as por ejemplo, si tanto Pedro como Mara saben cunto es 2 + 2,
pero slo Pedro sabe cunto es 3 + 1, lo contestaras de la siguiente manera:

63

Quin de tu equipo sabe cunto es 2 + 2?

Pedro

Quin de tu equipo sabe cunto es 3 + 1?

Mara

Ten en cuenta que no existen respuestas correctas o incorrectas, y que la sinceridad


en tus respuestas ayudar al equipo a comprender mejor su situacin actual.
No hables con los dems acerca de tus respuestas mientras dure la prueba, pues son
personales y se mantendrn en secreto las opiniones de cada quien.
Si tienes alguna duda levanta la mano, si lo has entendido todo puedes comenzar, al
terminar por favor entrega la(s) hoja(s).
Muchas gracias

64

PREGUNTAS

EQUIPO

Quin de tu equipo tiene claro el objetivo comn?

Quin de tu equipo se comunica efectivamente?

Quin aporta nuevas ideas equipo?

Quin participa de manera activa en las tareas del


equipo?
Quin de tu equipo se esfuerza extra por mejorar sus
tcnicas?
Quin de tu equipo aporta soluciones cuando existen
dificultades?

Quin incentiva al equipo mejorar sus resultados?

Quin de tu equipo acepta sus errores cuando los


comete?
Quin de tu equipo procura que se integren mejor
entre ustedes?

Quin se esfuerza por celebrar los logros del equipo?

En quin te apoyas cuando existe una problemtica


dentro del equipo?
Quin sabe trabajar en equipo?
Quin est dispuesto a hacer sacrificios por el
equipo?

65

ANEXO V
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

66

ANEXO VI
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

67

ANEXO VII
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

68

ANEXO VIII
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

69

ANEXO IX
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

70

ANEXO X
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

71

ANEXO XI
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

72

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Disponible en:TRACE COMMUNICATION 2011.[Texto en Lnea]. Disponible
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&hl=es419&sa=X&ved=0CBsQ6AEwAGoVChMIrc2_f3xwIVxO0eCh0H0gp1#v=onepag
e&q=%E2%80%9CCoaching%20de%20Equipos%E2%80%9D%20C%C3%A9sar%20Piq
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Toni Pinis, Valors & Persones, Coaching de Equipos y Desarrollo Organizativo,
Barcelona, Espaa. Obtenido de: http://tonipinies.wordpress.com. Fecha de consulta: 1005- 2015.
David Clutterbuck 2013 Observatorio de RRHH

74

Webinar HCN Fernando Gi Resolucin de Conflictos y Toma de decisiones.


www.youtube.com/watch?v=Vv_3LJFdO20
Webinar HCN Alcances y Limites del
www.youtube.com/watch?v=Avvj7mT29VA

Team

Coaching.

Ricardo

Escobar

75

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