Unidad 1 Investigación Equipo 4

Control Estadstico de Calidad
Unidad 1
Evidencia 1
Unidad I
El trabajo consiste en realizar una investigacin de la unidad 1. Con el siguiente contenido:
1. Teora general y herramientas bsicas
1.1. Conceptos e importancia de la Calidad.
1.2. Costos de Calidad.
1.3. Cadena Cliente-Proveedor
1.4. Recoleccin de datos
1.5. Herramientas administrativas
1.5.1. Diagrama afinidad
1.5.2. Diagrama de relaciones
1.5.3. Diagrama de rbol
1.5.4. Diagrama matricial
1.5.5. Diagrama de flujo
Trabajo
1.5.6. Tormenta de ideas
1.5.7. Porque- porque
1.5.8. Como-como
1.5.9. W una H
1.6. Herramientas estadsticas
1.6.1. Hojas de verificacin.
1.6.2. Diagrama de Pareto.
1.6.3. Diagrama Causa-Efecto.
1.6.4. Histograma.
1.6.5. Diagrama de Dispersin.
1.6.6. Estratificacin.
1.7. Habilidad y Capacidad del proceso
Bibliografa
En cada uno de los subtemas presentar definiciones, conceptos, frmulas y ejemplos resueltos, mostrando
grficos, tablas u operaciones en su caso.
Si van a desarrollar clculos, frmulas o procedimientos numricos debern realizarse en el editor de ecuaciones
3.0 que se encuentra en el men insertar objeto de Word.
Formarn equipos de 6 personas y sincronizaran el trabajo al Dropbox bajo la siguiente nomenclatura (ejemplo):
Unidad 1_Investigacin_Equipo 1.
Para la investigacin de los temas solo se consultar fuentes bibliogrficas existentes, de libros o revistas
cientficas y tesis, mnimo de 4 libros diferentes solo de la biblioteca escolar. Adems como mximo 2 consultas
en otra fuente de informacin, es decir en total debern ser como mnimo 6 fuentes de consulta (2 EBSCO o Gale
Contenido
y 4 libros de la biblioteca escolar).
Escanear las fichas de consulta proporcionado por la biblioteca escolar y anexarlo al final de esta rbrica, no hay
excepciones para ningn equipo.
En cada concepto, definicin o ejemplo poner al final la referencia donde se extrajo esa informacin, siempre
utilizando el formato APA.
ADVERTENCIA: Todo trabajo igual o similar a los dems equipos en automtico tendrn 0 pts. en la rbrica para todos los
integrantes.
En caso de que se les sorprenda falsificando fichas de consulta de la biblioteca escolar, tendrn NA en toda la unidad
de forma grupal.
Fecha de entrega del trabajo
28 DE AGOSTO 2015
Indicadores evaluados
D (Uso de tecnologas)
Nmero de equipo
4
Grupo
M II
Docente
M.I.I. Gaudencio Antonio Benito
Nota: En caso de modificar el formato original, no se entregan con los requisitos mnimos o se entregan trabajos plagiados se omitir para
su revisin con puntaje de 0 (NA); para casos no contemplados darlo a conocer con el docente con anticipacin.
Integrantes del Equipo
No.
1
2
3
Nombre del Alumno

Bonilla Mateo Alan Elih
Lucio Cruz Angelica Elizabeth
Prez Trejo Omar
Indicador D
Puntaje mnima requerida: D=90
Nmero de control
13IIN089
13IIN006
13IIN047
Pgina 2 de 2

Unidad 1
Evidencia 1
4
5
6
Ponce Estrada Javier Ignacio

Rodrguez Hernndez Ana Laura
Snchez Vidales Ana Yadira
Niveles de
Excelente (100)
desempeo
13IIN033
13IIN077
13IIN076
Notable (90)
10
Presentan todos los temas de

investigacin con sus subtemas
respectivos.
Temas
investigados
Presentan todos menos 1.
10
Ortografa
Tiene 0 faltas de ortografa
10
Puntualidad del
trabajo
El trabajo es entregado a las 19:00

horas

horas
20
Se investig en 4 libros diferentes en

la biblioteca escolar por lo que anexa
4 fichas diferentes otorgadas por la
biblioteca de la escuela y firmadas.
Competencias a evaluar
Bibliografa y
evidencia de la
investigacin
Tablas y figuras
19
3 libros investigados por lo que

anexo 3 fichas de consulta.

horas
En la investigacin incluyeron tablas

y figuras con encabezado numrico
secuencial y pies con fuente
redactado en estilo APA al 90%.
10
El trabajo es entr
horas
18
2 libros investigados por lo que

anexo 2 fichas de consulta.
Tiene 3 faltas de

En la investigacin incluyeron
ejemplos, frmulas y operaciones
desarrolladas en el editor de
ecuaciones 3.0 al 90%.
Presentan todos m
Sufici
Presentan todos menos 2.

8
Ejemplos,
frmulas y
operaciones
desarrolladas
Bueno (80)
1 libro investigad
1 ficha de consul
En la investigaci
y figuras con enc
secuencial y pies
redactado en esti
En la investigaci
ejemplos, frmul
desarrolladas en
ecuaciones 3.0 al
Cumple con:
Formato
Temas
investigados
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tipo de letra Times New Roman

Ttulo 14 negrita minscula, centrado
Subttulos 12 negrita minscula, centrado
Texto o contenido 12
Texto justificado
No dejar espacios extensos
Mencionar las tablas y figuras de ser
insertados en el documento
8. Las tablas no deben estar en formato
imagen.
9. Las imgenes deben de tener excelente
resolucin.
10. Texto color negro
11. Interlineado 1.5
12. Solo 1 espacio entre palabra y palabra
Cumple con 11 puntos
Cumple con 10 puntos
Firma de Conformidad del Alumno
Indicador D
Puntaje mnima requerida: D=90
Pgina 2 de 2
Cumple con 9 pu

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ndice
1 Teora general y herramientas bsicas...........................................................................................
1.1 Conceptos e importancia de la calidad.......................................................................................
Dimensiones de la calidad............................................................................................................
Importancia de la calidad..............................................................................................................
1.2 Costos de calidad........................................................................................................................
Clasificacin de costos de calidad................................................................................................
Costos de calidad ocultos...........................................................................................................
Medicin e informe de costos de calidad...................................................................................
Recopilacin de datos.................................................................................................................
Medicin de los costos de calidad..............................................................................................
Informe del costo de calidad.......................................................................................................
1.3 Cadena Cliente-Proveedor........................................................................................................
1.4. Recoleccin de datos...............................................................................................................
1.5 Herramientas administrativas...................................................................................................
Diagrama de Afinidades.............................................................................................................
Diagrama de Relaciones.............................................................................................................
Diagrama de rbol.....................................................................................................................
Diagrama de Matriz....................................................................................................................
Diagrama de Anlisis de Matriz-Datos.......................................................................................
Diagrama PDPC.........................................................................................................................
Diagrama de Flujo......................................................................................................................
1.5.1 Diagrama afinidad.................................................................................................................
Aplicacin...................................................................................................................................
Construccin...............................................................................................................................

Unidad 1
Evidencia 1
Ventajas y limitaciones...............................................................................................................
Ejemplo.......................................................................................................................................
1.5.2 Diagrama de relaciones.........................................................................................................
1.5.3 Diagrama de rbol.................................................................................................................
Aplicacin...................................................................................................................................
Construccin...............................................................................................................................
1.5.4 Diagrama matricial................................................................................................................
1.5.5 Diagrama de flujo..................................................................................................................
Pasos en la construccin de un diagrama de flujo......................................................................
Ventajas.......................................................................................................................................
Procedimiento de elaboracin....................................................................................................
1.5.6 Tormenta de ideas..................................................................................................................
1.5.7. Por qu-Por qu....................................................................................................................
Aplicacin de la tcnica por qu-por qu...................................................................................
1.5.8. Cmo-Cmo.........................................................................................................................
1.5.9 W una H.................................................................................................................................
1.6 Herramientas estadsticas.........................................................................................................
1.6.1 Hojas de verificacin.............................................................................................................
1.6.2 Diagrama de Pareto...............................................................................................................
1.6.3 Diagrama Causa-Efecto.........................................................................................................
1.6.4 Histograma............................................................................................................................
Aplicacin...................................................................................................................................
Construccin...............................................................................................................................
Limitaciones...............................................................................................................................
1.6.5 Diagrama de Dispersin........................................................................................................

Unidad 1
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1.6.6 Estratificacin........................................................................................................................
1.7 Habilidades y Capacidades del proceso...................................................................................
Fichas de consulta...........................................................................................................................
Bibliografa.....................................................................................................................................

Unidad 1
Evidencia 1
1 Teora general y herramientas bsicas.

A lo largo de la historia, la metodologa de elaborar los bienes y el concepto de
calidad han ido evolucionando de una forma paralela.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivala a asegurar la
eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y ms rpida produccin que se
defina como:
( Eficacia plazo calidad )
El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y

momento precisos.
Durante la posguerra, en Japn el concepto de calidad equivala a "hacer las cosas
bien a la primera". El objetivo de esta filosofa de trabajo era minimizar los costos a travs
de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas.
En el resto de los pases, sin embargo, se volvi al objetivo de la poca anterior, la
industrializacin. No se contempla la calidad, slo se trata de producir cuanto ms mejor,
satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los pases afectados por la guerra.
De esta manera se llega a un punto en el que el cliente comienza a exigir ms
calidad. Entonces se comienza a buscar que el grado de adaptacin de un producto a su
diseo sea el ptimo. En esta poca se hace el Control de Calidad, en el sentido de
inspeccin de las caractersticas de un producto y satisfacer las necesidades tcnicas y de
produccin. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos.
Para mejorar en estos aspectos surge la mejora continua, herramienta utilizada de
diferentes maneras en cada empresa segn sus necesidades y mtodos de trabajo. La mejora
continua est basada en una serie de pequeas mejoras que van haciendo avanzar poco a
poco a la empresa en diferentes aspectos.

Unidad 1
Evidencia 1
1.1 Conceptos e importancia de la calidad.
La calidad es un concepto complejo de interpretar, debido a que diversos directivos
ninguna definicin de calidad es exacta, sin embargo una definicin ha sido aceptada: La
calidad la interpretan como la adecuacin al uso.
Cabe mencionar que esta definicin proporciona una etiqueta breve y comprensible
pero no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir lneas de
accin.
(Miguel, 2009) Considera que la calidad es algo que va implcito en los genes de
la humanidad, es decir, es la capacidad que tiene el ser humano por hacer bien las cosas
desde antes de la implantacin de los sistemas de produccin industrial.
La calidad se relaciona con una o ms caractersticas deseables que debera poseer
un producto o servicio. De esta manera en la adecuacin para uso se distinguen 2 aspectos
generales: calidad de diseo y calidad de conformidad.
Todos los bienes y servicios se producen con varios grados o niveles de calidad.
Estas variaciones en los grados o niveles de calidad son internacionales y por consiguiente
el trmino tcnico es apropiado para la calidad de diseo.
La calidad de conformidad es la medida en que el producto se ajusta a las
especificaciones requeridas por el diseo, est influida por varios factores, incluyendo la
eleccin de los procesos de manufactura.
Dimensiones de la calidad
Existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto. Con frecuencia es de
suma importancia distinguir estas diferentes dimensiones de la calidad, existen 8
componentes o dimensiones de la calidad como se muestran a continuacin:
1.
2.
3.
4.
Desempeo (Servir el producto para el fin proyectado?)

Confiabilidad (Con que frecuencia falla el producto?)
Durabilidad (Cunto tiempo dura el producto?)
Facilidad de servicio (Qu tan fcil es reparar el producto?)

5.
6.
7.
8.
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Evidencia 1
Esttica (Cmo luce el producto?)
Caractersticas incluidas (Qu hace el producto?)
Calidad percibida (Cul es la reputacin de la compaa o de su producto?)
Conformidad con sus estndares (El producto se fabrica exactamente como lo
proyecto el diseador?)
Importancia de la calidad
La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importante en los
consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. El fenmeno es

generalizado, sin importar si el consumidor es un individuo, una organizacin industrial,
una tienda minorista o un programa de defensa militar. Por consiguiente, entender y
mejorar la calidad es un factor clave que lleva al xito de los negocios, al crecimiento y a
una posicin competitiva fortalecida. La calidad mejorada y la utilizacin exitosa de la
calidad como una parte integral de la estrategia de negocios global redundan en un entorno
sobre la inversin sustancial (Montgomery, 2005).
1.2 Costos de calidad.

Si bien es cierto, la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas
de los errores y el exceso de trabajo, reduciendo costos y logrando que existan ms
unidades de producto disponibles para cumplir con las fechas de entrega.
La contabilidad de costos ha sido una funcin importante en los negocios. Todas las
empresas miden e informan sus costos como base de control y evaluacin de mejora. El
concepto del costo de calidad surgi en los aos posteriores a 1950. Comnmente, los
informes de cosos relacionados con la calidad se han limitado a los de inspeccin y
pruebas; los dems se han acumulado en cuentas de indirectos. Por costo de calidad se
entiende en forma especfica el costo de la mala calidad, es decir, los costos que se generan
al evitar la mala calidad, o en los que se incurre como resultado de la mala calidad. El
concepto de los costos de calidad lo difundi Philip Crosby.
Los programas de costo de calidad tienen muchos objetivos, pero el ms importante
es el hecho que los programas de calidad se traducen al lenguaje que la administracin

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puede comprender con facilidad, el lenguaje del econmico. (J. M. Juran y F. M. Gryna,
1995).
La informacin sobre el costo de calidad sirve para muchos fines. Ayuda a la
administracin a evaluar la importancia relativa de los problemas de calidad y con ello a
identificar las principales oportunidades de reduccin de costos. Ayuda a las actividades de
presupuesto y control de costos. Por ltimo, sirve como base para evaluar el xito de la
empresa en canto al logro de los objetivos de la calidad.
Para establecer un programa de costo de calidad, se debe identificar las actividades
que generan el costo, medirlas, informarlas de un modelo que tenga un sentido para los
administradores y analizarlas para identificar reas de mejor posible.
Clasificacin de costos de calidad
Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categoras principales: de
prevencin, de evaluacin, por fallas internas y por fallas externas.
Costos de prevencin:
Son aquellos que se generan en un esfuerzo por evitar que haya productos que no cumplan
con las normas, es decir, son costos en los que se incurre al mantener los costos de fallas y
de apreciacin al mnimo. Algunos ejemplos son:
Planeacin de la calidad: La organizacin de las actividades que juntas crean el plan
global de calidad y los numerosos planes especializados; tambin la preparacin de
los procedimientos necesarios para comunicar estos planes a todos los involucrados.
Revisin de nuevos productos: Costos de ingeniera de confiabilidad y otras
actividades relacionadas con la calidad asociada con la introduccin de nuevo
diseos.
Control del proceso: Costos de inspeccin y pruebas en proceso para determinar el
estado del proceso y no la aceptacin del producto.
Auditorias de calidad: Costos de evaluar las actividades del plan global de calidad.

Unidad 1
Evidencia 1
Evaluacin de la calidad del proveedor: Costos de evaluar las actividades de calidad
del proveedor antes de la seleccin, de la auditora de las actividades durante el
contrato y de llevar a cabo esfuerzos asociados junto con el proveedor.
Entrenamiento: Costos de preparacin e implantacin de programas de
entrenamiento relacionados con la calidad (como en el caso de la apreciacin de
costos, parte de este trabajo puede realizarlo alguien que no est en la nmina del
departamento de calidad).
Costos de evaluacin:
Son aquellos en que se incurre por mantener niveles de calidad mediante medicin y
anlisis de datos con objeto de detectar y corregir problemas. (R. Evans & M. Lindsay,
1995).
Algunos de ellos son:
Inspeccin y prueba al recibir: Costos de determinar la calidad de productos
comprados, ya sea por inspeccin al recibir, por inspeccin en la fuente o por
vigilancia.
Inspeccin y prueba en proceso: Costo de la evaluacin en proceso de la
conformancia con los requerimientos.
Inspeccin y prueba final: Costos de evaluacin de la conformancia con los
requerimientos para la aceptacin del producto.
Auditorias de la calidad del producto: costos de realizar auditoras de calidad sobre
productos en procesos o terminados.
Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: costos de mantener los
instrumentos y equipos de medicin calibrados.
Inspeccin y prueba de materiales y servicios: costos de materiales y provisiones
para el trabajo de inspeccin y prueba y los servicios generales cuando sean
significativos.
Evaluacin del inventario: Costos de probar productos almacenados para evaluar la
degradacin.

Unidad 1
Evidencia 1
Costos por fallas internas:
Segn J. M. Juran y F. M. Gryna (1995) los costos por fallas son aquellos costos asociados
con defectos (errores, no conformancia, entre otros) que se encuentran antes de transferir el
producto al cliente y que posiblemente desapareceran si no existieran defectos en el
producto antes de la entrega. Algunos ejemplos de ello son:
Desperdicio: Mano de obra, material y costos generados de los productos
defectuosos que no es econmico reparar.
Retrabajo: El costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan las
especificaciones.
Anlisis de falla: Costos de analizar los productos no conformantes recibidos de los
proveedores.
Inspeccin del 100%: Costos de encontrar unidades defectuosas en lotes de
productos que contienen niveles inaceptables de productos defectuosos.
Re inspeccin y volver a probar: Costos de volver a inspeccionar y probar los
productos que han pasado por retrabajo u otra revisin.
Prdidas de procesos evitables: Costos de las prdidas que ocurren aun con
productos conformantes. Por ejemplo: sobrellenar contenedores debido a una
variabilidad excesiva en el equipo de llenado y medicin.
Costos por fallas externas:
Estos son generados debido a la mala calidad de los productos que llegan al cliente, aunque
habra la posibilidad de desaparecer si no existieran defectos.
Costos de garanta: costos de remplazo o reparacin de productos que estn dentro
del periodo de garanta.
Conciliacin de quejas: Costos de investigacin y conciliacin de quejas justificadas
atribuibles a un producto o instalacin defectuosa.
Material regresado: Costos asociados con la recepcin y remplazo de productos
defectuosos recibidos del cliente.

Unidad 1
Evidencia 1
Concesiones: Costos de concesiones hechas a los clientes cuando se aceptan
productos si la calidad necesaria.
De acuerdo a investigaciones previas se puede decir que entre el 60% y 90% de los
costos totales calidad son resultado de costos por fallas internas y externas que no son
controlables por la administracin, pues si se reducen las fallas externas las fallas internas
aumentan. (R. Evans & M. Lindsay, 1995).
Por otra parte se menciona que la clave para mejorar la calidad y la rentabilidad es
la prevencin, as mismo el aumento de los gastos de prevencin generar mayores ahorros
en todas las dems categoras de costo. Con una mejor prevencin de la mala calidad se
reducirn los costos internos por fallas ya que se fabricarn menos artculos defectuosos de
igual manera suceder con los costos externos.
La tabla 2.1 muestra un ejemplo de un estudio hecho para un fabricante de llantas.
Se lleg en este caso a algunas conclusiones tpicas de esto estudios:
El total de casi $900 000 anuales en grande.
La mayor parte (79.1%) de este total se concentra en costos de fallas, en especial en
desperdicio y conciliacin de quejas.
Los costos por fallas son alrededor de cinco veces los costos de evaluacin.
Se gasta una pequea cantidad (4.3%) en prevencin.
Existen algunas consecuencias de la baja calidad que no se pudieron cuantificar en
forma conveniente, como la mala voluntad del cliente y las polticas de
conciliacin.

Unidad 1
Evidencia 1
Tabla 2.1 Costo anual de calidad para un fabricante de llantas
Costo de fallas de calidad (prdidas)
Inventario defectuoso
Reparaciones a productos
Recoleccin de desperdicio
Desecho (basura)
Conciliacin
Productos perecederos
Mala voluntad del cliente
Polticas de conciliacin
Total
Costos de evaluacin
Inspeccin al recibir
Inspeccin 1
Inspeccin 2
Inspeccin en el puesto
Total
Costo de prevencin
Calidad en la planta local
Ingeniera de control
Calidad corporativa
Ingeniera de control
Total
Gran total
$ 3 276
73 229
2 288
187 428
408 200
22 838
No incluido
No incluido
$ 697 259
0.37 %
8.31
0.26
21.26
46.31
2.59
79.10
$ 32 655
32 582
25 200
65 910
$ 147 347
2.68
3.70
2.86
7.37
16.61
7 848
0.89
30 000
$ 37 848
3.40
4.29
$ 882 454
100.00 %
Fuente: J.M. Juran,F.M. Gryna. Anlisis y planeacin de la calidad. Editorial McGrawHill.1995

Unidad 1
Evidencia 1
Como resultado de este estudio, la administracin decidi aumentar el presupuesto
para las actividades de prevencin. Se asignaron tres ingenieros para identificar y plantear
proyectos especficos de mejoramiento de la calidad.
Objetivo de evaluacin
Las compaas estiman los costos de calidad por varias razones:
1. Cuantificar las dimensiones del problema de calidad en trminos de dinero mejora
la comunicacin entre los administradores medios y la alta administracin.
2. Se pueden identificar las oportunidades ms importantes de reduccin de costos.
3. Se pueden identificar las oportunidades para reducir la falta de satisfaccin del
cliente y las amenazas asociadas con poder vender el producto. Algunos costos de
baja calidad son el resultado de fallas que tiene lugar despus de la venta.
Costos de calidad ocultos
Dichos costos ocultos incluyen:
1. Ventas potenciales perdidas. Este costo oculto es medido mediante la estimacin del
porcentaje de rdenes firmadas que se cancelan y convertir ese porcentaje a ventas
en dlares.
2. Los costos de rediseo por razones de calidad.
3. Los costos de cambiar el proceso de manufactura debido a la falta de habilidad para
cumplir con los requerimientos de calidad
4. Los costos de cambio de software por razones de calidad.
5. Los costos incluidos en los estndares porque la historia muestra que es inevitable
cierto nivel de defectos y debe incluirse alguna tolerancia es esos estndares.
6. Costos de manufactura adicionales debido a defectos. stos incluyen los costos
adicionales por espacio, inventario y tiempo extra.
7. El desperdicio no reportado. Se entiende por el desperdicio que nunca se reporta por
el simple hecho de tener represalias o el desperdicio que se carga a una partida
general sin identificarlo somos desperdicio.
8. Costos de procesos excesivos para lograr un producto aceptable

Unidad 1
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Medicin e informe de costos de calidad
Se dice que el objeto de la medicin e informe de costo de calidad es determinar los
que cuesta mantener determinado nivel de calidad, por lo que tal actividad es necesaria para
informar a la administracin cmo funciona el aseguramiento de la calidad y ayudar a la
gerencia a identificar las oportunidades de mejorar la calidad y reducir los costos. (R. Evans
& M. Lindsay, 1995).
Para la toma de decisiones los costos de calidad son de gran ayuda, puesto que se
puede usar como una herramienta de medicin del informe de funcionamiento en un
sentido estrictamente contable para planear y presupuestar o para evaluar metas
estratgicas. Sin embargo, la aplicacin ms importante delos datos de costo de calidad es
identificar problemas de calidad y usar los resultados para convencer a la administracin
que se necesitan y se justifican los cambios.
Recopilacin de datos
El tratar de recopilar y medir los costos de calidad genera ciertos problemas debido
a que muchos de ellos corresponden a distintos departamentos o unciones dentro de una
empresa y son difciles de medir. Muchos datos de costos de calidad se pueden obtener del
sistema contable de la empresa. Las hojas de tiempo, informe de gastos y pedido u rdenes
de compra son las fuentes normales de datos. De los sistemas normales de contabilidad en
general se pueden obtener datos de mano de obra directa para actividades de calidad;
tambin de costos indirectos, de desperdicio (del proveedor y de produccin), de costos de
garanta, de responsabilidad del producto y de los esfuerzos de mantenimiento, reparacin y
calibracin del equipo de pruebas.
A pesar de la creciente importancia de la contabilidad de costos de calidad, la mayor
parte de los sistemas de contabilidad tienen diseo deficiente para poder acometer la tarea
de reunir esos costos.
Se debe estimar costos como esfuerzos de servicio, ingeniera correctiva, reproceso,
inspeccin en proceso y las prdidas por cambio de diseo o bien reunir en formas y con
procedimientos especiales. Por ejemplo, el esfuerzo que se invierte especficamente en
actividades. Tambin la determinacin del costo de desechos o reproceso y su asignacin a

Unidad 1
Evidencia 1
departamentos individuales necesita en general de formas especiales de recopilacin de
datos. Cabe mencionar que los costos de prevencin son los ms importantes y los costos
de evaluacin son los ms fciles en reunir, por fallas internas, por fallas externas y de
prevencin. Existen tcnicas de procesamiento da datos, como por ejemplo sistemas d
administracin de base de datos que ayudan a superar esos problemas.
Un mtodo de informar los costos de calidad es descomponindolos por funcin
organizacional, tal y como se muestra en la figura 2.1. Esta matriz sirve para varios fines.
Primero, permite que todos los departamentos reconozcan sus contribuciones al costo de
calidad y que participen en un programa de costo de calidad. En segundo lugar, ayuda a
localizar las reas de alto costo de calidad y a concentrar los esfuerzos de mejoramiento
Figura 2.1 Matriz de costo de calidad

Unidad 1
Evidencia 1
Medicin de los costos de calidad
Para poder medir los costos, precios y otras cantidades numricas es necesario tener
el conocimiento sobre los nmeros ndice. Estos nmeros suelen ser usados por los
administradores a comprender cmo son las condiciones de un periodo con respecto a los
otros. Tambin cabe sealar que existe un ndice llamado ndice relativo. Este se calcula
dividiendo un valor actual entre uno del periodo base. Si es necesario, el resultado obtenido
es multiplicado por 100 para expresarlo como porcentaje.
Ejemplo:
En la tabla 2.2 se presentan los siguientes costos de mano de obra por trimestre, para
un producto manufacturado:
Tabla 2.2 Costos de mano de obra por trimestre
Trimestre
Costo (dlares)
1 500
1 800
1 700
1 750
Si como periodo base se escoge el primer trimestre, los ndices relativos de costo,
expresados en porcentaje, se calculan mediante:
ndice de costos en el trimestre t

Se obtiene la siguiente tabla:
costos en el trimestre t
100
costo en el periodo base

Unidad 1
Evidencia 1
Tabla 2.3 Resultados.
Trimestre
ndice relativo de costo
1500
1000 100
1500
1800
1000 120
1500
1700
1000 113.33
1500
1750
1000 116.67
1500
Se puede decir que con frecuencia costos y precios son sensibles a cambios en la
empresa. Por ejemplo, si el nmero de unidades que se producen en cada trimestre es
distinto, no tienen significado las comparaciones de costos directos de mano de obra. Sin
embargo, una medicin como el costo unitario podra dar informacin til a los
administradores.
Los nmeros ndices se usan con frecuencia para analizar datos de costo de calidad.
Se dice que el costo mismo brinda poca informacin debido a que puede variar por los
factores como volumen de produccin o ciclos estacionales. Las bases normales de
medicin son costos de mano de obra, manufacturas, ventas y unidades de producto.
Algunos nmeros ndices son los siguientes:
ndice con base en la mano de obra.

ndice con base en el costo.
ndice con base en las ventas.
ndice con base unitaria.

Unidad 1
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Informe del costo de calidad
Los datos de costo de calidad se pueden clasificar por lneas de producto, proceso,
departamento, centro de trabajo, tiempo o categoras de costo.
Ejemplo 2.1
La empresa Digital Time Corporation (DTC) produce un gran volumen de relojes
de pulsera de cuarzo baratos y de relojes de pared ms finos. Esta empresa se dedica
principalmente a operaciones de ensamble e importa de Japn los cristales de cuarzo y los
dems materiales los adquiere con proveedores locales. Los relojes de pared se fabrican con
madera de roble que se corta y se tie en la planta. Este proceso necesita mucha mano de
obra; por lo tanto, se ha escogido una base de medicin de mano de obra directa. La
empresa estableci hace poco un programa de costos de calidad. Los resultados, en dlares
durante el primer ao se presentan en la tabla 2.4, que es un informe de contabilidad para
costos de calidad por trimestre, para cada categora de producto y costo. Con la mano de
obra de obra directa como base, los ndices de costo de calidad se calculan como sigue:
ndice de costos en el trimestre t
costos en el trimestre t
100
costo en el periodo base
Tabla 2.4 Datos de costos de calidad y clculo de ndice para la empresa DTC, en miles de
dlares.

Unidad 1
Evidencia 1
Fuente: J.M. Juran, F.M. Gryna. Anlisis y planeacin de la calidad. Editorial McGrawHill.1995
Una revisin de los ndices de la tabla anterior, seala que el ndice de costo total de
calidad para los relojes de pulsera es relativamente estable despus de aumentar un poco en
el segundo trimestre. Sin embargo, para los de pared, hay un gran nmero en los trimestres
tercero y cuarto. Este mtodo de informar no da datos tiles a los gerentes para diagnosticar
problemas y tomar decisiones. Se puede obtener mejor informacin al calcular ndices de
cosos por producto para cada categora de costo de calidad. En la tabla 2.5 se dan esos
datos en el caso del ejemplo del caso de la empresa DTC, donde el ndice de costos de
prevencin para relojes de pulsera en el primer trimestre se calcula dividiendo el costo de la
tabla 2.4 entre los costos de mano de obra directa.
Tabla 2.5 ndices de calidad por categora de costo
Producto: Relojes de pulsera
Prevencin
Evaluacin
Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
Trimestre
1
5.7
28.6
54.3
65.7
2
7.1
46.4
57.1
75.0
3
5.0
40.0
57.5
85.0
4
6.7
30.0
56.7
100.0
Producto: Relojes de escritorio

Trimestre
1
2
Prevencin
4.4
4.7
4.3
4.3
Evaluacin
22.2
36.0
23.4
25.8
Costos por fallas internas
117.8
124.4
206.4
209.7
Costos por fallas externas
17.8
16.3
14.9
12.9
Fuente: Humberto Gutierrez, de la Vara Salazar Romn. Control estadstico de la calidad y
Seis Sigma. Editorial McGraw-Hill.2013

Unidad 1
Evidencia 1
En las figuras 2.2 y 2.3 se muestran grficas de cada categora de costo a travs del
tiempo, el cual se le conoce como anlisis de tendencia.
Relojes de pulsera
120
100
80
ndice de costo
60
40
20
0
Trimestre
Figura 2.2 Anlisis de tendencia de costos de calidad: relojes de pulsera
Relojes de escritorio
200
180
160
140
120
ndice de costo 100

80
60
40
20
0
Trimestre

Unidad 1
Evidencia 1
Figura 2.3 Anlisis de tendencia de costos de calidad: relojes de escritorio
En las grficas anteriores de tendencia trimestral se muestran las principales
categoras de costo de calidad. Para los relojes de pulsera se puede observar que los costos
de prevencin y por fallas internas han permanecido constantes en los cuatro trimestres.
Los costos de evaluacin incrementaron al principio durante el segundo trimestre,
posiblemente debido al arranque del programa de calidad y desde entonces han disminuido
constantemente. Sin embargo se logra percatar que existe un problema muy importante que
ha estado incrementado: el de los costos por fallas externas. Para los relojes de escritorio,
todos los costos han permanecido constantes a excepcin de los debidos a fallas internas.
En la figura 2.3 muestra que estos ltimos han dado un salto apreciable entre los trimestres
segundo y tercero. Esto se da con frecuencia cuando los costos de calidad se comienzan a
controlar. Por lo que, a medida que aumentan los esfuerzos para controlar la calidad, los
costos de prevencin deberan aumentar demasiado, los de evaluacin se deberan nivelar y
deberan disminuir debido a fallas.
En las grficas de las figuras 2.4.a 2.6 se representan otras comparaciones de ndices
de costos de calidad para el trimestre ms reciente (el cuarto).

Unidad 1
Evidencia 1
ndices del cuarto trimestre
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Prevencin
Evaluacin
Relojes de pulsera
Fallas internas Fallas externas

Relojes de escritorio
Figura 2.4 Comparaciones de ndice de costo por producto

La figura 2.4 anterior muestra grandes diferencias entre dos productos en las
categoras de costos por fallas. En las figuras 2.5 y 2.6 se ilustran algunas medidas
estadsticas interesantes para cada producto. Para los relojes de pulsera el 25% de todos los
costos de calidad se cargan a costos por fallas externas y para los relojes de escritorio los
costos por fallas internas constituyen el 83% del total. Esta informacin permite a los
administradores dirigir su atencin a las reas con problemas que produzcan las mayores
mejoras por dlar gastado. Una mejora del 10% en costos por fallas externas para relojes de
pulsera mejorar los costos en slo 2.9%, en tanto que el mismo porcentaje de mejora en
costos por fallas externas ocasionar una reduccin general del 5.2%.

Unidad 1
Evidencia 1
29%
16%
3%
Evaluacin
Prevencin
Fallas internas
52%
Fallas externas
Figura 2.5 Distribucin de porcentajes de costo por categoras: relojes de pulso

Unidad 1
Evidencia 1
5%
10%
2%
Evaluacin
Prevencin
Fallas internas
83%
Fallas externas
Figura 2.6 Distribucin de porcentajes de costo por categora: relojes de escritorio.
1.3 Cadena Cliente-Proveedor.

En todo proceso, el responsable del mismo tiene como misin apoyar y coordinar a
las distintas funciones que intervienen en el para conseguir la satisfaccin del cliente. De
modo que se puede afirmar que uno de los objetivos de la gestin por procesos es la
orientacin al cliente, entendiendo el concepto de cliente en su sentido ms amplio: todas
las personas sobre quienes repercuten los procesos o productos de la empresa. De esta
manera se consideran 2 tipos de clientes: los clientes externos y los clientes internos.
(Camison, Csar, at.al, 2006)

Unidad 1
Evidencia 1
Un cliente externo es toda aquella persona que no forma parte de la empresa y
adquiere los productos y/o servicios de esta.
El cliente interno es toda persona que forma parte de la empresa y compra
documentos, informacin, procedimientos, materiales o piezas, para agregarles su propio
trabajo y volver a vender a otro cliente.
Este concepto nace de la consideracin de todos los empleados como miembros
involucrados en una relacin cliente-proveedor interno.
Un acuerdo cliente-proveedor (Smith, 2000) considera que es un documento escrito
que detalla ya sean las necesidades de un cliente, lo que un proveedor puede ofrecer y lo
que se har para mejorar el ofrecimiento de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Dentro de la empresa, todos sus miembros son alternativamente clientes y
proveedores de otros en la misma empresa. El propsito de considerar a los empleados
como clientes internos no es otro que conseguir la satisfaccin de todos, de manera que
cuando las relaciones lleguen al cliente externo se obtenga la mxima satisfaccin de este
ltimo.
Desde un punto de vista de la gestin por procesos, evidentemente el trabajo de cada
persona es visto como un proceso que entrega un producto o servicio con valor intrnseco a
un cliente, ya sea interno o externo. En este caso las personas que son conscientes de
trabajar dentro de una cadena de valor aadido, aceptan y asumen obligaciones para
trabajar ms eficazmente y conseguir objetivos comunes
Esta nueva forma de concebir el trabajo supone que la gestin diaria de las
interacciones se hace a nivel de proceso y normalmente requiere cambios en el
comportamiento de las personas. Cada persona pasa a ser cliente y proveedor al mismo
tiempo.

Unidad 1
Evidencia 1
Producto
Servicio
ProveedoresInsumos
Clientes
Requerimiento
sy
retroalimentac
Requerimiento
sy
retroalimentac
Figura 3.1 Modelo: Cliente-Proveedor

Este modelo (figura 3.1) permite mejorar la eficiencia y lo eficaz de la organizacin,
fomentar el aprendizaje, hacer ms fluida la informacin, incrementar la cohesin interna, y
a nivel personal, facilita una visin del conjunto formado por su proveedor y su cliente.
Aqu los proveedores y los clientes interactan y proporcionan realimentacin.
Ejemplo:
Relacin cliente-proveedor interno
Si el que prepara un albarn de entrega entiende que el operario de almacn que
prepara el envo es su cliente, procurar que la informacin en el albarn sea completa; por
ejemplo, no omitir el cdigo postal en la direccin, la descripcin de la mercanca ser
completa y totalmente legible, incluir los cdigos de los productos, etc. Y quizs hasta la
fecha de entrega prometida o cualquier otra informacin que, contribuyendo a agilizar el
trabajo del operario del almacn, colabore en la posibilidad de obtenerla satisfaccin
completa del cliente externo.
1.4. Recoleccin de datos

Levine (2006) dice que para administrar un negocio de forma efectiva requiere de la
recoleccin de los datos apropiados. En muchas ocasiones, los datos son medidas que se
obtienen de los elementos de una muestra, y las muestras se forman de la poblacin, de tal
forma que sean lo ms representativas posibles. La tcnica ms comn para asegurar una
representacin adecuada es usar una muestra aleatoria. (Pg. 7).

Unidad 1
Evidencia 1
Existen diversas circunstancias que requieren de la recoleccin de datos:
Un analista de investigacin de mercado necesita evaluar la efectividad de una
nueva campaa publicitaria en televisin.

Un productor farmacutico necesita determinar si un nuevo medicamento es ms
efectivo que los que actualmente se consumen.

Un administrador de operaciones debe monitorear el proceso de produccin para
comprobar si la calidad de cierto producto satisface los estndares de la compaa.

Un auditor desea revisar las transacciones financieras de una empresa para
determinar si esta cumple o no con principios contables aceptables.

Un inversionista potencial desea determinar que firmas industriales tienen mayor
probabilidad de crecer de forma acelerada en un periodo de recuperacin
econmica.
Identificacin de las fuentes de datos

Identificar las fuentes de datos apropiadas es un aspecto importante del anlisis estadstico.
Si los sesgos, ambigedades u otro tipo de error estropean los datos que son recolectados,
ni siquiera los mtodos estadsticos ms complejos producirn una informacin precisa.
Existen cuatro importantes fuentes de datos.
Los que proporciona una organizacin o un individuo.

Un experimento diseado.
Una encuesta.
Un estudio observacional.
Las fuentes de datos se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias. Cuando el

recolector de datos es quien los usa para el anlisis, la fuente es primaria. Cuando una
organizacin o individuo han compilado los datos que utilizan otra organizacin o
individuo, la fuente es secundaria.
Las organizaciones e individuos que recolectan y publican datos, generalmente los
utilizan como fuente primaria y despus permiten a otros usuarios como fuente secundaria.
Por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos recolecta y distribuye datos tanto para

Unidad 1
Evidencia 1
propsitos pblicos como privados. El Bureau of Labor Statistics recolecta los datos que
emplea y tambin distribuye cada mes el Consumer Price Index. El Census Bureau
supervisa una gran variedad de encuestas actuales referentes a poblacin, vivienda e
industria, y lleva a cabo estudios especiales en temas como el crimen, los viajes y el
cuidado de la salud.
Las empresas de investigacin de mercado y las asociaciones de comercio tambin
distribuyen datos referentes a industrias o mercados especficos. Los servicios de inversin
como Margent proporcionan datos financieros en una base de compaa a compaa. Todos
los das los peridicos estn repletos de informacin numrica referente a los precios de las
acciones, las condiciones del clima y estadstica deportiva.
Conducir un experimento es otra fuente importante de recoleccin de datos. Por
ejemplo, para problemas de efectividad de un detergente, un experimentador determina que
marcas son ms eficientes para dejar limpia la ropa sucia, lavndola directamente, en lugar
de preguntar a los clientes que marca creen que sea ms eficaz. Diseos experimentales
adecuados generalmente son tema de estudio en textos ms avanzados porque a menudo
implican procedimientos muy complejos.
Realizar una encuesta es la tercera fuente de daros importantes. En ella se pregunta
a la gente sobre sus creencias, actitudes, comportamientos y otras caractersticas. Las
respuestas posteriormente se editan, codifican y tabulan para su anlisis.(Levine, 2006, p.
7).
Dirigir un estudio observacional es la cuarta fuente importante de datos importante.
En este estudio, el investigador observa el comportamiento de forma directa, generalmente
en su ambiente natural. Los estudios observacionales tienen muchas formas en los
negocios. Un ejemplo de ellos es el grupo focal, una herramienta de investigacin de
mercado que se utiliza para provocar respuestas no estructuradas ante preguntas abiertas.
En un grupo focal un moderador dirige la discusin y los participantes responden a las
preguntas. Otros tipos de estudios ms estructurados implican dinmicas de grupo y
construccin de consenso y el uso de numerosas herramientas del comportamiento
organizacional como la lluvia de ideas, la tcnica Delphi y el mtodo del grupo nominal.

Unidad 1
Evidencia 1
Las tcnicas de los estudios observacionales tambin se utilizan en situaciones en las que el
esfuerzo de un grupo de trabajadores o el mejoramiento en la calidad de los productos son
los objetivos o metas de la administracin.
1.5 Herramientas administrativas.

Segn Cuatrecasas (2005) dice que las herramientas de administracin permiten una
aplicacin, adaptacin y modificacin bastante flexible. Se pueden emplear de forma
independiente, si bien la integracin de algunas de ellas con las herramientas bsicas
permitir aumentar la eficiencia de los procesos de mejora continua de la calidad.
Las siete herramientas de administracin son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Diagrama de afinidades.
Diagrama de relaciones.
Diagrama de rbol.
Diagrama de matriz.
Diagrama de anlisis de matriz-datos.
Diagrama PDPC o de Proceso de Decisin.
Diagrama de flujo.
Diagrama de Afinidades
Se trata de una herramienta dirigida al trabajo en grupo. Consiste en la recoleccin
de datos, ideas y opiniones sobre un problema, organizndolas en forma de grupos segn

criterios afines. Para cada grupo se definir el aspecto comn de gestin que lo caracteriza.
Permite abordar un problema de forma directa mediante la generacin abundante
de datos e ideas por parte de todas las personas implicadas. Para ello es aconsejable realizar
previamente un brainstorming sobre el problema o situacin. (Cuatrecasas, 2005, p. 83)
El proceso comprende los siguientes puntos:
Definir los objetivos del estudio.

Generacin y recopilacin de los datos e ideas.
Puesta en comn y explicacin de los diferentes dato e ideas acerca del problema.
Organizacin de los datos en grupos de afinidad bajo el epgrafe comn de gestin
que los agrupa.

Unidad 1
Evidencia 1
Diagrama de Relaciones
Este diagrama determina de forma grfica las relaciones o conexiones lgicas existentes
entre los diferentes datos e ideas recopilados en el diagrama anterior, respecto a un
problema o situacin, de tal forma que se establezcan los diversos niveles causales entre
ellos.
Representa, por tanto, la misma idea que los diagramas de causa-efecto o de
Ishikawa, pero con alguna diferencia. En este caso, el formato es libre y no fijo, como en el
diagrama causa-efecto.
Las etapas en que puede llevarse a cabo el mismo son:
Definir claramente el problema.

Identificar todas las causas.
Establecer las relaciones causa-efecto.
Determinar las causas ms relevantes, para establecer prioridades.
Diagrama de rbol
Se emplea para ordenar de forma grfica las distintas acciones o gestiones que se
deben llevar a cabo para solventar el problema o situacin sometida a estudio. Establece el
flujo de acciones que se deben emprender para a adecuada resolucin de la situacin que
hay que mejorar, llegando a niveles cada vez ms detallado de modos de accin.
Para realizar le diagrama se definirn los objetivos finales que queremos obtener,
dividiendo el proceso en etapas o fases. En cada etapa se definirn las actividades
necesarias, priorizando las ms importantes o urgentes.
Diagrama de Matriz
Mediante el empleo de matrices se definen grficamente las relaciones que pueden
existir entre diferentes factores. En particular, las que puede existir entre las causas, efectos
y soluciones de una situacin o problema, como se aprecia en la figura 5.1.
Figura 5. 1 Diagramas de matriz.

Unidad 1
Evidencia 1
En las casillas de interseccin de los factores que se consideran se establecer el

grado de relacin o intensidad. As mismo, se pueden determinar las direcciones de la
influencia entre los diferentes aspectos do factores. Ms concretamente, permite relacionar
las acusas de cada efecto las soluciones que se pondrn en prctica.
Diagrama de Anlisis de Matriz-Datos
Cuatrecasas en el 2005 seala que, este diagrama analiza la informacin generada
en el diagrama de matriz anterior. Estudia de forma individual cada dato, su importancia,
as como las relaciones, para dilucidar el grado de importancia real que poseen. Para ello, se
emplean tcnicas estadsticas de un cierto grado de complejidad, conocidas con el nombre
de anlisis multivariable.
Es una herramienta que necesita un cierto aprendizaje y que normalmente no utiliza
representaciones grficas debido a su carcter eminentemente numrico.
Diagrama PDPC
El diagrama PDPC, tambin conocido como Diagrama de Decisin, implementa las
cadenas de causas-efectos-soluciones. Permite anticipar las posibles dificultades y
desviaciones mediante el desarrollo de determinados controles.
Establece de forma grfica el rbol de decisiones que se han de tomar. Si existen
diferentes decisiones o situaciones con distintos resultados, se establecern las diferentes
ramas para cada uno de los posibles casos.

Unidad 1
Evidencia 1
Diagrama de Flujo
Este diagrama utiliza una serie de smbolos predefinidos para representar el flujo de
operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de flujo no es fijo;
existen diversas variedades que cumplen una simbologa diferente.
Cuatrecasas en el 2005 menciona que los diagramas de flujo pueden ser muy tiles
cuando se quiere realizar una optimizacin de procesos, oportunidades de mejora o simples
reajustes, emplendose como un punto de partida que visualice globalmente la secuencia de
cambios a ejecutar. En este sentido, se utiliza en tareas de bench marking para apreciar
grficamente cmo se llevan a cabo los diferentes procesos y decidir cules son los ms
eficientes.
El proceso de flujograma comienza por establecer los puntos de partida y final.
Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes actividades que forman el proceso
que se va a realizar, la interrelacin existente entre todas ellas, las reas de decisin, etc.
Todo este entramado se representa mediante la simbologa predefinida segn el tipo de
diagrama.
Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo ser establecer qu
grado de profundidad se pretende en la descripcin de actividades, procurando mantener
siempre el mismo nivel uniforme de detalle.
Figura 5. 2 Diagrama de flujo

Unidad 1
Evidencia 1
Fuente: Libro, Gestin integral de la calidad: Implantacin, control y certificacin, 2005.
Este diagrama aporta un conocimiento bastante claro y global del proceso,

identificando las actividades bsicas, flujo de informacin y materiales, inputs y outputs,
etc. Un ejemplo sencillo y comn de diagrama de flujo es el representado en la figura 5.2.
Otro ejemplo de diagrama de flujo es el PERT, que fue desarrollado para optimizar el
proyecto de desarrollo del misil Polaris, y que representa grficamente las diferentes
acciones y operaciones mediante flechas que unen determinados nodos o puntos de
conexin, creando un diagrama que prioriza todas las acciones a realizar.
1.5.1 Diagrama afinidad

(Verdoy, et al, 2006) menciona que un diagrama de afinidad es una forma de
organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas. Est diseado para reunir
hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin.
El diagrama de afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de
forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave.
El uso de diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de
la clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin. El diagrama fue creado por
Kawaita Jiro y tambin es conocido como el mtodo KJ. (p.219)
Es una herramienta muy til cuando se dispone de una gran cantidad de informacin
proveniente de fuentes diferentes. Por ejemplo, necesidades, expectativas o exigencias de
clientes tomadas de reclamaciones, problemas de garanta, encuestas de opinin, problemas
de fiabilidad, etc. El anlisis de estos datos no suele ser sencillo, tanto por el tipo de los
datos como por la disparidad de las fuentes, y esta herramienta es muy til a la hora de
analizar y extraer informacin de estos datos
Cundo se utiliza?
Se debe utilizar el diagrama de afinidad cuando:
El problema es complejo o difcil de entender.

Unidad 1
Evidencia 1
El problema parece estar desorganizado.
El problema requiere de la participacin y soporte de todo el equipo/ grupo.
Se requiere determinar los temas claves de un gran nmero de ideas y problemas.
Propsito
(Camisn et al, 2006) menciona que el Diagrama de afinidad (DA) es una
herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas,
expresiones) agrupndolos en funcin de la relacin que tiene entre s. (p.1261)
Aplicacin
En general, el DA resulta una herramienta muy til cuando hay que tratar ideas
respecto a un tema concreto de forma creativa, de manera directa y siempre que sea
necesaria la participacin de un grupo de personas para abordar una actuacin o poner en
marcha una solucin.
En particular, es un instrumento muy eficaz cuando el problema, hecho o concepto
tratado sea complejo, no se encuentre delimitado o sea excesivamente amplio. Por el
contrario, no se recomienda su uso cuando el problema a resolver es sencillo y/o existe
cierta urgencia en su resolucin. Tambin resulta til cuando es necesario romper conceptos
tradicionales, innovar el campo de pensamiento respecto al tema de cuestin.
Construccin
Los pasos en la construccin del DA son los siguientes (Vilar, 1998; Straker, 1995)
1. Formar el equipo correcto
En primer lugar es necesario reunir a un grupo de personas que formarn un equipo
que trabaja en pro de un objetivo comn. Los grupos suelen estar formados por cinco a diez
personas, entre ellas un facilitador, cuya misin consiste en mantener al grupo motivado y
alentar la participacin, evitando todo aquello que pueda interferir en la creatividad o la
discusin positiva y facilitando el intercambio de ideas.
2. Realizar un proceso de recogida de datos

Unidad 1
Evidencia 1
Al equipo se le formula una pregunta de la manera ms vaga e imprecisa posible,
evitando excesivos detalles que pueden condicionar las respuestas y, por tanto, perjudicar el
proceso. Posteriormente, se realiza propiamente el proceso de recogida de la informacin.
Para ello, la herramienta ms utilizada es el brainstorming, aunque en aquellos casos en los
que se necesite informacin de un nmero de personas muy elevado es aconsejable que la
informacin se obtenga a travs de otras vas, como por ejemplo, encuestas.
3. Registrar las ideas
Las ideas que se han ido generando en la sesin anteriores transcribirn,
normalmente de cartulina, tal y como han sido formuladas, de manera que no se modifique
la esencia del pensamiento. A continuacin, el grupo debe ponerse de acuerdo en el
contenido de las tarjetas. En esta fase es fundamental la figura del facilitador, quien debe
asegurar que existe una nica interpretacin de todas y cada una de las tarjetas por parte del
grupo. Para ello cualquier participante del grupo podr formular preguntar y aclaraciones
respecto al sentido de la frase registrada, pudiendo completarse algunas tarjetas con
explicaciones. Una vez establecido el consenso, el facilitador o cualquier participe debe
recoger todas las tarjetas, mezclarlas y extenderlas de forma aleatoria sobre una superficie
grande, que puede ser horizontal (sirva una mesa) o vertical (sirva un tablero de corcho). Lo
importante es que las tarjetas puedan ser movidas y recolocadas con facilidad.
4. Agrupar las tarjetas
Se agrupan las tarjetas que se encuentran relacionadas entre s y se van formando
grupos. Este proceso es importante que transcurra en silencio. El nmero de agrupaciones
debe ser el ms pequeo posible, no aconsejndose ms de diez. Se pueden quedar tarjetas
solitarias; es preferible que no formen parte de ninguna agrupacin a que se fuerce la
pertenencia a alguna.
5. Crear tarjetas cabecera
Se busca una tarjeta que captura la idea central de todas las que forman una
agrupacin. Se las denomina <<tarjetas de cabecera>>, y hay tantas como agrupaciones.
Hay casos en los que no existen, y son creadas especficamente de manera sencilla y

Unidad 1
Evidencia 1
concisa. Se necesita el consenso del grupo. Existe la posibilidad de crear subgrupos con
sus subcabeceras dentro de cada agrupacin, cuando esta posee muchas tarjetas.
6. Dibujar el DA
Una vez obtenido el DA, se transfiere la informacin de las tarjetas a soporte papel,
rodeado con una lnea de cada agrupacin para facilitar la visin de conjunto (Figura 6). A
continuacin, aunque sea objeto de otras herramientas, se pueden representar relaciones
entre distintos grupos de ideas mediante flechas, y siempre que exista consenso para ello.
Por ltimo, se puede establecer una valoracin de los distintos elementos del problema,
solicitando de los participantes una puntuacin en funcin de si el elemento es poco
importante, es importante pero no critico o es una importancia crtica, Estas puntuaciones
solo se asignan a las agrupaciones de primer nivel, no a los subgrupos, y a las ideas
solitarias.
Ventajas y limitaciones
Entra las ventajas ms destacables de la utilizacin del DA encontramos que:
Es una forma eficaz para analizar grandes cantidades de ideas.
Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las
fases del proceso.
Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre
ideas, ayudando a los equipos de trabajo a alcanzar consenso.
Las personas del grupo se sienten participes de las decisiones tomadas, y por tanto
<< corresponsables>>, al descubrir una va de aplicacin de sus ideas en la solucin
del problema en cuestin.

Unidad 1
Evidencia 1
Sper encabezado
Encabezado
Encabezado
Encabezado
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Idea
Figura 6 Diagrama de afinidad
Por otro lado, esta herramienta no est exenta de inconvenientes, entre otros, que:
No es apropiado para problemas sencillos o en los que existen pocas ideas.
El diagrama no indica cuando no como actuar sobre las ideas generadas.
No se determina la forma de tomar prioridades. El diagrama no indica cuales son las
ideas ms importantes.
Ejemplo
Una empresa del sector servicios desea mejorar su actuacin y decide reunir a
miembros de distintos departamentos para realizar una sesin de brainstorming y proceder a
la creacin de un DA. El tema a tratar queda recogido en la siguiente afirmacin: <<Se
desea mejorar la calidad de los servicios prestados por la empresa>>.
En la figura 6.1 se muestran los resultados obtenidos en el DA. Las tarjetas quedan
agrupadas en grupos relacionados con tarjetas cabeceras en la parte superior.

Unidad 1
Evidencia 1
Orientacin al cliente Involucracin de la direccin

Mejoras relacionadas con el personal
Mejorar la gestinMejorar
de reclamaciones.
la comunicacin con Proporcionar
el personal de
informacin
contacto. sobre atencin al cliente.
Investigar sobre los deseos y expectativas

de los clientes.
Comprometerse
con las acciones Incrementar
de calidad. el trabajo en equipo.
Ofrecer
en equipo.
Crear
normas clave.
o estndares para ejecutar
lasreconocimiento
tareas.
Realizacin de estudios
a clientes
Fijar objetivos claros y especficos.

Emplear sistemas adecuados de supervisin y control.
Motivar al personal.
Figura 6.1 Diagrama de afinidad (Camisn et al, 2006).

Unidad 1
Evidencia 1
1.5.2 Diagrama de relaciones.

Propsito
El diagrama de relaciones (DR) es una herramienta que muestra las relaciones
complejas de causa y efecto e identifica las causas fundamentales o las cuestiones clave.
Ayuda a desarrollar un contexto lgico para datos, ideas, opiniones, etc., explorando e
identificando las relaciones causales existentes entre estos elementos. (Camisn 2006)
Aplicacin
El DR se utiliza cuando las relaciones de causa y efecto son complejas, en estos
casos, otras herramientas como los diagramas de espina y los diagramas de rbol quedan
insuficientes puesto que no estn diseadas para mostrar relaciones muy complejas.
Concretamente, el DR se utiliza cuando el nmero de causas y las relaciones entre stas es
significativo y difcil de analizar por separado. (Gutirrez y de la vara 2013).
Construccin:
De acuerdo al autor Gutirrez y de la vara (2013). Los pasos a seguir para la construccin
de un DR son los siguientes:
1. Formar el equipo completo
El primer paso es elegir de forma correcta las personas que formaran parte del
equipo en la construccin del DR. En el caso en que se realice un DR a
continuacin de un DA el equipo podr est formado por las mismas personas
2. Describir claramente el tema a analizar
Es importante describir los temas claves o el problema a analizar registrndolo en
tarjetas similares a las utilizadas en el DA. Para su construccin, es ms sencillo
emplear preguntas, por ejemplo: Por qu en tal situacin tenemos tal problema?
Si antes del DR se ha realizado un DA, los temas claves coincidirn con las tarjetas
cabecera de las agrupaciones
3. Recogida de ideas
Las ideas generadas por el equipo, normalmente a travs de una tormenta de ideas,
sern reflejadas en tarjetas, a ser posible autoadhesivas. Este proceso no se lleva a

Unidad 1
Evidencia 1
cabo si anteriormente se ha realizado un DA, puesto que entonces se utilizaran las
tarjetas cabecera de las agrupaciones obtenidas
4. Organizar los temas clave y establecer las relaciones causales
En esta fase se trata de mostrar las relaciones existentes entre las ideas,
determinando que elementos son causa y cuales son efecto. Estas relaciones se
visualizan mediante flechas, teniendo en cuenta que algunos elementos pueden ser
causa y efecto a la vez.
Existen distintas formas de ordenar las tarjetas. La ms utilizada es la ordenacin
convergente en el centro. Esta ordenacin es adecuada cuando se tienen 15 tarjetas o
menos. Se coloca el tema principal y el resto de las tarjetas alrededor de forma
aleatoria. Si el nmero de tarjetas es superior a 15, quiz resulte menos complicado
realizar una ordenacin unidireccional, colocando el tema principal en un extremo y
dirigiendo el resto de las tarjetas hacia l.
5. Anlisis del DR
El anlisis se inicia contando el nmero de flechas que entran y el de las que
salen de cada tarjeta. Esta informacin hay que anotarla en la esquina superior de
cada tarjeta, (por ejemplo, 4/2 significa que entran 4 flechas en la tarjeta y salen 2
flechas de la tarjeta). Una vez registrada esta informacin, debemos analizar la
existencia de:
Factores clave: son aquellos influidos e influyen en un gran nmero de ideas
o temas y, por ello presentan un mayor nmero de flechas, tanto entrantes
como salientes respecto al resto de las tarjetas.
Efectos clave: son aquellos que tienen muchas ms flechas entrantes que
salientes
Conductores clave: son aquellas que tienen muchas ms flechas salientes
que entrantes.
El objetivo del DR ser identificar, entre todas las ideas o temas, cuales son los
conductores clave del proyecto y cules son los efectos clave o resultados del proyecto.
Ventajas:
Establece relaciones causales entre diferentes ideas o temas, siguiendo una
secuencia lgica y ordenada.

Permite identificar prioridades, al mostrar causas y efectos clave.

Unidad 1
Evidencia 1
Limitaciones
En ocasiones, la lectura
clarificadora.
El establecimiento de las relaciones causales es el resultado del anlisis realizado
e interpretacin del diagrama resulta compleja, poco
por un grupo de personas en un determinado momento del tiempo, por tanto, no

exento de subjetividad.
Ejemplo
Se desea conocer porque algunas personas dentro de la empresa no estn utilizando
las herramientas de gestin de la calidad propuestas por el departamento de la calidad. En
primer lugar, se cre un equipo un equipo de trabajo y se realiz una sesin de
brainstorming. Para iniciar dicha sesin y facilitar la aportacin de ideas se formul la
siguiente pregunta: Por qu algunas personas no estn usando las herramientas y tcnicas
para le gestin de la calidad? A partir de ah, las diferentes ideas generadas por el equipo
fueron anotadas en tarjetas. Posteriormente, se identificaron las relaciones existentes entre
las ideas para finalmente dibujar el DR (Figura 7.1). Se realiz una ordenacin de tarjetas
convergentes en el centro, con el tema principal en el centro y el resto de las tarjetas
alrededor mostrando las relaciones de causa y efecto mediante flechas.
A continuacin, el anlisis del DR se inicia contando el nmero de flechas entrantes
y salientes de cada tarjeta y anotando estos valores.
Los resultados fueron los siguientes:
No recibe apoyo del responsable (1/2). Total 3

Regreso a su propio mtodo de trabajo (2/1). Total 3
Falta de compromiso y liderazgo en la direccin (0/2). Total 2
Se olvida (2/1). Total 3
Pierde la oportunidad (3/1). total 4
Trabaja en solitario (1/2). Total 3
No se entrega el trabajo en equipo (1/1). Total 2
Choques de personalidad (0/2). Total 2
No est convencido de los beneficios (2/1). Total 3
Experiencia previa insuficiente (0/3). Total 3

Unidad 1
Evidencia 1
No ve a los dems hacerlo (2/4). Total 6
No se siente seguro (3/1). Total 4
No es capaz (3/2). Total 5
Cree que supone el trabajo adicional (2/1). Total 3
Formacin inadecuada (0/3). Total 3
Apoyo posterior a la informacin insuficiente (0/2). Total 2
No utilizacin de las herramientas de la calidad (7/0). Total 7
Choques de personalidad
(0,2)
Falta de compromiso y
liderazgo de la direccin
(1,2)
No recibe apoyo
del responsable
(1,1)
No se entrega al
trabajo en equipo
(2,1)
Regreso a su propio
mtodo de trabajo
Se olvida
(0,3)
(1,2)
(2,1)
Experiencia previa
insuficiente
Trabajo en solitario
(2,1)
No esta convencido
de los beneficios
(3,1)
Pierde la oportunidad
(2,4)
No ve a los
dems hacerlo
(2,1)
No utilizacin de las
herramientas de la calidad
Cree que supone

trabajo adicional
(3,1)
(3,2)
No se siente seguro
No es capaz
(0,3)
(0,2)
FIGURA 7.1 Diagrama de relaciones.
Formacion inadecuda
Apoyo posterior a la
formacion insuficiente
Estos resultados indican que todos los factores son ms o menos igual de relevantes,
ya que alrededor de 3 flechas en total, aunque destacan como factor clave no ve a los
dems hacerlo ya que es que el presenta el mayor nmero de flechas, un total de, tambin
son clave: no es capaz, no se siente seguro y pierde la oportunidad
Como efectos clave, aparte del tema general algunas personas no utilizan las
herramientas de la calidad, destacan no se siente seguro y pierde la oportunidad, por
ser las tarjetas con mayor diferencia, aunque mnima, entre el nmero de flechas entrantes y
salientes.
Como conductores clave se encuentran los siguientes: falta de compromiso y
liderazgo de la direccin, choques de personalidad, experiencia previa insuficiente,

Unidad 1
Evidencia 1
formacin inadecuada y apoyo posterior a la formacin insuficiente todos ellos poseen
ms flechas salientes que entrantes y se consideran factores clave en la consecucin del
objetivo, en este caso, en la aparicin del problema estudiado.
A partir de este anlisis, la empresa debe desarrollar un conjunto de acciones
encaminadas a eliminar el problema presentado, es decir, conseguir que todas las personas
empleen las herramientas de gestin de calidad.
1.5.3 Diagrama de rbol.

El diagrama de rbol (DAR) es una herramienta que se utiliza para descomponer
temas en partes, proyectos en tareas y sntomas en causas fundamentales. Resulta un
mtodo de gran ayuda para el aprendizaje y la comunicacin. (Camisn 2006, p.1268)
Aplicacin
Tiene tres tipos de aplicaciones:
a) Como herramienta causa-efecto se utiliza para conocer las causas fundamentales de
un sntoma principal.
b) Como herramienta de planificacin se utiliza para conocer todas las actividades o
tareas que hay que realizar para alcanzar determinado objetivo.
c) Como herramienta de estructura sirve para dividir un objeto, producto, servicio,
proceso, etc. En sus distintos elementos, hasta alcanzar suficiente detalle.
Siempre hay que decidir que aplicacin tendr DAR: herramienta causa-efecto, de
planificacin o de estructura. Dependiendo de cul sea sta, las preguntas a formular en su
construccin sern por qu, como y que, respectivamente.
Construccin
Los DAR suelen representarse de izquierda a derecha, pero la representacin puede
ser tambin de derecha a izquierda, de arriba abajo o viceversa.
Los pasos a seguir en su construccin son:
1) Definir la cuestin, problema u objetivo a tratar

Unidad 1
Evidencia 1
La definicin del tema debe ser clara sencilla y concreta. En esta primera etapa
se debe deducir que tipo de anlisis ser llevado a cabo: por qu, como o
que.
2) Generar todas las actividades, partes o causas relacionadas con el tema a tratar
Puede realizarse de diferentes formas:
a) A partir de las tarjetas generadas en la construccin del diagrama de afinidad
o del diagrama de relaciones.
b) A partir de un brainstorming a las actividades, causas o elementos posibles
relacionados con el tema a tratar.
En ambos casos, para las situaciones por qu se pregunta por qu se caus el
problema. Para las situaciones cmo se pregunta cmo se logra el proyecto y para las
situaciones qu se pregunta que contiene el tema. Hay que repetir la formulacin de estas
preguntas constantemente hasta llegar al mximo de niveles posibles (Camisn 2006).
3) Valorar todas las ideas y representar grficamente el DAR
Las ideas aportadas debern ser posibles de realizar o aplicar, aunque no se
hayan realizado nunca, desechndose aquellas que son literalmente imposibles
de llevar acabo.
La idea principal se coloca en un rectngulo en la parte izquierda de la pgina o
pizarra. Posteriormente se van colocando hacia la derecha el resto de los
recuadros y se conectan a travs de flechas con el recuadro principal.
Una vez dibujado el DAR hay que asegurarse de que el equipo de trabajo est
completamente de acuerdo en la representacin realizada y que es posible su
interrupcin y comprensin por parte del resto de los miembros de la
organizacin.
Ejemplo
Una empresa realiza un DA para mostrar cmo puede mejorar su rentabilidad. La
idea principal se coloca a la parte izquierda y luego se va colocando el rbol tras contestar
la sucesivamente a la pregunta Cmo? (Figura 8.1).

Unidad 1
Evidencia 1
Aumento del
beneficio
Aumento de la
cuota de
mercado
Expansin a
nuevos
mercados
Ganar nuevos
clientes
Fidelizar a los
clientes actuales
Reduccin de
desechos
Incremento de
precios de venta
Aumento de la
rentabilidad
Reduccin de
excesos
Reduccin de
costes de
disconfomidad
Reduccin de
tiempos muertos
Reduccin de
costes
Reduccin de
polucin
Reduccin de
costes de
conformidad
Nuevo diseo
del proceso
Nueva
formacin
Figura 8.1 Diagrama de rbol para aumentar la rentabilidad
1.5.4 Diagrama matricial

Propsito
(Camisn et al, 2006) menciona que el diagrama matricial (DM) es una herramienta
cuyo objetivo es establecer puntos de conexin lgica entre puntos de caractersticas,
funciones o actividades, representndolos grficamente. A travs de matrices permite
visualizar y, por tanto, identificar diferentes relaciones y el grado de relacin existentes
entre dos conjuntos distintos de elementos. (p.1282).
Construccin
Para la construccin del DM se pueden seguir los siguientes pasos:
1. Definir el objetivo de usar el DM
El objetivo puede ser expresado en forma de afirmacin, por ejemplo:
<<mejorar las caractersticas del producto para satisfacer las expectativas de los
clientes>>.
2. Formar el equipo de trabajo

Unidad 1
Evidencia 1
Se debe formar equipo un equipo para la construccin del DM que requiere
un esfuerzo y un tiempo de dedicacin superior a otras herramientas. Las personas
integrantes del grupo deben estar comprometidas con el proyecto y aportar todos los
recursos necesarios, principalmente tiempo, para desarrollar esta actividad.
3. Generar los conjuntos de elementos a comparar
En la construccin de cualquier matriz el primer paso es identificar todos los
elementos o conjuntos a considerar. Para ello, el equipo puede partir de una
Diagrama de rbol, en cuyo caso los conjuntos a comparar coincidirn con el nivel
de ms detalle en aquel (ltima fila). Si no, se puede realizar un brainstorming entre
todos los miembros del equipo.
4. Determinar el formato de la matriz
Posteriormente, hay que elegir el tipo de matriz ms adecuada para el
anlisis concreto. El nmero de conjuntos que participan en el anlisis es el factor
ms influyente en la eleccin del tipo de matriz. Las matrices ms utilizadas son las
siguientes: matriz en L, matriz en T, matriz en A, y matriz en X (Figura 9, 9.1, 9.2,
tem 1
tem 2
tem 3
tem 4
tem 5
tem E
tem D
tem C
tem B
tem A
9,3)

Unidad 1
Evidencia 1
Figura 9 Matriz en L
tem I
tem II
tem
Figura 9.1 Matriz en T
III
tem
tem c
tem b
tem a
tem E
tem D
tem C
tem B
tem 1
tem 2
tem 3
tem C
tem A
tem 1
tem 2
tem 3
tem 4
tem 5
tem B
tem A
IV
tem V
tem I
tem II
tem III
Figura 9.2 Matriz en X
tem 1
tem 2
tem 3
tem 4
tem 4
Figura 9.3 Matriz en A

5. Construir la matriz
La matriz se construye situando un conjunto de elementos en las filas
(horizontales) y otro en las columnas (verticales). En los puntos de interseccin de

Unidad 1
Evidencia 1
filas y columnas se dibujan unos smbolos que indican de forma visual la fuerza de
las relaciones existentes entre ambos elementos. (Tabla 9.4)
Tabla 9.4 Smbolos empleados en un diagrama matricial

Smbolos
Tipo de anlisis
o
Relacin
Fuerte
Moderada
Dbil
Relacin
con Fuerte
Dbil positiva
signo
positiva
Responsabilidad Principal
Secundaria
Informado
Criticidad
El ms critico Ms critico
Crtico
Proceso
de Ensayo
Ensayo
Posible
Dbil
Fuerte
negativa
negativa
ensayo
realizndose
planificado
ensayo
Fuente: Vilar (1998)
6. Anlisis
El anlisis del DM consiste en examinar detenidamente las relaciones representadas
entre los elementos e identificar aspectos significativos. Principalmente, hay que
observar si:
Existen elementos que no tienen o tienen muy poca relacin con otros.
Existen elementos que tienen mucha relacin con los dems y adems
relacionados muy fuertes.
Hay zonas de la matriz con fuerte o dbil relacin entre conjuntos de elementos.
Las conclusiones obtenidas del anlisis llevaran a la empresa a determinar lneas de
actuacin
a seguir o a desarrollar planes de mejora, dependiendo de lo que se est
estudiando.
Ejemplo
Vamos a suponer que debemos decidirnos entre situar una nieva fabrica en Sevilla,
Madrid o Salamanca.
Los criterios de decisin que podemos establecer serian por ejemplo:
Unidad 1
Evidencia 1
Coste del suelo: cuanto menor sea el coste del suelo mayor ser el inters de esa
localizacin.
Coste de mano de obra: cuanto menor sea este coste mayor ser el inters por dicha
localizacin.
Productividad de la mano de obra: cuanto mayor sea mejor.
Nos quedar una matriz como la siguiente:

Coste del suelo
Coste de la mano de Productividad de la

obra
mano de obra
Sevilla
Madrid
Salamanca
A continuacin se ponderar cada criterio en funcin de la importancia para la

organizacin, As, por ejemplo, en este caso consideraremos que el criterio ms importante
sera la productividad de la mano de obra, seguido de su coste y finalmente, el coste del
suelo seria el factor menos importante. Por tanto, se establecen las siguientes
ponderaciones:
Productividad: 0,50
Coste de la mano de obra: 0,40
Coste del suelo: 0,10
A continuacin vamos a ordenar las opciones en funcin de cada criterio. Respecto
al criterio productividad nuestra mejor opcin sera Madrid por lo que le asignamos una
puntuacin de 3, despus Salamanca a la que le asignamos un 2 y finalmente Sevilla con un
1. Para el criterio coste de la mano de obra asignamos un 3 a Salamanca, un 2 a Sevilla y un
1 a Madrid, dado que en esta ltima localidad el precio de la mano de obra es superior al
resto. Finalmente, respecto al criterio coste del suelo, la mejor opcin sera Sevilla (3),
despus Salamanca (2) y por ltimo, Madrid (1).

Unidad 1
Evidencia 1
Multiplicando estas cifras por la ponderacin que hemos asignado a cada criterio,
obtenemos la importancia individual para cada opcin.
Coste del suelo
Coste
de
la Productividad
mano de obra
Sevilla
0,1 x 3 0,3
0,4 x 2 0,8
Madrid
0,1 x 1 0,1
Salamanca
0,1 x 2 0,2
Total
de la mano de
obra
0,5 x 1 0,5
1,6
0,4 x 1 0,4
0,5 x 3 1,3
0,4 x 3 1,2
0,5 x 2 1
2,4
Por tanto el resultado sera localizar la fbrica en Salamanca. La siguiente localidad

seria Madrid y por ltimo Sevilla. (Gonzlez et al, 2007)
1.5.5 Diagrama de flujo.

Es una representacin grfica de la secuencia de los pasos o actividades de un
proceso. Por medio de este diagrama es posible ver en qu consiste el proceso y cmo se
relacionan las diferentes actividades; asimismo, es de utilidad para analizar y mejorar el
proceso. (Gutirrez y de la vara 2013).
Pasos en la construccin de un diagrama de flujo
1. Definir el objetivo del diagrama. Establecer claramente, por escrito, el objetivo que
se busca alcanzar con el diagrama a construir. Esto ayudar a definir el proceso
sobre el que se har el diagrama y el nivel de detalle que se requiere. Algunas
razones tpicas para hacer estos diagramas son: documentar el proceso, tener una
idea general, resolver problemas de calidad o productividad, etc. En general entre
ms especfico e importante sea el objetivo mayor detalle se requerir. Por ejemplo

Unidad 1
Evidencia 1
cuando se quiere entender mejor el proceso y eliminar ineficiencias, es usual
clasificar las acciones o actividades.
2. Delimitar el proceso bajo estudio. Un proceso es parte de un sistema, por lo que una
tarea importante es delimitar las etapas, pasos o variantes que realmente es
fundamental que se incluyan en el diagrama. Por ello ser necesario expresar por
escrito cul es el proceso, dnde inicia, dnde termina y las grandes variantes que se
incluirn en el diagrama. Por ejemplo supongamos que se quiere analizar el proceso
de aprobacin de rdenes de compra en una empresa con el objetivo de reducir el
tiempo de ciclo de este proceso. En la delimitacin ser necesario establecer en qu
momento y cmo ingresa una orden de compra para ser aprobada, cundo se
considera que est aprobada, y las variantes que se incluirn en el diagrama, en
funcin de aspectos como el monto de la orden y el tipo de proveedores.
3. Hacer un esquema general del proceso. Para cumplir con esta actividad es necesario
identificar las etapas o grupos de acciones ms relevantes que constituyen el
proceso bajo estudio. junto con la secuencia en la que se realizan. Aqu se puede
recurrir a documentos del proceso y a la revisin de lo que realmente se hace en el
proceso.
4. Profundizar en el nivel de detalle requerido, hasta incluir lo que se requiere de las
actividades que constituyen cada etapa principal.
5. Resaltar los puntos de decisin o bifurcacin, y de ser necesario identificar el tipo
de actividades. Cuando se quiere mejorar un proceso es usual clasificar las acciones
o actividades en seis categoras: operaciones, transportes, inspecciones, esperas,
almacenamientos y actividades de retrabajo o reproceso.
6. Revisar el diagrama completo. Comprobar que el diagrama del proceso tiene una
secuencia clara y que ayuda a cumplir con el objetivo buscado, en caso contrario
identificar faltantes o tareas por desarrollar.
7. Usar el diagrama para cumplir el objetivo planteado. Si el diagrama no es suficiente
para cumplir con el objetivo buscado, ver si lo que falta es incluir otros detalles o
bien si es necesario recurrir a otra metodologa.
Ventajas
El potencial de esta herramienta radica a la visualizacin concreta y simple de
cualquier proceso aun cuando sea complejo o poco tangible. Este permite entender y

Unidad 1
Evidencia 1
comunicar la secuencia de proceso entre las personas que lo operan y administran. (Alvear
1999).
Utilidad de los diagramas de flujo de proceso:
Nos sirven para facilitar el anlisis y la comprensin de los procesos.

Facilitan la proteccin de problemas y de reas de oportunidad.
Para redefinir o acordar la secuencia en la que debe ocurrir un proceso dado.
Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de trabajo.
Procedimiento de elaboracin
Para la elaboracin de diagramas de flujo se utiliza la siguiente simbologa:

Actividad/opera
cin del proceso
Direccin del
Demora
Conector o
referencia con
otra grafica
Transporte
Transmisin de
datos
Decisin.
Documento
Almacenamien
to
Fin del proceso
Inspeccin/verificac
in
A continuacin se explica cada uno de ellos:
Los crculos son para indicar el inicio y el fin del proceso

Los rectngulos indican las acciones que se ejecutan
Los rombos representan interrogantes que requieren tomas de decisiones.
Unidad 1
Evidencia 1
La flecha de transporte indica que algn objeto o documento es enviado a otro
departamento o lugar, fuera de donde est ejecutndose el proceso.

Los tringulos indican almacenamiento, es decir que lo que se est procesando se
almacena por un tiempo, antes de que contine el proceso.

El ovalo implica una actividad de revisin de lo que ya se ha hecho, para verificar si
est correcto.
El hexgono indica una demora, es decir que por alguna razn se detiene el proceso
El crculo pequeo es un conector, indica que ese paso se conecta con otra parte del
proceso que no est representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el proceso
es muy grande y se utilizan ms de una hoja para diagramarlo.

La transmisin de datos indica el envo de informacin electrnica
El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del proceso
1.5.6 Tormenta de ideas

(Camisn et al, 2006) menciona que la tormenta de ideas es una tcnica que consiste
en la generacin de una gran cantidad de ideas sobre un tema o problema comn por parte
de un grupo de personas. Las sesiones no tienen una duracin estipulada, encontrando
desde sesiones que no duran ms de 10 a 15 minutos a sesiones de una hora o ms, y
respecto al nmero de participantes, tampoco existen reglas, aunque se aconseja que el
grupo de participantes no exceda de 10 0 12 personas. (p.1227).
En una sesin de brainstorming deben imperar las siguientes reglas para estimular la
creatividad y la eficacia:
El tema o problema a tratar debe estar claramente definido y ser comprendido por
todos los participantes.
Todos los participantes tienen las mismas posibilidades de pensar y expresar
libremente sus ideas
No se puede rechazar o criticar ninguna idea aportada, as como tampoco emitir
elogios. No se debe realizar ningn tipo de valoracin ni juicio.
Esta tcnica puede desarrollarse siguiendo diversos mtodos. Un brainstorming
formal requiere la figura de un coordinador que, en primer lugar, formula el tema acerca del

Unidad 1
Evidencia 1
cual se va a hacer la puesta en comn y recuerda las reglas de esta tcnica y,
posteriormente, se limita a recoger todas las ideas aportadas una a una por los miembros
del grupo. Si a alguien no se le ocurre ninguna idea debe decir <<paso>> y el proceso sigue
su curso. Este mtodo tiene la desventaja de resultar algo lento y restar espontaneidad,
sobre todo si el grupo es muy numeroso.
Por otro lado, un brainstormin informal consiste en aportar ideas conforme vayan
surgiendo, espontneamente. No se sigue un orden, con lo que puede ocurrir que se necesite
a ms de una persona que tome notas, dada la rapidez del proceso. El inconveniente sera la
posibilidad de que predominen las personas extrovertidas y se haga difcil la escucha de
todas las aportaciones si stas se producen simultneamente.
Por ltimo, en un brainstorming silencioso cada participante piensa sus ideas y las
consigna por escrito para posteriormente ponerlas en comn. Como inconveniente, es
posible que siguiendo este mtodo se produzca un mayor nmero de duplicidades y no d
lugar al desarrollo de ideas.
La sesin finaliza en cualquier mtodo en el momento en que no se produzcan ms
contribuciones y el coordinador ya haya fomentado la aportacin de ideas directamente
derivadas de ideas precedentes.
Gutirrez (2013) menciona que las sesiones de lluvia o tormenta de ideas es una
forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo
participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema o problema. Esta tcnica es
de gran utilidad para el trabajo en equipo, ya que permiten la reflexin y el dialogo con
respecto a un problema y en trminos de igualdad. (p.153).
Se recomienda que las sesiones de lluvia de ideas sean un proceso disciplinado a
travs de los siguientes pasos:
1. Definir con claridad y precisin el tema o problema sobre el que se aportan ideas.
Esto permitir que el resto de la sesin solo este enfocada a ese punto y no se d pie
a la divagacin entre otros temas.

Unidad 1
Evidencia 1
2. Se nombra un moderador de la sesin, quien se encargar de coordinar la
participacin de los dems participantes.
3. Cada participante en la sesin debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema
(una lista de posibles causas si se analiza un problema). La razn de que esta lista
sea por escrito y no de manera oral es que as todos los miembros del grupo
participan y se logra concentrar ms la atencin de los participantes en el objetivo.
Incluso, esta lista puede encargarse de manera previa a la sesin.
4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer
una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, estas se presentan
visualmente a fin de que todos las vean. El proceso continua hasta que se hayan
ledo todas las ideas de todas las listas. Ninguna idea debe tratarse como absurda o
imposible, aun cuando se considere que unas sean causas de otras; la crtica y la
participacin de juicios tienden a limitar la creatividad del grupo, que es el objetivo
en esta etapa. En otras palabras, es importante distinguir dos procesos de
pensamiento; primero pensar en las posibles causas y despus seleccionar la ms
importante. Realizar ambos procesos al mismo tiempo entorpecer a ambos. Por
eso, en esta etapa solo se permite el dilogo para aclarar alguna idea sealada por un
participante. Es preciso fomentar la informalidad y la risa instantnea, pero la burla
debe prohibirse.
5. Una vez ledos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona, por
turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso contina hasta que se agoten
las ideas. Ahora se tiene una lista bsica de ideas acerca del problema o tema. Si el
propsito era generar estas ideas, aqu termina la sesin; pero so se trata de
profundizar an ms la bsqueda y encontrar las ideas principales, entonces se
deber hacer una anlisis de las mimas con las siguientes.
6. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa,
considerando que para cada grupo corresponder una rama principal del diagrama,
al cual se le asigna un ttulo representativo del tipo de casusas en tal grupo. Este
proceso de agrupacin permitir clarificar y estratificar las ideas, as como tener una
mejor visin de conjunto y generar nuevas opciones.

Unidad 1
Evidencia 1
7. Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importantes,
para ello, se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de
ser as se agrega.
8. A continuacin de inicia una discusin abierta y respetuosa dirigida a centrar la
atencin en las causas principales. El objetivo es argumentar en favor de y no de
descartar opciones. Las causas que reciban ms mencin o atencin en la discusin
se pueden sealar en el diagrama de Ishikawa resaltndolas de alguna manera.
9. Elegir causas o ideas importantes de entre las que el grupo ha destacado
previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o por votacin. Se
recomienda esta ltima cuando no es posible recurrir a datos y en la sesin
participan personas de distintos niveles jerrquicos, o cuando hay alguien de
opiniones dominantes.
10. Si la sesin est encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las
futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es necesario
realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el diagrama de
Ishikawa. Es importante dar nfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de
muchas reuniones de trabajo, donde slo se debaten los problemas pero no se
acuerdan acciones para solucionarlos.
Ejemplo
Este ejemplo est basado en los resultados generados por un grupo de trabajo real en
una Biblioteca Universitaria Espaola.
Problema a analizar: Poca disponibilidad de los libros para el prstamo. Se entiende
por dicho concepto el hecho de que libros existen en la biblioteca y figuran en el catlogo
no estn disponibles para ser prestados cuando el usuario los busca en los estantes o los
solicita para prstamo.
Objetivo: Generar ideas sobre las posibles causas del problema.
Esta es la lista de ideas depurada por los participantes del equipo, a partir de una
lista inicial en la que se haban recogido 25 posibles causas.
Principales causas del problema

Unidad 1
Evidencia 1
No se devuelven los libros

No se hace caso a las reclamaciones
Devolucin de libros de prstamo sobrepasado
Existencia de prstamos inter usuarios
Libros que no aparecen en su sitio
Libros mal colocados
Libros que se esconden
No siempre se reclaman los libros
No se controlan las renovaciones
El usuario no utiliza el OPAC
Sistema de reservas descontrolado
En otra sesin de trabajo el mismo equipo de trabajo realiz una sesin de tormenta
de ideas para proponer soluciones. Esta es la lista de ideas depurada por los participantes
del equipo, a partir de una lista inicial en la que se haban recogido 18 posibles soluciones.
Propuestas de solucin
Supresin del prstamo de fin de semana

Instauracin de un buzn de devolucin de libros
Aumentos de terminales de OPAC
Mejora de la sealizacin en el acceso directo
Edicin automtica de cartas de reclamacin
Elaboracin de un manual de prstamo
Traslado del mostrador de prstamo a la sala
Creacin de una estantera de libros recin devueltos.
Ejemplo 2 Disminucin de la demanda de reservas para los viajes en crucero por el

Mar Bltico en la ltima temporada.
Situacin
En una importante agencia de viajes se encarg a un grupo de trabajo determinar las
causas de la fuerte disminucin de reservas para los viajes en crucero por el Mar Bltico en
la ltima temporada.

Unidad 1
Evidencia 1
El equipo decidi empezar la investigacin con la realizacin de un Tormenta de
Ideas para obtener una lista de ideas sobre las posibles causas.
Enunciado:
Cules pueden ser las causas de la disminucin de reservas de estos viajes durante la
temporada pasada?
Lista parcial de las ideas obtenidas:
Nuestro mayor competido ha incluido un viaje similar en su programa.

Competencia ofrece un menor precio.
Miedo al terrorismo, guerra, revoluciones, etc.
Un nuevo competidor especializado en el mercado.
Apertura de Europa Oriental al turismo.
La publicidad ha sido menor este ao.
1.5.7. Por qu-Por qu

El autor Besterfield nos menciona en su libro que el por qu- por qu:
Puede ser una clave para determinar la causa bsica de un problema, al enfocarse hacia el
proceso ms que hacia las personas. El procedimiento es describir el problema en trminos
especficos, para entonces preguntar por qu. Se podr tener que preguntar por qu? tres
veces o ms, para llegar a la causa bsica. (Besterfield, 2009, pg. 494).
Por lo tanto podemos decir que Por qu- Por qu es un herramienta muy benfica
para desarrollar el razonamiento crtico, el cual permite identificar la causa raz y de esta
manera encontrar soluciones.
Aplicacin de la tcnica por qu-por qu
Esta tcnica es aplicable en los diagnsticos solucin de conflictos, toma de
decisiones.
Es ampliamente usado en diagnsticos mdicos.
Unidad 1
Evidencia 1
Investigacin de accidentes, en solucin de cuellos de botella de plantas
industriales.
Anlisis de crmenes y psicologa forense.
Diseo de productos crticos, entre otros.
En fin, esta tcnica se aplica en toda situacin donde debe explorarse los distintos
elementos de un sistema sin olvidar tomar en cuenta las causas de importancia o crticos,
que han sido la causa principal de la problemtica.
Ejemplo
Encontrar la causa del deterioro del monumento Jefferson en EU.

Unidad 1
Evidencia 1
Problema: El mrmol en
el monumento Jefferson
en
EU
se
est
deteriorando
Por qu?
El deterioro se deba a las
frecuentes lavadas del
monumento con detergente
Por qu?
El detergente era usado para
limpiar el excremento de los
gorriones.
Por qu?
Los
gorriones
fueron
atraidos por las araas
Por qu?
Las araas fueron atraidas
por los pequeosinsectos
que merodean el lugar
Verdadera causa
Por qu?
Los insectos fueron
atraidos por las intensas
luces que iluminan el
lugar
Figura 12.1 La herramienta de los cinco por qu en la bsqueda de las causas raz de un
problema.
1.5.8. Cmo-Cmo
Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, puesto que en este
tema se busca identificar los pasos necesarios para implementar una solucin, con la una
cuestin de un cmo?

Unidad 1
Evidencia 1
Para concretar un diagrama cmo-cmo:
El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden ayudar a

obtener informacin sobre el problema, el cual debe explicar al grupo el
procedimiento.
El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en
cada etapa Cmo?

Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para
encontrar las soluciones ms creativas.
Se dice que el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?, por lo que cada
etapa es encarada, para dar una solucin correcta; por lo que necesita ser complementada
por un proceso de tamizado convergente que permita disminuir las alternativas.
Figura 13.1 Diagrama cmo-cmo

Su objetivo principal es explorar en forma creativa varias soluciones alternativas y
ayudar a los miembros a determinar los pasos especficos que se deben seguir para
implementar una solucin. Es as como se deben listar las ventajas y desventajas de cada
alternativa, las probabilidades de xito y el costo relativo de cada una, para facilitar un
proceso de seleccin ms objetivo y de mayor impacto. El proceso se inicia preguntando,
cmo? La pregunta da lugar a una serie de respuestas haciendo esto o aquello. Ante cada

Unidad 1
Evidencia 1
respuesta se repite la pregunta cmo? lo cual suscita la puntualizacin de acciones ms
especficas. Esta herramienta da el mejor resultado cuando se requieren obtener algunas
ideas creativas para hacer algo especfico.
1.5.9 W una H.
La 5W+H es una metodologa de anlisis empresarial que consiste en contestar seis
preguntas bsicas: qu (WHAT), por qu (WHY), cundo (WHEN), dnde (WHERE),
quin (WHO) y cmo (HOW). Esta regla creada por Lasswell en 1997 puede considerarse
como una lista de verificacin mediante la cual es posible generar estrategias para
implementar una mejora.
Segn Trias, et. al (2009) hoy en da las empresas deben ser cada vez ms eficientes
y efectivas, de manera de optimizar la calidad y el precio de los servicios o productos que
brinda a sus clientes para ser competitivas y as mantener o aumentar su llegada al mercado.
Una forma de mejorar estos parmetros es mediante la aplicacin de la mejora en sus
procesos.
La mejora puede aplicarse como cambios radicales o pequeos cambios. La
primera opcin puede aplicarse en pocas ocasiones, mientras que la segunda opcin es
aplicable en forma reiterada en un mismo proceso. Es la denominada mejora continua.
(Trias, et. al, 2009, p.3)
Es posible visualizar en forma cclica la mejora continua de un proceso: cada mejora
genera otra posibilidad de mejora. Este ciclo ha sido denominado ciclo de mejora, y es
tambin conocido como ciclo PDCA, ciclo de Deming o ciclo de calidad.
El ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) es una herramienta de mejora de larga
trayectoria, muy utilizada, dado que la mejora continua no es solo un mtodo para la
resolucin de problemas, sino tambin una forma de pensar orientada a los procesos.
La regla de las 5W+H facilita la planificacin de las acciones a desarrollar para la
aplicacin de las acciones generadas por la utilizacin del ciclo de mejora PDCA.

Unidad 1
Evidencia 1
La medicin de la efectividad de las acciones de mejora implementadas se
fundamenta en una adecuada seleccin de indicadores que informen qu tan cercanos o
alejados estamos de la meta definida.
Las empresas cuentan con muchas prcticas para identificar acciones de mejora.
Una de las herramientas ms usadas es la auditora interna.
Los objetivos que tienen las auditoras han cambiado a travs del tiempo. En sus
inicios, la finalidad de una auditora era la identificacin del no cumplimiento con los
requisitos establecidos, conocidos tambin como no conformidades, debilidades o puntos
dbiles. Posteriormente se sum la identificacin de acciones para la mejora.
En el pasado, el peligro de las auditoras enfocadas en el cumplimiento era la suboptimizacin del desempeo del sistema como un todo, se miraba el rbol pero no el
bosque. Actualmente, el enfoque es hacia procesos, lo cual nos conduce ms all de las
barreras organizacionales.
Actualmente las auditoras tienen un enfoque sistmico y de mejora. Son concebidas
para agregar valor en una empresa, contribuyendo al logro de sus objetivos y metas, y
mejorando la eficiencia y eficacia de los procesos de gestin. Las auditoras son
consideradas un proceso con objetivos, indicadores y metas propias que se alimentan de las
estrategias de la empresa y de las necesidades de los grupos de inters. (Trias, et. al, 2009,
p.3)
El de auditoras internas facilita la disponibilidad de informacin de primera mano
para la toma de decisiones de una empresa. La informacin fidedigna y actualizada es un
elemento clave para nutrir estas decisiones y lograr la mejora empresarial.
Un ejemplo de accin desarrollada finalizado el programa de 2005 es el siguiente: si

bien el porcentaje de cumplimiento del programa incrementaba ao a ao, se detect la
necesidad de incrementar la meta y definir una accin a fin de lograr el cumplimiento.

Unidad 1
Evidencia 1
Aplicando la regla 5W+H:
WHAT (qu se quiere mejorar?): Incrementar el cumplimiento del Programa de auditoras.
WHY (por qu se quiere mejorar?): An no se ha logrado la meta establecida y en este
perodo se incrementa.
WHEN (cundo se quiere mejorar?): Prximo Programa de auditoras.
WHERE (dnde se va a mejorar?): En todo el Laboratorio.
WHO (quin lo va a mejorar?): Auditores competentes.
HOW (cmo lo van a mejorar?): Se comienza a planificar las auditoras con mayor detalle
(dentro del mes). Se da mayor seguimiento a la fecha planificada. En el caso que en esa
fecha no se ejecute, Coordinacin de Calidad asigna las auditoras en base a los requisitos
de auditores y la disponibilidad de horas a otros auditores competentes.
1.6 Herramientas estadsticas.

La calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas de
calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad,
etc. Que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento de mismo. El cliente
quedara satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es
decir a sus expectativas previas.
Para qu se miden las caractersticas de calidad? el anlisis de los datos medidos
permite obtener informacin sobre la calidad del producto,
estudiar y corregir el
funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes del producto.

En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del
anlisis de los datos.
Algunas de estas tcnicas fueron agrupadas por el Dr. Kaoru Ishikawa y se le conoce como
las 7 herramientas estadsticas de calidad.

Unidad 1
Evidencia 1
En general estas herramientas pueden ser utilizadas para detectar y solucionar la
inmensa mayora de los problemas que surgen en la organizacin.
Las 7 herramientas estadsticas son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Hojas de verificacin
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-Efecto
Histograma
Diagrama de Dispersin
Estratificacin
Habilidad y Capacidad del proceso
Segn Ishikawa (1994), aplicadas e utilizadas correctamente permiten la resolucin

del 95% de los problemas de trabajo, quedando solo con un 5% de los casos que se
necesitan otra herramientas con utilizacin de mtodos estadsticos mucho ms complejos y
avanzados.
En la Figura 8.2 se observan las distintas funciones que poseen estas herramientas,
lo que nos permite distinguir entre los fundamentos,
los pilares
y los instrumentos
auxiliares.
Figura 15.1 Las diferentes herramientas de la calidad y sus funciones
Funciones
Fundamento Recoger los datos
s
Pilares
Herramientas
Hoja de recogida de
datos
Interpretar los datos
Histograma
Estudiar las reacciones causa-efecto
Diagrama de espina
Fijar prioridades
Diagrama de Pareto
Instrumentos Estratificar los datos
Estratificacin
auxiliares
Diagramad correlacin
Determinar las correlaciones
Determinar si un proceso est bajo Grfico de control

Unidad 1
Evidencia 1
control o si no lo esta
Fuente: Galgano (1995)
La utilizacin de una herramienta u otra depender del objetivo perseguido, por lo
que resulta necesario conocer todas para saber cul aplicar en cada momento y situacin
concreta. En la prctica todas ellas se utilizan de manera conjunta y simultnea (camisn
2006).
1.6.1 Hojas de verificacin.

Son formatos para recolectar, presentar y analizar informacin. (Vzquez, 2006)
Guajardo (2008) menciona que es un formato impreso diseado para recopilar
fcilmente datos de factores y/o caractersticas previamente establecidas, acerca de los
cuales se describen los resultados de inspecciones, revisiones, opiniones de clientes, etc. La
hoja de verificacin es el punto de partida de la mayora de los ciclos de solucin de
problemas.
Para qu se utilizan las hojas de verificacin?
Observar la frecuencia de las caractersticas analizadas y construir graficas o
diagramas a partir de ellas.

Informar del estado de las operaciones.
Evaluar la tendencia.
Evaluar la dispersin de la produccin.
Comprobar caractersticas de calidad (durante el proceso o producto terminado).
Para qu se necesitan las hojas de verificacin?

Con ellas se identifican las causas reales de un problema, es decir, se analizan
hechos, no opiniones. (Guajardo E. 2008).
Un ejemplo sencillo de una hija de verificacin de datos la constituye la boleta de
evaluacin o calificaciones, que permite al maestro y al alumno observar su avance en cada
una de las asignaturas.

Unidad 1
Evidencia 1
Cmo preparar una hoja de verificacin?
1. Determine qu caractersticas se requieren observar y que datos es importante
obtener; los datos y las caractersticas debern relacionarse entre s.
2. Determine el periodo de observacin y el personal necesario para hacer las
observaciones.
3. Establezca el formato apropiado, claro y fcil de usar.
4. Determine la simbologa a utilizar para obtener los datos en forma sencilla y
consistente.
A continuacin en la figura 16.1 se presenta alguna aplicacin sencilla de hojas de
verificacin.
Tabla 16.1 hoja de verificacin.

Verificacin de uniformes y materiales en el saln de clases
Concepto
Lunes
Martes
Mircoles
Falta de uniforme
III
IIIII II
II
Falta de zapatos boleados IIIII IIIII I I
II
Falta de libros
III
II
III
Falta de tarea
II
I
IIIII
Fuente: libro Administracion de la calidad total 2008.
Jueves
I
III
II
III
Viernes
IIIII II
IIIII IIIII II
IIIII IIIII
II
1.6.2 Diagrama de Pareto.

El principio de Pareto fue propuesto por el economista italiano Wilfredo Pareto, por
lo cual lleva su nombre, este plantea que un 20% de las causas ocasionan el 80% de los
efectos de una situacin determinada; a este principio tambin se le conoce como la regla
del 80/20 o pocos vitales, muchos triviales debido a que hay factores que son prioritarios o
ms relevantes de en cada una de las situaciones. Por tanto si queremos modificar los
efectos tenemos solamente que ubicar el 20% de las variables ms importantes que darn el
80% de los resultados. La aplicacin de este concepto permite economizar esfuerzos al

Unidad 1
Evidencia 1
centrar la atencin en los aspectos verdaderamente importante de una situacin (Alvear,
1999).
El diagrama de Pareto es un grfico de barras que ayudan a identificar prioridades y
causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se
presentan en un proceso. (Gutirrez y De la Vara, 2013).
Objetivo de la herramienta
Priorizar un grupo de problemas, la atencin de los mismos, identificando los de
mayor importancia, o bien determinando con base en un grupo de datos las causas
principales que ocasionan un problema.
Ventajas de su aplicacin
Identificar en forma clara y objetiva hacia dnde enfocar los esfuerzos para la
solucin de problemas.
Pasos para la construccin de un diagrama de Pareto
1. Es necesario decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va a entender,
tener claro que objetivo se persigue. A partir de lo anterior, se procede a visualizar
que tipo de diagrama de Pareto puede ser til para localizar prioridades o entender
mejor el problema.
2. con base en lo anterior se discute y se decide el tipo de datos que se van a necesitar,
as como los posibles factores que sera importante estratificar. Entonces se
construye una hoja de verificacin bien diseada para la coleccin de datos que
identifique tales factores.
3. Si la informacin se va tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, es preciso
definir el pedido del que se tomaran los datos y determinar a la persona responsable
de ello.
4. Al terminar de obtener los datos se construye una tabla donde se cuantifique la
frecuencia debe cada defecto, porcentaje y dems informacin.
5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes categoras ser
directamente la frecuencia, o si ser necesario multiplicarla por su costo o intensidad

Unidad 1
Evidencia 1
correspondiente. De ser as, es preciso multiplicarla. despus de esto se procede a
realizar la grfica.
6. Documentacin de referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etc.
7. Se realiza la interpretacin del DP y si existe una cafetera que predomina, se hace
un anlisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que ms influyen en
el mismo.
Los diagramas de Pareto permiten identificar los problemas mayores y generar
nuevos diagramas de Pareto individuales para ellos.
Si se emprenden acciones correctas debemos dibujar los diagramas de Pareto antes
y despus con objeto de comprobar los resultados alcanzados. La interpretacin ser
la siguiente:
a) los defectos o las perdidas ms frecuentes decrecen sbitamente, esto significa que
estn tienen xito las acciones de mejora.
b) si varios tipos de defectos o prdidas decrecen de manera uniforme, esto indica que
el control ha mejorado.
c) Si el defecto o la perdida ms frecuente vara en el tiempo pero no disminuye
mucho el porcentaje global, es decir, es decir el diagrama de Pareto es inestable,
esto significa falta de control.
Ventajas
La utilizacin de esta herramienta presenta las siguientes ventajas (Galgano, 1995).
Permite observar los resultados de las acciones de mejora implantadas al

comprar dos diagramas del mismo fenmeno en distintos momentos del
tiempo.
Es una herramienta polivalente y fcilmente aplicable, no solos en cualquier
mbito.
Utilizando en presentaciones y reuniones aumenta la eficiencia y la eficacia
de la comunicacin ya que permite identificar rpidamente y a simple vista
el problema ms grave.
Ejemplo de diagrama de Pareto
En una fbrica de botas industriales se hace una inspeccin del producto final,
mediante la cual las botas con algn tipo de defecto se mandan a la "segunda", despus de

Unidad 1
Evidencia 1
eliminar las evidencias de la marca. Por medio de un anlisis de los problemas o defectos
por los que las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes datos, que
corresponden a las ltimas 10 semanas:
Tabla 17.1: datos de inspeccin para enviar a la segunda.
Razn de efecto
Piel arrugada
Costuras con fallas
Piel reventada
Mal montada
Total
Total
99
135
369
135
738
Porcentaje
13.4
18.3
50.0
18.3
100.0
Pareto para problemas de primer nivel

Al representar los datos de las botas por medio de una grfica, con las barras
ubicadas de izquierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo con la frecuencia, se
obtiene el diagrama de Pareto de la figura 17.2, donde la escala vertical izquierda est en
trminos del nmero de botas rechazadas y la vertical derecha en porcentaje. La lnea que
est arriba de las barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta completar
el total. En la grfica se aprecia que el defecto piel reventada es el ms frecuente (de mayor
impacto), ya que representa 50% del total de los defectos. En este problema es preciso
centrar un verdadero proyecto de mejora para determinar las causas de fondo, y dejar de dar
la "solucin" que hasta ahora se ha adoptado: mandar las botas a la segunda. (Gutirrez y
De la Vara, 2013).

Unidad 1
Evidencia 1
Figura 17.2: diagrama de Pareto.
1.6.3 Diagrama Causa-Efecto.

El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa. Es un mtodo grafico que relaciona un
problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia
de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el
problema bajo anlisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa las
soluciones sin cuestionar cuales son las verdaderas causas.
Mtodo de las 6 M
El mtodo de las 6 M es el ms comn y consiste en agrupar las causas potenciales
en seis ramas principales (6 M): mtodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales,
maquinaria, medicin, y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global
todo proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final, por lo que es
natural esperar que las causas del problema estn relacionadas con algunas de las 6 M
Aspectos o factores a considerar en las 6 M

Unidad 1
Evidencia 1
Mano de obra o gente
Conocimiento (la gente conoce su trabajo?)

Entrenamiento (los operadores estn entrenados?)
Habilidad (los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que
realizan?)
Capacidad (se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de manera
eficiente?)
la gente est motivada? conoce la importancia de su trabajo por la calidad?
Mtodos
Estandarizacin (las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn
definidos de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada persona?)

Excepciones (Cundo el procedimiento estndar no se puede llevar a cabo existe
un procedimiento alternativo definido claramente?).

Definicin de operaciones (estn definidas las operaciones que constituyen los
procedimientos?, cmo se decide si la operacin fue realizada de manera
correcta?).
La contribucin a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado
cuestiona si estn definidos los mtodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades;
por el otro, en caso de que s estn definidas, cuestiona si son adecuados.
Mquinas o equipos
Capacidad (las mquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se
requiere?).
Condiciones de operacin (las condiciones de operacin en trminos de las
variables de entrada son las adecuadas?, se ha realizado algn estudio que lo
respalde?).
Hay diferencias? (hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones,
instalaciones, etc. Se identificaron grandes diferencias?).

Herramientas (hay cambios de herramientas peridicamente?, son adecuados?).
Unidad 1
Evidencia 1
Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son claros y han sido determinados
de forma adecuada?).
Mantenimiento (hay programas de mantenimiento preventivo?, son adecuados?).
Material
Variabilidad (se conoce cmo influye la variabilidad de los materiales o materia
prima sobre el problema?).

Cambios (ha habido algn cambio reciente en los materiales?).
Proveedores (cul es la influencia de mltiples proveedores?, se sabe si hay
diferencias significativas y cmo influyen stas?).

Tipos (se sabe cmo influyen los distintos tipos de materiales?).
Mediciones
Disponibilidad (se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el
problema?).
Definiciones (estn definidas de manera operacional las caractersticas que son
medidas?).
Tamao de la muestra (han sido medidas suficientes piezas?, son representativas
de tal forma que las decisiones tengan sustento?).

Repetibilidad (se tiene evidencia de que el instrumento de medicin es capaz de
repetir la medida con la precisin requerida?).

Reproducibilidad (se tiene evidencia de que los mtodos y criterios usados por los
operadores para tomar mediciones son adecuados?)

Calibracin o sesgo (existe algn sesgo en las medidas generadas por el sistema de
medicin?).
Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medicin para la calidad, ya que
las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones; por lo
tanto, debemos preguntarnos si estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si
en el contexto del problema que se est analizando, las mediciones son de calidad, y si los
resultados de medicin, las pruebas y la inspeccin son fiables.

Unidad 1
Evidencia 1
Medio ambiente
Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del
medio ambiente?).
Temperatura (la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
Ventajas del mtodo 6 M
Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.

Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas del mtodo 6 M
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

Se tiende a concentrar en pequeos detalles del proceso.
No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
Mtodo tipo flujo del proceso
Con el mtodo flujo del proceso de construccin, la lnea principal del diagrama de
Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de produccin o de administracin. Los

factores que pueden afectar la caracterstica de calidad se agregan en el orden que les
corresponde, segn el proceso. La figura 18.1 muestra un diagrama construido con este
mtodo. Para ir agregando en el orden del proceso las causas potenciales, se realiza la
siguiente pregunta: qu factor o situacin en esta parte del proceso puede tener un efecto
sobre el problema especificado? Este mtodo permite explorar formas alternativas de
trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc. Algunas de las
ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa, construido segn el flujo del proceso, se
presentan a continuacin.

Unidad 1
Evidencia 1
Ventajas
Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.

Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio.
Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con l, lo que
facilita su uso.
Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atencin especial en las
fuentes de variabilidad.
Desventajas
Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizs estn muy
familiarizadas con el proceso y todo se les haga normal.

Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
Unidad 1
Evidencia 1
Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas

La idea de este mtodo de estratificacin de construccin del diagrama de Ishikawa
es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las 6
M. La seleccin de estas causas muchas veces se hace a travs de una sesin de lluvia de
ideas. Con el objetivo de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante
preguntarse un mnimo de cinco veces el porqu del problema, a fin de profundizar en la
bsqueda de las causas. La construccin del diagrama de Ishikawa partir de este anlisis
previo, con lo que el abanico de bsqueda ser ms reducido y es probable que los
resultados sean ms positivos. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural
cuando las categoras de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las 6 M.
En la figura 18.2 se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este mtodo.
El mtodo de estratificacin contrasta con el mtodo 6 M, ya que en este ltimo va
de lo general a lo particular, mientras que en el primero se va directamente a las causas
potenciales del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del mtodo de
estratificacin para construir un diagrama de Ishikawa se presentan a continuacin.

Unidad 1
Evidencia 1
Ventajas
Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo cual
permite centrarse directamente en el anlisis del problema.

Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros procedimientos.
Desventajas
Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

Puede ser difcil definir subdivisiones principales.
Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.
Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.
Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa

1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema importante
y, de ser posible, que ya est delimitado mediante la aplicacin de herramientas
como Pareto y estratificacin. Tambin es importante que se tenga la cuantificacin
objetiva de la magnitud del problema.

Unidad 1
Evidencia 1
2. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Esta decisin se toma con base en las
ventajas y desventajas que tiene cada mtodo.
3. Buscar todas las probables causas, lo ms concretas posible, que pueden tener algn
efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir cules causas son ms
importantes; por el momento, el objetivo es generar las posibles causas. La
estrategia para la bsqueda es diferente segn el tipo de diagrama elegido, por lo
que se debe proceder de acuerdo con las siguientes recomendaciones:
Para el mtodo 6 M: trazar el diagrama de acuerdo con la estructura base para
este mtodo e ir preguntndose y reflexionando acerca de cmo los diferentes
factores o situaciones de cada M pueden afectar el problema bajo anlisis.

Mtodo flujo del proceso: construir un diagrama de flujo en el que se muestre la
secuencia y el nombre de las principales operaciones del proceso que estn
antes del problema, e iniciando de atrs hacia delante. Es preciso preguntarse:
qu aspectos o factores en esta parte del proceso afectan al problema
especificado?
Mtodo enumeracin de causas: mediante una lluvia de ideas generar una lista
de las posibles causas y despus agruparlas por afinidad. Es preciso
representarlas en el diagrama, considerando que para cada grupo corresponder
una rama principal del diagrama; tambin, se asigna un ttulo representativo del
tipo de causas en tal grupo.

4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan algunas
otras causas an no consideradas; si es as, es preciso agregarlas.
5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante dilogo y discusin
respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votacin del tipo 5, 3,
1. En este tipo de votacin cada participante asigna S puntos a la causa que
considera ms importante, 3 a la que le sigue, y 1 a la tercera en importancia;
despus de la votacin se suman los puntos, y el grupo deber enfocarse en las
causas que recibieron ms puntos.
6. Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello se toma en consideracin el
punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas ms
importantes. Con respecto a las causas que no se decida actuar debido a que es
imposible, por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta direccin.

Unidad 1
Evidencia 1
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o
corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben realizar; para ello
se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se debe insistir
en las acciones para no caer en slo debatir los problemas y en no acordar acciones
de solucin.
Ejemplo:
Diagrama de Ishikawa tipo 6 M. Una empresa de lavadoras tienes diferentes problemas
de calidad, Por medio de un anlisis de Pareto se encuentra que el problema principal es
que la boca de la tina est ovalada, como se aprecia en el diagrama de Pareto de la parte
superior de la figura 18.3. Mediante una lluvia de ideas, un equipo de mejora encuentra que
las posibles causas que provocan que la boca de la tina est ovalada son las que se muestran
en el diagrama de la figura 18.3, y a travs de un consenso llegan a la conclusin de que la
causa ms importante podra ser el subensamble del chasis, como se destaca en el diagrama.

Unidad 1
Evidencia 1
Ishikawa de segundo nivel. Despus de que se ha determinado la probable causa
ms importante, en ocasiones es necesario analizarla con mayor detalle, y para ello es
necesario emplear de nuevo el diagrama de Ishikawa. Esto fue lo que se hizo en el caso del
subensamble del chasis, de donde se obtuvo la figura 18.4.
Al analizar cada una de las posibles causas que afectan el ensamble del chasis se
lleg a la conclusin de que posiblemente el problema se deba al mal manejo de la tina en
la operacin de ensamble (transporte), el cual consista en que: "despus de efectuar la
operacin de aplicacin de fundente, la tina es colgada de las perforaciones de la boca. Para
ello se utilizan dos ganchos, y queda a criterio del operario la distancia entre uno y otro, la
cual puede ser ms abierta o cerrada. Esto hace que cuando la tina pasa por el horno a altas
temperaturas, la boca de sta se deforme y quede ovalada. Adems, se deforman las
perforaciones de donde se sujeta con los ganchos".
Ante esto, la propuesta de solucin fue: "despus de la operacin de aplicar
fundente a la tina, sta debe colocarse boca abajo sobre una parrilla. Esto permite que al no
resistir su propio peso y tener cuatro puntos de apoyo, no se causen deformaciones en la
boca ni en las perforaciones.
Dicha parrilla ser sujetada por herrajes para introducirla al horno". Al realizar el
anlisis del costo de la solucin y de los beneficios obtenidos en un ao, se obtuvo que
estos ltimos superaban en ms de 1 O veces a lo que se necesitaba invertir para instaurar la
solucin. Adems de otros tipos de beneficios, como menos demoras en la lnea de
ensamble, se evitaran despostillamientos en perforaciones provocadas al enderezar la tina,
as como una mejora de la calidad en las lavadoras. Por lo anterior, la solucin propuesta
fue aplicada con excelentes resultados. Dado el tipo de causa encontrada se podra
comentar con sorpresa: "cmo no se haban dado cuenta de lo obvio que es que al meter la
tina de esa forma a un horno a altas temperaturas se van a presentar deformaciones", pero
en una empresa donde la solucin era corregir el efecto y no las causas, ese tipo de
obviedades persisten

Unidad 1
Evidencia 1
1.6.4 Histograma.
Los histogramas son diagramas de barras que muestran el grado y la naturaleza de
variacin dentro de rendimiento de un proceso. El histograma muestra la distribucin de
frecuencias de un conjunto de valores mediante la representacin con barras.
Aplicacin
En general el histograma como distribucin de frecuencias tiene muchsima utilidad,
y se aplica en la elaboracin de informes, anlisis, estudios de las capacidades de proceso,
la maquinaria, y el equipo para el control (Ishikawa, 1994).
Construccin
Los pasos en su construccin son los siguientes
1. Identificar el objetivo del uso del histograma y reunir los datos necesarios.

Unidad 1
Evidencia 1
2. Identificar los valores mximos y mnimos y calcular el rango, es decir, la
dimensin del intervalo existente entre estos 2 valores.
3. Determinar el nmero de barras a representar. No existe regla exacta para su clculo
normalmente, cuando el nmero total de datos (N) es inferior a cincuenta se pueden
emplear unas tablas orientativas, y cuando N es superior a cincuenta se considera la
raz cuadrada de N, redondeando a un nmero entero.
4. Establecer la anchura de las barras. Se calcula dividiendo el rango entre el nmero
de barras.
5. Calcular los lmites superior e inferior de cada barra. Consiste en sumar las
ocurrencias dentro de cada ancho de barra, es decir, la frecuencia.
6. Dibujar el histograma. El nmero ideal de barras en el histograma es de
aproximadamente diez.
7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.
Los histogramas pueden tener
distintas formas segn la distribucin de la
frecuencia de las variables consideradas. El anlisis de su comportamiento permite

determinar la tendencia central y la dispersin de los datos. Como lo ms habitual es que
las distribuciones se asemejen a otras conocidas como por ejemplo la distribucin normal,
se puede evaluar y hacer inferencias de las caractersticas del conjunto de la poblacin.

Unidad 1
Evidencia 1
Tabla 16.1 Tipos de histogramas
Histograma
1.1
Tipo
1.2
Comportamiento normal, sus datos estn
agrupados alrededor de un valor central.
Distribucin sesgada, es asimtrica ya que

sus datos presentan una mayor o menor
variabilidad respecto al valor central.
Comportamiento con un pico aislado. En

este tipo aparece un grupo de datos aislado
del resto del histograma, las causas pueden
ser errores de medida.
Distribucin
rectangular,
es
el
caso
extremo de la distribucin bimodal, debido

a la combinacin de mltiples procesos o
errores de medicin.
Fuente: Elaboracion propia, 2015
imitaciones
Los histogramas representan algunas desventajas (Ishikawa, 1994). : En primer
lugar, no permiten identificar las causas de variacin dentro de un periodo de tiempo, en
segundo lugar, para preparar la distribucin de frecuencias y representarla hacen falta
muchos datos (como mnimo cincuenta valores), por lo menos si se requiere identificar la
forma de la distribucin.
Ejemplo:

Unidad 1
Evidencia 1
Un equipo del departamento de produccin de una empresa decide analizar con
mayor detenimiento el peso (en gramos) de uno de los productos elaborados, ya que se han
venido observando anomalas ltimamente. El equipo decide dibujar un histograma para
posteriormente analizarlo. Recogen 55 datos durante una semana, once por da.
Tabla 16.2 Hoja de recogida de datos

Da
Gramos del producto A
1
486
495
486
481
487
490
500
501
2
497
498
499
500
510
509
492
493
3
491
498
500
499
497
506
506
509
4
490
489
495
497
492
481
501
509
5
480
487
491
499
483
487
495
500
Fuente: Departamento de produccin, (2006). Resultados obtenidos
506
485
489
506
502
durante
498 482
495 504
486 490
503 504
498 492
el anlisis
de una semana en una empresa.

A partir de los datos obtenidos se realizan los clculos para determinar el nmero de
barras. Su anchura y sus lmites.
( N 55)
En primer lugar, conocido el nmero total de datos
, se localizan el mayor
valor y el menor valor entre los datos y se calcula su diferencia, con lo que se obtiene el
rango
Rango R 510 - 480 30
Para determinar el nmero de barras y su anchura se realizan los siguientes clculos:

Nmero de barras
Anchura de barra
55 7.41 8
30
55
A continuacin, se determinan los lmites de cada barra, calculando la frecuencia

Unidad 1
Evidencia 1
Tabla 16.3 Datos de frecuencias
Intervalo
Valor medio
Frecuencia
480-484
482
484-488
486
488-492
490
492-496
494
496-500
498
10
500-504
502
504-508
506
508-512
510
Fuente: Csar Camisn; Gestin de la

calidad: enfoque, modelo, y sistemas, 2006
Por ltimo, se dibuja el histograma que agrupa los datos por intervalos y muestra la
frecuencia (correspondiente a la altura de cada barra) y se procede a su interpretacin.
Figura 16.4 Histograma de peso

Conclusin:
El muestreo realizado con los 55 datos recopilados durante una semana, se logra
observar que el histograma tiene una distribucin normal, pero sin embargo, esta se
encuentra un poco sesgada a la derecha, es decir, que los datos mayores se encuentran 492
y 500 (gramos del producto).

Unidad 1
Evidencia 1

Unidad 1
Evidencia 1
1.6.5 Diagrama de Dispersin.

Es una grfica cuyo objetivo es analizar la forma en que dos variables numricas
estn relacionadas.
Dadas dos variables numricas
, medidas usualmente sobre el mismo
elemento de la muestra de una poblacin o proceso, el diagrama de dispersin es un grfica

del tipo
X Y
- , donde cada elemento de la muestra es representado mediante un par de
xi , y i
valores (
) y el punto correspondiente en el plano cartesiano
X Y
- . (Gutirrez y De la
Vara, 2013).
Construccin de un diagrama de dispersin
1. Obtencin de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desea
investigar, se colectan los valores de ambas sobre la misma pieza o unidad. Entre
mayor sea el nmero de puntos con el que se construye un diagrama de dispersin es
mejor. Por ello, siempre que sea posible se recomienda obtener ms de 30 parejas de
valores.
2. Elegir ejes. Por lo general, si se trata de descubrir una relacin causa-efecto, la posible
causa se representa en el eje
ser una variable de entrada y
y el probable efecto en el eje . Por ejemplo,
puede
una de salida. Si lo que se est investigando es la
relacin entre dos variables cualesquiera, entonces en el eje
se anota la que se
puede controlar ms, medir de manera ms fcil o la que ocurre primero durante el
proceso. Es necesario anotar en los ejes el ttulo de cada variable.
3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud
similar.

Unidad 1
Evidencia 1
Para construir la escala se sugiere encontrar el valor mximo y el mnimo de ambas
variables. Es preciso escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de
stos coincidan de manera aproximada con el mximo y el mnimo de la correspondiente
variable.
4.
Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje

con un punto en el plano
y en el eje , representar
X Y
- los valores de ambas variables. Cuando existen parejas
de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar
graficando se detectar un punto que ya est graficado, y entonces se traza un crculo
sobre el punto para indicar que est repetido una vez. Si se vuelve a repetir, se traza
otro crculo concntrico y as sucesivamente.
5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la informacin que sea de
utilidad para identificarlo, como son ttulos, periodo que cubren los datos, unidades de
cada eje, rea o departamento, y persona responsable de colectar los datos.
Un diagrama de dispersin consiste simplemente en representar pares de valores para
visualizar la correlacin que existe entre ambos. Naturalmente estos datos podrn ser objeto
de anlisis estadsticos por procedimientos ms sofisticados.
Ejemplo
En una fbrica de pintura se desea investigar la relacin que existe entre la
velocidad de agitacin en el proceso de mezclado y el porcentaje de impurezas en la
pintura. Mediante pruebas experimentales se obtienen los datos de la tabla 20.1. Mientras
que en la figura 20.2 se muestra el diagrama de dispersin para estos datos, en donde se ve
que hay una relacin o correlacin lineal positiva, ya que a medida que aumenta la
velocidad de agitacin se incrementa el porcentaje de impurezas.
Velocidad
Impurezas
Velocidad
Impurezas
(Rpm)
20
22
24
(%)
8.4
9.5
11.8
(Rpm)
32
34
36
(%)
13.2
14.7
16.4

Unidad 1
Evidencia 1
38
40
42
26
10.4
28
13.3
30
14.8
Tabla 20.1 Datos para pinturas
16.5
18.9
18.5
Diagrama de dispersin
60
40
Impurezas(%)
20
0
5
10
15
20
Velocidad (Rpm)
Figura 20.2 Diagrama de dispersin para datos de pintura del ejemplo.

En ocasiones, en los diagramas de dispersin se muestran relaciones con un patrn
ms dbil, es decir, menos definido. En esos casos se habla de una correlacin dbil, y
habr que corroborarla calculando el coeficiente de correlacin .Por otro lado, puede haber
otro tipo de relaciones que no son lineales de tal forma que conforme
crece,
tambin
lo hace hasta cierto punto, y despus empieza a disminuir. Tambin pueden darse puntos
aislados que se salen del patrn general del resto de los puntos, en ese caso es necesario
investigar a qu se debe: alguna situacin especial en l comportamiento del proceso, algn
tipo de error, ya sea de medicin, registro o de "dedo". En cualquier caso, se debe
identificar la causa que los motiv, ya que en ocasiones puede ser informacin valiosa.
Acerca de la posible relacin causa-efecto, es preciso tener en cuenta que cuando
dos variables estn relacionadas, no necesariamente implica que una es causa de la otra. Lo
nico que indica el diagrama de dispersin es que existe una relacin. El usuario es quien
debe tomar esa pista para investigar a qu se debe tal relacin. Para verificar si

Unidad 1
Evidencia 1
efectivamente
influye sobre
se debe recurrir tanto al conocimiento del proceso como a
la comprobacin.
No correlacin
Se presenta cuando los puntos en un diagrama de dispersin estn dispersos sin
ningn patrn u orden.
Correlacin positiva
Es cuando dos factores
X ,Y
se relacionan en forma lineal positiva, de tal forma
que al aumentar uno tambin lo hace el otro.

Correlacin negativa
Relacin lineal entre dos variables
X ,Y
, tal que cuando una variable crece la otra
disminuye y viceversa.
De cualquier forma, quien interprete el diagrama de dispersin debe tomar en cuenta
que algunas de las razones por las que las variables
aparecen relacionadas de
manera significativa son:
influye sobre
Y influye sobre
(ste es el caso que suele interesar ms).
interactan entre s.
Una tercera variable
influye sobre ambas y es la causante de tal relacin.

Unidad 1
Evidencia 1
X
X
actan en forma similar debido al azar.
y aparecen relacionadas debido a que la muestra no es representativa.
1.6.6 Estratificacin
En una empresa del ramo metal-mecnico se tiene inters de evaluar cules son los
problemas ms importantes por los que las piezas metlicas son rechazadas cuando se
inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos departamentos.
Para realizar tal evaluacin se estratifican por tipo y por departamento que produzca la
pieza. Los resultados obtenidos en dos semanas se aprecian en la tabla 21.1, donde se ven
los diferentes tipos de problemas, la frecuencia con que han ocurrido y el departamento
donde se originaron.
Tabla 21.1 Artculos defectuosos por tipo de defecto y departamento

Razn
de Departamento de Departamento de Departamento de
rechazo
Porosidad
piezas chicas
///// //
Llenado
///// ///// //
Maquinado
Molde
Ensamble
Total
//
///
//
26
piezas medianas
piezas grandes
///// ///// ///// /
///// /////
///// ///// ///// ///// //
///// ///// /////
/// ///// ///
/
//
///// /
///// //
//
//
58
36
Total
33
60
5
16
6
120
Problema ms importante (Primer nivel de estratificacin). En la tabla 21.1 se

observa que el problema principal es el llenado de las piezas (50% del total de
rechazos, 60 de 120); por lo tanto, debe atenderse de manera prioritaria y analizar
con detalle sus causas.
Causas (Segundo nivel de estratificacin). Para el problema principal se aplica una
segunda estratificacin, bien analizada que ayude a conocer la manera en que

Unidad 1
Evidencia 1
influyen los diversos factores que intervienen en el problema de llenado; tales
factores podran ser departamento, turno, tipo de producto, mtodo de fabricacin,
materiales, etctera. Pero como en la tabla 21.1 slo se tiene la informacin del
departamento, entonces se procede a realizar la estratificacin del problema de
llenado por departamento, lo que permite apreciar de esta falla se da principalmente
en el departamento de piezas medianas (55%, 33 de 60). Si al clasificar el problema
de llenado en el departamento de piezas medianas y por el momento debe olvidarse
de los otros problemas y los dems departamentos.
Causas (tercer nivel). Dentro del departamento de piezas medianas se podra
discutir, pensar y reflexionar como estratificar el problema de llenado por otras
fuentes de variabilidad, como podras ser turnos, productos, mquinas, entre otros.
Si en alguna de estas clasificaciones se determina dnde se localiza principalmente
la falla, ah se debe centrar la accin de mejora. En los casos que mediante la
estratificacin ya no se encuentre ninguna pista ms, entonces se toma en cuenta
todo el anlisis hecho para tratar de establecer la verdadera causa del problema, una
labor que es ms sencilla porque ya se tienen varias pistas acerca de dnde, cmo y
cundo se presenta el problema principal.
Conclusin:
Del ejemplo anterior se concluye que tratar de encontrar la causa raz antes de la
estratificacin es trabajar sin sentido, con el consecuente desperdicio de energa, recursos y
el riesgo de que se ataquen efectos y no las verdaderas causas. Sin embargo es necesario
sealar que la velocidad con la que se obtiene los datos limita hasta dnde seguir
estratificando, ya que si un proceso los genera con lentitud, entonces ser difcil esperar a
que se generen los dato de inters para identificar pistas que ayuden a la localizacin de las
causas principales. En estos casos es preciso tomar mayores riesgos en las decisiones con
respecto a cules son las causas principales y esperar a ver si, efectivamente, las acciones
tomadas dieron resultado. Otra posibilidad es aplicar una estrategia ms activa, como el
diseo de experimentos, a fin de corroborar conjeturas o sospechas ms rpido.

Unidad 1
Evidencia 1
Ejemplo
En una fbrica de envases de plstico una de las caractersticas de calidad en el
proceso de inyeccin de plstico es el peso de las preformas. Se tiene que para cierto
modelo, el peso de la preforma debe ser de 28.0g con una tolerancia de 0.5g. Tomando en
cuenta 140 datos de la inspeccin cotidiana de la ltima semana, se hace una evaluacin de
la capacidad del proceso para cumplir con especificaciones (EI=27.5, ES=28.5). En la
figura 21.1 se presenta la grfica de capacidad (histograma con tolerancia) y en el primer
rengln de la tabla 21.2 aparecen los estadsticos bsicos que se obtuvieron.
A partir de stos se aprecia que hay problemas, ya que los lmites estimados reales
estn fuera de las especificaciones, los valores de los ndices C P Y CPK estn muy lejos de
ser mayores que 1.33 y el proceso est centrado, pero el cuerpo del histograma no cabe
dentro de las especificaciones. En suma, hay problemas debido a la alta variacin del peso
de la preforma.
Tabla 21.2 Estadsticos bsicos para datos del peso delas preformas
Fuente
CP
C PK
Limites reales
LRI
General
Mquina A
Mquina B
27.9
9
28.1
7
27.8
2
0.227
0.73
0.72
-2
27.31
0.145
1.15
0.76
34
27.74
0.141
1.18
0.76
-36
27.40
LRS
28.6
7
28.6
1
28.2
4
Nota: Para investigar las causas de exceso de variacin consiste en estratificar los datos y
analizarlos por separado de acuerdo con fuentes o factores que se sospeche puedan estar
contribuyendo de manera significativa
Solucin:
En el caso de las preformas, se sabe que los 140 datos estudiados proceden de dos
diferentes mquinas de inyeccin. Si se analizan por separado los 70 datos de cada

Unidad 1
Evidencia 1
mquina, se obtienen los resultados que se aprecia en los reglones correspondientes de la
tabla 21.2 y en los incisos b y c de la figura 21.1. Donde se puede percatar que los valores
de la estimacin
CP
, as como la amplitud de los histogramas y los lmites reales, por lo que
se concluye que la capacidad potencial de ambas mquinas es satisfactoria. El problema se

encuentra en la mquina A debido a que est descentrada un K=34% a la derecha del valor
nominal (28.0g), mientras que la mquina B est descentrada a la izquierda un K= -36%.
Por lo tanto, el verdadero problema no es el exceso de variacin en los procesos, si no que
stos estn descentrados con respecto al peso nominal que debe producir, por lo que la
solucin es centrar ambas mquinas, lo cual, en general, es ms fcil que reducir la
variabilidad.

Unidad 1
Evidencia 1
Figura 21.2 Grfica de capacidad para peso de las preformas
En todas las reas o tipos de proceso resulta de utilidad clasificar los problemas o
las mediciones de desempeo, de acuerdo con los factores que ayuden a direccionar mejor
la accin de mejora; por ejemplo, para disminuir el ausentismo en una empresa, en lugar de
dirigir cualquier tipo de campaas o programas generalizados sera mejor centrarlos en los
trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podra
encontrar agrupando (estratificado) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con
si porcentaje de fallas.(Gutirrez y de la Vara, 2013).
1.7 Habilidades y Capacidades del proceso.

Las variables de salida o de respuesta de un proceso deben cumplir con ciertas
metas y/o especificaciones, a fin de considerar que el proceso funciona de manera
satisfactoria.
Concepto
Consiste en conocer la amplitud de la variacin natural del proceso para una
caracterstica de calidad dada; esto permitir saber en qu medida tal caracterstica de
calidad es satisfactoria (cumple especificaciones). (Gutirrez, de la Vara 2013)
Mtodo de elaboracin:
Para realizar un estudio de capacidad se toman datos del proceso durante un periodo
considerable para que se refleje bien el desempeo del proceso. El periodo de referencia
depende de la velocidad del proceso, ya que si se trata de un proceso masivo que produce
muchas piezas por da, entonces se considera un periodo de cuatro a 10 das, para cada
determinado tiempo tomar una pequea cantidad de productos hasta completar una muestra
de 120 a 150. Pero cuando se trata de un proceso lento, que produce pocos productos por
da, es necesario incrementar el periodo de estudio para completar una muestra de por lo

Unidad 1
Evidencia 1
menos 50 o 60 productos. En ambos casos, en la medida que se tengan ms datos y un
periodo ms amplio ser posible conocer mejor el estado real del proceso.
Ejemplo:
En un proceso de inyeccin de plstico una caracterstica de calidad del producto
(disco) es un grosor, que debe ser de 1.20mm con una tolerancia de +- 0.10mm. As, para
considerar el proceso de inyeccin fue satisfactorio el grosor del disco debe estar entre la
especificacin inferior, EI=1.10 ES=1.30. En un estudio de capacidad para este proceso es
necesario contestar las siguientes interrogantes: Qu tipo de discos en cuanto a grosor se
estn produciendo? El grosor medio es adecuado? La variabilidad del grosor es mucha o
poca? Para contestar estas preguntas durante una semana se obtuvieron de una lnea de
produccin 125. El muestreo fue sistemtico cada determinado tiempo se tomaban 5
productos y median al final de la semana se tuvieron los datos referidos. A continuacin se
analizaran estos datos.

Unidad 1
Evidencia 1
Fichas de consulta

Unidad 1
Evidencia 1
Bibliografa
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Universitat Jaume.

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Nombre del Alumno

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Ponce Estrada Javier Ignacio

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Presentan todos menos 1.

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Se investig en 4 libros diferentes en

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2 libros investigados por lo que

En la investigacin incluyeron tablas

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1 Teora general y herramientas bsicas.

El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y

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Desempeo (Servir el producto para el fin proyectado?)

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consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. El fenmeno es

1.2 Costos de calidad.

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Fuente: J.M. Juran,F.M. Gryna. Anlisis y planeacin de la calidad. Editorial McGrawHill.1995

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Figura 2.1 Matriz de costo de calidad

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ndice de costos en el trimestre t

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ndice relativo de costo

ndice con base en la mano de obra.

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ndice de costos en el trimestre t

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Producto: Relojes de escritorio

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Figura 2.2 Anlisis de tendencia de costos de calidad: relojes de pulsera

ndice de costo 100

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Fallas internas Fallas externas

Figura 2.4 Comparaciones de ndice de costo por producto

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Figura 2.5 Distribucin de porcentajes de costo por categoras: relojes de pulso